柳传志的经营管理哲学:柳传志给创业者的商业智慧课(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-06-04 01:35:36

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作者:李永

出版社:中华工商联合出版社

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柳传志的经营管理哲学:柳传志给创业者的商业智慧课

柳传志的经营管理哲学:柳传志给创业者的商业智慧课试读:

前言

我国改革开放至今,在各行业、各领域均出现了大量杰出的民营企业家。每一位企业家都用自己积极的探索、思考与汗水创造着财富,并为社会挖掘出更多的就业机会,为整个社会的进步做着各种尝试与努力。除此以外,他们甚至引领着我国的一些产业在全球竞争中取得了很好的成绩,代表了我国相关产业在世界范围内的进步。其中的优秀企业很多,包括联想、华为、阿里巴巴、海尔、腾讯、希望集团、蒙牛、搜狐、百度等。

可以说,每个民营企业家都有值得人们研究与学习的独特之处。因为他们在自己所处的时代,以其“敢为天下先”的魄力,以及敏于做事的智慧、坦诚做人的胸怀,奏响了所处时代的强音。在众多民营企业家中,联想的创始人柳传志先生无疑是其中公认的代表。

过去,在相当长的一段时间里,我国的PC(个人计算机)行业远远落后于世界先进国家,中国制造在该行业的品牌知名度与认可度更是难以与国外的IBM、戴尔、惠普等品牌相媲美。如今,联想生产的Lenovo个人计算机,已经成为全球一流的PC品牌,联想是目前世界上最大的PC生产厂商;据统计,2013年,联想PC占全球市场份额的15.6%,位居全球第一,这意味着全球每产出100台PC,联想PC就占到近16台。

柳传志开创的联想事业在PC领域以外,还通过投资、并购等渠道进军多个产业,涉及IT信息服务、农业、化工等。如今,联想控股旗下的君联资本、弘毅投资等在我国投资领域有很大的影响力。不仅如此,在柳传志30年的创业历程中,先后打造出两个上市公司,而且还有更多的“联想系”公司正在上市。

那么,柳传志为什么能够做到这些?他开创的联想事业为什么能达到今日的辉煌?又有谁知道,柳传志开创联想的时候,启动资本仅有20万元,而且在不到两个月的时间里又被人骗去14万元,也就是说,柳传志创业时的资金不过6万元;那PREFACE时,柳传志团队仅有11个人,他们开办公司要做的产品是PC,而当时一台PC的价格动辄数万元以上,这意味着柳传志创业时的启动资金仅够勉强买两台PC。

现在,联想集团不仅取得了令世人瞩目的成就,其综合营业额达到两千多亿元人民币(约合372亿美元),名列世界500强,员工总数也多达6万余人,其中还包含国际员工8000多人;“联想”也成为了我国高科技企业进军全球的一面旗帜。饮水思源,联想今日的辉煌,正是发轫于30年前柳传志的创业抉择,以及他在创业征途中的不懈奋斗与探索。

事实上,柳传志总结出的一系列管理理论,包括“管理三要素”、“入模子”、“没有家族的家族企业”、“国际化经营”、“复盘”、“跳出画面看画面”、“保姆理论”、“选拔培养接班人”等,不仅在联想企业的发展历程中指导联想“跋山涉水”、走过“雄关漫道”,而且在联想全面走向世界后,仍然证明了柳传志经营管理理论的正确性与实用性。

如今,柳传志在创业历程中的一系列事迹,包括品牌塑造、产品研发、营销推广、并购整合,还有其自成系统的“建班子、定战略、带队伍”思想,已被很多国际知名学府,如哈佛大学、耶鲁大学、沃顿商学院、清华大学、北京大学、复旦大学等作为经典的企业管理课程,深受广大学员喜爱与推崇。

除此以外,越来越多的企业家、领导者、管理者、创业者也更加重视起柳传志的经营管理智慧,并从中汲取有益于企业发展的营养元素。事实上,已经有相当多的企业家们从柳传志的管理实践和理论中找到了适合自己企业的经营方法,并在企业运作中取得了极大的成功。柳传志现已年届七旬,除了掌舵联想大家庭的宏观方向外,也在培育着更多的创业者们。如今,通过对柳传志管理理论的学习,在经营中获得极大突破的企业家有近万人之多,这个数字每年还在不断被更新着。

在这种情况下,我们对柳传志的经营管理智慧进行了长期系统地深入研究,站在学习者的角度,紧密结合柳传志的创业与经营管理事迹,笔耕数载推出本书。写作本书的目的,在于帮助更多的企业经营者、管理者、创业者等更好地解决领导与管理中遇到的一系列问题,从而提升企业的运营质量,促进企业更好、更快地发展。

由于作者水平有限,文中不足之处在所难免,还望广大读者批评、指正、赐教。

CHAPTER 01 “将5%的希望变成100%的现实”

——柳传志论创业谋略柳传志如是说:创业要有理想,但不能理想化,否则事情很难有进展。所以,创业前要想清楚三件事:能否盈利、行业门槛,以及竞争状况。

创业前要多想几个问题

我希望大家在创业之前想清楚。要想清楚什么呢?首先是资金的问题。为什么要强调资金呢?因为首次创业,特别是大学刚毕业,没做过任何事情就创业的话,不成功的可能性非常大。今天联想的很多员工都是经过我们(大学生天使)基金会培养的。对于创业的人来说,即使创业失败,对于大家的人生历练也是宝贵的。因为在创业的过程中,什么都需要你自己来考虑,需要你自己来安排,这是你人生最好的状态,即使失败了,这种经历也是非常宝贵的。但是如果你拿父母养育你的钱或者是外借的债来创业,我认为你还是慎重考虑。所以,你可以先跟人家合作或打工,有了一定经验后,再来进一步考虑与实施创业的事情。想清楚以后,做起来就要坚定,比如联想要做自己的品牌,有些事情就是这样:眼看走不通,如果按照一般人的想法,这条路算堵死了,但我们还是拼命地去研究,最后却把路走通了。所以,大家要把5%的希望变成100%的现实,因为是5%而不是1%,说明还是有一定希望的,那么就要坚定不移地把它做成功。我觉得坚定不移是最重要的。——摘自2012年11月9日柳传志在全球创业周中国站(上海)的讲话

是的,30年前,柳传志便是想清楚后坚定地带领中科院计算技术研究所的(下文简称“计算所”)10名科研人员,在一间面积不足10平方米的小平房里走上了创业之路。那一年,他已到不惑之年。我是在1984年开始创业的,那时候我40岁。现在很多朋友都说,你那时都快是个“老头”了,怎么还有创业的热情呢?其实,我当时创业的时候,真的是心潮澎湃,我觉得那种热情绝不亚于现在二十几岁的年轻人。这是为什么呢?因为机会太难得了。

当时,毕业于中国人民解放军军事电信工程学院(现西安电子科技大学)的柳传志在中科院计算所做研究员,每个月的工资大概几十块钱,全家过着拮据的生活。

那时的中科院大概面临这样两种状况:一方面,改革开放开始的时间还不太长,社会上流传着诸如“造原子弹不如卖茶叶蛋”的说法,不少头脑活络的人选择了经商;另一方面,一些还没有选择“下海”的研究员采取了观望的态度,还不愿把自己的未来寄托在一些商业冒险的事情上。

然而,柳传志“下海”的态度却非常坚决。后来提起这段往事,他说,自己走上创业之路,是因为他这个年龄的人年轻时赶上了不少运动,想做什么却又限于外部环境的束缚,“有精力不知道干什么好”,于是内心“非常愤懑”、“憋得不行”。创业不要想当然,不要仅凭一时热情,而要理智持久;旦选择了,就咬定青山不放松。

而这时,中科院正好响应国家号召,积极鼓励科研成果对接市场、向市场转化,并鼓励相关研究所内的员工创办实业。在这种情况下,柳传志与所内另外10个同事从中科院申请了20万元的启动资金,并得到了计算所传达室旁边的两间小屋作为办公场地。

于是,当今联想控股集团的前身——北京计算机新技术发展公司诞生了。

现在来看,我国的民营企业自改革开放以来按出现时间可分为三代,分别是1992年以前的第一代、1992年到21世纪初之间的第二代,以及21世纪以后的第三代。1984年就毅然踏上创业征程的柳传志成为我国改革开放后的第一代民营企业家,而且日后成为其中当之无愧的领军人物。

刚领到20万就被骗去14万

联想走到今天,背后有很多的艰辛。公司一开始就太穷太小。雪上加霜的是,公司办了才一个月,就被骗走了14万元,而且还是被一个女人骗走的。当时穷到什么程度呢?我们当时出差到广州,16块钱一天的旅馆都不舍得住。1987年,又有一次重要的机会,可以从国外进口IBM的产品到国内来卖,我们要想办法贷款,拿人民币到深圳换成外汇,之后把外汇再打到香港,然后才能拿到产品。当时我们真的不熟悉市场,我自己到深圳找进出口公司,找到一家,对方非常诚恳,谈得都很好,我就把300万元人民币打给他了,然后回到北京等消息。谁知道打完之后,这个人就找不到了。我那时拿板儿砖拍那个骗子、和那个骗子拼命的心都有。后来终于打听到他家在什么地方,便在他家门口天天守着,看他是否回来。后来终于等到了这个人,也把这笔钱追了回来。这件事情大概前后费时一个多礼拜,在这一个多礼拜里,承受的压力与内心折磨,让我非常痛苦。在此后的三四个月里,一到半夜两点我就会被噩梦吓醒,而且心脏狂跳不止,整个人的精神都受到很大创伤。——摘自上海交通大学2007年《创新与创业大讲堂讲稿实录》柳传志部分

可以说,柳传志的创业团队在创业初期并不顺利,虽然有中科院投入的20万元启动资金,但对于当时一台电脑动辄万元以上的市场情况来说,用这点资金来做计算机行业还是捉襟见肘的。更糟糕的是,成立不久的创业团队由于不熟悉市场行情又接连被骗,几乎陷入资金绝境。

那时,“联想年年都是要死要活的,我们当时不仅仅是伤筋动骨,而是已经到了生死边缘,弄不好摔一跤就死了。”尽管这样,柳传志并未放弃自己的创业梦,而是在市场浪潮的摔打中越战越勇、越战越强,并逐渐明确了自己前进的方向。我们当时有一项科研成果,叫做联想汉字系统。那时,有些人专门做软件,而我们是硬软件相结合,比如,做一块插槽,往里面装一个软件,就可以打出汉字。联想为什么叫“联想”呢?就是因为这个功能,这个功能是我们联想团队发明的。但是在做研发的时候,真正要把成果转化为经济效益,是需要钱来投入的。可是,钱从哪儿来呢?于是,我们把大家组织起来出卖技术劳力,包括到各个部委去验收、讲课,挣得了几十万块钱,然后再用这笔钱投入开发。当时,中国能做汉字系统的有若干家企业,史玉柱就是做软件出身的,他的巨人公司也是我们当时主要的竞争对手。那时候,我是第一金牌销售员,主抓公司的销售工作。我当时想,如果把这套汉字输入系统插在个人电脑上,帮助PC机公司推销PC,尤其是卖进口PC,卖一台就能赚8000块钱。这时,我们发现做代理也可以赚很多钱,我们就把心思放在研究做代理方面了。我们在做代理的过程中又跟厂家学到了很多东西,特别是惠普。我们在给惠普做代理的时候,才真正明白了销售和市场是怎么一回事,还慢慢地懂得怎么去了解客户的需要。后来我们想,自己本来就有研发能力,而且创业开始的时候也是想做自己品牌的,干嘛老给别人做代理呢?于是,我们做自己品牌的愿望越来越强烈。可当时由于政策因素,我们难以获得生产许可权,怎么办呢?于是,我们跟香港的两大公司合资,总共合资90万元港币,注册了一家香港联想公司,算是在香港开了一个小作坊,然后在那里生产。因为电脑最核心的部件就是主板,我们把这些产品拿到拉斯维加斯和汉诺威,当场就被订购了几千块。创业初期无疑是艰难的,选择了,不要问路有多远。勇往直前,前面必会“柳暗花明又一村”。就在这时,我们国家的领导同志到拉斯维加斯考察,看到市场上的电脑主板几乎都是外国的,根本没有我们国家的产品。后来竟发现在这里有一家香港公司,这家公司的员工说的竟然还是北京话,于是,领导就问“你们怎么会到香港呢”?后来他们觉得这家公司(香港联想)可以,我们也就获准把这个厂子从香港迁回内地了。那时,我们的一些竞争对手是蒙着打,走一步是一步,而我们是想尽办法去做强做大,然后再做成更大的品牌,然后到更大的国际市场上去销售。而这时,就需要走冒险的路、突破的路。所以,我坚信自己的目标和方向,我要迎接的下一个阶段可能是艰苦的,但是只要有一个坚定不移的目标,再加上很强的学习能力,最后一定会获得成功。——摘自2012年11月9日柳传志在全球创业周中国站(上海)的讲话

