文化的力量——网络时代企业文化建设案例选(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：河北省思想政治工作研究会

出版社：河北教育出版社

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文化的力量——网络时代企业文化建设案例选试读：

前言

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。加强企业文化建设，既是增强企业凝聚力、提升企业软实力的根本要求，又是强化企业管理、应对市场挑战的重要举措。河北省历来高度重视企业文化建设，始终坚持以先进文化为引领，以典型案例为示范，积极塑造各具特色的企业文化。全省企业在建立共同目标和核心价值观、确立经营理念、培养企业精神、推动制度创新、打造企业品牌、塑造企业形象、规范员工行为、提高员工素质等方面，进行了广泛而深入的探索，取得了丰硕成果。2012年7月，省委宣传部、省政府国资委组织召开了全省企业文化建设现场经验交流会，省委常委、宣传部长艾文礼同志作重要讲话，省政府副省长张杰辉同志主持会议，对全省企业文化建设工作进行了安排部署，同时命名表彰了40家企业文化建设示范单位。这些示范单位中有国有企业，也有民营企业，有兼并重组的大集团，也有集团所属子公司、分公司等。会议召开以来，全省各地各企业认真学习贯彻落实会议精神，以示范单位为引领，采取有力措施，加强领导，务实创新，继续在着力塑造”强企之魂”、构筑”强企之基”、凝聚”强企之力”、涵养”强企之心”、践行”善行河北”上下工夫，积极发挥企业文化引导企业、教育职工、推动发展的重要功能，不断涌现一批批优秀的企业文化典型，形成了”百花齐放、春色满园”的生动局面。通过加强企业文化建设，广大干部职工的思想观念和精神状态发生很大变化，劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大的时代新风已深入人心，爱岗敬业、致力发展、做大做强、为国奉献的职业追求已成为企业科学发展的不竭动力，为推进改革、加快发展、维护稳定提供了有力支撑。

为进一步充分发挥先进典型的示范带动作用，引领我省企业深入学习贯彻党的十八大精神，解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展，促进全省企业文化建设工作上水平，经省委宣传部领导批准，省政研会2013年组织开展了”企业文化建设典型经验宣传展示”专题宣传活动，集中推介一批企业文化建设方面的先进经验、成功做法和实际效果。这次专题宣传活动的突出特点是加强分类指导，注重实效。根据不同行业、不同企业、不同层面，以及企业文化建设的不同进展阶段，多侧面、多角度、分门别类地总结新成果，提炼新做法，推广新经验，宣传不同类型企业如何解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展，如何在兼并重组过程中发挥企业文化的融合作用，如何通过企业文化建设把企业做大做强，如何以文化建设引领企业转型升级，以及诚信为本、积极履行企业社会责任的经验，等等。目前，这一活动已告一段落，河北新闻网、河北政工网开设专题和专栏，共推出先进典型111个，刊发稿件129篇，图片602张，音视频资料14篇。并邀请省委宣传部领导、企业文化建设知名专家学者、省企业文化建设示范单位负责人等作为访谈嘉宾，做客河北新闻网直播间，制作播出了6期”文化强企　服务社会”网络视频系列访谈，与网友交流互动，取得了良好的宣传效果。据统计，系列访谈专题节目在河北新闻网、河北政工网推出后，一个月内点击量即突破600万人次。

应基层广大政工干部要求，河北省思想政治工作研究会将这次专题宣传活动中的网络视频访谈文字实录和部分经典案例材料，辑印成册。希望各地、各单位要以党的十八大精神和省委八届五次全委（扩大）会议精神为指导，向全省企业文化建设先进单位学习，对标先进，奋进赶超，以更加振奋的精神、更加务实的作风、更加扎实的举措，把企业文化建设深入持久地抓下去，使之内化于心、固化于制、外践于行，深深熔铸于企业发展实践和员工思想的深处，转化为企业发展的”原动力”，促进企业生产经营管理、引领企业转型升级、增强企业发展的向心力和凝聚力、促进企业与外部社会环境和谐共生，为全面建成小康社会、推动全省经济社会科学发展作出新的更大贡献！河北省思想政治工作研究会2013年12月

第一部分 访谈实录

凝心聚力 增进河北企业软实力

康振海：好的。企业文化建设助推企业发展已经是一个不争的事实。在地理环境、资源禀赋、技术水平、交通条件和市场状况等都大致相当的区域和企业，经济发展、企业的兴衰为什么相差那么悬殊？结论是，这一切都与独特的企业文化和企业软实力密切相关。

美国兰德公司、麦肯锡咨询公司的专家曾花费20年时间跟踪20世纪50年代的世界500强企业，发现其中真正百年不衰的大公司也就是百分之三十左右。探究这些企业与一般企业不同的最根本原因，在于它们总是为自己的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化一般都注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是注重激励与创新。这些百年不衰的企业还有一个共同特点是不再以单纯地追求利润为唯一的目标，他们遵循这样几条原则：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。正是凭着以上所说的“四大支柱”和“三条原则”所形成的企业文化软实力，才使得这些一流公司保持百年不衰。

我们再看看日本。日本曾是第二次世界大战的战败国，但它仅用20多年就成为世界第二经济大国，即使是在20世纪70年代末的全球金融危机中仍然保持着经济发展。美国的经济学家、社会学家到日本实地考察发现，日本成功企业的背后往往都有成熟的企业文化理论支撑，都有一套独特的并得到员工认可接受的价值准则和行为规范。

总之，我感到企业之间的竞争，不仅是资本的竞争、人才的竞争，更是文化素质和文化实力的竞争。应该说文化竞争已经成为现代企业竞争的重要内容，一个企业要想在激烈的竞争中独占鳌头，立于不败之地，就必须有自己独特的企业文化。企业文化对企业的生存和发展起着举足轻重的作用，建设优良的企业文化，已成为现代企业的现实要求和必需的追求。主持人：现在，企业文化越来越成为一个热门的词汇。但是，到底什么是企业文化？那么请梁教授谈谈企业文化的具体内涵好吗？

梁跃民：企业文化在社会上也是耳熟能详的词，大家都在讲企业文化建设，到底什么是企业文化呢？这个需要进行一番梳理。首先我们要看一看企业文化的概念是怎么一步一步发展过来的，我们作一个简单的梳理。

企业文化最开始不是以企业文化概念出现的，是以组织文化这个概念起源的，也就是说在1970年的时候，由波士顿大学的一个教授提出来了组织文化这样一个概念，出版了一本著作来详细论述组织文化。因为企业也是一种特殊的组织，因此，业界一般认为企业文化起源于组织文化这个概念。

波士顿大学教授提出企业文化这个概念之后，到了1971年，另一名教授彼得·德鲁克从管理学的角度又对企业文化的概念作了补充，他把管理和文化结合起来，他认为管理就是文化，文化也是一种管理，这样就使企业文化的内涵从组织文化当中进一步丰富和发展起来。

到了1976年又有两位教授把这样一个企业文化的概念与管理学理论进一步融合，进一步丰富，使企业文化概念在理论这个层面就得到了进一步的丰富和发展。

但是真正提出企业文化概念应该是在20世纪80年代，这个标志是有四本学术专著的问世。第一本就是《Z理论》，第二本是《企业文化》，第三本是《日本的管理艺术》，第四本是《寻求优势》。通过这四本有关企业文化的学术著作的问世，进一步推动了企业文化热在整个世界范围内的兴起，使企业文化相关的研究掀起了高潮。

但当时，企业文化的相关研究大部分还停留在理论层面，随着实践的不断发展，企业文化的研究也在不断深入，研究者的兴趣和角度从企业文化是什么和为什么这个角度转向了企业文化如何做这种操作层面的研究，使企业文化真正与企业管理的实践融合起来，使企业文化概念进一步从书本走向了实践，从理论形态走向了现实形态，使企业文化更广泛地被企业管理层所接受，更广泛地为社会各界所认知。

具体到我们国家来讲，中国的企业文化建设起步相对较晚，这是一个事实，但是我们后发优势比较大，现在国内对于企业文化建设应该说非常重视，目前中国企业的文化建设热情以及我们在企业文化建设上所取得的一些成就是值得我们自豪的。主持人：近年来，国有及国有控股企业以社会主义核心价值体系为统领，把企业文化建设融入企业改革发展的具体实践，不断加强和改进企业文化建设，在思路、措施、方法和制度等方面进行了许多有益的探索和创新。请康部长谈谈，我省搞好企业文化建设的经验做法有哪些？

康振海：应该说我省的企业在长期的经济发展实践中，积累了丰厚的文化底蕴，形成了反映时代要求、行业主流、各具特色的企业文化。在建立共同目标和核心价值观、确立经营理念、培养企业精神、推动制度创新、打造企业品牌、塑造企业形象、规范员工行为、提高员工素质等方面，进行了广泛而深入的探索，取得了丰硕成果。总起来说，我省在企业文化建设方面的经验做法主要有六个注重：

第一，注重以社会主义核心价值体系统领企业文化建设。大家都知道，社会主义核心价值体系是兴国之魂，是中国特色社会主义先进文化的精髓，也是企业文化建设的根本遵循。我省国有企业及国有控股企业主动地把社会主义核心价值体系作为企业文化建设的灵魂和统帅，培育企业精神，树立企业形象，锻造企业品牌，提升员工素质，作出了优异的成绩。比如说开滦集团，在企业内部确立了人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、社会价值高于经济价值的价值观，构建提出了以“特别能战斗”为企业精神、以“举力尽责、强企富民”为核心价值观、以“基业长青、员工幸福”为共同愿景、以“为文明聚能、让才智闪光”为企业宗旨的引领企业发展的价值理念体系。应该说我省的企业根据社会主义核心价值体系的要求，结合企业的实际都提出了自身的企业精神、企业理念、企业价值。

第二，注重企业文化建设与企业发展战略的深度融合。企业文化是一个企业不断开拓创新、发展进步的灵魂。省属国有及国有控股企业结合中央和省委重大决策部署，针对企业发展战略目标的重点和难点，积极开展文化建设，为企业的发展提供了强有力的文化支撑。大家都知道，冀中能源集团在短短的六七年时间就发展成了拥有11家子公司的世界500强企业。冀中能源结合“一体两翼、多元发展”企业战略的实施，将文化战略定位为“生于聚、基于大、赢于搏、志于强、兴于和”的“聚和文化”，既使冀中能源的主文化得到蔓延，在子公司生根开花，也使子公司的企业文化得到创新发展，推动了冀中能源集团成功进行了多次跨地域、跨行业、跨所有制的重组扩张，走出了一条渐进式重组、多元化布局、跨越式发展的路子，成功进入世界500强。

第三，注重企业文化建设与企业生产经营的紧密配合。企业文化既具有社会文化的一般性质，又具有独特的社会治理功能。企业文化建设与本企业生产经营活动同节拍、共步调才能彰显企业文化的效能。我省的国有企业在实践中塑造出了许多个性突出、特色鲜明、富有时代特征的安全文化、质量文化、精细文化、创新文化、品牌文化等不同的企业文化模式，成为各自企业管理不可分割的重要组成部分。比方说唐山的三友集团，突出品牌，将品牌战略贯穿于生产经营的每个环节，通过持续推进品牌文化建设，“三友”品牌的价值、企业的社会形象得到双提升，“三友”商标被评为中国驰名商标。

第四，注重企业文化建设与企业转型升级的有机结合。面对转变经济发展方式的艰巨任务，我省国有及国有控股企业积极发挥企业文化的引领作用，深入挖掘各自企业的文化积淀，积极参与投资文化产业项目和文化产业园区，重点培育打造集科普教育、工业观光、红色旅游、休闲娱乐于一体的文化产业集群和旅游带。比方说开滦集团的中国矿业文化产业园区、冀中能源的文化旅游走廊、河北港口集团的港口历史文化公园、华北制药集团的华北健康城等，都是把企业文化和企业转型升级有机结合的先进典型。这些企业使经济产业的聚集区，逐步成为文化产业集聚区和文化产业基地，展示了企业形象，传播了企业文化，提升了社会影响力。

第五，注重企业文化建设与尊重职工主体地位的双向提升。应该说以人为本是企业文化建设的重要基础和根本目标。我们的国企普遍把企业文化建设与尊重职工主体地位发扬职工精神结合起来，坚持精神塑造和文化熏陶的统一，坚持解决思想问题与解决实际问题的统一，注重建设具有鲜明时代特征、充满生机活力、适应企业发展与职工精神文化需求的企业文化。华北制药重组以后，先后实施金秋助学、扩大就业等“五大幸福工程”，真心实意地为职工办实事、办好事，通过各种措施暖人心、鼓斗志，构建起了富有亲和力、充满活力的和谐企业，让蕴藏在职工中的积极性、创造性竞相涌流。河北钢铁集团也是这样，他们确定了“同心同力、共创共享”的核心价值观，关心职工生活，创造一流的工作环境，整合生活服务系统，实现了劳保、安全、餐饮等一条龙高品质的服务，职工幸福指数显著提升，荣誉感、自豪感和成就感明显增强。

第六，注重企业文化建设与社会经济环境的共生互享。企业文化是社会文化系统中的一个子系统，其生命周期取决于自身对社会文化环境的适应能力和协调进化能力。我省的企业坚持企业文化建设与外部社会经济环境的和谐共生，积极履行社会责任，彰显了企业的良好形象。比如说唐钢集团，他们以节能减排、现场整治为突破口，着力打造与生态城市和谐发展的绿色企业，走出了一条城市钢厂绿色发展的新路子，被誉为世界最清洁的工厂。

我省企业文化创造了很多的经验，这六个注重可能不足以完全概括我省的经验，但是我觉得，如果企业文化建设朝这六个方面努力，我省的企业文化会建设得更好，会对我省的经济社会发展贡献更大的力量。主持人：从总体上看，我省企业文化建设工作取得了一定的成绩，但从发展的角度看，还存在着一定问题，比如有些企业对文化建设的重要性认识不足，企业文化建设的目标和指导思想不够明确，建设方案缺乏顶层设计和系统规划，忽视企业经营管理理念和企业精神内涵的提炼及相关制度的完善，企业文化建设与企业发展战略和生产经营管理存在脱节现象而未能形成深度融合和全面支撑，企业文化主管和工作人员素质水平不能满足企业文化建设需要，有些企业还缺乏常抓不懈的机制，尤其是非公有制企业还有相当一部分未开展企业文化建设工作等。因此，从某种意义上讲，我省企业文化建设亟待需要进一步加强、规范和推进。那么请康部长谈一谈如何进一步推进企业文化建设？

康振海：我省的企业文化建设虽然总结出了“六个注重”这些经验，但是与经济社会发展的要求相比还有很大的差距。

我觉得要采取以下几个措施进一步推进：

第一个措施是深度融合，全面开展。我们的企业文化建设必须在与企业战略相适应、相配套，与企业生产经营者相结合、相融合，与企业市场开发同拓展、共延伸，与社会环境相共存、互共享中来求得自身的发展，同时也促进企业的发展。应注意以下几个方面。一是通过树立标识，让人们认识企业；二是开展各种活动，利用各种载体来展现和活跃企业的文化；三是通过引导示范，利用典型案例、故事、人物来深化传承企业文化；四是通过宣传引导来推动企业文化的全面深入；五是通过开展企业文化的研究，发掘企业内部存在的文化基因，激活新的文化细胞来促进企业的创新和成熟；六是通过建设学习型企业，提高企业领导与员工队伍的理论素养、管理知识和专业技术能力，提升企业文化品位。

第二个措施是以人为本，全员参与。开展企业文化建设是一个全员发动、全员进入、全员认同，再到全员执行、全员服从、全员内化的一个过程。员工在内化中提高了素质，同时也直接促进了企业生产经营工作，并使企业文化逐渐积淀，进一步丰富企业文化底蕴。

第三个措施是制订规划，推进落实。首先要制订企业文化建设规划，要把企业文化建设的目标任务、政策措施，项目政策等等要设计出来；第二是要制订每年的企业文化年度计划，把每个项目都列出来，每项措施都列出来，要做好时间表，保证年度企业文化建设计划得到实施和落实。

第四个措施是定期评估，促进深化。我觉得很重要的一个方面要建立企业文化效果评估体系，要定期开展评估活动，促进评估成果的转化，进而推动企业文化建设不断深入。

第五个措施是支持创新，激励发展。我们要激励和支持企业文化建设开展创新活动，要把企业文化创新的成果纳入到企业管理现代化创新成果的发布和评奖范围，以此激励形成发展动力，推动企业文化建设不断取得新的进展。

第六个措施是营造氛围，优化环境。大家都知道文化相互影响，一个习惯、一项制度都在无时不在地潜移默化地感染着全体员工，体现着企业整体精神追求，因此我们在企业文化建设中，要注意为员工提供很好的工作环境、生活环境和自然环境。同时要用优良的行为改变企业内部一些不好的风俗习惯，在工作、生活中要为员工创造关系融洽、相互尊重、心情舒畅、气氛和谐的情感氛围，以提高企业文明的程度。

第七个措施是有机结合，协同进步。企业文化建设要和企业的思想政治工作相结合，实现优势互补，使员工获得一致的理念认同和价值共识，共同凝聚力量，提高员工队伍的素质。要做好企业文化的理论宣传，特别是要利用好企业所办的报纸、网站、QQ群、微博等，与媒体共同做好企业文化宣传工作。

第八个措施是发布社会责任报告。企业履行社会责任，定期发布社会责任报告，可以促使企业诚信经营，遵守法律法规和社会道德、商业道德，做到节能减排，保护环境，热心公益事业，回报社会，这样可以塑造企业良好的形象，增强企业的影响力和竞争力。

我觉得下一步加强企业文化需要在这几个方面大家共同努力，企业的领导者和员工要共同努力，企业内部和外部环境也要共同努力，共同营造企业文化建设良好的氛围，使我们的企业真正在社会建设中起到它应有的作用。主持人：企业文化能够激励员工的工作热情，最终来促进企业的发展。梁教授，您觉得我省开展企业文化建设应该重点从哪几个方向来把握呢？

梁跃民：我省搞好企业文化建设面临一个非常好的机遇，从党委政府层面上，对企业文化建设特别重视，在2012年7月份召开过一次全省的企业文化经验交流会，省委常委、宣传部长艾文礼，省政府副省长张杰辉出席了这次会议，对我省企业文化建设取得的经验作了全面总结，对下一步推进企业文化建设提出了更高的要求。所以对我省企业来讲，企业文化建设面临着一个良好的政策环境，面临着一个大好的发展机遇，应该抓住这样一个机遇，经过努力，使整体的企业文化建设再上一个台阶。

下一步，我们的企业文化建设应该重点在哪几个方面着力下功夫，我个人认为有一个思路很明确：就是我们要取得企业文化建设的突破，首先要符合企业文化建设内在的规律；其次还要和企业本身的战略发展定位和整个企业所面临的社会文化要求相适应、相协调，形成一个共振，在这个共振点上找到突破口。

