作者：杨堃
出版社：电子工业出版社
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决胜B端——产品经理升级之路试读：
推荐语
本书作者在C端及B端产品领域都积累了非常丰富的经验。互联网的发展进入下半场，数字经济和实体经济深度融合，本书正是从产品融合的层面做了积极探索，并结合精彩的实际案例，对B端产品的特点及如何在实际项目中落地做了系统阐述，值得阅读！——程操红，用友集团CTO
杨堃在几年前就和InfoQ合作过，他的文字具有穿透力，给人带来启迪和思考。他的这本书描绘了B端产品经理的成长路线图，并且分享了相关的产品设计经验以及可供参考的方法论，我从中受益匪浅。——郭蕾，极客时间App总编辑
市面上关于产品经理的书很多，但能够同时涵盖和贯穿业务设计、产品设计、技术架构设计及项目运营和管理的书并不多，本书是其中一本，而且讲解通俗易懂，非常接地气，相信会给你的工作带来帮助。——倪浩，VIPKID高级产品总监
在中国，人口红利和补贴驱动的时代已经结束了，管理者的关注点也逐渐从C端产品向B端产品转移，运营模式创新与运营效能提升成为关键词，拥有扎实、体系化的B端知识储备的人才，越来越被市场需要。《决胜B端——产品经理升级之路》一书梳理并总结了作者在“枪林弹雨”的实战中收获的感悟和经验，可以作为我们迎接这个“B端决胜”时代的指南。——王建斌，饿了么星选用户运营高级总监
B端产品和C端产品的差异很大，比如B端产品主要用于提升企业效率、降低企业运作成本，使用者是企业用户；C端产品主要用于满足个人需求，使用者是个人。相应地，二者对产品经理的要求也大不相同。
如果想做好B端产品经理，那么一方面需要学习相关的专业知识，另一方面需要深入了解行业知识，熟悉业务流程。只有这样，才能针对B端人群和场景做好产品设计。本书不仅逻辑清晰地梳理了专业知识，还用一个丰满的行业案例带领读者应用这些知识，非常实用。——曹成明（老曹），起点学院、人人都是产品经理社区创始人兼CEO
在流量红利不在、供给侧改革的大背景下，利用B端产品帮助企业降本增效、加速创新是互联网行业的新关注点。B端产品的需求管理、商业模式设计、技术架构特性都与C端产品不同，因而对产品经理的要求也不一样。本书系统阐述了B端产品经理应该具备的技能和视野，并描绘了此方向的实操进阶之路，有很强的可操作性，对于B端相关从业人员、想转型B端产品经理的读者来说，是干货满满的优秀读物。——任佩禹，nEqual产品合伙人
C端拼体验，B端拼效率。随着产业互联网的兴起，各大企业对内部运营效率越来越重视，B端产品是企业提升运营效率的核心武器，在企业持续的精细化运营管理中具备不可替代的作用。杨堃具有十多年的B端产品和架构的设计经验，他在VIPKID负责的B端产品为几千人的业务团队提供着支持。本书总结了他多年产品工作的经验和心得，相信有志于B端产品领域的读者都可以从书中获得启发。——项碧波，VIPKID产品技术SVP
本书循序渐进地揭开了B端产品设计的层层面纱，对B端产品经理的专业能力提升和职业发展提出了宝贵的建议。互联网技术正在被深度融合到产业链改造的进程中，在这样的大背景下，市场对B端产品经理的需求也越发旺盛。推荐想要或已经在B端产品道路上前行的朋友们阅读此书。——耿保坤，去哪儿玩乐事业部前CEO
互联网正在积极地融入各个其他行业，产业互联网正在受到越来越多的关注，在这种背景下，市场对B端产品经理的需求无疑会与日俱增。本书从B端产品架构的搭建、产品的运营与管理等多个角度，深入浅出地描绘了B端产品经理需要掌握的各种能力模型，并结合翔实的案例进行讲解，相信会让广大B端产品经理收获新知。——郭兴锋，美团外卖后台产品负责人
我曾在传统商业银行与互联网企业工作了近20年，深感不同类型企业中的软件设计人员在意识形态、思维方式、价值取向、行事风格上的巨大差异。在产业互联网兴起的今天，B端服务受到了广泛的关注，很多互联网企业涉足了企业服务领域，且颇有建树，大量B端产品经理在产品建设过程中发挥了中流砥柱的作用。杨堃在本书中对B端产品经理的工作做了很好的总结，简明清晰，实用性强，相信能给有志于B端产品领域的朋友们带来很大帮助。——石杰，百度金融科技事业部首席架构师
如何让组织效率更高、业务运转更流畅，这一直都是企业很关注的问题。随着流量红利的消失，人们比以前更加关注对B端产品的打磨了。本书深入浅出地介绍了B端产品建设的方法和技巧，并结合了实际案例，适合各个阶段的B端产品经理阅读。——侯波，百度前产品架构师，优信拍产品技术中心总经理
