作者：（日）吉田幸弘,（美）克莉斯蒂·海吉斯（Kristi Hedges）,安德烈亚斯·布尔
出版社：北京联合出版公司
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带团队是件技术活(套装共3册)试读：
前言
你的身边有没有升职为领导就变了的人？“从前是很厉害的顶级销售，现在却和其他人一样没了野心。”“以前性格温和敦厚，后来却总是发火。”“过去常常谈自己的梦想，成为领导者后，只会抱怨上司和部下。”
这些是我在现实当中所见的情况。
遗憾的是，有的人做业务员时非常活跃，一旦成为领导者，就立刻变得和其他人一样，放弃了对自己的要求，这种实例不在少数。
或许有人认为当领导是恐怖的差事。
其实我自己刚刚当上领导的时候，一下子引发了混乱的状况。
面对不认真工作的部下，我感到焦虑，却又不好抱怨，心情郁闷。
我有话想对年长的部下说，却怎么也开不了口。
一有什么事，上司就会说我：“你是项目负责人，我希望你自觉。”
这种状况不断继续，我甚至因此病倒了。
我在心里生出怨愤：“做团队领导也没多少补贴，这工作可真不划算啊。”
但也有人与我完全相反，他们即便成为团队的领导者，也能顺利推进工作，表现得更加活跃。
这就是所谓的“善于做领导的人”。
我与他们的区别在哪儿呢？
如果用一句话来总结，那就是“是否理解领导者的职责所在”。
无法胜任领导职位的人大多是继续在用普通职员的工作方法推进工作。
一个人既然能获得升职，说明他做普通员工的时候有着优秀的业绩。然而，成为团队领导者之后，有的人还想在各方面胜过下属，完全不听部下的劝告，毫不示弱，过于强调上下级关系……最终导致了失败。
成功的领导者则认为，存在比自己优秀的部下是理所当然的。
面对年长的下属，他们会在尊敬对方的同时，借助对方的力量，收获强大的战斗力。
即便部下工作不顺，他们也不会收回任务，而是巧妙地引导对方。
其实领导工作是充满魅力、富有乐趣的。
与普通职员相比，领导者的权限更大，团队成长的功绩也明显大于个人成长，而且更能体验到工作的意义。
此外，“团队领导”这个职务可以说是出人头地的起点。
当然，“成为团队领导”本身并不意味着大获成功，但从“通往卓越领导者之路”这个角度来思考，这就是出发点。
下面讲一下我本人的经历。
现在，我一年举办130多场部下培养课程和研讨会，服务对象是日本各个公司组织、商业团体的经营者和管理人士，此外，我也做咨询服务。
而在公司工作的那些年，我任职管理职位12年，多次获得“企业MVP”的荣誉。
但是，我并非天生拥有领导才能。
我甚至在与部下交流时做出了“权力威压”行为，被部下嫌弃，遭到公司降职处理。
而且我被降职的次数不止一次，而是三次。
但从某个时间开始，我把降职的悔恨转化为能量，通过读书、参加学习会，掌握领导者应具备的素养，跌跌撞撞地实践，并积极向成功的前辈学习。
从那时起，我的工作状态才开始好转。
我们可以通过后天的努力，逐步掌握领导能力。
实际上在我认识的人当中，就有人在年轻时多次改行，掌握领导能力后，一跃成为上市公司的董事。
做公司职员的那几年，我曾就职于某行业第二大企业、老牌的学校、外企、正在上市的风险企业等不同类型的公司组织。在不同的企业里，我与不同类型的领导一起工作。
那些取得压倒性好业绩的一流领导在行动、习惯、思考等方面有着共同之处。
而我现在做咨询、开课时接触的一流领导也是如此。
我将这些内容整理成册，写成此书。
本书的写作依据是我本人的经验，以及我从研修咨询所接触到的公司领导、从前的客户身上所学到的东西。
请一定读完这本书。Refresh Communications企业代表《不懂说话，你怎么带团队》作者吉田幸弘“下等领导留下财产，中等领导留下事业，上等领导留下人才。”培养人才是领导者的重要工作。第一章一流领导的“素养·思考方法”第一节方针
三流领导严厉待人
二流领导让部下享受工作
一流领导重视什么“人是怠惰的生物”“如果对部下放任不管，他就会做坏事”，拥有这种“性本恶”想法的领导会着重“严厉待人”。他们几乎从不表扬下属，只会一味训斥对方。
在这种领导的手下工作，部下会觉得“反正提出新想法或意见也不会被采纳”，于是只做领导吩咐的事情。这样一来，领导也就无法培养部下了。
有能力的领导会想办法让部下享受工作，因为当一个人享受工作的时候，就会逐渐自发地投入到工作当中。
具体可以采取以下三种方法让部下积极工作。① 体验成功
如果一味给部下指派高难度的工作，会造成部下动力低下。为了让部下享受工作，需要让他体验成功的感觉。
所以，你需要给部下安排难易度与其能力相匹配的工作任务。② 开口称赞
对按计划或者超额完成工作的部下表达由衷的感谢。如果工作进展顺利，表扬你的部下吧。表扬会提升部下的工作动力。③ 创意巧思
试着创造让团队成员互相赞扬工作成果的机会，开展趣味创意会议。“让工作变有趣的创意”看上去好像没什么意义，但它可以让工作者心情舒畅，保持积极的心态。当团队成员的心中充满积极向上的情绪时，会产生高到不可思议的生产效率。
通过这些方法让部下享受工作是很重要的，但这还远远不够。一流的领导者需要具备高瞻远瞩思考问题的能力。
当今时代，用人单位已经无法保证终身雇用员工。我们必须让部下磨炼可在所有企业通用的技能。
所以，领导需要指派下属去做能让其获得成长的工作任务。
假设部下的精力值是100点，如果给其安排需花费150点精力值的任务，部下是不可能完成的。但是，如果指派需要100点精力值的工作，部下的状态或许会比较紧张，但挑战的欲望也会提高。此时，可以适当地将责任分配给部下。
如果你强制部下完成任务，即便此时此刻他不感谢你，三年、五年后，总有一天你会收到部下的感谢。
前职业棒球教练野村克也有一句名言：“下等领导留下财产，中等领导留下事业，上等领导留下人才。”
培养人才是领导者的重要工作。第二节视角
三流领导站在个人角度推进工作
二流领导站在高两级的领导角度推进工作
一流领导以什么角度推进工作
当我们做业务员的工作时，我们是从自己的视角出发进行工作，选择最适合自己的行动方法。但是，当我们成为领导者后，就必须站在更高的层次。
但有些人无法摆脱做业务员时的感觉，于是成了三流领导。
当然，上司与团队领导者的视角也有不同。
