作者：卢秀军,吴伟
出版社：西南财大出版社
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大型工程项目物资供应管理实践与思考试读：
前言
时光匆匆，川气东送工程安全运行已经整整过去了三年。工程建成投运之时，我就有把物资供应管理工作编辑出书的想法，但当时考虑宝贵的经验需要系统地总结，成功的做法需要认真地梳理，新的认知需要实践去检验，因而出书的初衷就推后了几年。
书稿完成之时，正值元坝气田建设和川东南开发准备之时，川气东送工程物资供应管理工作画上了一个“分号”。但物资供应区域化统一管理、集中采购、集中储备体制的实践历程和重点工程建设物资保障的宏大场面，如火如荼的储备中心建设及参建将士无私奉献的感人事迹，仍然历历在目，久久难以释怀，感触良多。
探索新的物资供应管理模式是一个艰辛的历程。在集团公司物资供应体制改革过程中，探索建立区域化供应管理新模式，不可避免带来一系列的矛盾冲突，全局利益和局部利益之间的矛盾，项目分散与采购供应集中之间的矛盾，社会责任和经济利益之间的矛盾。面对诸多困难，我们按照总部统一部署，坚持集团化统筹与市场化运作相结合，区域集中管理与企业协同联动相结合，资源优化整合与统一调控共享相结合，构建特色工程项目物资供应管理模式，初步建立西南区域或跨区域特大项目集群物资供应统一管理、集中采购、集中储备的运作模式。
大型工程项目物资保证供应需要克服诸多超乎想象的困难。川气东送工程建设物资保证供应是一项复杂的系统工程。面对川气东送工程物资供应协调难度大、质量要求高、采购成本控制难、储备条件差、统一配送难、供应任务重等困难，川气东送供应人体会到了常人无法理解的艰辛。正所谓蜀道难，难于上青天。急难险重任务面前，物资供应往往成为制约工程进度的重要因素。我们千方百计想尽一切办法，消除制约瓶颈，保证按时到货，满足现场施工要求。各个参建企业不讲条件，心系大局，从本部抽调精兵强将保障物资供应。尤其在清溪一井抢险过程中，物资供应系统同志像其他专业抢险队伍一样，不畏艰险，日夜坚守，组织了上万吨抢险物资，关键时刻展现了供应人的风采。
新的工作领域既拓宽了我们的工作思路，又历练提升了我们的心智。川东北物资供应储备中心是川气东送工程的重要配套项目，也是中国石化在西南地区实施物资集中采购、集中储备的首要战略支撑点。储备中心建设对物资供应人来说，是一个全新的领域，我们真正体会到了“心苦”。在学习上“用心”。物资供应与储备中心建设是两个不同的专业，从地质条件到项目建设，从工程设计到施工管理，我们通过请教专家、潜心学习、深入思考，努力掌握相关专业的新知识。在建设上“操心”。储备中心建设千头万绪，从征地拆迁到工农关系，从治理滑坡到质量监管，问题难以预知，风险难以预判，压力始终相伴。在优化方案和控制投资上“费心”。我们结合地质情况，在确保安全和节约成本之间找到最佳平衡点，缩短了建设工期，节约了大量工程费用。
工程建设培养造就了一支团结协作、无私奉献、勇于创新的物资供应队伍。川气东送工程建设特大型、超复杂、高风险、高难度的特点，为想干事、会干事、干成事的优秀人才搭建了舞台。几年来，全体物资供应人远离家乡和亲人，舍弃原来较好的工作条件，扎根在工区、奋战在工区、奉献在工区，克服了种种困难，经受了严峻考验，始终以高度负责的态度、严细认真的精神抓好每一项工作。他们身上体现了具有浓厚时代气息和丰富思想内涵的“物资供应”精神（敢于担当、无私奉献精神，勇于探索、开拓创新精神，善于钻研、攻坚克难精神，勤于精业、求真务实精神），为川气东送工程建成投产运营做出了重要贡献。《大型工程项目物资供应管理的实践与思考》尝试探讨物资供应管理的新理念、新体制，再现工程建设者的感人事迹，较为全面、客观展现了川气东送工程物资供应管理的艰辛历程。它的编辑完成，得益于天然气项目部和物资装备部领导的高度重视和关心，得益于编辑组成员不畏艰辛、夜以继日的工作态度。特别要感谢川气东送工程指挥部领导何生厚同志、沈琛同志。他们结合川气东送工程的建设实践，对本书提出了指导性、针对性的建议。同时，也要感谢物资装备部领导蒋振盈同志结合国有企业物资供应管理模式的发展趋势，认真审阅了书稿提纲。在他们身上我学到了严谨的治学态度、务实的工作作风和创新的思维理念。
在此特别要说的是，本书的基本素材是上千名工程建设者、物资供应人员的成果，特别是素材的主要撰写者，应视为本书撰写者。他们是李波、袁超、王德仓、王暾、胡军超、蒋杰、岳远瞩、仇大庆、陈贡海、黄体魁、郭海俊、田红民、李忠、张峰、孟晓峰等。在此，对他们表示衷心的感谢！
由于全面总结川气东送工程物资供应管理工作量大、时间紧、任务重，且编者水平和经验有限，疏漏和不足在所难免，敬请读者批评指正。第一章川气东送工程综述第一节大型工程项目——中国石化川气东送工程介绍一、大型工程项目的概念
工程项目一般是指在可行性研究的基础上，按设计文件在经济上统一核算，行政上有独立组织并实行统一管理，完成后可独立发挥设计文件所要求作用的项目。大型工程项目一般是指投资规模巨大、涉及因素众多、后果影响重大而且深远的工程项目。大型工程项目具有较广泛的含义，它可以是矿山、油气田的开发，也可以是大型联合企业如钢铁、航空、化工等综合性项目建设，涉及种类繁多、数量巨大的物资采购以及大型设备的引进和制造，运输网络的规划和建设，大型复杂系统的管理控制，复杂问题的分析研究等。大型工程项目是国家实现固定资产投资和扩大再生产的载体，对国民经济发展有重大作用，一方面自身要创造工程建设的产品服务于国民经济，另一方面也充当了国民经济其他部门的重要市场。
