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作者：“中国企业成功之道”上海振华重工案例研究组

出版社：机械工业出版社

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振华重工成功之道试读：

“中国式企业管理科学基础研究”项目

发起单位

国务院发展研究中心 中国企业联合会 清华大学

成员单位

中共中央组织部 国家发展和改革委员会 教育部 科学技术部 工业和信息化部财政部 人力资源和社会保障部 国务院国有资产监督管理委员会

顾问

王忠禹 陈锦华 袁宝华 尤权 张彦宁 吴敬琏

领导小组

组长：陈清泰

副组长：蒋黔贵 赵纯均 刘世锦 陈兰通 何建坤

中国式企业管理研究丛书编委会

主任

陈清泰（国务院发展研究中心原党组书记）

副主任

蒋黔贵（中国企业联合会执行副会长、原国家经贸委副主任）

赵纯均（清华大学学术委员会副主任、原清华大学经管学院院长）

执行主编

陈小洪（国务院发展研究中心企业研究所所长、研究员）

胡新欣（中国企业联合会常务副理事长）

杨斌（清华大学经管学院党委书记、教授）

专家委员（按姓名笔画排序）

王凤彬 王利平 王雪莉 李飞 李维安 吴贵生

吴晓波 陈小洪 郑明身 赵曙明 祝慧烨 黄津孚

蓝海林

编委

王继承 张文涛 张楠 张文彬 李兆熙 张永伟

刘燕欣 邵红

“中国企业成功之道”上海振华重工案例研究组成员

研究组织单位

国务院发展研究中心企业研究所

组长

陈小洪（国务院发展研究中心企业研究所所长、研究员）

副组长

田志龙（华中科技大学工商管理系主任、教授）

吴晓波（浙江大学管理学院院长、教授）

成员

李兆熙（国务院发展研究中心企业研究所副所长、研究员）

王继承（国务院发展研究中心企业研究所副研究员）

张政军（国务院发展研究中心企业研究所副研究员）

范保群（国务院发展研究中心企业研究所副研究员）

项安波（国务院发展研究中心企业研究所助理研究员）

周燕（国务院发展研究中心企业研究所助理研究员）

戴鑫（华中科技大学管理学院副教授）

容庆（华中科技大学管理学院讲师）

王瑞（华中科技大学管理学院博士生）

吴南章（华中科技大学管理学院硕士生）

陈维维（华中科技大学管理学院硕士生）

肖乐乐（华中科技大学管理学院硕士生）

蒋倩（华中科技大学管理学院硕士生）

陈昀（华中科技大学管理学院博士生）

李玉刚（华东理工大学管理学院教授）

陈万思（华东理工大学管理学院副教授）

费鸿萍（华东理工大学管理学院副教授）

总序

自20世纪80年代以来，中国这个西方世界眼中的“庞然大物”，高举改革、开放、稳定、发展的大旗，以不可思议的姿态和速度和平崛起，取得了举世瞩目的成就。“中国现象”，包括政治、经济、思想、文化等各方面的现象，引起了中外学界的高度关注，其中，最广泛、最直接的研究集中在经济领域。这是因为，在20世纪中叶以前，大国是以军事力量为手段，以地域征服、资源掠夺为标志的；而历史走进20世纪下半叶之后，大国则是以综合国力为基础，以技术引领、市场认同为标志了。

研究经济，离不开对企业的关注；中国经济的高速发展，与众多企业的成功崛起密不可分。如何诠释中国企业成功的“神话”？答案颇多：政策的支持、环境的改善、广阔的国内市场、廉价的劳动成本，等等，这些都是，但又不止这些。因为这些一般的经济因素，难以对中国很多产业中出现国际竞争力迅速提高甚至成为新兴领先者企业的现象作出较为全面、深入、具有足够说服力的解释。如果说在20世纪初，支撑美国工业化成功的是泰勒的科学管理和福特的标准化及流水线生产，而在第二次世界大战后日本崛起的过程中，扮演主要角色的企业则得益于丰田的看板管理和精益生产方式。那么，推动经济持续快速发展的中国企业，其担此大任的管理因素又是什么呢？

2005年春节前，国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学的有关同志共同商讨，提出了挖掘中国企业成功奥秘的动议，提出从实证研究入手，系统总结提升改革开放以来我国企业管理的成功经验，进而创建中国式企业管理科学，以指导企业提高竞争力。

大家达成上述共识主要基于以下两点考虑：

一是中国要成为经济强国，必须同时有一批具有较高管理水平和国际竞争力的企业。改革开放以来，激烈竞争的市场环境和国外企业的强势冲击，造就了宝钢、华为、中远、海尔、联想、振华重工、万向等一批企业，它们汲取国际经验，结合国情和企业实际不断创新，取得了很大成功；但也有不少企业辉煌一时，昙花一现。而我们对中国的企业管理，在微观层面系统的、较长时间的实证数据和综合研究严重不足，缺乏对优秀企业成功奥妙、基本经验和管理模式的挖掘与剖析。基于案例研究的中国式管理课题，通过深入探究成功企业的成功之道，对它们的管理实践进行梳理、总结和理论提升，使之惠及众多企业，有助于冲破目前存在的“企业管理能力和水平还不适应企业的规模和经营模式，企业管理理论还落后于企业管理实践”的“瓶颈”，对普遍提高中国企业的管理水平和国际竞争力具有重要的意义。

二是中国的市场环境和企业发展路径与国外企业有很大差异，照搬国外的一套不能解决中国企业管理的全部问题。提出“中国式企业管理”这一命题，旨在探求国外先进的科学管理理论在资源配置和合理组织生产力方面的普适性，与中国的传统文化和经济体制的特殊性在实践中怎样实现有效的融合，诠释企业成功的管理内涵，在此基础上研究建立中国式企业管理理论。可以说，这是历史赋予中国管理学界的特殊任务，也是不容推卸的责任。伟大的时代应当产生创新的理论，“中国式企业管理”的研究成果，不仅应体现中国国情和特色，能在理论上概括中国式管理的基本构架和特点，反映中国企业成功的经验，而且要用国际通用的学术语言进行描述和概括，以期最终能得到国际理解和认可。

这一创意提出后，很快得到国务院领导的支持，并由发改委、财政部通过国资委立项实施，名称确定为“中国式企业管理科学基础研究”。项目2006年开始启动，研究内容包括：中国式企业管理背景研究、中国企业成功之道之企业案例研究、企业管理专题研究、中国式企业管理理论研究等，最终目标是提出适应中国经济转型和崛起的“中国式企业管理”模式和理论，形成旨在促进和提高中国企业管理水平的纲要性的企业管理指导政策。

研究工作已历时4年，由国务院发展研究中心企业研究所、中企联管理现代化工作委员会和清华大学经济管理学院三家机构组织了中国人民大学、对外经济贸易大学、浙江大学、华中科技大学、南开大学、华东理工大学、华南理工大学、山东大学、长江商学院等多所院校的上百位专家学者参与了研究。项目开展了历史传承、管理输入、改革开放等3个背景专题研究，宝钢、中兴通讯、新希望、振华重工、用友、大庆油田、青岛港、五粮液、联想、万向、招商银行、神华、云南白药等30多家国内成功企业的案例研究以及战略管理、创业管理、技术进步与研发管理、组织与企业管理制度、公司治理、企业文化、市场营销与品牌、人力资源、生产与供应链管理等9个专题研究，为课题总报告的理论总结打下实证研究的基础。

截至目前，研究取得的进展主要表现在以下几个方面。

1.科学合理的研究框架及内容，为我们提供了大量、宝贵的第一手和最新的研究成果

在前人研究成果的基础上，“中国式管理科学基础研究”的研究框架及内容，确定为管理背景、企业案例、管理专题及中国式企业管理理论研究等四个方面，四方面相辅相成、相互印证，组成一体。

背景研究着重分析中国企业生存发展的环境，特别是改革开放以来体制和市场环境变化对企业管理的冲击、启迪和提升，深入探求产生中国式管理理念的历史文化根基以及西方管理思想和方法对我国企业管理的广泛影响。背景认知是形成成功案例和管理研究的重要基础，本身亦有独立的价值。案例研究主要是选择有代表性的样本企业进行全景式案例研究。样本企业的选取原则是：业绩业内领先，长期稳定增长；在国内、国际市场上具有较强竞争力；有相对较大的资产规模和较强的实力；管理水平较高；注重社会责任。通过一批个案研究，挖掘企业成功之道，对成功原因、机理以及影响因素进行综合分析，既独立形成研究成果，也为管理专题研究提供重要依据。管理专题研究的任务是归纳比较案例研究结论的共性及特点，在9个不同领域内总结出相应的管理经验。理论研究则是在上述三项研究的基础上，对企业成功之道及若干专题进行综合的、有一定理论深度的总结、提炼，使之条理化、系统化，提出带有规律性的结论，总结出中国企业在管理实践中创新地使用各种管理思想、方法和手段的一般规律，初步创建体现中国企业管理特色的、具有丰富内涵的管理理论体系。

上述研究成果将以“中国式企业管理研究”丛书为载体，陆续与读者见面，大家共同分享经验，共同探求管理奥秘。

2.基于管理二重性的“中国式企业管理”

管理与技术和资本不同，管理不仅具有生产力的性质，还体现为一定的生产关系，因此具有明显的二重性。涉及生产要素合理配置和生产经营组织的部分，理论科学的意义比较强，具有普适性；涉及生产关系，如在经济制度、所有制结构以及法律、民族、文化、道德等上层建筑和意识形态方面，却体现出强烈的特殊性。因此，管理存在着明显的地域、民族和文化的差异。历史上，理性的官僚科层组织产生于德国，创新的变革理论产生于美国，强调精神力量的企业文化和严格精细的管理风格则产生于日本。这不是一种偶然，其中包含着地域、历史与民族特色的必然。

发达国家工业化期间积累的管理科学是全人类的财富，中国企业正不遗余力地从中汲取营养。中国有悠久的历史文化，中国企业——无论是国有企业还是民营企业，发展的路径与国外企业有很大的不同，改革和发展过程中所遇到的矛盾、困惑以及破解的办法，几乎全部标注了明显的中国特色，无不体现中国传统文化和国情的现实规定性。

管理的二重性决定了“中国式企业管理”的存在。它存在于将管理的一般原理与中国实际结合而取得成功的企业之中，企业管理理论、方法的普适性与理念的特殊性有机融合，往往是企业竞争力和成功的关键所在。

3.改革开放后中国的企业管理是沿着“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的轨迹前进的

改革开放后，企业外部环境迅速变化，基于计划经济体制的管理理念、管理方式已经成为提高企业效率和活力的桎梏，新的管理理念、管理方法需要建立，中国企业的管理面临脱胎换骨的变革。面对经济体制转轨的大势，众多企业管理者既兴奋不已，又茫然不知所措。

1978年10月，受国务院指派，袁宝华同志曾率领马洪、邓力群、孙尚清等人组成高级代表团赴日本考察经济管理。考察期间代表团发现，中国工业企业1976~1978年所面临的情形与日本企业1945~1950年非常相似，同样处于恢复生产和经济快速发展的起步阶段。整顿企业管理、转变管理理念、以现代化管理改造传统管理势在必行。代表团认为，日本的文化传统与我国有许多相似之处，学习日本企业的管理经验可以成为中国企业改善管理的重要途径。进入20世纪80年代，学习日本的企业管理就成了中国企业走向现代化管理的起步阶梯，现场管理、全面质量管理、价值工程、看板管理等管理方法迅速传入中国，令很多企业管理者耳目一新，纷纷效法。

1983年，时任国家经委常务副主任的袁宝华在广泛调查研究的基础上，适时提出了“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的改造传统企业管理的思路，后来被确认为“十六字方针”。这一方针为当时以及后来的企业管理者明确了思路，把中国的企业管理引向了既要接受历史传承、又要提炼创新，既要引进学习、又要结合国情和不丧失自我的道路。自此，企业以适应市场、提高效率为目标的管理改进和管理创新活动逐渐活跃，形成了学习企业管理、研究企业管理的热潮。

回顾近30年来企业发展的历史可以发现，中国的企业管理正是沿着“十六字方针”的轨迹不断取得进步的，“十六字方针”在实践中被进一步确立；很多企业遵从“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的道路，获得了很大的成功。

4.中国企业成功之道的初步发现

清华大学经济管理学院承担了“中国式企业管理科学基础研究”理论研究部分总报告的撰写工作。该报告以战略和组织为中心，从企业经营多个维度的综合管理的视角，总结了中国企业在30多年来取得的成功经验，概括为“中的精神、变的策略、强的领袖、家的组织、和的环境、学的创新、搏的营销、苛的运营、融的文化”。

以上多个角度的初步梳理并没有完全涵盖项目研究的各个方面，但是透过这些共性总结，仍可以一窥中国企业的成功之道：有着很浓厚的中国哲学色彩的“中的精神”，为了适应环境而高度权变的战略，以品德、魅力和愿景凝聚团队的杰出企业领袖，富有中国家庭色彩的组织控制，以共赢的政企关系、和睦的行业氛围和正面的公众形象为代表的和谐环境，以标杆模仿与整合再造相结合的创新路径，全神贯注、全力以赴的营销努力，在严格基础上精细、高效的运营管理以及在管理理念和方法上古今、中外、个人与团队的有效融合，等等。这是我国企业成长的共同财富。“中国式企业管理科学基础研究”是从实证研究入手，以案例调研为基础的，案例调研更适合于发现假说；作为互补，项目涵盖的一批成功企业的样本以及长期数据的实证研究成为验证假说的有效手段。而检验这些中国式管理规律是否具有更为普遍性的意义，则不仅有待于在多数的中国企业中观察到这些经验落地开花，更有待于中国企业在更广阔的国际市场竞争中赢得更大的成功，更多的中国企业家和中国品牌受到更多和持续的尊重。尽管管理科学的理论框架在美国产生，但我们对于中国企业进行深入研究，一定会成为扩大理论领域、使理论更具普遍性或者产生创造性发现的重要机会。对于正在进行现代化建设的中国，我们期许这些研究和总结的成果，能够为大家提供思考和实践的广阔空间，启迪今天，影响未来。

我们有理由相信：既从西方管理理论中汲取丰富营养，又闪烁中国人独特智慧的中国式管理理论和模式将渐行渐成；以众多成功企业的丰富实践支撑的中国式企业管理，一定可以在我国乃至世界的经济发展中大放异彩。陈清泰 蒋黔贵 赵纯均

上海振华重工简介

上海振华重工（集团）股份有限公司（以下简称“振华重工”）成立于1992年2月，原名为“上海振华港口机械股份有限公司”，注册资本100万美元，历经19年发展，在资源、组织、战略、文化等方面形成了核心竞争优势，成长为一家到2008年年底拥有70亿元净资产、销售收入达274亿元的上市公司和全球知名的重型装备制造商。

振华重工的成功体现在以下6个方面的努力：①对于建造基地、组建船队、上市等战略性资源的大力投入和获取；②持续的自主创新和对客户服务的重视；③高效、优质、全面的供应链体系建设；④聚焦式市场营销与世界知名品牌的建设；⑤严格的财务管理与稳健的资本运作；⑥独具特色的人力资源管理与建设和谐企业文化等。

我们选择“振华重工”作为“中国式管理”研究样本，除符合项目组挑选样板企业“行业内中国前三名”、“15年以上发展历史”、“无重大负面影响”三个基本条件外，还有如下三个主要原因：

行业领导者振华重工快速经历了从补缺者到挑战者、再到领导者的跃迁，在大型集装箱起重机领域具备全球绝对竞争优势，是该领域的行业领先者和标准制定者，具有定价主导权。

特点鲜明的管理实践者振华重工的企业管理适应经济全球化潮流和中国国情，切合产业、产品和生产特点，个性鲜明，经验丰富，是自主创新和客户服务的成功典范。

和谐企业的积极建设者振华重工在以人为本、不断完善资本及投资者、经营管理者和劳动者关系的基础上形成了建设和谐企业文化的理念，建设和谐企业成为企业目标。

此外，振华重工创始人和领导者管彤贤先生表现出的富有激情、思想和个性的企业家精神、优秀的管理领导能力和独特的创业经历也是吸引项目组关注的一个重要原因。

第1章 综述

发展历史

上海振华重工（集团）股份有限公司（原名“上海振华港口机械股份有限公司”）自1992年2月成立至今，历经19年的发展历程，现已成长为一家拥有70亿元净资产、销售规模达274亿元的上市公司和全球知名的重型装备制造企业。