即便站在团队领导者的角度看，工作状态已经让你满意，但上司的评价或许依然不佳。
有人告诉我：“如果你想提升上司对你的工作评价，从高两级的上司视角思考、做工作，就可以了。”那是对你的直属上司（比你高一级的上司）进行评判的人拥有的视角。
如果你的直属上司因你获得好评，那么他也会对你做出高度评价。
但是，这样做还远远算不上一流。
当你成了团队领导者，请站在更高的视角，从经营者的位置出发开展工作。为什么这么说呢？因为此时的你已经站在了可利用经营资源的位置。
当然，普通职员或许也能使用公司的资源，但从管理角度来说，这是团队领导才能做到的事情。
尽管并非每个人都是这样，但普通职员按照公司要求出差时，往往会心平气和地花费金钱，因为花的是公司的钱。
如果站在经营者的角度，则会对支出更加留意。
此时你也就不得不考虑：“这种浪费钱的事还是算了。”“这个更便宜啊。”“这件事不会有回报的，还是不做了。”
站在公司经营者的视角看问题，就能更长远地进行思考。
领导者的长期任务是“培养人才”。
人才是无法在短时间内按你的想法成长的。
如果能培养出优秀的人才，就能将其他公司远远甩在后面。
最近几年，随着互联网的飞速发展等原因，人们可以通过简单的模仿，开发出好的产品和服务，但“人才”是无法通过简单模仿得到的。
因此，团队领导必须放眼未来，实施人才教育。
如果只将注意力放在自己和部门的工作上，视野未免过于狭窄。有的人仅仅做好当前的工作，就产生了“我可真能干”的错觉。且不说业内的其他公司，即便是在不同的行业领域，也充满了可以对我们产生启发的商务信息。只有站在更高的层次，面对这些内容的时候，才会激发人的学习欲。
只靠自己的经验提升自我是有局限性的，他人的经历也有许多值得借鉴的地方。让你的视野更加开阔吧。第三节规定
三流领导无视规定
二流领导绝对服从规定
一流领导如何看待规定
这是发生在某零售公司的事情。
一位顾客打来电话订购商品，电话拨通的时间是19点03分。
这家公司的配货截止时间是19点，于是接线员告知客户配送时间需要推迟一天。
但这位客户无论如何都坚持要求第二天将商品送达。
接电话的是小组领导K，K坚持说：“不行，我们做不到。”最终顾客生气了，说他去找别的公司商量一下，挂断了电话。
这件事难道没有解决方法吗？
K的说法是：“如果我们对某一位顾客采取了特殊的应对方法，就必须一视同仁，用相同的方式接待所有客户（这样我们的工作就会乱）。”是这样吗？
几天之后传来了一条消息：业内竞争对手在20点至21点多了许多订单。了解到这一情况，团队成员向K提议，安排几个人值晚班，21点下班。
然而K回答：“我们公司规定早上要按时出勤，不能这么做，会有影响。”
的确，规定是重要的，但需要如此固执吗？
另一个团队领导M则是这样考虑和行动的：
公司规定员工在10点必须到岗，19点下班。但是如果有“客户需要”等明确的理由，应该可以对规定进行探讨变更。
M认为，公司以前每天10点开早会，可以将早会时间从每天一次改为一周两次。
他与部长商量之后，制定了弹性工作制，安排员工轮流上晚班。
我们确实需要遵守规定。
但是，规定制定时的状况和环境可能与现状有所不同。
如果不考虑制定规定的依据，只是一味强制大家“行了，遵守就是了”，是无法获得部下的认同的。
如果你这么做，有些部下就会丢掉提意见的念头，不再动脑筋思考问题。
一流的领导会将规定视为指导方针的一种。
尽管我们必须遵守规定，但如果存在其他恰当的做法，规定也是可以改变的。我们可以灵活地运用规定，也可以根据情况修订规定。“规定”本来就不是绝对不可变的东西。
一流领导认为规定是可变的。
与规定类似的是指导手册，这也是无须过分执着、有变通余地的东西。
留出余地，既能灵活应对问题，也能培养团队成员的自主性。第四节理想的领导者
三流领导以威严的领导为目标
二流领导以有统率力的领导为目标
一流领导以什么样的领导为目标
你心目中理想的领导者形象是怎样的？
有人认为领导必须在部下面前保持威严。
他们的理由可能是这样做不会被部下轻视。但身为领导者，如果想靠威压掩饰能力的不足，是会被看穿的。
接连下达指示、有统率力的领导又怎么样呢？
这类领导即便不逞威风，部下大概也会追随着他。
不过，领导带领成员、成员跟随领导的团队无法做出超越领导能力的成果。
成员独立思考、有能动性的团队才是理想的团队。
因此，一流领导必须重视共鸣，如果部下能与领导产生共鸣，就能主动开展工作。
业绩低迷、出现意外事故、部下动力低下的时候，领导很难调动团队成员的主观能动性。如果身处这种环境，还不能有效地让部下推进工作，就不能算是一流的领导。
此时，领导需要做到以下几点。① 倾听
例如，客户提出不合理的要求，部下因难以应对客户而心情低落。
此时，如果领导开口说“打起精神来”，并不能唤起部下的共鸣。如果你说：“怎么搞成这个样子，自己好好想想。”那也太不讲道理了。
这种情况下，领导首先要说：“是很棘手啊。”先从心情上贴近部下，把自己降至部下的位置，向对方传达“有我在”的信息。
即便无法给出良好的解决方案，心情的同步也能赢得部下的信赖。② 自我坦白
与谈论成功相比，谈论自己失败经历的领导更容易引起部下的共鸣。
当然，部下也明白，你既然能够成为领导，绝不可能是一路失败走到今天。如果过去的你经历的全是失败，你也不可能成为领导者。③ 不做不合情理的应对
当上司给你下达了不合情理的命令，而你又不得不让部下去做的时候，绝对不能带着情绪对部下说：“行了，做吧。”
即便你从前的行动让部下对你产生了信任感，这样做也会让一切努力化为泡影。
不论何时，领导者都应当控制情绪，保持冷静，为部下明确说明“做这项工作的理由”。第五节培养部下的心理准备
三流领导变身“蟋蟀”
二流领导变身“蚂蚁”
一流领导变身为哪种昆虫
几乎没有团队能保证全员业绩优秀。
即便从其他公司挖来了优秀的成员，组建出了一支“梦之队”，2∶6∶2法则依然适用（优秀的人∶普通人∶差的人=2∶6∶2）。
团队领导者很容易将关注重点放在优秀成员身上，而这类人大概只占团队总人数的两成。如果将团队工作比喻成打棒球，领导者的这种做法就等同于依赖第四棒强棒队员打整场比赛。“强棒”未必会一直待在你的团队。优秀的部下可能会调去别的部门，也可能升职成为其他部门的管理人员，甚至可能跳槽到其他条件不错的公司。