理性冒险

1984年,我和10位同事开始创业的时候,除了商业风险以外,还有很多所谓的政策风险,甚至有很多政策还是依据计划经济的法制法规制定的。和我同时间创业的一些企业家后来都出了事,主要是因为环境、政策变了,而他们自己却不能调整。我讲一个政策风险的例子。那是1987年,我们在买回IBM电脑以后,在内部实行了承包制——也就是根据电脑销售的情况来确定奖金多少。谁知道由于进的货特别好,渠道特别畅通,承包效果特别突出,突出到了吓人的程度。怎么回事呢?就是我们承包部门的经理和他那个部门里的十几个人,人均奖金高达6000多元。我当时的工资一个月才100多块钱,那时,按照国家政策规定,奖金如果超过了3个月的工资,超出的部分要交300%的奖金税。这样一来,我们研究了一下,有三条出路:第一条出路就是把钱发下去,把税交给国家,拿到工资,钱也没了,而没了后续资金来经营发展,公司也该关门了;第二条路就是跟得奖金的同志说“咱们来年再发”,我们想了想,也不行。那么只有走第三条路,就是拿支票换现金,把奖金发了,但要把钱发给下面,我们却要担着很大的风险。我们发奖金后的结果是,公司内员工的积极性大大提高,公司各项业务快速发展起来;但两年后东窗事发,发奖金的事被追查起来,为此,联想被罚了9万多元钱,同时还给了我本人一个警告。但有意思的是,这件事后不到一年的时间,国家原有的这项政策就取消了,改成现在的个人所得税。因此,政策也在不断调整。一个企业跑在前面做的时候,你办的事是原来政策不让办的,这种情况就有很大的风险,这就是我们在开办企业初期的时候,承担的政策风险。——摘自1999年10月11日柳传志在复旦大学的演讲

其实,创业初期柳传志冒的风险中,除了政策风险,还有来自方方面面的各种风险。2004年,联想要收购IBM的PC业务时,当时IT业内很多人认为柳传志是在冒很大的风险。

实际上,2003年,IBM的PC业务销售额为95.66亿美元,亏损2.58亿美元。而联想2003年度的销售额为232亿港币(约合30亿美元),约为IBM销售额的1/3。假如进行单纯地计算,在收购IBM的PC业务后,联想将变成一家亏损额达1亿多美元的亏损企业,风险极大。要有一定的冒险行为。实际上,真正的风险在于未来的市场是否承认我们,比如说,人家现在买IBM的东西,将来要是买我们公司的东西,人家承认我们的这种品牌价值吗?还有员工因素,本来那些员工以能够在IBM工作而自豪,现在转到了新的公司还愿意效劳吗?第三就是业务上能够对接与磨合吗?文化上能够磨合吗?可以说,深层次和浅层次的风险都存在。但是,不冒险怎么办?不冒险的话,仅局限于中国的市场,不能占有更大的海外市场,显然是不行的。事实上,市场不突破,慢慢下来就只有萎缩。在创业过程中,会遭遇一系列瓶颈问题,能够突破,就会有发展,不敢突破,就会坐失发展良机。既然办企业,就不要惧怕理智规划下的冒险。当然,IBM的PC业务亏损有亏损的原因,比如说,它的毛利是22%,而联想PC的毛利是14%左右,但我们每年有5%到6%的净利,IBM整个公司是打算要做IT服务,要做软件的,所以它把相应的一些费用分摊到PC业务上,从而使得IBM的PC业务压力非常重。应该说,我们自己有过一个比较精确的计算,那就是在最保守的情况下,我们收购后的利润会比现在增长很多。实际上,联想收购IBM的目的,是想让企业的利润持续增长。在并购以前,我们的营业额是30亿美元,收购3年后,也就是2007年时,我们的营业额达到169亿美元,进入了世界500强。利润状况,并购以前是1.6亿美元的税后利润,2007年则达到了4.8亿美元的净利润。——摘自2009年7月4日柳传志在首届全球智库峰会(北京)上的演讲

创业不要贪恋速成

企业家失败的主要原因:一是没有把目标想清楚。有些企业家做企业,做着做着偏离了做企业的大方向,结果把企业做死了;二是一些企业家拿了不属于自己的东西,侵犯了股东的,甚至是国家的利益;三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步,倘若一万米有25圈,有的企业家前5圈玩了命地跑,不注重可持续性,很快,力气用完,5圈之后便跑不动了。我为什么选择创业?当时在中科院研究所工作,研究出的成果没有及时推到市场上去,难以真正推动国家经济发展。我一方面是想试试自己的人生价值,看看自己能做多大的事;另一方面,也想尝试“高科技产业化”这件事。后来我逐渐发现自己有些特点,比如有大志、有追求,还确实有组织能力。我心胸比较宽,善于沟通,喜欢总结,慢慢可以提炼出一些办企业的基本规律。其实,做企业的重要能力在于组织能力,不断地给企业定目标、带领团队前进。如果有些人一开始把棱角磨没了,就不适合去做企业。其实,在企业的创业过程中,仅有奋斗与受累的精神是远远不够的,还要具备其他条件,比如素质、天赋、机会。要明白哪些事要果断去做,哪些事果断地不能做。我建议将创业的宏伟目标分成若干个阶段。人生要先设立一个目标,经过努力实现这个目标后,再设立另一个目标,继续努力。人正是在稳扎稳打的基础上,才能最终取得成功。千万别拿长跑当短跑,长跑开始时宁可慢一点,适当地分配体力,在最后关头冲刺。假如一开始就拼命领跑,以求获得喝彩,也许未到终点就已趴下了。——摘自2010年7月柳传志撰写的《创业:别拿长跑当短跑》

企业的不断发展和持久成长,一个重要的因素,在于企业家自身的品质。企业家需要具备三种素质,一是目标明确,意志坚定,这是首要条件。那些优秀的企业家在创业过程中,没有一个不是跌跌碰碰、走很多弯路、遭遇许多挫折,却仍继续坚持的。

第二是企业家的学习能力。环境在不断改变,这就需要企业家不断地调整战略,就如开车需要不断地调整方向盘,才能把车开好。这需要企业家具备很强的学习能力,其实学习能力只有30%来自于书本,剩下的70%要从实践中获得。创办企业时,要有种“长征”意识,而非“短跑”思想;能坚持到最后不倒下,才有可能成为赢者。

第三是企业家的情商。这需要企业家具备宽阔的胸怀,能容忍、会用人、能让利。对自己严格要求、以身作则,这样才能使企业文化很好地建立起来。

企业家的这三种素质将对企业产生重要影响,甚至关系企业成败。如果一个企业家不仅具有这三种素质,还能碰上好的机遇等因素,无疑会使企业走得更远。

所以,在创业的时候,贵在持久地发力,不因小胜而张狂,不因挫折而气馁,不因诱惑而动摇。

创业从“蒙着打”,到“瞄着打”

那时可以说是蒙着打,后来变为瞄着打,开始一步步制定战略方向。

柳传志当年拿着中科院拨给的20万元出来创业,初期因为被骗险些使公司资金链断裂。为了养活公司,柳传志的创业团队先后卖过旱冰鞋、电子表,还做过汉卡,后来发现单纯做汉卡不如把它插进PC里来卖PC赚取的利润多,便又做起PC代理销售商。一步一步地,柳传志的创业团队逐渐明确了要做自己的品牌PC,并逐渐有了企业战略。可见,企业从“蒙着打”到“瞄着打”,也就是有战略地经营,是一个逐步演进的过程。所谓“蒙着打”,就是企业毫无战略,什么好我做什么,什么急需我做什么,缺乏持续发展的长远思维;而“瞄着打”,则是把企业未来的发展纳入一个宏观的体系中,增强企业做事的目的性和系统性。大企业或者发展到一定程度的企业,在制定战略的时候有一套比较明确的章法。在创业阶段其实也有一个定战略的问题,只不过大家没意识到用这个词。当年我们做的时候,用比较形象的话说就是“蒙着打”还是“瞄着打”。其实由“蒙着打”到“瞄着打”的过程,就是一个所谓定战略的过程。第一,定目标,并确保目标合理。如果目标定得太高,总实现不了,容易有挫败感。第二,怎样实现目标。比如,联想到底在海外发展,还是在中国国内发展?刚起家时,我们以卖汉卡为主,把汉卡插进PC机里,后来开始推销PC,再后来又学会做代理,一步一步为自己的品牌铺路。第三,有目标的同时,要把路线研究清楚。第四,要把现状分析透彻,比如,目标可以分成几个阶段来完成,也要想清楚。所以,一个人能够对自己有正确的认识非常重要。我们刚创业的时候,并没有定战略的过程。因为原来从中科院号召科技人员办企业的时候,我们计算所里的意思,是希望我们能够像一个单位的科技处一样,然后把我们的成果推广到社会上去,由社会付给我们专利费等。我们在试了这个方法以后,根本走不通,原因是我们所里自己开发的东西跟当时的市场需求完全不一样。结果,这种思路实际是走不通的。最后,我们只好另想办法。我们最先想的办法是什么呢?就是我们到中科院去申请个项目,比如联想汉字系统这个项目,由科学院给经费。在这个时候,中关村四通(我国早期著名的民营IT企业)确实给我们做了一个好榜样,让我们知道什么叫铁饭碗,什么叫泥饭碗,什么叫市场。我觉得四通可能是我们最早的老师。当时,四通的创始人先是开了一个零售店,然后在街上把从海外买进来的东西再卖出去。我们觉得这个做法在当时可能是一条正确的路。所以我们想汉卡也可以变成一个产品,并拿到外面去卖。此后,我们大概就是这样一步步蒙着走过来的。我真正提出所谓“蒙着打”、“瞄着打”这个说法的时候,也是在1987年、1988年,在创业初期没有想到要“瞄着打”的问题。——摘自2012年6月16日柳传志在联想之星创业大讲堂的演讲一个企业要走上健康发展的轨道,必然会确立自己的战略方针,从而将企业发展纳入一定战略体系中,推动企业的持续进步。

或许在每一个企业的创立初期,先养活自己、活下来,接着才有资格继续迎接市场的挑战。在这时,“活下来”比什么都重要;这个过程中,企业业务或许会有个逐渐转变的过程。我们纵观国内很多成功的企业,在创立过程中几乎都经历了这样一个过程,比如刘永好刚开始搞养殖、后来确定经营饲料行业,马云刚开始做黄页、后来确定电子商务方向等。

企业只要步履坚实地向前迈进,就一定能越来越清晰自己的前进方向,从“蒙着打”转变到“瞄着打”,并实现企业的腾飞。

企业是创业者的命

(20世纪)90年代以前,中国的创业和外国的创业有很大不同,早期在中国创业,没有奉献精神,创业实际很难实现。如果说我比别人多一点什么的话,就多了点奉献的精神。我作为联想的创始人,应该讲联想就是我的命,我会像热爱生命一样热爱联想。

中国有句古话叫“知易行难”,很多好的战略不能有效实施,这与员工的责任心和奉献意识有很大关系。对普通员工来说,要强调责任心,因为基层没有责任心,基础就是松的,这肯定不行;对于中层干部,除了责任心,还要强调上进心,有进取意识;如果到了企业的骨干核心层,除了责任心和上进心之外,还要有事业心,把企业当成自己的生命,把企业的事业当成自己毕生的事业。

柳传志是个很有上进心的人,在这方面,柳传志受其父亲柳谷书的影响很大。柳谷书生于1921年,1944年毕业于上海大夏大学,终生致力于我国的知识产权事业,是我国知识产权领域的先驱者。柳谷书热爱学习,而且作风秉纯,深刻地影响了柳传志。对此,柳传志曾在后来怀念父亲的时候,深情地说道:“您的才华风貌,儿女们不可能全部学到,而您做人的正直和清白,是我们永远学习的榜样。”我的上进心很强,不达目的誓不罢休。这都和我父亲有关。另外,我的学习能力也比较强,善于理清自己的思路,比如联想常说的“要退出画面看画面”、“一眼看到底”,这些思想方法我一直在用。我原来性子很急,如果说联想的退休职工看到我时还有敬畏的话,可能畏的成分不少。现在的年轻人很少看见我发火,因为有件事给了我很大刺激。1992年、1993年的时候,我看见、也听见一些年轻人说,有些部门领导之所以对部下发脾气,是觉得自己在学柳总的魄力。这件事给我留下了深刻的印象,我决定改造自己,让自己更谦和些,绝不能把这种爱发脾气的样子带下去。总体上来说,学习能力算是我的长处。另外一个长处是,我有一定的奉献精神。为了做一件事,我肯吃亏。奉献精神是现在年轻同志需要学习的。现在经营企业很难,不光有决策风险、管理风险,还有政策风险。国家一天天在转型,政策一天天在趋于合理,企业面临的困难可能仍不少,如果不想一点办法,冒一点风险,可能一天都难以生存。这就要求企业经营者不光要有才能,还要有超强的奉献精神。——摘自2012年5月柳传志接受《东方企业家》杂志采访时的讲话企业家之所以叫“企业家”,是因为前提是有企业的存在。所以,对于企业家来说,真正的敬业,就是要像爱护自己的生命一样来爱护企业。

既要创新,还要活着

那会儿真是“蛇吞象”,好多朋友跟我讲,你做了这么了不起的事,就是死了也值。但其实我只想讲,大胆创新,还要活着,是件多么不容易的事。

联想在2004年并购“蓝色巨人”IBM的PC业务时,不少人钦佩柳传志的睿智和眼光,而柳传志本人却对创新仍旧秉持着一种理性。其实,柳传志创业的整个过程里,这种集前瞻性与务实性为一体的经营策略,可谓贯穿始终。

很多时候,问题的关键不在于做什么事情,而在于谁在做这些事情,以及怎样做的。联想一开始面临资金匮乏的困境,初期只能替人家卖PC机求生存。但柳传志的创新性思维几乎从未停止过,在代销PC机的时候,他就已经开始琢磨用户的需求是什么,通过什么样的价格和服务策略才能够吸引用户?