从企业文化建设自身来看，企业文化经过这么多年的发展，人们对企业文化建设到底怎么搞，应该是什么取得了一些共识，比如人们认为企业文化应该由三个部分组成，第一个是企业精神，第二个是企业制度文化的要求，第三个是企业物质文化的要求。我们的企业文化建设要搞的话也要在这三个方面去下功夫。关于符合文化政策方面的要求，我们要和现在中央所提倡的在精神文化领域的一些要求结合起来，把中央的要求落实到企业中去，才会形成具有特色的企业文化，企业文化建设才会真正取得成效。结合以上的思路，也结合有关文件要求，我个人认为应该在以下几个方面推进企业文化建设。

第一个方面，要着力塑造“强企之魂”。人活一口气，说明精气神和灵魂的重要性。对于一个企业也是一样，一个企业的文化建设如果不能确立一个企业发展壮大的灵魂，这个企业文化肯定是失败的。因此，企业文化建设一定要在精神文化层面上下功夫。那么强企之魂是什么呢？作为中国特色社会主义制度下的中国企业，应该首先把社会主义核心价值体系内化到企业的文化建设中去，使之落地生根、开花结果，这是企业文化建设的一个非常重要的方面。

具体来讲就是要把核心价值体系融入企业生产经营发展壮大的整合过程当中，贯穿在生产经营管理的各个领域，体现在企业内部的思想政治工作和文化建设的各个层面，把核心价值体系通过企业文化建设转化为职工的自觉追求和他们的实际行动。

那么在具体的过程当中我感觉到有三个关键环节需要重视，第一是要使人们更加重视社会主义核心价值体系，要抓认知，使人们了解社会主义核心价值体系是什么。你只有知道是什么，才能坚持去落实，所以认知非常重要，要结合河北省的一些工作，比如说我们正在开展的一系列的学习宣传活动，结合解放思想大讨论，不断深化拓展学习型党组织建设，着力推动社会主义核心价值体系在企业落地生根，把广大干部职工团结在中国特色社会主义旗帜下，夯实共同奋斗的思想基础。第二个环节是抓践行。我们认知的目的全在于行动，要以核心价值体系为指导，大力培育与社会主义市场经济相适应，而且要传承河北文化中的优秀基因，还要彰显具有企业个性的企业精神和价值观，并把这些东西体现在企业的发展方式、经营模式、管理机制和员工的行为方式中，引导企业和员工在发展观、市场观、竞争观、质量观、安全观、品牌观方面有一个正确的导向。第三个环节就是要抓引领，就是立足我省的实际，结合企业的特点，不断地把活动载体进一步实化，通过具有河北特点的宣传文化工作和一些文化活动，广泛吸引干部职工参与到企业文化建设当中来，通过营造良好的社会氛围，在舆论上，在政策上坚定干部职工的理想信念，创造良好的道德风尚。

第二个方面，要着力构筑“强企之基”。有了灵魂还要有基础，企业文化建设才能搞得更扎实。因为我们现在知道企业文化是一种重要的生产经营的管理方法，刚才康部长讲了，它有一般社会文化的一般性质，但是它毕竟是企业管理的方式，又具有独特的经营管理功能。在企业做大做强做优当中，企业文化建设起着非常重要的作用，有着至关重要的基础性的作用。

通过推进企业文化建设可以构建起河北企业的强企之基，把河北企业的竞争力做大做强。具体在工作当中，我觉得有以下几项需要注意。一是建立起科学规范的内部管控体系。企业文化本身是管理，所以在企业文化建设当中，把符合企业实际的企业文化理念用制度规定下来，体现到企业经营管理之中，体现到各个管理环节，实现文化理念制度化、经营管理程序化、生产流程科学化、员工行为规范化。二是要增进管理文化认同。通过持续不断的理念宣传和管理层的示范引导，使每一个员工都能从思想上真正认同企业管理文化、行动上自觉遵守企业管理制度，从原来的要我做，变成我要做，这才是企业文化建设的真谛。三是通过企业文化建设进一步提高经营管理的效益。要把企业文化与企业战略，与市场营销，与人力资源管理这样的企业的重点工作融合起来，把刚性的制度管理与柔性的文化管理结合起来，实行民主管理、自主管理、人本管理，做到宽严有度，情理交融，确保企业管理效益最大化。

第三个方面，要着力凝聚“强企之力”。使企业强大还要一种力量，这个力量怎么来，就要通过企业文化建设把这个力量凝聚起来。具体来讲，就是要通过企业文化建设切实解决职工的切身利益。企业文化建设虽然是一个文化方面的建设，看似好像是虚的，都是精神层面或者在文化层面的工作，但是企业文化建设的文化还必须和企业职工的切身利益结合起来，光搞虚的是不行的。企业文化建设必须在关心员工的疾苦，倾听员工的呼声这方面发挥更大作用，通过企业文化建设多做暖人心、稳人心的好事实事。要在企业文化建设的同时，努力改善企业员工的劳动就业、收入待遇、社会保障、医疗卫生、生活生产、劳动安全等各方面的条件。二是在企业文化建设中要健全民主管理制度，要坚持完善以职工大会为基本形式的民主管理制度，组织员工参与民主管理，建立健全利益协调机制、诉求表达机制、矛盾调处机制、利益保障机制。现在很多企业的文化建设，实际上仅仅是体现企业负责人的想法，是考虑他的意志怎么在企业贯彻下去，结果企业的核心价值观就是企业老总的价值观，企业文化的特色就是这个老总本身的特色，这是不对的。在企业文化建设当中要更多地建立健全民主管理制度，企业文化建设是靠大家的，不是一个人的。第三点是创造职业发展条件，通过企业文化建设，积极探索怎么样贴近员工、服务员工的新途径新办法，立足企业的长远发展，构建多元化的企业发展通道，为员工发挥聪明才智创造条件，让广大员工有干头、有奔头、有盼头，与企业共同发展。通过这三点使企业文化的力量迸发起来凝聚起来，促进企业的发展。

第四个方面，要着力涵养“强企之心”。要涵养这样一种心态，使企业强大的心态对企业发展来讲是一个非常宝贵的精神动力和资源。这种精神动力资源怎么来呢？还是要通过企业文化建设。所以企业文化建设一个重要的方向就是去着力涵养企业职工的进取心态，把他们这种“劲”调动起来对我们企业发展最有希望。在具体工作当中就是要加强人文关怀和心理疏导，激发员工的感恩之心、奉献之心、平和之心和包容之心，企业员工的心态有了一个优化。试想企业员工的心态通过企业文化建设得到了优化，那么企业发展壮大不就有了强大精神资源了吗？

一是要及时了解企业员工的动态，看看他们在想什么，在看什么，在怨什么，要建立健全职工情绪的分析研究机制，关心员工丰富多样的精神需求和心理需求，结合社会形势和企业经营形势的发展变化，有针对性地做好心理疏导工作，让员工通过企业文化的建设，认识到如何正确地对待企业，如何正确地对待社会，让他们认识到如何正确对待困难、对待挫折，对待荣誉。

二是注重心理疏导。要尊重员工的主体地位和个性差异，建立健全健康教育工作体系，结合企业实际，尤其要加强心理咨询工作，提供及时有效的心理咨询服务。

三是满足人文需求。积极为广大员工提供内容丰富、形式多样的精神文化产品和服务，开展喜闻乐见、益于身心的各种文化活动，活跃员工精神文化生活，营造健康、祥和、文明、温馨的文化氛围。使企业文化建设的成果，通过这一套工作能够惠及全体员工，同时企业自身也会得到发展。

第五个方面要着力践行“善行河北”。善行河北主题道德实践活动是河北省推出的，在思想道德领域里一项非常重要的工作。应该说现在的实际效果已经非常显著，是一个得到社会各界广泛认同的这样重大活动。我们的企业当然理所应当的在企业文化建设当中要去践行善行河北，这是毫无疑问的。主持人：文化也是生产力，企业文化与生产经营犹如车之两轮、鸟之两翼，不可或缺。当前，可以说，企业文化建设目标、方向和重点已经明确，下面请康部长谈谈，如何进一步加强领导，大力推进全省企业文化建设工作？

康振海：当前，全省上下正在全面贯彻省委八届五次全会精神，特别在经济发展领域，企业作为四大攻坚战的主体，我感觉要进一步提高认识，开拓进取，加强创新，以省委确定的“解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展”为主题，大力推进我们省的企业文化建设，为我们全省的经济发展作出贡献。从加强领导推进工作的角度来讲，我想主要强调“四抓”，抓四个方面来推进我们的企业文化建设工作。

第一是抓领导。要做到三真，一是真重视，也就是说我们要健全企业文化建设的领导体制和工作机制，党委政府的负责同志，特别是宣传部门要把企业文化建设作为宣传思想文化工作的新领域、新任务，要摆上重要议事日程，要加强对企业文化的指导、协调。作为企业也要确保企业文化建设与生产经营工作同部署、同落实、同考核。要发挥企业家的作用，在企业文化建设中做到率先垂范、亲力亲为、直接推动。二是真投入，企业文化建设是有形的投入，无形的产出，是企业价值创造的重要支点，这方面的投入是战略投资、长远回报。各个企业要在这方面真正的投入，要健全投入保障的机制，把企业文化建设经费纳入企业经常性预算，加大投入为企业文化建设提供有力支持。三是真研究，通过组织课题调研研讨座谈等形式，加大企业文化建设重大问题的研究，省市两级我们要抓紧制订加强企业文化建设的指导性意见，进一步明确企业文化建设工作的目标、思路、措施、方法，促进企业文化建设工作走向科学化、制度化、规范化。

第二是抓示范。要深入总结企业文化建设中的鲜活经验和有益做法，挖掘特色亮点，加强宣传推介，更好地指导和推动面上工作。我们这次活动就是加强宣传推介的重要活动，去年我们省总结推广了全省的企业文化建设的四十家示范单位，希望全省的广大企业学习他们的先进经验，结合自己的特点，积极开拓，创造出更加有用、新鲜、为企业发展提供动力的一些先进经验。当前我们特别要选树一批诚信立业、文明生财的企业，影响和带动更多的企业肩负社会责任。我们要定期评选表彰企业文化建设的先进集体和先进个人，营造崇尚先进、学习先进、争当先进的良好氛围。要通过媒体宣传和组织报告会、座谈会、研讨会，加强企业文化建设经验交流，更好地发挥典型的带动引领作用。

第三是抓创新。要用新的理念、技术、方法推动企业文化建设创新，积极探索新形势下企业文化建设的规律，重点解决如何对企业文化建设进行考核测评，企业文化建设服务于企业中心工作，增强企业凝聚力等重大的理论和现实问题。我们要不断扩大企业文化建设的新领域，做到企业发展壮大到哪里，企业文化就跟进到哪里。要搭建企业文化建设的新平台，善于利用手机、网络等新型媒体，开展企业文化建设工作，进一步开拓企业文化建设的空间。

第四是抓队伍。当前企业发展对企业文化建设工作要求越来越高，既懂企业战略管理又懂企业文化建设，并拥有实践经验的企业文化工作者已经成为企业的稀缺人才。从省里面的工作层面讲，我们要加强对企业文化建设的工作专业知识培训，推动现有企业党政务工作队伍向企业文化建设队伍转型，使企业党务政工人员都成为企业文化建设的行家里手；要拓宽视野和渠道，选拔引进政治素质好、知识层次高、懂经营善管理的复合型人才充实到企业文化建设岗位上来；要健全企业文化建设人员职务晋升、职级评定、收入待遇、评优评先、轮岗交流等方面的激励机制和保障措施，为他们创造良好的工作条件。

这四抓既是我们当前要做好的工作，也是我们努力的方向，通过这四抓真正地把企业文化建设抓好，促进我们省的企业文化上一个新的台阶。主持人：康部长从四个方面提出了企业文化建设工作的方向和目标。最后再次感谢两位嘉宾做客直播间，同样也感谢网友的在线收看，下期再见！

文化创新 企业腾飞

张建平：各位网友大家好。主持人：河北省冶金政研会宋继军会长。

宋继军：各位网友大家好！主持人：首先欢迎两位做客直播间。我们知道，企业文化在现代企业制度中重要性日益凸显，已经成为企业发展的重要组成部分。特别是河北钢铁集团，主体子公司都有很长的发展历程，也孕育了各自的优秀文化，集团成立以后，迅速创新推进企业文化建设，快速实现了集团文化的统一整合融合。请问张书记，你们是如何协调集团与子公司企业文化的关系？集团企业文化建设有什么特点？

张建平：我们河北钢铁集团是2008年根据全国钢铁发展的需要进行的战略重组，这次重组从企业发展的意义讲非常重大。在整个重组的过程中，不仅是企业的生产、经营、发展资源配置方面的一次重大的整合，就我们今天的主题来说，更为重要的或者说更为复杂的，也是一次企业文化的整合。

先说河北钢铁集团的基本情况，河北钢铁集团组建成立于2008年，它的前身是河北两大钢铁集团，一个是唐钢集团，一个是邯钢集团，加上原来两个集团内部的一些位于其他省的企业，总的产能量是很大的，有4000多万吨。从量的规模上讲，整合以后达到了全国第一，世界第二的水平。

但是企业整体的素质和发展整合的目的不仅是做大，而且是做强，在这几年在整个的整合过程中，企业的领导班子特别是我们企业的主要领导同志非常重视企业文化的整合，把它作为一个战略放在了重要位置。我举一个例子，河北钢铁集团整合以后召开的第一次大规模的工作会议，就是企业文化建设创新推进会议，可见企业文化在企业整个整合当中乃至发展当中的重要意义。

五年过去了，在省委、省政府的关怀下，省国资委的指导领导下，在河北省各界的支持下，河北钢铁集团获得了很好的发展。说两个简单的数字，河北钢铁集团整个的销售收入由1200多亿，增长到2400多亿，资产总额和销售收入都实现了倍增。从2009年起在河北率先跨入了世界500强，这五年来位次前移了一百多位，现在在世界500强企业中位居269位。这得益于巨大整合协同效应的充分发挥。

河北这次整合唐钢邯钢两大集团，双峰并峙，不是以一家独大其他作为辅助这样一种形式，特别是河北这些企业都有相当长的企业发展历史，都有着沉淀了相当的文化，最长的宣钢已经一百年了，最短的地处河南的舞钢已经四十多年了。这些企业都有不同的地域，不同的发展历程，形成了不同的企业文化，有很好的历史基因，也有各自相对薄弱的环节。那么整合成一个新的集团，可以说在整合当中思想文化的碰撞还是非常激烈的。

回到您刚才讲的问题，怎么实现集团文化的整合统一，又保持子公司文化的特点和活力？通过这几年的实践来看，坚持了四个方面。

第一，坚持思想引领型。作为一个企业的文化，应该说涵盖的内容也非常多，在整合过程中面临的困难非常多，大家的想法非常多，各家集合到一块，管理的方式、思想的方式、领导的方式、员工的方式、行为方式都不一样，所以说怎么走，还像过去一样我们这样按部就班的走是不行的，抓住最要紧的就是思想引领，抓住大的方向，抓住核心的价值观，抓住文化最核心的内容，新的集团的愿景，实现思想的引领。

第二，我们注重了“一主多元”，我们坚持集团的“一主”和各个企业的“多元”。

第三，坚持创新提升。企业文化有它的基因，那么也要随着时代特别是我们集团整合以后的新的企业管理的内在要求，资源配置的新的要求，企业发展新的要求，新的企业所面临的新的环境，新的管理和需要的文化支撑，不断地进行创新推进，通过创新提升形成新的企业文化，赋予它新的内涵，发挥新的作用。

第四，价值主导型。企业文化实际上非常重要，它所反映的核心是企业的价值观，为什么办这个企业，怎样办这个企业，作为领导者、企业家一直到员工，我们要有共同的价值判断，要有共同的价值标准，要有共同的价值追求，所以在这里面我们紧紧地抓住了企业的价值观这样一个重要的核心来创建。这样做的结果既保持了我们各家老企业的文化基因，文化特色继续在发挥它的作用，而且又适应了集团整合的现实要求，推动我们企业文化建设的创新。伴随着这五年整合的过程，企业发展的过程走到了今天，所以我们觉得注重这样四个方面的特点，比较适合河北钢铁集团发展的实际。主持人：河北钢铁集团探索实践，给予我们很大启示，用“一主多元”的办法，兼容并包，很好地解决了集团文化和子公司文化的定位问题，“四型文化”也成了河北钢铁集团文化的特征。我想请问宋会长，你怎么评价河北钢铁集团的这种做法？

宋继军：河北钢铁集团的组建是很不容易的，在这个之前20年来曾经是四起四落。第一次大体上是1988年，1988年到1991年，这三年组建了一个河北冶金集团，但是后来由于各种原因就解体了。第二次是1999年，1999年的时候省委常委要组建河北钢铁集团，当时叫河北钢铁控股集团，但是因为意见的不一致没有组成。第三次是2001年，省长办公会决定再一次组建河北钢铁控股公司，主要是由唐钢、承钢、宣钢、石钢、邢钢，但是没有运作成功。第四次是2004年制订“十一五”规划决定成立两个钢铁集团，但是没有组建成功，后来一直等到2008年，省委省政府再次决定成立河北钢铁集团，这次可以说是一举成功。成功的原因在于20年来的经验教训使我们看到组建集团它不单是靠行政手段，也不单纯是资产重组或者是资本运营，应该说它首先是思想的重组和文化的重组。

这次河北钢铁集团组建以后，正像刚才张书记说的，他们开的第一次大会就是文化的大会，这次他们在摸索的过程当中，逐步地形成了它的“四型文化”，思想引领型、价值主导型、一主多元型、创新提升型。这些做法，我认为经过三五年的积累完善，应该说是优秀的企业文化，优秀的企业文化的标准。在我看来，优秀的企业文化首先是自己企业生长出来的，而在河北钢铁集团它的企业文化就是自己生长出来的，但这个生长源自企业本身的文化元素，或者说有它的企业文化基因，从他们开始的探索，逐步形成了“四型文化”。所以符合企业的实际。

同时，看企业文化是否优秀还要看它是不是符合行业的发展趋势，必须符合本行业的特征和发展趋势。另外还要看它是不是与时俱进的，另外是看企业文化能不能与国际接轨，一个是企业战略，一个是企业制度，一个是企业文化，只有这三点做到了企业文化才可以说是具备。

河北钢铁集团“四型文化”的提出以及它的建设，我认为在这些方面体现的是充分的，也是很明显的。尤其是像思想引领型，决定了企业文化的方向性和前进性。价值主导型，这是关键也是核心，因为价值主导型奠定了河北钢铁集团文化的核心、基石，因为核心价值观历来在企业文化中是处在统领的地位。一主多元，他们强调了要包容，这种文化决定了企业凝聚力量，它使企业在包容当中大家共生共存，共荣共享。