这些情况都有可能出现，所以我们有必要为强棒队员的缺席“提前做准备”。
三流领导在强棒部下离开之后才开始着急。
因为人才培养不具备即时性，所以即便从此时开始慌慌张张地指导其他部下，依然可能造成团队分崩离析，甚至被其他人顶替领导职位。
这就像寓言故事《蚂蚁和蟋蟀》里的蟋蟀一样。
夏天，蟋蟀弹奏着小提琴，唱着歌曲，过着快乐的生活，可是当冬天来临的时候，因为没有准备食物，蟋蟀只得在饥饿中死去。
而懂得“提前准备”的领导为了实现“失去优秀部下也没关系”的目标，会提前考虑到一切，从而着力去培养每一位部下。
他们与部下站在相同的角度，为每个人做详细的指示，给予指导，让所有成员获得相同的能力。
此外，他们还将业务标准化，让成员们行动相同。
这是绝佳的“蚂蚁式”思考，但作为领导，这样做还远远不够。
如果领导一直在部下身边进行指导，部下就不会再自主地行动。这样做或许可以完成一定的业绩，但如果不培养部下，就无法让团队成熟起来。
一流的领导在像蚂蚁一样思考的同时，还会像蜜蜂一样，飞在空中俯瞰全局。
这样做就可以注意到许多过去未察觉的事情，用最广阔的视角统筹整个团队。
团队成员各有所长，有“冲锋在前的积极型”，有“在专业领域做贡献的类型”，还有“默默努力不声张的类型”，等等。当领导拥有广阔的视角时，才能注意到成员分别属于哪种类型、在什么工作中可以发挥长处。
不仅如此，如果团队领导能做到俯瞰全局，即使强棒成员离开团队或临时休假，领导也能提前做好准备，快速安排他人补位。
此外，这样做还有一个优点，因为领导并非一直陪在团队成员身边，这样成员可以通过自主思考采取行动。第六节部下的动力
三流领导认为动力无关紧要
二流领导努力提升部下的动力
一流领导怎么做
有些领导可能认为既然是工作，就该做，谈什么动力啊，未免对部下要求太宽松了。
可人不是机器，人是有感情的，动力会对人的行动产生影响。
领导A觉得提升部下的工作动力很重要。
但是有不少领导在提升部下动力时遭遇了失败，因为产生动力的源泉是复杂的。
比如，某种方法可以让加藤提升工作动力，却会让田中的工作动力下降。
如果上司开口给下级提意见：“这种情况下，这么做比较好。”部下就会觉得自主发挥创意的余地被剥夺了，或是觉得上司不够信任自己。
领导若想通过夸奖提升下属动力，有时会被部下看作戴高帽或刻意的行为。
上司明明想提升部下的工作动力，所作所为却有可能起反作用。
所以，与其绞尽脑汁提升部下的工作动力，不如努力剔除降低动力的因素。这样一来，部下就能自发地产生想工作的念头。
否定语句是降低工作动力的重要原因之一。
如果一个领导喜欢在部下面前虚张声势，总是对部下显露怀疑的态度，标榜自己能力更强，就容易使用否定语句评判部下的话。
否定语句具体包括“可是”“正因如此”“反正”“不可能吧”“你说话前思考过了吗”等。
若想提升部下动力，应避免使用这些用语，而应使用那些表示接受部下意见的语句。这类恰当的用语具体包括“确实”“是这样吗”“原来如此”“是个有趣的观点”“也可以这么认为”等。
领导者只需避免使用带否定含义的语句，就能防止部下工作动力低下。
此外，领导者也有必要提前掌握各个部下动力下降的时间点。
比如，A属于分析型员工，如果不把任务的执行依据和背景告诉他，他的工作动力就会下降。B属于感性型员工，如果没有足够的空间进行自主思考和行动，工作时就会缺乏动力。弄清每个员工动力下降的具体情况，这样一来，在布置工作时就能注意、回避这些因素。
此外，还可以通过时间和工作类型进行判断，比如部下在需要给客户发资料的周三动力低下，或在必须制作申请书的月末动力下降，等等。
当然，从业务性质来说，有些任务是不能随便指派给其他员工的，但如果某个部下处于工作动力低下的状态，可以尽量不给其他安排一些复杂的工作。
领导不能只着眼于短期工作任务，还需留出可开展长期工作的时间。第二章一流领导的“时间管理方法”是什么第一节工作速度
三流领导追求快速
二流领导追求高效
一流领导追求什么
如果下属没能按时完成工作任务，原因大抵不在于“速度”，而在于“早晚”。这里的早晚指的是“开始执行任务的早晚”。
大部分工作慢的部下着手执行任务的时间都比较晚。如果早一点开始，就能更快完成工作。
尤其是在进行新型或复杂的任务时，更需要花费时间。
团队领导把任务交给部下时，除了提出限期，还要确认部下有没有开始做。
面对任务开始得比较迟的部下，领导可以直接询问：“对于着手推进任务，有什么困难吗？”也可以将工作细化，让部下从小任务开始做起。
不过，有时候部下是因为手里的工作实在太多，无法着手处理某个事项。
因此领导者必须从另一个前瞻性的角度思考问题。
那就是去除“无意义的工作”。
想一想，有没有一些工作是因为习惯使然而继续进行，实际上并没有什么意义？
比如，在某家公司，员工需要花整整两个工作日制作一月一次的营业部会议报告书。
听闻此事，我问他们不能把报告书做得简洁一点吗？对方回答：“我们一直是按照这个形式做报告书的，所以就这么延续下来了。”
我试着问了问负责举办会议的营业总部部长，他说其实自己更希望看到简洁的资料。这种制作报告书的方法是前任部长的指示，而前任部长已经跳槽去别的公司了。
既然部长这么说，就没必要按老方法制作报告书了。公司很快将会议文件改成了只需一页A4纸的简洁报告书。这一个小小的改动节约了很多工时。
囊括过多项目、制作费时却没人看的公司日报，只有常务董事会看的培训报告书，没人读的出差汇报书……商讨一下废除这些文件比较好。
从客观的角度判断是否终止某项工作也是领导的一个任务。
此外，自我满足型的工作做法也是毫无意义的，比如过于注意意见书里图表的颜色、过度执着于网格线的粗细等等。“这个提前做一下比较好”等以防万一型的工作也是一样。
领导必须注意有这些工作行为的部下，应当关注部下在做的工作是“为谁而做”的。第二节预定事项管理
三流领导依赖待办事项列表
二流领导详细制作日程表
一流领导怎么做
想必很多人会在工作时写下待办事项列表。
但待办事项列表无法按月或周体现出工作的整体进度，难以管理长期进行的工作任务，领导也无法通过这一列表检查部下的工作完成情况。
于是有人制作了能总览月、周工作进度的日程表。