振华重工的发展历程可大致分为以下三个阶段：

第一阶段创业、定位及国际市场拓展阶段（1992~1994年）。在创业初期，公司定位于港机行业，制造高质量、高标准的集装箱起重机产品，面向国际市场。

第二阶段战略性资源获取与投入阶段（1994~2000年）。在此阶段，振华重工致力于建设生产基地以解决产能瓶颈、组建船队以解决运输瓶颈、申请B股（1997年）、A股（2000年）上市以解决资金瓶颈。经过本阶段的努力，自1998年起，振华重工成为世界上唯一自备整机越洋运输船的起重机制造商，大型集装箱起重机械取得全球竞争优势，现已进入73个国家和地区，覆盖世界200多个主要集装箱码头，占据本行业世界市场70%以上份额，遥遥领先其他竞争对手。

第三阶段高相关有限多元化发展阶段（2000年至今）。振华重工决定“以钢为纲”，进入技术、市场高度相关的散货机械、钢桥钢构、海上重工、港机配件等产品领域。2000年进入散货机械市场标志着振华重工适度多元化发展的开始，2007年开始，海上重型工程船舶、海上重工机械成为公司的一个新重要业务领域。

振华重工在资本结构变化方面的历史沿革如表1-1所示：表1-1 振华重工发展的历史沿革资料来源：项目组根据相关资料整理得到

研究综述

虽然在过去19年中，振华重工取得了令人印象深刻的成就，但由于其产品“小众化、以国际市场为主”的特点，关于振华重工的学术性研究很少，直到最近才引起国内主流研究人员的关注。根据研究者的了解，目前还无一本系统、完整的介绍振华重工管理特色及经验的著作。对振华重工的研究仍以几家证券公司的证券调研报告为主，而这些报告一般仅关心公司的近期业绩及投资价值，缺乏对公司发展历程、整体情况的全面了解和分析；各媒体尽管对振华重工有较多的关注，但由于专业知识、观察角度、视野和篇幅限制，往往限于一般性文字描述或渲染，缺乏深入细致的专业分析和探讨；振华重工对自身的发展经验有一些朴素的总结，但需要加以系统地梳理和提炼。表1-2列举了研究者所收集到的关于振华重工的一些典型研究文献及报道。表1-2 关于振华重工的典型研究文献及报道

到目前为止，本书是对振华重工19年发展历程及其管理经验最为完整的总结和分析，从9个专题、多种角度讨论了振华重工的发展历程、演变动因及成功经验，初步得出了一些具有建设性的结论。可以预期，本书将有助于填补对振华重工系统性研究的空白，为未来进一步深入研究提供丰富的素材和打下扎实的基础。

第2章 “市场、市场、市场”：战略决策与实施

本章的研究目的是，通过对振华重工战略演变过程以及核心竞争力的研究，试图回答以下两个中国企业面临的战略管理问题：

·中国企业的战略演变受到哪些因素的驱使，这些因素在不同阶段的作用有何变化，变化的原因是什么？

·中国企业的战略是如何伴随着行业政策、行业竞争状况而不断转型的？

通过回答以上两个问题，试图研究中国企业战略管理的基本模式、影响战略管理模式及演变的基本因素、中国企业战略管理方面的特点和成功经验以及中国企业的核心能力特征。

战略发展历程

公司的战略是动态的，是随着公司的不断发展壮大以及市场和国家政策的变化而变化的。对公司战略发展历程的回顾不仅可以清楚地看到战略演变的过程，而且有助于识别公司战略演变背后的驱动因素。

1.外部环境的演变

国际贸易中90%的货运量是通过远洋运输尤其是集装箱运输船的方式来实现的。而今，引领世界各个港口起重机械设备市场的不再是德国、日本、韩国等老牌资本主义国家的跨国公司，而是中国上海振华港机集团。（1）国内外贸易发展概况

全球贸易量的发展状况是港口机械发展的直接动力，集装箱起重机械市场的发展与全球经济贸易的发展密切相关。中国港口机械行业的飞速发展与中国对外贸易的快速发展和世界范围内跨国贸易的繁荣息息相关。今天的世界集装箱起重机行业和20世纪90年代一样，仍处于垄断竞争的市场结构，而中国上海振华港机集团已成为这一博弈中的领军人。振华重工的战略是如何演变的？驱动因素有哪些？

中国对外贸易发展概况1978年，中国开始施行改革开放政策，中国经济重新登上世界舞台。尤其是1992年中国实施社会主义市场经济以来，中国对外贸易发展迅速。1991年，中国进出口额达1357亿美元，到2008年，中国进出口总额达到了2.56万亿美元，增长了近19倍。

2001年是中国对外贸易发展的转折年，这一年中国顺利加入世界贸易组织（WTO），中国对外开放程度加大，中国经济进一步融入全球化市场，同时，中国对外贸易也面临着极其困难的国际经济形势。美国经济结束了长达10年的增长，进入了调整期；日本经济连续多年衰退，复苏步履维艰。受美、日经济拖累，欧盟经济增长微弱。“9·11”事件更使已经疲弱的世界经济雪上加霜，全球经济进入全局性调整和低迷状况。国际贸易增速急剧下降，中国周边的许多亚洲国家出口出现了负增长。不断恶化的国际环境给中国对外贸易的发展造成了极大的困难和压力。

面对不利的外部环境，2001年，中国的对外贸易逆势而上，出口和进口贸易实现了稳定增长。进出口总值突破5000亿美元，达到5097.7亿美元，同比增长7.5%；其中出口2661.5亿美元，增长6.8%；进口2436.1亿美元，增长8.2%；贸易顺差225.4亿美元，下降6.5%。

图2-1是中国1991~2008年的进出口总额情况：图2-1 中国1991~2008年的进出口总额（万美元）资料来源：中国经济研究服务中心。

国际贸易发展概况据国际货币基金IMF统计，2007年世界贸易增长速度8.7%，2008年世界贸易增长速度为7.4%。该统计预测2009年世界贸易增长速度为4.1%；2007年世界经济增长速度为4.9%，2008年世界经济增长速度为3.7%，预测2009年世界经济增长速度为2.2%。根据IMF的数据，可以测算全球贸易量的增长远大于世界经济的增长，国际贸易将再次成为拉动世界经济增长的主动力，全球贸易量的发展为港口机械的发展带来巨大机遇。图2-2为1997~2008年世界经济与全球贸易增长率。从图2-2可以看出，除了2001年美国“9·11”事件对全球经济的影响外，世界贸易一直处于较快的发展。图2-2 1997~2008年世界经济与全球贸易增长率（%）（2）国际集装箱装卸机械行业的概况

1995年以前1995年以前，国际贸易还处于起步阶段，国际集装箱起重机发展较慢。国际集装箱起重机供应商市场基本上被日本、韩国、德国等国家所控制，这期间国际集装箱起重机市场的进入壁垒很大，一般国家很难进入这一市场。

1996~2000年1996年，国际集装箱起重机市场的竞争格局被打破，振华重工在国际市场上异军突起。

1995年，振华重工获得美国迈阿密港口的竞标资格并一举夺标，正式进入了国际集装箱起重机市场。之后，振华重工凭借自身的创新和中国劳动力优势，在国际集装箱起重机市场上快速发展。1998年，振华重工市场份额达到了国际市场首位。一些国家的港口机械企业逐渐退出了国际舞台。

2001~2004年2000年之后，全球产业投资开始出现转移和结构性调整：发达国家产业投资主要集中在信息、生物医药等高新技术领域，而劳动、资本和技术密集型产业向发展中国家转移。随着产业重心的转移，亚洲经济尤其是中国经济的增长成为世界航运业需求增长的主要动力。

港口集装箱起重机械由于其单个产品价值高，使用对象相对集中，用户采取的是全球招标方式，产品竞争市场较为有序，是一个典型的垄断竞争市场。随着行业的不断整合，整个行业的市场形态日趋成熟，市场集中度逐渐提高，订单逐渐集中。图2-3为2004年全球岸边集装箱起重机供应商市场占有率情况。图2-3 2004年全球岸边集装箱起重机供应商市场占有率图

从行业结构来看，振华重工是全球最大的集装箱起重机制造商，享有成本领先和技术领先的绝对优势，自1998年起，公司连续9年占据集装箱起重机供应商市场占有率第一名的地位。根据英国权威杂志World Cargo News的统计，公司市场份额呈现上升趋势，2004年全球市场占有率为55%。

2004年之后2004~2006年，全球集装箱吞吐量年复合增长率为10.3%，其中东欧、中东、远东、南亚和拉美地区集装箱港口吞吐量的年复合增长率均超过10%。2006年，亚洲地区合计吞吐量占到了全球一半的份额。

2008年公司主营业务收入的72.73%来自于集装箱起重机制造。根据World Cargo News的统计，自1998年起，公司产品已连续10年居全球市场占有率的第一位，2008年以岸桥产品订单额国际市场占有份额计算约占78%，远远领先于其他竞争对手。根据World Cargo News杂志的第15次年度调查显示，自2007年7月以来的12个月里全球企业桥吊的订单数达到了389台。其中ZPMC订单为304台，其他国外公司的订单共计85台。2008年统计到的数量为389台桥吊，远远高于2006年的323台桥吊，以及2007年的248台桥吊。尽管金融海啸来势汹汹，2008年上半年桥吊订单的数量还是呈现了增长趋势，而且2009年桥吊的订单数量也远远领先于同时期的2008年的订单数量。但是2008年下半年金融危机的影响对港机市场已经初步显现，新订单额增长开始减缓，预计随着时间推移，不利趋势将越来越明显。

集装箱港口吞吐量的增长意味着港口配套设置相应的增加，尤其是岸桥和场桥。图2-4是2002~2007年全球新增岸桥情况，岸桥和场桥的比例一般是1:2。图2-4 2002~2007年全球新增岸桥（座）

2.战略演变

振华重工1992年成立至今已走过了19年的历程，从100万美元创业到现在销售额274亿元，从单一的集装箱起重机市场发展到现在的五大产品市场，其战略演变的背景和路径经过了以下几个阶段的变化。（1）目标定位（1992~1994年）

振华重工成立于1992年2月，香港振华公司（交通运输部在中国香港的窗口公司）出资50万美元，占50%的股份；上海港口机械制造厂以土地形式作价50万美元占50%的股份。公司成立时没有自己的办公楼，借上海港机厂两层楼办公。

振华重工的创始人管彤贤在成立振华港机时，打算要构建一个外向型的港机公司，目标直接面向国际市场，不做进口替代。那么这种想法缘由何来？他所顾虑的主要是两方面：一方面，当时的国内市场正从计划经济向市场经济转变，体制环境开始转好，然而国内市场小，养不活这类型的大型制造企业；另一方面，管彤贤等几位创业者在调研市场时发现：国外港口历史久，机器老化，该市场增长空间巨大。另外，管彤贤说：“成立时之所以用中外合资的形式也是出于两点基本考虑：一是合资企业有出口权；二是用合资企业的运营机制打破国有企业的‘铁饭碗’”。

振华重工成立时的指导思想是：一要进军国际市场；二要把产品定位为高标准、高质量，并积极引进国外先进技术。

成立时振华重工具有天时、地利、人和的优势。

天时借改革开放形势。1992年，全国改革开放得到进一步推广，尤其是沿海城市得到了很多优惠政策。

地利上海独特的条件，有先进技术和廉价劳动力。如当时中国保险公司不够保险资格，刚好友邦保险进入上海，振华重工就与友邦联系，后来友邦找了一家美国公司为振华重工担保。

人和振华重工从干部到员工，士气好，积极性高。

振华重工成立时虽然占有天时地利人和的优势，但是也遇到一些困难：一是资金问题；二是产能问题，基本建设不到位，生产规模跟不上；三是运输船问题，1992年，国际上运输船是由荷兰垄断，荷兰方面提出要求是两台机器150万美元的运输费，且时间不能确定，同时要求机器送到后三天必须调试完后卸完，这一不合理的条件，促使振华重工想造自己的运输船，于是就给港湾公司（中国港湾建设集团，ZPMC是其旗下港机设备的全球著名品牌）打报告，但港湾公司认为经济上不合理，所以没有同意。经过振华重工的一再争取，港湾公司最后终于同意，但是要振华重工自己解决经费问题，港湾公司不给予资金支持。

虽然振华重工遇到这些困难，但是振华人并没有气馁，而是努力争取机会，解决困难。具体表现在：①1993年，振华的基本建设缺少资金，国家不给钱，就向银行贷款，由上海港机厂、中国港湾建设集团等提供贷款担保；②1993年，建造600吨浮吊需要资金，振华重工也通过争取，让上海市技术改革委员会把该项目列入技改项目，从而向振华提供贷款支持；③1993年年底，造运输船需要资金，刚好加拿大船务局在上海开招待会，振华重工抓住机遇，得到外汇贷款，花400万美元买了一条旧运输船进行改造。（2）克服瓶颈（1994~2000年）

1995年以前，世界各地都拒绝承认振华重工的竞标资格。到1995年，凭借1992年温哥华港口项目，振华重工获得了美国迈阿密港口订单的竞标资格，并最终拿到了订单。世界集装箱机械领域也因为美国市场向振华重工开放，开始正视“中国制造”。

自此，振华重工登上了集装箱起重机的国际舞台，订单接踵而来。不断增加的订单致使振华重工出现了产能瓶颈、资金瓶颈和运输瓶颈问题。如何解决这些问题，振华重工采取了以下的办法。

一是扩大产能，通过技术改造提高产量，扩大市场。

1994年以前，振华重工只有江阴基地。随着企业的发展，市场逐渐扩大，一个江阴基地远远不能满足公司发展的需要。于是在1996年，建立了张江基地，张江基地占地130亩，专门生产起重机用硬齿面减速箱。为适应国内外市场需要，在上海市政府支持下，振华重工又于2000年在长江口建立长兴基地。长兴基地占地122万平方米，其中31万平方米厂房，5公里深水岸线，每年可生产140台岸桥和20万吨钢结构。

二是解决资金瓶颈问题。

振华重工由于缺少资金，发展初期贷款又比较困难，故在1997年决定上市并首次发行B股，募集了3.4亿元资金，为公司的后续发展解决了一时的资金问题，同时上市后更好地加强了公司的内部管理。当时，对振华重工是否应该上市发行B股也引来了多方争论：一方面有人认为公司负债重，发展资金有问题，发行股票可以解决资金问题，表示提倡；另一方面也有人认为发行股票有风险，会对过去的做法和惯例提出挑战，表示反对。最后，考虑公司的长远发展，还是决定上市并发行了30%的股票。在B股上市后，公司感到上市对公司的发展有利，故在2000年又增发A股，募集了8.38亿元资金。

B股上市后振华重工进行了财政、行政等方面的调整，并取得了可喜的业绩，如产能增加，负债率有所下降；1997年自行完成设计电控系统；1997年后进入欧洲市场，且在欧洲市场不断扩张；2000年后自主研发设计自动化码头，等等。

三是解决运输问题。

振华重工创建初期，由于没有自己的运输船队，在机器运输方面总是受制于荷兰。1993年买了一艘旧船，经过4个月的改造，成为振华重工自己的运输船——振华2号，并在1995年投入使用。在后来几年，振华重工不断地买旧船进行改造，目前已拥有了自己的运输船队，并成为世界上唯一拥有自己船队的港口机械公司。运输船队已成为振华重工的核心竞争优势之一。

在1994~2000年，振华重工每年增加两三个国家的客户，产品以价格低廉取胜，当时市场上每台岸桥是700万~800万美元，平均每台比对手低70万~80万美元。后来通过对技术的引进吸收再创新，逐渐拥有自己的核心技术和创新能力，产品质量显著提高，市场竞争力不断增强。（3）多元化发展（2000年以后）

自2000年来，振华重工一方面增建了长兴基地，且得到了上海市政府的支持；另一方面发行了A股。选择发行A股是出于两方面考虑：一是条件上发行A股有利；二是出于人民币汇率浮动问题的考虑。