本书简单实用、通俗易懂，朴实的文字间透露着作者深厚的专业功底，以及对互联网产品职业的思考与态度，相信能为初入职场、驻足路口的同学引路伴航。——孙晓勇，阿里巴巴集团风控部高级产品专家
在全产业都在讨论线上线下业务流量大融合，以及更加重视B端产品能力建设之际，本书的出版让我们这些在产业互联网中的创业人受益匪浅。本书讲述清晰、透彻又发人深省，仔细阅读，收获良多。——代黎明，百度前高级技术经理，至真创始人兼CEO
在产业互联网的浪潮下，从产业链的上下游到一个行业再到一个组织，都需要产品经理的深度参与，以更好地提高组织效率、提升商业变现能力，甚至整合产业链条中的各方。本书结合一个大的案例，深入细致地分析了产品经理决胜B端的工作流程与方法，值得B端产品经理或想转型B端产品方向的读者品读。——付海丰，拉勾网原商业副总裁，音乐蜂巢CEO
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缘起
在工作中，我发现身边有很多优秀的B端产品经理，聪明且勤奋，但缺少体系化的针对B端产品设计的训练，成长过程中会走很多弯路，而市面上关于B端产品的资料又非常少。因此，我尝试将自己多年做B端产品的经验提炼总结出来，一方面用于给团队成员做培训，另一方面也整理成文章，2017年时陆续发表在人人都是产品经理及PMCAFF社区上，分享给其他同仁。没想到发表的几篇长文非常受欢迎，均被几家网站首页置顶，并在微信公众号推送，甚至还被技术类媒体InfoQ、聊聊架构、极客时间转载。我在写作过程中也进行了查漏补缺，进一步梳理了自己的知识体系结构。
2017年年底时，电子工业出版社的编辑王中英联系到我，邀请我写一本关于B端产品的专业书籍。受到邀请后，我兴奋不已，觉得这是一件很有意义的事，便欣然答应。
我从小就喜欢计算机，初中开始做个人网站，大学时用VC++写Windows程序，虽然非科班出身，但自学了所有计算机专业的课程。毕业后凭着兴趣进入一家外资保险公司从事程序设计工作，经历了公司信息化建设的高速发展期，接触了当时最先进的信息化管理理念和成熟的商业软件产品；后来进入百度做产品经理，学习了不同的软件设计的理念，包括作为一名产品经理需要具备的思维模式；再后来自己有过一段创业经历，亲身体会和学习了如何经营管理一家公司；之后经历了独角兽企业业务和产品体系的高速发展和迭代过程。这一切的经历交融在一起，让我对企业软件产品体系的发展和建设有了多维度的认知和理解，也让我产生了强烈的表达欲望，希望将自己的思考和经验提炼总结成B端产品建设方法论，以一本书的形式完整地呈现给大家，这就是本书的由来。
成果
本书一共分为4篇。“概述篇”通过描述互联网行业的盈利模式及发展趋势，阐明市场对B端产品经理的需求将持续旺盛。“设计篇”讲述B端产品的设计，按照产品设计的实际流程，依次讲述业务调研、架构设计、功能模块设计、演进蓝图设计、业务数据建模、流程和角色设计、权限设计等一系列关键环节。“管理篇”讲述B端产品的管理，包括B端产品的项目管理、运营管理、迭代优化和数据分析，阐述了B端产品实施和运作过程中面临的一系列问题，包括复杂项目的推进、产品经理和业务团队的合作、需求和迭代的计划编排等。“进阶篇”讲述企业级应用架构，从前面的单一产品建设扩展到体系化产品建设，旨在帮助读者从更宏观的角度思考产品，站在企业经营管理和发展的视角，重新审视互联网产品体系架构的设计原则和方法论。
全书贯穿了一个基于经验设计的案例：在“设计篇”和“管理篇”中，我们为一家成熟的集团企业搭建了一套完整的分销业务平台，带领读者逐步设计、实现一个B端产品；在“进阶篇”中，讲述了这家集团企业是如何从小门店一步步发展起来，重点分析企业的应用架构体系随业务发展的演进规律。
致谢
写书是一件痛苦并快乐的事情，从2018年2月确认全书的内容大纲、2018年3月开始写作，到2019年1月完成初稿，然后经历了多次反复修改，直到2019年4月完成终稿，这本书的写作耗时近一年半，可以说凝聚了我的心血。在繁忙的工作之余，完全通过业余时间完成，当然有苦涩和疲惫，但更多的是收获和幸福。
这里要特别感谢编辑王中英，她精益求精的态度和强烈的责任心令人感动和尊敬，专业的编辑能力更是令人佩服。我和中英从未谋面，也没有通过电话，全部是通过微信沟通的，想想也真是神奇，既感叹网络协作的便利，也感慨彼此的信任。