我们可以迅速在日程表中记下任务出现的时间、开始处理的日期、限期、中间确认进度的日期等等。
这样一来，我们就可以把原先制作待办事项列表的半小时时间，用于和部下交流，处理其他工作。
领导有接连不断的工作安排，事情比普通员工多得多，在日程表上迅速记录事项的话，就不必担心漏掉某件事了。
此外，通过日程表，我们可以概览整月、整周的工作状况，工作管理也就变得更容易了。比如从日程表来看，第三周的工作量比较大，可以提前一周制作S公司项目的竞标资料，增强“提前”意识。
日程表让我们一目了然地看到近期和长远时期“要做的事”，我们也就不会把不紧急但非常重要的工作拖后了。
也就是说，我们不会再弄错工作的优先顺序了。
领导还可以利用日程表一并管理部下的工作，也就更容易把控部下负担过重的状态。
比如从日程表来看，小E还有多余的精力，那么可以把社长指派的F公司相关业务交给他。
不过，一流领导所做的不仅止这些。
一流领导会使用全员可查阅的日程表，对“时间的使用方法”进行回顾。
不必每天都做回顾，可以在月末一并总结。
比如，按以下项目进行检查：
·有没有完成时间晚于预期的工作
·有多少必须紧急应对的工作
·开会、商谈花费了多少时间
·与生产无关的内部业务花费了多少时间
除了自己，还要对团队成员的时间使用法进行检查。
你或许会因此发现，公司内部的商谈和会议竟然占用了40%的工时。
团队工时包含成员们的工作时间，也属于公司资源，领导必须做到有效利用资源。领导必须回顾、分析团队的时间利用方法，让行动变得有意义。第三节估算作业时间
三流领导估算不合理的作业时间
二流领导估算精确的作业时间
一流领导如何估算作业时间
下面看一个实例。某公司要举办20周年庆典，需要向各个合作对象发送邀请函。
领导从明天开始出差一周，无论如何今天都必须把邀请函发送完毕。工作时间只剩下8个小时。
一般来说，确定工时的时候，我们需要列出详细的行动项目，分别估算时间，再核算出预计时间的总和。
于是案例中的这位领导这样估算时间：
行动A：在EXCEL表格里输入收件人名单（团队五人均分，3小时）
行动B：从总务部门拿到20个邀请函的候补设计图案（1小时）
行动C：开会确定邀请函的图案设计（1小时）
行动D：在公司内完成设计（1小时）
行动E：印刷、封入信封（2小时）
领导估算这项工作需要花费8个小时。
但是这样累加分项工时、合计估算总时间的领导，只能算是二流领导。
团队按计划行动的过程中，出现了许多没有预料到的情况。
在行动A当中，一名团队成员为了处理客户投诉，离开了一个半小时。还有一名团队成员因输入速度慢，只完成了他人工作量的二分之一。
结果团队的工作进度没能赶上计划。
明明仔细估算了作业时间，为什么还是不能按计划完成任务呢？
我们必须考虑“时间风险”。这个“时间风险”指的是计划停滞的风险。
有时我们会遇到一些人为因素导致的意外，比如“有人没按指示行事”“中途上司突然提出变动”“有人打字速度慢”等等。
有时我们需要从头重做，比如“中途发现必须追加某些工作”。
甚至有些时候是估算工时的人做出错误判断，任务本身就不可能在计划时间内完成。有些团队成员在面对实际需要五小时完成的工作时，会自夸地说：“我四个小时就能做完！”
团队领导必须俯瞰全局，将风险分散牢记在心。第四节时间的保留
三流领导只保留接待客户的时间
二流领导保留做资料等工作的时间
一流领导保留多少时间
小B在升职为团队领导之前，是公司里的顶级销售，成为团队领导之后，他希望能在背后支持部下，继续做出好业绩。
成为领导之后，他参加公司会议的次数增加了，客户也不断发来会面邀约。小B不得不在傍晚回到公司以后，加班制作会议资料，写报告书。
也就是说，小B是继续按照普通员工的步调工作的。过了一个月，他就觉得时间不够用了。
一旦成为团队领导，个人任务也会增多，比如制作公司内部报告书等等。这就决定了领导必须留出“和自己会面”的时间，也就是“一个人工作”的时间段。
没办法，小B只能减少与成交概率小的客户会面，又将一部分客户转交给部下维护，腾出时间完成制作资料等个人任务。
即便如此，时间还是不够用。
那么，应该怎么办呢？
答案是创造偷懒的时间。
我见过不少成绩斐然的一流领导，他们对此异口同声：“偷懒也是领导的工作。”“我会给自己保留偷懒的时间。”
为什么领导者需要偷懒时间？
主要有三个理由。① 为了不中断业务
领导的工作包括批准提案、做出决策等等。
假如一个领导疲于应对日常事务和会议，没时间做决策，那么业务就会停滞不前，甚至可能出现因业务迟缓而被其他公司超越的情况。如此一来，领导反而成了公司发展的瓶颈。
因此，团队领导者需要给自己留出即时应对和判断问题的时间。② 为了与下属建立信任关系
团队领导没有空闲时间，也就没有听下属讲话的时间，即便在听也只是草草应对。如果出现此类情况，可能会导致下属强烈不满，有损上下级之间的信任。
与下属保持沟通、培养部下，是领导的重要工作。③ 为了从长远角度展开工作
在商务环境迅速变化的当下，我们必须保持对新式商务的思考。而IT技术的发达也让工作上的模仿越来越容易实现。
领导不能只着眼于短期工作任务，还需留出可开展长期工作的时间。第五节查阅邮件
三流领导一收到邮件就进行查阅
二流领导一天查阅两次邮件
一流领导按什么频率查阅邮件“必须立刻回复邮件。”有这种强迫症思想的人出乎意料地多。
当我们成为团队领导者之后，会收到比普通职员时期多得多的邮件。
其中很多邮件并不需要我们本人处理，比如客户发给部下、抄送给我们的邮件，或部下发给部长、抄送过来的信件。
如果每收到一封邮件都去查看信箱，会导致我们在上班时间几乎无法正常工作。
就像启动电脑需要花费一定的时间一样，一旦工作中断，再重新开始也需要花费时间。我把进入工作状态所需的时间称为“启动时间”。
按部就班地工作，启动时间会比较少。
但需要发挥创造性的工作需要的启动时间就比较多了，比如制作企划书或资料、思考问题对策等等。有些情况下，我们甚至需要10到15分钟才能进入状态。
想必不少人有过这种经历：当我们开始写企划书时，刚进入工作状态，就接到了客户的电话，然后就怎么也无法恢复到精力集中的状态了。
假设工作启动时间平均5分钟，如果我们每天检查邮箱20次，就会浪费100分钟，也就是近两小时的时间。这是一件非常恐怖的事。