大型工程项目的建设需要特殊的组织来完成。实施周期长、一次性投资大、物资供应量巨大、参与方众多，这决定了大型工程项目管理是一项很复杂的系统工程。这个系统不仅内部结构复杂，而且外部联系广泛，常具有如下特征：（1）系统性强。工程系统是多个相互制约和相互影响的子系统（子工程）有机结合的整体。要使系统全面发挥功能，必须全部完成各子工程和相应的配套工程，有时甚至还涉及系统外一些工程。（2）影响面广。工程建设可能产生许多后果，影响深远重大，稍有疏忽，就会造成难以弥补的损失。但这些后果、影响往往又是可以预测和估计的。（3）规模庞大。一般来说，一方面工程结构复杂，建设周期长，投资额大，相对来说效益也比较大。但另一方面，工程对政治、社会和生态系统的影响也很大，工程系统往往不只是一个自然的物理系统，而是一个物理系统和事理系统的综合体。（4）风险性高。与小型工程相比，工程项目的建设施工及工作量非常集中，使决策的难度和压力大大增加，风险性较高。二、石油化工大型工程标准
我国从工程项目涉及行业及投资规模、影响程度等方面，分别对大型工程标准进行了界定，本部分仅对石油化工行业大型工程项目标准进行简要介绍。（1）30万吨/年（1.5亿立方米/年）以上生产能力或海上投资8亿元以上的油（气）田主体配套工程；（2）25万吨/年以上原油处理工程；25万立方米/日以上的气体处理工程；（3）长度120千米以上或输油量600万吨/年、输气量2.5亿立方米/年的输油、输气工程；总库容8万立方米、单体容积2万立方米以上的储罐及配套工程；（4）500万吨/年以上的炼油工程或相应的主生产装置；（5）30万吨/年以上的乙烯工程或相应的主生产装置；（6）18万吨/年以上的合成氨工程或相应的主生产装置；（7）20万吨/年以上复肥工程或相应的主生产装置；（8）30万立方米/日以上煤气气源工程；40万吨/年以上炼焦化工工程或相应的主生产装置；（9）16万吨/年以上硝酸工程或相应的主生产装置；（10）30万吨/年以上纯碱工程、5万吨/年以上烧碱工程或相应的主生产装置；（11）4万吨/年以上合成橡胶、合成树脂及塑料和化纤工程或相应的主生产装置；（12）投资额1亿元以上的有机原料、医药、无机盐、染料、中间体、农药、助剂、试剂等工程或相应的主体生产装置；（13）30万套/年以上的轮胎工程或相应的主生产装置。三、川气东送工程概述（一）川气东送工程简介
四川盆地是我国主要的天然气勘探开发区，在几十年探索积累的基础上，“十五”期间，中国石化通过海相勘探理论、技术和管理的创新，在川东北地区发现和探明了储量大、丰度高的普光气田。2006年7月4日，时任国务院副总理曾培炎听取汇报后指出：普光气田是川东北地区天然气勘探的重大发现，是海相油气勘探理论的重大突破，是我国能源领域的一件大事，对促进我国能源结构调整和经济发展有着十分重要的意义，要尽快实施、加快建设，并命名为川气东送工程，列入国家“十一五”重大工程。2007年4月9日国务院正式核准川气东送工程建设，8月31日国家川气东送工程建设领导小组成立并在北京举行开工仪式。
川气东送工程总投资626.76亿元，是我国首次对超深高酸性天然气进行大规模勘探开发、集中净化处理、长距离管道输送、综合市场开发及利用的大型工程，是中国石油化工集团公司成立以来投资规模最大的工程，也是第一个石油化工上中下游项目整体规划、整体设计、整体实施的系统工程，包括勘探、开发、地面集输、净化厂、长输管道、区域公用工程、矿区基地建设、物资供应储备中心基地及达州化肥、川维天然气利用、川东北至川西输气联络线等10余项工程。
其中，资源勘探重点是普光气田及周边的通南巴、巴中、南江等42837个探区，面积2.1 ×10km；普光气田开发主要是105 ×10m天然气产能建设，是我国首次大规模开发超深高酸性气田的重大工程；普光气田净化厂建设设计规模6套联合12系列天然气处理装置及配套工83程，年处理能力120×10m；川气东送管道设计总长度2170km，其中管径1016mm、设计压力10MPa的管道干线长度1635km，自西向东横跨四川、重庆、湖北、江西、安徽、江苏、浙江、上海等8省市，83设计年输气能力120 ×10m，是中国石化第一条长距离、大管径、高压力天然气输送管道。
历经三年多的艰苦努力，川气东送工程于2010年8月31日正式进入商业运营，安全优质高效地完成了各项工程建设任务，顺利建成了我国第一个超百亿方酸性大气田、亚洲最大规模的酸性气体净化厂和中国石化第一条长距离、大管径、高压力输气管道，形成了上中下游一体化的天然气产业链，成为调整优化我国区域能源结构的又一条能源大动脉。该惠民工程对于进一步完善我国天然气基干管网，推动能源结构调整和节能减排，促进中西部和东部地区经济社会协调发展，提高沿线人民生活质量，具有重要的意义。经初步测算，川气东送工程实现年输120亿立方米净化气后，相当于每年提供约1457万吨标准煤的清洁能源，可减少二氧化碳排放1697万吨，减少二氧化硫等有害物质排放80万吨；拉动城市基础管网和天然气利用项目投资约460亿元，对经济和社会发展有着显著的推动作用。
川气东送工程所形成的超深高酸性气田勘探开发配套系列技术和特大型综合油气项目建设管理经验，必将为同类气田的建设提供有益的借鉴。（二）川气东送工程的特点和主要风险
川气东送工程是特大型、超复杂、高风险、高难度的系统工程，具有气藏高酸性高压、地质构造复杂、周边环境脆弱、施工条件恶劣、应急救援困难等特点。特别是气藏平均井深近6000米，地下压力达到55MPa以上，气藏中硫化氢含量高达15%（V/V）、二氧化碳含量高达8%（V/V），这种混合气体集高压、剧毒、强腐蚀于一体，生态环境敏感，安全风险巨大；钻井工程面对“喷、漏、塌、卡、毒”等特点，技术难度大；净化厂工程是目前亚洲第一、世界第二大规模的天然气净化工程，工程设计标准高、工艺复杂，国内无可供借鉴的先例和经验；长输管道总长2170km，翻越大山1114座，山区段全长约815km，局部施工最大坡度达85度，需要开凿山体隧道72条、总长93km，穿越长江5次、总长15km，跨越公路铁路82次和大中小型河流501次，管道施工的难度非常大；工程建设行业跨度大、项目构成多，参建队伍来源广、涉及工种多，而且点多线长面广，自西向东分散在四川、重庆、湖北、上海等8省市、63个县区、1065个村寨，工程建设组织管理的幅度非常大。
