作者：（美）杰弗里.摩尔（Geoffrey A. Moore）
出版社：机械工业出版社
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公司进化论：伟大的企业如何持续创新(珍藏版)试读：
前言
你读过不少的报刊头条新闻；你了解了航空业萧条的经济表现；你看到了汽车行业周而复始的裁员；你知道计算机行业是如何不断成熟、进入缓慢增长期的；你也听说制药行业的研发费用是如何步步飙升，可开发出来的药品却越来越少；但你可能还不知道，在2003年，当印度咨询公司Infosys雇用1万名新的专业人员时，他们是从120万名合格的应征者中把这些人挑选出来的。不过，你肯定知道商界的竞争已经变得日益激烈；全球化、放松管制以及商品化正在渗透到产业的方方面面；你的公司也正面临着越来越大的创新压力。
那么你把现在面临的所有这些压力称为什么呢？我们将它叫做“公司进化论”。之所以这么叫，是因为自由市场经济运作的方式，遵循着一些类似自然界有机系统的定律：
·对顾客购买这一稀缺资源的竞争，带来了刺激创新的渴望。
·顾客对某种创新的偏好形成了某种自然选择机制，导致适者生存的结果。
·每一个新生代都会在较上一代更高的水平上重新展开竞争。
·随着时间推移，成功的公司必须不断“进化”其竞争力，否则就会遭到淘汰。
要迎合这不断上升的标准是一项永无休止的挑战。成功公司享有经过努力而获得的光荣遗产，而现在它们得将这些遗产传承下去，为此它们必须具有能创造竞争优势的核心竞争力。我们可以长期保持乐观，但是每当新的一天到来，它也带来了出乎意料的趋势和市场衰退的恼人报告。这些都是一种信号，标志着旧的管理方式不再像以前那样适用，于是竞争者已经逐渐学会化解你的一些竞争策略，这时你必须开始进化。
本书的主题就是如何引领企业的进化，也就是在这个不断商品化的世界里创造竞争优势。为了创造这样的成就，你必须持续不断地重新评价你的公司在市场生态系统中扮演着什么样的角色，竞争态势在如何转变，过去公司的竞争优势来自哪里、未来又将来自何方，以及哪种类型的差异化能带来最大的回报。这是我们所要考量的外部问题。与此同时，你也需要重新审视公司的内部机理，在什么情况下核心竞争力会停下进化的脚步，资源转移到新领域的必要性有多大，这样的转变会带来多大的危害，具有保护性的惯性如何对表现出不稳定性的创新进行极力抵制，以及什么类型的管理对策能够最有效地解决这一惯性问题，并将其能量转而用于创新。这是我们所要考量的内部问题。
因此，总的来说这是一本关于创新与惯性的著作。它旨在回答达尔文学说所提出的根本问题：我们如何才能实现持续创新？因为这正是自然选择迫使我们不得不做的事情。进化要求我们不断更新我们的竞争优势，有时是点滴变化，有时则是巨变，但总会使我们业务组合的某一部分面临风险、参与竞争。换句话说，持续创新并不是人们所渴望的，它只是一条谋划规则。它并非一项战略，而是一种内在要求。
创新有多种形式，比管理团队通常所知道的要多得多。在本书中，我们将界定十几种创新类型，并探索应在何处、何时以及怎样运用每种类型，以满足达尔文法则的要求。正如在自然生态系统中不同契机的最优生存策略各不相同，市场中不同细分市场的最优创新类型也千差万别。管理团队所面临的挑战就是：选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用，以创造与直接竞争对手之间的绝对差距。如何成功地做到这一点，就是本书核心部分所关注的焦点。
一家企业进行此类持续革新实践的时间越长，其过往成就所传承下来的遗产就越多。这一点应当说是鼓舞了我们，但它偶尔也会引发焦虑：万一我们失去了创新能力怎么办？万一我们不能很好地继承前辈的事业呢？我们的员工还有竞争力吗？我们真的懂得如何进行创新吗？而即使我们懂得，我们能把它们成功推向市场吗？我们可以足够快速、足够廉价、足够大胆地进行创新吗？还有那些计划者和分析者，以及咨询师和顾问，会不会云集在创新的周围，用他们永无休止的冗长问题和评论，使创新难见天日？正是这些顾虑，使管理团队寝食难安。
让我们退而分析一下这些顾虑。在任何一家企业里，创新怎么会成为一项重大挑战？人类堪称这个星球有史以来最具创新能力的生物。我们热爱创新，关于这一点，就像任何父母在孩子莫名其妙安静下来时都会去看看他们在干什么那样，是很容易得到证明的。我们分享自己的创意，我们利用他人的创意，并把这些创意应用于我们的产品和流程，我们将其传承给下一代。每年有越来越多的创意不断涌现，前仆后继地、无休止地争相吸引我们个人或集体的注意。然而，现实中的企业在创新时怎么会有困境呢？
事实情况是，关于这个困境有数不胜数的解答。例如，一些企业专注于特定类型的创新，而未能适应市场的变化，结果影响了创新效果的发挥；另一些企业则太急于增长，投资了过多创新项目，导致企业内部资源出现各种拥堵现象，以及随之而来的失败和怒气；还有一些创新欠考虑地把稀缺的时间、人才和管理资源浪费在不能形成竞争优势的行为上。最后，所有朝着新方向努力前进的企业都会受到惯性的阻碍。的确，它们过去的创新越成功，任何试图改变原有进程的后续创新就会面临越强大的阻力。