有些人只在刚到公司时和下班前查阅邮箱。一般来说，只要在24小时内回复邮件，就算合乎礼仪，这样做也是可以的。
可是如果领导没能迅速回复请求决策的邮件，业务就会中断，成为阻碍任务进展的障碍。所以领导需要以高于下属的频率查阅邮箱。
那么，一流的领导查阅邮箱的频率是怎样的呢？
有一种持续集中精力的工作方法，叫作“番茄工作法”。“番茄工作法”指的是按照“集中精力工作25分钟→休息5分钟→集中精力工作25分钟→休息5分钟”的节奏工作。使用这种工作法，就能将注意力放在眼前的事务上，不分散精力。
利用这种绝佳的工作方法，我们可以精力集中工作七八个小时。不过有些时候，我们想在更长的时间段集中精力处理任务，比如制作企划书。
我建议大家采取集中精力工作50分钟、休息10分钟的工作方法。
也就是说，我们可以先工作50分钟，然后花10分钟时间查阅电子信箱。据说，50分钟是人类能保持注意力的最长时间。
过一小时再回复邮件，发件人也不会对我们产生抱怨。如果有非常紧急的事项，对方一定会打电话通知我们的。第六节减少错误
三流领导贯彻自我检查
二流领导探究错误的本质原因
一流领导怎么做“要更仔细地检查才行。”如果上司这样说，让部下贯彻自检，或许能减少一定的错误，但这不算是好的解决方案。而且，这种做法并不能展现出领导的努力成果。在某种意义上，这个领导是失职的。
工作一旦出现错误，领导必须分析错误出现的原因。
比如：
·某个人手里的业务过于集中
·手工作业难免出现差错
·前面的工序出现拖延，不得不赶进度
·员工有工作以外的烦恼
领导需要查明并改善这些导致工作出现错误的问题。
即便如此，工作错误依然会出现。当然，出错频率并不高，既然是人工操作，这也是没办法的事。
一流领导会提前了解这些情况，建立不容易出错的工作机制。
比如可以进行以下操作：
·把注意事项贴在大家看得到的地方
可以整理出大家在工作中常常出现的错误、最近出现的重大错误，张贴出来，引起部下的重视。
此外，还可以把价格变动的商品、品名有变的东西、停售商品、停止交易的合作对象等信息整理成全员可见的形式。
·减少手动输入
创建工作专用系统是最稳妥的做法，但考虑到时间和成本的投入，这并不现实。这种情况下，可以利用EXCEL软件，重新将商品数据化，制作选择品名即可自动输入型号、价格并进行计算的系统。
·灵活运用检查表
检查表可以防止工作流程的错乱，或物品方面的丢三落四。
比如，计划在公司外部的某会场举办讨论会时，可以提前准备好携带物品的检查清单。
·将双重检查规则化
即便部下明白自检不可靠，双重检查制度能更好地避免出错，如果领导不下达指示，他们也不会自主采用。那么，领导就将这种检查方法规则化吧。
因为忙碌，领导往往会优先处理自己的工作，而忽略了这些操作。但是，如果等错误出现再去修正，就会花费更多的时间。
假如领导单纯给部下下达指令，部下可能会质疑这样做的必要性。领导以身作则能起到更好的促进作用。第七节文件和文件夹的管理
三流领导委派各人管理文件
二流领导制作文件管理规则
一流领导怎么做
部下S正在国外休长假，生意合作方打来电话，需要针对之前提交的预算进行紧急会谈。
身为领导的你打开S的电脑，查找预算文件，却没找到。
相信不少人有过类似的意外经历。
实际上，我们平均一年要将“150个小时”用在找东西上。
假设一天工作8小时，每个月工作20天，月工时就是160个小时。也就是说，在一年当中，我们把相当于一个月工时的时间用于“寻找物品”。
当然这里所说的“寻找物品”不只是从电脑里查找文件和邮件，还包括寻找纸质文件和资料等。
当然了，“找东西的时间”不会形成任何工作成果，是对时间的浪费，应当减少这部分时间。
所以，领导需要将文件管理标准化。
关键的一点是要让每个人都看得懂。文件里的意见可以因人而异，但文件名应当统一，让每个团队成员都能找得到。
当文件持有者不在时，必须让每个成员都能从他的办公桌上找到相关文件，迅速应对顾客。
一流领导者的所作所为不仅仅是改变制度那么简单。
制定规范只是行动的开始。
领导还要让部下实际运用并持续遵守制度。
工作繁忙的业务员和销售人员往往会将关注点放在公司之外，优先处理外部事务。
结果他们往往将本公司的规章制度缓办，或是因为制度太多而抛在脑后。因此，让部下贯彻执行制度很有必要。
当然，我们需要根据情况，灵活变通地去执行，但首先还是应该实行并遵守已制定的规则。
若出现执行不便或有了更好的方法，可以对制度进行修订。
此外，规章制度应当尽量简洁化。复杂难记的制度反而会成为业务的阻碍，赔了夫人又折兵。
文件整理制度乍看之下与生产力并无关联，员工一旦忙碌起来就容易忽视它。一流领导会努力避免这种情况的发生，及时检查部下的执行情况。
一流领导不仅仅满足于制定规则，还会避免规则成为空谈。第八节与外部人员的交流
三流领导只和公司内部人员接触
二流领导参加晨间交流活动
一流领导怎么做
有些人经常约同事“喝一杯聊一聊”，和同伴一起到常去的小酒馆开怀畅饮，喝到只剩最后一班电车才离开，有时甚至错过电车，只能打车回家。
当然，公司内部交流很重要，但成为领导者之后，我们也需要和外部人士进行交流，拓展视野。团队领导者必须拥有广阔的视角。
有人认为和与工作无关的人交流是浪费时间。持有这种观念的人即便在公司内部参加讨论会，也不会与邻座的人有任何沟通。
我们可以从外部人士的身上获取其他行业的、平时无法了解到的知识和不同的观点，对自己形成一种刺激。
我们可以在与其他行业的人交流中受到工作启发。要知道，创意点子本身就是既有要素组合得出的。如果把其他行业正在流行的做法引入公司，说不定会有出人意料的效果诞生呢！
特地参加外部交流的人大多拥有不抱怨、自觉性强的特征。因为彼此不会成为竞争对手，大家也就不会互相排挤，也就愿意给对方提供有启发性的知识。
有些人会参加“晨间交流活动”。“晨间交流活动”是指上班前大家一起吃早饭，在此期间开展读书会，或按提前确定的主题开展讨论会。有时还会有著名讲师或商务书籍作者以优惠的价格为在座的人开讲座，非常划算。
不过比起晨间活动，一流领导更侧重于参加晚间的学习会和餐会。
早晨，人刚起床，大脑最为清醒，所以有“一日之计在于晨”的说法。因此，一流领导重视早晨这段时间，将其用来学习英语、读商务书籍。用最宝贵的晨间时光汲取知识，晚上再与他人交流。