另外，他们这次搞了一个创新提升型，不断地创新，就为这个企业注入了生命力，一个企业是要持续发展的，永续经营，如果不能创新是很难持续的。因此河北钢铁集团这次在企业文化当中很明确地提出来要建设创新提升型的文化，这样为河北钢铁集团注入了生机和活力。也就使这个企业能够持续的发展，所以在这些方面河北钢铁集团是做得比较突出的，而且是在持续不断地抓这方面的建设，所以从我个人的感觉来看，它确实是优秀的企业文化的代表。主持人：企业文化与企业经营发展“两张皮”一直是理论探讨的热点话题，不知道河北钢铁集团有什么好做法？

张建平：主持人刚才提的问题非常重要，也是我们整个企业文化建设实践中一直到现在都力求有很好突破的问题。

这几年无论是在河北钢铁集团还是在整个河北钢铁企业，还是在全国企业文化建设的进程中，大家都十分关注这个问题，也都在力图解决这个问题。因为归根到底企业文化是一种价值观也好，一种管理理论也好，一种管理思想也好，无论从哪个角度的层面上讲它的目的是要对企业发展“有用”，所有的文化思想理论都必须是“有用”的，才能够经得起检验。

为什么讲“两张皮”呢？企业文化跟我们企业的发展、企业的管理、员工的思想、员工的行为习惯是两码事，这张“皮”附不到企业发展的主体之上，实际上现在企业从管理的角度讲，不是“两张皮”，“皮”还更多，比如说我们过去碰到过这种情况，有一套企业管理的规则，企业的制度，后来陆续搞过ISO9000标准这套质量管理的运行体系，后来又搞过卓越绩效，这都有认证的。特别是正规国有大型企业文件相当完备，信息自动化的管理，ERP（企业资源计划系统），又有一套完整的载体和体系。包括我们企业文化的这种管理，从不同的角度来推动企业的发展，但是很多时候没有真正的附在企业发展的主体上，很多还是传统的一些管理制度，管理规章在起作用，尽管我们从企业文化后来发展到专业策划公司，去挖掘企业的传统，征求职工的意见，听取领导人的思路，最后搞一套设计，搞一个样本，经过专家的设计提升形成一套词，整个的过程大家是做得比较多的。

但是思考企业文化，真正是企业的一切规则沉淀为文化，是企业的一些文化沉淀为人格，企业也是法人，真正使它产生凝聚作用，真正落在管理当中，这确实是大家共同面临的课题。我们这些年来一直在不断地解决“两张皮”的问题，作为企业来说，要多从实践的角度和企业的层面上去看这个问题，我觉得起码有两点最值得我们注意。

第一点，一定要抓住企业的核心价值观，企业的思想引领，刚才宋会长讲了，战略的支撑作用。用我们更老的话讲，就是走什么路子，办企业为了什么，就是有一个价值观，能够成为我们大家共同的追求。比如说河北钢铁集团成立以后，它提出的价值观，提出的企业愿景最开始整合的时候是粗线条，但是必须举起一面旗帜来，河北钢铁集团的旗帜是什么？就是要按照省委省政府提出的要求建设一个“国内领先，国际一流”的现代化的钢铁企业集团，这就是河北钢铁集团的旗帜，大家要凝聚在这个旗帜之下，我们的一切目标行动，我们的追求管理，我们的整合服从于建设这样一个目标，要走这样一条道路。

那我们价值观呢？当时大家进行了热烈的讨论，根据实践的内在要求，河北钢铁集团整合的必然趋势，我们提出了“同心同力、共创共享”，这就不会“两张皮”，为什么？整合就是要解决“同心同力”的问题，为了能整合好，我们需要一种文化形态，这种东西要去规范我们的职工，怎么办呢？本身说白了整合“不同心不同力”的问题，刚才宋会长讲了四上四下，这是整个的一个状态，整合的过程相当困难。为什么要“一主多元”，这就是实践提出的问题，大家“同心同力、共创共享”就是为了发挥整合以后集团的这种整合的效益，协同的效益，把我们河北的钢铁做大做强。

所以说，方向目标价值观的问题必须首先解决，那么具体的安全文化、质量文化、成本文化这在企业经营的过程中要细致入微地去做，长期地去培养。比如当前我们钢铁行业发生的巨大的变化，市场变了，环境变了，我们2012年以来销售利润率平均就是2%以下，所以在这种企业遇到困难，整个经济下行压力非常大，钢铁行业本身产能过剩带来的这种危机，现在已经实实在在地摆在我们面前，并且都在承受着压力。

那么在危机下审视我们自己的企业文化，我们能不能在危机中有一个正确的发展方向。所以我们觉得在企业文化建设当中解决“两张皮”的问题，第一个问题是必须抓住思想引领的问题，必须抓住价值观，价值主导的问题，抓不住这两点，特别是这两点不能与时俱进，你就不会举起前进的光辉旗帜，就不会凝聚起浩浩荡荡前进的员工大军。这个问题非常重要，像我们处在这样一个转型期，大家都讲转型期，特别是河北的钢铁行业必须要转型，在这个探索实践当中，2012年我们集团重新审视自己，提出了自己新的发展战略。

河北钢铁集团去年制定了主体的战略是什么呢？就是全面转型升级，我们要实现“四个转变”。从今天来看，这个思想的认识，这个理念是非常正确的，必须转，现在是逼着你不转也得转，不转不能生存。我们又制定了六个支撑战略，这些战略的支撑是什么呢？从产品的角度讲就是“三高一新带动”，就是产品的“三高一新带动”。从多元发展的角度讲，我们叫“适度有限多元发展”，“一钢独大”肯定是有问题的，那转型怎么转？我们全产业链来发展，这里面有一套东西，要“全产业链优化”来支撑。包括其他的像人本强企，还包括绿色引领、管理创新等等有六大支撑。

我们在“十二五”末大体上实现四个战略目标，这个战略我们的企业文化必须支撑它的发展，我们要实现发展战略的思想引领，我举一个例子，比方说这次确定企业新的发展愿景，第一，要做钢铁报国，奉献社会的科学发展示范者；第二，要做人、钢铁、自然和谐共生的绿色钢铁引领者，欢迎大家有机会到六大钢去看一看，看一看今日的钢铁厂是一个什么面貌和状态。目前河北主要六大钢铁企业都可以达到国内环保环境的一流水平，我们的废物利用、节能环保的水平在这几年的发展中，应该说实现了脱胎换骨的转变，所以我们要继续保持绿色制造，“绿色钢铁”引领者。第三，我们的愿景就是要成就员工全面的成长，使每一个员工能够全面发展的“幸福钢铁”实践者，这是一个发展的愿景，跟我们对最初的企业文化整合初期建立“国内领先，国际一流”的现代化钢铁企业集团的愿景、发展目标是一致的。我们在危机下审视企业在转型期新的战略规划，全面转型升级的主体战略和六大战略支撑，以及我们适应新的主体战略和新的危机情况、市场情况下，转型期这样一个新的要求，我们所需要实现三个目标，这样一个发展的愿景，实际上是实践为我们提出的新的要求。企业文化建设在这个实践中要不断产生新的文化、先进的文化，这个先进的文化反过来又推动企业在向前发展。

只有在企业的实践中，不断伴随企业发展的步伐产生的文化，那么在发展的过程中，推动着企业前进的文化，甚至在引领着企业前进的文化，这样的文化才不是“两张皮”的文化。这是第一点，我觉得一定要高度重视企业文化在我们整个企业发展中，在企业战略中，企业的愿景中的引领作用、主导作用。

第二点，一定要把企业文化落脚点落在企业的管理之中。企业文化发展至今，引进企业文化概念有三十多年了，发展也经历了几个阶段，对企业文化的定义有很多，宋会长是这方面的专家，而且理论研究很深，实践经验很多，跑过很多企业，我作为企业文化建设几个时期的参与者，无论从哪个角度看，给企业文化一个什么样的定义，现在也没有统一。企业文化究竟是一个什么，都没有统一，但是无论从哪儿讲还是要把它落实在企业的管理当中。

因为企业文化的发源，实际上是从企业中来的，是管理发展到一定的历史阶段以后对管理的一种创新。企业从开始的传统管理，后来发展到科学管理，科学管理就是一种对传统管理更高阶段的一种管理思想、管理理论和管理模式，它比较注重标准，注重规范，我们讲就是一种严格的管理。它的理论从根本上把人设定为经济人，最大限度的发挥对人的约束作用，当然也有激励作用。重视标准，重视数据，规定动作，那么这种管理极大地推进了生产力发展。这种管理至今仍然有着极其重大的意义，它的管理的效能至今并没有完全释放出来。

但是回过头来看，特别是在世界先进国家的先进企业，这种管理逐步逐步地对职工的创新精神、积极性、主动性，对企业的凝聚力、向心力出现了一种疏忽。

科学管理到现在实际上我们中国的企业还相当的程度上参差不齐，还没有操作的标准化，动作的规范化，依靠数据，依靠分析，依靠规范还远远没有做到。主持人：着眼于企业发展战略，建立思想引领型集团文化，将文化与发展融入到了一起。宋会长走的企业比较多，对河北钢铁集团的做法有什么见解？

宋继军：河北钢铁集团在这方面做得比较好，它在确定企业战略的同时，甚至还可以说在企业战略还没有深入研究的时候，它首先研究企业文化。一般来说，任何一个高明的企业家，当进行战略变革或者组织变革的时候，他都要寻求企业文化的支持。为什么呢？比如说这次河北钢铁集团的组建，它本身也是战略的重组，当战略重组以后，一旦它确立，首先要有战略，也就是说首先要知道怎么走，怎么发展，发展怎么定位，研究产品定位，研究市场定位，研究发展定位，这三大定位决定了它的战略发展。

在这个情况下河北钢铁集团刚才张书记介绍的比较多，包括它的目标，包括它的主题、主线等等，当它战略变革的时候，同时会产生文化，比如说企业的愿景，愿景确定了“国内领先，国际一流”，这个愿景一旦出现，我们从战略思考的角度说它是文化，但从战略方向来说它是作为愿景的，但是这个愿景并不是“两张皮”的，和战略的关系是什么呢？愿景可以说是战略的目标，是战略的核心，制定战略要达到的标准是什么，就是“国内领先，国际一流”。

要定企业战略首先要考虑怎么成为“国内的先进和国际的一流”，所以愿景和战略是一致的，不会是“两张皮”的，企业愿景必须是基于战略的正确思考。当提出愿景的时候才会执行战略，制定战略的时候还要把价值观、思路都融合到了文化当中，文化又融入战略当中来。

比如说核心价值观到企业当中去具体体现，如果不具体的体现，就不会“和”到一块，为什么河北钢铁集团提出的价值观有“同心同力”呢，这个词是非常古老的文化理念，但它又是很有时代感的“共创共享”。

张建平：宋会长帮助了一些企业总结提炼了企业文化，得在企业真正的抓下来，我刚才讲的文化是内生出来的，总结提炼专家领导非常有必要，实际上企业文化某种意义上应该是企业家文化。尽管文化的总的载体创造者是我们员工，乃至社会的环境影响。

刚才说的“两张皮”的问题，确实现在有这样一种状态，把我们那一套手册搞起来以后，跟行为不对称，跟企业发展管理本身也没有作用，该怎么管还是怎么管，两码事，所以这个问题确实是实践当中的一个问题。

宋继军：企业文化还有一个非常重要的方面，企业文化一方面引领战略，一方面产生先进的思想，用先进的思想变思路，思路变方案，同时一旦战略形成以后，又能滋养着文化，企业文化又处于支撑战略的高度，文化和战略，文化和管理都是相辅相成，相互依存，互相离不开的，这样的话企业文化区别于社会文化的一个特点就是它一头抓住了社会文化，另一头抓住了企业的生产力。

张建平：“两张皮”的问题在企业实践中确实存在的。主持人：这样的现象的确存在，但是河北钢铁的确把企业文化和战略有机地进行了融合。我想问一下张书记，面对金融危机，面对着调结构、转方式，实现科学发展的全新课题，在逆势困境中，企业文化有何作为？

张建平：我们遇到新的危机，遇到了新的转型期，这样一种新的形势下，我们审视企业文化，需要与时俱进，需要继续创新，需要在我们现实的战略危机、走出新的转型之路中发挥企业文化的作用。前一段时间，省委提出的“解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展”大讨论中，实际上解放思想的过程，也就是打破禁锢，在企业里催生新的思想理念，催生新文化产生的过程。

过去企业以规模求效益，一讲河北钢铁集团产能全国第一，这个理念，这种文化需要改，需要转型了，转型不光是企业其他生产要素投入的转型，资源重新组合的转型也包括理念、文化的转型，行为方式的转型。我们现在面对的危机跟我们原来遇到的危机情况不同，我们原来遇到的危机，我们的主要抓手是什么？降低成本，节约一度电，开源节流，还是围绕着生产来做工作，现在这次碰到的危机，它的本质是需要彻底转型。我们整个的发展方式要转变了，钢铁企业再依靠量，再依靠上规模求效益那条路子已经走不通了，所以省委提出来要解放思想，周本顺书记提出来要“无中生有”，“有中生新”，这就要催生新的思想，创新发展理念，用新的理念引导新的发展道路。

现在最现实的依靠过去这套理念，我们这套文化的某种具体的文化，比如说成本文化，我们河北钢铁有光荣的传统，我们90年代的邯钢经验是享誉全国影响世界，形成的成本文化，包括一系列的一整套的沉淀在我们企业中形成文化的自觉，一说亏损，一说市场降价，从工人到干部，到职工到具体操作部门都知道马上对标挖潜，层层挖掘潜力，层层分解指标，这已经渗透到职工的“骨髓”了，这就是文化的自觉。现在仅仅靠这个方法已经不足以使我们走出困境了，所以在这种情况下怎么办，就是我刚才讲的要进一步解放思想，进一步创新企业在新的转型期，新的管理模式，新的发展方式，新的产品结构，新的经营模式、营销模式、商业模式，这一系列的创新的实践，有赖于解放思想，有赖于文化的推动，有赖于企业文化对职工精神的凝聚，那么正是这种创新的成果，新的实践也会推动河北钢铁这种新的企业文化的发展。我们来破解这个难题，不断推进企业的转型升级，真正实现建设“国内领先、国际一流”现代化钢铁集团的战略部署，真正地为河北经济的发展，经济强省的建设作出我们自己的贡献。主持人：宋会长，刚才张书记一直在强调创新，通过创新理念，引领带动推动管理技术等各项工作，文化融入了企业生产经营，实现了落地生根。请宋会长谈谈河北钢铁集团的做法有没有普遍的借鉴意义？

宋继军：河北钢铁集团的思想文化是企业长出来的，也是他们的创新，结合实际的创新。每年我与河北钢铁集团都要接触，河北钢铁集团四型文化具有普遍的意义，它的普遍意义不是在于四型上，而是在于什么呢？我归纳了五点：

第一点，一个企业的企业文化，首先取决于这个企业的领导团队或者说领军人物必须具有先进的思想和文化意识的觉醒。现在可以说大部分企业都抓企业文化，但是是不是有文化自觉呢？没有，为什么没有呢？因为文化意识觉醒不够，一个企业家的先进的思想和文化意识的觉醒，决定着这个企业的企业文化建设。

第二点，企业文化建设必须以企业战略相适应，相匹配，相配套。

第三点，企业文化建设要抓重点。什么重点呢？像河北钢铁集团抓思想的领先，价值的主导，咱们说“四起四落”都没有做到一主多元，造成了思想不统一，都不愿意放弃自己的权力，这样的话不可能组建一个河北钢铁集团，我们这次组建河北钢铁集团首先是一种文化的重组，所以抓了一些关键的环节，这是他们一个非常重要的经验。

第四点，河北钢铁集团五年来他们抓企业文化不是“两张皮”的，这是肯定的，任何一个企业的企业文化离开实践是不可能的。

张建平：宋会长说这条非常重要，不论用多么好的词汇和版本，关键还是要有用，要管用，不管用，不实现管理的有用性，那就是两回事了。

宋继军：第五点，抓企业文化要注意它的积累，要注意沉淀，每一个企业要没有三五年文化的积累沉淀是形不成企业文化的。

所以从这五点上来说，他们的经验是有借鉴意义的，是值得推广和学习借鉴的。主持人：这五点也是非常宝贵的经验。河北钢铁集团组建以来，一直强调实质性整合。五年过去了，请张书记给我们介绍一下这方面的情况。企业文化建设如何支持支撑这一核心工作呢？

张建平：河北钢铁集团从省委、省政府作出重大决策整合，开始的时候有一个重要的指导思想，也是对我们一个很重要的要求，就是这个整合一定是实质性的。所谓实质性整合就是不能大家挂了一块牌子然后各行其是，各自发展，孤军奋战，而是要整合河北，特别是国有企业的力量，逐步的实现提升，逐步地减少或者扭转过去依靠增量来发展求规模求效益的道路，把我们河北的钢铁整个的素质提升上去，我们最开始的要求就是不仅要做大，而且要做强。

那么实践这个路子只有进行实质性的整合，我们开始就坚定了这样一条信念，实质性的整合会碰到很多问题，大家地处不同的区域，有不同的历史、不同的员工、不同的领导班子、不同的想法、不同的行为模式，各家都不一样。无论好坏、优劣，所呈现的状态不一样，层面不一样，整合是非常困难的，思想观念的问题，包括管理方面，这么大的一个企业原料采购怎么办，营销怎么办，都需要一套全新的体制，全新的机制。

实质性整合我们主要突出了几个方面，我们最后叫作“七统一”，发展规划要统一，资产资源要统一，最大限度发挥资本运营的效率，资本运营要整合统一，人力资源要统一管理，不能无限制的膨胀，企业的文化要统一，文化统一也是“七统一”之一。所谓实质性体现在“七统一”，体现在我们业务的迅速的整合，我们组建了三大分公司，就是销售、采购和国际贸易公司，这样就把原来散落在六七个企业里面的部门整合起来，这种实质整合迅速发挥了效益。

我们走了一条既不同于一个核心企业兼并的方式的重组之路，也不同于只是搭建一个集团的架子，实现内部的一部分的资本运作，那么各个企业还各自去管这样一种状态。走了一条实质性整合的道路，这几年我们获得了巨大的效益，我们曾经做过一个评估，纯整合效益大概在150亿以上。同时呢，这种整合确实是我们河北钢铁业一个非常内在的现实的需要。

河北钢铁集团在全国走了一条实质性整合的道路，《求是》杂志曾经发表了河北钢铁集团实质性整合经验的文章，对河北钢铁整合模式进行了探讨和充分的肯定。主持人：请张书记简要谈一谈河北钢铁集团企业文化建设下一步的打算。