所有这些问题引出了本书的一个基本假定：创新和惯性彼此缠绕不清，任何进化都必然同时涉及这两个方面。企业界通常做不到这一点。大多数公司都是依次而非并行地处理这两个方面：投资、缩编，再投资、再缩编。这种进进退退的节奏往往被商业周期的此消彼长掩盖，但是这两种变化是不应当被混为一谈的。尽管商业天生具有周期性，对创新的需求和来自惯性的阻力却是长期存在的，而在周期的每一阶段，都有可能同时解决这两方面的问题。
我们以系统的观点来理解创新和惯性，运用核心与外围分析的框架。核心被定义为一家公司能够创造差异化、从而能在采购决策过程中影响顾客偏好的经营活动，它是有助于创造竞争优势的创新。相反地，外围则代表公司所进行的其他活动。这些活动极其重要也值得高度重视，但并不能给你带来与竞争对手相比的差异化，却会滋生出各种惯性的力量。
同时应对创新和惯性的办法很简单：从外围中提取资源，重新整合后再运用于核心。这种做法并不是一种临时性的对策，而是一种日常性的商务运作。这种办法有效地满足了持续创新法则。它旨在实现投资与节约相结合、战略与执行相结合，以及长期价值创造与短期财务回报相结合。我们需要反对一种观点：某些行业的业务可以当做无需创新的摇钱树来进行管理，而另一些行业的业务则被当做毫无惯性的后起之秀来加以对待。在每一行业的生命周期的每一阶段，都可以并且应当同时关注创新与惯性两个方面。通过开发新的未来从而解构遗产，管理层不仅为创新扫清了道路，同时也收回了投资于创新的资源。
从外围提取资源重新整合于核心这一思路毫不复杂，合乎逻辑，且有利可图，但实施起来也颇具挑战性。这就把我们带向了本书的另一方面内容，对一家深入贯彻这一做法的公司进行的一项长期研究。
这家公司就是思科系统公司（Cisco Systems），它是互联网解决方案设备市场的领导者。在该公司迅猛发展的20世纪90年代，不仅对其产品，也在商务实践方面实现了巨大的创新。事实上，这两个方面的联系日渐紧密，因为思科的做法是利用其产品创造令人震惊的生产率。这家公司其实就是它自己最好的广告，世界各地的管理团队纷纷前往加利福尼亚的圣何塞，就是为了更好地了解思科的最佳实践。
当技术泡沫破灭时，许多人以为思科的最佳实践业已成为逝去的潮流。然而，后来发生的事实却恰恰相反。在历经科技行业最严峻的三年萧条之后，思科创造了每个季度10亿美元的自由现金流。其市值——在泡沫时期曾达到最接近它的10家竞争对手市值总和的4倍，而它的峰值已经达到了这个总和的10倍！显然，思科的方法有其优点和持久力，因此，该公司毫无例外地是《财富》500强最中意的标杆学习对象。
以上都是好消息。坏消息是这些绩效表现都已经被投资者计入了思科的股价，而现在他们再一次——就像他们惯常的做法一样——问道：最近你又为我做了些什么呢？这就呼唤着新一代的商业新贵登场。与此同时，那些往日最适用于利用超速增长市场的最佳实践，已经不是如今投资者的渴望了。换句话说，人们要求思科进化。它必须再次创新，但这一次还必须同时承受遗产的负担。这就是公司进化这一挑战的核心问题所在。
值得一提的是，应思科首席执行官之邀，我全程记录了该公司的创新进展。2002年秋天，约翰·钱伯斯找我写一本关于思科的书。钱伯斯认为（我也同意他的观点），如果有些公司能够真正理解网络化虚拟组织的强大力量，它们就能成为思科产品和服务更大也更好的客户。由于思科是这一运营模式的领先实践者，而且钱伯斯也推荐不出别家公司可供研究，他就想知道我是不是有兴趣来完成这一任务。
我简直是迫不及待地想要接受这个邀请。从1996年起，我就开始了解这家公司，我与思科管理层的大多数人都有交情，并且对它的文化和所取得的成就都十分敬佩。但同时，我又不太确信自己是否可以胜任这本书的写作。似乎这本书应该由一个新闻记者而不是管理学作家来写作。此外，当时市面上陆续推出的关于思科的书籍为数不少，而我认为其中一些也算得上是出类拔萃。但钱伯斯的态度却很坚决：他们不会去找一个新闻记者来写，因为现在要写的是一本关于管理思想的书，而不是一本吹捧谄媚之作或者公司圣哲传记。为了确保我能够真正理解思科的创新之路，我们达成了共识：我将亲自参与一系列关键项目，与相关的主管人员紧密合作，出席那些指出并讨论棘手问题的重大会议，在任何可能的地方发挥我的咨询专长。
本书是合作的成果。它并不是一本介绍思科的书，而是一本关于如何持续创新的书，书中几乎每个章节都插入了针对思科进行的案例研究以资佐证。各章节本身还含有来自其他公司的100多个丰富实例，而为了更好地平衡各章节，我特意把思科的案例都放在这些实例之外讲述。换句话说，本书的读者，不一定非得是网络行业的狂热爱好者。
我必须承认，书中引用到的大多数实例都来自高科技行业。这刚好体现了我在高科技营销方面20年的咨询经验。我在15年前写的一本《跨越鸿沟》中第一次探讨过这些挑战，那本书所关注的是如何让主流商家采纳颠覆性技术这一难题。随后问世的是《龙卷风暴》（Inside the Tornado），它所讨论的问题与前一本书正好相反，是关于如何应对由技术广泛采纳导致的市场份额竞争。这本书又引出了《猩猩游戏》（The Gorilla Game）一书，这本书通过探讨“龙卷风”对股权投资的影响而重构了该理论的内容。而最近，由该书引出的《断层地带》（Living on the Fault Line）一书，关注的则是在所有这些力量的另一端进行业务管理所面临的挑战：此时的目标不是进行颠覆，而是避免遭到颠覆。