在多元化发展的问题上，早在1998年，销售额已居于全球市场首位的振华重工，就开始考虑多元化的问题，但是一直处于摸索和探讨过程中。振华重工管理层综合考虑公司的长远发展，认为要把公司做强、做大，不能只局限于集装箱起重机一个市场；同时外部市场中的散货市场、钢结构、海上重工市场等在中国还处于起步阶段，并不完善，且具有巨大的利润空间，如钢结构市值1.2万亿美元，海上重工市值500亿美元。综合考虑了内外部因素后，振华重工首先于2000年进入散货市场，这正式标志振华重工多元化发展的开始。2002年，振华重工承接了由政府牵头的亚湾大桥项目，开始进入钢结构市场，后来又承接了东海大桥钢结构项目。目前，振华重工正在进入海上重工市场，并已承接订单项目，振华重工内部认为进入该市场的技术问题不大。2009年7月20日，振华重工与西班牙ADHK公司签订了22亿元的海上装备项目。

由图2-5可看出，振华重工自成立以来，已连续多年占据世界集装箱起重机市场的霸主地位。图2-5 2001~2008年振华重工国际市场占有率（%）资料来源：振华重工2001~2006年公司年报。

中国的产业发展与国家政策环境密不可分，中国企业普遍形成了与国家政策、行业环境紧密结合的企业战略演变过程。同时，企业内部因素也会对企业战略制定及转型产生影响。在企业发展的不同阶段，内外部因素的作用力不同。

中国经济体制的转型，为中国民族产业的发展和外资的进入创造了一个全新的政策环境和竞争环境，这样的环境为振华重工提供了快速崛起的肥沃土壤。此外，未经开发的岛屿及狭长的海岸线、资本、技术、劳动多密集型的行业特点都使振华重工具备了得天独厚的发展优势。在这种情况下，振华重工“集中经营单项业务+国际化——相关多元化”的战略演变路线，既有其一般性，即从单项业务到多元化；也有其特殊性，即从主攻国际市场到参与国内市场。这样的战略演变路线与振华重工的创业环境以及港口机械市场的行业特点息息相关。在扩张过程中，振华重工制定了“以钢为纲”的基本原则，做与钢有关的市场，保证了振华重工的多元化战略在相关领域内展开，以充分利用自身的资源优势和创新潜力，使企业稳健持续成长。

回顾振华重工19年的历程，总结其战略发展的经验有以下几个方面：

准确定位振华重工在创业初期进行了正确的战略定位，瞄准国际市场。振华重工从创业至今，其80%的产品面向国际市场。

抓住机遇1992年，中国开始由计划经济向市场经济转型，对外开放政策进一步实施。面对全球经济一体化的潮流对集装箱起重机行业的极大促进，振华重工及时准确地抓住这一机遇。

善于克服瓶颈问题振华重工创业后就遇到各种瓶颈问题，在困难面前，振华重工并没有退缩，而是广泛寻找途径加以解决。运输问题通过自行改造旧船而解决，资金问题通过上市而解决，产能瓶颈问题通过建造和扩建基地而解决。

适时有限多元化当企业发展到一定规模，适时进行多元化是必要的。振华重工也是这样做的，但并不是盲目多元化，而是有限相关多元化，利用振华重工的原有优势，“以钢为纲”，主要做与钢相关的市场。

战略决策

要想在激烈的竞争环境中实现科学决策，就要有完善的决策体系、严格的决策管理、先进的决策方法，以及三者的统筹协调。许多企业把决策过程简单地当做领导班子开会、表决，不懂得企业决策是一个完整决策体系的运转过程，而这一点对于大型企业而言尤为重要。

1.战略投入

振华重工从1992年成立至今，已进行和正在进行的几次重大战略投入有：组建船队、上市、建造基地和终生承诺。（1）组建船队

振华重工成立之初并没有想到会造自己的运输船，组建船队完全是当时的环境所迫。

20世纪90年代初期，世界上只有荷兰有集装箱起重机运输船，并处于垄断地位。振华重工的起重机要运到国外去，必须遵从荷兰公司的协议，而这些协议对振华重工来说并不公平，一是价格上比自己运输的费用多一倍；二是船期不确定，使得振华重工难以在预定时间内交货，这对振华重工建立自己信誉不利。在此情况下，振华重工想到建造自己的运输船，自第一艘自行改造的运输船诞生以后，将旧船改造为运输船的工作一直没有间断。

目前，振华重工已拥有自己的运输船队，并成为企业的主要竞争优势之一。（2）上市

从1992年成立到1997年的5年时间，振华重工实现了跨越式发展，市场份额从零一直增加到25%左右。在这期间振华重工一直面临着资金瓶颈问题，而资金瓶颈又带来了相应的产能瓶颈。由于这一时期国家的投资重点从港口转移到公路上，国家在港口上的投资减少，振华重工从国家得到的资助相应减少，同时企业发展资金又不能通过银行贷款得到满足，振华重工面临的资金缺口很大。在此情况下振华重工想到了上市，从股票市场募集资金，促进企业进一步发展。而当时国家的金融市场并不完善，上市风险大，公司内部也存在反对上市的呼声。综合多方意见和反复论证，振华重工最终做出了B股上市的战略型决策，但处于保守考虑，只发行30%的股票，这些资金主要用于生产建设以及基地建设，从而解决了振华重工的产能瓶颈问题，为其提高市场占有率奠定了基础。（3）建造基地

集装箱起重机产品的组装必须靠岸，靠岸组装速度快而且安全。振华重工充分利用身处沿海城市的优势，起初与江阴码头合作，后来将其购买建造成自己的基地。随后振华重工又进行了几次大型的基地投入：江阴2号和3号基地、张江基地、长兴基地以及后来的南通基地。这些基地的建成和使用，成为振华重工的核心竞争优势之一，尤其是长兴基地5公里深水岸线，为大型港口机械的生产和组装提供了开阔的场地和平台。这里特别补充介绍长兴基地的特点：

·技术先进，流程合理，利用5公里的深水岸线，可充分发挥浮吊吊大件作业优势；

·有可承重2000吨单件的重型码头4座，共长3.7公里，是全国也是世界上最大的重型装备制造厂。可完成整机安装调试，然后利用邻水优势以整机形态运往用户码头，接电即可投产；

·振华重工有26艘举世无双的6万吨级整机运输船，保证高质量产品从基地运往全世界；

·可以承接各种以钢结构为主的重型设备的制造安装，整机运往世界各地，如大型矛构，大型船厂龙门式起重机、钻井平台、导管架、大型浮吊等；

·拟在岸线后方征地300万平方米扩大生产规模，向海上重型机械制造发展。（4）终生承诺

在中国乃至世界的集装箱起重机运输行业，没有一家企业敢保证对客户实行终生承诺，对产品实行终生保修。振华重工集装箱机械产品敢为世界领先，提出产品终生保用，这是振华重工的战略性投资，也是战略性承诺。振华重工“终生承诺”的提出主要出于以下五种原因考虑：①用户的需要，充分体现振华重工为用户服务的宗旨；②市场竞争的需要，振华重工必须不断进步，拿出新的举措来保住其荣誉和市场份额；③可大力推行中国机电配件，刺激和鼓励国内外用户对中国机电配件的认可和使用；④增强企业的世界影响力，振兴民族品牌。

振华重工提出的“终生保用”具有两层含义：一是振华重工终生向用户提供售后服务，主要是技术指导、软件升级、及时供应易损件；二是凡是使用ZPMC品牌或振华重工推荐的品牌，都给出相应的使用寿命。在正确使用维护下，如果达不到振华重工要兑现承诺的责任，即做出换新补偿、修理补偿或赔偿差额补偿。

2.战略决策流程振华重工战略决策机制进行了怎样的演变？变革的驱动因素是什么？

振华重工是中国改革开放的产物也是市场经济的产物，最早战略决策是摸着石头过河。随着企业快速发展以及在国内A股、B股市场上市，公司的战略决策流程和方法也日渐科学、规范。振华重工在建立之初就提出自己的目标和远景：世界上凡是有集装箱机械作业的港口，都应有中国振华重工生产的集装箱机械作业。（1）决策模式

在振华重工的发展历程中，公司先后采用了两种决策模式，一种是紧迫型，市场拉动，被动地应付合同；另一种是预谋型，采用技术创新的办法，把买方市场转为卖方市场。

紧迫型1997年以前，振华重工由于基地建设不到位，公司的产品供应能力有限，产能瓶颈是公司面临的主要问题之一。与此同时，国际集装箱起重机市场需求不断增加，而且振华重工品牌在市场中已具有一定的知名度，因此，这一时期企业的决策模式属于紧迫型决策，主要受市场拉动。

预谋型A股、B股上市后，振华重工有了股市融资渠道做后盾，相继增建了长兴基地、南通基地等，并扩建了江阴基地，公司的生产能力得到了大幅度提高。同时振华重工的自主创新能力进一步提升，市场占有率逐年提高，直到2006年达到70%多市场份额并一直保持。这一时期公司的战略决策模式由以前的紧迫型转变为预谋型，注重企业的长期战略规划。（2）决策流程

根据振华重工的访谈资料，我们可以总结出振华重工的决策流程分为两种：一是创业者主导下的战略决策；二是创业者主导、辅助系统调研分析的战略决策（见图2-6）。图2-6 创业者主导下的战略决策流程资料来源：根据对振华重工集团高管人员的访谈内容整理得到。

创业者主导下的战略决策流程振华重工是高科技的港口机械公司，新技术和新市场是企业制胜的关键之一。在此情况下决策必须迅速有效，而不能采用大班子讨论以免延误了市场商机。这种经营性的战略决策多需要依靠公司领导人尤其是总裁敏锐的市场观察能力和市场直觉，以及快速的战略决策从而获得市场先机和竞争优势。例如，振华重工成立体现了管彤贤总裁的战略性眼光，而直接把目标市场定位于国际市场则再一次说明管总的个人领导能力超群。

创业者主导、辅助系统调研分析的战略决策流程振华重工现在是国有控股的上市公司，故公司的决策过程需要严格按照《中华人民共和国公司法》、公司章程、董事会决议及公司内部管理制度办事。公司重大投资决策，除了有前期定量的系统调研和分析，后期还要通过总裁办公室决议以及董事会和股东大会的投票表决。这样的决策流程是更趋于科学合理（见图2-7）。图2-7 重点项目的决策流程资料来源：根据对振华重工集团高管人员的访谈内容整理而得。

从振华重工的战略决策过程看，其战略决策的效力不但源于决策方法和技术的应用，更源于管彤贤总裁个人的决策能力和领导魅力。

首先，振华重工的战略决策方法偏于传统型决策方法。在企业发展早期，振华重工的主要决策很大程度上依赖于管彤贤总裁个人的工作经验以及领导能力。1997年振华重工上市后，作为上市公司，其战略决策模式就有所改变，尤其是重大项目的投资决策，但现代的决策技术在振华重工战略决策中并不是主导方法，振华重工的战略决策仍属于“企业家决策”的阶段。

其次，管彤贤总裁在重大战略决策中作用重大。管彤贤总裁个人的决策能力从三个方面影响着振华重工的战略方向。

战略前瞻力企业家的战略前瞻力是指企业家能够高瞻远瞩，对内外部环境中与企业的长期发展相关的战略性因素要比别人看得清、看得远、看得早。诸如国家的产业政策、行业的市场走势、竞争者的未来可能动态等，企业家应比常人更具有超前性的、战略性的透彻见解。振华重工自成立以来，一直追求自主创新，果断地进行了几次使企业上台阶的战略性投入，适时地进入相关领域市场寻求新的利润增长，这些重大的战略举措无不都体现了管彤贤个人对市场的理解把握和战略前瞻能力。

创新意识和激情企业家精神的本质就是创新精神，同时还应具备一定的创新能力，包括观念创新、技术创新、组织创新、管理创新、产品创新、市场创新等。管彤贤总裁59岁下海经商，但仍不缺乏创新意识和激情，带领振华重工人一次又一次攻破技术难题，致力于“做别人做不了的产品”。虽然年事已高，但喜欢喝可乐，每天只睡四五个小时，经常一口气爬到70米高的起重机检查工作。在振华重工人的眼中，管彤贤总裁一直保持学习的心态和追求事业的激情，并能深深感染他周围的人。

企业家的价值观和心态1992年，59岁的管彤贤辞去官职，下海经商，创建振华重工，抱着“成事”的激情开始了振华重工的创业之路。当他提起自己在59岁毅然决定“下海”的往事时，无限感慨地说：“当时，就是几个热爱港机事业的人，聚在一起做了点儿事，有些机会如果放过去，可能以后都追求不到了，难遇而不可求啊。”“50多岁的人跟年轻人一样朝气蓬勃，这个年纪的人做事情不仅仅是图财，还有事业成就感。”在振华重工发展的15年中，管彤贤总裁不但自己严于律己、克己奉公，而且将“成事与做人”的理念深深地植入了振华重工的企业文化中，并感染着一代又一代的振华重工人为企业腾飞、民族振兴贡献力量。

综上所述，振华重工战略决策呈现出如下两个明显特点。

1）管彤贤作为创业者的超常决策能力和对行业发展的理解判断能力，是振华重工在发展初期能够进行有效决策的保证和重要条件。

2）目前，在振华重工进行重大项目决策时，不但有领导者个人的直觉和判断，而且进行了深入的调查和系统的分析，决策流程比以往更规范合理。

战略实施

战略的正确实施需要相应的组织结构与之匹配，另外，企业的战略要想得到很好地实施，科学的管理方法和工具是必不可少的。

1.组织结构演变（1）1997年以前的“简单结构”

1992年振华重工成立时，只有13个人，公司的组织结构相对比较简单，只有一个办公室，综合负责财务、生产、人事。1993年建立江阴生产基地后，增加了技术、经营活动部门。组织结构的变化适应了公司战略的演变。（2）1997~2000年的“职能组织结构”

随着公司规模扩大、业务量增长以及在境内外证券市场上市，以前的组织结构不再适应公司战略实施，公司的组织结构要作相应调整。为了建立符合股份公司模式的组织结构，公司设立了董事会，股东大会，监事会，同时各职能部门相继独立出来，形成比较典型的职能组织结构，如图2-8所示。图2-8 1997~2000年职能组织结构图资料来源：根据对振华重工集团的访谈资料整理。（3）2000年至今“以项目为基础的职能组织结构”

2000年，振华重工开始相关多元化发展，公司战略发生了变化，规模也进一步扩大，在此期间振华逐渐建立起以项目制为基础的管理模式，组织结构也根据以项目流程为基础的“七事一贯制”进行调整（七事一贯制指：将经营、设计、制造、安装、调试、整机运输、售后服务七个环节由一个指挥部指挥）。振华重工2000年后的组织结构基本没有太大的变化。具体见第3章的图3-2。

2.科学的管理方法（1）项目管理

振华重工在具体项目的实施过程中采用的是项目管理制方法。随着公司规模的壮大以及机构增多，其项目管理制也发生了简单的演变。2000年之前是一个项目主管一人跟到底的模式。经营办公室在创业初期仅有四五个人，从了解行情、参加投标、谈判、签合同，到机器组装、运输、调试和售后服务，都由一个项目团队负责。项目管理有利于企业同用户的沟通，但弊端是项目团队必须是一个综合性团队，需要各部门人员的抽调和配合，对团队成员的要求较高，不但专业知识要过硬，且必须清楚整个项目的流程。

随着业务规模的不断扩大，经营办改项目制模式为专业化模式，原来的经营办分成了三个部门：市场部、项目管理部和进口部。其中，市场部主要面对外部市场，负责国内外项目的招标、谈判和合同签订；进口部主要负责进口件的采购等；当市场部完成了项目合同签订后，即把项目交给了项目管理部，项目管理部就派出一人担任该项目的主管，把各办公室应负责的子项目或是任务分配给各办公室，且各办公室有一人担任该子项目的主管。总主管主要是协调各部门的工作以及与用户打交道，向用户反应项目的进展情况，并把用户的需求反馈给各子项目主管。当机器组装好开始运输时，该项目就结束，项目团队相应解散。

专业化的项目管理模式体现了团队的专业性，可以更好地为用户服务。不足之处就是用户在谈项目时与市场部的人打交道，项目进行时与项目管理部人打交道，项目结束后又要与离岸部打交道。客户在项目的不同阶段需要与不同部门的负责人进行接洽沟通，过程中难免出现沟通受阻、效率低下的问题。（2）质量管理