川气东送工程中存在着诸多世界级难题，国内外均没有完整的成熟理论、工程技术、装备配套、投运管理、施工经验等可供借鉴，井控管理、硫化氢防护、涉酸工程防腐蚀、物资供应的任务非常艰巨，安全优质开发面临一系列巨大挑战。第二节中国石化川气东送工程物资供应概述一、川气东送工程物资供应整体情况
中国石化旗下管道公司、中原油田、胜利油田、西南分公司、勘探南方、江汉油田、江苏油田、工程建设公司、宁波工程公司、齐鲁石化等22个局级直属企业参加了川气东送工程建设。其中14个企业在工区内设立了物资供应部门，物资供应专业人员265名。
川气东送工程建设物资涉及中国石化物资标准代码类别56个大类中的设备、材料、配件等39个大类物资，数十万个品种规格。
川气东送工程共完成物资采购410.5亿元。其中集中采购物资248.2亿元，占工程物资采购总量61%；工程集中储备物资库存吞吐量56.8万吨；物资采购供应共涉及1524家供应商，组织供应商开展现场服务2800多人次，解决各类问题6400多个；物资质量检验9642批次，避免直接经济损失6791万元；开展配送物资8.2万车次，355.8万余吨、5.7万台/套，相当于两年每天两个火车专列的物资送往工程建设现场。
川气东送工程建设工况苛刻、技术复杂、安全风险大，为中国石化工程设计、施工、物资供应等专业队伍提出了巨大的挑战和考验；物资供应形势错综复杂、资源匮乏、保供压力巨大，为锻炼物资供应队伍提供了人才成长的环境。巨大的物资需求空间，也为国内石油化工制造企业在高新技术引进、新产品研发、制造及产业升级等方面提供了良好的平台。二、川气东送工程物资供应的特点及面对的挑战
川气东送工程不同于其他大型工程项目，其自身的特殊性决定了物资供应的难度和复杂性。整个工程建设期间，物资供应所面临的问题和矛盾比较突出，主要体现在以下六个方面：（1）供应战线长，覆盖面广，协调难度大。工程建设途经8省市，共计46个子工程，涉及天然气勘探开发、集输、净化、长输管道、化肥及天然气利用等上中下游板块，物资供应战线横跨数千千米，物资供应保障主体多。工程建设多路齐头并进，物资采购交叉、到货验收交叉、安装服务交叉，时间节点要求非常紧迫。物资采购供应涉及国内外、行业内外、区域内外，物资供应统一协调、统一采购、统一调度难度大，特别是在应对突发事件时，安全应急救援统一调度难度更大。（2）物资质量标准和技术要求高，安全风险大。川气东送工程气源地普光气田具有超深、高酸、高压、高产等特点，高含硫化氢、二氧化碳的天然气对设备材料存在高腐蚀危害，安全风险大，对涉酸物资装备的抗腐蚀、密封性、材料强度等性能指标提出了更高的要求。无论是国外进口还是国内生产的物资，对原材料、生产过程控制、产品检验、生产使用等各个环节的质量标准都有非常严格的要求，国内尚且缺乏对关键重要设备材料的质量检验、评价等标准规范。普光气田主体项目众多设备材料的技术要求是参照的国际最高标准，但国际上的最高标准又没有量化依据，给物资装备选材、供应商选择及制造、运输、质量控制等环节带来了极大的挑战和困难。（3）设备材料制造难度高，关键涉酸设备材料资源贫乏。国际上大型高硫化氢天然气田成功开发经验较少，从事研发、制造抗硫化氢的设备材料厂商稀少，部分涉酸物资的制造工艺复杂、技术要求高、制造难度大。世界范围内具备优秀业绩的供应厂商和可用库存等资源匮乏，国内有类似工况制造业绩的供应商更是少之又少。如何结合川气东送工程酸性气田的特点，引进吸收国外先进技术和设备，开展涉酸设备材料的国产化，做好国内涉酸材料的基础研究和检验标准制订等问题尚未深入开展，给工程建设物资采购及成本控制带来了很大的困难。（4）工期紧，物资需求急，供应任务重。川气东送工程伊始，勘探开发、地面集输、净化厂以及配套公用工程和其他项目的建设同步展开。工程施工节奏快、衔接紧密、计划调整多，物资品种多、数量大、需求急，关键物资供应周期长、到货集中，在国内石油化工行业大型工程建设当中史无前例。三年时间里，既要完成采购工作，保证工程建设物资需求，又要严格按照采购流程，规范业务操作；既要组织开展深入技术交流，又要做好采购过程控制，确保物资按时到货，物资供应任务十分繁重。（5）环境条件恶劣，仓储风险大，配送艰难。川东北地区“天无三日晴，地无三尺平”，勘探开发井、输气管线等地处崇山峻岭之中，雨季长、湿度大，储备、装运等环节极易造成物资损坏；储存地点分散且偏远，应急抢险救援难度陡增；而山高路滑、雨多雾大，交通不便，特别是超长、超宽、超高、超重的大型设备运输的部分线路途经千余处桥梁、隧道、山路等限制路段，给物资运输和配送带来极大困难，使物流成本明显增大。（6）无成熟管理经验可以借鉴。由于国外酸性天然气开发知识产权保护、关键技术保密等因素，国内外大型酸性气田开发没有成熟的经验可以借鉴。对国内首例特大型酸性气田开发系统工程建设的认识尚有不足，需要有一个不断摸索和积累的过程。对于物资供应人员来讲，面临着物资技术交流、物资采购、设备监造、质量检验及现场服务等方面的考验。这就要求物资供应人员不但要熟悉掌握硫化氢作用机理、涉酸物资特性、制造过程，还要充分了解酸性天然气生产工艺流程、工程施工工艺等相关专业知识，适应酸性天然气工程建设物资供应工作。三、川气东送工程物资供应管理体制、组织结构及形式