最后，还要感谢我的妻子，作为一名优秀的产品经理同行，她对本书的内容提出了很多宝贵的建议，并支持、鼓励我完成此书的写作。对了，还有我可爱的女儿安妮，你是我努力奋斗的动力源泉！
希望本书能够给大家带来帮助！杨堃概述篇走近互联网B端在互联网行业，产品经理已经成为一个不可或缺的岗位：识别市场机会，诊断业务问题，通过软件产品帮助企业增加收入、提高效率、降低成本、控制风险。如果你希望踏入互联网产品经理这个行业，就有必要全面了解产品经理的类型、特点，这对职业的选择、发展都非常重要；而要了解产品经理的类型和特点，就必须理解互联网公司的盈利模式和业务运作特点，因为正是不同的盈利模式催生了不同的产品建设诉求。本篇第1章将带你了解这些知识。随着行业发展，线上与线下结合的商业模式越来越多，例如随处可见的共享单车、为生活提供极大便利的外卖服务，等等。在便捷生活的背后，是越来越多的B端系统在支撑着业务的运转，B端产品经理的需求量也越来越大。本篇第2章将重点介绍B端产品方向，并对于想转型B端产品的同学给出转型建议。本篇将帮助你对互联网行业和产品经理的工作形成全面、细致的了解，也为后面学习产品设计和管理打下基础。第01章 互联网产品领域探秘
产品经理是一个很神奇的职业。
年长的人会称赞：“小小年纪就当‘经理’，真了不起！”
圈外人可能会羡慕：“高薪！年轻有为！”
刚入行的同学会胸怀大志：“我要改变世界！”
老一辈IT人会疑问：“产品经理和项目经理有啥区别？到底在干啥？”
每个人对产品经理这个岗位都有不一样的认识和理解。即便入行几年的产品经理，也可能对产品经理的分工和发展方向存在困惑。
互联网行业的飞速发展，使得产品经理这个岗位演化出了很多细分领域和方向，不同方向产品经理的技能诉求、职业发展路径差别非常大。各个方向的产品经理究竟都在做什么？也许从表面上回答这个问题并不难，但是要全面理解产品经理这个岗位，就需要我们全面了解产品经理这一岗位的发展历程、互联网行业的产品分类（对应不同方向的产品经理）、互联网公司的常见盈利模式（从公司角度理解产品建设诉求），以及新环境下企业经营管理的诉求。1.1 产品经理岗位的发展历程
产品经理这一岗位在互联网时代之前就已存在，在互联网时代下发挥了越来越重要的作用。下面我们就一起看看，产品经理这一岗位经历了怎样的演变过程。1.1.1 产品经理的起源
产品经理的概念起源于20世纪30年代的宝洁公司。宝洁公司的年轻雇员Neil McElroy给管理团队写了一封信，陈述了他想设置一个新工作岗位Brand Man（品牌经理）的大胆想法：公司的职能团队只负责各自的工作内容，并不能从公司整体的视角分析市场与客户需求，组织、实施完整的产品运作计划并占领市场，而这个创新的岗位要负责产品的全流程管理。公司采纳了Neil的建议，并取得了良好的效果。Neil在这封信中写下的观点，在之后的岁月中被各行各业广泛接受并推广应用，尤其是快消品行业。
到了20世纪80年代，一名叫Scott Cook的宝洁前职员，将Brand Man的理念第一次应用于计算机软件领域，他认为计算机软件行业应该面向终端消费者。作为Intuit公司的创始人，Scott成功地运用产品设计运作的理念推广了公司面向消费者的计算机软件。包括微软在内的很多企业，在早期也汲取了快消品行业产品经理的工作和管理思路，将其应用在商业软件领域。
Brand Man的理念被引入中国后，和本土管理模式融合，并以“产品经理”的名字流传开来。
公司从事商业活动的核心是售卖产品或服务，并产生利润。可见，最早的产品经理要做的就是，聚焦公司售卖的产品和服务，帮助公司分析市场，识别需求，负责产品的设计、包装、宣传、推广和持续改进，提升公司销售额和利润。1.1.2 传统IT信息化时代的产品经理
20世纪90年代到21世纪00年代初期，是传统IT产业的高速发展时期，大量商业化软件井喷式发展。
这一时期的软件项目，基本上由项目经理负责从整体上把握软件方案，由需求分析师负责识别客户的个性化需求，并输出软件设计文档。对于通用功能，会经过某个专家组或架构组评估，然后融入标准版软件。
在一些分工不太明确的小公司里，很多软件产品甚至由软件工程师直接进行需求对接、方案设计和编码实现。