对此,柳传志认为,学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。“不把贸易做通了,再好的科研产品也不知道怎样卖;不把制造业搞精良了,再好的科研产品,也会由于制造业的粗糙而被掩盖。搞科研的人最怕做贸易,主要是这段苦他没吃过,其实一定要干下去,一定要对市场有个理解。一个原来做科研的人,在会做贸易后,看问题时才会更有穿透力。”

到1987年、1988年时,柳传志已经基本学会了做贸易,当时联想代理AST(美国虹志公司,一家电脑生产商)的PC机,一个月能销售好几百台。在打通了销售关节后,柳传志决定要自己生产PC。因为我们是计算所的人,总觉得自己有这个能力来做。但当时联想还很小,计划经济的成分又很大,国家不可能给我们生产批文,我们怎么说都没有用,因为潜在的能力没有变成现实,就难以让人相信。我们决定到海外试试。

1988年,柳传志和几个创业成员来到香港,手里只攥了30万元港币,因此,他们到香港后也只能和在国内一样,先从做贸易开始,通过贸易积累资金,了解海外市场。接着联想选择了做计算机板卡业务,返销国内,这为联想PC日后的成功奠定了基础。我当时一心要形成产业,做贸易只是权宜之计。进军海外成功以后,我逐渐敢往上做了。这时,我们第一次制定了一个长远战略目标,以及分哪几个步骤去实现。学会了制定战略,然后把战略目标分解成具体的步骤,我们把土垒成台阶,然后一个台阶一个台阶地往上走。在产品同质化日益严重的时代,企业只有走差异化路线,才可能在市场竞争中胜出,在这里,创新思维必不可少。

柳传志的这种经营策略带领联想走了30年。如今,联想已经超越戴尔,跻身全球第二大个人电脑生产商,并在中国及日本市场排行第一。2012年,据全球PC市场统计显示,全球三大PC机生产商的市场占有率排名依次是:惠普16.7%,联想15.7%,戴尔10.6%。

然而,柳传志前进的脚步并未停下,他的经营理念仍然引领联想向更高的方向迈进。正如柳传志所说:“如果没有创新,联想可能早就沦为一个平庸的企业了。今后,联想还有更高的目标。”

面对竞争对手的挑战怎么办

2001年采用直销方式的戴尔进入中国,让之前在中国市场高歌猛进的联想PC面临巨大的冲击。戴尔当时的成功在于其营销模式的创新,也就是说,戴尔在做大客户的同时,还采用直销模式。而当时国内的电脑行业里多半企业都还在通过渠道销售。当时,联想在中国有几千个渠道,还有很多经销专营店。按照常规来说,直销的成本要远高于代理的成本,但是直销能够从大客户那里直接拿到需求的信息,这样就把销售变成了定制。戴尔横扫全球市场,当时的市场环境是,如果我们不改,戴尔就不断蚕食我们的市场份额。在2002年和2003年,联想跟戴尔竞争的时候,全都打了败仗。2003年,联想对戴尔模式重新做了透彻的研究,推行双业务模式,即针对大客户和个人用户分别采用不同的关系型模式及交易型模式,重新整合供应链系统,细致地研究什么地方能合在一起,什么地方能分开,总之把行业研究透、做透,那年联想就打了胜仗。从那以后,戴尔在中国再也没有翻过身。联想在2009年重组以后之所业务以能够大幅度增长,是因为我们实际上将双业务模式推广到联想全球各地的市场,这就是在业务模式上的创新。——摘自2012年11月柳传志在第十届中国企业竞争力年会上的演讲

在这里,有一个人起到了关键的作用,那就是杨元庆。1986年,杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业,同年进入中国科技大学研究生部深造;1989年,研究生毕业后的杨元庆进入联想集团。1994年,柳传志推选杨元庆出任联想电脑公司总经理。

在杨元庆的带领下,当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台,跻身于中国市场前三甲之列,杨元庆也因此被国内各界誉为“营销奇才”。而且在广泛的市场竞争中,联想逐渐洞悉了盈利的秘密,那就是:科研成果+规模生产+规模营销=可观的规模经济效益。

在这种情况下,联想在国内IT市场的业务蒸蒸日上,到1997年,联想电脑继续位居中国市场PC销量第一,并代表中国品牌首次进入亚太六强。

然而,从1998年开始,戴尔的直销模式进入中国,并在中国市场上以超常规的速度走出一条跳跃式的发展之路。2001年8月,戴尔公司打出了一条广告:“国际品质,本土价格”。这标志着戴尔要正式对中国PC市场老大的联想发起正面进攻。然而,柳传志有些低估了戴尔这个对手以及戴尔的营销模式,他在2002年公司大会上说:“叫戴尔先生认识认识什么是联想!谁叫杨元庆!”

在此后的两年中,戴尔公司在中国PC市场的销量以年均50%的速度增长,并将自己的市场占有率提升到第三位。面对戴尔的步步紧逼,这时,柳传志不得不调整营销策略。

在这个时候,联想与戴尔最大的区别其实在于商业模式的不同,双方的竞争也表现在分销模式和直销模式的竞争上。通常来讲,直销和分销是商业中最常见的两种销售模式,直销是产品从生产者直接到达消费者手中,而分销则是经过代理、批发或零售等环节才到达消费者手中。

在销售渠道上,联想以分销模式见长,过去的一系列成功也使很多联想人认为分销是最佳的销售模式。其实,联想早期也尝试过直销模式,但结果很不理想,所以联想最终选择了分销模式,并在杨元庆的努力下取得了很好的市场业绩。

2002年,联想已经具备了很强的市场开拓能力和销售渠道的整合能力,而以直销起家的戴尔公司,在进入中国市场后依然坚持只做直销不做分销。与此同时,戴尔公司加强了在中国的直销力度,其目的在于超越联想集团,坐上中国PC市场的头把交椅。在PC领域里,我们通过摸索与总结,把客户分成两类,一类称为关系型客户,一类称为交易型客户。关系型客户是指那些大中型的客户,比如政府部门和大中型企业。关系型客户实际上要考虑量身定做的问题,他们要什么东西,我们要深入地去理解。另一类我们称之为交易型客户,这个交易型客户主要是我们的销售渠道、代理商,他们的客户最后是广大中小企业和个人消费者。对消费者来说,他们买的通常是一台机器。因此,我们用新产品、新型号来满足这些顾客的需求。在实际操作中,我们将这两种销售方法有效地结合起来。刚开始,我们的竞争对手主要通过直销方式做大客户,后来渗透到中等企业。而我们对所有的客户全用交易型客户的方式来做,显然是难以适应市场形势的。实际上,直销本身并不是因为省了渠道,而是由于对客户有深刻的了解,并能为客户提供个性化的服务。创业途中,随着企业的壮大,竞争对手会纷至沓来,不要因为曾经的辉煌而迷失自己。随机应变,与时俱进,企业才能从容应对来自竞争者的挑战。在找到原因后,联想从组织架构到业务模式都做了调整,并与戴尔展开市场争夺战,强力狙击戴尔直销。于是,我们从研发到供应链体系的每个环节,再到销售和服务环节,都形成了为两种不同客户服务的体系。2004年底,由于战略调整成功,联想的情况开始好转。在国内市场,联想份额由2004年初最低的24%升到35%左右。2005年全线上浮,全年市场份额超过30%,将戴尔远远甩在了后面。这次变革的成果一直到今天还在享用,而且我们会加大力度推广到全世界去。——摘自2007年9月3日柳传志在企业经营与管理创新年度峰会上的演讲

大营销意识

联想为什么赞助奥运会?一个重要的因素是,奥运会吸引了全世界眼球,通过这个机会,联想可以充分展现自己的技术实力,在国际上让别人知道联想品牌。我们曾做了一个调查,在2006年都灵冬奥会以前,在欧洲、美国、大洋洲、南美等地方,知道联想品牌的人很少。当时,都灵冬奥会需要庞大复杂的信息系统,在运动会结束以后,都灵冬奥会对联想产品的评价非常高,也就是人们后来知道的“零故障”;联想员工的服务也受到非常高的评价。于是,联想的海外知名度迅速提升。2008年奥运会在中国举办,当时IBM已经退出计算机硬件领域,所以要选十几家奥运TOP(奥林匹克全球合作伙伴),这里面还有其他不少国际公司竞选。这次奥运会在中国开,如果没有一家中国IT企业成为TOP,确实让人遗憾,所以联想一定要上。当时研究了很长时间,有很大因素是为国争光。这次奥运会对联想来说,任务更加艰巨。我们要在7个不同的城市,为38个竞赛场馆,18个非竞赛场馆,7个IT场所,2万名媒体人员,10万名志愿者,15000个运动员、裁判员做整体系统设计,整体规模是都灵冬奥会的3~4倍。我们要做的事情是提供优质的产品和服务,确保2008年奥运会成功,为此要提供服务器、台式电脑、台式打印机、笔记本电脑以及相关的服务工作。此外,奥运会也是很多企业施展营销的大舞台。为了做好这场奥运盛宴,我们做了很多基础工作。第一件事情是2006年6月29日至12月9日举行的“联想奥运千县行”,我们在中国很多边远村镇传播奥运理念,覆盖全国700多个县级市。活动内容是奥运知识讲座、现场展示、晚会、群众活动,直接影响人群300万人,这使全国边远地区加强了对奥运会的了解,也增加了对联想的认识。与此同时,联想的销售业绩同比上升了8.6%。此外,在公司内部传播奥林匹克精神,在世界范围内举行“奥运联想周”。这是联想品牌战略的重要组成部分,也是奥林匹克竞赛为企业提供的全球性舞台。在这里面,我们与国家的兴奋点结合到一起,强有力地推动了公司业绩的增长。——摘自2007年1月5日柳传志在第九届北京大学光华新年论坛上的演讲

事实上,联想不仅在这两次奥运盛宴中进一步扩大了品牌知名度,提升了品牌形象,还在其他国际赛事与展会中表现出色。

2009年7月,联想签约上海世博会,正式成为2010年上海世博会计算机设备与系统运营服务高级赞助商。同时,“联想数字世博计划”正式启动,这是中国企业首次在如此大规模的国际性活动中,担任计算机系统运营商的重任。

联想在上海世博会的出色表现为联想的发展带来很多红利。对于这一点,正如杨元庆所说:“现在我们把业务分为保卫的业务和进攻的业务。我们要保卫自己的市场定位,保卫我们的盈利能力,还要利用我们已加强的强有力的竞争力,来扩大市场份额,提升盈利。”

事实上,联想积极参与国际性的活动,使得联想的身影不仅在国际舞台上闪现,也给予联想持续提升业绩的盈利平台。国际化步伐加快,世界市场一体化趋势增强,一个有志于做强做大的企业,其活动的市场舞台不应该局限于一国一地,而应放眼全球。

要持续为客户创造价值

服务是“让客户离不开、让客户受益”的一种公司存在形式。由于互联网的出现,由于新技术的发展,IT行业面临着重新洗牌的可能,这对联想是一个巨大的挑战,但也是一个实实在在的机遇。记得(20世纪)80年代初,我刚出来开始办公司的时候,那个时候传统电脑和PC架构正在进行一次较量,较量的结果:凡是站错队的企业全被淘汰出局。(20世纪)90年代的时候,中国的PC市场高速发展,引来了全球PC巨头都来中国角逐,而那时的联想,无论从技术,还是从资金上来看,都完全没有办法跟人家竞争。我们刚开始只占中国不到2%的市场,但我们杀开了一条血路,到2000年年底的时候,我们占有中国PC市场份额27%,而且稳居了第一的位置。这个事实给了我们什么启示呢?在高科技领域,如果做到技术创新或者业务模式上的创新,这个企业就可能突然蹿红,居于领跑的位置。然而当另一家企业有了新的突破和创新时,它也可能会出现在领跑的位置。这个领跑的企业如果脚跟不够坚实,不能及时地调整自己的战略,那么最后的结果就是被淘汰出局,以至销声匿迹。当新产品的形式比如Pad(平板电脑)、智能手机出现的时候,我们品牌的影响力和技术的积累可能还不如竞争对手,但只要我们根据实际情况,制定出一套正确的竞争策略,而且不断调整、坚决执行,我们就一定会步步高升。企业存在与发展的基础,是源源不断地为客户提供有价值的产品与服务;这也是我们在创业中成败的关键。联想是一家以人为本的公司,以人为本的核心是要把员工的追求融入到企业发展的目标中来。也就是说,全体员工一起努力,不断实现与达成联想追求的目标,而在联想越做越好的同时,我们的员工在物质上、精神上,都会得到丰厚的回报。——摘自2011年3月25日柳传志在联想集团誓师大会上的演讲

其实,柳传志在创办联想时所坚持的“以人为本”理念,不仅贯彻在公司内部的管理上,还能切实体现为紧密关注客户的需求,不断改进联想的产品与服务,从而为客户提供更好的服务。正因为这样,联想产品才能够受到消费者的广泛欢迎。

后来,在2000年时,柳传志将联想的一线管理任务分别交给两个爱徒——杨元庆和郭为,自己退居二线,去开辟新的领域。此时,柳传志仍不忘叮嘱接班人:联想之所以能有今天的发展,主要原因在于能为顾客提供有价值的服务。

事实上,联想的“价值”理念以及不断为客户提供富有价值的产品与服务,所带来的是客户满意度的提升、忠诚度的增加,使客户越来越离不开联想,也使联想一步步走上了良性发展的轨道。

我们仍在创业

我尤其感谢上天让我在那个年纪仍有机会成为一名企业家,当年我40岁。比我稍大一点的人都很难有这个机遇。

不惑之年,几乎没有做过市场的柳传志,带着一帮科研人员,硬是通过自己的信念和毅力,让联想茁壮成长起来了。2000年,创业16年的联想集团已经跻身全球十强最佳电脑厂商。在这一年,柳传志将联想一拆为二,并分别交给两个爱徒管理——杨元庆掌管联想集团,郭为掌管联想科技(后来的神州数码)。

那时,有人说柳传志或许将离开前台,走向幕后,留下传奇,结果柳传志先后创立联想投资、弘毅投资、融科置地等企业,又开启了更为辉煌的创业征程,同时,柳传志通过资本控股的方式,仍在协调联想大家庭的稳健发展。

2004年,联想又发生了一件震惊世界的事情——联想以17.5亿美元收购“蓝色巨人”IBM的PC业务。这是由一家中国企业进行的第一次IT行业跨国并购。联想走向世界的这步棋让很多人瞠目,但柳传志并不认为联想已到达了顶峰。我们在全球个人电脑市场所占的份额还不到9%,我们怎么可能会就此满足?