按照中国石化对川气东送工程及西南地区的天然气勘探开发整体规划和工作部署，针对大型酸性气田工程物资供应的特点和难点，继续推进“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的物资供应管理体制，践行科学理性采购，对传统业务进行全面改造，推动物资供应管理实践和创新，发挥管理体制创新在大型工程项目物资供应中的优势和主导作用，提升物资供应管理效率和效能，确保工程建设物资供应。
在川气东送工程建设期间，中国石化不仅针对不同时期的物资供应特点和难点，制定了相应的策略和措施，积极应对挑战和考验，不断对大型工程物资供应管理模式进行探索和尝试，而且在管理体制机制、组织形式及制度规程等方面，也摸索建立了一套适用于大型工程物资供应和区域集中采购、集中储备管理的模式。（一）川气东送工程物资供应管理体制
2007年9月，中国石化在达州召开川气东送工程集中采购、集中储备启动大会，按照总部要求，要迅速推进川气东送工程“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”物资供应管理体制，上下一体、统一协作，对川气东送工程（工区）物资供应工作实施区域集中管理。建立完善了“计划直线运作、区域集中采购、质量全面监控、储备集中调控、物资统一配送、业务协同联动、保供动态监管”七大管理运行机制，以满足工程建设时期物资供应的需要，这标志着川气东送工程物资供应体制的确立。
针对西南地区物资采购主体偏多、库存偏高、调度调剂困难等日益突出的矛盾，2009年5月，集团公司及时召开川气东送工程物资库存调剂会议，确立以川东北物资供应储备中心（以下简称“物资供应储备中心”）为西南区域集中采购、集中储备的具体实施部门，配合总部开展一体化战略采购，负责整个西南地区大宗物资的集中采购、集中储备。这标志着由工区“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”向西南区域“统一管理、统一采购、统一储备、统一配送”的管理体制转变。中国石化第一个区域采购中心试点运行，为中国石化跨地区、跨专业的物资供应区域化管理积累了经验。【注：本书中，工区特指川气东送工程（工程包括普光主体、达州化肥、川维20万吨合成氨、川西联络线、长输管道及通南巴、元坝地区勘探等项目）覆盖的地理区域，相当于“区域集中管理”一词当中的区域概念。2009年5月，中国石化在物资供应储备中心召开现场会，明确物资供应储备中心作为中国石化西南地区的区域集中采购中心，大力推进区域集中采购、集中储备，其中区域特指中国石化西南地区。】（二）川气东送工程物资供应组织结构及形式
各参建企业物资供应部门在中国石化物资装备部和川气东送工程指挥部的领导下，对川气东送工程物资供应实行统一管理（组织机构见图1-1、图1-2）。川气东送工程指挥部物资装备部（以下简称“川指物装部”）、物资供应储备中心及各参建企业物资供应部门的主要职能如下：图1-1 川气东送工程物资供应管理组织结构示意图图1-2 区域物资采购供应组织结构示意图
1．川气东送工程指挥部物资装备部职能
工程建设期间，川指物装部为川气东送工程物资供应归口管理部门，主要负责需求计划管理、供应商准入管理、调度调剂、储备管理及现场统一组织协调等工作。
坚持“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的物资供应管理体制，对川气东送工程物资供应实施统一监管。其主要内容是：负责物资需求计划管理；推进区域集中采购和协同采购；推进大宗、通用、重要物资的集中储备，实施库存资源统一调度调剂；负责供应商管理；推进物资统一检验和质量监管；对工区物资供应工作实行监督管理。
2．川东北物资供应储备中心职能
川气东送工程建设期间，物资供应储备中心与川指物装部合署办公，主要负责工程大宗重要物资集中采购、集中储备及物资质量检验、统一配送、信息整合等业务运作。进入管理体制改革第二阶段，储备中心向西南区域采购中心转变，全面履行西南区域采购中心的物资供应管理职能，推进西南区域“统一管理、统一采购、统一储备、统一配送”。
3．各参建企业供应部门职能
各参建企业供应部门负责本企业所辖项目建设所需的常耗物资和专用物资采购供应，物资需求收集、编报，质量、价格及供应过程控制，现场供应协调服务，物资收发存及日常物资供应管理工作。第二章工程项目物资供应管理运行模式
物资采购供应是工程项目如期建成的重要保障，是工程投资成本控制的关键环节。一般来讲，大型工程项目物资供应面对工程战线长、工作面广、施工单位多及物资供应工作量大、物资品种多、料性复杂等诸多难题。物资供应管理运行模式直接影响物资采购供应的效率和效益，在工程项目物资供应中起着决定性作用。
科学、高效的物资供应管理运行模式，将工程各个物资供应机构结合成为合理的有机系统，规定了管理范围、权限职责及其相互关系的准则，加强了物资供应管理机构职责的分配以及各机构间的相互协调，迅速有效地解决了工程建设中的部门协同关系、资源优化配置、管理效能等重大问题，并以科学、适用的方法实现工程建设物资供应的任务和目的。同时，应推动物资供应管理模式创新，合理有效地组织、协调、监督和管理物资供应过程中的各项活动，以最高的效率和最少的成本消耗保证工程建设安全，从而取得最大的经济效益。第一节大型工程项目物资供应管理模式的介绍
在工程项目建设过程中，为保障安全经济建设，应对日益激烈的市场、行业竞争的需要，工程项目物资供应管理模式应具有科学性、先进性和高适应性。
本节将对国内大型工程项目的物资供应管理模式作一简要介绍。
三峡枢纽、西气东输、南水北调、青藏铁路等四项工程被列为国家“十五”四项重点标志性工程，这些工程规模宏大、投资巨大、社会经济效益显著。大型工程物资采购供应如何发挥好质量防控、降本增效等基本作用，这与其管理模式及组织形式息息相关。下面对三峡枢纽和西气东输两大工程物资供应管理模式及组织形式等做一简要介绍。一、三峡枢纽工程物资供应管理模式的介绍