此外，在绝大多数比较大的传统企业（尤其是信息化观念比较先进和成熟的外企）中，都会设置一个叫作业务分析师（Business Analyst，BA）的岗位，负责承接并管理软件开发项目。BA一般向业务部门汇报，会根据业务需求编写软件需求规格说明书，然后由公司内部开发团队或外包开发团队编码实现。目前BA岗位在传统企业依然大量存在，其工作性质和互联网公司业务端产品经理岗位非常类似，但又有不同之处。
这一时期还处在Web 1.0时代，网络与电脑并未大范围普及，流量有限，普遍靠售卖广告（有段时间SP业务很火爆）为生的互联网公司还没有找到很好的盈利方式。此时，互联网产品经理的概念还未流行，互联网运营岗位也在萌芽期。1.1.3 流量为王时代的产品经理
到了21世纪00年代中期，Web 2.0时代到来，网络与电脑开始普及，流量爆发式增长，互联网行业进入高速发展期。
大量创新的用户产品（例如百度贴吧）全面流行，Ad Network（在线广告联盟）、竞价排名模式（搜索网站最经典的关键词广告售卖模式）也基本成熟，通过广告变现与虚拟商品售卖，互联网行业进入盈利模式清晰的快速增长期。
对于此时的互联网公司来讲，流量就是氧气，变现就是生命。这是一种全新的商业形态，之前从未有人想过，通过虚拟世界的纯线上运作，就能实现盈利、支撑公司的发展。基础设施的完备、市场的成熟、取之不尽的低价流量，让刚刚从互联网泡沫走出来的互联网公司找到了全新的自我。
设计优秀的用户端产品，通过运营吸引流量，这成为公司发展的根基。因此，不需要销售，很少需要客服，产品与研发团队成为公司的利润中心，决定了公司发展的好坏，决定了公司收入的高低。
这种新的在线业务模式对软件产品设计人员提出了全新的要求。需要懂技术、懂商业、强执行力的人才，来负责软件产品的设计、运营、迭代和流量变现。在这个背景下，互联网产品经理应运而生。
这时候的互联网产品经理拥有非常高的话语权和决策权，因为他们要承担经营压力：要全面负责商业分析、市场分析、需求分析、软件设计、项目实施、线上运营，还要对公司的核心经营指标负责。可见这是一个要求极高、压力极大的岗位。对于这个新兴的工种，行业内并没有成熟的方法论，所有人都在摸索中前进。
与此同时，随着电商行业的快速发展，互联网公司的业务模式相对变重，公司对客户管理、业务人员管理、进销存管理的诉求增强，早期的业务型产品经理开始出现。业务型产品经理要承担组织提效、降低成本、控制风险的职责。1.1.4 移动互联网时代的产品经理
到了2010年左右，随着智能手机的普及和网络带宽的改善，人们的时间进一步被电子设备、线上生活占据，流量红利与人口红利进一步释放，一部小小的手机给人们的生活带来了翻天覆地的变化。线上线下的边界变得模糊，越来越多的传统企业开始全面“触网”，同时，更多的互联网企业开始向实体经济渗透。
移动端的重要性逐渐超越PC端，成为新的流量入口。如何在一块小小的屏幕内设计体验良好的App，是互联网产品经理们要探索的新方向。
此时，互联网公司的业务探索延伸到了各个领域，覆盖衣食住行的方方面面。随着业务模式的多元化和复杂化，互联网公司的核心竞争力不仅体现在流量获取和变现能力上，同时也更多地体现在业务模式创新、流程创新、精细化运营和效率提升上，这都对业务型产品经理提出了更高的要求。
产品经理的职责和工作方向更加清晰和细化，除了引流与变现，还需要负责公司业务管理软件的建设，对业务效率优化负责。1.1.5 互联网产品经理的本质
从上述发展历程可以看出，行业发展早期，产品经理作为互联网公司经营发展的先锋，帮公司扛起业绩打江山；随着商业环境的复杂化和竞争的加剧，流量与人口红利耗尽，业务模式变重，管理复杂度提升，产品经理的工作性质变得更加多元化，不再是纯粹的线上业务引领者，还需要参与到整个企业经营管理运作的方方面面：流量拉新、流量留存、流量变现、业务模式创新、管理提效、成本控制、风险管理等。
那么，互联网产品经理的本质是什么？笔者认为可以这样概括：他们是一群聪明、创新、自驱、有激情、懂技术的人，通过软件与互联网帮助企业实现业务创新、变现，提升企业经营管理效率。本书后面讲到的产品经理，如无特殊说明，都是指互联网产品经理。1.2 互联网行业的产品方向
根据产品的属性和目标，业界习惯将互联网产品分为C端产品、B端产品、数据与策略产品、商业变现产品和AI产品，本节将依次介绍。这里需要说明一点：如果单从用户来看，数据与策略产品可能是B端产品，也可能是C端产品。但是由于负责数据与策略产品需要具备较强的相关专业知识，所以在实际中并不由普通的B端产品经理或C端产品经理负责，而是由专门的数据与策略类产品经理负责。商业[1]变现产品、AI产品的情况与之类似。