为了更好地迎战国际市场,并开启联想新的征途,2005年12月,联想决定引入戴尔前副总裁威廉·阿梅里奥(William Amelio)来联想担任CEO,以便“观摩学习”,杨元庆担任联想集团董事长,柳传志则专注于联想控股。然而不妙的是,联想接下来的经营陷入了困境,到2008年年底,联想出现了9000多万美元的巨额亏损。

其实,早在此前不久的2008年9月份,柳传志便已在联想控股内部提出了“二次创业”的口号,并一再告诫员工“要有穿草鞋、勤奋斗的进取精神”。“二次创业”的提法正逢其时,因为很快,联想集团的市场困局到来了。

在这种情况下,2009年2月,柳传志重出江湖再次掌舵联想,并出任联想董事长,由杨元庆担任CEO。柳传志迅即恢复了联想集体管理的模式,成立了LEC(联想集团执行委员会)领导班子。在柳传志看来,企业管理中采取集体管理的方式很重要,因为“一些未参与决策的部门会不认真上心,从而使决策得不到良好执行”。

对此,柳传志补充说:“企业一切顺利时,我不会干预CEO的行动。如果企业在运营中真的出了问题,那么我会问,会进行研究。”柳传志复出第二个季度后,联想扭亏为盈,实现净盈利5300万美元,此后长期保持盈利状态;柳传志复出33个月后,联想集团的股价涨了两倍,公司业务全面好转。

2011年11月,柳传志卸任公司董事会主席,被委任为联想集团的名誉主席及高级顾问,今后将把主要精力专注于联想集团母公司联想控股的业务;杨元庆则担任联想集团的CEO兼董事长。

柳传志再次隐退,对于杨元庆和联想集团都是一次难得的蜕变节点——在第一次失去柳传志这位“精神领袖”的那几年,联想一度摔得爬不起来。在2009年联想巨亏时,柳传志临危复出,为杨元庆保驾护航近三年;此后,柳传志选择在联想连续8个季度实现业绩增长时再度隐退,并再次推出杨元庆,可谓用心良苦。

是的,商海沉浮,无论哪个企业,不进则退。在柳传志看来,企业也好,个人也罢,何尝不是在继续创业?当一个企业失去了创业的精神后,或许这个企业的生命力正面临衰竭。

对此,柳传志无时不在规划着企业未来的发展前途。甚至在柳传志二度隐退时,仍不忘筹划联想未来数年的发展战略,那就是——“联想的下碗饭是移动互联”。企业发展过程中,无论何时,都不要放弃创业精神。事实上,一个企业失去活力,总是从创业精神泯灭开始。

是的,机会属于那些有准备、敢挑战的人,在商海横流中,与其惊悚于恶浪,倒不如毅然决然地启航,在劈波斩浪中尽显英雄本色!

本章启示(一)

在读完本章内容后,您有何心得体会?请将您的阅读心得与总结写在下面,相信您每天都会有新的进步!

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CHAPTER 02 “我们的理想是联想品牌国际化”

——柳传志论国际化经营柳传志如是说:无论从哪个角度说,联想国际化都是一种必然与必需。到2001年,联想PC在国内市场的占有率近30%,在中国市场是当仁不让的冠军,还是亚洲冠军。然而这又怎样?我们的理想是联想品牌国际化。

从三星学到什么

韩国、日本的企业都是借助举办奥运会的机会开始国际化步伐的。想象一下,如果三星在1988年没有布局国际化,三星还会是今天的三星吗?

在柳传志的经营谋略中,奥运会等有影响力的国际赛事是联想走向国际化的重要渠道。在这里,柳传志尤其研究了韩国三星企业在奥运会中的国际化做法。

三星是一家老牌企业,在1938年成立于韩国大邱市,创始人是李秉喆先生。三星成立初期的业务主要是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等产品销往中国,不久三星又拥有了自己的面粉厂和制糖厂,逐渐为日后成为世界性公司打下了基础。1969年,三星电子成立,此后,三星逐渐向家用电器、重工业等领域延伸和发展。三星是一家典型的家族企业,由李氏家族世袭,目前的集团领导人已传至李氏第三代李健熙。

如今,三星是韩国第一大企业,在世界500强企业的排名中,2013年名列第14位。其中,三星电子是三星旗下最大的子公司,也是目前全球最大的手机生产商与全球营业收入最大的电子企业。

事实上,在三星的发展史中,1988年是一个重要的年份。这一年,上任不久的三星第三代领导人李健熙,带领三星电子作为国际奥委会指定的本地赞助商,参与了该年在汉城(今首尔)举办的奥运会。这也是三星电子与奥运会第一次“亲密接触”。汉城奥运会上,三星电子不仅扬了名,其收入更是增长了27%,并在此后的若干年长期保持高速增长。

在赞助汉城奥运会尝到甜头后,三星电子认识到,成为奥运会的顶级赞助商是企业品牌国际化的一条捷径。于是,三星电子决定展开以奥运会为主题的全球营销活动。

1997年,三星电子取代摩托罗拉正式成为国际奥委会TOP赞助商,并第一次在次年的日本长野冬奥会上亮相。尽管受当时亚洲金融危机的影响,三星电子负债严重,经营状况并不乐观,但三星电子还是为这场冬奥会支出了巨额的赞助费。

对此,正如李健熙先生当时所说:“去学习和研究它们的成功经验,因为奥运会将是我们面临的最接近的,也是最好的商业机会和媒体机会,它将帮助我们和五环标志一起,成为全世界注意力的焦点。”

此后,三星电子作为奥运会无线通信领域的官方赞助商,相继参与了2000年悉尼奥运会、2002年美国盐湖城冬奥会、2004年雅典奥运会、2006年都灵冬奥会、2008年北京奥运会、2010年温哥华冬奥会以及2012年伦敦奥运会等。可以说,奥运会的每次一赛事,都可以看到三星的身影。三星通过奥运赞助,大踏步迈向“全球顶尖品牌”。

与三星每一次的奥运赞助相对应的是,三星电子无论是知名度还是营业额都有了极大的提升,并为世界所熟悉。三星的品牌价值也大大提升,早在2004年,三星赞助雅典奥运会时,其品牌价值便已达到1255亿美元,排名世界第21位。

从三星的发展历程中,柳传志认为,奥运会是一家有志于做国际化企业的极佳选择。奥林匹克运动是我们实现国际化愿景的载体,它不仅能够帮助我们培育国际化的市场,锻炼国际化的队伍,同时也能为联想品牌和企业文化注入新的激情和活力。企业在国际化运作的策略中,通过参与奥运会赛事,提升国际品牌知名度,无疑是一种有效的国际化途径。

为此,柳传志把联想成为国际奥委会TOP赞助商视作其国际化战略的重要一步。事实也证明了柳传志观点的正确性。比如,当联想在2006年赞助都灵冬奥会时,联想品牌在国际上很快上了一个台阶,而这时联想收购IBM的PC业务才1年多,品牌整合方面还有很多工作要做。

所以,柳传志也把赞助奥运会看作是联想集团在国际市场上平稳地进行品牌过渡、增加联想品牌国际认可度的重要渠道。确实,在收购IBM PC后的18个月内,为了减少品牌风险,联想集团在国外市场上先使用IBM品牌,然后是IBM与联想双品牌运行,最后逐步统一过渡到联想品牌。

这种品牌过渡策略,随着联想集团在接下来的2008年北京奥运会中成为国际奥委会TOP赞助商,而最终成为现实。

敢于把饼摊大些

中国市场后面还有外国市场,“饼”足够大,我们要越做越大。联想电脑早在1999年前后就已经是中国市场第一兼亚洲排名第一。然而这又怎样?其实并不怎么样,只要我们看下世界地图就会发现,尽管我们在中国市场占了26.7%,但放到全球市场中时,就会发现我们的市场占有率不过2.4%,比1994年经营很困难时占的国内市场3%还要低。

事情的发展很多时候会超出人们的预期值,比如1984年,联想在北京中关村的一个小平房里诞生,柳传志当时勉励大家说:一定要把联想做成一个年销售额达到200万元的“大企业”。

在2013年,联想全年产值达340亿美元,约合人民币2072亿元,是创业时期柳传志团队期待目标的10万倍。联想能够达到今天的程度,与其走上国际化的发展道路,在国际市场上耕耘是分不开的。

其实,联想国际化的愿景在创业第四年时就萌生了。那是在1988年,柳传志意气风发地带着200多名联想员工在人民大会堂开会,宣称要将“联想汉卡”卖到国外,占领国外的汉卡市场。

由于产品特性的问题,联想人的这次国际化梦想没有成真,但在柳传志的心目中,国际化的道路已经初步勾勒出轮廓。其实,联想真正走上国际化的道路,应该是在此后的12年。或许可以说,柳传志先生从提出国际化的策略,到最终践行这一策略,用了12年。诚然,一个企业在发展中想要进阶到更高的平台参与竞争,也是需要一番耐心积累的。

2000年,被柳传志确定为接班人之一的杨元庆,开始真正落实联想国际化的梦想。同年9月,杨元庆带领陈绍鹏等联想高管赴美国硅谷考察,回国后开了两天的闭门会议,最终确定了联想必须走国际化道路的路线。

2001年,从大环境上来看,我国加入WTO,市场的国际化程度进一步提高;从内部来看,这一年联想内部也实现了资产重组,原来的联想正式分拆为联想集团和神州数码,其中,联想集团在香港上市,并正式提出“国际化联想”的战略。

实际上,联想选择国际化的道路已经不容回避。因为当时,联想PC在国内的市场份额已经达到30%,几乎达到了业内所谓的“天花板”,IT行业的属性又要求其必须不断扩大销售规模。

然而这时,戴尔以其独特的直销模式进入中国市场,严重威胁了联想在国内PC市场的占有额。这种情况下,仅有国内市场的联想只能选择“先保住本土市场”的策略,通过三年的苦战,最终击败戴尔,守住了在国内的市场份额。

紧接着,联想走向国际化的日程日益紧迫。而这时,正打算产业转型的IT巨头IBM找到联想,双方的合作关系很快确定下来。即使这样,联想收购IBM的PC业务还是面临很大困难。比如,联想当时的年营业额约30亿美元,而IBM的PC业务部年营业额约130亿美元,联想这场并购行为,被很多人称为“蛇吞象”,绝大部分人都不看好,联想内部的分歧也很严重。市场份额是在动态中发展的,企业只有立志于不断做大市场,才能很好地生存与发展。

然而,柳传志在经过缜密分析后,却发现了这起并购行为的可行性,并于2004年正式并购IBM的PC业务。至此,联想的市场舞台开始由国内全方位地拓展到全球,联想在IT行业做的“饼”也越来越大。

有时需要把黄金当白银卖

我们曾经科技不如人家,管理不如人家,基础不如人家,人才不如人家,奖金不如人家,实力不如人家。那么,自主创新这个仗怎么打,民族工业到底怎样生存?不管做什么产品,包括技术领先型或者成本降低型,你都要敢于把金子当银子卖。

可以说,做技术出身的柳传志很清楚自主创新的重要性。但在具体怎样走自主创新的道路上,联想的发展之路并非一帆风顺,而是在坎坷中前进着。在联想刚成立的时候,国家为了保护民族计算机产业,运用过高关税与批文限制的方式,使得国内计算机产业相对来说有一个比较好的发展环境。

所以,1987年联想推出自己的汉卡,以及稍后组建香港联想自己生产电脑配件与整机时,销售情况良好,公司发展突飞猛进。然而,国家政策保护的结果,却使得国产电脑相对于国际市场而言,生活环境过于“安逸”,某种程度上已经与国外先进电脑公司的距离越拉越大。对这种情况,柳传志后来有着清醒的认识:在20世纪90年代以前,中国设立高关税,实行严格的进口许可证,不让外国的电脑进入中国,这是为了保护自己的民族工业,但保护得很不成功。由于中国没有竞争,使得中国电脑价格既贵又不好用,还严重地影响了各行业的发展。如果到现在还是保护,不仅PC公司全都倒闭了,其他行业也都很难发展。