张建平：下一步河北钢铁集团的文化要永远地适应转型发展，要适应全面转型升级这样一个新的时期企业发展的新的要求。我们想一个是初步的根据去年新的发展战略的制定，已经有了一些文化支撑的作用在发挥，下一步我们企业文化建设也好，创新也好，我觉得一定抓住在新时期企业文化的创新。总体来讲，在新的转型期当中，争取把我们的路子走得更好，作为企业的文化建设，也更好的发挥它的引领作用、支撑作用、凝聚作用。主持人：在转型升级的过程中立足于原本的产品，在这个基础上进行转型升级，更好地诠释“无中生有”，“有中生新”。两位嘉宾结合河北钢铁集团企业文化建设实践，从理论和实践的角度，阐释企业文化建设的重要意义，受益匪浅，广大网友也会得到一些启迪。最后再次感谢两位嘉宾做客直播间，同样也感谢网友的在线收看，下期再见！

蓝湾铸魂

在访谈开始之前请宋书记作为代表和网友、观众打个招呼吧。

宋敬中：各位网友，观众朋友，大家好。今天非常荣幸来到河北新闻网演播室，与各位网友见面，我们非常愿意向各位网友和观众朋友作一汇报交流。主持人：欢迎三位嘉宾！河北是港口大省，目前正在打造沿海地区率先发展增长极。河北港口集团是肩负着全省主要港口的开发、建设、运营重任的省属大型国有企业，在经济强省建设中起着重要作用。首先，让我们通过一个短片，了解一下这个已历百年的现代化企业。（播放短片）主持人：刚才，我们通过这个短片了解了河北港口集团的基本情况。企业文化被喻为唯一不可复制的企业核心竞争力，是企业深刻而鲜明的无形烙印。宋书记，请您介绍一下河北港口集团企业文化建设的初衷和目标。

宋敬中：好的。关于这个问题可以从三个方面来解读。

第一，从企业发展历程来看，河北港口集团的前身秦皇岛港始建于1898年，拥有115年历史，有着深厚的文化底蕴。当前，集团正处在转型升级、科学发展的关键时期。企业要发展，文化需先行。我们现在形成的企业文化，既传承了百年港口历史文化的积淀，又丰富了现代企业文化新的内涵。可以说，它具有鲜明的时代特征和行业特点。

第二，从企业战略需求来看，集团选择卓越型发展战略，其目的是推动区域繁荣，追求企业卓越，成就个人发展，全面实施企业发展战略，更加需要企业文化的支撑。这就要求我们要构建助推集团战略发展的企业文化。

第三，从企业发展的走向来看。2003年，集团打破秦皇岛一港一地的发展局限，开始实施扩张型的发展模式，目前生产布局从省内已经拓展到江苏、云南等地，企业的业务从“一枝独秀、一业独大”，到多元发展，形成了“三大主业、五大板块、八项业务”竞相发展的态势。企业发展地域的扩张、业务板块构成的变化，要求企业文化必须及时跟进、协同发展。为此，我们集团领导层研究提出了建设“对外独树一帜、对内大一统”的集团文化。同时，引领建设基层文化、系统文化，形成集团文化与亚文化和谐共生的文化生态体系。主持人：这三点非常明晰，看来河北港口集团对企业文化建设着手比较早，而且非常重视。田书记，秦皇岛港股份有限公司所经营的秦皇岛港是河北港口集团的发祥地，秦港股份公司还是集团业务量最大、员工人数最多、发挥作用最突出的控股子公司。请您介绍一下秦港股份公司的生产运营及企业文化建设的简要情况。

田云山：秦皇岛港股份有限公司成立于2008年3月，是河北港口集团控股子公司，主要承担港口货物的装卸、堆存、仓储和运输服务等业务。公司经营管理的秦皇岛港始建于1898年，是以能源运输为主的综合性口岸，目前也是世界上最大的煤炭输出港，担负着东南沿海电煤运输的主要任务，是我们国家“北煤南运”的主输出港，年输出煤炭占全国沿海港口下水煤炭总量的30%以上。港口现有生产泊位48个，最大可接卸15万吨级船舶，主要承载煤炭、杂货、石油、集装箱等运输业务。

秦港股份通过加强港口基础设施建设，优化港口服务环境，企业综合竞争实力不断提升，本港货物吞吐量这么多年一直位居全国港口的前列。为实现“打造现代港口物流服务商、建设和谐生态新港湾”的企业愿景，建设煤炭业务强势、集装箱跨越增长、杂货和油品持续发展的世界干散货强港，秦港股份努力发挥自身优势，全力推进战略实施，以秦皇岛港为基地，积极开展跨地域经营、跨港发展。立足环渤海优质的海岸线，通过参与区域经济结构调整和资源配置，迅速扩大港口规模，寻找到了新的增长点。比如，到现在已经在唐山曹妃甸港区、沧州黄骅港综合港区等地建设和经营了码头，为港口发展打开了更为宽广的渠道。

2012年，秦港股份完成吞吐量34900万吨。其中，秦皇岛港完成26300万吨，曹妃甸实业公司完成6600万吨，沧州渤海港务公司完成将近2000万吨。秦港股份按照“集团核心理念统一、职工行为规范统一、企业形象标识统一”的要求，贯彻执行集团公司企业文化建设规划和方案，使集团企业文化在秦港股份公司遍地开花、累结硕果。主持人：宋书记，有了企业高层的准确定位，有了集团上下的共同努力，我想，河北港口集团企业文化建设应该取得了明显进展。

宋敬中：是这样的。从2009年7月河北港口集团组建开始，我们正式启动企业文化建设工作，到2011年11月我们集团企业文化体系已经建成。在企业文化建设过程中，我们坚持以传承求巩固、以创新求发展，在继承秦港优秀文化的基础上，经过整合重组，建立了新集团企业文化理念、行为、视觉三大系统，形成了以“忠敬文化”为统领，以基层文化、系统文化为支撑的企业文化体系。主持人：我想问一下张部长，作为一个大型国有企业，港口集团利用一年多的时间，就实现了企业文化三大系统提炼升华，这是非常了不起的成绩。张部长，作为港口集团企业文化建设的主管部门负责人，在企业文化建设过程中，你们是怎么做到的？

张金河：好的。2009年7月河北港口集团组建以后，我们之所以能用一年零四个月的时间建成这三大系统，我觉得有三个比较重要的方面。一是集团领导高度重视，领导班子一直把企业文化作为推动企业战略发展和集团化建设的重要支撑来抓。二是河北港口集团的文化底蕴比较深厚，而且源远流长。三是集团上下对企业文化的认识比较统一，有着高度的共识。大家认为企业文化建设可以强化企业上下共同奋斗的共同思想基础，强化成员单位和广大员工对企业的归属感，增强企业的凝聚力和战斗力。同时，可以提升职工队伍的文明素质和企业的文明服务水平。主持人：我们知道，理念识别系统是企业文化的灵魂。宋书记，港口集团文化被定义为“忠敬”文化，您能解析一下其中的内涵吗？

宋敬中：忠敬文化的内涵可以从四个层面来理解。第一，忠敬文化的底蕴是忠诚的品格、恭敬的修养，外化为忠诚奉献、敬业爱岗的行为。第二，企业要善待职工，维护职工合法权益和个人尊严，营造安全的工作环境、构建个人发展的平台，让职工愉快工作、幸福生活。第三，职工要忠于企业，把企业作为实现个人价值的平台和家庭幸福的依托，把个人的发展融入企业发展之中。第四，企业和职工都要妥善处理企业外部关系，就是要恭敬对待客户、商户，要恭敬地对待政府。只有这样，我们集团才能打造成为和谐企业。主持人：宋书记，核心理念可谓是“忠敬”文化的点睛之笔，具体内容是什么？核心理念的作用又是什么呢？

宋敬中：忠敬文化包括四个具体内容，即“打造现代港口物流服务商、建设和谐生态新港湾”的企业愿景，“忠诚奉献、敬业爱岗、团结奋进、争创一流”的企业精神，“盛德大业、惠世报国”的企业使命，“为国家作贡献、为企业求发展、为职工谋利益”的企业价值观。

关于忠敬文化核心理念的作用，这里我可以给大家做一个形象的比喻。如果把港口集团比作是在茫茫大海中行驶的巨轮，那么，核心理念就是引领这艘巨轮前行的航标。在航标灯的指引下，我们企业才能乘风破浪、奋勇前进。主持人：宋书记的比喻非常恰当和形象，核心理念在港口企业文化中的作用是至关重要的。张部长，港口集团核心理念是怎样形成的？

张金河：河北港口集团核心理念的形成大致经过三个阶段。

第一个阶段，是20世纪80、90年代期间。当时我们有意识地培育现代企业管理意义上的企业文化。1988年，提出了“爱我港口、建我港口、团结奋进、敢创一流”的秦港精神。1998年，在秦皇岛港开展一百周年的时候，我们又组织开展企业形象建设活动，这时总结出了以“天开良港、与时俱进”为主的秦皇岛港形象表述语。这是企业理念的一个雏形。

第二个阶段，是2009年7月河北港口集团组建之前。在这个时期，我们开始全面系统地进行企业文化建设，这时候形成了秦港理念体系。

第三个阶段，是2009年7月河北港口集团组建以来。这段时间我们继承原来秦港集团企业核心理念，在这个基础上，根据新集团面临的新形势、新任务、新战略，形成了以“忠敬文化”为取向的核心理念体系，这个体系就像刚刚宋书记说的，成了企业振兴发展的新航标。主持人：田书记，作为港口集团的重要子公司，秦港股份公司是如何贯彻落实集团核心理念的？

田云山：今年，我们根据《河北港口集团核心理念文本》，重新修订了秦港股份理念识别系统文本，实现了与集团核心理念系统的有效对接，形成了集团核心理念、股份应用理念和基层特色文化表述语有机统一的企业文化理念体系。

在实际工作中，一是在职工中广泛、持续宣讲企业文化理念，并坚持每月通过企业文化故事，把职工身边发生的事，与企业文化宣传结合起来。二是每年6月份开展“企业文化宣传月”系列宣传教育活动。6月10日港庆日组织职工升港旗、唱港歌。尤其是今年在秦皇岛港开港115周年之际，我们成立了秦港文联、体协，并通过组织“百年梦、秦港情”港庆115周年文艺演出、职工美术书法摄影作品展、“两代情、秦港梦、忆传统、话发展”两代人座谈会、“贯彻十八大、实现新跨越”主题征文比赛、“学习十八大精神、共建美丽和谐秦港”主题演讲比赛等系列企业文化活动，不断弘扬秦港精神和企业文化理念，提高了职工对集团核心理念的认知度。三是充分利用港内报刊、有线电视、局域网、宣传栏、橱窗、电子屏等载体，开辟企业文化专题专栏，系统宣传企业文化知识，反映企业文化建设动态。四是通过制度保持了港内蓝色的实地色彩，让海洋文化通过港口的设备设施等方方面面都能体现出来，使港口的理念与视觉识别系统有机结合。主持人：刚才介绍了企业文化三大系统，其中第二点是行为识别系统，在这方面建设情况怎么样呢？

张金河：行为识别系统是企业文化建设当中非常重要的方面，我们主要是分两步走的。

第一步就是制定职工行为规范，有一个基础的遵循。集团公司始终重视职工行为养成，注重以文明规范的行为展示企业形象，提高服务水平。2010年底我们正式颁行新的《职工行为规范》。

第二步是贯彻落实职工行为规范。在这里边，我们一方面是进行广泛生动的宣传教育，比如内部搞宣讲，包括邀请外面的礼仪专家作专题讲座，进行现场示范。主持人：这个礼仪讲座是什么时间举办一次呢？

张金河：我们集中在集团范围内搞了一年，然后陆陆续续地在各单位做，这样让大家有一个比较直观的现场演示。同时，我们还把行为规范拍成行为规范宣传片，发到班组去观看，这样大家就非常了解了。

另一方面，结合企业管理和各种活动加以贯彻落实。比如，2011年，省交通运输厅搞了一个活动，就是“向郭娜陆地航空班学习”，我们结合港口实际，组织开展了“向郭娜陆地航空班学习、创建文明服务型港口”活动，对标先进，倡导文明服务、精细服务、标准化服务。今年，我们用河北港口集团的“十大标兵”事迹为蓝本，编印《大港标兵》宣传册，同时也拍摄了宣传片，组织职工学习，主要是弘扬企业精神。

同时，我们还发挥网络媒体信息量大、直接快捷的优势，在内部网站上开设“企业风采”专栏，专门发布先进人物和集体的事迹，今年以来，先后发布这类信息360余条、点击量超过70000余次，示范作用发挥得比较好。主持人：我相信通过网络的发展，今后先进的人物和事迹可以拍成微电影，在企业文化宣传展示方面会起到更好的作用。田书记，在集团核心理念的感召下，在集团职工行为规范的引领下，您能列举几个秦港股份公司涌现出的先进人物事迹吗？

田云山：好的。秦皇岛港有着115年历史，从开埠、建设到跨港发展，形成今天这样一个规模，是经过几代人的不懈努力，饱含了几代人的心血和汗水。可以说，没有老一辈秦港人的努力，没有无数秦港优秀职工在平凡岗位上的辛勤劳动，就没有秦港股份今天的跨越发展。这是企业文化不断传承的生动体现。

比如20世纪70年代，我们通信公司的马惠玲话务班，通过优质服务创造了港口的服务品牌，成为全国交通战线的一面旗帜。80年代曾获得过“全国五一劳动奖章”的苏家林、宗玉海，在秉承港口工人吃苦奉献精神的同时，又成为那个时期港口工人技术改造的领头人。90年代，曾获得全国劳动模范的李俊杰、王和平，在传承了奉献拼搏精神的同时，融入了现代管理的理念，成为全国码头管理的佼佼者。

近十年我们培养的港口蓝领专家王余禾、李伏玉，在实践中自学成才，不仅降服了现代化的设备，而且敢于对进口设备进行革新，提高了港口的运行效率，被评为“全国技术能手”，荣获“全国交通系统金锚奖”“全国五一劳动奖章”。曾经是码头工人的王余禾现在也享受了国务院特殊津贴。

多年来方方面面的典型可以说举不胜举，成为我们秦港股份一万三千多名职工践行理念、传承文化的精神导向。主持人：宋书记，请您介绍一下我们港口集团对于视觉识别系统建设的整体思路。

宋敬中：应该说，视觉识别系统建设在企业文化建设当中的作用非常重要，我们考虑到新组建的河北港口集团分支机构逐步由省内扩大到省外，而且现在我们也在香港拓展了国际贸易业务。随着集团“走出去”战略的逐步实施，我们企业业务范围扩大，地域也在扩张，需要有一个统一的视觉识别系统，有一个统一的标识。因此，我们把制定并执行统一的视觉形象建设规范标准作为一项重要工作来抓。在跨地域发展、集团化建设和规范化管理的关键时期，集团公司统一发布视觉识别系统规范标准，这对打造统一、规范、鲜明的企业形象，加强企业文化建设具有十分重要的意义。

比如，我们首先确定了企业标识——司徽。司徽，是以“港”字汉语拼音中第一个字母G为基本形，象征着港湾和码头，这个圈就相当于港湾是一个避风港，然后中间的丁字就相当于码头，寓意集团公司是承载区域经济发展的蓝色基地、货主用户的平安港湾、全体职工的和谐家园。

同时我们还确定了司旗。司旗，由明黄色司徽、海蓝色底布和白、红、黑三色彩带构成，象征着集团公司植根于辽阔大海的港口企业特征，寓意商者无域、港口无疆。主持人：鲜明的企业形象对企业文化建设确实具有重要的意义。张部长，请您介绍一下港口集团视觉识别系统的建设过程。

张金河：河北港口集团视觉识别系统，是在原秦皇岛港务集团视觉识别系统基础上改版升级形成的。应该说在2011年5月的时候，集团公司及时发布了《关于司徽、司旗使用管理的规定》，确定将司徽、司旗作为集团公司专有标识，我们集团并在工商部门注册为企业服务商标，从而规范了司徽、司旗的使用和管理。

在这个基础上，制定《河北港口集团视觉识别系统规范标准》，印发了企业《视觉识别系统手册》。在继承原秦港集团基本的标准字、标准色等基本元素的基础上，把原系统项目由61个增加到102个。这样，集团公司视觉识别系统标准更加全面、细致、规范，成为传承秦港文化、提升集团形象、推进标准化、精细化管理的基本依据。主持人：刚才，通过三位的介绍，我们了解到了港口集团以忠敬文化为核心的主文化，以秦港股份公司为代表的亚文化。系统文化是亚文化的另一个组成部分。宋书记，请您介绍一下，港口集团系统文化建设的基本情况。

宋敬中：在系统文化建设方面，我们坚持以集团文化为统领、为核心。突出抓了四项重点工作。一是要形成一个系统理念，提炼出能够体现系统文化特点的应用理念和宣传口号。二是要建立相应的制度，把系统理念用制度的形式固定下来。三是要形成展示载体，通过开展形式多样的活动加以推广。四是要落地生根，这条非常重要。我们把系统文化渗透到系统管理的全过程当中，让文化成为员工的行为自觉，实现企业文化与经营的深度融合。主持人：张部长，请您为我们介绍一下，港口集团有哪些优秀的系统文化？

张金河：港口集团比较成型的系统文化主要有：纪检监察系统主导建设的廉洁文化、安全监督系统主导建设的安全文化。因为港口的安全非常重要，还有就是工会系统主导建设的家文化，卫环系统主导建设的环保文化。另外，由于港口集团属于服务型企业，所以，集团非常重视服务文化的建设，同时加强质量文化建设，因为服务和质量是连在一块的。这些系统文化是各系统积极主动开展特色文化建设的成果，同时，也为集团主文化落地生根提供了有力支撑，注入了新的生机与活力。主持人：宋书记，您既是港口集团企业文化的主管领导，又是纪委书记，请您先介绍一下廉洁文化建设情况。

宋敬中：刚才，张部长介绍了系统文化的情况，我认为在我们企业文化建设当中，系统文化当中，安全文化、质量文化、服务文化特别是廉洁文化，它们的作用都非常重要。廉洁文化是企业文化的重要组成部分，我们在实际工作当中十分注重加强企业廉洁文化建设。

首先，我们在系统理念设计方面，纪检监察系统确定了“修身进德、清廉从业”的廉洁理念。

其次，在制度建设层面，也就是在贯彻落实当中，我们制定了15项反腐倡廉工作制度和规定。

再次，在展示载体方面，我们加强宣传。多年来我们先后开展了“落实廉洁理念，促进科学发展”“学准则、作表率”等主题教育活动。

最后，贯彻落实方面，我们积极推进廉洁文化“六进”活动，主要是进机关、进厂区、进班组等等。举办优秀“廉内助”座谈会，邀请职工家属参观港区，签订《家庭助廉协议书》。组织开展反腐倡廉书画摄影展等等，吸引广大职工参与。同时我们还创建廉洁文化示范点，2013年5月集团公司命名了首批3个廉洁文化建设示范点。这些形式多样的视觉环境设计和丰富多彩的廉洁文化建设活动，让职工群众在潜移默化中接受了教育和启迪，营造了依法经营、诚实守信、崇廉尚廉的企业环境和氛围。主持人：谢谢您的介绍。田书记，秦港股份公司作为港口集团主要生产单位，安全责任重大，而且所属多个基本单位被命名为集团级安全文化示范基地，请您介绍一下他们在安全文化建设方面的具体做法。