因此，可以这么说，高科技行业是我所有研究的重心所在。但是，随着每本书的写作，越来越多的公司实例被纳入我的研究视野，一部分原因是这世界正变得越来越依赖科技，另一部分原因则是科技行业与经济体系中的其他行业变得愈发相似。不再有人认为一般商业规律不适用于科技型公司，也不再有人认为诸如整合、商品化、遗产和惯性这些词不适用于这一行业。这个行业正在走向成熟。
随着这个行业的成熟，人们意识到该行业所有的创新方式都有待进化。30年来，摩尔定律的自然展开，给该行业带来了一波又一波依赖半导体技术在价格/性能方面的改进。但是，这一定律正在瓦解，如果不是从物理上，那至少也是从经济上来说。开支巨大的计算基础设施（computing infrastructure）在过去的30多年中曾一再发生大规模波动，而今摩尔定律却再也不能对其进行合理预测了。这意味着技术创新必须让位给其他的竞争优势来源，而该行业正努力地想要探询这些新的来源会是什么。这么做的同时，该行业还越来越注重参考其他行业。的确，技术管理者正指望着从这些行业得到指引，从而开始尝试其他行业在面临扩张期结束时所采用的各种战略和战术。
与此同时，随着技术型公司变得越来越像其他行业的成熟企业，那些传统的企业也正在变得越来越像技术型公司。我们首先在金融行业观察到这一现象，它们将“计算”作为制造产品和服务的“工厂”；然后再来看医疗保健行业，由于制药研究越来越关注基因，如果没有大型计算的帮助，基因就不能被解码或利用；现在我们又在零售业看到这一现象，因为电子零售行业已经从一个新兴商业模式变成了每个大型零售商买卖组合不可或缺的组成部分；此外我们还在传媒行业观察到该现象，由于媒体内容的数字化，互联网本身也已从沟通渠道转换成媒体的一种；我们也在汽车行业看到这一现象：新车型的差异化特性越来越多地来自于半导体电子设备，不论是娱乐影音系统、自动温控系统、车载导航系统、仪表盘显示器，还是机械控制系统。
于是，我们所有人的周围都充斥着可以创造竞争优势的各种创新类型，从创造了新品类的颠覆性创新，到维持这些品类的持续性创新，以及彻底改造它们的更新式创新。我们所有人都身处达尔文式设计要求的控制之下，不断地被迫想出新的行动方案，以赢得下一轮的市场竞争。我们必须相互学习很多东西，所以不论我们是思科还是西斯科，是Sun还是桑诺科，是位于红木城的甲骨文公司还是“奥马哈的圣贤”，是SAP还是ADP，我们都希望能够得到一些帮助，以应对我们始终面临着的彻底改造压力。
本书分为三个部分。第一部分：基本模型，这部分向读者展示给创新领域注入新思想的三个体系架构。其一聚焦于创新的经济效应，特别是如何在产品与服务方面创造与竞争对手之间的充分差距，从而凭借目标毛利赢得目标收益；其二关注围绕创新的品类特性，为理解在品类成熟过程中为何不同时点上更适宜采纳不同类型的创新打下基础；其三关注的则是商业架构，重点探讨规模运营和复杂系统两种商业模式之间的差异，以及这两种环境中进行创新的方式是如何大相径庭。
在这之后，我们将转向本书的第二部分：创新管理。这部分各章节中，作者对14种创新类型做了详尽的分析，提供了100多个实例，阐释公司如何运用某类创新，创造与竞争对手之间具有决定性的差异化，并长期维持这种差异化。其中包括一个有关机遇的清单，你可以从中选择并开发最适合自身情形的创新类型。这部分的最后一章提出了一套方法，以引领你的组织完成这个选择和开发的过程。
但是，看见竞争优势的希望之洲是一回事，带领你的团队走向它却是另一回事。许多人不确定自己是否奋勇向前，而还有一些则积极地试图阻止其他人前往那里。于是就有了本书的第三部分，也就是最后一部分：惯性管理。这是关于如何从“外围”提取资源，重新整合后运用在“核心”上的双重艺术。其中，本书介绍了适应于所有生态系统的循环再生方式，它执行起来绝不像人们想象中那么标新立异，但是它的确要求所有相关各方自动自发甚至是热情高昂地合作，并确保大家从容不迫、群策群力、休戚与共、坚韧不拔。本章中的框架提供了为确保这一产出而进行对话时所需要的交流语言。
我的确相信现在是进行这种对话的时候了。世界经济正在经历另一波重大的迁移，每隔一个世纪左右就发生一次变革，使经济优势的中心移往新的地理位置。在过去的5个世纪，我们看到了这一中心由意大利的银行家转移到荷兰的商人那里，之后又迁移到了法国、德国和英格兰这些宗主国势力的手中，然后在20世纪跨越大西洋来到了美国。现在，我们正看到这一迁移横跨太平洋，几乎没有几个经济学家还不相信中国和印度所引领的亚洲，将会成为21世纪的全球经济中心。
显然，任何这样的迁移对于竞争优势战略而言都意义重大。它是少见的一份无需修改重写的商业计划。不过这并不是说你非得在下周一之前完成它不可——进化的过程比这个来得更加缓和，它的确需要你退后一步并进行反思。你开始得越早，你就能够越早地让自己摆脱那些使你脆弱不堪的经营活动，而确立起能够巩固你的新地位的经营方向。
带着这样的想法，让我们开始阅读本书吧。第一部分 基本模型
创新和惯性，是自易货贸易以来，就一直困扰着成熟企业的两股力量。这些困扰来源于由误解造成的迷雾，而本部分的目标就是驱散这些迷雾，让我们得以顺利管理我们企业的经营。
我们需要特别消除的几个迷思是：（1）创新本身就是有价值的。（2）随着品类的成熟，创新变得不再必需，创新的可能性也减小。（3）创新的本质在任何公司都是相同的。