长江三峡水利枢纽工程是当今世界最大的水利水电工程。三峡工程物资供应实行“业主供材制”运行机制，由中国三峡工程开发总公司物资部作为其职能部门，全面负责三峡工程建设所需的物资（钢材、水泥、粉煤灰、火工产品、木材、油料等）采购供应及管理，采购权不再层层下放，施工单位无须专门的物资供应队伍，不再层层设库，不承担物资市场价格风险。按照“总量控制、分期供料、按期核销”的方式，实行统一计划、申请、订购、组织物流、分配供应，实现高度集中、统一管理。
对于工程项目需求批量小、品种规格多、用料时间紧的零星、短线、应急物资，由施工承包商提出申请自购计划，物资部根据市场资源情况限定采购最高价格。为保证采购物资质量，必要时应指定物资来源。施工承包商对物资批准自行采购的物资质量负全部责任。例如零星、短线、应急的钢材自购中，其供应钢材数量不及三峡工程钢材供应总量的1%，但由于操作灵活、采购周期短，故保障了零星、短线、应急钢材的及时供应。二、西气东输工程物资供应管理模式的介绍
西气东输工程是目前我国距离最长、口径最大的天然气长输管道工程，物资保障面临着大型工程任务急、技术新、工作范围广等困难，4年完成采购150亿元。
西气东输工程主要物资实施集中采购供应的管理模式。在工程准备工作时间比较充裕、采办工作人员力量较强的情况下，按照集中采购供应的指导思想，以业主（甲方）集中采购为主和施工单位（乙方）自行采购为辅相结合的形式开展，其中业主（甲方）集中采购供应工作依托中国石油集团公司专业化公司完成。
同时，对相关采购供应单位的职责进行合理分工，加强协作，实现物资采购供应的集中管理，西气东输工程采购物资分为3类，由相关采购主体分别组织实施。
一类物资为工程重要材料和装备，实施集中采购供应，进行物资质量和采购成本的控制监管，约占工程总采购金额的95%。
二类物资为质量和进度重点控制物资，规格品种复杂，单项数量不大，主要包括站内各种工艺连接钢管、电缆电线等物资。指定并依托工程沿线的石油企业物资供应单位实施采购，再由施工单位根据地理位置在指定的单位领用物资，这类物资约占工程采购总金额的1.5%。
除一类和二类物资之外均归类于三类物资，由工程施工单位自行组织采购供应，由现场施工监理按照相关规定进行物资质量控制。主要包括现场测量管阀件、双金属温度计、压力表、4英寸（1英寸=2.54cm）及以下阀门、直径100mm及以下管件等物资。
在供应商管理方面，由相关管理部门统一发布了《合格供应商名录》和A类、B类合格供应商档案，对供应商实施统一管理。按照工程一类、二类物资类型，由集中采购供应管理部门统一开展供应商选择、评价，并在物资采购前开展资格预审。对部分的三类物资，集中采购供应管理部门划定了供应商范围，施工单位必须在指定范围内选择供应商。通过供应商统一管理，避免工程分包单位各自为政，规避因设备材料不统一引起的质量风险、施工衔接等诸多问题。
物资计划管理方面，以工程项目总体计划为依据，由业主（甲方）集中汇总并编制物资供应整体计划、项目采购计划、月度采购计划，根据工程建设需要和实际，分解并组织实施，成立了物资调度中心，统一计划、统一调度、协调运作，形成不同层次的相互配合、相互联系的物资采购计划管理体系。
工程项目建设期间，建立工程物资资源调度系统，保障物流通畅和资源统一调度管理，指挥协调各物资服务单位和各个物流环节，保证物资需求、采购、运输、分配、仓储等各项活动按计划实施，紧密结合工程施工现场物资需用及变更实际情况，满足工程项目总体计划要求。
综合来看，三峡枢纽工程、西气东输工程等大型工程项目以及国内宝钢、一汽等集团公司的物资供应管理模式具有显著的共同特点，都普遍采用了集中采购供应的管理模式。如果在工程项目物资供应实行统一管理的基础上，更加系统地对物资供应全过程的制度建设、计划管理、采购业务、质量控制、物流管理等环节实施集中统一的组织协调和监督管理，就会明显提高物资供应效率，实现降本增效，规避安全风险，使得物资采购成本和质量安全能够得到良好的控制，保证工程建设物资供应。第二节川气东送工程物资供应管理模式一、川气东送工程物资供应管理模式的形成
川气东送工程建设初期，22家参建企业响应集团公司“会战川东北，决战川东北，创业川东北，奉献川东北”的号召，汇集到川东北工区。虽然各企业分别成立了物资供应保障部门，但由于工区物资供应集中统一管理体制未到位的影响，仍存在“单兵作战、独立对外”的倾向，因此出现了资源优化配置受限、需求变化应对不及时、采购供应效率较低等问题，政令难以统一、物资采购分散、质量风险防控弱等苗头显现了出来。
为及时解决川气东送工程建设初期物资供应方面存在的突出问题，整体提升工区物资供应保障能力，有效防范物资采购供应风险、控制工程建设原材料的采购供应总成本，在中国石化总部的统筹部署下，在达州召开了两次现场会议，按照“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”物资供应管理体制要求，工区物资归口管理部门全面推进工区大宗物资的集中采购、集中储备，配合总部开展一体化战略采购，联合工区各企业开展区域协同采购。与此同时，中国石化总部相关部门在政策、人力资源及资金等方面分别给予了大力支持，并取得了工区各企业一致响应，为工区实施集中统一物资供应管理打下了良好基础。
2007年，根据工区采购散、储备弱、需求急的状况，中国石油化工股份有限公司成立“川东北物资供应储备中心”，承担工区物资集中采购供应管理。人员由总部物资装备部门管理骨干和部分企业熟悉、适应工区环境及各企业物资供应特点的业务人员（分别从工区石油、炼化企业及设计单位抽调物资管理、计划、采购、质量检验、仓储管理、配送及财务等专业人员）组成。推行以总部层面为管理决策中心、工区层面为区域采购供应管理部门、企业层面为供应服务中心“上中下三位一体”的运行机制。