在质量管理方面，振华重工在1994年就通过了ISO 9000质量体系认证，是国内通过质量认证比较早的企业。此后，振华重工每年进行质量复查，且通过开展质量安全月及相应的质检人员培训、优秀质检人员表彰活动保证产品质量，做到产品“不欠债”（即完全符合买方要求）离岸，并形成了高质量的机电配套体系。

目前，振华重工已拥有1200名左右的专职质检人员，分布在各个施工队，这支强大的质检队伍是振华重工产品质量保证体系的基石，是其良好声誉的保证。

基于振华重工的战略实施过程分析，振华重工的组织结构和管理方法是随着振华重工的战略演变过程而发展、变化的。具体来说有以下几方面：

首先，振华重工的组织结构是随着企业发展、战略演变而不断进行调整的，从不规范到逐渐规范，从不完善到逐渐完善，目前已经建立了比较完善的以项目为基础的职能型组织结构。

其次，振华重工的管理方法主要源于自身在发展过程中的不断积累和探索，如项目管理制和质量管理方法，而不是全盘引进照搬国外的管理方法和工具。这些通过自身总结和摸索所形成的振华重工模式，在良好的执行力下，取得了很好的效果。

最后，适合中国国情、适合企业发展的管理方法才是最好的方法，振华重工做出了很好的典范。

核心竞争力

企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。

1.独特的资源

相比竞争对手而言，振华重工在港口资源上占有绝对优势，主要体现在四个方面：整机运输船、基地长长的海岸线、承重码头、安装所用的浮吊。（1）运输优势——10艘整机运输巨轮

迄今为止，在世界同行中，拥有6万~10万吨级整机运输船的只有振华重工一家。运输船队可以保证振华重工产品以相对低廉的运输费用跨海越洋运往全世界，并准时交货。此举大大增强了振华重工的国际竞争力。（2）海岸线优势——5个沿海基地

海岸线是振华重工迅速成长壮大一个重要地理优势。长兴基地5公里深水岸线，江阴基地近900米岸线，使振华得以利用浮吊在海岸边进行大型钢构件的拼装，翻身作业。振华重工的国外竞争对手，因未料及岸桥会发展到如此巨大，多在陆上安营，不能利用水边之利，等到竞争对手发现这个问题时，振华重工已经遥遥领先。（3）码头优势——大型的承重码头

起重机自重高达1500~2000吨，必须用重型码头才能安装。长兴基地有承重码头4座，共长3.7公里，江阴的承重码头共长300米，这都是世界同行所没有的。承重码头不止用做安装，还利用它前沿足够的水深，将调试好的起重机以整机形态运往世界各地。（4）浮吊优势——自备大型浮吊在岸壁边进行起重机的安装

振华重工拥有自己的浮吊，比竞争对手的陆上安装提高效率5~10倍，而且更安全。

2.独特的技术（1）管理能力——单独核算承包制、七事一贯制和质量管理体系

管理的目的是建立秩序，十余年来，振华重工在实践中摸索出一套符合现代企业制度要求的管理制度，每个合同从签约到设计、生产制造、物资供应、财务核算以及售后服务，均根据订单式责任制，将各环节责任落实到人。

在组织体系方面，在形成规模经济的基础上，建立起七事一贯制的指挥体系，即将经营、设计、制造、安装、调试、整机运输、售后服务七个环节由一个指挥部指挥。此举的优点是大大提高工作效率、应变能力强，抗风险能力强。

在员工管理方面，将职工分为蓝领、白领，分别实行不同的管理和激励机制。既抓物质鼓励，又重精神鼓励。在公司各基地推行以老板施工队为主体的“单独核算承包制”，凡能量化的任务，均实行承包，大大提高经济效益和经营效率。

在质量管理方面，振华重工已建立的质检队伍拥有1200名专业质检人员，在各施工队内均有专职质检人员，这批人成为振华重工产品质量保证体系的基石。（2）创新能力——自主创新

振华重工发展初期的创新路径是：引进和借鉴他人技术，然后消化吸收，最后进行再创新。目前，振华重工已摆脱了一味借鉴模仿的阶段，拥有了自主创新能力。振华重工认为，高科技是生产力，增加了产品的科技含量，就是增加产品的竞争力。振华重工鼓励科技创新和管理创新，目前已拥有近百项有自主知识产权的新机型、新配套件等成果，而且均居于本行业前列。

3.独特的人员

振华重工将生产中涌现出的积极分子提拔到各级领导岗位并加以培养，提倡“在游泳中学会游泳”，要干部们在实践中善于总结，特别总结失败的教训，做到“不二过”，不断提高能力水平。振华重工对干部的要求很高，选拔干部提出四项要求：肯操心，能着急，遇事拿得出办法，出手要快。这“四条”是管彤贤总裁对干部的要求，也是振华重工多年来选拔干部的总结。故振华重工的干部个个精练能干。在公司的企业文化熏陶下，振华重工的员工有一种强烈的社会责任感，勇于奉献，有拼劲。

正如管彤贤总裁所说：“振华重工之所以能够成功，其中重要一点就是拥有一支士气高昂、有本领、有崇高抱负的队伍。”

振华重工能留住这些优秀人才跟管彤贤个人魅力是分不开的。在访谈过程中，很多员工都说是管彤贤的个人魅力让他们留在了振华重工，并且干劲十足。在很多员工眼里，管彤贤很有个人魅力：他对创新情有独钟，想法独特，常常有新点子，鼓励技术人员大胆尝试，而且允许失败；他处事果断，待人随和，没有自己单独的办公室，坚持与6个下属同在一间屋子里办公；他不设专职秘书，讲话稿都是自己起草，从不让下属代劳；他不要专车，不配备豪华办公家具。管彤贤对事业的执著和对祖国的热爱深深感染着振华重工的每一位员工。

4.独特的文化

为祖国富强，为民族振兴是一种鼓舞人的巨大力量，因而公司上下充满着不畏险阻克服困难的朝气。新的成员加入，很快就会被“振兴中华”这伟大号召感化，形成新的战斗力。振华重工从成立时就树立了“世界上凡是有集装箱机械作业的港口，都应有中国振华重工生产的集装箱机械作业”的远大理想。“振兴中华”是振华重工企业文化的一部分，时刻激励着每一位振华重工人为“振华重工”而奋斗，为“振兴中华”而奋斗。为实现这个目标，振华重工在成立伊始便确立发展国产机电配套件的方针，它对降低成本、保证短周期交货、提高售后服务水平以及扶植国内小企业成长均具有重大意义。多年来，振华重工优选民营企业中有实力的专业厂，加以指导、扶植。截至2007年，已有二十余项产品与进口名牌媲美。在国内、欧洲、美洲已推出了全国产配套的岸桥和场桥，因质量好而受到欢迎。现在已基本形成自己的“中华牌”（按国际标准生产）高质量的机电配套件体系。

从上述核心竞争力概念和核心竞争力特征可以看出，振华重工的核心竞争力主要表现在两个方面：一方面是资源方面的，另一方面是能力方面的。在资源方面，拥有整机运输船、五个沿海基地、大型的承重码头、自备大型浮吊等，是振华重工相对于竞争对手独特的资源，具有竞争对手短时间内难以模仿和替代的特征；在能力方面，自主创新能力是振华重工的核心能力，具有维持企业竞争优势的持续性和独特性。

具体而言，可以从以下三个角度来阐述分析振华重工的核心竞争力：首先，从顾客角度看，顾客最看重的是产品的成本、质量以及售后服务。顾客角度的核心竞争力一方面来源于中国低廉的劳动力成本，使得振华重工在全球港机市场中享有比较成本优势；另一方面来源于振华重工一直注重产品的技术创新和服务创新，产品质量不但处于行业领先地位，且在所处行业领域首次提出“终生承诺”的服务保证。因此，从顾客角度看，振华重工满足了客户需求，建立了良好的顾客满意度和忠诚度。

其次，从竞争对手角度看，振华重工所具有的整机运输船、8个沿海基地、大型的承重码头、自备大型浮吊等是竞争对手难以在短时间里模仿和复制的。同时，振华重工所具有的自主创新能力和“振兴中华”这一文化是竞争对手最缺乏也是最难以模仿和复制的内在动力源。

最后，从振华重工自身角度看，振华重工拥有一支能征善战的、善于学习、敢于拼搏、敢于创新的队伍，这是振华重工引领未来的根本保证和最宝贵资源。

正是这些核心能力的支撑，振华重工才能在激烈的市场中持续快速的发展，同时保持在整个行业领域的龙头地位。

战略管理经验

战略是使企业基业长青的灵魂，是企业竞争的最高形式。振华重工经历了19年的发展，从100万美元开始创业，到现在成为A股、B股上市、年销售收入近200亿元的大型港口机械集团；从单一集装箱起重机市场到现在的五大市场；从集装箱起重机市场份额为零到现在市场占有率达78%以上，振华重工的成功值得探索和思考。现根据前面内容的阐述和分析，将振华重工的战略管理经验总结为以下四个方面：

认清形势，选择了一个有前景的市场1992年，中国开始实行改革开放政策，中国经济逐步融入世界经济体系中。经济全球化带动了国际贸易的大发展，而90%的外贸需要越洋运输，这必然带动集装箱船舶运输的大发展，从而带动集装箱起重机行业的大发展（世界经济每年增长2%~3%，而集装箱运输却增长7%~8%）。管彤贤等人认清了这一发展形势，再结合自身优势，果断地进入这一有前景的市场。

不断适应战略的组织结构变革19年的发展，振华重工进行了三次大的战略演变，公司组织结构也随之进行了三次较大的调整，这种灵活的组织结构变革机制，使振华重工组织结构能够快速适应战略演变，提高企业的运作效率。

大胆进行战略性投入振华重工自1992年成立到2008年，共进行了四次大型的战略性投入，即打造自己的运输船队、公司上市、建造基地和终生承诺。每一次战略性投入，都使得振华重工的国际竞争力上了一个新台阶。

自主创新科技是第一生产力，自主创新是科技发展的灵魂，创新是企业成长的关键，是企业成长的原动力。振华重工自1992年成立以来，始终坚持创新，并且制定了一系列的创新机制，如与高校、研究所的联合机制，创新的激励机制，创新人才的培养机制等。

第3章 直线职能与“外包内做”的组织体系

本章的研究目的是，通过对振华重工组织结构和企业制度的研究，试图回答以下中国企业面临的组织问题：

·中国企业的组织结构变化受到哪些因素的驱动？变化原因是什么？

·中国企业的内部管理制度建设是如何进行的？企业内部管理制度的演进及效果如何？

通过回答以上两个问题，试图研究中国企业成长过程中组织结构的演变、影响组织设计的因素、组织特色形成的过程以及为推动企业发展所建立的企业内部管理制度的特点及效果。

组织沿革

现代组织管理论的代表人物巴纳德从功用上给组织下的定义是：“组织是两人或两人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。”上海振华重工（集团）公司1992年成立时，仅是一个以接单再协作完成订单的贸易型小公司；1993年租地建设江阴基地后，定位为生产制造型公司；1997年成为上市公司之前，转制为股份制公司；目前是拥有8个生产基地和5个机电配套件专业公司的（集团）公司。

1.贸易型小公司

上海振华重工（集团）股份有限公司（以下简称“振华重工”）成立于1992年2月，香港振华公司出资50万美元，占50%的股份；上海港口机械制造厂以土地形式作价50万美元占50%的股份。

振华重工成立伊始只有十几名员工，而且是一支临时拉起来的队伍。因为没有自己的制造基地，公司没有设立很大的生产机构。整个公司就一个办公室，财务、经营、生产全部是由这个办公室来处理，员工经常是身兼多个部门的职能。因为经营模式是“两头在外”，即对外想方设法接单，之后与外部相关单位协作完成订单，创业员工甚至戏称当时的公司是“小皮包公司”。当时公司的主要合作伙伴就是合资方之一的上海港机厂。1992年公司拿到第一个项目——加拿大温哥华项目，一年就生产了一台岸桥。

2.生产制造型公司

振华重工于1992年拿到并完成第一个项目——加拿大温哥华项目后，在国际市场上引起较大反响：中国能够生产这样的产品！在这之后振华重工就定位为生产制造型公司。首先坚决要建立自己的制造基地，不再通过外协那样像皮包公司那样运作，必须有实体，必须进行生产制造。此后，振华重工就在江阴租用了生产场地，并于1993年起自行建厂。随着公司规模扩大、业务增加，细化部门分工也日益重要。开始的分工一共有三块，一块负责技术，一块负责生产（包括了质量检查），一块负责经营。

这个基本架构到现在也没变，振华重工逐步发展后，组织机构在此基础上开始派生出很多部门。1995年，组织机构已经比较齐全了，与现行的类似，设置总经理，底下分设几个部门：经营部门、生产部门、物资部门、技术部门等，有些部门人员较少就合并在一起，部门经理兼任工作。例如，人事部是1个人，财务和核算放在一起，物资、运输由一个部门负责。到1997年公司上市改制之前，员工包括农民工大概有三四千人；同时拥有江阴、常州和张江3个生产基地。

3.股份公司制

1997年，为了改制上市，有必要在公司内建设现代企业制度。振华重工的组织机构由此开始新的调整，成立了董事会、监事会和股东大会，共同监督公司运行。职能部门从生产开始分化，包括计划、物资、质量、工艺到施工生产基地、车间班组，管理层的经营、技术、人事、财务部等都开始出现，以与股份制公司相适应。此时振华重工在董事会、监事会、股东大会下设总裁、副总裁、总工程师、财务总监、副总工程师等高级管理人员。2002~2003年，振华重工共有行政办公室、财务办公室、经营办公室、生产办公室（包括质量安全、船务等功能）、技术办公室（包括机械、电气和开发等功能）等几个办公室作为职能部门。

振华重工具有独立的业务及自主经营能力，与控股股东在业务、人员、资产、机构、财务方面做到“五独立”；董事、监事以及高级管理人员均由股东大会选举产生；控股股东不行使行政职能，董事会、监事会和内部机构能够独立运作。在财务方面，设有独立的财务部门并建立了独立的会计核算体系和财务管理制度并在银行独立开户；机构独立方面，设立了健全的组织机构体系，董事会、监事会等内部机构独立运作，不存在与控股股东职能部门之间的从属关系。

振华重工自上市以来，严格按照《公司章程》规定的董事选聘程序选举董事；董事会的人数和人员构成符合法律、法规的要求；严格按照有关规定建立独立董事制度和董事会专门委员会。监事会的人数和人员构成符合法律、法规的要求；指定董事会秘书并设立证券事务部，专人负责投资者关系管理工作，处理与证券相关的信息披露、接待来访、回答咨询等，确保所有股东有平等的机会获得信息。

4.（集团）公司制

2004年，振华重工在长兴岛基地的一期、二期工程建设完成投产后，相应产能及生产项目数量增加。一些办公室的人越来越多，逐步拆分成更为具体的部门。例如在原来的生产办公室中，生产质量管理人员也包括在内，现在设立了单独的质量安全办公室；原来技术办公室和开发也是在一起的，现在都分开了，设立了独立的开发办公室。

目前振华重工除董事会、监事会、股东大会外下设总裁、副总裁、总监等高级管理人员，董事会设立了四个专门的委员会：审计委员会、提名委员会、战略委员会和薪酬与考核委员会。此外，总裁专门牵头组织了技术委员会和质量安全委员会，前者是为大的项目、大的困难和大的技术问题提供讨论的平台，后者专门负责质量检查和安全生产。

振华重工组织机构逐步增加和不断演变，适应了建设现代企业制度的要求。公司参照国际大公司的管理经验，设置精简高效的“扁平化”公司管理结构，形成若干分（子）公司和10个办公室，如图3-1和图3-2所示。目前，振华重工本部和基地的管理人员不到2500人，管理着40000多名员工。图3-1 上海振华重工（集团）公司的分（子）公司图3-2 企业最新组织结构图

公司下设的10个办公室分别为行政办公室、财务办公室、经营办公室、生产办公室、技术办公室（其中，又分为机械办公室和电气办公室等部门）、离岸办公室、开发办公室、船务办公室和质量安全办公室等。各办公室底下又分为若干部门，各办公室由一或两个副总裁或总监负责，办公室下面设办公室副主任，该职位大多是由下面的部门经理兼任。大部分问题在下面就都解决了，副总裁主要负责协调多个部门的协调，尤其是大的跨部门协调。职能办公室下面的部门还有经理、副经理。如果一个副总裁或总监走开了也没问题，下面各部门会自己把工作做好。再不行就直接到其他总裁处汇报问题。基本上没有推诿的情况，譬如一个月开一次会，很多都不是面对面的，6个生产基地都是通过视频；任务布置下去，主要问题讲一下，一般问题都不用讲了，自行解决。