我们将在第1章的结尾部分看到，只有当创新能帮助我们获得经济优势时，它才具有价值。创新最大的价值在于为我们带来与竞争对手足够大的差异化，使得顾客偏好我们所提供的产品或服务，并愿意为支持这一偏好付出额外的费用。创新的价值还体现在，抵消对手的竞争优势以及提高我们自身的生产率进而提高赢利能力。但是我们应当看到，我们的企业中如今正在进行的许多创新并不符合这些标准，反倒是在制造浪费。成功地管理创新要求我们将力量重新集中在能够带来经济回报的产出上。
在第2章中，我们将从一个不同的视角来审视创新，看看随着品类的成熟，顾客是如何看待不同形式的创新的。然而，市场永远不会赞同终止创新的行为。即使是在品类生命周期的尽头，只要用对了合适的创新类型，仍然存在着通过创新来创造更大经济回报的机会。当然，成功的确需要将所选择的创新类型与品类的主要特性匹配，而这一章的目的就是建立这样的匹配关系。
创新的战术和采用该战术的企业的商业架构之间，还需要另一种形式的匹配关系。在第3章中，我们将看到两类主要的商业架构，即作为消费者交易基础的规模运营模式和作为企业间贸易基础的复杂系统模式，它们分别具有双方无法采用的不同创新方式。在这两个领域转换职业的专业人士，必须根据他们当前所处的情境进行反思并重估他们的经验。能够同时适用于这两种环境的经验法则寥寥无几。
一旦牢记了这些观点，我们就将进入本书的主要焦点：成熟企业对创新的管理和对惯性的克服。第1章创新的经济效应
推崇创新的经济学观点看重的是创新带给企业的定价能力。没有创新，企业所提供的产品或服务就会越来越相似，它们会逐渐商品化（commoditize）。随着商品化的进行，顾客可以使厂商之间相互竞争，从而获得低价。一段时间以后，市场的价格趋于稳定，但是这个价格低于成本或与成本持平，这就造成投资者的投资收益低于其投资成本，从而导致市场资金外逃。相反，如果企业应用了创新，产品或服务的差异化会越来越大，不同产品将逐渐成为不同细分市场的优先选择，这就让这些产品的供应商在各自的细分市场内拥有更强的定价权。在这种情况下，市场稳定后的价格会远远高于成本，创造出超过资产成本的投资回报，从而吸引更多的投资进入市场。
该观点形成的基本思想是：一旦创新创造了产品的差异性，它就为企业带来诱人的经济回报。然而，这并不是创新可以带给我们的唯一结果，我们需要结合实际情况进行分析。仔细观察图1-1所示的饼图。
这个饼图描绘了一家企业的全部创新活动（研究项目、开发项目、交叉功能创新举措等）可能带来的回报。除了差异化之外，创新还带来另外三种可能的结果，其中两种是企业所渴望的，另一种是企业不希望得到的。在实际中，每个组织饼图的四种结果比例不尽相同，而我画这张图只是为了尽可能地激发读者思考。图1-1 创新的回报
企业所渴望获得的两个创新结果之一是同化，目的是通过追赶竞争者卓越的业绩水平，或达到曾一度无法满足的市场标准，从而减少产品差异。当多功能运动车（SUV）刚推出时，福特等一小部分汽车生产商在进入市场时实现了差异化，而当其他每一家汽车制造商都推出类似的产品时，它们的目标则在于同化。网景公司在互联网浏览器上制造了差异化，微软公司随后将其同化；花旗银行在20世纪70年代用ATM机创造了差异化，其后其他所有银行对此实现了同化。
同化是对不断变化的竞争动态特性的重要适应，它确实也需要创新，然而其经济效应与差异化是不同的。同化并不能像差异化那样产生巨大的正面回报，一部分原因是由于同化的作用是削减负面回报。因此，致力于同化的创新项目的目标应该是不同的。在此，我们寻求的是足够好而不是同级别中最好，其原因有两个：其一，同级别中最好的，如果不能率先进入市场，就不会获得与投资相当的回报；其二，对于同化来说，进入市场的时间比性能或功能差异的影响更大。同化创新的目标是减缓其他团队的步伐，它们独占市场的时间越短，它们所能制造的势头就越弱。
除了差异化和同化，创新的第三个目标是提高生产率。这一目标不是为了影响市场产出，而是为了实现低成本。诚然，只要生产率的提高具有足够的突破性，就可以创造差异化，也可能会产生部分的同化效应，从而使你的公司迈上一个新的台阶。生产率提高的主要目的是降低现有工艺的成本，从而节约投资或者增加利润。
提高生产率是公司进化适应过程所必不可少的，因为它解放了那些可被用于其他形式创新的资源。它需要由重大创新来推动，此类创新主要强调的是，在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上，进行流程再造。其重点在于资源的循环利用以确保项目自负盈亏，通常采用的方式是降低预算和减少首期支付。很多企业都需要改进的一点是：重新利用被解放的资源。管理层总是过多地采用临时解雇和销账等方式，这会对自己的劳动力队伍及所处的社会环境造成损害，并且会埋下不信任和不团结的种子。这是一种高支出、低效率的方法，找寻更合适的替代方式将是维持创新绩效的关键——这将在本书的后面部分进行讨论。
除了差异化、同化、生产率的提高，还有什么呢？是浪费。被浪费的创新可被归结为几类。第一类是尝试实现其他三种创新目标，但未取得成功的创新。这是商业经营活动的一部分。没有任何一件事情是可以确保成功的，每件事都是一次赌博，而有一些赌博必然会输。假如许多赌博都输了，那你就应该审视你的下注过程或者更换打赌者，但是大部分情况下你应该将这些风险计入你的整体计划中。