随着对川气东送工程物资供应的认识不断加深，为更好地解决物资供应存在的瓶颈问题和主要矛盾，理顺物资供应与各方的关系，在中国石化物资供应集中统一的管理体制下，结合工程建设实际、贴近现场、延展科学理性的物资供应理念，从组织形式、管理机制等方面入手，建立了“区域（工区）集中采购供应”的管理模式，有力地保障了川气东送工程的物资供应。
区域集中管理模式是集中采购供应和协同采购供应相结合的组织形式，贴近工程现场，同时满足区域内物资供应的共性需求和不同的生产实际，既保留了集中采购供应的优势，又能够实现对生产建设物资需求和采购要求的快速响应（见图2-1）。图2-1 区域集中管理的业务关系的简要图示
物资供应“区域集中管理模式”在川气东送工程建设中的实践和发展，是对中国石化物资供应管理思路和理论的践行，是特大型能源建设工程物资供应管理的具体实践，是顺应企业战略发展需要的物资管理体制创新。二、物资供应管理的核心思路
按照总部“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的物资供应管理体制要求，推进物资供应区域集中管理，实现了集中统一、专业化采购与专业化管理的有机结合。在川气东送工程中，为了巩固物资供应区域集中管理的实践成果，进一步整合内外资源，优化组织结构，降低管理跨度，继续深化物资供应管理体制改革，贴近现场服务于主业，实施西南区域物资供应集中管理，形成了物资供应“统一管理、统一采购、统一储备、统一配送”的管理体系。（1）统一管理。执行中国石化总部管理决策部署，按照资源共享、配置优化的原则，推动物资供应专业的人力、资金、物资及信息等资源集中整合和统一调控，对区域内计划、采购、储备、配送及结算等物资供应业务环节实行集中管理与监督。（2）统一采购。实行区域内物资需求集成化，实现区域内的需求计划及资源平衡，按照物资分类管理目录进行物资计划分交。按照总部集中采购、区域集中采购物资及所属企业采购物资的分类目录分别进行采购业务管理运作，对区域内大宗通用物资实施区域集中采购。（3）统一储备。实行区域内大宗重要物资集中储备、统一管理，开展统一物资调度调剂，推动资源统一调配，满足工程建设物资需要，减少重复储备，避免物资积压和报废，降低库存资金占用。建立区域质量监督管理体系，整合、调配质量检验资源，在区域内实施统一的物资质量监督管理，充分管控物资质量安全风险。（4）统一配送。建立工区物资配送管理体系及物资配送网络，对区域内集中采购的关键、重要及大宗物资实施统一配送，并对各参建企业现场二次配送工作实施统一监督管理。三、物资供应管理职能与管理关系
物资供应区域集中管理模式的组织构架主要由总部、区域、企业三个层面组成。总部物资装备部是管理决策中心，物资供应储备中心是区域采购供应管理部门，各参建企业供应部门是供应服务中心，其基本职能与管理关系如图2-2所示。（一）总部物资管理部门与区域物资采购中心关系
总部物资装备部对区域采购供应管理部门进行物资供应指导和监管；区域采购供应管理部门接受总部物资装备部的垂直领导，贯彻执行总部的工作部署和各项管理规定，负责具体实施区域集中采购、集中储备和集中配送供应。（二）区域采购供应管理部门与企业物资供应部门关系
各企业物资供应保障部门行政上隶属于各企业，接受区域采购供应管理部门（供应储备中心）的业务指导，并配合区域采购供应管理部门开展区域集中采购和集中储备的现场供应服务工作。图2-2 物资供应区域集中管理组织结构及职能图四、物资供应管理运行机制
供应储备中心执行总部“集中统一”的管理决策部署，结合川气东送工程和区域内工作实际，逐步建立了“计划直线运作、区域集中采购、质量全面监控、储备集中调控、物资统一配送、业务协同联动、保供动态监管”七大管理运行机制，形成了一套较为完善的区域化集中管理体系。（一）计划直线运作机制
物资需求计划管理实行“直线提报、两级集中、统一平衡、统一分交、统一考核”。按照总部物资供应体制“归口管理”的要求，参建企业现场物资供应保障部门要汇总工程建设物资需求，直线提报至区域采购供应管理部门（物资供应储备中心），实现参建企业层面和区域层面两级集中，并对区域（工区）内各参建企业库存、集中储备库存及合同期货等资源进行综合平衡。按照区域（工区）物资分级采购目录将物资计划分交至采购主体，分别开展总部战略采购、区域集中采购、区域协同采购和企业自行采购。（二）区域集中采购机制
区域采购供应管理部门（物资供应储备中心）应配合总部对区域内供应商资源实施集中管理，实行“区域集中采购、区域协同采购、企业自行采购”相结合的区域集中采购管理方式，并实施统一采购监督。
1．推行物资采购目录化管理。针对物资的重要程度、批量大小、金额大小及资源获取难易程度等因素，制订发布了统一的物资采购供应品种目录，按照物资采购供应方式划分并进行分类管理。
2．推行区域标准化采购。针对区域高酸天然气开发不同于其他油气田的独有特点，对涉酸、关键重要物资推行标准化采购，在区域内各企业间统一物资技术标准、统一物资材质、统一订货标准、统一质量验收标准、统一采购渠道，并逐步固化形成高酸气田物资采购供应标准规范，实现物资资源共享及统一调配。
3．推行专家采购、框架协议采购为主导的采购方式。建立完善科研、制造、技术、设计、施工及物资采购等相关专业的专家库，由相关专家全程参与物资采购过程，为物资采购提供专业化技术支持。筛选重要、通用的物资品种，集成需求批量、规范采购渠道、明确定价机制，实施框架协议采购。（三）质量全面监控机制
供应储备中心整合利用物资质量检验资源，构建区域质量监督管理体系，提升物资质量检验能力，实施区域统一质量管理，规避物资质量安全风险。