田云山：先简单介绍一下秦港股份铁路运输公司的基本情况，秦港股份铁运公司在安全文化建设方面做法比较突出，向大家介绍一下。铁运公司负责秦皇岛港集疏港货物港内铁路运输，由于其点多面广线长的特点，安全生产至关重要。在安全文化建设上，他们一方面把公司的铁军文化用于安全文化，就是用铁的纪律和制度保证安全生产。另一方面，他们把安全文化与职工小家建设、班组建设和标准化建设相结合，通过把全家福照片、亲人的安全寄语、温馨的安全提示放到车间的显著位置，提高了基层安全生产的管理水平。主持人：张部长，作为一个特别重视社会责任的企业，港口集团在环保文化建设方面的主要做法有哪些？

张金河：好的。环保文化在港口集团也占着非常重要的地位，因为河北港口集团主要的码头是在秦皇岛港，而且它主要的运输货类是煤炭，是一个能源港。所以环境保护就非常重要，因为秦皇岛是一个旅游城市，环保的压力比较大。

多年来，集团非常重视环境保护工作，一直将清洁生产、绿色增长作为集团重中之重的一项工作来抓。集团董事长邢录珍常说港口环境的好坏，不仅是关系企业生存发展的头等大事，而且也是评价一个企业是不是为国家和社会尽到责任的一个重要指标。河北港口集团是省属重点企业，必须走坚持实现发展与节约资源、环境保护同步发展的道路。这是董事长经常强调的观点。

在环保建设方面我们主要是从三个维度开展工作的。首先，确定了“构筑绿色枢纽、共享碧海蓝天”的环保理念。其次，制定了比较完善的环境保护规章制度，用严格的制度规范整个企业的生产经营。再次，把环保理念和制度贯穿到生产经营管理和港口建设发展的全过程。在重点工程项目建设中，我们做到了环保设施与主体工程同时设计、同时施工、同时使用。这是源头治理。

再比如，为了控制煤尘，集团投资建设了亚洲最大的煤炭堆场防尘网工程，起到了非常好的效果。为了做好港区洒水除尘工作，集团投资建设了当时秦皇岛唯一一家中水处理厂，目前港区除尘用水总量的98%以上是用中水，这是一个循环工程，这是从工程方面的治理。

另外，我们还充分发挥科技创新的引领作用，通过科技手段控制煤尘。比如，我们股份公司发明的皮带逆流程启动系统，有效防止了煤炭起尘，又大大节约了能源，这个项目成为全国交通运输系统节能减排典型示范工程。这是通过科技治理。

据统计，最近这十多年来，整个港口集团用于环境保护和生态建设的资金投入达7。4亿多元，投入比较大。

这些措施也收到了很好的效果。目前，港区的空气质量和海域水质指标全部优于国家规定标准，整个港区绿化覆盖率达到37％以上，使整个环保文化得到了落实。主持人：我们在企业文化建设方面，环保文化也是非常重要的一环，也是不容忽视的一环。宋书记，据我所知，以工会系统为主导建设的家文化，在港口集团大行其道。请您介绍一下相关情况。

宋敬中：家文化是系统文化的重要分支，家文化是由集团工会系统主导建设的。多年来，我们集团公司工会坚持以人为本、关爱职工的理念，持续开展了一系列职工文化活动。

目前，我们集团已经建成各级职工之家1078个，其中省级以上命名的有16个。从集团到基层普遍建设了群众工作室，形成了具有港口特色的家文化，职工之家也是家文化当中的一个亮点。

我们坚持开展冬送温暖、夏送清凉活动。每年组织开展年度职工荣誉休疗养，为职工安排体检。成立特困职工帮扶基金会，共募集基金43。2万元。截止到目前，我们共帮扶特困职工46人、投入金额将近20万元。主持人：田书记，我们知道，港口是服务型企业。秦皇岛港在服务文化和质量文化方面做法特别突出，您能和我们一起分享在服务客户、保证质量方面秦港股份公司所发生的故事吗？

田云山：秦港股份公司要在激烈的市场竞争中保持现有的港口地位，必须与广大客户建立起长期的稳定的业务联系，最重要的是要为客户提供专业、便捷、高效的服务，赢得客户的肯定与信任，从而实现双方的互利共赢。为此，我们提出了“无质即无量”的质量理念和“客户至尊、用心服务”的服务理念。我们在这方面实施了首问责任制，开辟了各种绿色通道，开展了为客户增值服务的业务，通过成立业务大厅，开展窗口优质服务，不断提高服务质量，保持了港口的信誉度。

张金河：田书记是从整个集团采取的措施来说的，比如在基层班组，他们也在发挥自己的主动性，根据自己的实际来做一些服务。比如，我们的杂货公司的一个矿石班，因为当时大卡车的司机来港区运矿石的时候，（司机）他们可能因为沿途的长途跋涉特别得累，到那儿排队特别地烦躁。后来（矿石班）他们就准备好水，（车）来了，给司机沏茶，并交给他们（司机）一张图，到港区进港的时候怎么走，他们（矿石班）通过贴心的服务，让客户感觉到特别舒服，对整个企业形象提升非常好。主持人：我们知道秦皇岛港口博物馆也建设完成了，基本上已经到了试开放的阶段了，可能有很多网友也听到了并且非常关注，您给我们介绍一下博物馆的基本建设情况。

宋敬中：港口博物馆是根据省国资委党委要求建设的。因为河北港口集团也属于河北省省管企业，由省国资委直接监管，我们根据省国资委的要求，2013年年初，集团决定建设秦皇岛港口博物馆。

在省国资委的重视和大力支持下，经过我们集团上上下下的共同努力，经过大量艰苦细致的工作，到2013年6月底我们博物馆的核心展区已经基本建成。目前已经具备了正式开馆的条件。那么在正式开馆之前呢，我们也在今年的暑期，接待了很多批重要的客人。所以说，港口博物馆对内是展示文化的一个平台，对外也是展示河北港口集团发展历史的一个缩影。

秦皇岛港口博物馆是以国家级文物保护单位——原开滦矿务局秦皇岛高级员司俱乐部旧址为馆址，也就是博物馆所在的地方，这个房子本身就是一个文物，我们房子里边装的都是港口各个阶段发展所积淀下来的保存下来的历史文物，非常珍贵。

我们在建设过程当中，充分保持原建筑风格和建筑格局，也就是修旧如旧，将秦皇岛港百年发展历程浓缩在博物馆当中，全面展现了秦皇岛港悠久的历史和深厚的文化底蕴。港口博物馆的建成，不仅为传承百年港口文化、塑造企业形象提供了重要载体，而且填补了港口大省河北省、百年港城秦皇岛市没有港口博物馆的空白，具有十分重要的意义。成为港口工业旅游新亮点和进行爱国主义教育的新基地，为进一步建设港口历史文化主题公园、培育壮大河北省文化产业奠定坚实基础。

张金河：除了秦皇岛港口博物馆以外，我们集团还有许多文化设施。比如，集团有自办的港报、港刊、集团的有线电视和集团内部的局域网和门户网站。同时还建有港口俱乐部、职工文化活动中心等，企业里面还成立了企业文联，这属于群众性文化组织，这些都为企业文化建设提供了非常好的平台。主持人：我们知道秦皇岛现在也是旅游城市，我们的网友是不是也可以去参观博物馆呢？

宋敬中：我们欢迎各位网友到秦皇岛去旅游，到我们秦皇岛港口博物馆去实地看一看，去考察一下。秦皇岛港口博物馆应该说是百年港口、百年港城的一个亮点，同时也是工业旅游和历史文化主题公园的一个重要体现。很有看点。希望我们广大的网友和听众朋友，有时间到我们港口博物馆去看一看。主持人：我相信这个博物馆建成开放以后，不仅是对业界人士，对于港口建设情况有一个很好的了解，对普通网友来说也可以充分感受一下企业的百年历史。宋书记，总结多年来港口集团企业文化建设的做法，请您谈谈港口集团企业文化建设的基本经验。

宋敬中：最近召开的全国宣传思想工作会议强调指出，宣传思想工作就是要巩固马克思主义在意识形态领域的指导地位，巩固全党全国人民团结奋斗的共同思想基础。

企业文化建设是宣传思想工作有机的重要组成部分。我们始终坚持以“两个巩固”为基本遵循，把企业文化建设工作作为集团发展的重要战略，上升到战略高度去对待，而且放到突出的位置来抓，大力推进企业文化建设，取得了阶段性的成果。

这个成果突出体现在促进集团公司科学发展、多元发展、转型发展上。2012年，集团共完成港口吞吐量3。49亿吨，营业收入首破百亿元大关，创历史新高。集团在货类结构、业务板块等转型发展的关键领域取得了突破性进展，集团获得2013年度河北物流50强企业荣誉称号，为全力打造沿海地区率先发展的增长极作出了积极的贡献。

在企业文化建设方面，集团公司也取得了丰硕的成果，集团公司连续荣获全国企业文化建设实践创新奖、全国交通行业企业文化建设先进单位、河北省企业文化建设先进单位等荣誉称号。主持人：河北港口集团以科学发展观和社会主义核心价值体系为依据，紧紧围绕企业发展这一主题，坚持以人为本、重在建设，加强实践探索，逐步完善提高，推动企业文化在继承中创新，在创新中发展，始终发挥引领发展的先导作用，在港口这片蓝色土地，构建了具有鲜明特色的忠敬文化，为企业永续发展、基业长青提供了强有力的文化支撑。感谢三位嘉宾在百忙之中做客我们的节目。也感谢各位网友收看本期访谈。再见！

宋敬中：谢谢主持人，谢谢广大网友！

文化融合为重组企业转型升级奠定基础

王拉明：各位网友大家好，我是华北制药的王拉明。

苏晓巍：各位网友大家好，我是华北制药的苏晓巍。

乔晖：各位网友大家好，我是华北制药的乔晖。主持人：欢迎三位嘉宾做客河北新闻网直播间。有统计显示，大约有70%左右的企业并购重组是失败的，而不同行业的企业间进行重组无疑风险更大。煤炭与医药，就像黑与白迥异的颜色对比一样，差异明显。两家企业，各自拥有不同的产品、不同的市场，王书记，请您跟我们谈一下是怎么实现顺利融合的呢？

王拉明：两个大企业的重组，可以说就像我们一个人器官移植一样，需要用排异药，怎么变成一体化，我觉得需要过渡，需要做大量工作。我们华北制药重组的过程就是在坚持一个核心、三个原则的情况下做好这项工作的。

一个核心就是要围绕着企业跨越发展或者说科学发展来做好重组的工作，一切为了企业的发展。

三个原则，第一个就是坚持社会主义核心价值体系这个原则，传承华药的文化；第二个原则是坚持以人为本，实现个人与企业共同发展；第三个原则是坚持企业发展与文化融合同进共促，相得益彰。在一个核心、三个原则下，华药由重组走向了重振。

在这个基础上我们找好五个切入点，促进五力合一，把我们企业做得更好。“五点五力”，一是要寻找我们的文化交集点，奠定文化融合的同心力。首先，华药和冀中能源都是国有大企业；其次，都传承了燕赵的文化，就是公正无私，忠诚奉献，重情重义，性格、特征基本上都是这样的。再次，就是同属工业企业，管理理念相通。所以说有了这些优势，就有了重组的基础。主持人：苏总，在这方面我们有没有具体的实例呢？

苏晓巍：在华药跟冀中能源重组之前也有一些名企还有外企也伸出了橄榄枝，想和华药合作，但因有关双方的差异比较大最后没有达成。就在跟冀中能源重组期间，7月份的时候发生了“通钢事件”，当时产生了非常恶劣的影响。所以在当时这种情况下，华药的重组可以说显得特别的重要，它的成功与否能够增强人们对重组的信心，所以当时重组一开始就是抓文化的融合，从抓民心开始，职工很快认同重组，成为当时跨行业重组非常好的范例，而且也激励了国内的跨行业、跨地区之间的重组。

王拉明：二是注重文化动情点，体现文化融合的亲和力。这一方面我们特别关注以情感人，以情化人，这比我们宣传一百句都管事。重组四年来，每逢春节、中秋，职工们都能拿到集团公司发放的米、面、油，因为冀中能源集团这三样东西一直在发放，重组以后冀中能源把这些福利也发放到了华药。这看上去是个小事儿，却体现了企业发展依靠职工，企业的发展成果惠及职工这个理念，越来越深入到职工的心里。从人事管理上我们还坚持“能者上、庸者下、平者让”等用人理念，对一些不干事的领导干部要免职，这也是一种文化。

三是掌控融合的平衡点，打造企业的品牌力。文化融合不是一种文化对一种文化的覆盖，或者把别人的文化打压下去，我们既要统一内涵，又要尊重被重组企业的文化，对于像华药这样的五六十年的老企业，冀中能源是相当重视的，冀中能源开始重组华药的时候，坚持了一个原则：和而不同。从整个文化上强调了冀中能源的聚和文化，但是从华药来说，还是强调质量文化，在这个基础上再发展壮大成现在的品质文化。品质文化就是冀中能源文化和原来华药的质量文化在更高层次、更进一步的融合提炼，可以说是一种发展。

四是把握融合的节奏点，汇聚文化的向心力。文化融合说起来容易做起来比较难，但是平稳过渡也是文化融合的前提，首先我们怎么去融合呢？我们先从领导班子开始，领导班子开会每一个班子成员都要用实实在在的具体事例说出重组应该怎么做，做了有什么好处，对企业有什么进步，然后我们召开形势任务报告，在中层干部会上、下边的车间、各个厂子里边，向每一个工人传达重组的优势在什么地方，重组以后哪些有利于企业的发展。我们不是为了重组而重组，是为了华药发展更强更大而重组，我们要在制药行业里面做领军人物。所以关键的思路是文化的支撑，我们召开了改革发展誓师大会和职工代表大会，把华药的发展愿景、发展的目标跟职工讲明讲通后，职工主动朝着目标一步一步地往前走。

另一方面，文化创新也是文化融合的体现，我们在冀中能源的聚和文化和原来华药的质量文化的前提下，通过融合发展、提炼新华药的品质文化，让品质文化得到推广，在每一个子公司生根开花，也使华药的传统文化得到创新和发展。这就是融合以后，文化的向心力越来越有意义，对企业的发展起到了促进的作用。

乔晖：我们按照集团公司品质文化建设的要求，结合公司的实际，是做了一些具有我们公司特色的文化活动。比如我们按着集团的要求，通过了领导的推动、制度的牵动、还有典型的带动、宣传的发动和故事感动，还有管理驱动这六大联动的策略，来让品质文化在我们公司落地。主持人：王书记，刚才您介绍了四点合力，最后一点是什么呢？

王拉明：最后是选准融合的切入点，激化文化融合的驱动力。文化融合中，董事长王社平发挥了“精神领袖”的作用，特别是在华药的誓师大会上，华药五千多职工参加的一个大会，宣布了五条禁令，职工掌声雷动。特别是新头孢的建设，从安装设备、调制设备，只用了11个月11天，创造了历史，这在国内都数得着了。

苏晓巍：当时参加这个会正好赶上华药电视台的重建，华药电视台是80年代建立的，到了2007年左右，由于扩建资金不够就停办了，董事长来了以后，在7月底宣布重建华药电视台，通过电视台、报纸、网络，改革发展誓师大会上董事长宣布的“五条禁令”、“一二三”目标等广泛传播到职工和家属中，大家欢呼雀跃。刚才王书记讲的那次大会给职工明确了方向和目标，可以说文化在这个时候真正地融入进去，使华药的重组一下子进入了发展的快车道。主持人：对于企业而言，文化是核心竞争力的基石，是企业最重要的无形资产，是推动企业持续成长、高速运转的强大精神力量。那么，华北制药的文化核心是什么？都体现在哪些方面？

王拉明：华药文化的核心是品质文化，我们知道药品是一种特殊的商品，质量的优劣直接关乎老百姓生命健康，所以对于华药这样的企业来说，质量为天，质量不过关什么也不能说。华药从建设那一天起就把质量工作摆在第一位。职工对质量的认知度，从20世纪50、60年代的“好药治病，劣药致命”，到“用金牌的工作质量生产金牌的产品”，再到现在的“人类健康至上，质量永远第一”的企业宗旨，质量意识都在不断地升华。

华药被冀中能源重组以后，不仅输入了资金、管理，关键是有了文化的融合。文化的融合也不是说简单的覆盖，而是有机地融入，其中最关键的就是冀中能源的核心价值观不断创造历史，与我们华药的质量意识融合，培育了品质文化。华药的新头孢、新制剂就是两种文化融合的具体的实践，就是对新华药品质文化的深刻的诠释。

所以我们说品质文化在继承传统质量文化的基础上，从三个方面进行了创新、提升和拓展。首先，是把不断创造历史的理念落实在不断创新品质上，让华药的产品品质始终保持在行业第一、国际领先。其次，把产品的质量拓展为企业的管理品质，就是增强企业发展的后劲。再次，我们把职工的质量意识深化为人的整体品质，以人的品质去保证企业的发展的品质和产品的品质。也就是说通过我们全面的品质实现，为打造新华药集聚强大的力量，成为华药大发展、强力发展的引擎。

华药的品质文化体现在以下三个方面，第一个就是保证了质量第一，为社会奉献健康。华药的质量第一不仅在行业中表现为领跑产品质量，还表现在生产经营中的质量优先。我们从最近华药的实际工作来看，国家发布的新版GMP（产品生产质量管理规范）认证工作，华药抓住了这个机会，走在了全国前列。我们的华民公司是全国首批、河北省首家。我们走质量国际化道路，有5个产品通过了FDA（美国食品和药物管理局）认证，14个产品通过了COS欧洲药典适用性认证。我们的基本药物提前全部实现电子监管运行，也是走在了行业前列。我们追求质量的差异化领先，既彰显了医药名企的风范，也再次印证了华药的不凡实力，为企业赢得了市场先机。华药不仅质量领跑行业，还将助推行业相关标准的整体提升，保证我们用药安全。

华药在任何时候、任何情况下都坚守“质量立场”，当质量问题与其他问题发生冲突的时候，质量肯定是第一；当质量与成本发生矛盾的时候，以质量为重；当质量与市场效益发生冲突的时候，质量为先，我们宁可遭受损失，也绝对不降低药品的质量。比如我们去年大家都关注的毒胶囊事件，华药就把住了质量关，华民公司在建厂时专门采购了的检测胶囊壳质量的设备，虽然铬的检测不是必检项目，但我们是自觉自愿的，所以在这个地方体现了品质文化，人有了高尚品质做药肯定不会想着偷工减料，所以通过这些方面，把我们的品质文化贯彻到企业的研发、营销、服务方方面面。