创新浪费的其他方式对企业更加有害。同化的效应若超过了“恰到好处”这一目标（经常是因为骄傲），并不产生任何额外的经济回报——事实上，由于你透支了市场的需要，因而回报会更低。提高生产率的效应若超出了降低成本，或加快循环周期，并误入歧途去制造一些看似不错的增强功能，这也是一种资源浪费。但是，最糟糕的创新浪费是：一个创新项目确实成功地达到了特定目标，却无法在市场上创造竞争差距，就因为它进行得不够深入。
这是一个可怕的结果。你为了实现差异化而消耗资源，达到的却是同化的效果。这意味着你的定价能力得不到任何净增长，因而无法获得最基本的经济回报来证明创新的成功。你此时正滑向一条危险的商品化曲线，而假如你在短期内不采取强有力的措施，就会发现自己被甩到山脚，而且既没精力又没资金协助你重登山顶。
通用汽车的雪佛兰公司和惠普的个人电脑公司的命运就是如此，大批的航空公司和电信服务供应商更是如此。不是这些公司不创新，关键在于它们的产品或服务没能创造差距，其隐患就在于，它们根本就不是为差异化而设计的。
请你试着回想一下雪佛兰在过去10年中生产的某种轿车的样子。想不出来？这就是我要讲的观点。那么你能想出一辆克尔维特（Corvette）跑车、一辆克莱斯勒PT漫步者（Chrysler PT Cruiser）敞篷车、一辆凯迪拉克赛威（Cadillac Seville）、一辆悍马（Hummer）或是一辆迷你库博（Mini Cooper）吗？当然可以。这是我的观点的另一半。着眼于差异化的创新必须足够大胆，一旦成功，就会实现市场差距。这就是为什么克莱斯勒失败的蝰蛇（Viper）比雪佛兰成功的神行者（Prowler）更让人难忘。
那为什么会这样？着眼于差异化的创新怎么会在其成功了的情况下被视为失败呢？可悲的是，这种事情实在太容易发生了。有两个根深蒂固的原因造成了创新绩效不如预期，而假如我们想要走出这片密林，我们就得直接解决这二者。其一是降低风险的心态；其二是缺乏公司内部协同。
差异化的敌人
降低风险的心态要求人们避免采取危害现有资产和关系的莽撞行为。它的基本理念是恪守规范，从而充分利用员工的经验。因此，它实际上是对不偏好差异化的状况的一种积极进化反应。我们将这些状况称为“外围”。
降低风险对于管理外围来说是一种明智的战略。对外围管理失当会带来损失，但是表现出色却没有奖励。因此，此时没有理由要承担风险，但却有充分的理由去阻止承担风险。规避风险的行为是处理此类难题的理想手段。
但是，对于核心业务来说，降低风险是个可怕的工具。“核心”一词，被我们用来形容能够带来差异化的创新。要在核心业务上获得成功，最常见的途径是将你的价值主张发挥到竞争者不能也不愿跟进的极限，这就制造了你一直在寻求的差距。显然，你从普通大众群体中脱离出来，做出了大众不愿意也不应该做的决定。这是一些需要承担风险的决定，而且有可能会失败。不过这个时候值得尝试，因为所获得的定价能力可以对抗商品化。所以，规避风险的行为在这里是一个失败的战略，它唯一做的就是增加了创新被浪费的可能性。
在处理创新事宜时，只要我们能界定核心与外围的区别，并摒弃降低风险的思想，那么一切都会很好。这并不容易做到，特别是当对外围的管理成为了你的工作重心时，更是难上加难。此外，降低风险常常被表现不佳、心怀不满的员工用做一种伪装，他们总是想方设法避免承担责任，或者大肆宣扬消极进取式的“恐怖”行动给他们带来的挫折感，推翻任何大胆寻求快速发展的提议。对于那些不能理解为什么不是每个人都能为了更好的未来而合作的领导者来说，这使得他们相当难办。
然而，缺少合作常常是由于这些领导往往也会沦为另一个创新天敌——缺乏公司内部协同——的牺牲品。要实现使企业脱颖而出的差异化，就需要整个企业的精诚合作。一开始最好有一个强大的团队负责进行创新活动，但这仅仅是开始。最终，为了放大创新效应，实现使企业脱颖而出的差异化地位，企业的每个职能部门都要重新调整其工作的优先等级。做不到以上任何一点，都会使竞争优势很容易地被竞争者所同化。
因此，个人电脑供应商能够同化Gateway公司，但不能同化戴尔；杂货零售商能够同化Pack’n Save连锁超市，但不能同化沃尔玛；豪华酒店能赶超丽思-卡尔顿酒店（Ritz-Carlton），但无法赶超四季酒店（Four Seasons）；其他搜索引擎能取代Ask Jeeves，但无法取代谷歌。为什么？因为每一家与众不同的企业都是上下同心、协同地围绕着一个特定的价值主张来运作的。
为什么会缺乏这种内部协同呢？答案是：在大多数企业，创新都是高度分散的活动，多头多方向地进行。这实际上是很好的战略，因为它能给企业提供一个可供选择的组合。其失败（这里是指领导的失败，而不是指基层）的根源是没能将某项创新排在优于其他创新的地位。我们避免将所有鸡蛋放在一个篮子里，两面下注以防赌输，但如果回想一下数学老师讲解的向量叠加知识，我们就不会那么做了。还记得向量吧——表示给定力的方向及量值的那些箭头，还记得将它们叠加以后结果是什么吗（见图1-2）？图1-2 创新战略——牢记你的向量运算
如果企业不对创新战略加以管理，尽管创新会不断涌现，但是它们得不到协同规划。如果将它们全部引入市场——而这是这种情形下的唯一选择，那么没有一种创新能够使企业取得独一无二的地位。