1．区域统一质量监管。区域统一质量管理以“分级组织质检，集中监督管理”的物资质量管理方式开展。按照物资专业性、重要性及质量强制执行标准等要求对物资进行分类，对重点、关键及大宗通用物资实行必检制度，统一组织质量检验，其他物资由参建企业自行组织质量检验。以入库检验、监督抽查和现场飞行检查方式对工程所需物资实行全面质量监管，发布月度质量监督通报，实行质量零报告制度。
2．整合物资质检资源配置。整合区域物资质量检验人员、设备、设施、资质等资源，建立具备国家级认证质量检验机构，重点加强油套管、钻具、化学助剂等石油化工专业物资质量检验，逐步提升该类物资的权威性质量检验能力。对于没有检测手段或强制质检标准等物资，应委托具备资质的第三方质量检验机构实施检验，全面满足区域质量管理需要。（四）储备集中调控机制
实行区域物资集中储备、统一管理，杜绝重复储备。区域采购供应管理部门组织开展统一调度调剂，调配优化库存资源配置，避免物资积压和报废，降低储备资金占用和管理费用支出。
1．统一储备格局。推行以区域集中储备为主，企业专业储备和现场安全应急储备为辅的三级储备管理方式。区域采购供应管理部门对总部战略采购物资及区域大宗、关键、重要物资实施区域集中储备，参建企业对井控装置、专用工具等专业性强的物资实施专业储备，对安全防护、应急救援等物资实施现场安全应急储备。
2．区域储备管理方式。一是采取“区域一级储备”管理方式。借助信息化管理手段将工区所有物资库存信息整合集成，在不变动库存物资所有权的情况下，实行区域一级储备管理。由区域采购供应管理部门实施统一管理、统一平衡和统一调配，参建企业对所有权下的物资储备进行日常仓储业务运作，接受统一监督和考核。二是采取“定额储备”管理方式。根据工程建设需要，按照物资重要性、紧缺性、供应周期、安全应急等进行分类，编制物资储备定额，保持库存储备经济合理。
3．统一调度调剂。以区域采购供应管理部门为调度调剂的业务和账务流转平台，制订区域统一调度调剂业务流程和结算流程，实行集中储备物资的统一调度、企业间物资统一调剂，实现库存储备共享、资源优化配置。
4．安全应急储备管理体系。按照区域内参建企业井位、施工地点等情况，统一布局，对安全应急储备物资进行目录制管理，实行高、低限额控制，建立区域统一的安全应急储备管理体系，保障工程建设安全。（五）物资统一配送机制
整合物流配送优势资源，建立工区配送网络，采取两级配送管理方式，开展全面配送，并对区域内配送工作进行监督管理。
1．建立统一配送网络。优选中国石化内部及社会第三方物流的优势资源，组建区域物流服务商群体，实行备案制管理。结合工程建设布局，对区域配送网络进行整体规划布点，建立区域配送网络，并对物流服务商进行统一考核。
2．采取两级配送方式。区域内物资配送服务实行“区域采购供应管理部门—企业物资供应部门—生产现场”的配送方式。集中储备物资由区域采购供应管理部门组织配送，企业专业储备、安全应急储备由企业组织配送。（六）业务协同联动机制
1．区域协同采购。由区域采购供应管理部门联合区域内参建企业，共同优选供应商开展商务谈判，统一采购标准、采购渠道及定价机制等采购要素，通过框架协议的方式实施采购，各参建企业应在框架协议下以子订单形式分别执行。
2．专业联动协作。充分发挥区域不同行业专家的作用，建立与科研、制造、技术、设计、施工及物资采购等专业联动的常态协作机制。特别是在标准化、高新技术装备引入、物资国产化等重要工作中，促进跨专业团队共同参与决策过程，在材料和装备的技术论证、产品试制、制造及质量标准等关键问题上达成跨专业部门协定，形成由不同专业部门支持的解决方案，提高决策、执行的工作效率。
3．物资供应现场协调。将物资供应管理和服务职能前移，在工程建设现场设立物资供应专业协调组，按照工程建设总体进度，综合协调业主、技术、施工等单位及供应商，有效解决物资需求、市场资源、采购进度、物资质量及供应商现场服务等方面的突出问题，保障工程建设安全顺利进行。（七）保供动态监管机制
将监督和接受监督相结合，建立“动态量化考核与考核结果应用并重”的物资供应管理考核体系，以绩效考核、检查通报、服务回访为主要形式，强化区域物资供应全过程的动态监管。
以区域《物资供应业务实施细则》为基准，重点从物资需求计划、采购供应价格、库存储备、质量检验、供应商综合评价、配送时效及供应现场服务等方面，对区域内物资供应部门进行全面绩效考核，并将月度考核排名、半年综合检查向总部及区域企业通报。
同时，建立面向企业层面的区域物资供应服务回访调查制度，从物资供应及时、物资质量、物资供应价格及物资供应管理等方面，进行物资供应服务回访，接受公众监督，发现并解决生产建设实际当中出现的问题与矛盾，提升物资供应管理和服务水平。第三节川气东送工程物资供应管理模式的优势一、整合优化资源配置，提升统一调控能力
相较于各企业“单兵作战”，区域集中采购供应管理不仅能够推进区域内物资供应资源整合，实现优势资源有效共享，而且通过对资源实施统一组织和调控，可以保障优势资源的配置优化和利用，从而能够有效地消除资源所有权壁垒，保证共享资源调控过程的协调一致。区域采购供应管理部门（物资供应储备中心）集物资集中采购、集中储备、质量检验及配送等功能于一体，对总部直接集中采购、区域集中采购与企业部分自采品种开展集中储备，集中储备品种由最初的59个品种扩大到437个品种，集中储备规模由工程建设初期的15%上升至67%，工区整体库存规模较最高期下降了56%。二、缩减横向管理跨度，提升执行能力
区域采购供应管理部门行使区域物资供应管理监督职能，发挥贴近现场的优势，缩减横向管理跨度，及时传递总部决策信息并监督执行，保证政策、决策得到更好的落实，提高决策执行能力和管理效能。部门定期组织开展区域内各企业物资供应绩效考核，先后向总部报送并在工区内发布了27期物资供应绩效考核报告，营造了比学赶帮超的良好氛围。三、物资质量全面监管，提升安全供应能力