再者,基于计算机产业的独特性,与其温室里栽培,倒不如令其进入竞争更加激烈的国际市场。对此,国家层面也逐渐形成了清晰的认识。所以,在1994年也就是联想成立10周年时,国家对计算机行业采取了开放的政策。于是,众多国际IT巨头纷纷涌入国际市场,联想的生存环境一下子变得严峻起来。1992年以后,国家先是悄悄地降低关税,再到后来取消批文即许可证制度。于是,中国电脑市场变成开放的市场,国外产品马上进入中国,这也是国内最早开放的市场。很快,当时中国电脑行业里最大的企业——长城,仅一年时间就败给了国外公司。这给我们一个很大的震惊与启示。于是,联想担当起与外企竞争的角色。从规模上来看,联想当时是一家完全没法跟长城相比的企业,那时只占中国市场份额2%。尽管联想产权百分之百是国有,但中科院完全放权给我,让我来管理。我们当时把联想叫做“国有民营”,后来变成今天的股份制。——摘自2011年11月柳传志接受《21世纪》杂志采访时的谈话

是的,当外企突然大举涌入国内市场,就连当时中国电脑行业的“老大哥”长城电脑,也仅在抵抗一年后就惨败,国内电脑市场迅速出现外资独大的局面。接下来,在守卫本土电脑市场份额的情况下,联想肩膀上的压力一下子沉重起来。对此,柳传志后来回忆说:我们完全措手不及,外国的机器比我们的机器质量好,价格还比我们便宜,我们完全没法比拼。于是,我们开了大概两个多月的会,研究对策。在我们几方面全不如人家的时候,这个仗该怎么打?是不是干脆退回去,继续做代理,甘心于卖人家的东西算了?联想立志于产业报国,做世界上优秀的高科技企业,绝不仅甘心于做一家代理商。所以,我们把什么地方做得还不好,从头到尾数一遍,下力气做大幅度的改革。为此,我们把公司的力量全部集中起来,成立电脑事业部,并由当时29岁的杨元庆担任总经理。到1996年的时候,我们开始翻身,而且一步一步抑制住了外国电脑品牌的进攻。——摘自2008年4月柳传志在创业讲堂上的讲话

尽管面临这样实力悬殊与严峻的形势,联想在应对国外品牌电脑的挑战时,还是做出了极大的努力,采取包括降价、减少市场利润等多种方法。对于当时的这种情况,柳传志说:“联想刚成立的10年内走得还算一帆风顺,但面对国际对手竞争的坎儿,差点没过去。”

在1990年时,联想电脑在全国的销量是20万台,仅次于当时最大的国产品牌长城电脑,那时,国外电脑几乎进不了中国市场。然而紧接着,国家加入WTO的步伐加快,国内行业首当其冲的便是IT行业。电脑行业在当时最先进入WTO。国家在1991年、1992年时,把批文彻底取消,然后又大幅度降低关税。这样一来,国外大品牌的电脑蜂拥而入,到1993年时,整个市场几乎都是国外大品牌的电脑。记得当时国内IT行业领军的长城电脑中有个品牌叫0520,但那一年中0520就没有了;还有一家山东的浪潮电脑,也消失了。市场迅速恶化,在1993年那一年,联想一年大概只能卖出2万台电脑,比1990年减少18万台。所以,要想稳住市场,抵御住国际对手的进攻,联想必须优质低价。

柳传志确定了大的作战策略后,决定放手一搏,放手提拔当时很多人认为年轻地不足以担此重任的年仅29岁的杨元庆做联想电脑公司总经理。结果证明,柳传志无论是策略制定还是选人用人上,都获得了成功,到1994年,联想自有品牌电脑的销量跻身中国市场前三甲,牢牢捍卫住本土品牌的竞争优势。

不仅如此,柳传志还仔细研究了与竞争对手间的差别,并根据研究的结果采取优质降价的策略,尤其在1996年一年的时间内,联想产品连续6次降价,在中国IT市场占有率中居第一位;此后直到2000年,联想占到国内市场份额的26.3%,稳居全国第一。当时很多专业媒体评论说,我们卖的是跳楼价,肯定会和对手一样活不下去,可那一年联想的利润比哪年都高得多。为什么当时竞争对手竞争不过我们呢?因为国外大品牌的总部一般都设在欧美,在中国市场的决策要由总部来做。于是,时间的拖延就成了大问题;而我们在决策速度上要迅速得多。所以仅凭这一项,联想在1996年一举跃居中国电脑市场份额的第一位。在企业面临强势竞争对手尤其是想在国际市场中突围时,有时优质低价也是一种必要的市场经营策略。

“洋为中用”

中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索,是中国资本在使用外国资本与人才为我们服务的尝试。西方发达国家的大企业在和我们角逐,它们既是我们的老师,又是我们的竞争对手。我理解加入WTO的意义,是为中国进入国际市场、赚外国人的钱开路。

在柳传志看来,联想走国际化的道路不仅仅是为了“赶时髦”,更是为了深度整合全球资源。在21世纪,企业的资源整合能力几乎决定了企业的生命力。只有进入更大的市场,整合更多的资源,才能为企业发展带来不竭的动力。对此,柳传志有着深刻的认识:如今,中国企业走向海外已经到了一个非常重要的时机。因为中国自身的经济增长正面临着许多条件约束,所以我们应该更好地利用国外资源,比如东南亚的成本就比我们便宜得多,为什么不用呢?在这里面,我觉得淡马锡(成立于1974年,由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司,致力于“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司”)的方式就很适合中国,他们的做法也为新加坡挣了不少钱。我们进行国际化的目的,是为了在全球范围内整合更多的优势资源,从而让企业获得更好的发展。比如,淡马锡就曾向联想的投资基金投过资,最后的效果确实非常好。相比而言,我们懂企业,能给企业增值,淡马锡把钱投给我们,就会更有把握。所以,淡马锡的管理方式是纯企业的管理方式。——摘自2013年11月柳传志接受《瞭望》杂志采访时的讲话

其实,柳传志在带领联想发展的历程中,一直高度重视对国外资本与资源的整合。无论是创办联想早期,在设立香港联想时就带上一些生产出的电脑配件拿到国际市场上销售,还是后来并购IBM的PC业务,全方位整合IBM的品牌与市场资源等,都可以充分体现出这一点来。

也正因为具有“洋为中用”这种具备高度包容性的国际化战略思维,才使得联想这家相对于很多国际IT巨头来说,很多方面都不占优势的中国企业,一步步登上了全球电脑销量第一的宝座。

先认清自己

我们靠的是什么?我们靠的是本土优势。我们应该集中精力把在中国的品牌做得更好,把中国的土地耕耘得更透彻。“走出去”是必然的,其道路中“流血”也是必然的。所以,企业在走出去之前,关键是要对自己有清醒的认识,少流血。曾有段时间,国际上可能很多客户认为联想是一个由国家控制的公司。比如说,在联想并购IBM的PC不久,本来在美国国务院有一个大单,后来美国某一个议员说“联想是一个由中国国家控制的公司”,结果导致这个订单撤销了。所以,如果我们能够从股份角度说明联想是一个全民营的企业,这对联想的国际业务是有好处的。——摘自2009年9月柳传志在接受腾讯科技采访时的讲话

柳传志认为,在全球一体化不断加强的大趋势下,企业走出国门,到更广阔的国际市场参与竞争,将是企业做强做大过程中不可避免的选择。可以说,每一家企业在“走出去”时都会基于不同的情况。作为企业决策层,一定要认清自己所处的综合状况,这样的话,“走出去”时才不至于盲目。

在柳传志看来,企业“走出去”中的跨国并购大概有两种,一个是购买股票等财务投资,这种情况要选对企业,比如成立于1812年的美国花旗银行,存在了两个多世纪,典型的老牌公司,其在经营中或许会遇到困难,但总体上来看,它的品牌和实力决不可轻视,所以投资公司选择这样的企业来投资,长期来看应该会有回报。

还有一种跨国并购的方法是战略投资,比如控股某一个企业,联想并购IBM的PC业务便属于这种并购方式。相对而言,企业采用这种方式,需要做到文化的交融、管理层的磨合等,而要做好这些,需要企业付出一定成本。

所以,柳传志认为,企业做出收购的举动时,一定要看清形势,找准自己在行业中的地位,绝不能让收购来的企业成为烫手山芋。基于此,我们对跨国收购的企业能否实现掌控,以及收购时期是否恰当,都要做到心里有底。2000年,IBM就来找过我谈收购的事,当场就被我回绝了。因为我清楚,我们当时还不具备掌控IBM的能力,而我们在行业中的地位也还没有大到那一步。

到2003年时,联想在中国市场已经彻底击败戴尔等挑战者,牢牢捍卫了本土市场份额;在有了庞大的中国IT市场做坚固后方时,柳传志团队又经过反复论证,最终认为联想已经具备了收购IBM后的掌控能力。在这种情况下,联想正式启动了对IBM PC并购的进程,并在次年得以顺利完成。

此外,柳传志基于联想诞生的特殊背景,在联想发展过程中积极推动联想的股份制改革,也为联想走出国门提供了有利条件。因此,柳传志对一些想要“走出去”尤其是想“走出去抄底”的企业,提出了中肯的建议:我建议想“走出去抄底”的企业,一定要事先认清自己。诚然,交学费是必然的,但尽量做到少交,千万不要因为并购别人,结果把自己内部全打乱了,如果这样的话,就会得不偿失。企业做强做大后,跨国发展已经是大势所趋;在迈出国门的那一刻,企业一定要认清自己的内外形势。

做世界的品牌

我的一个主要观点是,中国企业与品牌形象走向国际化是必要的。如果中国的产品是品牌产品,企业是品牌企业,这样汇集起来就是中国的国家品牌。所以,今天我们的企业在“走出去”时,国家的经济品牌是否强大,对我们企业“走出去”是至关重要的。反过来说,企业品牌“走出去”后再汇集起来,就能够形成国家品牌的一部分。

可以说,在联想壮大到一定程度时,柳传志对国际化运作的思考逐渐丰富和密集起来。柳传志认为企业在参与国际化时,一定要重视自身品牌的建设。

在联想大规模跨出国门以前,联想就已是国家品牌协会的成员,积极推动品牌建设。相对来说,虽然这个时期内,联想团队知道品牌很重要,但真正受到品牌力量的震撼,还是在国际市场上。在企业的国际化进程中,品牌策略起着关键的作用。

联想电脑刚到国际市场上时,由于品牌知名度不高,即使同样的产品、同样的性能,虽然有的时候价格便宜些,仍难以撼动国外市场,并难以短时间内取得消费者的认可。正因为这样,柳传志认为,并购IBM的PC业务也是联想国际化品牌策略的重要部分。

所以,在收购IBM的PC业务后,柳传志积极通过IBM的全球品牌效应提升联想的国际知名度。这里面也包括联想在并购后采取的“双品牌”策略,即在海外市场,联想产品既用IBM的品牌,又用联想“Lenovo”的品牌。这个策略实行第三年时,联想品牌基本上赢得了全球范围的认可,于是去掉了IBM的牌子,只用联想的品牌。事实证明,这种策略还是很成功的。

总之,柳传志认为,企业要实现国际化,把市场份额这张“饼”做得更大时,一定要重视企业自身品牌的经营建设。实际上,品牌是一种长期经营的产物,有着丰富的含义,包括市场的认可度。企业品牌一旦形成,就具备了一笔丰富的无形资产,能够让品牌来为企业服务。

张瑞敏的海尔模式

我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先,不管结果如何,他们把完全不可救药的企业在非常困难的条件下做大做强,而且这些企业大都是国有的,为国家做事,这本身就是非常高尚的一种情操。其次,在激烈的竞争中,他们能够独树一帜,比如张瑞敏在海外的做法,就是在树立自己的品牌。这个过程中,他没有选择并购,而是自己去开拓市场。这个方式肯定有诸多困难,要去摸索,等于在为后人做探索。

在中国的民营企业家中,张瑞敏与柳传志有着很多共同的特点。张瑞敏这位比柳传志小5岁的企业家,也是1984年在国有企业体系下开始了民营创业;张瑞敏在创业初期也有着很高的立意,不仅要做国内的电器品牌,还要做全球的电器品牌,后来,柳传志与张瑞敏各自领导的企业都实现了企业初创时期的宏愿。在2012年时,海尔的全球营业额达1631亿元人民币,约合268亿美元,在全球17个国家拥有8万多名员工,海尔的用户更是遍布世界100多个国家和地区,“Haier”更是成为全球品牌。

为了表彰与传播中国企业家的经营智慧,哈佛大学曾经邀请张瑞敏和柳传志前往演讲,海尔与联想的成功经验成为哈佛大学一些商业课程分析的经典案例,被很多世界级企业所学习。其实,在海尔品牌建设的过程中,与联想相似,也走过了一条艰辛的路,包括在海尔创立的第二年即1985年,虽然当时的海尔在经营上很困难,可张瑞敏还是带头砸毁了海尔有缺陷的76台冰箱。

这一砸,砸醒了海尔人的品牌意识,砸出了海尔产品“零缺陷”的承诺,砸出了海尔人不竭的进取动力。对此,张瑞敏在阐述企业发展战略时说:“起步虽晚,起点要高。”所以,对于海尔创建品牌的意识,张瑞敏一开始就高度重视,并清醒地给企业指出了一条优生之路。

与柳传志相似,张瑞敏不仅在带领企业发展中身体力行,而且做到了将管理理论总结与浓缩,使之上升到理念高度,指导企业发展。张瑞敏提出的“休克鱼”、“海尔特色的市场链”等概念引起国际企业管理领域的重视。