在我看来，这正是惠普公司所陷入的困境。曾经有一段时间，惠普每个分立部门都独自进行创新，因为它们分别服务于不同的技术部门。这也是惠普的经营之道。但是，一旦公司的市场汇集了大企业市场和消费品市场部门，其以发明为核心的战略就开始制造浪费，而非实现差异化，这就是惠普无法赶超戴尔和IBM的原因。这不是基层的问题，而是领导层的问题。具体来说，这是一个确定创新项目的“优先顺序”和“重点”的问题——这恰恰是管理顾问最喜欢使用的两个词。这两点说起来容易，做起来难。为什么会这样呢？
那么，让我们根据图1-3来做一个简单的思维实验。图1-3 核心与外围
假设泰格·伍兹（Tiger Woods）来向你征求建议，他想知道他应该如何分配他在核心事业以及外围事务上的时间。你会告诉他什么呢？如果你的想法和大多数人一样，你会说：“将你所有的时间都集中在你的核心事业上，雇用其他人来打理其他事务。”那么他可能会说：“你知道吗，我90%的收入都来自于这些外围事务，而不是核心事业。你确定我不应该在其他外围事务上花更多时间吗？”“不应该！”我们会肯定地回驳他，“用从这些其他事务上赚来的钱，去争取更多的时间来专注于你的核心事业！这最终会有回报的。”
我们自己却不是这么做的。我们首先将时间分配在能获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。我们做的正好是我们告诉泰格·伍兹他不应该做的事。我们极力让他相信着眼于竞争优势，收入就会滚滚而来，他并不需要自己去管理这些事务。而事实上我们自己也需要采纳相同的建议。
因此，在进行着眼于差异化的创新时需要考虑重点和优先顺序的问题。如果我们不能从普通群体中脱颖而出，我们就浪费了预算。为了脱颖而出，我们必须摒弃降低风险的思想、消除缺乏公司内部协同的问题，而这两者都不会自然实现的。
为了进入下一步研讨，我们需要一个框架，在这个框架中我们可以准确地刻画出我们所拥有的创新选择，揭示恰当的风险规避议题，关注为实现差异化而大胆采取行动的必要性，支持实现显著差异化所需的公司内部协同。我们将这一框架称为创新类型模型，这也就是第2章的主题。第2章创新与品类成熟
创新的经济效益是通过各种产品门类（简称品类）得以实现的，这包括了顾客如何选择他们想要购买的物品，在杂货店的哪一排货架上能够找到它，打算为它付出什么样的价格，想要通过该物品获取怎样的效用。这也事关投资者如何配置他们的投资组合，先选择在哪一个产业进行投资，然后决定对每个产业投资多少，接下来才确定他们打算持有哪家公司的股权。想要借助创新获得成功，你就必须理解：不同的创新类型在不同时间点会适用于不同品类。
特别地，如同世上大多数的事物一样，品类会历经产生、发展和消亡阶段。这些阶段的经济特性大相径庭，因而在制定创新战略之前，确定你的品类处于生命周期的哪一个阶段是至关重要的。本章的目的是提供一个直观的框架来辅助这一进程，该进程被称为“品类成熟生命周期”。
该模型由五个阶段构成，分别记为A～E（见图2-1）。第一个阶段描述的是一个新品类的问世，其本身就相当复杂，它包含一个称为“技术采纳生命周期”的子模型。这一领域是我早期几本书的关注焦点，其中最著名的是《跨越鸿沟》和《龙卷风暴》。如果你对它们都很熟悉，那么可以跳过下面几页；如果你不熟悉，接下来的几页中将为你概述相关的关键概念。图2-1 品类成熟生命周期
技术采纳生命周期源于不同的人和组织对引入到他们当中的颠覆性创新有着不同的反应。基本上来说有五种反应，如图2-2所示。图2-2 成长型市场的内在驱动——技术采纳战略
这五种反应：放手一试、超越大众、跟随大众、墨守成规以及坚决拒绝，代表着普遍的几类现象，而它们在图中所构成曲线的面积与其发生频率成比例关系。大多数人都会发现自己倾向于五种反应之一，在某种程度上，他们可以将自己归类于这几种类型之一。每一个品类都代表着新的选择，有些人在某些品类中是晚期采纳者，而在另一些品类中却是早期采纳者。
在任何特定市场的实际发展过程中，个人选择被包含在集体之中，而我们能看到的就是这五种战略的互动，进而创造了一种技术采纳生命周期所描述的模式，如图2-3所示。图2-3 技术采纳生命周期
每一个图标都代表着该模型中的一个不同阶段，而每个阶段在某种程度上都代表着对前一个阶段的反抗和批判。下面是具体的阐述。
早期市场 当一项颠覆性创新最初被引入市场时，它最先吸引的是技术热衷主义者（他们认为它很酷）和理想主义者（他们认为它有潜在的颠覆性能力）的注意。后者对该项目进行投资，看能否探索出颠覆性能力，以获取显著竞争优势为目标。实用主义者对这些尝试很好奇，但是他们太过谨慎，因而不可能真正参与进去，他们处于鸿沟的另一边。当这些早期采纳项目开花结果时，媒体便会写出炫美的文章，将这些技术描述成下一代的重头戏。新的品类诞生了，如数字市场或基因药物，但事实上它究竟是真的还是昙花一现，没有人清楚。
鸿沟 鸿沟代表的是一个悬而未决、模棱两可的状态。进入市场一段时间后，产品或服务失去了其新颖性，而理想主义者不再将其视为显著竞争优势的来源——他们转向别处寻找颠覆性的机会。与此同时，对于该创新的采纳的广泛程度尚不足以说服实用主义者，让他们认为可以放心购买该创新。秉持从众战略（stick-to-the-herd strategy）的实用主义者得先看到其他实用主义者的购买行为，才会采取行动。2005年，寻求穿越鸿沟之道的技术实例有：网格计算（grid computing）和氢燃料（hydrogen fuel cells）。某些典型产品，像“陀螺平衡小轮摩托车”（gyro-balanced motor scooters），似乎注定无法跨越鸿沟。