区域采购供应管理部门整合了区域内质量检验设备、设施、人员等资源，提升了质量检验资源利用率，形成了区域内石油化工专业物资质量检验的专业力量，对集中采购物资油套管、钻井泥浆材料等78个品种的石油化工专业物资实施了质量检验。同时，利用社会第三方质量检验机构加强通用物资品种的质量检测，丰富了物资质量检验手段，扩大了物资质量监管品种范围，覆盖了90%的大宗物资品种，重要物资实现了100%必检。通过对集中采购、集中储备物资质量的全面监管，满足了物资质量监督管理的需要，规避了物资质量安全风险，最大限度地保障了生产建设物资的安全供应。四、贴近生产建设现场，提升采购供应效率
区域集中采购供应管理模式贴近生产现场，提升了物资供应服务能力，增强了需求（批量和准确时间）、物资制造和采购（周期）、物资质量检验（周期）及配送运输（时长）等环节的紧密衔接，对物资需求、配送需求及变化响应迅速，人力资源充沛，专业化分工更加细致，提高了供应效率，同时避免了从物资需求提出到用于生产的物资供应过程中时间、资金、人力等资源的浪费。五、节约供应综合成本，提升经济供应能力
区域集中采购供应管理可以有效地整合物资需求、储备及人力等资源，发挥规模化、集团化的联合优势，提升对资源供应市场的影响力和掌控力，减少采购资金、储备管理费、资金占用费、重复税费等综合成本支出，保证经济供应能力。物资采购规模化不但使采购价格下降，国产化的组织及制造成本也得以大幅降低。六、跨专业团队联动协作，发挥专业协作能力
区域采购供应管理部门立足于工程建设现场，建立了设计、计划、机动、技术、工程等跨专业的协同联动机制。特别是在重要关键设备材料采购、国产化、标准化及工程项目改造等重大工作的过程中，能够迅速组织起有效的跨专业工作团队，发挥不同专业的技术优势，加强交流和信息交换，减少地域跨度、专业认知等交流障碍，促进各专业统一目标，优化分工协作，形成一致认可的解决方案，提升专业协作能力。第四节川气东送工程物资供应管理取得的成效
川气东送工程物资供应实施区域集中管理，有效地保障了川气东送工程及区域内企业的物资供应，取得了显著的物资采购供应管理成效，为进一步推动中国石化物资供应管理的发展提供了实践参考。一、物资供应保障能力显著提升（一）供应效率提升，需求快速响应
1．提升物资供应效率。从工程物资供应的全局来看，通过对区域内具有通用性、标准化程度高的大宗通用物资进行区域集中采购、集中储备和统一管理，充分发挥了规模化优势，减少了区域内共性需求物资的分散采购、分散储备所带来的重复性业务劳动，在工区整体层面减少了人力、物力、财力的消耗，物资供应效率和管理效能得到了有效提升。在川气东送工程建设期间，区域物资人均采购量为0.43亿元/年，人均供应量达0.9亿元/年，高于中国石化整体人均水平。
2．生产建设需求快速响应。物资供应区域集中管理，主要凸显贴近现场优势，了解和掌握区域工况、企业运营条件，可以快速地满足区域内各企业生产建设需求。通过对涉酸物资需求进行研究、分析市场行情，解决了需求急、资源市场变化快等问题。仅以集中储备物资的配送为例，集中储备库距离参建企业最近仅有5千米，最远有450千米，在接到配送需求后的7个小时内均可保障集中储备物资抵达工程建设现场，从而有效地保证了物资高效、按需供应。（二）加强采购策略研究，实现了关键资源掌控
区域集中采购整合了区域内物资需求，带来了明显的规模化优势，采购技术交流更加快捷、准确，极大地增强了对供应资源市场的影响力，也增强了对优秀供应商的吸引力，促使供应商考虑量产成本、稳定供需关系、新产品的市场机会等综合因素，在工程初期部分资源紧缺的情况下，将资源和排产向川气东送工程物资供应优先倾斜，能够按时供给和保质保量，并可以得到更加优质和快捷的现场技术服务和售后服务。二、资源配置优化效果显著（一）有效整合物资需求资源
区域采购供应管理部门建立了区域物资需求编报、平衡优化的机制，有效地整合了物资需求，对需求、合同期货等资源的优化平衡，解决了分散采购、重复采购及带来的库存不断攀升等问题，提升了采购活动的效率，避免了企业间引发的资源无序竞争，形成一致对外的采购格局。结合大型工程项目建设物资需求急、需求不断变化的实际，定期开展需求对接和跟踪，需求变更带来的采购风险由此得到有效防控，也减少了工程投资。（二）有效整合物资储备资源
区域集中储备可实现储备资源整合和统一优化配置，尤其是集中采购和集中储备的物资品种，消除了“A企业库存滞留，B企业仍在采购”的现象，解决了分散储备、重复储备带来的物资采购成本和库存储备资金居高不下的主要矛盾，有效地控制了库存储备规模。同时，基本解决了区域企业间“资源不共享、有物调不动”的突出问题，保证了区域内物资库存储备资源共享和统一调度调剂，提高了物资库存储备资源的利用率，增强了区域整体的物资供应保障能力，并可有效防范物资积压的产生，规避了物资储备风险。2009年，工区整体库存为31.1亿元，通过大力推进区域集中储备，实施统一调度调剂，2010年的区域物资库存下降至13.7亿元。（三）有效整合质量检验资源
通过对区域内物资质量检验人员、设备、设施、资质等资源的整合优化，质量检验资源的利用率得以提高。区域内有2个国家级实验室认可的质量检验站，拥有3座2200平方米质量检验车间，2套石油地质专用管材静水压、1套钢管漏磁无损探伤及192套管材、化工检测设备，质量检测专业人员41人，形成了对油套管、钻具、化学助剂等石油化工专业物资的权威性检验能力。同时，利用社会第三方质检优势资源，扩大了物资质量监管范围，区域整体物资质量检验能力显著提升，保证了工程建设物资本质安全。（四）有效整合采购供应人力资源
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