特别地，公司淡化人事工作，不做特殊的人事管理。目前，人力资源部只有4人，主要负责公司本部（1500~1600人）的人事管理：人事招聘，为各部门输入人才；员工薪酬福利，包括每年两次的调资、津贴、奖励、考核评定、旅游、提供无息贷款等；人事档案管理、社保、劳动合同管理等。人事制度方面大的总纲由总公司制定，小的机制则由各基地自行制定。以招聘为例，哪个部门使用人员，包括招工招聘，人事部办个手续；招聘是由各个部门直接去市场组织招聘，当然，要求人事部门把招聘原则写清楚，各个部门写清楚应聘者条件。公司非常重视培训，总部和各基地都设有专门的培训部门。在人事聘用方面，主要包括总公司聘用、基地聘用、劳务聘用和施工队聘用。总公司和基地主要聘用设计、机械、管理等方面的白领及总公司下放到基地的员工。劳务聘用的是基地的正式工人。公司以劳动加工的形式，在基地当地纳税。

行政办公室负责员工行政后勤管理，包括办公楼、食堂、宿舍和游泳池等。

财务办公室主要工作包括：资金核算、筹集资金、融资、成本核算、人民币业务核算、国际业务核算、保单和信用证等。因为公司有80%的出口业务，30%的配件需进口；税务核算，所得税优惠为10%（原33%），进口设备免税；证券办，主要负责上市公司股东关系管理等。

经营办公室规模约70人，下设市场部、项目管理部和进口部等。市场部主要制定和签署合同，现有20余人，下设有多个投标项目组。项目管理部负责从签完合同到交接的中间过程，主要包括正在执行的项目、收款、解决纠纷等，现有员工20余人。进口部负责物资采购，商检和报关等工作，员工20多人。

技术办公室又分为机械办公室和电气办公室。机械办公室下设10个分公司，分公司底下设部，约有员工270人；加上其下分设的4个专业分公司：散货、场桥、钢构和重货机，共有员工650人；为全公司提供技术支持，包括网络、复印、晒图、档案管理等，主要工作在于配合经营办公室进行投标，按照各地不同的安全标准及客户要求进行个性化设计，参与调试、整机运输绑扎发送到客户码头。电气办公室主要负责电气工艺、系统开发和配合投标等工作，目前有500多人。电气方面售后服务都需要电气办员工留守客户现场，一处一两人。

技术设计部门主要是支持日常经营活动，围绕生产活动和合同订单进行有针对性的设计，机械设计有200多人，电气设计有200多人。签订合同后，必须按期设计出图纸。围绕着图纸如何转化为产品，在设计的过程中还要解决客户提出的各种问题，间或也会有研发工作。

开发有一个特点，就是跟实际不能脱离。2001年研发独立之前，研发的人基本上都在设计部门，真正专职研发的只有两三人。后来技术部门下设一个部门侧重研发，抓新产品，更倾向于围绕具体的产品。2004年成立了开发办公室，产品开发工作过去原本由机械办公室和电气办公室承担，但因这一块工作量较大，市场也要求产品开发投入增加，市场技术进一步得到充分发挥，所以专门成立开发办公室，包括软件开发部、产品试制部、系统开发部、吊具研发部和综合开发部等六大部门，目前有194人，而2006年仅有70多人，这个人数还在不断变化中。办公室主要负责研发，兼顾日常经营活动，也分为机械和电气，但在一个部门内，因此与技术部门有一些交叉，二者的差异在于开发办公室以新产品、新技术的研发和设计为主，也可能有订单，也可能没有订单。对于没有订单的任务，如果公司的领导认为前景较好就会提前研发；并依个人特长抽调一个人专项负责。

生产办公室是负责制订生产计划，保证按合同要求组织实施，包括生产计划部、配套部、物资部、基本建设部、运输部（物流）和重大项目经营部等。

离岸办公室负责从生产基地装上船离岸后的工作，关注离岸前产品发运的状态及组织人力到客户现场负责交接，分为国外部、国内部和备件公司等。

1994年起，振华重工开始自行建立运输船队，打破了荷兰船坞公司的市场垄断。通过购买旧船并自行改造，目前船队拥有近百只船只，包括26艘6万~10万吨的整机运输船、拖轮、驳船、浮吊等。船务办公室主要负责运输船在海上的航行，还包括对驳船、拖轮和浮吊等水下设备的管理。船务办公室下设船舶制造部、港作轮公司、远洋管理部，船务计划部等。公司控股的上海振华船运有限公司专门承接大型起重机和超大件的越洋运输业务，以及工程船舶建造与大型特种船舶的改装。

振华重工所在行业属高风险的特种行业，公司特别强调质量和安全问题，并为此制定了与国际标准接轨的质检标准。质量安全办公室有100多人在总公司，总规模有700~800人，分四个部门，同时还有质量安全委员会，总体负责质量安全，质量认证工作。若包括现场质量检查（QC）和质量系统项目管理（QA）的人员，质量管理部门共拥有1200余人的质检队伍。

现行组织特色

振华重工的组织机构是在十多年的发展中逐步演变而来的。公司及时根据战略变化、市场需求以及技术进步需要调整组织机构，并始终秉承高效精简的原则。同时，在日常经营生产活动中，公司还格外强调协同战斗力以实现目标。受装备制造业行业特点、国有控股三资企业和上市公司企业性质等方面因素的影响，现行组织拥有一些与其他企业不同的特征，尤其是具有以市场为导向的技术经营单元、以满足经营需求为目标的生产单元、以业务责任为中心的项目组、以生产任务为核心的施工队和以配合企业生产经营管理为主的兼职党工团组等方面的特色。这些组织特色是推动振华重工市场领先、研发前沿、生产高效、管理科学的组织保证。

1.技术经营单元

振华重工的产品向多元化方向拓展后，原经营办公室感觉压力很大，尤其是市场部面向的市场范围越来越宽而难以适应，因此由总公司技术部门独立出来了6个小公司：海上重型工程船、轮胎吊起重机、浮式起重机、散货装卸机械、场桥和大型钢构钢梁等分公司，它们既管技术，又要参与经营活动，但不能签合同；同时技术人员直接参与经营活动，签合同时对口。这些小公司补充了市场部的不足，可以参与进行前期谈判，但最终仍需归到经营办公室统一签署合同，如价格、项目条款等都由经营办公室负责。

重机公司负责生产大型产品和特殊产品设备，并掌握和跟踪市场。

散货装卸机械公司已取得国内大部分市场，占领一定的国际市场，年销量在3亿美元左右。

场桥公司专门设计场桥，包括电器与液压等设备，兼管市场开拓。

大型钢构钢梁公司包括桥梁、盾构等钢结构生产，负责与主产品无关、短平快、调试工作较少的产品，以钢结构为主；并负责跟踪世界市场。近期最大的项目是美国旧金山新海湾大桥，合同总价约为2.5亿美元。一般都是外面来的图纸，据此再设计成施工图；钢构公司有七八十名员工，其中设计人员居多，也有一些项目管理人员，图纸发下来后跟踪项目进度，设有项目负责人，主要是以设计为主。

海上重型公司主要为天然气、石油等能源方面的开采提供装备，包括海上浮吊、平台装卸、铺管船等。该市场前景良好，行业毛利约为30%。目标市场主要有北海、墨西哥湾、波斯湾、南中国海、东海等地。

这些分公司和技术办公室，在设计分工和流程上是一样的，譬如场桥项目，就由场桥公司负责，有专门的设计队伍。再譬如港口机械配件市场，如齿轮箱就由生产齿轮箱的部门负责，生产吊具的就由吊具公司来负责。这些分公司都是由技术办的几个副总管理的，从职能角度来说各公司都是差不多，只是由于产品零部件的不同，所以设计重点不同。上述这些公司都不是独立法人，属于振华重工组织机构下的运营部门，是一个技术经营单元，没有财权、人事权和经营权，相关决策都需要总公司领导决定。这些公司的所有工作对振华重工总裁负责，实行“从上到下一支笔负责”，从经营、设计、制造、安装调试、整机运输、售后服务全由振华重工指挥。

2.生产单元

振华重工8大生产基地分别为江阴基地、张江基地、长兴工业园区、常州基地、南通基地、长兴基地、小南通基地和南汇基地。长兴基地每年可生产140台岸桥和20万吨钢结构。江阴二号、三号基地位于江阴长江大桥下游，配有起重机结构件制造、安装、起重机调试的各种设备。基地码头配备有高压电源，可供多台桥吊同时调试。基地配有600吨和1300吨浮吊各一台，起升高度达70米，用于集装箱起重机的安装。张江基地专门生产起重机用硬齿面减速箱，目前拥有世界上最先进的齿轮数控加工中心，产品严格按照美国齿轮制造协会AGMA标准执行。南通生产基地规划年生产岸边集装箱起重机（岸桥）100台，轮胎式集装箱起重机（场桥）200台，以及20万吨大型海上采油平台和建筑钢构，年产值为100亿~120亿元。2007年陆域工程全面建成投入使用，2008年年底，6万吨级码头建成并投入使用。长兴工业园区成立于2004年10月，占地面积达300亩，现有员工约2700人，下辖大车行走、司机室、精密铸造和小件加工4个分厂。常州基地占地85.3亩，主要生产起重机吊具、上架，轮胎式起重机、轨道吊大车行走及小件等。

振华重工最早的生产基地是1992年开工建设的江阴基地，占地400亩，员工约6000人。1997年之后又新建了张江基地和常州基地，现有员工各3000余人。2004年之后在长兴岛上建立的园区基地是公司目前最大的生产基地，员工接近2万人。2006年成立南通基地，现有员工4000余人。江阴基地、南通基地、长兴基地3个基地临水，都设立在长江边，为总装基地；其中长兴基地是最大的总装基地。总装基地的选择与产品特性相关，因为产品都需要船运。其他3个基地为配套基地。6个生产基地员工超过3万人。

在振华重工，基地是总部的一个生产单元。6大生产基地经理权力有限，相当于10个办公室下面的部门；均没有财权和人事权等，只有现场管理权；其最终人事任命、财权等都需要总公司批准，基地只有内部账户。基地生产计划由总公司下达，技术、生产配套、质检等均由总部控制，而现场监控人员在基地；同时，基地无权接项目，需经总公司报批。基地的内设部门和总部设置的部门类似，包括人事、财务、生产、配套、物资、运输、项目管理、工艺以及相应的生产车间（电器、液压、油漆和解构等）。

3.项目组

振华重工产品多为订单式的，每个客户都不一样，因此公司组织了多个跨职能的项目组。项目组一般由4~5人组成，来自不同职能部门。具体地，根据产品的特性，经营办公室挑选一个人来做经营主管，主要负责文件的起草、翻译、对外客户的联系等，一个人可以同时监管好几个项目，最终人选通常由经营办公室负责人拍板。技术办公室挑选两三人负责技术，设计方面由机械和电气两部分组成，一般是机械为主、电气为辅，机械主管一般由机械设计部门领导来推荐，最终人选一般由技术办公室负责人拍板。技术很重要，项目的好坏与技术主管有很大关系。如果项目比较简单，就挑一个相对来说经验一般的或年轻的技术人员。如果是重要项目，副总裁可能亲自挂帅。特别重大的项目，总裁会直接干预。此外，如果技术主管担负不了技术责任，可能会更换技术主管。项目组也会配备质检人员。质检人员主要负责与现场常驻的用户监造（90%以上的项目都聘请世界知名公司作为第三方监造，用户监造发现问题一般先找相应的职能办公室，解决不了就会打电话给总裁）沟通，遇到质量问题及时要求基地整改，遇到设计问题及时反馈给技术办公室。如果是国外项目，会考虑挑选一个外文较好的，这样便于沟通。此外，项目组会从生产制造部门挑选一个生产主管，他的任务是协调所有生产活动。公司基地很多，因此需要在项目经理的领导下协调所有的生产。项目经理的人选比较灵活，没有规定一定要由谁来担任，往往是几个副总裁协商后报总裁批，重大项目需经总裁办公会讨论。项目组中，技术主管是核心，经营主管负责对外执行，另有质检主管、生产配套主管，这四个人都有可能担任项目经理。项目经理直接对总裁负责，项目成员代表自己原所在的部门，发现自己所负责领域的问题，向其分管副总裁汇报。解决不了的问题由项目经理直接向总裁汇报。

具体而言，如果这个项目涉及设计方面的问题，项目的技术主管会把这方面的信息汇报给分管技术的副总裁。有时候快要发运还要修改设计，主要有三方面原因：一是客户要求；二是设计错误，用户要求整改，很多标书有埋伏；三是标准、规范，各个国家的规范不一。生产办下面配套部里的项目主管不能制订计划，而要把项目里所有的配套工作在一定的时间里交到生产基地去，督促物资部基地总装要用的外购件和外配件，进口部的进口件等现在是否到货；并且要向生产基地等部门反映情况，共同解决。

振华重工的项目组和其他的项目组不一样，是临时型的、松散型的。公司项目较多，每年可能有50~80个，因此，可能一个人兼管很多项目，一个人的名字可能在十个、二十个项目里出现。但是因为产品的特性，项目组可能会存在一两年。项目经理来自经营办公室、技术办公室、质量安全办公室或生产办公室。公司对项目经理的考核标准是“不欠债、按时、按质交钥匙”。项目经理所有的奖金、工资等全在原部门。项目经理工作量大，不指挥具体生产，也没有人事权、财权，因此也调动不了多少资源。项目经理的主要职责就是协调项目工作。因为各个部门（例如制造、设计等）是平行进行的，项目经理要随时随地掌握情况，及时预警，如果协调不了就向有关部门汇报。例如，生产方面延期了，项目组没有办法干预，但是项目经理有权力报给总裁，这时总裁会召集有关人员讨论。从合同签订后一直到交钥匙，整个过程都由各个项目组具体负责，但生产总的计划调度、物资采购和财务并不下放。项目因涉及太多方面，实行分别承包而不实行总承包。具体而言，与建筑公司的项目管理有财务责任和经济约束不同，振华重工的项目管理主要是业务责任，如计划责任、按期交货责任，没有财务责任，没有直接的权力。当然，项目组还要管理客户方面的文档，和客户交流，包括项目计划、进度跟踪等。

进一步来看，技术部门在主管即项目总设计师定了之后，还要专门成立一个项目设计组。项目设计组通常由项目主管和技术部的各相关部门主管协商，根据项目的性质，依各个部门的人力资源状况，抽调相关技术人员组成。项目设计组一般有20多人，大的设计组有30多人，少的有10多人。目前振华重工实行专业化设计，一位技术人员可能参与多个项目，其工作依据项目按时交货的工期，由项目经理或所在技术部门负责人分配。一般而言，在招投标的过程中，机械和电气的主管就提前指定好了。因为组织投标的经营办公室是专业化投标，投标人比较固定，并不一定精通技术，所以技术办公室必须有人参与；通常参与招投标的技术人员就是这个项目的主管，但有时候也会变。另外，如果投标比较简单，技术办公室仅派人参与；如果投标比较重要，技术办公室会提前介入，在投标的时候，就建立投标组。

最后，总装交机时会成立交机领导小组，这需要从项目组里挑一些人支持专门负责交机和售后服务的离岸办公室。如果现场施工的工作量比较大，就会从离岸办公室选择一个人来做交机小组组长，项目组的几个人配合他。每次交机都有一个交机大纲，照此进行试车，接着就是培训。培训师有时是主管，有时是项目经理，特殊情况下总裁可能亲自参与培训。

值得一提的是，项目经理不是职务，也没有职务津贴。具体到个人，职务津贴可能是有的，例如工程师、高级工程师等会有相应的职务津贴。当然，如果项目做得好，譬如用户没有反映问题而且质量也很好，领导会觉得该员工可进一步培养，这样以后工资可能会多上调一点，有岗位空缺时也会优先考虑该员工。