此外，和公司外部人士一起喝酒时，一定要严格按时赴约。
如果和同事一起外出，即便没能按时到场也没关系，因为了解彼此的工作状态，同事会对你抱以理解：“哎呀，迟到也是没办法的事嘛。”
外部人士并不了解这些情况，于是会给我们带来“不可迟到”的紧迫感，这也会使我们提升当天的工作速度。
一流领导借助他人的知识推进工作，充分利用“集合智慧第三章一流领导的“工作推进法”是什么第一节信息
三流领导只注重信息的质
二流领导注重信息的量
一流领导注重什么
随着近年来互联网的发展，我们想收集多少信息就能收集到多少。另一方面，信息质量参差不齐，要想挖掘出真正有用的东西并不容易。
当我们对这种情况还不习惯的时候，追求信息的“质”的确很困难。于是人们转而追求信息的“量”，再将其转化为“质”。
不管多么重视“量”，也不一定能获得正确的信息。
假设担任团队领导的你给下属下达了这样的指示：“希望你思考一下振兴地方经济的商业方法。”
下属能否根据这条指示采取行动？
即便按照关键词“振兴地方经济的商业行为”收集信息，也无法得出具体的答案。
这种情况下，就算告诉部下“先不管信息的‘质’，收集大量信息”，恐怕也得不到有用的内容。
一流领导不会这样下达指示，而是先列出假定的前提。
地方有什么样的公司？→有生产特产等食材的公司→这些公司有什么难题？→随着地方人口的减少，店里的客人也减少了→如何增加店铺客流量？→建立可销往全国的网络销售平台
像这样，根据假定条件的引导，就能确定所需信息主要是“网络销售的购物实态”“网销方面的竞争对手在哪里”。
当然，按照假定思路收集到信息之后，需要对此前的假定条件进行修正。有时我们会发现假说与实际情况存在很大差异。
所以没必要花太多时间思考假定前提，用一分钟想象一下捋出思路即可，不必思索这些假说是否正确。
实际上，我们可以通过“设立假说”避免浪费时间。
如果我们告诉部下：“去搜搜有没有可以振兴地方经济的商业行为。”下属理解的或许不是“振兴地方企业”的方法，而是“振奋地方居民”的方法，按照错误的理解埋头收集信息，还可能直接选出在地方发展良好的公司名录。
如果告诉部下“你好像弄错了啊”，部下按照你所说的从头重做，会浪费时间。如果对下级说：“再好好用脑子想想。”那也未免太过严苛，因为“领导更应该动脑思考”。
所以，当你想让部下收集信息的时候，不妨先列出假定前提，筛选出所需内容。
部下根据目标思考，就能自发地收集高质量的信息了。第二节不擅长的工作和新工作
三流领导忍耐地推进工作
二流领导将不擅长和擅长的工作结合起来
一流领导怎么做
成为领导以后，我们会接手很多从没做过的新工作，比如汇报书、资料的制作等等。
有的人擅长与客户面对面交流，对办公室业务却很头疼，当上领导之后也无处躲避。普通职员和团队领导的工作是不同的，有这类工作也是没办法的事。
三流领导会把不擅长的工作当成磨炼自己的机会，埋头苦干。
但人在面对自己不擅长的事情时，是无法长时间保持精力集中的状态的。我自己就是如此。
我刚当上领导的时候，需要对营销人员的业绩进行分析总结，得出接下来三个月的行动计划。
因为不擅长这类工作，我做得很辛苦。一个小时的时间里，我几次站起来走向自动贩卖机，不时走出去歇口气，明明不吸烟也端着咖啡走进吸烟室……我无法保持50分钟以上精力集中的状态。
如果长时间做自己不擅长的工作，人就会感到痛苦。即便硬着头皮做下去，也会导致效率低下，无法按预计时间完成工作。
有能力的领导会将不擅长和擅长的工作组合推进。
比如，像我在前文章节写过的那样，先用25分钟时间做不擅长的工作，然后给客户打打电话或发发邮件，和自己擅长的事结合起来推进工作。
此外，“不擅长的工作”大多是“堆积过多的工作”，因为多而给人造成无处下手的感觉。还有一些情况是面对新工作的时候，人往往会觉得困难又麻烦。这些情况不在少数。
可以试着把工作细分成多个小步骤。
这样做起来心情会好很多。
不过，单纯将不擅长和擅长的工作结合起来，还远远谈不上是一流领导的做法。
那么，一流的团队领导会如何推进工作呢？
他们会借用上司、职场前辈乃至部下的“集合智慧”。
所谓“集合智慧”，就是多人的知识储备。也就是说，借用知道如何处理这项任务的上司和前辈的“知识”。
比如，你想知道怎么写提交给董事的营业分析报告书，那么你可以请上司或前辈给你看一下他们的报告，参考一下书写形式。
如果靠自己摸索，即便你在格式问题上花了许多时间，也无法产生任何价值。制定格式属于“操作”的一种，我们应当尽量避免在“操作”上费时间。
就算你坐在桌边思考发出痛苦的呻吟，也不会提高生产效率。归根结底，内容才是生产价值的根源。
不要在“操作”上费力，把精力花在产生价值的部分吧，就算不擅长，也必须好好把握产生价值的部分。即便需要和擅长的工作组合搭配才能做下去，也必须将工作完成。第三节资料制作
三流领导从0开始做
二流领导模仿着制作
一流领导怎么做
领导A要求部下，任何资料都要从0开始自己做。
即便部下说：“之前不是有类似的资料吗？”A也只会回答：“你是想偷懒吗？”不会把资料给部下看。他本人从刚刚工作开始就坚定认为不能偷懒，在资料制作上花费了很多时间。
或许是受此影响，A带领的团队总是加班。结果，成员不再愿意接手那些需要做复杂企划书的任务。既然那么辛苦，还不如干脆不做……
A的做法本末倒置。做资料并不能提升部下的能力，业绩也不会因此提升。
而A认为制作资料是创造性的工作。
可是，创造性工作需要从零出发进行思考，制作提案书、企划书并不属于此类工作。
有能力的领导会通过模仿轻松地制作资料。
·把递交给A公司的企划书用在B公司的业务上
·让团队其他成员传阅C制作的企划书
·模仿营业二科企划书的格式
通过这些做法，可以大幅提升工作效率。不过，这样做还不能算是一流的领导。
团队领导需要面对复杂的项目，有时候，我们可以通过模仿做出资料，但也有一些资料必须从零做起。
一流领导会组合现有的资料，应对这些问题。
为了迅速完成任务，可以从现存资料中找出可用的部分。除此之外，我们可以提前从公司内部相关资料中选出可能用得上的内容。
也可以不局限于公司内部，如果书籍、杂志、研讨会资料等有可使用的素材，也可以将其扫描录入电脑。将这些资料按以下类别存储：
·报告书专用
·企划书A类