不同产品方向的产品经理，工作内容差别非常大，职业发展路径也大不相同。一名产品经理入行后，要在某个方向持续学习、发展、沉淀，成为某个领域的产品专家，这样才能保证很强的职场竞争力。因此，选择一个适合自己的产品方向，并坚持做下去，是比较成熟稳健的职业发展思路。
那么，如何进行选择呢？我们需要先了解各类产品的特点。1.2.1 什么是C端产品
C端产品也叫2C（to Customer）产品，是面向终端用户或消费者的产品，往往承担流量获取和转化的重任。
对于业务模式复杂的公司，企业内部的运营服务体系可能最终被包装在一个易用的App中，让客户获得爽快的体验，例如，客户在电商App中购买商品的操作很简单，但其背后有复杂的供应链与仓储配送体系做支撑。对于业务模式简单的公司，一个日活巨大的App可能是企业获取利润的主要来源，例如，墨迹天气App背后并没有复杂的业务运作体系，但巨大的流量可以吸引广告，获取收入。
用户通过C端产品体验企业所提供的商品或服务，C端产品是企业和客户接触的重要媒介之一，在企业中具有举足轻重的地位。
C端产品有如下特点：
· 用户是个体：使用C端产品的是独立的个人，而不是一个组织或机构。
· 强调交互体验：C端用户要求低的使用成本和学习成本，他们可能会因为体验上的一点不满意而轻易离开App。因而，C端产品非常重视交互设计，对每一个按钮的位置、大小，每一张图片的设计、配色，每一句话或短语的字数、用语，都要做到充分思考、论证、测试，以提供极致的交互体验。
· 数据驱动设计：C端产品对每一个按钮、组件、页面都要进行全面、精确的数据监控，通过数据分析来调整方案并持续优化，最终达成目标。
· 收益容易量化：C端产品关注的核心指标主要包括日活、UV、PV、转化率等，任何功能的设计都可以确定明确的考核指标，项目收益容易量化和评判。
· 运营决定存亡：对于C端产品来说，产品运营和产品设计同样重要，共同决定了产品的成败。设计一般的产品加卓越的运营，很可能取得成功；设计优秀的产品加糟糕的运营，很可能走向失败。举例来说，假设抖音的录播功能非常强，但平台并没有通过良好运营吸引用户，缺少优质内容，以及假设抖音的录播功能相对较弱，但平台通过运营吸引了大量创意达人、聚集了优质视频，你觉得哪种情况更容易成功呢？
C端产品按照运行的设备可分为：
· PC端产品：包括Web版的官网、主站，以及运行在PC上的安装软件包，例如迅雷、360助手。
· 移动端产品：包括运行在所有手机、移动设备上的原生App或H5应用。
· 其他设备端产品：包括智能硬件、车载环境下运行的软件。
C端产品按照所实现的功能可分为：
· 工具类产品：提供独立功能解决某一类具体需求，例如墨迹天气、随手记、美图秀秀等。
· 内容类产品：为原创或聚合内容提供分享平台，内容产生形式包括OGC（Occupationally Generated Content，职业生产内容）、PGC（Professional Generated Content，专业生产内容）和UGC（User Generated Content，用户生产内容），例如今日头条、喜马拉雅FM等。
· 社交类产品：实现陌生人、熟人之间的沟通交流，例如微信、陌陌、脉脉等。
· 平台类产品：作为双边市场平台服务方，帮助买卖双方实现交易撮合，例如淘宝、滴滴、Airbnb等。
目前很多软件在向着多元化、平台化的方向发展，可能不单纯属于某一类，例如我们每天都在用的微信，不仅为人们提供了强大的社交功能，微信公众号还产生了大量的优质内容。
C端产品给传统企业带来的变化
互联网对传统企业最大的贡献之一是，提供了一种全新的销售渠道——线上渠道。通过线上渠道的C端产品，企业能够轻松触达更多更广的受众，获得的商业机会也大幅增多。同时，线上渠道也给传统企业的流程设计和操作层面带来很大变化。
例如，以前的保险销售都是通过代理人或电销外呼人员完成的，公司需要管理庞大的销售团队，来实现销售目标。现在，很多保险产品已改为线上形式，由客户自助购买，这大大减少了企业的销售管理成本。新形式带来的新挑战是，如何通过线上渠道导入流量、提高转化率：需要通过各种运营手段，吸引有购买保险诉求的客户进入公司网站或landing page（着陆页）；需要保证自己的产品界面清晰、交互友好，以实现让尽可能多的潜在客户转化为成交客户；同时通过各种策略和机制，鼓励客户帮助产品传播口碑，引入更多流量和销售线索。要实现这一切，C端产品经理和运营人员是不可或缺的。