第二个是优化发展的品质，促进企业的转型升级。企业发展的品质既包括自身的结构优化，也包括对外部环境的适应性，通过提升发展的品质，实现资源配置效益最大化，进一步保证品质产品的生产。

第一，优化产品、产业结构。根据疾病谱和用药习惯的改变，推进产品结构由原料药为主向制剂药为主转变，由普药为主向新药转变，由抗生素为主向新治疗领域转变，形成竞争力强、附加值高的现代医药产品体系。强化传统优势产业改造升级，大力发展生物制药等战略性新兴产业。

第二，优化产股权结构。以产业链为主导，逐步将原来华药的40多个分、子公司组合成6到8家的链式专业化公司，链式公司主要是把优势资源充分的、合理的重组到一块，使其质量更好、成本更低，这样既有利于企业，也有利于老百姓，构建起华药新的产业格局。

第三，优化管理结构。我们全面推行内部市场化管理改革，按照一体化运营管理思路，优化机构的设置，整合职能，将集团、股份两级职能部室由原来的30多个精简到现在的13个，机构精干，职责清晰，运转高效的管理体系逐步形成。

当然，我们也抓住医药行业整合和市场低迷的机遇，实施低成本扩张，有计划、有选择的并购了基础好、互补性强的研发、生产和流通企业。实施合作共赢战略，去年我们跟九州通建立合作关系，我们是生产研发的基地，九州通是全国流通领域的一流的企业，所以我们是强强合作，补上我们的短板，这样更有利于企业的科学发展。

第三个是提升人的品质，实现企业与职工的共同发展。品质文化的落地离不开职工的实践。提升职工的素养，有助于企业品质文化的实现效果。以前企业关注是对职工质量意识的培育，如今更注重职工本身品质的提升，也就是精神、作风、态度等综合素质的提升。原来我们光知道质量意识，现在我们讲的是综合素质，也就是说只有高品质的职工，才能提供高质的产品，高质的药品。简单地说就是好人做好药，所以高品位的人才能做出好药。主持人：刚才王书记提到品质文化，“品质”这个词经常会挂在人们嘴边上，想过上有品质的生活更是人们梦寐以求的追求。那华药的文化为什么要选择“品质”来作为核心呢？

苏晓巍：当时也是面临着很多的困惑，费了不少周折，最后下了很大的决心。因为华药的质量文化是将近60年，可以说惯性很大，已经进入到全体华药人的骨髓里了，所以要改变很难，变还是不变当时我们很犹豫，促使我们下决心的是基于两个动力，一个是企业发展的需求，在计划经济时期，国企就相当于国家的大车间，任务就是生产，所以产品质量就是衡量企业的最重要的标准，质量管理也可以说是代替全面管理的，所以这个时候用质量文化来支撑企业的发展没有任何问题。可是到了市场经济以后，企业就是一个法人了，就有多重属性，面临着社会、政府、市场各种各样的矛盾，需要协调消费者、投资者、职工之间的利益关系等等。这个时候质量文化显得单薄了，所以从这个角度来讲需要补充提升、创新。

其实在医药市场，竞争是非常激烈的，尤其近几年来国际化的进程加快，重组兼并此起彼伏，华药在重组以后面临着大发展、大跨越，这都需要一个新的文化，质量文化显然有点力不从心。

另外一个动力是文化融合的需要。刚才王书记提到了，冀中能源重组华药，最终是要实现文化的融合，华药作为世界500强企业冀中能源的一个子公司，最终的文化要融入冀中能源大文化当中，同时要保持自己的特色，还要把大集团的文化的积极元素注入进来形成新的动力，这都需要对我们的原有文化进行改造。所以在这样的情况下，我们当时也请了很多的专家，请了专业公司，给我们提供了很多套的方案和模式，但是大部分都是全新的，跟原来的质量文化虽然有关系，但是联系不是很紧密，在这种情况下怎么办呢？当时王书记强调说，董事长非常重视一个理念，“文化如果没有创新就没有活力，如果没有传承就没有生命”，当时这句话促使我们果断摒弃了那些模式，依靠我们全体职工的智慧，在当时冀中能源大集团、国资委、省政研会的帮助下，我们提炼提升出“品质”文化。

目前运行一年来，职工对品质文化非常认可，而且也得到社会各界的赞赏，去年全国医药行业企业文化协会就在华药专门开了一次现场会，学习推广华药的品质文化，得到了全国同行的认可。我觉得这种认可取决于内在逻辑的支持，第一从产品上讲是比较贴近药品的特殊性，因为刚才王书记也提到了，制药行业是特殊的行业，药品是特殊的产品，药品是破坏性检验，只能是抽检，药品的质量又关系到国民的生命，所以它的质量保证完全依靠的是全过程，从研发到生产、销售，每个环节的保证，这样人的因素就非常重要。刚才王书记讲好人制好药，我的理解是人品决定药品。

所以品质文化跟原来质量的文化比就是多了一个品，这个品强调的就是品行、品性。所以品和质实际上是一个整体的。

王拉明：品质文化也是对质量文化的继承和发展。

苏晓巍：对，是一种提升。这样的话品决定质，质体现品，达到整体的意义。

从企业的角度可以说抓住了重组的契合点，冀中能源和华药的重组，实际上行业跨度是比较大的，而企业的融合最终是要实现文化的融合，文化融合有非常大的难度，冀中能源“不断创造历史”的核心价值观，如何在华药得到落地生根，品质文化恰恰起到了承接的作用，因为品质文化追求的是品质，而且扩展为发展品质、管理品质、市场品质、产品品质，在不断持续的创新品质，这就是“不断创造历史”在华药的具体体现。

另外，从行业角度来说，符合商业伦理，能够引领医药行业的发展。目前医药行业存在一些大家不满意的地方，比如说广告虚假，药价虚高，服务虚夸，还有承诺虚无等等。华药作为共和国的医药长子，有这种责任，除了在新产品上，在生产的效益上去引领行业的发展，在市场的规范性上，华药也有义不容辞的责任。华药品质文化四个元素是正、精、博、和，其中“正”是放到第一位了，“正”指社会责任感，指规范、诚信经营。华药主要靠的是学术营销、服务营销，靠这些积极的行为推动行业的健康发展。

刚才主持人也提到了，从人们生活的追求来看，现在人们生活富裕了，也在追求高品质的生活，高品质的生活一个最基本的因素就是健康，健康在某种程度上决定了生活的品质。所以作为华药来讲，不仅仅体现在制药方面，华药也有自己的保健品，还有乙肝疫苗，就是在得病前怎么能预防病。还有，华药的服务营销并不是把药卖出去就可以了，我们后期有追踪的服务，我们还成立了患者的俱乐部，有一些讲座来提升患者有关健康方面的理念。华药正在从制药企业向健康产业过渡，这时候品质文化是我们一个有力的支撑。

这几方面使华药的品质文化有一个内在的合理的成分，所以很快得到了企业内外的认可和赞赏。主持人：从苏总的介绍中，我们可以发现，华药是这样一个有品位，有良心的企业。我们知道企业文化落地难，是困扰很多企业领导和企业文化工作者的难题，请您谈谈华药在推进“品质”文化落地的过程中，有哪些经验和方法？

苏晓巍：最关键的有两点，一个是传承了华药在质量文化上的提升，所以得到职工的认可，这使品质文化成为有源之水。另一个，华药被冀中能源重组之后这种大跨越、大发展的伟大的实践为品质文化的落地提供了丰富的土壤。

具体有三个方面。第一，领导带头。在中国的文化背景下，企业文化在某种意义上完全可以说成是企业家的文化，对企业的文化形成起着至关重要的作用。华药董事长王社平是最有力、最生动、最直接的品质文化的引领者、推动者和践行者，因为依靠他的管理魅力和领导魄力对品质文化的落地起了非常重要的作用。

冀中能源文化的核心理念是不断创造历史，现在也是华药品质文化的核心理念，但当时引进来的时候职工对这个比较陌生。在誓师大会上董事长指出了“一二三”目标，2011年华药收入达到100亿元，2013年达到200亿元，2015年300亿，当然非常振奋人心，但是人们心里没有底，职工有疑虑和担心，但是在董事长的带领下，通过改变发展方式，调整产股权结构，2010年，提前一年实现了销售额一百亿元，创造了华药的历史。

包括新园区建设，当时董事长提出把新头孢项目建设成全世界领先一流的样板工程，这个要求非常高，但是通过大家的努力，原本两年的工期，最后新头孢项目在11个月11天就完成了，也创造了华药的历史。所以通过这些生动的实践，使华药人对不断创造历史这个核心价值观有了更加深刻地理解了。所以董事长的领导对品质文化的诠释和践行起着非常至关重要的作用。

第二，品质文化的落地融入管理是一个基本的途径。我认为品质文化属于管理的范畴，它从管理中来还要到管理中去，所以品质文化从提炼成形以后，我们很快地就把它跟企业的制度、经营管理融合到一起，而不是形成两张皮。所以在品质文化里有一个是业绩观——以业绩论贡献，凭结果论奖惩。华药采用的是结果思维，到年底的时候，比如说子公司完成目标的会受到嘉奖，而如果完成非常不好的话，有可能就会被免职，用这个事实使大家对业绩观有了深刻的理解，所以跟管理融合起来，把它变成习惯，变成制度，这是文化落地的很基本的途径。

第三，群众的参与。因为企业文化建设，职工是主体，所以一定要围绕职工，不要让职工是被动地听，而是主动地参与进来，刚才王书记也提到了，品质文化其中非常重要的一项是提升人的品质，提升职工的品质，只有他的品质上去了，他的工作品质也就上去，工作品质上去了，企业的发展品质也就上去了，产品品质也都上去了，所以如何提高职工的品质成为品质文化落地的一项重要内容。

华药党委通过搭建平台来促进职工品质的提升。我们搭建了有学习平台、劳动竞赛平台、创新平台等等，比如说学习平台，有面对高层的中心组学习，面对中层干部的华药大讲堂，还有面对全体职工的形势任务报告会，每个党支部、党组织都有职工书屋，培养职工的阅读习惯，这是学习平台。创新平台我们以职工名字命名的创新工作室，市级有两个，比如说有一个叫齐名创新工作室，齐名是一个普通的工人，但是他通过创新创效，一年十项创新成果，为企业创效一百万。他的创新工作室有将近二十个人，他带动一批职工去学习搞创新，提升自身的品质，职工们就融入品质文化的建设中了。而且齐名也被评为首届“感动华药”十大人物。“感动华药”十大人物都是很普通的职工，他们每一个都是品质文化代言人，而且他们都是普普通通的职工，没有一个领导干部。他们对品质文化的宣传、落地起到非常大的促进作用。

当然还有劳动竞赛平台，还有职工的技术协会，有电工、消毒工、包装工等等技术协会，大家通过技术比武、技术竞赛来提升业务素质，都是让职工参与进来，成为品质文化建设主体的具体措施。主持人：作为华药的子公司，乔书记您们公司是怎样将品质文化落地，并有哪些特色？

乔晖：爱诺是华药集团的控股子公司，是一家中外合资现代化制药企业，是国内系列无公害生物农兽药原料药及制剂产品的重要生产厂商之一。在集团公司强势推进品质文化建设的过程中，爱诺公司高度重视并以实际行动坚持“统一”和“落地”两大原则，根据“自上而下”强力推进和“自下而上”总结推广的方针，我们制定了六大联动政策，逐步实施了“宣传贯彻价值理念、建立运行机制、实施文化考核“的“管理三部曲”，积极践行华药品质文化理念，同时也打造爱诺特色文化。这表现在三个方面：

第一，重在落地，与品质文化实现深度融合。企业文化建设落地是根本。以“不断创新品质”为根本的华药文化理念要落实到职工的理想中去，让职工理解和认同这个做法首先是在集团发展战略和目标的指引下，牢牢把握秉承华药的宗旨，践行企业核心价值观这条主线，着力推出四大举措，与品质文化实现深度融合：一是用“不断创造历史”的企业核心价值观凝聚职工的思想，引导职工干事创业的热情，同时我们也提炼了以“共同创造　共享成功”的经营理念为主线的爱诺文化理念体系——“和谐之道”，在思想上实现融合；二是用“雷厉风行　执行到位”企业作风的要求，制定《爱诺企业文化发展战略执行手册》，在这个手册当中也规定了爱诺公司的文化发展战略和总体目标，也分了几个层次，包括领导干部、管理人员和基层员工对他们有一些文化的要求和执行的规则。在体制机制上和集团的品质文化实现融合；三是坚持“人类健康至上　质量永远第一”的企业宗旨，把品质文化的理念渗透到经营管理的各个环节，渗透到规章制度当中，转化为广大员工的工作动力和自觉行动，在价值观上实现融合；四是秉承华药的愿景，把企业文化融入队伍建设，建立完善的员工引进、培养、选拔、使用、考核、管理和激励约束机制，多方面实现了员工与企业的共同成长，在行为上实现融合。

所以通过这四个融合，我们的品质文化基本上在公司已经落地生根发芽了，形成一种非常好的氛围。

第二，重在创新，靠品质文化提升企业核心竞争力。品质文化是华药文化的一个核心，为了使承载着华药企业价值观和企业精神的爱诺公司和谐之道的文化理念具有操作性，内化到员工创新实践中，我们不断积极创新，从推进集团战略、加速文化融合、强化执行力的高度推动“品质文化”的落地，爱诺公司的企业精神是“爱在敬业、诺在诚信、精在品质、神在人和”，把这个精神作为主线，树立“质量为先　信誉为重”的质量理念，同时树立了“诚信为本，合作共赢”的市场理念；以实施质量差异化战略为核心，把保证质量和满足客户需求放在第一位；以“创先争优”活动为载体，践行从党建思想教育向思想管理、文化管理的转变；以落实“五条禁令”为基础，虽然说到了华药的痛处，也预示着规范管理和统一管理提高到了前所未有的高度，所以以“五条禁令”为基础实现与集团公司管理流程的全面接轨；以“精、准、细、严”为目标，全面实施以人为本的精细化管理模式，公司相继通过中国农业部的新版GMP认证、美国FDA认证、欧洲COS认证，和多家国际高端跨国公司建立了战略合作关系，现在“爱诺牌”被授予“河北省著名商标”，是国内优质高效的生物农兽药的优秀品牌。提升了企业核心竞争力。在工作中我们也感觉到，在企业管理中凝聚文化，在文化氛围中管理企业，使品质文化更好的实现了落地。

第三，重在渗透，把和谐企业建设渗透到企业的每一个角落。华药“品质文化”的核心元素“正、精、搏、和”是爱诺“和谐之道”的动力之源。爱诺公司从渗透上一直在下功夫，着力抓好机制、队伍、载体“三项建设”，同时大力实施素质提升、形象塑造、典型示范、和谐共赢“四项工程”，把企业愿景、使命、核心价值观落实到企业管理上，落实到员工素质提升上，为企业的发展奠定很好的基础。

对市场，诚实守信是我们的第一承诺；对企业，和谐共进是我们追求的环境氛围；在市场，客户是我们第一关注的焦点；在企业，员工是我们第一关爱的对象。全力打造“情满爱诺”员工关爱机制，也广泛开展廉洁文化、安全文化、管理文化、学习文化、班组文化以及职工文化六大文化建设，这些丰富的文化实践活动，使爱诺文化建设不是游离于企业经营目标之外，而是非常紧密、非常密集地渗透在企业的各项经营活动之中，渗透到管理的全过程。

所以深入推进华药品质文化建设，也促进了价值理念和经营管理的融合，我们的受益是非常大的，推动了爱诺公司的发展。2013年上半年，爱诺公司销售收入完成同期的122%，利润完成同期的144%，员工收入持续提高，2013年上半年职工人均薪酬同比增长12%，通过文化建设带动了企业的发展，也实现企业和员工的和谐共赢。主持人：在我们节目最后，我想请王书记针对今天的访谈内容作一个小结。

王拉明：好，谢谢。十八大报告提出了文化强国，企业要跨越发展也好，科学发展也好，文化是原动力。回顾华药重组的这些年以来，我们通过文化的融合、创新，在潜移默化中赋予了华药文化新的内涵。这样提升了内部的驱动力，汇聚了职工的创新力，打造了核心的竞争力，现在华北制药以发展战略为统领，完善体制机制，优化资源配置，发展战略和文化融合相得益彰，提高了管控能力和管理的效力。企业的资产总额比重组以前提高了70%，这是一个不小的进步。年营业收入增长近两倍，投资60亿元的新头孢、新制剂，这都作为转型升级的基地或者说基础也好，这已经做好了。目前华药制剂和原料销售的比例也由原来是3∶7，现在变成了4。8∶5。2，在转型升级的路上迈出了坚实的步伐。形成了新头孢、新制剂、青类等新的产业体系，刚才乔书记也说到华药新版GMP的认证，还有头孢的认证，都是百分之百的通过，而全国的通过率不超过20%，这就抢占了发展的先机，所以说“品质”文化是社会主义核心价值观在华药的具体体现，是文化强企的具体措施，现在“品质”文化的精髓已经融入企业生产经营的方方面面，正成为推动企业持续发展的强大的动力。主持人：感谢三位做客河北新闻网直播间，同样也感谢网友的在线收看，下期再见！

用文化的土壤滋养企业生长

武庆发：各位网友大家好！主持人：万合集团股份有限公司党委委员、党委工作部部长李新县。

李新县：各位网友大家好。主持人：万合集团邯郸客运第四公司总经理、党总支书记靳亮。

靳亮：各位网友大家好！主持人：欢迎三位的到来！在万合集团的发展进程中有这样一组数据，1998年亏损1260万元，2001年扭亏为盈，2005年实现利润3200万元，2008年为7100万元，2010年突破1亿元。这组数据表明，万合集团十年间从一个巨额亏损的企业成长为行业领军集团，到底是什么样的力量在推动万合集团的跨越发展呢？让我们先听听武董事长对万合集团的介绍以及万合文化建设为企业带来的巨大变化。

武庆发：万合集团股份有限公司是由邯郸交通运输集团有限公司整体更名而来，其前身最早为刘邓大军辎重队，1945年抗日烽火中诞生的太行运输公司，是全国第一家人民运输企业，有着“红色运输第一家”的美誉。2002年以来，企业实施改制并着手开展企业文化建设工作，企业文化建设引领企业转型升级，使企业的发展进入到快车道。目前已成为集现代物流、道路客运、汽贸服务、房地产开发四大业务板块为主体，多业并举的综合型服务企业。现有总资产28亿元，年营业额近40亿元。下辖3个子集团，42个分、子公司，在册员工11000多人，各类营运车辆9600多部。企业效益和综合实力在河北省道路运输行业居第一位。万合集团2005年被评为“全国企业文化建设先进单位”，2011年进入全省服务业50强，全国服务业500强，2012年荣获“全国企业管理创新成果一等奖”。