·企划书B类
像这样提前准备一个“资料制作百科全书”，制作资料不足的时候就可以进行检索。
而且，领导还需要思考哪些部分可以组合在一起、应该添加哪些元素，给部下意见。
也就是说，我们要做的是好好搭配、做出资料。第四节资料制作的思想准备
三流领导带着耐心去做
二流领导意欲创造附加值
一流领导怎么做
制作资料时，人容易陷入自我满足的情绪。
我们甚至会意外地忘记“仅仅是做资料并不能产生新的价值”。就算事实如此，依然有不少人执着于资料细节的设置。
工作当中，坚持固然是好事，如果过分坚持，变成自我满足，反而会让我们失去他人的信任。
当然，做资料要避免出现错字漏字或过账错误，但不必要的认真和时间的过度花费更无意义。
这种情况下，大部分领导会这样考虑：既然在所有任务上创造附加值过于困难，那么只增加一点小小的附加值也是好的。
比如，将EXCEL表格数据转录进其他文件时，调整好打印相关设置，让文件接收者可直接打印，或是特地使用许多颜色让文件变得五颜六色。但这样做也会花费很多时间。
一流领导不会试图给资料添加附加值，他们最重视满足委托者要求。制作资料的时候，他们会留意以下几点：
·Q（质量）
成果质量。要把握“满足对方需求的要点”，比如对方是想知道正确数值，还是想更好地了解整体情况，需要多少个选项，等等。
·C（成本）
需要花费多少时间，是否有调查资金。
·D（日期）
交付期限，需要何时完成资料。
为了让这些内容更易理解，不出现遗漏，可以按5W2H进行罗列。向部下传达指示的时候，这样做也更加高效。
·WHO（谁用的，给谁的）岩崎部长要用的资料
·WHERE（什么地方的，在哪儿使用的）在董事会使用
·WHAT（关于什么内容）过去三年A、B、C三种商品的销售额报告书
·WHEN（何时上交，截止日期）下周二10点之前
·WHY（为什么要做这份文件）为了确定商品B的处理方案
·HOW（做成何种样式）两页A4纸，一页做成表格，另一页做折线图表
·HOW MUCH（金额，成本）制作经费
按照这个流程，就可以做出符合委托者要求的资料了。
制作资料的目的就是满足对方的需求。
告诉部下，如果实在想丰富某些细节，要优先考虑时间（限期）。第五节目标设定
三流领导只设定最终目标
二流领导设定中期成果目标
一流领导如何设定目标
按计划，今年团队成员的平均销售额必须达到1亿日元，去年的这一数字是8000万，也就是说营业额需提升25%。
面对这样的目标，部下会认为“反正这是做不到的事”，并不会认真执行。那么，领导应该怎么做呢？
这种情况下，领导需要为团队制定中期目标。
此时就算带队埋头苦干提升营业额，也无法完成计划业绩，所以更需要设定执行过程中的目标。
比如，除了人均季度销售额需达到2500万日元，每个人挖掘的新客户应达到5个，或者将老客户的交易额提升1000万日元等等，这样设定中期成果目标。
不过，这样设定中期目标，能完成自然是好事，如果无法完成，也没有办法分析失败的原因。
不能分析原因的话，即便向着目标努力，也没有具体方案，只是精神上的努力而已。没有对策，自然也只能维持目标未达成的状态。
一流团队领导绝不会提出这种没有对策的建议。我们需要在工作进展不顺时分析原因，所以也要为行动制定详细的目标。
如果给具体行动制定目标，部下就能体验微小的成功。
比如，让部下每月给200个潜在客户打电话申请当面会谈，给500个老客户发送新服务项目的广告。
这和“每月与客户多面谈10次”的目标不同。
只要本人努力去做，是可以完成“打200个电话”的目标的。
而面谈10次则需要客户方的同意，只凭部下无法做到，所以未必能完成“面谈10次”的目标。
从获得真正成功的体验这一角度出发，要为部下设定靠个人努力能够完成的工作目标。
这样一来，通过分析部下的行动步骤，就能明白他在哪个环节受阻。
如果是销售岗位，行动可以分为没有获得面谈机会、获得了面谈机会但与客户见面后没能提交报价单、提交了报价单但未签约等等。
明白问题出现在哪个环节，就能制定相应对策，比如提高促成交易的能力、锻炼不让对方抱有警戒心的闲谈能力等等。
当然，一步到达胜利彼岸的方法是不存在的，不可能事事顺利。我们需要随时对工作进行完善。一流领导会弄清楚哪部分需要改善，从而了解部下需要提升哪些方面。结果就是让团队靠近目标，让部下得到成长。第六节决断
三流领导依据常识思考
二流领导依据数据思考
一流领导依据什么考虑
这是职业棒球赛场上发生的事情。
一位选手抓住机会，戏剧性地打出了本垒打。他作为球队英雄接受了采访，他说自己有一种预感，总觉得会飞过来一个直球。
这种所谓的直觉其实就是瞎猜，是没有任何科学依据的。
不过棒球选手从小就开始练球，随着比赛场数的不断增多，积累了经验，因此才能发挥直觉，猜中球的走向。
商务场合也一样。
我刚入公司的时候，虽然负责销售工作，却根本判断不出客户究竟会不会购买我们的产品。可是，过了几年，我具备了可预测客户是否会下单的直觉。
虽然这么说可能不太好，但凭着这份直觉，我甚至识别出了看起来不会下单但最终成交的交易对象。
能当上领导的人都不是毫无经验的新手。具备经验、知识和能力，才会被任命为领导。
所以很多时候领导的直觉是准确的，虽然本人没有意识到，但长久积累的经验让直觉发挥了作用。所谓直觉，就是依据过去积攒的丰富经验（数据），无意识地产生想法的思考方法。
也就是说，在过去丰富经验的基础上，靠直觉做出的判断往往正是最佳选择。
成为团队领导之后，我们会遇到许多需要做选择或决断的情况。
越是重要或重大的决断，越需要快速处理。如果决断迟缓，商务机会可能会因此溜走，导致交易失败。这种情况下，我们需要在一定程度上依赖直觉。
当然，我们可以利用数据对事情做出验证，但数据也不能保证万无一失。
而且数据本就是以过去为基础得出的。同样的数据三个月前或许还算准确，现在却未必能派上用场。
即便数据可用，现代社会变化迅疾，有时人们即便对着数据也做不出判断，此时按常识思考或回顾前例是没有价值的。
最重要的是，如果部下提出一个崭新而有趣的方案，领导却一味查询数据和论据，部下也就失去了干劲。变革的勇气是领导必须具备的素养。
经过充足的分析之后，直觉做出的决断往往会出乎意料地让团队和项目取得好发展。
可以说，如果没有过高的风险，豁出去做决断也是领导的工作任务。