4.施工队

振华重工从1993年开始，即在建立了江阴二号基地后开始实行“外包内做”。“外包外做”必须派本公司管理人员到其他外做厂家，而且外做方为节省成本所采购的钢板等材料质量较差；“外包内做”是在本公司内部完成生产，焊条、焊机等材料都由发包方提供，一般不会偷工减料。

振华重工的总裁认为：资本、劳动、技术、管理都能创造价值，施工队老板受利润驱使，以利益为导向，积极性高，能比本公司的干部领导更好地进行现场协调、安排工作，合理调动和分配资源。这是其与其他企业的不同之处之一。实际上“外包内做”就是实行承包制。公司近期准备成立劳动服务公司，将具体的生产任务承包给各个施工队，施工队老板改称劳务经理。“外包内做”的优点在于能够明确工作承包出处；其缺点在于质检部门可能与承包商之间进行私下交易。

事实上，公司成立十多年来，对于施工队的建立与取消，也有过反复。特别是在早期想要压缩、取代施工队，公司自己干；后来发现自己干不了，又重新恢复、扩大施工队。随着公司的规模更大、管理更规范、经验更多，公司已经达成了以下共识：施工队老板的待遇虽然拿得很高（例如，优秀的施工队老板一年可以拿到上百万元），但这是通过高效的生产组织管理获得的报酬，而非克扣公司和工人得到。只有依靠施工队，公司才能完成总任务，真正的利润大头在公司。否则没有施工队，仅仅依靠公司员工，很难完成生产任务。

公司已经形成了以施工队为主体的生产体系。施工队相当于一个大班组，生产结构件或者其他产品，生产比较单一。施工队有自己的一套管理体系，包括质量管理、安全管理、进度管理等。

目前振华重工有200个施工队，每队规模约100~1000人。开始公司限制施工队不能超过两百人，后来发现六七百人的施工队，可能做的质量更好一些。施工队有可能非常大，譬如长兴基地一百多个施工队中有三四个总装施工队，这些施工队可能管几公里车间，进行大量协调工作。

生产基地负责对施工队进行管理和使用。通常，生产计划先发到生产基地，然后基地内的供应人员准备好相应物资，把图纸下发给施工队。施工队老板拿到图纸后，与公司签订合同。比如说钢结构重量一百吨，每吨的价格、质量要求、场地要求等都要做出规定。

企业有活力，不仅经营管理和职能管理的白领层员工要有活力，一线员工特别是蓝领层也要有活力。在施工队老板中，相当一部分人虽然讲不出来理论，但实践经验丰富，最懂得劳动力的合理配置与运用。因此，公司的很多难题要寻求他们的支持和帮助才能解决。例如，承接旧金山跨海大桥这一重大项目时，高层人员召开专题会议时，还邀请了一些施工队老板参会研究，充分尊重施工队老板的才能。这是对优秀施工队老板一种精神激励，使其具有荣誉感和自豪感，这有助于其融入企业文化。

目前，由于金融危机的影响，公司开始加快升级劳动力承包制度，转变为公司制的劳动力承包，而保持原有的业务关系和激励措施不变，提高施工队的管理水平，同时也降低公司的劳动力成本，提高效率。

5.兼职党工团组等机构

振华重工有党员四百多人，设有党委、工会、团委、组织部等机构，但是所有的工作人员都是兼职的，还要做其他工作。这些部门主要是配合行政，做好各方面的工作；同时，公司行政对党工团组等方面的工作也有很大的帮助。例如，党委、工会等会对困难职工等进行帮助。员工贷款买车、贷款买房、福利养老、员工独生子女辅助上学和员工及其直系亲属的大病医疗等举措在公司已经开展多年。公司提供资金保证，使得党工团组等机构在国家方针政策下把有关工作做好。

有别于传统国企的管理制度

振华重工成立之初就完全按照现代企业制度运作，建立了一套以市场为导向的经营机制，灵活应对市场；在用工、人事、分配等一系列制度上大胆改革、不断创新，建立健全了一整套有别于传统国有企业的企业新制度，促进了企业的快速发展。特别是自1997年上市以来，严格按照《公司法》、《证券法》和中国证监会有关法律法规的要求，规范公司的日常运作，加强公司信息披露的工作，建立了一系列规范运作的文件，逐步建立现代企业制度，为其发展奠定了制度基础。例如，上市之前的1994年，振华重工在国内港机制造厂中率先获得ISO 9000认证，通过认证规范企业管理，包括质量管理和日常经营管理，顺应市场需要；上市之后，建立了对高级管理人员的考评和激励机制以及相关奖励制度。

目前振华重工正在执行的制度包括《职工守则》、《安全生产手册》、《安全生产规章制度汇编》和《合同报销单证后审制度》、《基地财务管理规定》、《仓库管理规定》、《签署和执行采购、外加工合同的有关规定》、《基地优秀工作者评选制度》以及一些分（子）公司的规章制度如《上海振华港作轮公司规章制度汇编》、《上海振华港作轮公司安全操作规程》等。

振华重工公司制度发展经历了发现问题、解决问题、制定制度、成为习惯的过程。公司在成立初期因为在生产经营中发现一些问题，从管理需要和解决问题出发，制定了各种规章制度；经过多年实践运作，这些规章制度中的大多数已经成为员工的习惯。例如财务管理中的审批，按规定要有采购员、审查员和仓库验收等三人签字才可以报销。现在它已经成为员工人人遵循的秩序了。

公司1992年规定在办公室里不准抽烟，1993年开始规定不准在工作场所抽烟；随着时间的推移，抽烟的员工越来越少；现在一些抽烟的员工不在大楼里抽烟，可能会躲到外边去抽烟。

事实上，由于其行业特点、企业性质和组织特征等原因，振华重工拥有一些区别于其他企业的制度，如内部竞争制度、劳动承包制度、技术工人管理制度等。

1.高层管理人员管理制度

逐步建立公正、透明的董事、监事和经理人员的绩效评价标准与激励约束机制；经理人员的聘任公开、透明，符合法律法规的规定。公司高级管理人员直接向董事会负责，承担董事会下达的生产经营目标责任，接受董事会直接考核和奖惩，董事会根据利润完成情况和经营管理、廉政、安全生产等情况对照责任制和利润目标对高级管理人员进行考核并进行奖惩；把量化的工作成绩与实际产生的经营效益挂钩，把选任考核、日常考核和离任考核结合起来。高级管理人员的聘任做到公开、透明，符合法律法规的规定。

振华重工的高管人员从来不拿高工资，按照管彤贤总裁的话来说就是：振华有今天不是因为几个高管，而是靠所有员工的共同努力。所以高管人员与普通员工的工资差距不超过3~5倍。

2.内部竞争制度

1992年振华重工成立以后，考虑要打破过去国有企业的大锅饭和铁饭碗，引进市场竞争机制，除了公司主要的骨干，基本上都引入了竞争机制。

国有企业的车间里，从车间主任到班组长，惰性思想较多。为了解决这个问题，振华重工采用施工队老板制。公司有一两百个施工队，干的活都差不多，施工队之间进行竞争，而且经常会有新的施工队加入。如果施工队老板做得不好，就会被淘汰。每个施工队都相当于一家小企业，必须达到公司的要求。因为有的产品是中国标准，有的是欧洲标准，有的是美国标准，都不太一样，公司必须和施工队老板协调清楚。施工队老板为了实现自身利益最大化，会千方百计地提高劳动生产率，保证产品质量，缩短生产周期，尽量把工程做好，否则拿不到承包的钱。而且，一旦缺少物资会及时告知公司，否则施工时间延长，钱拿得少。施工老板制相当于包产到户、层层承包。施工队的内部竞争都在公司监控之下，确保进度、要求等都要一致。质检人员、管理人员、生产车间主任以及用户监造，都会经常到生产基地走动，发现问题就向相关领导反映。

公司非常尊重有能力的施工队老板，他们管理几百名工人确实不容易，而且管理得很有秩序。

譬如2007年夏天因高暑降温，公司冷饮敞口供应；施工队老板买进整车的西瓜给工人吃。施工队老板也有事业心，互相之间也有无形竞赛。有的施工队8个人干1吨活，有的施工队要15个人干1吨活，后者的人力成本就很高，说明前者能力更强，后者做不下去只好走人。或者有的施工队质量没管好，经常返修，工期从半个月延长到一个月，公司以后自然就不再给他们派任务了。

此外，公司内部的清洁、食堂等工作都实行外包，引进社会化竞争机制。公司每个地方的食堂都有两家以上，如果一家食堂做得不好，马上就会被淘汰。

3.劳动承包制度

过去国有企业安排生产有个特点，就是必须按工时定额。比如加工一个零件，核定工时一百个工时，车间一百人，每人按时出勤，两百多天，一天有八个小时，计算工时由公司和工人核对。振华重工认为这种制度耽误时间也无效，因此公司不按工时定额，而实行的是劳动承包制。这需要两个条件：第一是质量数量可查，不可查就无法承包；第二得有非常好的组织者即施工队老板，能够组织得起来工人完成生产任务。施工队老板主要面临两方面的压力：一方面，施工队老板如果组织不起来，就发不出工资；另一方面，施工队里面带班的人工资很高（例如有些带班人员的月工资达到七八千），而且带班的往往会争取自己成立一个施工队当老板。公司必须评估施工队现任老板和带班者谁更适合担任施工队老板，在现任老板出现问题时（例如赌博等）会支持带班者，调换施工队老板。

为了充分发挥施工队老板的作用和调动工人的积极性，通常是按吨或按件计数，只考核三个方面：质量、数量和单产（一般指每平方米车间生产数量），组装时根据机器移位和完成程度等结果性指标计算收入，至于用人量和工时数则不列入考核。这是振华重工与其他企业的不同之处之一，也是企业效率高的原因之一。因为施工队容易追求数量忽视质量，公司通过检查质量、数量等作为控制手段。同时，针对施工队制定了很多优惠政策，例如按吨或按件计算收入，根据质量安全绩效，把施工队分成A类、B类和C类三种，质量通过率在98%以上且没有安全事故的A类施工队的工价上调10%，B类施工队的工价不动，C类施工队的工价下浮10%，促使施工队为了获得更高收入而更加重视质量安全，科学组织生产。当然，根据施工队安全、质量、生产完成情况，施工队等级是动态的，如C类施工队三个月内无重大事故，可进入B类。再如对于一些不服从生产指挥并且闹事的施工队，公司也绝不姑息，公司曾经开除过几个施工队老板。

然而，在金融危机的影响之下，企业正在推行劳动承包制的升级，即将原有的劳动力承包制转变为专门提供劳动力的公司制。一来保留了老板追求利润的积极性；二来有利于减少计时件工人，有助于提高效率；三来有利于开展技术革新，振华通过所有革新的平台与资源，使所有的革新成果归振华重工所有。而且公司规定，以后公司对蓝领人员的招聘将更倾向于有工作经验的人，不再是单纯的应届毕业生，这样有利于迅速开拓施工市场。成立公司制劳动力的标准是需要500~1000人的施工队，这就需要合并某些施工队，从而提高原有施工队的管理水平。

4.技术工人管理制度

振华重工一直在研究如何把农民工培养转化成产业工人，并建立了定期的全员培训班，不通过考试者不能上岗；为了适应市场需求和客户要求，专门培训持国外证书的电焊工。员工流动可能会导致安全和质量的下降，特别是对质量影响很大，所以稳定工人队伍很重要。从2002年开始，公司在技术工人中间设立了三种荣誉称号——“质量信得过”、“技术能手”和“技术标兵”。对于获奖工人，除施工队给的工资外，公司分别给予月补助600元、900元和1200~2000元。该制度不仅是为了留住这些优秀的技术工人，而且也是为了培养灰领工人（高级技术工人）。目前获得这三种荣誉称号的技术工人，占工人总人数的20%以上。获奖工人每周每月都要参加学习，相互讨论。特别地，这些荣誉称号并非是永恒的，干得好就升级，干得不好要降级甚至取消。此外，每年有两次加薪机会，工人根据自己的工作情况自行上报工资，充分调动工人努力工作的积极性。

目前公司有四千多名焊工，为了稳定焊工，成立了“焊工之家”，目前给工人的最高补贴为每人3500元，部分高级技术工人月总收入可达上万元。最近还成立了互助会。

为了留住人才，尤其是从农民工中培养起来的高级技术工人，降低工人流动率，充分落实“以人为本”的观念，振华还采取了一些福利措施，如公司在为白领员工提供住房补贴的同时，专门盖了一些30平方米一室一厅套房，只租不卖，直接供给灰领工人，使他们能够从家乡接来家属同住，阖家团圆。目前长兴基地已有3000套小单元套房，目标为10000套。再如为了补贴通货膨胀，公司给每人每天补贴10元餐费，午餐免费，将来可能早餐和晚餐一起免费。

此外，振华重工还建立了诸如月短会制度、预警制度、员工动态管理制度等。月短会制度是指每个月只开一次会，每次两三个小时，大家一起总结本月工作和安排下个月任务，处理一些重大事情。所谓预警制度，是指公司任何一个人都可以向总裁打报告，发现和揭露问题，让大家看到真实情况。特别是自己没办法解决协调不了的工作，充分发挥每个人的主观能动性。例如，项目经理看到或者听到问题，要去了解实际情况，要想办法督促解决，解决不了就向有关领导甚至总裁汇报。与此配套，公司专门设计有信息反馈表，生产过程中有什么问题反馈出来，哪个部门工作开展的程度，都要进行信息反馈。项目负责人指挥不动可以理解，但是必须及时向有关领导反映问题。

振华重工不像过去一些企业员工由人力资源部门来进行考核，都是部门领导推荐，推荐上来以后由公司领导审批，一级管一级，也可能一级管几级。因为公司领导比较了解基层，一旦最基层的员工出问题了，损失也很大，报上来到总经理一级或总裁一级，罚奖金，工资降级，全公司通报，以后表现好可以再重新任用，甚至晋升。

组织和制度经验

企业的组织形式和制度是企业发展的基础。在过去十多年的发展历程中，振华重工从一个一无技术、二无资金，相对缺乏制度规范的贸易型小企业发展成为一家在A股、B股同时上市，具有自身组织特色和特别企业制度的大型企业集团，其组织形式演变和特别企业制度形成具有重要的研究意义和价值。根据前述内容的分析，将振华重工的组织发展和企业制度经验总结如下：

1.与战略匹配的组织结构变革

在十多年的发展历程中，振华重工的发展战略经历了多次大的演变，与战略演变相匹配公司的组织结构也进行了多次调整。在振华重工，每一次组织结构的调整都能够快速而平稳地进行，这种富有柔性、灵活的组织结构变革机制，使振华重工的组织结构能够快速适应战略演变，提高企业运作效率，成为推动企业进一步发展的动力。

2.符合企业特点的组织结构形式

振华重工作为一个从事大型装备制造产品生产的国有合资企业，在公司成立后先后经历了业务量急剧上升、生产场地快速扩张、上市等多方面因素影响。在诸多因素影响下，振华重工能够适时建立符合企业自身特点的组织结构形式，包括以市场为导向的技术经营单元、以满足经营需求为目标的生产单元、以业务责任为中心的项目组、以生产任务为核心的施工队以及以配合企业生产经营管理为主的兼职党工团组等。这些振华重工的组织特色是推动公司市场领先、研发前沿、生产高效、管理科学的组织保证。

3.规范企业发展的特别企业制度

作为合资企业，振华重工在成立之初就建立了有别于传统国有企业的企业管理新制度。此后，随着公司上市以及业务发展需要，公司按照相关法律和科学管理规范，制定了多项适合企业实际情况，能够解决企业实际问题并有一定前瞻性的管理制度，包括内部竞争制度、劳动承包制度、技术工人管理制度等。这些制度在颁布和实施后取得了良好成效。振华重工的制度发展经历了发现问题、解决问题、制定制度、成为习惯的过程。振华重工围绕自身发展制定的特别的企业管理制度为规范企业行为、促进企业发展奠定了坚实基础。