跨越鸿沟 要走出鸿沟，唯一可靠的方式是瞄准鸿沟另一边的某个利基市场——该市场由实用主义者组成，且其中存在一个尚未找到解决途径的共同问题。此类“痛苦的实用主义者”，只有在技术能为他们提供完整的成套解决方案时，才会有动力帮助新技术跨越鸿沟。这个概念首先由泰德·莱维特（Ted Levitt）提出，此后比尔·达维多夫（Bill Davidow）将其称为“整体产品”（whole product）。近几年中跨越了鸿沟的产品包括：RFID传感器（交通运输和物流市场）、DNA测试（犯罪学）以及网上银行（账单支付）。
保龄球道 在品类成熟的这一阶段，技术在多重利基市场中得到了实用主义者的接受，在其中为不寻常的问题带来了具有真知灼见的解决方式。一旦一个利基市场采纳了该技术，相邻的利基市场就会变得更容易受影响——我们将这种影响方式比做保龄球道。在采纳的利基市场内，新的范例在顾客和价值链伙伴中发展出了忠实的追随者，这些人看到了形成中的市场。在这些利基市场之外，技术在大众之间变得更加广为流传和接受，但是尚未得到采纳。2005年，网络电话（VOIP）、视频会议以及全球定位系统（GPS）的应用软件等，都处于保龄球道期。
龙卷风期 技术的可用性在利基市场中得到了证明，在此过程中，一种杀手级的应用程序出现了，这种程序既能被广泛应用，又能吸引大众市场。一夜之间，它便被视为必需的标准。所有那些不敢做出承诺的实用主义者，此时都蜂拥进入市场，以确保自己不会落后于别人。市场上对于这些新涌入顾客的竞争相当激烈。收益以两位数或三位数的速率成倍增长，而投资者对参与了这个品类市场的公司的股票竞相抬价。2005年，无线局域网（wireless LAN）、平面显示器（flat-panel display）以及数码相机都是处于龙卷风期的产品。
主干道 最初过度猛增的势头平息之后，留下来的公司间的市场份额等级地位将会持续很长时期。顾客选定了他们的卖主，接下来应当在更广的范围内使用这些技术。与此同时，他们希望看到产品和服务的系统化改进，并对每个改进回报以购买的增加。2005年，笔记本电脑、手机以及网站，都处于主干道期。
在市场完全消化了触发一个技术采纳生命周期的颠覆性举措之后，这一生命周期就宣告结束。对于汽车工业来说，这个结束点发生在第一次世界大战与第二次世界大战之间的某个时间段；对电视机行业来说，则发生在20世纪60年代；对手机行业来说，它发生在过去的10多年间。在整个周期结束前，技术采纳力量的影响如此巨大，以至于它抑制了其他力量的影响。
而另一方面，当对新技术的消化吸收发生之后，一组新的力量出现了，如图2-1“品类成熟生命周期”中剩下的阶段所示：
B阶段，成长型市场 即使技术已经被完全吸收，它所带来的产品或服务仍然会在较长的时期内保持高需求。市场以两位数速度增长，利润率可观。用进化学的语言来说，一种新物种的数量扩张，迅速地消耗着一片未曾使用过的营养田地，但此时物资短缺尚未发生。这是一段对管理者来说极度舒适的时光，因为你所掌管的是品类成长阶段会产生巨大经济回报，而承担很少的公司特有风险。2005年，宽带网络、电子零售以及信息存储系统都处于成长型市场中。
C阶段，成熟市场 在此阶段，品类增长的势头逐渐平缓下来，而商品化正在进行中。用达尔文式的话说，我们到达了小生境的边界，开始第一次经历资源稀缺的情况。不能再简单地通过品类扩张浪潮来获得增长。相反，获得增长的途径是在我们现有的顾客基础上扩大产出，或从其他竞争对手那里挖取顾客。在经历了一轮自然选择之后，接踵而至的是一波市场整合，这使得原有等级制度的根基遭到了动摇。市场领先者通过组织行为和收购行为创造惊人的增长，顾客如今已完全接受该品类，而媒体不再对其多加报道。不过，从其正面意义来说，只要在不远的将来不会出现淘汰性技术，品类风险就几乎为零。市场可以持续在这个状态下发展，只要一直不出现可行的颠覆性改革，市场就将经历一轮又一轮的品类内改进、革新以及自然选择。2005年，个人电脑、喷墨打印机以及关系数据库都属于成熟市场品类。
D阶段，衰退性市场 处于这个阶段的品类已经变得彻底封闭，越来越难找到创新的机会，即使是市场支配者也很难创造吸引人的回报。投资者对于缓慢的增长、停滞的利润和微薄的资本回报感到焦躁不安。下一代技术开始出现，不过尚未经历龙卷风期。市场接受某种形式的颠覆的时机已经成熟，其途径是通过某种淘汰性技术或某种突破性创新的商业模式。2005年，大型计算机、航空运输以及语音电话都处于衰退性市场中。
E阶段，生命终期 一项颠覆性技术出现，跨越了鸿沟，并进入了龙卷风期。结果，在位技术遭到废弃，仅剩的顾客是那些保守落伍的人。尽管品类仍然有着长尾，但其未来预期被永久地削减了，而公共市场的投资者已经逃离。这个时间最适合不动声色地去“收割”品类、品牌、分销渠道以及顾客关系所剩余的经济价值。2005年，胶卷成像和长途电话都越过了断层地带，进入了其生命终期。
总之，如果我们退后一步、整体地来审视这个模型，我们将会在某一给定品类的生命周期内看到多种多样的市场特性，其中每种特性都以独特的方式刺激或制约着竞争，因此使得某些特定的战术优于其他战术。正因为如此，不同类型的创新会在生命周期的不同时期占据主导地位。