不要一有困难就找上司，提前与上司约商议时间；遇到不合理要求有拒绝的勇气，也能为事件风险留出预备时间。第四章一流领导“与上司的沟通方法”是什么第一节言行举止
三流领导像“恐怖分子”一样行动
二流领导像分析专家一样行动
一流领导如何行动
部长布置了一个任务。“B公司表示对我们的业务感兴趣，希望你们团队做一份提案书。”
又来？你在心里默默地想，上个月已经发生过一次类似的事情，那公司让我们很难办，多少也替我们营销人员考虑一下吧。
此时，你会做何反应呢？“我们很忙啊，不能交给其他团队做吗？上个月不也是我们负责的吗？”
如果这么回答，只有你自己会感到满意，上司则会因此对你印象不佳。
想想看，作为团队领导的你如果站在上司的立场，让部下小C做某项工作，小C却说：“我正在忙，不太好接手。D不是闲着吗？让D做怎么样？科长您也知道我很忙的。”
被如此对待的你会做何感想？“C这家伙，我再也不给他派任务了。就算有好活儿，我也不给他。”
……同样，部长也会对你有这种想法。
你的这种行动和恐怖分子没什么两样。“我就要赌气这么说。”那么，你只会得到片刻好心情，余下的只有后悔。
有的人会这样回应上司：“明白了。我现在还有别的工作，我先试着调整一下时间。”
采用这种思考方式的领导一定有着相当谨慎的性格。先分析自己和部下的工作状态，再考虑能不能接新任务，就像分析专家一样。
虽然这样比“恐怖分子”式的做法好一些，但这种思考方式只能算二流。
部长没有考虑客观条件，就想让你做这项任务。
此时，一流领导不会让上司久等。“我做。”一句话就把任务接下来了。结果获得了上司的好评，得到提拔，或者在日后被委派关键性的工作。这类领导有“自恋者”倾向。
自恋的人会让自己保持耀眼夺目的状态，而且认定自己是有能力的人，自我期待值颇高。
所以，自恋者不会有“我做不到”的想法。
他们的想法是：“上司指定我做这项工作，部长果然还是觉得我办事放心，才把任务交给我的吧。不答应可就说不过去了！而且我绝不会说‘做不到’这种话。”
自恋型领导先决定“做”，再考虑如何挤出时间推进工作。部长自然会给这样的团队领导很高的评价。第二节上司的指示
三流领导做传话筒
二流领导仔细传达2W1H
一流领导怎么做
团队领导C从部长那里接到这样一条指示：“根据公司方针，下个月的重点销售商品是石川县的旅游服务项目。”
如果原封不动地将部长的指示转达给部下，说“公司方针是这样的”“部长是这么说的”，想必部下也不会积极地行动。
这样传达指示的领导只能算三流。
如果是有能力的领导，下达指令时会明确以下三点内容，即2W1H。①为什么必须做这项工作，仔细说明背景（WHY）
在这个案例当中，C需要告诉下属“为什么重点推销商品是石川县的旅游服务项目”。
如果部长下达指示时没有说明理由，作为团队领导，应当主动向部长提问。假如上司回答“行了，做就是了”，就必须自行思考之后，明确告诉部下原因。
此外，如果指定了一名下属制作宣传页，要明确告诉对方做这件事的理由。②做什么（WHAT）
在这个案例当中，项目的中心内容是“石川县旅游服务项目”，应该没人会忘记传达这一点。③怎么做（HOW）
例如，是否给老客户发广告、在哪些行业做宣传、如何做宣传海报等等。
①任务理由和③怎么做（工作推进方法）尤为重要。
如果不明白这样做的理由和相关背景，有些部下会选择敷衍了事。没有理由的工作会给人“被迫去做”的感觉。
③行动方法也很重要，面对新员工、年轻职员和刚入行、缺乏经验的下属，我们必须认真耐心地讲解销售方法。
但是，做到这些还称不上是一流领导。
一流领导有时不会自己讲解③怎么做，而是把这件事交给部下。
当然，有些经验丰富的部下会自发承担起这项任务。
不过，大部分情况下，领导还是在给缺乏经验的团队成员仔细讲解做法，因为有时部下只领会了任务内容：“好，我们去推销石川县的旅游服务项目。”却无法付诸行动。
但一流领导不会直接教部下怎么做，而是引导部下独立思考。
就算部下经验不足，也有可能发现好办法，对领导和其他成员产生启发。让部下自行思考可以最大限度地提升他的成长速度。
话虽如此，如果部下实在想不出怎么做，领导可以为其提供两套方案，让他二选一。通过这种方法，经验不足的部下也能行动起来。而且，自主选择可以促使部下将工作当成“自己的事”。第三节接受任务之后
三流领导临近限期再做
二流领导事先确定着手日期
一流领导什么时候开始做
与做普通职员时相比，成为团队领导后，开会、制作资料的次数会大幅上升。与上司、下属、相关部门联络的频率也明显升高。
领导C沟通能力很强，业绩名列前茅，却不擅长有计划地推进工作、处理公务。他总是即兴处理工作，当任务限期临近才着手处理。他会优先处理“紧急但不重要的工作”，之后才做“不急但重要的工作”。
小时候，暑假快过完他才会慌慌张张做作业，即便现在成了团队领导，他还是临近限期才做事，着急忙慌地让下属和业务员帮忙。
这种做法无法高质量地推进工作。
或许你会想没有哪个领导是这样工作的吧。事实上，这样的人意外地多。
隔壁科室的领导B接手须长期进行的任务之后，会按照限期反向推算，在日程表上标记着手展开工作的时间。
很多人之所以无法按时完成任务，是因为开始得太晚。“着手做”意味着需要大量精力。越是复杂的工作，这种倾向越强。
大家或许都有过这种经历，明明心里想着要开始执行任务，却又感到麻烦，于是一再拖延。
领导B先将任务分解成小任务，确定开始日期，在最初就为今后的工作留出必需的时间。
但是B的工作方法还谈不上一流。
虽然B严谨认真，但有时也是临近限期才完成任务。
一流领导是如何推进工作的呢？
实际上，一流领导不会提前决定着手日期。
你或许会说，咦，那不就和三流领导一样吗？一流和三流自然有不同之处。
一流领导为了把握任务整体情况，会在接受任务后立刻开始工作，哪怕只做几分钟也可以。
因为刚刚听上司讲述了任务的相关情况，头脑中还留有清晰的印象，更容易制订出工作计划，还能进一步考虑其他问题，比如：“这部分容易滞后，提前留出准备时间吧！”
此外，最重要的是接受任务当天就向各部门和部下发出委托，这样一来对方也好安排日程表，当然，还能提升对方对自己的信任度。
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