十多年来，万合集团以文化建设为根本，充分挖掘自身潜力，激活文化的力量，使企业的发展进入了健康发展的快车道。从单一运输到相关多元产业，万合集团已发展为现代化综合型服务企业。首先是我们的客运业务已由传统的班线运输发展为集公路客运、出租客运、旅游客运、城乡公交、校车服务为一体的综合客运体系。在经营模式上，形成了以“两级枢纽，三级网络，一个中心”为特色的大交通模式。2010年，集团还成立了邯郸宇驰公共交通运输有限公司，2013年组建了河北万合客运有限公司，实施了客运板块专业化、产业化运营。

物流是万合集团的龙头支柱产业，在原有普通货物运输业务基础上，创新发展思路，开始向现代物流方向发展，新增了特种运输、采购、仓储、装卸、配送、物流金融等业务，使物流经营综合效益和运营能力迅速提升。目前集团拥有各类营运货车7000多部，综合效益在全省同行业位居前列。2010年，万合集团组建了河北万合物流股份有限公司，并确定了万合物流股份为上市主体，铺开上市准备工作。目前，我们正在策划构建公路、铁路、港口联合运输的大物流体系。近几年来，集团旗下的汽贸服务企业抢抓市场机遇，创新经营模式，拓展经营范围，与全国多个知名厂家建立牢固的经营合作关系。主要经销重型系列、微型系列、轻车系列中多个品牌汽车以及汽车服务、汽车救援、润滑油、配件营销、汽车美容、汽车装具等。

截至目前，两个汽贸园区拥有60多个汽车品牌4S店和特许经销权，年汽车销售量达到20000多部，汽贸企业正发展成为集汽车销售、汽车维修、汽车救援、汽车检测、配件营销、汽车美容、汽车改装等业务为一体的大型综合汽贸服务企业。

万合集团天润房地产开发有限公司具有二级开发资质，按照集团的房地产产业化发展战略，天润房地产正逐步发展成为以交通商业地产综合开发为特色的专业化房地产公司。在发展四大支柱产业的同时，集团积极发展职业技能教育、园林工程、物业管理、车辆安全检测、信息技术等多项产业。集团所属的邯郸交通技师学院，经过近几年的发展，由一所普通的技工学校，发展成为全国重点技校。2009年晋升为高级技校，2010年晋升为邯郸交通技师学院，成为邯郸市唯一一所技师学院。集团所属的河北德科园林工程公司也逐步发展成为具备一级施工资质的园林工程施工企业。

从举步维艰到行业领军，万合集团综合实力大幅提升。

万合集团用了十年时间，从一个濒临倒闭的困难企业发展成为年利润突破亿元的行业领军集团，企业资产总额由改革初的3。76亿元，增长为28亿多元，各类营运车辆由1000多部发展到9000多部，集团年营业收入由1亿多元上升至近40亿元，员工年人均工资收入达到30000多元，较改制初期提高了6倍多。

十年前的万合集团管理松懈、人浮于事，遇到问题无章可循，在经历了企业管理的转型升级后，万合集团彻底改变了以往的管理状况，通过实施管理标准化、程序化、制度化、信息化使企业实现了由传统经验式管理向现代化管理模式的转变。

从发展自我到回馈社会，万合集团实现了经济效益与社会效益同步增长。

通过转型升级，万合集团从一个亏损多年的老国有企业，成为承担社会责任，回馈社会的典范企业。在转型升级的实践中，万合集团收购兼并十多家困难企业，承担起一个大型企业应有的责任。在自身发展的同时，万合集团规范市场发展，在引领行业健康发展方面作出了应有的贡献。万合集团旗下的邯郸客运总站被评为全国百家优质服务客运站，旗下的万合汽贸被评为全国百家诚信企业，万合集团天润房地产开发有限公司开发的住宅楼盘被评为河北省示范园林小区，集团物流板块也有力支撑了钢铁、电力等多个行业的发展，成为邯钢、邯峰电厂、沁北电厂、太行水泥、中煤旭阳等多家企业的战略合作伙伴。另外集团旗下的多家企业，也被评为市级文明单位，成为展示窗口形象，服务社会公众的典范。省市领导多次到万合集团考察，先后有几十家同行、兄弟公司到万合集团参观学习。主持人：我们知道企业文化作为一种先进的管理模式，企业重要的战略资源与核心竞争力，被越来越多的企业家广泛的认知、理解和接受。优秀的企业文化可以帮助企业成为行业中的佼佼者，万合集团通过企业文化建设，一举成为全省道路运输行业的领军企业，企业文化建设方面也取得了令人瞩目的成就，那么咱们万合文化有哪些特色与优秀的品质呢？能不能跟我们网友介绍一下？

李新县：万合文化在十余年的发展历程中，积淀了很多深厚的优秀品质，呈现了万合文化的独特魅力。“感动”是万合文化的特色，也是万合文化发展的基石。“通过员工的努力感动客户，通过领导的努力感动员工，通过公关的努力感动社会，通过文化的努力感动市场”是万合文化的特色。

这里面有两方面内容：

第一，万合集团形成了“客户是天，员工是地”的核心价值理念，与广大员工形成了高度的共识。共识之一，万合的大发展需要有更多的、忠诚的客户群体，才能拓展出更广阔的市场领域和发展空间；共识之二，员工是万合发展的基础，脱离了员工，万合就没有立锥之地，将不能生存；共识之三，员工服务于客户，为客户创造价值，为企业创造空间，员工是价值的直接创造者；共识之四，万合集团把“以人为本”的理念升华到了集团的核心价值理念层面。

基于核心价值理念的共识，万合集团于2010年年初，明确了核心团队建设的目标，即围绕企业做大做强，按照现代企业管理理念要求，把中层以上管理团队建设成为一支具有现代企业管理意识的高素质队伍，使其始终是万合人的优秀代表，员工学习的楷模。围绕这一目标，核心团队建设工作有计划、有步骤地展开。2010年下半年，集团开展了“加强核心团队作风建设，促进企业建设持续发展”主题活动。2011年开始，集团在车间主任以上管理人员中开展了“核心团队能力建设”主题活动，活动围绕学习能力、谋划能力、执行能力、沟通能力、创新能力五个方面重点展开。

2012年，集团将职业精神建设作为核心团队建设的重点，目标是：通过职业精神建设，使核心团队树立四种精神，创业精神、敬业精神、勤业精神、立业精神，切实体现万合人的职业特质，以切实的行动完成集团公司下达的各项经济指标，为万合集团健康永续发展奠定了团队的基础。

2012年下半年，集团在完成核心团队建设的基础上，适时提出了打造一流员工队伍这个目标，完善员工晋升通道，制订员工职业生涯规划、员工的培训计划等等。

我们每年都组织广大员工参与万合文化的研讨活动，定期开展员工思想动态调查活动，听取分析员工对于文化的诉求。先后组织了员工书画摄影展览、“万合明天更美好”大型文艺演出、文体活动等多项主题活动，充分为员工搭建了自我展示的平台。

集团每年组织开展创新成果评选活动，并积极向上级推荐申报。此活动开展三年来，集团先后获得了省级创新成果一等奖，部级成果二等奖以及国家级创新成果一等奖，两家基层单位也获得了部级创新成果二等奖。

第二，廉勤文化是企业文化建设的重要组成部分，也是企业健康发展的保障。我们万合集团对于“廉”和“勤”的要求缺一不可，这两者是个不可分割的有机体，廉而不勤则“懒”，勤而不廉则“贪”，“贪”则丧失人心，“懒”则贻误企业。廉，强调的是做人，要廉洁奉公，光明正大，不谋私利；勤，强调的是做事，要勤于思考，勤奋学习，勤奋工作。只有廉勤的团队才能营造风清气正，积极向上的文化氛围，才能熏陶与感染更多的员工。

2011年集团领导班子开展了“魅力型”领导班子建设，“魅力型”领导班子的目标就是树好五个形象：责任形象、能力形象、廉勤形象、公正形象和亲和形象。进一步完善了集团班子的授权机制，明晰权责，确定责任，提升效率。建立重点工作对接机制，保证重点工作按进度落实，加强领导班子学习、班子成员牵头实施创新项目、设立万合高层论坛，全面提升班子成员能力。要求班子成员带头廉勤自律，落实党风廉政建设责任制，带头注重自身形象，带头勤俭节约，带头加强自身修养。要求集团班子实施廉勤级联制度，对分管系统出现违规违法案件，主管领导要负领导责任，向董事会和党委提交认责书。建立了公开承诺制度，公开承诺用人公正，用工公正，分配公正，处事公正。建立了领导班子双评制度，集团班子在年度股东大会和职代会上，分别组织股东和职工代表评议集团班子，通过评议查找不足。实施了民主集中制度，做到互相信任、互相支持、互相帮助、互相监督。实施了工资效益的联动，保证员工工资与企业效益的同步增长。建立了爱心帮扶基金，由集团班子成员带头捐资建立基金，用于救助特困员工。实施基层信息直通，畅通信息渠道，关爱员工晋升，关注员工晋升通道的建设，推行员工职业生涯规划的设计，实现企业内训的常规化，为员工晋升提供机会。

武庆发：万合文化服务于集团发展战略，是一种战略资源。我们在贯彻落实企业发展战略，建设我们的企业文化，企业文化也促使我们的企业战略的落地。这中间我们在战略实施的几个阶段当中体现得更为明显。我们以“现代万合，百年万合；企业做强，员工富裕”为愿景目标，就是要实现万合当前经营与长远发展的统一，企业的发展与员工价值自我实现的统一。这样更有利于员工在理性上理解，并在情感上接受万合在各个发展阶段的战略规划，就会形成一种强力的磁场，这种磁场就会接纳与我们的战略和文化相一致的行为和个人，纠正或排斥与战略和文化相背离的行为和个人，成为企业战略得以顺利实施的保证。

所以说，我们的万合文化是集团战略实施的保障，没有文化支撑的战略必将半途而废，万合文化也就成为一种重要的战略资源，并且其他企业“拿不走，学不会，用不了”。我们万合集团发展历程中，有三次非常重要的战略创新，就是依靠这种文化磁场的力量，顺利地实现了各阶段的目标。第一阶段是2000年到2004年，集团改制初期，我们确定了两年扭亏，三年发展的阶段目标，明确了壮主业、抢市场、扩规模、增效益的发展战略。但是面对企业连年亏损、矛盾聚集、人心涣散的实际情况，集团领导班子认为，要实现两年扭亏，三年发展的阶段目标，必须实施文化强企战略，引领大家树立全新的发展意识，激发员工的爱企热情，才能解决阻碍企业发展的思想障碍，为企业实施一系列的改革措施奠定思想基础，推进企业的扭亏发展。

我们相继开展了解放思想大讨论活动，树立发展意识，通过大讨论解决了好企业该向何处去，企业人应该怎么干，当前最迫切需要解决的问题是什么等课题，实施凝聚工程，宣传企业面临的形势和企业的发展前景，全力解决员工的思想问题，从根源破除等靠思想，引导员工把思想统一到企业发展上来，把智慧集中到企业发展上来。开展“爱司敬业”教育，激发员工爱企热情，集团适时开展了全员爱司敬业教育和干部教育季活动，为了扩大效果，还将教育活动延伸到了离退休职工、员工家属，使全员树立起爱企情结，并以实际行动，立足岗位推动企业的发展。由于思想意识的转变，广大员工的爱企热情逐步转化为推动企业发展的强大动力，为企业的扭亏脱困奠定了思想基础。

在万合文化的凝聚与激励作用的感召下，通过全员的敬业奉献，万合集团顺利完成了该阶段的各项工作目标，开创了客运、货运、汽贸、房地产开发四轮驱动，健康发展的好局面，使集团驶入了发展的快车道。

第二个阶段是2005年到2010年，集团确定了六年跨入全国同行业一流企业行列的阶段目标，制定了拓展基础产业，多元做大做强的发展战略，提出了“跨出运输做运输”“跨出邯郸做企业”两大方针，确定了做强企业，适度扩张，强化管理，健康发展的总体发展战略。集团兼并了冀南区域多家运输企业，实现了客运市场的统一，其他业务板块逐步延伸到周边省市。2010年，为适应集团业务领域扩大和规模的扩张，集团实施了二次改制，将有限责任公司改制为股份有限公司。经国家工商总局核准，邯郸交通运输集团有限公司整体更名为万合集团股份有限公司，业务领域涵盖了道路客运、现代物流、汽贸服务、专用车制造、职业教育、信息技术、园林工程等多个领域。

第三阶段是2011年到2016年，集团又确定了做实两块基础业务，突破两块主导业务的发展战略。做实两块基础业务，就是充分利用现有资源和条件，巩固拓展客运业务、培育壮大地产租赁业务。突破两块主导业务，就是以整合资源为导向，实现物流、汽贸服务业务新突破、大跨越。主持人：靳经理您觉得呢？

靳亮：通过在基层一线的工作体会，我感受到万合文化突出行业特点，是提升竞争力的有效手段。万合集团是一家交通运输企业，交通运输行业的特点首先体现了我们是服务行业，只有提高我们自身的服务水平，形成服务文化，才是提升万合集团整体竞争力的根本。其次，我们的经营特点是点多、线长、面广、人员流动性强。我们只有根据这些特点提供我们特色的服务，不断满足客户的需求，才能形成我们的核心竞争优势。

在万合文化的感召下，我们在生产一线大力开展了服务品牌创建工作，比如我们公司营运的邯郸至武安城乡公交班线上，从2010年开始着手打造“快乐乘”服务品牌，就是在充分结合了这条班线的特点以及该班线区域内的民风民俗的基础上，以“快乐同程，乐享其乘”的服务理念，开展基于服务流程、服务标准、服务形象、服务理念的品牌服务创建工作。受到了当地社会公众的高度接受与认可。2013年8月1日，我们在所有营运班线的车辆上又安装了车载Wi？鄄Fi终端，不间断地免费提供给广大乘客使用，给大家提供了增值的服务。同时，我们采用的都是高一级天然气环保车型，运营线路更加便捷，平均7分钟一班，这样一来很多私家车主在出行的时候，也会选择乘坐我们的车辆，因为我们的车型舒适快捷、环保安全、服务周到，还能提供免费的网络服务。所以我们在市场激烈竞争的今天占据了先机，赢得了更广泛的潜在的客户群体。主持人：我们是怎么做到这些的呢？

李新县：我们在打造万合文化的过程中，始终坚持五个原则：原则一是既要注重形式，更要注重实效，形式是载体，实效是目的。2000年的春季，针对员工思想涣散的情况，我们启动了“春雨工程”，全力推进文化建设。实施了员工“凝聚工程”，开展了“串百家门，问百家情，解百家忧”的职工走访活动，组织了“解放思想大讨论”。广大员工逐步扭转过去的等靠思想，认识到不发展就没有出路。在文化建设的过程中，我们开展了“无论建设年”活动，实施了员工职业生涯规划，开展了服务品牌创建活动，举行了演讲比赛、知识竞赛，将文化理念深植于员工的心中，转化为自觉的行动，有效地解决了企业发展中的各种矛盾，取得了实实在在的效果，人心的凝聚，为企业扭亏发展奠定了坚实的思想基础。

原则二是既要全力灌输，更要循序渐进。文化是一项春风化雨，润物无声的系统工程，我们坚持阶段性重点推进和常规性的循序渐进相结合的方式，促进文化落地。先后组织了多期企业文化专题培训，聘请专家教授进行讲解，组织了全员企业文化的考试，保证文化理念的灌输。组织了先进事迹的宣讲，在全司宣讲模范践行企业文化，作出突出贡献的劳模事迹。此外，我们更注重循序渐进地推进文化落地，在企业管理上、日常经营中、对外宣传时，处处体现着文化理念，传达着文化主张，彰显着文化品格。万合文化逐步渗透于企业的各个角落，成为员工言行的基本准则。

原则三是既要领导带头，更要全员参与。企业文化是倡导全员参与的一项工作，我们要求各级领导要做好企业文化的率先实践者，充分发挥典型示范的作用，我们连续几年开展了“万合功臣”“万合实在人”“魅力员工”“创新状元”等评选工作，在全司掀起学先进、比贡献的一个热潮。领导带头是关键，全员参与是目的，我们利用内部宣传载体《天下万合》报、万合论坛，搭建了全员参与的平台，让员工参与到文化理念的提炼、企业文化的传播过程中，万合文化真正成为万合人的标志符号。

原则四是既要广泛借鉴，更要特色鲜明。在学习吸收先进企业优秀理念和成功经验的基础上，我们更注重形成自己的特色。针对服务行业的特点，我们确定了“客户是天，员工是地”的核心价值观，倡导视客户利益为天，没有客户，企业无以腾飞；把员工发展看成是地，没有员工，企业难以立足。我们在808路公交班线上开展了“快乐乘”服务品牌创建工作，在客运总站树立了“七姐妹温馨服务班”，在邯石高速线路创建了“导乘式”温馨服务班线，这些都形成了浓厚的品牌创建氛围。这些具有行业特点、企业特色的文化理念和文化品牌，逐步成为企业的核心竞争力。

原则五是既要沉淀传承，更要创新发展。创新是万合文化的基因，万合文化是创新发展的文化，我们在积淀传承的基础上，注重文化的创新发展，构建了廉勤文化体系，组织了廉勤文化理念、格言警句征集活动，确定了“廉能聚力，勤可兴企”的廉勤理念，营造了风清气正的良好氛围。创新构建了和谐文化体系，确定了保障员工“民主参与权”“发展知情权”等六项权益，廉勤文化、和谐文化丰富了万合文化的内涵，适应了企业发展的要求。主持人：通过十多年的发展，我们取得了这么大的成就，那么文化建设的关键点或者切入点到底是什么呢？

武庆发：我们把“客户是天，员工是地”作为我们的核心价值观，“现代万合，百年万合，企业做强，员工富裕”作为我们的愿景目标。这就形成了员工成长、客户需求、企业发展三者之间不可分离、相互依存、互利共赢的共生体。

基于此，我们把客户与员工作为我们实施文化建设的根本切入点，这些年来我们对待客户首先是讲信用、讲诚信，形成诚信文化，诚信形象是我们立企的根本。如果万合集团失去了诚信，也就失去了万合的根本。我们的一家基层单位就是立足于诚信经营这个理念，他们以宁可损失金钱，也不丧失信誉的原则，积极拓展了多项业务，并逐步形成了牢固的客户关系。其次，我们对待客户要提供高水平的服务，形成服务文化。前面靳经理讲的“快乐乘”服务品牌，依靠标准服务、增值服务受到了公众的认可与好评。还有李部长提到的汽车客运总站的“七姐妹”服务班、长途班线的“温馨快客”等这样的一个品牌集群，以更便捷、周到的服务赢得更多的客户。