第4章 长期稳定的公司治理

本章的研究目的是，通过对振华重工基本治理情况、创业者地位、控股股东、激励和风险控制体系以及公司

上市环境效用

·中国企业在公司治理方面有哪些优势和劣势，如何改进？

·中国企业在不同员工的激励和不同层面的风险控制方面是如何做的？效果如何？

·中国企业在上市的利益驱动下，如何最大限度地发挥和利用这一环境效用？

通过回答以上三个问题，本章试图研究中国企业成长过程中治理制度的演变、企业与控股股东的关系协调、不同员工的激励特点和效果、不同层面的风险控制方案和效果等。

公司治理基本情况

1.创业过程、动因和环境振华重工创业背景、股权经历了哪些变化？其股东会设置和运作情况如何？

振华重工1992年创办之初我国的大型港口设备基本依赖进口，管彤贤作为上海振华的创始人，当时在交通部负责水运司工厂处，进口这类设备的工作。他认识到港机行业是技术密集型、劳动密集型和资本密集型的产业，他认为中国也有能力制造这类设备，于是带领着一批从上海港机厂分流出来的员工开始创业。

2.股权结构变化历程

股权结构基本没有变化，但股权比例和股东实际名称共发生7次变化（见表4-1）。表4-1 振华重工股权变化历程资料来源：根据访谈相关资料整理而得

由于收购了上海港机厂，公司在2009年3月17日以非公开发行股票的方式向中交股份发行了169794680股人民币普通股，作为收购中交股份所持有的上海港机厂100%股权和江天实业60%股权的对价。

3.当前的集团股权关系

中交股份直接持有上海振华24.97%的股份，还通过香港振华和澳门振华（这两家公司均为中交股份的子公司）间接持有上海振华的18.32%的股份。董事长周纪昌既是振华董事长也是中交股份董事长，还是中交集团董事长。具体股权关系如图4-1所示。图4-1 振华重工当前集团股权关系

4.“三会”（股东会、董事会、监事会）情况和职能

股东大会一年举行一次，由董事会向散户股东汇报一年来企业的经营状况以及通过各项重大决议。

董事会的具体构架和人员为：董事长为周纪昌，执行董事兼总裁为管彤贤；大股东代表3人，大股东指派内部高管5人作为执行董事，独立董事5人。在新一届的董事会上成立了战略、薪酬与考核、审计和提名4个委员会，由于刚刚成立，尚未实际运作。

监事会共有3人，依据公司法行使其对董事会和高管的监督职能。

关于公司股东与股东大会公司平等对待所有股东，确保股东能充分行使权利，保护其合法权益；公司建立了股东大会议事规则，能够严格按照相关法律法规的要求召集、召开股东大会，充分运用现代信息技术手段，尽可能让更多的股东更便利地参加股东大会，行使股东的表决权。

关于控股股东与上市的关系控股股东行为规范，严格遵循董事会和股东大会的各项权利，控股股东不存在超越董事会、股东大会权限干预公司重大决策和依法开展生产经营活动的情况。公司董事会、监事会和内部机构完全独立运作；公司《关联交易规则》的建立，保证了关联交易决策程序的合法性。

关于监事和监事会公司监事会的人数和人员构成符合法律法规的要求；公司监事按《监事会议事规则》认真履行自己的职责，本着对股东负责的精神，对公司财务以及董事、经理和其他高级管理人员履行职责的合法合规性进行监督。

关于信息披露与透明度公司按照有关规定，及时履行信息披露义务。同时，公司增强了对投资者关系管理工作重要性的认识，建立了定期邀请投资者了解公司、亲临生产基地参观、考察制度，使投资者与公司之间建立良好沟通渠道，从而改善公司经营管理和治理结构，提高公司核心竞争力。

股东、创业者和高管

1.创业者地位振华重工的创业者在公司发展过程中发挥着怎样的作用？控股股东在公司决策过程中扮演着何等角色？

作为创业者的管彤贤从公司创立至今就一直负责公司全面管理，对企业和市场有深入的了解，在决策中起了核心作用，在他的领导下和他一起创业的团队成员都有极强的事业心，整个团队长期在港机行业里工作，都有很强的工作能力和较高素质，而且专业都相对互补，全身心的为振华重工的发展出谋划策。正是这些原因，创造了下面保证振华重工长期稳定健康发展的必要条件：

振华的长期战略有效性，专注在一个市场上不断发展振华一直以来围绕着港机这个核心行业，特别是集装箱起重机，不断地开拓和发展，并最终成为行业和市场领先者。并且看准市场，依据其自身的优势制定了海上重工，大型钢构和港口机械配件3个未来产品战略为企业的持续发展打下基础。

团队稳定从1992年团队一起创业以来的骨干没有一个人离开，甚至重要的中层管理人员流动性都很小。

经营高效率由于内部长期以来形成的相互信任、相互支持的工作氛围，加之在较完善的企业制度下，高管人员素质互补，经营和管理的效率很高。

2.控股股东的信任

作为振华重工的控股股东，中交股份对振华重工，特别是以管彤贤为代表的高管层给予完全信任，全权委托他们经营管理公司，对其所做的重大决定基本都给予有力的支持。

控股股东的信任和授权控股股东派出股东代表到董事会，定期对上报报表进行审核，但是都基本不干预企业的具体经营情况。振华重工的人、财、物、资产都与控股股东分开。控股公司和振华重工之间没有其他的关联交易。

控股股东的支持每次做重大战略决策的时候，比如B股上市、A股上市、建设长兴岛基地、发展海上重工等未来产业链等，控股股东都给予了大力支持。控股股东也经常为公司担保，例如近期为振华提供了将近中交集团资产的1/2作为担保。

公司获得控股股东支持和信任的原因以管彤贤总裁为代表的高管团队在19年发展中，为企业赢得了巨大的成就，加之团队长期的稳定、管理中的高效率、独立董事和监事会发挥了应有监督职能、企业的各种制度完善，使得控股股东能完全放手给振华重工集团高管独立经营。

3.高管激励体系振华重工不同层次员工之间的激励机制有何区别？

振华重工内部实行的是一种高层、中层和基层差距不大的薪酬制度，高层通过自己的以身作则来体现企业内部的公平性，激发更多人为企业奉献的积极性。

根据2008年公司年报，振华重工高管年薪都在30万~40万元左右，这在一般的上市企业中是相当少有的。但是振华重工为高管提供了相对丰厚的福利制度。例如，为高管提供无息的房贷、车贷，完善的养老和医疗保险，以及公司为高管提供携家属出国考察旅游的机会。

风险控制体系

1.战略决策控制振华重工在战略决策、生产、质量监控、安全、财务风险上做了哪些控制措施？

在振华重工，任何重大项目和重大的发展战略决策都要经过董事会开会讨论，取得一致意见，而且一定要争得控股股东支持，通过独立董事的论证，在股东大会上也要让散户股东了解，才能最终达成决议。此外，监事会对各项重要决议也要提出自己的意见和建议，起到监督作用。

2.生产控制

振华重工作为一个拥有8个制造基地，年产200多台大型集装箱起重机的大型制造业企业，生产部门是最重要的部门之一。由于经营部门接到项目的时间不同，并且要求不一致，生产部门在生产计划编制上不仅要有宏观的统筹和规划，而且要有微观上详细完整的执行计划。振华重工在内部建立了从开始生产到机械离港一整套的生产风险控制机制，以保证生产进度信息高度通畅，公司内部各部门统一协调，从而确保每个项目能够按时交货。

3.质量控制

质量是振华重工取得成功的关键因素之一。以农民工为主体的蓝领是振华重工员工的主要组成部分。农民工朴实、肯干，但重薪酬，安全意识、质量意识较差，而且由于施工队的外包，所以对质量的控制就显得尤为重要。振华重工拥有1200人的质检队伍，时时刻刻地对生产基地安全生产进行监督。质检人员随身携带数码相机，发现问题及时记录在案，如果情节严重还要对责任人处以一定的罚款。

4.安全控制

因为振华重工生产的是大型、重型设备，在设备组装中存在一定的安全风险，所以企业非常重视安全教育，并通过奖罚并举的方法，不断提高蓝领工人的安全意识，减少安全隐患和事故。企业将安全放到与质量同等重要的位置，专门成立了负责安全管理的办公室。在安全问题上，公司不仅是对蓝领工人严格要求，对公司内部各级领导者也是同样要求。按照公司规定，如果出现重大安全事故，相关的领导3个月内只能领到最低生活费。

5.财务控制

振华重工一年的销售额能达到200亿~300亿元人民币，因此现金流和财务控制尤为重要。虽然财务部门专业和独立，但是公司总裁时常会亲自过问公司财务情况。公司各个分公司和基地都没有独立的财务权，一切财务的管理都在总公司层面。此外，因为企业大量产品要销往国外，所以汇率浮动对企业收益有相当的影响。为了规避汇率浮动风险，公司在外汇结算时大量使用外汇期货这一工具，使收益保持在一个稳定的水平。在原材料的购买上，公司也采取了同样的手段。上市环境效用振华重工上市的背景以及后期对公司发展的影响如何？

1998年以来，中国证监会对上市公司的治理要求越来越严格，振华重工作为一家较早上市的公司，公司治理规范化本身就是顺应和遵守监管机构的要求。

1.上市较早：起步早

振华重工在公司成立后5年，即1997年就通过发行B股公开上市了。当时中国由于发生过几次比较严重的上市公司问题，所以在那时开始完善和严格各种公司治理规范。振华作为当时上市公司的一员，也在不断地完善自身的体制。

2.A股、B股上市：国际化的治理要求

振华重工成立之初，无论是产品定位，还是资本运作、B股上市，都看准了国际市场。B股作为外国投资者的平台，对公司治理的要求更严格、更加国际化。这对振华重工在公司治理上提出了更高的要求。

3.中国上市公司整体的治理水平在提高

随着《公司法》、《证券法》和其他一些法律法规的不断修订和完善，加之公司管理和体制地持续发展，从整体上看，国内上市公司的治理水平都在不断发展和完善之中。

第5章 职能、生产与研发一体化的技术创新

本章的研究目的是，通过对振华重工技术与研发创新投入、过程和产出的研究，试图回答以下两家中国企业面临的技术与研发创新问题。

·中国企业在技术与研发组织建设的投入力度如何？不同的阶段技术与研发组织的演变历程有什么区别？

·中国企业在技术与研发上如何根据企业自有资源和社会需求进行创新，在这个过程中，将面临哪些问题，又该如何克服？

通过回答以上两个问题，试图研究中国企业技术与研发创新的背景环境、创新模式以及未来挑战与趋势。

技术与研发组织演变

1992年上海振华重工有限公司成立时，只有10多名员工，100万美元的资本金。因为既没有技术，也缺乏资金，公司只好一方面参照上海港机厂之前做散件时请教国外专家的资料；另一方面四处联系安装有国外集装箱起重机的港口，实地参观学习。振华重工成立5年内，就成功开发了30多种机型和20多种原来需要进口的附属零部件，产品先后进入加拿大温哥华，美国迈阿密、奥克兰、长滩港。2001年美国6大港口进行国际招标，振华重工力挫群雄，连中五元，使英国Cargo System杂志惊呼：“ZPMC席卷美国”。截至2007年4月，振华重工共签订合同36亿美元。

振华重工由资本金仅100万美元的小公司发展到注册资本额30多亿元人民币的A股、B股上市公司，由港口机械行业默默无闻的小公司发展到囊括70%市场份额的行业巨头；由专注于做门吊、散装机械的单一产品生产企业发展到产业链涵盖集装箱机械、散装机械、钢构、海上重型、集装箱机械配套件五大产品系列的企业集团，仅仅用了19年的时间，发展速度似乎突破了传统的商业思维。振华重工的管理层将其异军突起的经验，归纳总结为三句话：第一，抓住了一个好市场，而且具有在市场中压倒对手的多项核心竞争力；第二，拥有一支士气高昂有本领、有自己崇高抱负的队伍；第三，依靠不断的自主创新。振华重工的技术与研发创新的历程可以分为三个阶段（见表5-1）。表5-1 振华重工技术和研发创新的三个阶段资料来源：根据访谈相关资料整理而得

1.个人主导的技术与研发创新阶段

20世纪80年代，中国国际集装箱运输业刚刚起步，比发达国家迟了20多年。进入20世纪90年代以后，中国沿海的18个港口兴起了建设集装箱专用码头的高潮，然而各个港口所购置的集装箱机械多为进口。此时，在中国港口机械工业中，国产现代化集装箱专用机械基本上是空白。

振华重工成立之初，中国历史最悠久的港口机械制造企业——上海港机厂一年最多也就做一两个门吊、散货装卸机械。振华重工的技术力量脱胎于上海港机厂，当时仅有十多个人。

在公司成立的第一年通过借鉴以往请教国外专家的资料和到各个港口参观学习，公司倾尽全力做了第一台岸吊，并最终获得加拿大温哥华港的认可。按照刘启中副总裁的说法，“像做艺术品一样精雕细琢”。这是振华重工的第一个项目，同时也走出了迈出国门的第一步。

集装箱起重机的设计和制造，仅国际通用和专用标准就有20多种，涉及钢材、焊接、结构、油漆、安全、环保等领域。这些标准的英文文本摞起来，能高达两三米。振华人硬是吃透了这些标准，并落实到每一位员工、每一道工序、每一个部件。然而由于资金不足，振华重工最初的工作母机均是二手机器，被对手指控“盗版”设计和技术，甚至被告上法庭，因此世界各地拒绝承认振华重工的竞标资格。在这样的危机中，振华重工突然迎来了转机。

1993年，振华重工的设计师田洪被派往美国主持世界首创的刚性连杆的大梁折臂式岸边集装箱起重机的开发。这是振华重工在国际市场上获得的第一个需要全部由公司自行创新设计的新产品。田洪一行人在港口附近租了一套房子，吃住工作都在里面，通宵达旦地干。最终田洪首创的刚性连杆的大梁折臂凭借其更可靠、更经济、更合理方案获得港口和咨询公司的一致好评。这成为振华重工产品大举进入美国市场的通行证。1994年振华重工与美国迈阿密港签订了合同，这项合同帮助振华重工打入北美港机市场。随后振华重工于1996年与美国塔科马港和奥克兰港分别签订了合同。在此阶段，振华重工的产品还销往国内的天津、青岛、烟台、上海、南通、张家港、厦门、福州、湛江、汕头、深圳以及香港，还有一些销往东南亚国家港口，如新加坡、印尼及泰国。截至1997年，就订单数量而言，振华重工位居世界同行业第三位，排在德国诺威尔公司和日本三菱公司之后。

当然，由于资金和技术力量的限制，振华重工在这个阶段走的基本上还是技术模仿的路子。通过和德国西门子、瑞典ABB公司的合作，振华重工吸收了世界一流强手的知识经验，提升了技术研发队伍的综合素质水平。不到5年的时间，振华重工已成功开发出岸桥30种机型、场桥6种机型，并成功设计开发出诸如吊具、电缆小车、顶轨器、夹轨器、动力张紧电缆装置、盘式制动器、热轧滑轮等20种原来需要进口的附属零部件。振华重工还与有关科研院所合作，开发出平面型抗磨块、无石棉制动块和圆盘式滑环等。振华重工的产品特点是外伸距长、小车速度快、吊具起落平稳迅速，故障率低，颇受用户赞誉和欢迎。

1992~1996年这个阶段，对于振华重工的研发队伍来讲是创业期。振华重工成立伊始，自有资金只有50万美元，办公场所是两间40来平方米的办公室，技术研发人员只有几个，租用上海港机厂的生产场地，可以说是白手起家。振华重工的一些研发人员曾经坚决拒绝国外年薪十几万美元的高薪聘请，和同仁一道历尽艰难，终于创立一个良好的开局。管彤贤总裁说：“人和企业均要有一种精神。崇高的精神，可以转化为强大的物质力量。”

2.团队主导的技术与研发创新阶段

1997年振华重工向境外投资者发行了1亿股B股，每股发行价为0.433美元，募集资金4113.50万美元。1997~2000年中，振华重工利用这些资金，建设了江阴三号基地，包括车间四跨、车间内各种配套设备、电力增容、承重码头和驳岸等，将生产能力扩大50%以上；建造600吨浮吊一艘，便于产品的岸边直立组装；生产250吨门坐式起重机一台，用于生产基地外场地内搬运大型机械构件；改造江阴二号基地，上马了钢板处理流水线、大型钢板校平机、磨齿机床、行车、二氧化碳角焊机等配套项目；修建了拥有400台电脑的工作室，开发新技术的实验室及产品陈列室，还兴建了配有图书资料室的科技综合楼，使之成为振华重工的科研中心、设计中心和培训中心。振华重工的机械、电气、液化件的技术人员上升为160人，拥有专业技术职称的接近300人。