如何把故事讲好，如何把产品最吸引人的地方展示清楚，如何让客户尽快下单付款——这些都是C端产品经理和运营人员要思考的问题，这实际上也是一个好的销售人员要思考的问题。不同之处是，销售人员可以通过面对面沟通掌握客户的真实心理动态，做出对应的举措，而产品经理则通过大量的数据统计来优化交互和流程。1.2.2 什么是B端产品
B端产品也叫2B（to Business）产品，使用对象是企业或组织。B端产品帮助企业或组织通过协同办公，解决某类经营管理问题，承担着为企业或组织提高收入、提升效率、降低成本、控制风险的重任。
1.2.1节提到，C端产品是企业与客户在互联网渠道接触的桥头堡，但在C端产品极简体验的背后，可能有一个非常复杂庞大的业务支撑体系，需要多个业务团队、业务单元协同配合。
例如，我们熟悉的电商，对于消费者来说，只需要使用App挑选商品、下单、收取快递，退款退货也都能在App中轻松完成。但是，其背后是财务、采购、仓储、配送、客服等一系列业务团队的配合协同，而这些团队都需要各自的业务系统来支撑其开展业务，而且所有业务流程需要被灵活地联系起来。
所以，一个业务的开展可能只需要1个C端产品研发团队；但为了支撑其运作，可能还需要好几个同等规模的B端产品研发团队。
B端产品有如下特点：
· 目标用户是一个群体：B端产品用户群体是某个业务团队或组织，这一组人需要共同协作来完成工作，所以需要B端产品来帮助他们实现分工协作。
· 效能第一体验第二：B端产品的目标是解决组织的某类业务问题，因此聚焦于流程，提升业务效能是最重要的，打磨交互体验则处于次要地位。例如，产品设计时并不会过多地考虑UI设计，也不会为了几个按钮的摆放位置花费太多时间，即便某个功能的交互设计不太符合常理，业务人员为了完成工作也还是会使用软件（但这并不意味着B端产品经理可以无视交互体验）。
· 强调抽象和逻辑：B端产品背后的业务复杂度高，人员、分工、协作、流程、规则随时可能调整，这就需要产品经理有非常强的抽象能力和逻辑思维，将看似散乱无章的业务抽象出共性，进行合理建模和设计。
· 收益难以量化：B端产品要支持、解决业务问题，但业务成效的影响因素非常多，很多时候并非取决于B端产品设计的好坏。例如，采购部门的核心绩效是找到更多优质低价供应商，但这并不取决于采购软件设计的好坏，而更多地依赖于采购员的人脉和专业技能，以及管理考核体系（不过，供应商在合作过程中的服务如何，则可以通过B端产品进行监督和评价）。我们很难直接衡量B端产品上线的新功能对业务价值的贡献。这也是B端产品经理经常面临的烦恼——难以外化项目效果。
B端产品的部署方式可分为：
· 私有化部署：将软件部署在公司自己的IDC以及专门配置的主机与存储设备中，与外部网络隔离，安全性强，网络稳定。
· 云部署：将软件部署在第三方云服务商（或企业自建IDC实现云管理），在保证安全性的前提下节省数据中心成本。业务系统一般采用私有云部署，安全性相对较高。
B端产品的技术架构可分为：
· B/S（Browser/Server）架构，即浏览器/服务器模式，用户通过浏览器访问系统。目前市面上的B端产品基本都采用B/S架构实现产品设计。
· C/S（Client/Server）架构，即客户端/服务器模式，这是早期的PC软件普遍采用的架构模式，用户需要安装客户端来使用软件，每次软件升级都需要进行客户端更新，非常烦琐。现在这种模式已经很少使用。需要注意的是，通过原生代码编写的移动端App，也属于C/S架构。
B端产品按业务方向可分为：
· 对企业内部的B端产品，又可以分为以下两类。
➢ 业务支撑类产品：支持企业经营管理或核心业务的开展，例如仓配系统、CRM系统。
➢ 办公协同类产品：支持企业内部办公协同，例如OA系统、HRM系统。
· 对企业外部的B端产品，主要是指商家端的产品，即平台型企业给卖家提供运营管理支持的系统，例如淘宝的卖家管理系统、美团的商家管理后台。商家端虽然属于给客户使用的对外系统，但这类客户一般都是机构或小微型企业（而不是个人），所以在设计这类产品时，所采用的核心思路和方法与设计其他B端产品是一致的。
B端产品中还有很独特的一类，叫SaaS产品。严格来讲，SaaS只是软件的部署方式，但是现在很多互联网企业和软件公司都会设计、开发云端部署的业务系统，例如CRM、HRM等，并对中小企业客户售卖。所以，如果有人说他是做SaaS产品的，那么他很可能做的是面向中小企业售卖的业务系统产品。