在员工成长方面，人力资源是万合文化的核心内容。我们把万合文化融入人力资源管理的各个模块。全面培育满足集团需求的员工队伍，全面提升员工队伍素质，整体提升万合文化的素质。我们现在正在开展的一流队伍建设工作，就提出了育员工成才，给员工舞台的理念，构建了人才库，将车间主任以上的员工纳入人才库统一管理，集团计划每年拿出十几个中层助理岗位，面向符合条件的员工进行公开竞聘。同时我们还搭建了很多优秀的平台，比如说团委搞的经营创意大赛、集团每年的创新成果申报等都可以让广大员工脱颖而出。另外我们还编制了《万合员工成长指导手册》，收集了发生在大家周边的通过自身努力成长起来的事例，以及国内外，从古至今的典型案例，发给大家，供大家借鉴体会。在员工工资增长方面，我们十三年来每年保证员工工资增长比例都在10%以上，保证了员工收入同企业发展的共同增长。主持人：这些年来咱们万合集团在社会责任担当方面还有哪些具体的工作呢？

武庆发：万合集团始终把社会责任作为我们义不容辞的责任，致力于做一个有社会责任感的企业，我们有一个重要的理念就是“服务公众，回报社会”。2008年，万合集团赞助了教育部主办的“全国大学生物流设计大赛”，为国家物流教育作出贡献；2008年汶川地震抗震救灾工作中，万合集团捐资358万元，先后派出救援车辆一千多部，为灾后重建作出了贡献。2009年，向玉树地震灾区捐款120万元。2011年万合集团在中央文明委等八部委联合举行的“关爱农民工志愿服务启动仪式”上，捐资30万元成立志愿服务基金，受到社会各界的好评。2013年，万合集团向雅安地震灾区捐款59万元。万合集团每年为社会创造就业岗位600多个，投资350万元支持邯郸长征医院建设。万合集团逐步发展成一个值得公众信赖，值得员工骄傲，值得政府放心的负责任的企业。主持人：通过这十多年的企业文化建设，在万合文化的引领下，集团取得了大跨越、大发展，武董事长和万合集团的领导班子与全体员工也是付出了心血和汗水，那么在未来几年，咱们在万合文化建设方面的规划又是什么呢？

李新县：我们的万合文化是与时俱进的，在这十多年的企业文化发展中，万合文化的力量充分证实了企业离不开文化建设，越是困难的企业就越需要企业文化。

目前万合集团进入了新的发展阶段，随着集团管控模式和经营方式的转变，万合文化需要改造升级，才能对企业的发展产生更加积极的引领作用。实施万合文化的根干枝叶的母子文化体系再造工作，是我们当前正在开展的一个主要工作。按照我们目前的设想，万合集团母子文化建设的原则就是要抓好母子文化的共性建设，激活子文化的个性建设，从而形成突出主题、百花齐放、争奇斗艳的文化局面。

第一，在母文化建设方面，做到三个统一来体现母公司文化的共性。

一是核心理念的统一。集团的核心理念，包括愿景、企业核心价值观、企业精神、传播语等是集团的文化内核，是集团生存的战略理念和行动纲领，是集团内各个单位，无论是母公司还是子公司都必须信奉坚持的。

二是行为风格的统一。行为风格是指企业员工行为规范和礼仪准则，行为风格的统一是集团文化共性和分、子公司文化统一性的最直接的表现。

三是企业标识的统一。主要是包括企业的标识、企徽、企旗、企歌、办公用品的统一格式等内容。企业标识的统一是集团文化共性和母子文化统一性的最外在的一个表现。

第二，审慎抓好母子文化的个性建设，从以下三个方面开展好子文化的个性建设。

一是要准确定位，必须立足本行业的特点，结合集团的发展战略需求，客户的需求，开展集团文化的外延与拓展。

二是要有所为。万合集团子文化建设要在找准切入点，大胆地就自己的个性特点方面进行挖掘，并提炼成亮点，真正的有所为。要善于小处着手，善于细处着眼，善于缺处进入，善于实用为先，积极地开展文化拓展。

三是要认真为。必须端正企业文化的态度、全员参与、长期坚持。实现万合集团子文化的“具体化、操作化、实用化”，突显出独具万合集团个性的文化魅力和底蕴，不断地丰富集团文化的内涵。

总之，万合文化建设是我们今后很长一段时间需要继续探讨的工作，以兼收并蓄、优势互补、融合发展为原则，实现用文化力推进企业的快速发展，最终实现企业集团母子公司的共同持续健康的发展。主持人：万合文化是与时俱进的，那与咱们万合文化再造相应的集团发展目标是什么呢？武董事长再给我们介绍一下。

武庆发：按照整体规划，2016年，万合集团的客运业务要进入全国道路客运企业前列，万合物流要成为华北知名的物流企业，而万合集团旗下的河北快运要成为全国知名的物流企业，万合汽贸成为全省一流汽贸企业，天润房地产公司成为邯郸市的知名企业，员工收入比2010年实现翻番，万合集团整体跨入全国同行业优秀企业行列。围绕战略目标，万合集团将在今后几年的发展中再创新的业绩。主持人：谢谢几位嘉宾，我相信通过今天的访谈，会让更多的人来了解万合，也更加信任万合，也相信我们的万合集团在今后的几年一定会不负众望，把我们的万合集团发展得更为强大。再次感谢三位嘉宾做客河北新闻网直播间，也感谢各位网友的观看，我们下次再见！

文化引领发展 突破经营困境

王延增：各位网友大家好，很高兴做客河北新闻网直播间。主持人：中共衡水市委宣传部范世宏。

范世宏：各位网友好，我来自于河北衡水市委宣传部，今天非常高兴做客河北新闻网直播间。主持人：农发行衡水分行办公室陈敬贤。

陈敬贤：各位网友大家好！主持人：欢迎三位做客河北新闻网直播间。在访谈开始之前，我想先请王行长简要介绍一下中国农业发展银行衡水分行的基本情况。

王延增：农业发展银行衡水分行成立于1996年11月，是唯一的国有农业政策性银行。我们在全市各市县都设有分支机构，服务网络遍布城乡。主要职责是以国家信用为基础，发放粮棉油收购储备贷款，农业农村基础设施建设贷款，农业科技贷款，农业产业化龙头企业贷款，水利建设贷款等政策性贷款。作为农业政策性银行，我们是根据国家的宏观调控意图，按照国家的政策要求支持农业农村经济社会发展。

我们和商业银行最大的区别就是以社会效益为主，不以营利为目的，努力追求社会效益最大化。

这三年来，我们立足衡水实际，按照银行办行规律，积极探索具有衡水农发行特色的、欠发达地区农业政策性银行科学发展之路。坚持文化引领、创新驱动，凝练了一条以中部崛起这个愿景为核心，包括14条文化理念在内的文化体系。通过这条体系，凝聚员工的士气，引领科学发展，促进了各项工作的顺利开展，取得了明显成效。主要经营指标这几年成倍增长，有效贷款增长了一倍多，不良贷款原来在全省是最高的，现在由3。84亿元降到了210万元，降幅在全省是最大的，经营绩效考核由多年倒数第一，跃升到第一，现在一直保持一等奖，是全省唯一一个连续两年多保持一等奖的单位。我们经营业绩受到了总行、省行和市委市政府的充分肯定。前一段时间总行郑晖行长、李刚副行长、鲍建安副行长先后来我行调研，把我们的工作经验推介到全国。我们很荣幸地被中国企业文化研究会评为全国企业文化建设示范基地，这是全国金融系统唯一的一家。原商业部部长胡平亲临揭牌，并给予我们很多的鼓励和鞭策。主持人：王行长，我注意到您在多个场合反复提到“文化是企业的DNA，优秀文化是一流企业的核心竞争力”这一观点，你们为什么选择企业文化为抓手来强化经营、引领发展的呢？

王延增：主要出于这么几个考虑。我是2010年7月份到衡水工作，当时各项经营指标在全省处于绝对落后的位置，而且从内部管理上说相继发生了几起案件，相关的同志受到处分，有的甚至被追究刑事责任，可以说业务发展、队伍士气、内外形象都处于比较低落的状态。在这样一个状况下，我们通过抓业务凝聚人心、促进发展，努力改变现状。但是通过几个月的努力后，发现关键还是人的观念，要想根本解决问题必须得抓文化，从人的思想观念抓起。就事论事只能解决一时一事，不可能解决根本问题。在这个背景下，我们开始着手考虑凝练自己的文化理念，用优秀文化引领崛起。在这个过程中，我们也学习借鉴了很多优秀企业先进的经验，也吸取了一些失败企业的教训。优秀企业比如苹果，苹果是不断在创新，创新基因非常好。比如海尔，海尔是创新求变。比如招商银行，“因您而变”，非常强调服务意识。

失败的企业，比如河北的三鹿，社会责任缺失，内部控制混乱。另外也有一些曾经非常不错的企业，比如摩托罗拉曾经风靡一时，但是现在用摩托罗拉手机的人很少，为什么？因为固守自己的东西，没有适应市场的变化，最终被市场淘汰。比如银行业的比较先进的银行，英国的百年老店巴林银行，因为内部投机盛行、相互隐瞒欺诈，而毁于一旦。正反两方面的教训经验我们都在汲取，在这个基础上结合我们自身的实际，凝练了我们自己的企业文化。

在这个过程中我非常深刻体会到一点，就是文化是企业的DNA。为什么叫DNA呢？DNA主导人类的生老病死，这是基因。优秀的文化是一流企业的核心竞争力，糟糕的企业文化是失败企业的罪魁祸首。所以我们讲，企业文化建设的任务就是优化企业的DNA，让这些优秀的DNA传承下去，让糟糕的DNA发生变异。主持人：理念是文化的核心，是企业的灵魂。你们凝练了具有衡水特色、符合自身实际的十四条企业文化理念，构成了一套完善的崛起文化体系。在这方面，你们又做了哪些工作呢？

陈敬贤：我们新一届市分行党委，在确立了创新驱动、文化引领的治行理念，充分借鉴国内外正反两方面典型的基础上，认真总结建行以来成败得失的经验教训，调动全行力量，集中全员智慧，反复凝练了以实现中部崛起为愿景，包含企业精神、价值观、使命、创新观、风险理念、营销理念等14条企业文化理念，主要体现以下几个方面：

第一是明确了发展愿景，愿景引领。立足衡水市情、行情提出了“经过三到五年的坚持不懈的努力，一个作用充分、管理先进、业绩一流、充满生机和活力的衡水分行将崛起在河北大地的中部”这一实现“中部崛起”愿景，描绘了衡水分行美好发展前景，增强了困境之中谋崛起的信心。

第二是企业精神，精神感召。针对负担重、包袱多的实际，提炼了“负重爬坡，百折不挠，奋力赶超，追求卓越”的企业精神，引导大家正视差距、发挥优势、坚定执着、不言放弃，跳出衡水看衡水，加快发展比发展，集中力量干大事，解难事，办实事，破解了许多制约我们行发展的难题。从建行以来包括不良贷款、业务发展，还有重点项目营销这些方面，很多制约我们发展的瓶颈问题，引起全行员工的强烈共鸣，将“爬坡”作为一种常态和习惯，将“超越”作为一种意识和本能，将“卓越”作为一种向往和追求，深深地感染和影响了每一位员工，成为大家攻坚克难的一种精神动力和力量源泉。

第三是在前几个基本理念的引领下，创新了经营管理理念。根据农发行的行业特点，凝练了一些特色理念，比如针对员工的观念落后，思想保守的状况，认为衡水落后，农发行应该是落后的，唯资源论、唯条件论、唯条框论，制约了大家的思想，提出了“突破惯性思维　创新开启明天”创新观和“没有拓不开的市场　只有放不开的思想”营销理念；针对部分员工因噎废食、片面强调风险、贻误发展时机的状况，提出“经营风险　创造价值”风险理念；针对管理比较落后的状况，提出“对标先进　持续改进”管理理念和“如饥似渴地学习　持续不断地超越　永无止境地提升”学习理念。

我们提炼的这14条理念，相辅相成，融为一体，构成了具有衡水特色，符合自身实际的、意义比较深刻的企业文化体系，涵盖了业务发展、经营管理、队伍建设、作风形象等方方面面，成为引领我行改革发展的航标和指针，成为引领我们崛起梦想的文化支撑和基础保障。主持人：凝练企业文化理念十分重要，而传播文化理念并真正使员工严格遵守、自觉落实更为重要。你们在传播和践行企业文化方面是如何做的呢？

王延增：文化理念是文化的灵魂和核心。我们提的文化理念不是口号，不是贴在墙上让大家看，追求形式性的东西，而是要践行的，是要来塑造员工如何在这个团队里做人做事的。刚才陈主任介绍了，每一条理念都是结合我们实际，结合我们工作中遇到的困难和问题，制约发展的最主要的障碍，针对这些东西提出来的，都是非常有针对性的。

所以我们提出理念就是为了要落实，努力让文化理念落实到员工的头脑中，融入员工的血液中，指导员工的工作和言行举止，包括社会责任，要感恩家人、感恩社会等等。我们的出发点就是让这个理念落地生根，让它主导我们的行为，成为一种本能。

围绕这个出发点我们做了一系列的工作，可以说，是全方位、立体式、经常化的传播。从工作方面讲，所有工作会议的主题都是围绕着“崛起”，我们所有工作安排都是围绕着如何实现崛起，我们工作到一个阶段以后，我们讲心态归零、从头开始，实现全面崛起，一直都是围绕崛起这个主题，全行各方面工作都是围绕这个主题开展。

我们组织了一系列的活动，烘托崛起的氛围，让崛起在全行上下每一个角落都充满这种氛围，我们全行所有力量都围绕着崛起去凝聚。我们开展了一系列的活动，传播理念的过程就是理念深入人心的过程，我们集中全行的智慧，征求大家的意见，征求过来以后我们通过会议反复讨论，这个过程也是一个理念比较的过程，也是先进理念传播的过程，理念确定以后召开了全行员工参加的视频会议，对每一条理念为什么确定是咱们的理念，对工作有什么指导意义，相互之间的比较，来龙去脉给大家讲，这些理念来源于大家，是集体智慧的结晶，用于指导工作的开展。我们把文化理念作为领导干部公开选拔竞聘考试必考的内容，另外我们有全员考试，每个季度要组织全体员工考试，每半年我们市行要集中全员考试，每次考试企业文化也是必考的内容。另外我们组织企业文化拉练活动，我们组织行风行貌行容的突击检查，我们有一个定期的检查机制，每两个月左右突击检查一次，也要考理念，考对理念的认识和理解。

我们把理念设置成电脑屏保，编印了企业文化理念手册，制作了文化台历，在显目位置张贴文化理念。另外，把14条理念确定了分期的学习计划，围绕这个理念大家去学习、讨论和理解，促使这些理念在大家头脑中落地生根。

我们组织了形式多样的活动，比如拓展训练、演讲比赛、征文比赛等等，都是围绕着崛起，都是突出崛起这个主题。通过这些活动促进了理念的传播。

我们组织了“追寻崛起之梦”“奔向崛起”“一路豪歌向崛起”三次全行性的文艺会演，都是员工自编自演的节目，将我们的文化贯穿其中。特别是建行15周年的时候，搞了一个文艺会演，产生了非常好的社会效果。衡水市委书记批示祝贺，市长亲临致辞，市委常委、市政府的领导，各市县的领导也都参加。这个活动是集中展示衡水分行企业文化建设的一个非常好的平台，大大提升了我们的社会形象，也鼓舞了员工的士气。可以说通过抓企业文化建设，我们也是非常受益，大家也是感觉非常受鼓舞。主持人：企业文化的最终目标是用来育人、化人的，这是一项涉及规范行为、提升素质、树立形象等各方面的系统工程。在这方面，你们有哪些比较好的做法呢？

陈敬贤：我们提到一个单位，首先想到的是这个单位的人，同时想到这个单位的办公环境。所以我们认为员工行为和环境影响是文化的载体，又是文化的体现，我们将把优化营业办公环境和提高员工素质、服务水平作为企业文化建设的重要抓手。严格按照现代银行的要求，对全辖11个机构的营业办公场所进行了维修改造，一看外在形象方面都是一样的，我们衡水已作为全国的试点，营业办公场所形象设计的试点，现在我们正在拿出一个方案进行维修改造，然后在全国推广。

王延增：前一段时间省分行在我们这边开了一个现场会，认为我们做得非常不错，花钱不多，但一进去以后感觉充满现代银行的气息。

陈敬贤：我们对全辖11个分支机构所有的办公桌椅、文件橱柜统一更换了，只要走进任何一个营业机构，都能看到是衡水农发行，特别具有视觉的冲击力。我们还制定了行容行貌考核办法，我们推进厕所文化，一个单位如果厕所搞不好，单位其他的都在做表面文章，所以行领导带队，不定期的进行检查，去了以后进伙房、厕所、餐厅，每一个角落看卫生条件，大家的服务状态、工作纪律、服务意识，对这个进行现场打分，并且每两个月通报一次。时间长了以后，在思想上就会比较重视日常的行为举止言行，所以从这些方面提升了社会形象。我们制定了员工着装管理办法，因为银行统一服装是很正常的，但是衡水全辖作为一个单位来打造，从机关到营业人员，完全按照冬天穿西服打领带这样来统一服装。大家从一开始不习惯，现在很自然，挂牌上岗，一进单位感觉特别的职业化。

王延增：很多窗口服务单位的营业场所、营业门面、营业厅十几年前就开始统一着装了，但是到管理层面统一着装还相当少。

陈敬贤：我们所有的工作都是先从市行机关开始，只要发现员工着装上存在瑕疵，先从领导做起，先扣领导的钱，当然也很少出现这些问题，就是从领导做起然后再向下推行就比较好推开了。

王延增：清华教授讲，一个动作重复21遍就变成本能了。有一些同志不习惯打领带，开始打领带感觉非常别扭，但是打了三天以后再不打以后就感觉脖子上少了点儿东西。这就是文化。

陈敬贤：我们全辖员工开展礼仪培训，推广文明用语，规范每个员工的言行举止，我们制定了晨会制度，周一的时候以县支行为单位召开晨会，总结上一周的工作，安排下一周的工作，唱行歌《奔向崛起》，分享励志工作、名人名言，每个员工读了什么书、有什么感悟和体会在晨会上都拿出来讲一讲。我们总行行长郑晖前一段时间到衡水调研的时候，观摩了我们的晨会，给予了充分肯定，说这个经验非常值得在全国推广。

还有文化的深化和践行离不开一支高素质的员工队伍，我们全方位、多层次的提高员工素质。与清华大学合作举办了卓越团队培训班，到目前为止已经举办了三轮，十八期，每期都邀请清华大学知名教授到我们单位来讲课，讲战略管理、辩证思维、企业变革、管理创新等前沿的知识，将清华学堂办到了衡水分行。在这个过程中员工的视野和思想得到了解放。我们还与浙江大学举办了领导力提升，组织全辖的科级干部到浙江大学亲身感受经济发达地区的新观念、新思想，实地去感受，我们在那儿待了不到半个月，大家感受都非常深。

我们还召开“谋篇布局，破题发展，决战决胜”三种能力研讨会，提高了管理者的领导力、组织力和判断能力。我们组织学习《金融道》

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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