在公司创立初期，振华重工所承接的温哥华项目、迈阿密项目多数是借用其他企业的设计。由于1996年的奥克兰项目及1997年的长滩港项目的美国客户要求比较严格，而且振华重工技术研发队伍经过1992~1996年的发展，积累了一定经验，振华才开始了自己真正的设计。振华重工接受这些订单时，客户一般会派出第三方监造全程跟踪振华的产品设计和工艺流程。这些监造往往是资深的技术人员，在港口机械方面有丰厚的专业知识。在产品研发和生产过程中，振华重工的技术人员通过虚心请教、互相探讨、据理力争，积累了大量的经验，从而和世界同行业的先进水平看齐。

美国长滩港对质量要求挑剔、罚款条件苛刻。日本一家公司曾因质量不过关而返工，延误一年交货，结果被罚款3000万美元。1998年，振华重工向该港供应6台港机，使用一年完全合格。2000年年底，长滩港向振华重工追加了20台、共1.4亿美元的订单。2001年，又在美国六大港口进行国际招标，并连中五标。

2000年，GPS全球卫星定位系统刚刚推出，管彤贤总裁通过自己敏锐的市场判断和多年的行业专业积累，断定这一“天上”的技术如果能“落地”，对解决集装箱起重机准确装卸货物这一难题将起到关键作用。振华重工的技术研发人员结合集装箱起重机的特点，通过自己编写的软件，把原先只能精确到公里的GPS改进成了误差小于15毫米的新系统。恰巧此时，香港和记黄埔集装箱码头需要在国际市场上招标采购多台具备GPS控制功能的场桥。经过测试对比，振华重工胜出一筹。这些安装了GPS的场桥能在码头不到1米的集装箱空隙中灵活穿梭，将几十吨重的集装箱有条不紊地摆放到正确的位置。

2000年，德国汉堡港向世界招标全自动化双小车岸边集装箱起重机的开发。德国是世界起重机设计和制造的故乡，汉堡港的这个码头是世界集装箱码头技术含量最高的全自动化码头，德方派出苛刻的工程师到振华重工研制生产基地，田洪、冯小明高级工程师马上针对这个项目进行研发，经过刻苦攻关，终于啃下这个硬骨头。结果这种新型双小车起重机为汉堡港供货16台，为法国诺曼底港供货5台，创汇达1.4亿美元，被评为2002年度上海市科技进步奖一等奖、上海市重点新产品、2003年国家重点新产品和2004年中国国际发明展览会金奖。2001年，带有GPS系统的轮胎式集装箱起重机登上了香港HIT码头，振华重工一举成为世界集装箱起重机领域的技术领跑者。

这个阶段，振华重工已开发或正在开发具有自主知识产权的岸桥、场桥电气控制系统，遥控吊具、编码器控制吊具、遥控电梯、智能型制动器以及全自动化码头需要的双小车岸桥、使小车和起升机构合一的差动小车式岸桥、新型场桥等数十项新技术和新产品。根据英国World Car-go News杂志统计，振华重工1999年产品订单列世界第一，岸桥世界市场占有率约为25%、场桥约为10%。此时振华重工的业务范围扩大至岸边集装箱起重机（岸桥）和轮胎式集装箱门式起重机（场桥），计划生产和销售散货装卸船机以及大型钢结构等产品。

3.部门主导的技术与研发创新阶段

进入2000年后，由于港口集装箱起重机械需求量的快速增长，吸引了不少大型机械企业进入该市场，全球约有55家机械制造厂商具有港口集装箱起重机械生产能力，总生产能力岸桥超过250台，场桥超过700台。德国著名起重机械制造商诺威尔公司与意大利著名的威切尼公司合并，在资金、技术和传统客户方面的竞争力大大加强，对振华重工的领先地位构成很大的威胁，其他厂商也纷纷通过降低劳动力成本等手段提升竞争能力。

振华重工为应付日益激烈的竞争压力，于2000年年底在A股上市，募集资金83800万元。公司瞄准行业技术发展的前沿，加大新技术开发、新产品研制的力度，将发行A股所募集资金中的1亿元用于集装箱起重机械新技术的开发和新产品的研制。振华重工自行组装的岸桥、场桥电气控制系统的研制成功，大大增加振华重工产品中具有自主知识产权的技术的含量，较大幅度地降低产品成本，较为显著地增强公司产品的国际竞争能力。

振华重工在这个阶段的新产品、新技术的研发层出不穷。比如全自动化的空箱堆场项目、常规码头的双小车岸桥、自动化码头的双小车岸桥、双40英尺集装箱岸桥、自动化码头的RMG、双40英尺集装箱双小车半自动化的岸桥、ZPMC组装的起重机（集装箱机械和散货机械）电控，还包括特种的起重机：在地震灾害严重情况下的防地震型起重机、净空受限制的矮型起重机、适用于不同大小船型的可升降的起重机等。振华在跨箱搬运车、翻车机、大型全回转浮吊、抓斗集装箱两用桥吊、大型钢桥等领域也都有新成品、新技术的应用。

自2002年以来，振华重工董事会每年用产值的2%投入到R＆D作为开发基金，包括研发人员出国考察、学习、技术交流，研发设备、试验设备配置和试验、软件编制、现场调试、奖励基金等一切与研发有关的费用。振华重工坚信研发可能成功也可能失败，必须付出代价，因此在科技发展和新产品设计方面，一向是慷慨的，从不吝啬，并且允许失败。振华重工现在拥有662人的技术队伍，其中拥有高级职称的118名，硕士生105名，在读博士9名。其中研发部的194人主要针对新产品、新技术进行研究，较少参与日常项目的设计。振华重工除了自己培养人才，每年均从市场中招聘相关人才，建设具有层次和年龄梯度的人才队伍，扩大R＆D队伍建设。振华重工管理层认为一切分配应该向工程技术倾斜，制定了一系列留住人才的有效措施。最近几年，振华重工还加强了产学研的结合，与国内外高校、专业科研机构，如上海交大、同济大学、上海海事大学、中国船舶科学研究中心、武汉理工大学、美国Lifteck公司、Mckay公司等200多个单位联合，在GPS、超级电容应用、降噪声设计、大型钢结构疲劳设计、用振动法消除焊接应力、耐磨材料研制等方面取得了数十项科技成果。2006年已与上海交通大学、同济大学、上海海事大学建立了产学研战略联盟关系，为产学研合作提供了更好的平台。

这个阶段，振华重工的研发工作产生了质的飞跃，由过去的单纯设备的创新发展成系统的技术与设备的创新，创新的技术附加值明显提高，比如上海外高桥集装箱堆场的自动系统技术与设备的研发。

上海外高桥集装箱堆场的自动化系统技术与设备研发项目于2003年立项，振华重工与上海集装箱码头公司、上海交大组成立了项目研发小组，经过两年的研发、设计、制造、安装调试，国内第一个集装箱码头全自动化无人堆场于2005年年底在上海集装箱码头公司诞生，投入了工业性运转。上海港外高桥集装箱全自动化空箱堆场，汲取了世界现有集装箱自动化堆场的优点，总结了世界第一代（荷兰ECT）自动化码头和第二代（德国汉堡CTA）自动化码头经验，用中国人的思维方式，采用最新技术成果，去掉烦琐，实现高效率、高技术、高可靠、低成本，是机电结合的典范，总体达到世界先进水平。在这个项目中，攻克研发了好几个新技术：比如创新设计的双小车轨道式龙门集装箱起重机，突破了世界目前堆场一次只能装卸一个40英尺集装箱的现状；使用磁尺和激光定位技术，使定位精度达毫米级；吊具悬挂采用了八绳防摇系统，从而提高悬挂系统的刚性，等等。相类似的项目还有荷兰鹿特丹Euromax自动化码头设备的研发。

2008年研发的全旋转7500吨全回转浮吊是一艘在无限航区自航大型起重工程船，可航行于无限航区，并可在指定区域作业。该机具备世界上最大的单机起吊能力。该起重船的最大起重量7500吨，起重高度45米（固定状态下），全旋转时为4000吨，起重高度约40米。该技术的创新点在于：①成功建造起重量7500吨的回转浮吊起重机；②创新研制无平衡梁筒体全回转支承装置，采用四条环形轨道支承旋转上部达2万吨的重量，实现万吨重量载荷的均匀传递，提高了作业的稳定性；③成功研制单索额定拉力达到110吨的重型定位锚绞车，达到国际先进水平；④创新采用分体锻造和装配的方式，解决了吊重3750吨、自重超过100吨吊钩无法直接锻造的难题，填补我国大型锻件制造的空白；⑤创新大尺寸回转支撑平台的平面加工技术，根据设计和计算要求回转支撑平台的平面度小于0.5毫米，巧妙利用项目设备自身和其他特制设备，实现翻滚轮轨道支撑面的平面加工，并对其加工平面进行测量，确保了实现平面度在0.5毫米内的精度要求；⑥高强钢焊接工艺，成功解决了7500吨浮吊800MPa高强钢焊接工艺性问题，保证了焊接质量；⑦超大型起重臂钢结构的制造工艺与变形控制技术，7500吨回转浮吊的起重臂长达110米，自重1500余吨，通过拼接过程中采取有效地施焊工艺措施，消除了起重臂的各种变形。

另一个项目是现已开工8艘的4400吨起重铺管船，该船型是海上油气田开发、铺管作业、拆装海洋石油上平台、拆装海洋石油导管架、海上作业平台支持不可缺少的重大装备，主要用于在海底连续铺设油气管道的铺管工程船，铺设的管道用于石油平台至陆地或者海上石油平台之间的油气传输。建造的4400吨起重铺管船为非自航浅水铺管船，配备辅助推进器，可短距离移泊，该船总长197米、宽48米、型深20米、船上起重机能力固定吊为4400吨，回转吊为3000吨。此船配备有7台总功率为30450千瓦的柴油发电机。能够铺设水深为300米的海底管线，集起重、铺管功能于一体，提高了船舶的使用效率，是典型的大型海洋装备。现已开工8艘，力争2010年形成3艘商品，创造产值可达3亿美元。

现有研发体系

1.研发体系的组织现状振华重工现有研发体系的组织现状及工艺流程是如何发挥作用的？

振华重工设计部门下分机械和电气办公室。机械办公室有300~400人，包括10个分公司，主要从事集装箱机械部分的设计。其中机械设计八公司从事液压设计，机械设计九公司从事产品海运设计，另外还包括散货公司、场桥公司、钢构公司、重机公司四个单位。电气办公室目前规模有500多人，包括电气工艺、系统开发、配合投标等工作。2001年成立开发办公室，包括软件开发部、产品试制部、系统开发部、吊具研发部和综合开发部等部门。（1）研发体系的组织结构

研发体系的组织结构图如图5-1所示。图5-1 研发体系组织结构图

机械办公室和电气办公室的主要职责是围绕生产活动和合同订单进行有针对性的设计，在规定时间内把客户的要求变为具体的产品设计，将设计图纸准时交给其他流程部门。研发部门的主管原属于技术部门，只是他侧重于抓新产品开发。开发办2001年独立出来，最初只有两三个人。2006年发展到70多人，2008年扩展到200多人。研发部门也分为机械和电气两个部分，以新产品、新技术的研发和设计为主，也兼顾订单产品的设计；而技术部门的大头是经营活动，小头也有研发，其中有交叉的部分。由于后期企业的市场重心将转向海上重工，所以整个开发办的组织人员设置方面也在逐渐向海上重工方向倾斜。（2）对于技术研发创新的组织激励

为了鼓励创新，振华重工建立了重奖科技人员的制度，每年仅在奖励科技创新方面支出近千万元。2003年度的科技颁奖大会，曾设四个100万元大奖。振华重工从2006年开始评选“振华功臣”，颁发纯金质奖章和奖金，并为功臣们的住房、医疗保险和退休后的生活做出周到安排，让他们没有后顾之忧。评选“振华功臣”不问职位高低，不问学历只问贡献，是基于贡献，特别是自主创新方面贡献而设置的最高荣誉、最高奖赏，是人人皆可得的荣誉。振华重工还准备为振华功臣刻雕像，悬挂在大厅作为学习榜样，永远铭记他们的贡献。“振华功臣”通常能享受以下礼遇：

·授荣誉证书一份和金质奖章（100克足金）一枚（均为三年一次）。

·给予医疗保健优惠，一般医疗费用全额报销（不设800元限制），但大病仍由互助会贷款处理。

·获得“振华功臣”两次以上者退休后若社会保险金和公司辅助养老金额之和不及本人原享基本收入（基本工资、职务津贴，不包括奖金、加班费）由公司利用振华功臣基金每月补差到原基本收入（基本工资、职务津贴）。此外，适当考虑逐年通货膨胀，公司给予调整，以使振华功臣退休后生活水平不致降低。对于一等功臣，补贴额应酌情提高。同时还继续享受公司出资支持的春秋旅游。

·非本企业人士获得“振华功臣”，只享受荣誉证书和金质奖章，不享受其他待遇。

振华重工选拔技术性人才是重学历而不唯学历，非常重视有热情、想得出、做得到、有动手能力但无学历的“行伍出身”同志。有学历的技术人员有理论、能探索、能设计、能绘图纸；“行伍出身”的技术人员富有经验，不会想入非非，心中有数。

振华重工还有一个政策就是退休不按年龄划线。只要身体好（用可否登起重机到顶为标准）、有本领、工作有需要，不按年龄退休，一律留用。公司领导们说：“许多老同志身上凝聚着数十年积累的宝贵经验，老同志走了，经验也就带走了。”

因此，振华重工不仅在公司内部不按年龄划线，还登报重酬招聘有专长，虽退休但愿意发挥余热的老同志。这样的一些措施很快填补了公司在焊接、工艺等方面的弱项。

振华重工许多关键性技术的提出和研发都是由老同志提出来的，例如管彤贤总裁70多岁，提出超级电容、绿色场桥、GPS运用到场桥上等概念。很多研发骨干都是老同志，比如一位在研发方面比较有想法的副总，66岁；振华的总工程师，75岁。

振华重工还有一条与众不同的政策，就是在人才市场上不仅招收高学历的大专生、硕士生，也招收中等学历的中专生。十几年来，先后已招收200余名中专生。这些人干活不含糊、出手快，振华重工历年的中英文打字比赛前三名大多被他们囊括。

管彤贤总裁认为：在技术队伍中，有高学历（硕士）、一般学历（大专生）和中专生组成梯队，配好角色，“生丑净旦”和“跑龙套”俱全，才能唱好自主创新“大戏”。

2.技术和工艺流程创新的现状

振华重工依靠自己在产品及工艺流程方面的不断创新，在该行业的各个领域都有重大技术突破，得以实现今天的局面。世界首创的用于自动化码头双小车岸边集装箱起重机、世界首创的双40英尺箱双小车集装箱起重机、世界领先的RMG/RTG双向防摇系统、运用超级电容技术的环保型轮胎式集装箱起重机、100多项具有自主知识产权的专利等，都捍卫了振华重工作为行业龙头的地位。

有其他行业这样评价振华重工：“振华重工在挑战商业逻辑。它几乎可以生产包括电控系统、制动器、减速箱、吊具、高压电缆卷筒和载人电梯等所有的配套系统和元件。”（1）振华重工在产品方面的技术突破及目前的技术水平

振华重工现在发展为世界知名集装箱起重机和大型钢结构制造商，生产岸边集装箱起重机、轮胎式集装箱龙门起重机、散货装、卸船机、斗轮堆取料机、门座起重机、浮吊和工程船舶以及大型钢桥构件、集装箱起重机配件等。这些系列产品分别归属于集装箱机械、散货装卸机械、海上重型机械、大型钢构桥梁、港机配件五个市场。每项产品都蕴涵着振华重工的技术研发人员甚至每个员工的技术贡献。

岸边集装箱起重机的重大技术突破岸边集装箱起重机是在码头前沿进行集装箱装卸作业的装卸设备。振华港机在常规型岸边集装箱起重机的基础上先后开发了双40英尺箱岸边集装箱起重机、双小车岸边集装箱起重机、双40英尺箱双小车岸边集装箱起重机，大大提高了集装箱装卸的效率。

为提高集装箱装卸的效率，除了加大功率、提高速度参数以外，近年来集装箱机械行业的国际知名企业将目标集中在起重机每个作业循环的吊箱量上，均在研制每次可吊两只40英尺箱的吊具和起重

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