相比较而言,海尔的国际化战略迈出的时间更早一些,比如,在1998年,张瑞敏团队确立了海尔的国际化进程;次年也就是1999年,海尔在美国建立了生产基地。可以说,海尔几乎是依靠独立自主的方式,将海尔经营为全球知名品牌。对此,也正如柳传志先生所评价的:海尔的国际化品牌之路,是在“为后人做探索”。

基于张瑞敏及海尔的重要贡献,2002年,中影集团与山东电影制片厂联合拍摄了以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》,通过银幕来传播张瑞敏的经营事迹与理念。

其实,无论张瑞敏还是柳传志,他们都为我国企业的国际化战略提供了极有价值的探索。在此,我们向柳传志、张瑞敏、任正非等中国的优秀民营企业家致敬!企业在国际化品牌经营方面,要在独立自主的基础上整合全球资源。

走国际化,不放弃本色

中国加入WTO以来的十年,联想集团最大的收获是国际化经验,其中最宝贵的是“文化价值观的输出”。过去都是通过渠道去销售,而联想渠道被人称之为“大联想”。我们联想团队在研究销售的时候,是把我们的渠道商当成我们自己的人来一起考虑,其中包括考虑他们的利润和损失。就是说在新机器出现的时候,绝不能把老机器压给渠道,决不能让我们自己的财报好看,让渠道吃亏。所谓“中国人来管理”,我希望的是,公司一把手由中国人来担任。因为一把手是企业一个非常鲜明的方向,一个团队如果没有一把手,这个公司就会乱。所以任何事都是这样的,总要有一个真正的核心,就是一把手。这个中心的作用主要是融合,而不是平衡。所以,我们要让国际员工在心中一开始就觉得联想是一个国际公司,到后来再融合进去,把双方共同认可的价值观建立起来。——摘自2011年11月柳传志接受《21世纪》杂志采访时的讲话

其实,联想在国际化的进程中遇到过很多问题。比如,从2004年12月联想并购IBM的PC业务以来,出现了一系列问题,不断考验着国际化初期的联想,这些问题包括大客户丢单、团队流失、国外政府的歧视性采购政策、2008年全球金融危机、企业文化融合等。这些问题一度使得联想出现巨额亏损的局面,“站到了悬崖边上”。

这一系列国际化的重重危机,使得柳传志加深了对国际化进程的研究,并从中逐渐摸索与总结出有中国特点的国际化公司管理之道。事实上,联想国际化也是中国式价值观、管理经验与西方价值观和管理经验“激烈”碰撞的过程。最后,在融合东西方管理智慧中,柳传志找到了一个稳定而平衡的点。对此,柳传志将中国式国际化的管理智慧进行了深度剖析:当时,中国本土的电脑行业有很多地方值得研究,比如供应链在整个PC行业里所起的巨大作用。在把这个事情了解清楚后,我们就知道库存应该是多少。其实,某些元器件的库存甚至会是成本里最高的一项。我们针对这些问题采取了一系列应对措施,这在我们应对国际竞争中起到了重要作用。

在联想并购IBM的PC业务后,柳传志通过对联想管理层进行整合,最终确定了比较符合联想发展特点的公司管理团队。企业在国际化经营中,将东西方管理智慧结合起来,从而促进企业更快、更好地发展。我们现在管理团队的确立,是磨合的结果。一个企业的成败,有两个因素很关键,一是管理层的一把手,就是CEO如何领导他的团队;二是董事会和管理层之间的有效配合。联想并购IBM的PC业务以来,已经有三任CEO,前两任是外国人(沃德与阿梅里奥,当时杨元庆任董事长),现在是中国人(杨元庆)。按照我们并购以前的预定计划,在并购之后一段时间,由杨元庆任董事长,我是董事会里面实际起作用的人,这样的话配合很好,董事会与管理层之间进行磨合,中方管理层向国外管理层学习国际经验。——摘自2011年11月柳传志接受《21世纪》杂志采访时的讲话

“三步走”战略

在国际化的道路上,通常有两种做法,一种做法是靠自身的发展,再有一种是靠并购的方式发展。我们在国际化中遇到一个很好的机遇,就是IBM希望联想并购他们的PC业务。不管在什么行业中生存,都必须对这个行业有深刻的理解。在联想得到市场和社会的认可后,很多人要求联想在核心技术上多下些功夫,因为这是价值链中最赚钱的一个环节,而且几乎都是由发达国家的企业掌握着。在经过全面研究后,联想认为不能这么办,因为联想还是一家比较年轻的企业,资金底子相对较薄。相比较来说,英特尔在技术方面有着大量投入和常年积累,甚至已经是芯片行业标准的制定者,其市场地位是很难撼动的。所以,当一个企业很弱小时,若想挑战核心技术的巨擘,那就与自杀无异。——摘自2012年6月柳传志在沃顿商学院全球校友论坛上的演讲

在总结带领联想发展的历程时,柳传志认为,自己带领的团队主要做了四个方面的工作:

第一,实现了科研成果从“象牙塔”向市场价值的转化;

第二,在外国IT企业涌入中国市场时,牢牢守住了本土市场份额,这也为2004年联想并购IBM的PC业务奠定了基础;

第三,实现了股权改革,保证了员工的利益,并给了年轻员工更多展示才能的机会;第四,将公司内部的各项工作尽可能科学化,并安排行业专家进入公司做管理工作。

基于此,柳传志认为,在联想品牌国际化的进程中,联想在全球化战略中走了三步。

第一步,宣布联想在全球范围内换标。其实,“联想”品牌源于柳传志1984年创业后的第一个产品“联想汉卡”,1988年香港联想开业时,“Legend”成为联想的英文名称。然而在联想国际化的征程中,“Legend”遇到了问题。当初香港联想成立,起名叫“Legend”的时候,仅在香港已知的就有很多“Legend”公司了,比如在香港的汽车公司里,就有几十个Legend公司,以及上百个Legend产品。事实上,香港联想刚成立时,还只是为了谋生,完全没有想到后来国际化的问题。

其实,待联想打算全面推进国际化时,在世界范围内,这个中文意为“传奇”的“Legend”英文名称,已有无数的注册。而要做一个大的国际化品牌,品牌名称的唯一性是必需的。在这种情况下,如果联想把那些重名的“Legend”使用权都买过来,几乎是不可能的。

这种情况在马云1999年注册“alibaba”网站域名时,也曾遇到过,不过好在当时仅有一个加拿大人注册了“alibaba”域名,于是,马云拿出创业启动资金50万元中的六分之一,买下了这个域名。今天,“alibaba”(中文名“阿里巴巴”)成为国内甚至全世界最大的B2C(Business-to-Customer,商家对顾客)交易平台。

相比较而言,联想原来的英文名称“Legend”面临的情况更复杂。实际上,如果联想在全球的品牌不能统一,肯定难以获得高品位的国际化拓展。正是基于这种情况,2003年,联想全球换标,联想品牌标识由“Legend”换为“Lenovo”。从这件事情中,我们也可以看到柳传志打造全球化联想的坚定决心。

第二步,收购IBM的PC业务。来自中国的联想收购IBM的PC业务,本身就是一个让世界震惊的消息,也是对联想品牌的再一次宣传。我们在宣布收购IBM的PC事业部后,联想的任务就是整合全球业务,进而达到协同效应,然后准备实施第三步战略。

第三步,就是我们前面介绍过的“借力奥运”,借此进军全球。衡量联想的收购行为是否成功,关键看联想品牌的国际化战略是不是获得了成功。如果前两步成功了,第三步没有成功,那么联想收购IBM的PC就不能算成功,联想全球化战略也不算成功。企业在国际化和全球化经营中,要分阶段推进,以确保公司业务的稳健提升。

我们从联想此后的国际化发展中可以看到,联想的国际化战略基本上得到了有效地贯彻与实施;同时,联想的品牌战略与经营状况得到了良性提升,这些无不得益于柳传志团队分阶段推进国际化的战略。

跨国并购的诱惑

一个企业在兼并别人的同时,自己首先要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。我们在对IBM的PC业务并购中,买到了三样非常想要的东西。第一个,是牌子。比如说,我们成功地买下了“ThinkPad”这个电脑的牌子,而且这个牌子永远归我们所有。其实,仅这个牌子本身,IBM就花了十几亿美元,用了十几年时间才形成。可以说,牌子的重要性,在我们没有并购以前真的还不知道有这么厉害。第二个,是技术。通过并购,我们买回了技术研发团队,在与中国的科研工作者混合编队以后,互相配合得很好。第三个,是国际化的管理经验。不说别的,就说董事会,我们以前认为,一个卖电脑的公司,卖的就是电脑,董事会里的人员有多重要呢?后来我们才知道,董事会成员也非常重要。因为企业上市后,人家要买你的股票,你这个董事会里的人,如果有不少是在国际上有地位、有身份的人,人家就会更信任你。所以,关于管理层和董事会应该怎么相处等问题,我们都学习到了丰富的经验。——2009年12月柳传志在21世纪中国经济年会(北京)的演讲

在联想的发展历程中,对IBM的PC业务进行并购,无疑是联想国际化进程中的标志性事件。通过这次并购,联想在国际市场上的品牌知名度、竞争能力都大大增强,8年后即2012年,联想超过美国惠普公司,成为全球PC销量最大的公司。

诚然,联想这次跨国并购成为跨国并购成功的典范案例。其实,正如柳传志所说,跨国并购有利有弊,既有机遇,也存在风险。联想并购IBM的PC业务也是存在一定风险的。

第一,虽然买下并可以使用IBM的品牌,但能否赢得市场的认可?为此,联想派出两千名销售人员,在IBM的合作下,到IBM的PC大客户那里去介绍,告诉顾客虽然IBM的PC被并购到联想,但联想同样也是一家优秀的国际公司,产品与服务质量在原来的基础上只会提高、不会降低。通过大量的工作,联想品牌逐渐获得了认可。企业在跨国并购中,既有机遇,也有风险,一定要认真进行研究,并得出理性的应对措施。

第二,虽然实现了并购,并购后能否有效整合IBM的团队?这在很多并购案例中都会遇到。如果在并购后,被并购企业的核心员工大量流失,显然并购效果会大打折扣。

第三,就是并购后双方管理层的磨合问题。对于这个问题,联想在并购IBM的PC业务前,已与国外电脑巨头如IBM、戴尔、惠普等在中国市场上角逐了十年左右,其实很多时候,竞争的过程,也是一种磨合的过程。这使得联想在并购后,双方的管理团队具备了一定的“交往”基础。

做受人尊敬的国际企业

联想的愿景,是做一个值得信赖并受人尊重的国际性企业,成为一个伟大的公司。那么,到底什么样的公司才是伟大的公司?如何做一家伟大的公司?做伟大的公司要有理想;没有理想是无法把公司带向伟大目标的。我们的愿景是要做一个值得信赖并受人尊重的国际化公司,通过价值创造,打造一批领先企业,贡献于中国经济。这个长远目标,就是要把联想办成一家伟大的公司。

在谈到联想的愿景时,柳传志多次提及要把联想建成一家“伟大的公司”。那么,什么样的公司才算伟大的公司呢?在柳传志看来,这样的公司首先要“寿命长”,能长期办下去。其次,规模要足够大,要在社会上真正具备影响力,要对股东、投资者有相应的回报。在此基础上,公司还要为社会作贡献,努力推动社会前进,并最终做一家受人尊重与信赖的国际化公司。正因为以柳传志为首的联想人具备这样的愿景,所以,即使在发展中遇到过一系列困难,甚至不乏一些生死攸关的紧要关头,联想都能够坚持下来,一心朝着自己的目标努力,最终实现关键性成长。

在这里,柳传志提及联想的发展路线时,谈到联想走过“贸工技、国际化、做投资”等阶段,最终推动了联想在国际化舞台上的快速发展。而其中,国际化显然居于重要的地位,也是影响联想发展的重要举措。对此,柳传志说:“做伟大公司,是长跑而不是短跑。现在,离我们的预定目标还有距离,后面可能还会有更大的风浪。只要我们一直坚定自己的目标,一步一步扎扎实实做下去,我们离愿景就会越来越近。”国际化是一个新的起点,也是企业实现愿景的一个重要途径;无论何时,都要坚定自己的愿景不动摇。

本章启示(二)

在读完本章内容后,您有何心得体会?请将您的阅读心得与总结写在下面,相信您每天都会有新的进步!