在介绍创新管理的第二部分里，我们将把一系列的创新类型覆盖到品类成熟生命周期之中，每种类型都被放置于它最为适合的成熟度阶段。这些内容将为你提供至关重要的参考意见，以便你决定在争取顾客偏好的战斗中，哪一种类型的创新能够给你的公司带来最大的机会去创造与竞争对手之间的决定性差距。
现在，让我们引入本书的案例公司——思科公司，来说明品类成熟生命周期如何帮助我们挑选出一家大型企业的产品组合。案例：思科的产品组合
思科系统是一家网络设备公司，2005年的收益超过200亿美元。它的产品为互联网和万维网提供主要的硬件支持，而它是这个领域当之无愧的市场领导者。尽管互联网基础设施是个相对较新的概念，但这个技术领域的变革步伐十分迅速，因而这家公司所提供的产品或服务几乎囊括了整个品类成熟生命周期的全部阶段。因此，以思科公司为例来阐述品类成熟生命周期模型是最好不过的了。
不过，对于不熟悉技术领域的读者来说，这一案例还有着另一个维度的新奇之处，即它介绍了许多思科的行业所专有的新产品和市场术语。在本节中，我将竭尽所能地介绍尽可能多的背景知识，来让这些术语变得生动有趣。对于已经熟悉这些资料的读者来说，我允许——不，我鼓励你们跳过本节。
生命周期随时间从左至右展开，但其实你如果从右向左读的话，更容易理解它们，从最成熟的产品或服务开始，到最革新的产品或服务结束。我们下面就将这样介绍（见图2-4）。图2-4 思科系统与品类成熟生命周期
思科的业务始于20世纪80年代，为不兼容私有网络做网络路由，最初的业务是在斯坦福大学的校园内连接DEG和惠普的计算机。它通过为尽可能多的私有协议提供广泛支持，而获取了其最初的市场地位，其服务对象包括IBM公司和Novell公司，这二者分别是广域网和局域网的领先者。然而，到了20世纪90年代，这座巴别塔之上诞生了一个标准——互联网协议，简称为IP，而如今几乎所有的网络开发都基于IP协议。尽管如此，基于前面几代协议的老系统依然会在几十年之内仍然存在。
这解释了为什么思科仍然持续生产着一组处于衰退性市场期的产品。这些产品的细节并不重要，重要的是要理解，它们仍然在为企业和通信网络提供对使命起关键作用的服务。尽管它们不再具备增长的机会，顾客却很看重其可用性、可靠性以及实用性，这些产品因而取得了额外的价值。公司已经没有兴趣再更新这些品类，但是也并不急于抛弃它们。因此，当前的战略是继续无限期地收割下去，在相关资源有了更好的去向时才退出这个市场。
这样的重大机会很可能来自于思科网络设备业务的两大支柱：IP路由器和IP交换机。路由器和交换机对于很多人来说是相对较新的概念，但是它们的功用很容易理解。路由器是在一个大范围内管理网络传输的设备，它处理长距离传输，就好像城市间的航空运输。路由器的品类可以细分为核心路由器（core router），即连接远距离地点之间的传输的高速链路（类似于洲际航线和波音747）；边缘路由器（edge router），即在给定区域范围内管理传输的媒介（就像由短途飞机连接的地区航线）；还有接入路由器（access router），即将本地传输接入互联网的界面（如同机场到城市的往返汽车和轿车）。
相反，交换机处理的是局部地区的网络传输，将数据传送到它预期送达的特定地址，这就好比城市内的地铁、公共汽车、出租车以及汽车运输。交换机品类可以细分为模组交换机（modular switch）和可堆叠式交换机（stackable switch），前者可以通过模块扩展提供先进的服务（就像在一架市郊火车上加一节车厢），而后者最适用于基本功能操作（类似常乘坐经济型汽车往返的通勤者）。
路由器和交换机是思科业务的中流砥柱，在2005年为该公司贡献了总收益的近85%。它们的市场十分健全，总增长率在8%～15%，因年份、地理和纵向领域的不同而略有波动。不过，它们不再是高速增长的市场，而公司对其所持的战略也从纯产品创新变为了结合产品线延伸创新的集成创新。在本书后面的章节中，我们将深入挖掘这种从成长型市场向成熟市场创新的转变以及它带来的影响。
产品创新本身在思科并没有过时，是其重点逐渐转向了高级网络技术。如今最受管理层关注的四类技术是：网络安全、无线网络、网络电话和存储区域网络（SAN）交换机。它们的市场都分别以两位数的高速度增长着，为高花费、高风险的研发创新带来可观的回报。与此同时，由于它们的主机本身是交换机和路由器，或者嵌入了这二者，因此它们也增强了公司在成熟市场对集成创新和产品线延伸创新的价值主张。特别地：
·思科的网络安全产品和服务是全公司增长最快的产品线，绝对处于龙卷风期。随着思科开始执行一项名为“自防御网络”（self-defending networks）的战略，网络安全业务从最初的设备产品逐渐转向了交换和路由服务。在这个数字资产的价值飞速飙升的世界中，由于这一市场吸引着犯罪分子和恐怖分子的注意力，因而它在不确定的未来时间内还将显著地增长。由于那些攻击者既关注应用又关注产品创新，因此防御者也必须做到这两个方面。
·无线网络技术也处于龙卷风期之中，它重新定义了我们将笔记本电脑和PDA接入全球信息服务的方式。由于竞争十分激烈，而思科最初所提供的产品和服务对于市场来说尚难以接受，使得其他公司得
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