B端产品是一个非常庞大的体系，支撑着企业经营运转的方方面面，每一个细分业务线产品方向都需要充分的积累和沉淀。如无特殊说明，本书所讨论的B端产品是指企业内部使用的B端产品（包括业务支撑类产品和内部协同类产品）。在第2章中，我们会介绍更加细致的B端产品分类。1.2.3 什么是数据与策略产品
数据类产品是对企业内外部所有数据进行挖掘并利用的产品，通过数据反映出来的深层次信息来有效提升对应业务的绩效。因为策略类产品同样是基于数据的应用，所以我们把数据产品和策略产品放在一起讨论，统称数据与策略产品。
数据与策略产品经理有以下工作方向：
· 数据仓库建设：设计公司底层数据仓库，包括业务数据模型、指标体系等。通过对业务的理解，设计一套合理的指标体系，识别业务的过去和现状、趋势和变化，协助诊断业务。
· 报表设计：将成熟的数据分析体系和思路，通过操作简便、易于理解的可视化工具呈现出来，让阅读者能够轻松、快速地通过图表解读数据。
· 算法策略输出：结合业务诉求，对数据进行探查与挖掘，设计出各种策略算法（包括画像标签的建设），并应用在不同产品方向。例如，基于价格敏感度分析的优惠券投放策略、外卖系统的派单与路径规划策略、电商首页的千人千面以及商品推荐策略。
· 数据监控：设计并持续优化监控工具，向客户售卖监控工具并提供相关服务。埋点产品（例如神策、GrowingIO），以及网站统计分析产品（例如Google Analytics，百度统计），往往也属于数据产品的范畴。
基于使用对象，还可以将数据与策略产品分为：
· 对内产品：可视化报表或策略算法输出都是供企业内部使用的，给企业赋能。
· 对外产品：将企业的数据或算法或报表工具提供给外部客户使用，可以是免费的（例如百度指数、阿里指数），也可以是收费的（例如阿里云QuickBI等）。
从事数据与策略产品建设，一定要认识到数据的挖掘、探查、分析和价值输出才是产品的“灵魂”，而报表、可视化工具只是产品的“表面”。例如，一套BI产品设计的好坏，并不在于其可视化效果是否炫酷，而在于其呈现的指标体系、内在逻辑是否合理，以及能否对业务做到全面的解读和诊断。数据与策略产品经理要将工作重点聚焦于前者，才能更好地成长。1.2.4 什么是商业变现产品
商业变现类产品，顾名思义，就是帮助互联网企业将流量转化为收入的产品。互联网企业往往手握巨大的流量，最常见的变现方式就是广告售卖，具体产品形态包括搜索引擎营销、广告投放平台、在线广告联盟，除此以外，有些公司会把提供增值服务的产品也归为商业变现产品，具体介绍如下。
· 搜索引擎营销（Search Engine Marketing，SEM）：最古老、最有效的互联网商业变现手段，对于百度、谷歌来说，SEM是其核心主营业务收入；很多其他互联网平台也开通了这项业务，例如淘宝、京东、58同城，都会售卖搜索关键词，实现按点击付费（CPC，Cost per Click）的广告投放，也就是常说的竞价排名。
· 广告投放平台：拥有研发实力的流量型互联网公司，往往会设计适合自己平台的创意广告形式，以及投放管理后台，从而方便广告主管理广告投放。例如，抖音会设计符合自己App风格的广告素材与投放管理后台。
· 在线广告联盟（Ad Network）：拥有流量的中小网站和App可以通过Ad Network实现广告变现。Ad Network是一套完整的广告交易平台，在Ad Network中，广告主发布广告内容，中小网站和App承接广告，将自身的流量变现。Ad Network是一个概念，更是一个生态和产业。有很多互联网巨头实现了自己的Ad Network产品生态，例如谷歌AdSense、百度网盟、阿里妈妈等。
· 增值服务：给消费者提供的比基础服务更高层次的服务，一般都是收费的。例如，QQ虚拟道具的设计和售卖、会员权益售卖等。
商业变现产品是互联网企业重要的创收来源之一，尤其针对C端产品，最容易变现的方式就是广告售卖。我们可以发现身边的很多内容型网站、工具型App，以及抖音这样的现象级产品，都内置了大量广告。1.2.5 什么是AI产品
AI是当下比较火热的话题，市场对AI产品经理的诉求也逐渐强烈。凡是利用人工智能技术的产品，都属于AI产品。AI技术使产品更智能，更迎合新时代的需求。AI产品体系包罗万象，包括操作系统、图像识别、语音交互、无人驾驶等。AI产品的核心是数据、算法和应用场景的结合。