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CHAPTER 03 “投资要事为先、人为重”

——柳传志论投资与资本运作柳传志如是说:做制造业,需要经常在外面奔波,这时好比“穿草鞋”;而做投资,大部分时间要在办公室里和人谈判,就像“穿皮鞋”。从企业角度来说,由于我们穿过了“草鞋”,结果反而更会穿“皮鞋”。当年联想穿“草鞋”的时候,就研究什么时候能穿“皮鞋”,并为此做足了准备。

穿上“皮鞋”,留着“草鞋”

“穿草鞋”的行业,就是利润薄的行业。对于利润丰厚的行业来说,花费大一些,他们可以不太在乎,但“穿草鞋”的行业对每一分钱都得精打细算,该花的钱要花,不该花的钱坚决不要花。什么是“穿皮鞋”的行业呢?比较典型的,举个例子,好比投资行业,就是“穿皮鞋”的行业。联想是中关村一个高科技小企业出身,发展到今天,在我们积累了一定资金,而且也有了一些对企业管理的基本体会后,就想在高科技领域里先行投资,作为尝试,又研究了关于投资的一些规律,从而把做制造业方面的一些经验、教训,逐渐运用在我们的投资领域里。从企业角度来说,我们由于穿过了“草鞋”,结果反而更会穿“皮鞋”。但“草鞋”还不能丢。因为对国家来说,“草鞋”是根本,可以提供更多的就业机会,从而带动整个社会的繁荣。其实,联想在穿“草鞋”的时候,就研究过什么时候能穿“皮鞋”,我们为此做足了准备。所以,联想投资做好了,接着办弘毅投资,让穿“皮鞋”的队伍更巩固。——摘自2010年3月柳传志在接受《新京报》采访时的讲话

2000年联想完成分拆后,柳传志于次年也就是2001年,在联想控股旗下开设了联想投资,此后,柳传志逐渐转向投资领域,开始了“二次创业”。联想控股有一个愿景,其中第一句话,就是“要以产业报国为己任”。我们在想,除了要把联想自己的实业做好,还要通过投资的方式,在一些新的领域里形成新的实业,那么,怎样才能做到这点呢?实际上,做这样的事情得要有钱,这需要有一个很好的金融手段;为此,我们先是积累资金,然后再做投资。

柳传志认为,对一个企业家来说,更多地关注本行业的事情,还要负责本公司战略的制定和执行,要对这家公司的盈利状况承担责任。而作为一个投资家,需要研究投资本身的规律,除了企业赢利的目标外,还要认真研究企业成长的一般规律。所以,投资家与企业家所关注的重点,是有所不同的。

可以说,做投资,需要知识和眼界更宽阔一些,不仅要了解更多的行业,还要了解更多的地域,甚至对世界政治、经济的大气候还要有了解。相对来说,在完成实业经营后,企业家得以比较顺利地实现向投资家的转变,与自身具备的两大素质不无关系,一个是选将的眼光,另一个是培育的能力。通常情况下,企业家发展的轨迹是:实业者——投资者——公益者。

实际上,做起“穿皮鞋”的行业后,投资家的看人眼光要非常精准。这是因为,资本投入某个实体后,最终还是要由人来具体经营,如果选人不当,显然会使投资质量受到很大影响。正因为具备选将和培育两大素质,柳传志领导的联想控股,在投资领域稳健地耕耘着。

企业的上市问题

子公司是独立法人,可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。联想控股的一大任务是规划运筹,包括从资金到战略方向,并且协调各子公司之间的关系,力求联合作战。另一大任务就是直投核心资产。核心资产的投入除了行业的选择外,最重要的是选人,选班子,选有远大抱负的企业、选有共同核心价值观的企业。不做则已,做就要有远大理想,而且要坚定不移地向目标前进。联想控股上市,绝不会仅仅是一两家子公司上市,而是旗下子公司先陆续上市,而且这些子公司要有成长性,然后才是控股公司上市,我认为这样的总体部署比较合理。但是按照目前证监会的规定,在内地不允许母子公司同时上市,而在香港股市是允许的。我非常希望在这几年内,相关政策能发生相应变化,这样我们就有了更宽裕的选择。——摘自2009年10月柳传志在接受《中国经济网》采访时的讲话企业在上市的时候,一定要做好相应规划。

在柳传志的带领下,联想这家创立初期只有20万元资本金、11名成员的小公司,已发展为一个庞大的联想“家族”。据统计,在2012年,联想控股总资产为1872亿元人民币,是创业之初的93.6万倍;联想控股的员工总数达6万多人,其中国际员工8000多人;联想产品几乎覆盖全球,可谓“星星之火,可以燎原”。

通常来说,创业者的发展历程中总会包括这样的阶段:即首先做实业,在实业经营领域获得极大成功的同时,积累了足够的资金,然后通过投资、控股的方式,推广相应的成功经验与成功模式;最后,往往专注于社会公益,期望为社会进步做出更大的贡献。

其实,我们从柳传志的奋斗历程中也可以看到这样的轨迹。柳传志在2001年筹建联想控股后,采用了母子公司的组织结构,这时的柳传志更像联想大家庭的资

源协调与整合者。现在,联想控股旗下有五大子公司,分别是联想集团、神州数码、弘毅投资、联想投资(2012年2月改名为“君联资本”)、融科置地;在投资领域,联想控股旗下涉及15个板块业务,除了传统IT行业外,还包括吃、住、用、行等各个方面。在公司上市的问题上,柳传志早在1994年就推动联想在香港上市;2001年,在柳传志与郭为等人的努力下,神州数码也在香港上市。一般情况下,公司通过上市的渠道面向社会发行股票,既有利于公司募集资金,也便于形成社会对公司的监督,实现优质公司红利溢向社会。2009年时的联想控股股权与业务结构图

联想集团神舟数码联想投资融科智地弘毅投资联想控股有限公司2009年时的联想控股股权与业务结构图中国科学院国有资产经营有限责任公司联想控股有限公司职工持股会中国泛海控股集团有限公司2009年,国内又一大控股集团——中国泛海集团(1988年成立于山东潍坊)以29%的股份入股联想,在一定程度上提升了联想控股的股份制水平。很快,柳传志在投资领域二次创业,一个重要目标是联想控股与旗下尚未上市的子公司实现陆续或者母子公司同时上市。我们相信,经过几十年栉风沐雨的发展,柳传志带领出的联想大家庭一定会以更加生气勃勃的姿态,展现在世人面前。

取经巴菲特

从理论上讲,资本似乎永远都应该代表企业的长期利益,但实际上确实有资本本身并不代表企业长期利益的情况。这类情况的第一种表现是资本本身站的角度就不够高;第二种表现是资本没这个水平。我比较赞赏巴菲特的投资理念,他做投资妙在什么地方?一是希望在投资领域做得传统和保守一点,二是能从经营业绩中看出该企业的基本面。一般情况下,投资人看待一个企业时,要看到三个方面:行业、地域以及基本面。不少投资人有些急功近利倾向,往往只看行业,如果行业旺盛,他就投资。而巴菲特则是花了更多时间,去了解这个企业的基本面,如果基本面好,即使行业一时不好了,这个企业也不会崩盘,依然能够稳住。但这种精准判断需要较高的水平,得会进行市场分析。——摘自2002年11月柳传志在接受《北京现代商报》采访时的讲话

其实,投资成功与否,需要很大的智慧和技巧。柳传志比较欣赏巴菲特的投资理念。确实,这位生于1930年的美国著名投资商从小就极具投资意识,而且钟情于股票和数字游戏,巴菲特5岁的时候就在家门口摆地摊卖口香糖,从小就有满脑子挣钱的想法。

在稍大些的时候,巴菲特就带领小伙伴去球场捡人们用过的高尔夫球,转手倒卖,从中小赚了一笔钱;上中学时,巴菲特为了挣更多的钱,不仅在课余做报童,还组织小伙伴将游戏机出租给理发店老板,又赚到一笔钱。正是靠着自己不懈的投资精神与行为,在2008年,巴菲特的个人财富超过比尔·盖茨,成为世界首富,2013年,巴菲特的个人资产达到530亿美元。

此外,巴菲特的投资意识与创富理念总能不断推陈出新。比如推出一个这样的想法,谁想与巴菲特共进午餐,聆听巴菲特的投资智慧?结果,享受到这个机遇的人甘愿为此花费263万美元,而巴菲特则将这笔钱全部用于慈善事业。

不仅如此,巴菲特还数次捐出自己的大部分资产,并又实现了再度致富。可以说,那些致力于投资的企业和个人,几乎无一例外地会学习巴菲特的投资理念。在这里面,柳传志也对巴菲特投资理念做了深入研究。

比如,巴菲特提出“生意不熟不做”——不熟的股票和行业不做,起码要非常慎重;“长期投资”——事实上,巴菲特对每一只股票的持有没有少于8年的。对此,巴菲特说:“短期股市的预测是毒药,应该把它放在最安全的地方,要远离‘儿童’以及那些在股市中的行为像小孩般幼稚的投资人。”

除此以外,巴菲特还认为“要投资那些始终把股东利益放在首位的企业”,可以说,巴菲特的投资心得与柳传志“企业利益第一”的经营理念不谋而合。

巴菲特还认为“要投资易了解、前景看好的企业”、“不要贪婪”、“不要投机”、“不要跟风”等,柳传志认为,巴菲特的这些投资智慧有独到的价值。我们从柳传志后来归纳出的一系列投资理念中也可以清晰地看到:在投资领域乃至更大的范围内,卓越的智慧可以跨山越海,最终达到价值实现与思想的殊途同归。做投资,巴菲特的理念很值得学习与借鉴。

私募股权投资

联想集团原来是IT领域企业,2001年完成分拆后,联想集团专做电脑,另外分拆出神州数码,专做销售业务,我自己则到了联想控股有限公司,在2001年我创办了风险投资公司联想投资,2003年又成立了一个弘毅投资,是私募投资公司。与国际市场相比,中国的市场环境有一些特点非常适合PE(Private Equity,私募股权投资)发展。凡是需要撤换管理层的企业我们根本不碰。能够及时退出也是一种能力。——摘自2008年4月柳传志在接受腾讯科技采访时的讲话

在柳传志带领的联想控股里,有两大子公司专注于投资领域,其中,君联资本(前身为“联想投资”)专注于企业初创期风险投资和扩展期成长投资,而弘毅投资则专注于股权战略投资及管理业务。其中,君联资本创始于2001年,由联想“第三少帅”朱立南领队;弘毅投资创立于2003年,由柳传志的另一位爱徒赵令欢带队。

如今,这两家投资公司均成长为中国乃至世界领域的优秀投资公司。到2012年,君联资本的注资企业近150家,资金规模合计逾130亿元人民币;弘毅投资管理资金总规模超过450亿元人民币。

相对来说,柳传志团队是从创办实业起步的,在从“企业家”向“资本家”的过渡中,柳传志深刻认识到了PE的重要性与发展机遇。在柳传志看来,中国的传统行业仍会有很大的增长空间,所以PE投资的回报有时可以比风险投资还高。另外,民营企业相对来说资源缺乏,如果能有PE注入,有利于使企业发生质的变化。

除此以外,PE对推动国企的规范化改革也很有帮助。在具体投资运作中,柳传志认为,要高度重视与管理层的合作,而且要关注管理层的管理质量。在我们自己的企业里挑选一个人还要很多年,又上哪去找那么多值得信赖的人去接管?换人也不是没有,但那是迫不得已,而且总体来看,换人的结果,失败的多,成功的少。

通过对PE的分析与研究,柳传志认为,PE通常包括四个方面,分别是融资、选项、帮助与退出,其中的核心是选项和帮助,也就是说,要深刻了解企业管理、管理层和行业。基于此,PE投资的管理层不仅要懂运作、管理,还需要懂战略,会建立企业文化。企业在进行私募股权投资时,一定要高度重视被投资企业的管理层运营状况。

智者务实

你得想清楚这样做,到底对你有什么好处,对股东有什么好处,对企业到底有什么好处,不要光去取些光环。

在投资中,柳传志认为,投资者一定要秉着务实的态度,注重投资效益。为此,投资者需要考察被投资企业的运行机制、体制,是否能充分调动管理者的积极性,这一点对投资质量有很大影响。投资者也需要企业家的实干精神。

基于对投资的深刻认知,柳传志认为,风险投资常以民营企业为主,这与民营企业相对匮乏的资源环境是密切相关的。此外,对不同所有权性质的企业进行投资,也要采取相应适当的方法,比如,在投资民营企业的时候,一般采取小股投入的方法,基本以帮助为主,而这也几乎成为联想控股进行风险投资时所遵循的基本原则。

在投资的目的性方面,投资者主要面对两件事,一个是价值创造,另一个是价格实现。所谓“价值创造”,就是说企业并非简单投资后就无事可做了,要从中创造出一些价值来。比如,在资金层面以外,联想投资还会根据自身几十年的企业经营经验,帮助被投资企业进行战略设计,紧接着再对企业的执行能力予以改进和提升;在完成这些宏观方面的工作后,接下来还可以依据自身的经验,帮助企业的业务环节实现专业化,包括采购、销售等环节。

与价值创造相比,价格实现更加灵活些,比如在对一家企业进行股权投资后,随着被投资企业盈利能力的增强以及逐渐走上更加健康合理的发展轨道,投资者可以考虑在同样价值的情况下如何以更高的价格退出,从而实现双赢与价值最大化。

在谈到对投资企业的理解时,柳传志先生回顾说,自己从1984年开始就在制造业里摸爬滚打,从一个小公司渐渐做强做大,中间经历了不少艰难坎坷。联想也正是在一系列摔跤的过程中,不断总结与研究规律,发现投资对被投企业确实很有帮助。

正是因为这样,柳传志认为,联想做投资的最终目的,是在用联想成功的管理经验来帮助更多企业,从而在更大范围内推广联想的成功经验,实现优质资源的共享。

兼并的学问

根据我的经验,先让两个企业的领导人交朋友,在交往一年后,研究好谁当董事长,谁当CEO,以及将来各自的部下怎么融合。这样的话,最后合并就会很顺利,两个领导人之间也会水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的,因为我们兼并过别人,也亲身体验过兼并存在什么问题,所以才会想出这样的主意,可以让企业少走很多弯路。

在柳传志的投资业务中,有时会涉及企业收购,如何使收购的企业具备盈利能力?柳传志认为,一个重要的因素在于:双方企业的管理层一定要达到某种默契。

所以,我们在观察柳传志带领联想控股进行战略并购时,总会看到联想处于比较稳健的位置,先保持与被收购企业管理层的密切接触,使双方增进彼此的了解和熟悉,这也为收购后能否消化被收购企业打下了基础。

在此基础上,柳传志尤其重视传递给被收购企业一个重要的信号,那就是投资者与被收购企业共处于同一个战壕里,应增强互信与合作。此外,还要处理好可能存在的被投资企业员工下岗问题,这些问题在收购时一定要充分地考虑到,并做好准备,尽可能将退下来的员工安置好。

通常情况下,这些关系很微妙,具体怎样处理好,在并购前,投资者自己一定要思考好。相对来说,在收购一家企业时,如果没有与被收购企业的管理层进行充分而有效的沟通,显然会对收购后的运营状况产生很多不利影响。对此,投资者一定要尽力避免。处理投资中的并购问题,一定要前期充分沟通,在此基础上,达成了一定共识,再稳健推进。

长短利益的考量

对企业家来说,还有一个如何面对股东的问题。那就是,你要努力说服股东,让他对这个企业有长远的利益要求,保证让你的长期发展规划能够实现。从我们联想的情况来说,我作为一个股东,在我所投资的公司里边,像杨元庆、郭为,我是把他们作为产业来投资的,一定要把他们的长远利益作为我的根本利益。也就是说,我不会谋求其他的短期利益,但并不是所有股东都是像我这样的。换句话说,1984年我出来做(创办联想)时,计算所和科学院如果不是开明“婆婆”的话,我真的未必一定在联想干。一定要这个“婆婆”给我相当大的、或者全部的经营权,而且让我看到了希望,等我做好了以后,这个“婆婆”还有可能给我股权,我才一直干。如果“婆婆”总是碍手碍脚地爱管的话,我们也不可能做到今天这么大。所以,经营者也不是说完全不能选择股东,要学会用脚投票。——摘自2004年12月柳传志在接受《中国企业家网》杂志采访时的讲话

柳传志认为,投资中一直有两种观点存在,一个是看重长远利益,另一个是看重短期利益。这两个观点孰对孰错,要分情况来处理。目前,联想控股采用彼此经营上相对独立的母子公司结构,柳传志认为通过这种方式可以更好地实现联想大家庭之间的协调。

这种资源协调无疑使联想具备了较强的整合能力。比如联想集团旗下的“联想移动”业务被同为联想控股旗下的“弘毅投资”收购,而联想集团则专注于其核心PC业务,从某种程度上来说,这可以进一步增强联想控股内部资源的优化整合能力。

联想控股不仅在战略投资上发挥了重要的协同作用,在人才配置方面同样发挥着重要作用。联想集团在发展过程中有很多同事,能力也很强,在联想集团内部继续上升的空间少了,联想控股就再将他们安排到联想别的单位,这对人才输送来说,也是很好的事情。在投资中,投资者一定要处理好长远利益与短期利益的关系。

所以,柳传志认为,在联想大家庭内部的各种战略投资,往往基于长远战略而定。除此以外,在对其他领域的投资中,则需要考虑行业状况、企业经营状况等综合因素,要以长远而务实的眼光,确保投资的结果保值增值。

投资目的是帮被投资企业做好

投资的根本目的是帮助企业本身做好。帮助所投企业发展,比投资回报更重要。在投资团队里,要有专人去研究到底投什么行业、不投什么行业。在风险投资领域,国际上一般只投高科技领域,然而在中国早期的传统行业里面,还有着大量需要帮助的企业。于是,我们就打破了过去国外风投的这个习惯,介入到传统领域。做投资的人,像赵令欢和朱立南,认真领导他们的投资队伍,按照投资的眼光去考虑问题。我做产业这块,只是安排负责财务的副总,负责支配要投的钱,比如说多少钱用于投什么项目、什么时候会取得回报。由于我做过实业,所以在实业方面有自己的经验,会跟他们进行探讨,做投资方面也会有。像弘毅这样,投大规模中长期企业的,我们对他们的要求是:不仅是你得到了回报,而且希望所投的企业在你退出以后,依然能发展得很好,这才是真的给这个企业做了贡献。——摘自2010年9月柳传志接受中国广播网采访时的讲话

在谈到投资目的时,柳传志认为,联想不仅要从投资中获得回报,对于那些被投资的企业,更要抱着负责任的态度,要帮助这些企业做好。因此,在选择被投资企业时,柳传志认为,对方一定要有增值能力,这一点对投资者来说非常重要。

柳传志认为,投资在某种程度上也是为了满足企业发展中的相应需求,这就需要企业投资者一定要深入了解被投企业,这样,随着被投企业盈利状况的改善,投资者自然也可以从中获得好的经济回报与口碑。企业战略投资的目的,在于帮助被投资企业进一步做好,从而实现可持续共赢。

投资的雷区

投资,并不是件容易的事情。关键是看清楚,设计好我们最终要飞多高多远,寻找属于我们的战略机会。什么事是不能干的呢?没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事也不能干;有钱赚也投得起钱,但是没有可靠的人去做的事,也不能干。一方面是要试试自己的背景有没有竞争力,另一方面也要看被投的企业有多少待解决的问题。知道自己应该做什么事,不该做什么事。在选择新路的时候,如果还分不清是黄土路还是草地泥潭,就要小心翼翼地踩上五步十步,确定脚下是黄土路,而且是干燥的路以后,撒腿就跑。我跟年轻同事的区别,可能是他们踩五步就跑,我则踩二十步才跑。——摘自2007年7月柳传志接受《新浪财经》频道采访时的讲话

在柳传志的投资智慧里,有着鲜明的稳健特点,其中就包括柳传志提出的“三不干”原则。我们从柳传志质朴的语言中,感受到了这位联想开创者的过人素质:清醒,简练。

在柳传志的“三不干”原则里,“有钱赚但投不起钱”,是说开展经营的充分条件尚且不足,因为运筹资金本身便是企业投资人的一项重要本领,所以,“有钱赚”虽然意味着商业机会,但“投不起钱”又意味着被投企业缺乏竞争优势,投资者依然很难从这种投资里获得实际的收益。“三不干”原则中的最后一项,凸显了柳传志对投资中“人”这个因素的高度重视。在柳传志看来,无论面临多么诱人的商业机会,抑或企业现在有实力去投资某项业务,但如果不能安排适当的人去做,做事的质量也会大打折扣。

正是因为这样,柳传志在踏入投资领域后,几乎每一步都走得很稳健。因此,也正如柳传志自己所说,如果有些人觉得自己什么事都能干,什么事都想干,什么钱都想赚,那么到头来总会竹篮打水一场空。要想成功,就必先懂得放弃,要有选择性。

在谈到这一点的时候,柳传志曾经举了一个例子,在联想创立初期,四通公司曾经是中国IT行业的第一品牌,有了一定资本积累的四通后来几乎什么都干,比如投资激光排版、医药、保健品、卫星通信、传媒、互联网、金融等。但四通在多元化投资经营中显然忽略了对相关行业的深入研究,结果四通几乎退出了人们的视野,更被专注于IT产业的联想远远甩在了后面。

同样,1991年以IT高科技创业的巨人集团,在成立后迅速崛起,在日后的发展中,企业经营者看到房地产赚钱,就进入房地产行业,要在珠海建70层高的巨人大厦,看到保健品赚钱,又进入保健品行业。结果,公司的资金链紧张甚至断裂,使得巨人集团走上了一条艰险的发展之路。在投资战略中,投资者一定要有所为有所不为。

其实,“有所为有所不为”的原则不仅适用于实业领域,也适用于投资领域。所以,柳传志认为,身为企业的负责人,更应有稳健的心态,一步一个脚印。毕竟,有很多事情是无法超越的,并不是主观上想要多快,就能有多快。

选事,择人

联想投资的理念是:事在先,人为重。

柳传志认为,在进行投资决策时,首先要看项目价值,其次要看有没有合适的人来做。如果行业选择不当,那么增值空间就会受到限制,比如胶卷行业,在数码科技的冲击下,这个行业的市场本来就萎缩了很多,若再选择类似的行业大力投资,显然难以把事情做大,所以,在投资的时候,一定要重视“选事”为先。

通常情况下,对行业的判断相对容易些,但若找到合适的人尤其是一个合适的领军人物,难度就会大些。选对了人,无疑会使所投资的事业在运营中增加了很多可控性。这也就是柳传志所提倡的“人为重”。

在柳传志看来,凡事“事在人为”,如果人的因素不行,即使进入了好行业,也可能做不出好企业;反过来说,如果人的因素非常出彩,那么即使在中等行业里,可能也会做出一番业绩来。所以,投资者不仅要懂得判断行业形势,还要懂得识人、用人。投资中非常重要的两个因素,一个是选择什么样的事情投资,另一个是找什么人来负责这项投资业务,二者缺一不可。

在联想控股的投资领域里,柳传志团队选择了农业投资的方向,他们结合国家政策以及市场情况,组建了农业投资事业部,并在此基础上成立了佳沃集团,由柳传志的一位爱徒陈绍鹏担任总裁。目前,佳沃集团的业务涵盖国内、南美洲、澳洲等领域,显示出了较强的活力。

不仅如此,联想在其他很多领域做投资的时候,也根据“事在先,人为重”的原则,确保理性地分析市场环境,有规划地安排投资进程,取得了很好的经济效益和社会效益。

投资的“三重门”

选项、辅导和退出,这是做投资的“三重门”。

在经过对投资领域的持续研究后,柳传志认为,投资需要做好三方面功课,分别是:选择什么样的事业来投;选择谁来负责这项投资业务;投资后怎样帮助被投资企业做好经营管理,增强盈利能力,获得更好的市场效益。从长远来看,每笔投资最后往往会选择退出,并尽可能在退出时实现利益双赢的最大化。在投资战略中,投资者一定要有所为有所不为。

用柳传志的话来说就是,投资要做好“选项、辅导和退出”。柳传志认为,投资的出发点一般都是实现价值创造和价格实现,所以,在投资的时候一定要对资本市场把握到位,要对企业管理有深刻的领悟,增强识别被投企业质量的能力。

此外,相对于传统意义上的企业具体事务运作来看,投资是一种战略行为。联想控股旗下的弘毅投资在投资一些企业后,成功地帮助这些企业实现了上市。投资者在退出环节的功力,对企业经营也有着重要影响。对这个问题,柳传志认为退出的路径无非两条。一条路径是在资本市场上变现,大股东变小,退出管理层持股;另一条路径是以控股方式,将被投企业收购接纳为“联想系”的直属公司。

通常情况下,对于后一条路径,柳传志团队会非常谨慎,除非认为这个产业符合联想未来战略发展的要求。除此以外,在维系“联想大家庭”方面,柳传志认为应该用“王道”而非“霸道”来维系,并强调把个人追求融入到企业发展之中。

当然,无论选择哪一条路径退出被投企业,柳传志都强调,一定要找到投资者与被投企业之间的平衡点。

本章启示(三)

在读完本章内容后,您有何心得体会?请将您的阅读心得与总结写在下面,相信您每天都会有新的进步!

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CHAPTER 04 “机制对企业发展有根本性影响”

——柳传志论企业的制度化统筹柳传志如是说:管好一个企业,不仅要有好的企业文化,同时也得有制度。制度跟文化同时存在,就会加强、保证文化的形成。企业做什么事就怕含含糊糊,制度定了却不严格执行,这是最要不得的。

一切皆有规律

成功是有规律的。贯彻一种规章制度,今天达到了,明天可能达不到。所以规章制度的事情,制定了就要认真地执行与宣传。比方说要求你将桌子擦干净,今天你擦干净了,明天差点,后天可能就不擦了。因此必须不停地要求,我们把这叫做“反复抓,抓反复”。在联想,什么是“天条”,你能得到什么,什么东西是坚决不能碰的,慢慢地,就形成了大家都知道的事情。我们的追求,还有每个员工的追求,都包含在企业追求的大目标中。先看别人怎样做,然后自己学着做。——摘自2009年11月柳传志在第二届创业家年会上的讲话

在企业管理方面,柳传志不仅重视规范化基础上的亲情化管理,还是一个“制度主义者”。柳传志认为,一个公司良好的运作状态,应该达到“法治”与“人治”的完美结合,也可以说是在制度的约束下,进行人性化管理。

从我国民营企业的运营现状来看,柳传志对制度管理的重视可谓很有必要。总体上来说,我国许多民营公司的制度还不健全,多数企业甚至依赖老板的“人治”来进行。在这种情况下,老板的领导艺术直接决定企业能否性运转、做强做大。一般而言,“人治”的企业在成长过程中必然面临规范化管理的瓶颈。

实际上,企业无论大小,在发展中都需要遵守一定的规则,这个“规则”就是一套科学的管理制度。在柳传志看来,企业的管理者不仅要注重制度的制定和执行,还要激励员工身体力行,去宣传公司的制度,进一步扩大公司制度的影响力。

柳传志深刻地认识到,领导者在制度执行中的“楷模”作用会对员工产生很大的影响。正因为这样,在带领联想发展的几十年里,柳传志在遵守企业制度方面从自身做起,身体力行,为员工们做了好表率。

可见,企业经营中的成功规律之一,就是按照一定制度行事,而这个制度可以在最大程度上保障企业总体目标的实现。失败是有原因的,成功是有规律的;在市场经济中,不讲规则的企业,必将被淘汰;只有那些重视规则、根据规则行事的企业,才能逐渐发展壮大。

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