AI产品的功能模块包括数据的收集处理、算法的优化、应用场景的设计和策略的落地。例如，针对语音识别算法，有后台采集数据加工处理的方向，有持续优化语音识别和算法的方向，有针对语音产品包装后产生商业应用的方向（又可以细分为智能呼叫中心语音应答、服务话术动态解析提示、语音输入法等），这些都是AI产品经理可能从事的领域。
各家互联网公司都把AI产品的落地作为战略级决策，投入了大量资源进行研究和探索。AI在某些工作、生活场景中，已经实现了价值明显的商业化应用，例如图片自动鉴黄，自动拦截涉黄色图片的上传；IVR语音交互，在车险热线中通过和机器人对话快速出险报案。但是在很多复杂场景和领域的商业化依然面临较大的困难和挑战。
我们将互联网领域的常见产品方向汇总起来，如图1-1所示。你可以思考一下，目前自己从事的工作属于其中哪个方向呢？图1-1 互联网的主要产品方向1.3 互联网公司的盈利模式
我们已经了解了互联网行业的几大产品方向。不同盈利模式的互联网公司对不同方向的产品诉求区别非常大。
常见互联网公司的盈利模式可以概括为四类，分别是广告变现、增值服务、佣金提成、买卖差价，每一类盈利模式都有自己的产品建设诉求，以及独特的运营和管理模式。下面我们就来详细聊一聊。1.3.1 广告变现
广告变现是在互联网行业发展早期便摸索出来的第一大变现方式。十几年前的互联网公司模式都非常轻，没有繁重的线下团队，通过线上运营就可以引来丰富的流量，有了流量，投放广告就成了理所当然的变现手段。
传统广告行业有一个经典难题：广告主知道广告费有一半被浪费了，但不知道哪一半被浪费了。互联网广告依赖线上投放的技术特点和优势，帮广告主解决了这个问题：互联网上广告素材的每一次展现、点击、转化，都是可以追踪衡量的。从传统门户网站的贴片广告，到如今的多屏互动，从互联网巨头到中小企业，互联网广告已发展成一个成熟、完整的生态体系。
· 互联网巨头都拥有庞大且成熟的商业广告产品体系，例如百度的百度推广、阿里的阿里妈妈、腾讯的广点通，都结合自身企业的产品布局、产品特点，提供了一站式的广告投放解决方案，包括关键词竞价排名（百度凤巢、淘宝直通车）、定向投放管理（百度网盟、阿里钻石展位、腾讯多端投放管理）、人群画像数据平台（阿里达摩盘、腾讯广点通数据平台）等广告创意管理与投放工具。
· 大中型互联网企业手握丰厚流量，广告变现依然是商业变现的最佳选择。同样，各家公司为了尽最大可能地利用流量，给广告主提供优质服务，也都选择自主研发广告投放和管理产品。例如，58同城、大众点评都有完备的广告投放产品体系，给商家提供推广服务。
· 小微型互联网企业或中小型网站，往往不具备自研广告投放平台的能力，因此多数会采用第三方广告平台服务，即Ad Network。例如，平时浏览一些网站或使用某些App时，经常能看到贴片广告或Banner，这些都可能是Ad Network提供的广告内容。只要具备流量，接入第三方平台提供的广告资源就可以变现。
要实现广告变现的盈利模式，首先要有优质内容吸引流量，其次要有广告主客户购买广告产品。表面上看，广告售卖和服务仍然是线上业务，实际上与互联网发展早期已经有了很大不同，互联网巨头和大中型互联网公司都有庞大的销售团队，负责广告售卖。不论是百度、今日头条，还是美团、饿了么，都有千人以上的销售团队，帮助其拓展、开发广告主客户。百度、今日头条的目标客户是所有中小企业，上千人规模的电销呼叫中心团队不停地打电话寻找线索、商机，说服客户投放广告；美团、饿了么的目标客户是所有商家，上千人规模的地推团队挨街挨巷地拜访门店，说服客户进行曝光推广。总体来讲，广告变现模式下的互联网企业，既需要创新的C端产品保证流量，又需要稳定的商业产品持续变现，还需要强大的CRM、呼叫中心等B端产品支持业务运作。1.3.2 增值服务
增值服务是从互联网发展早期便开始采用的第二大变现方式，具备经久不衰的潜质和魅力。在虚拟世界，花很少的钱就可以享受各种特权，这非常吸引用户。从最早的QQ皮肤、游戏道具，到如今的会员专享特权，增值服务是任何互联网企业都非常容易采用的变现手段，尤其是虚拟化的增值服务。
企业提供的免费服务依然存在，一般是基础服务，或仅供体验的部分服务，如果用户想获得升级的或全部的服务，就需要付费。随着版权管理的加强、支付环境的改善、消费水平和法治意识的提升，网民已普遍接受了“花钱买服务”的观念。视频网站会费、音乐App会费、云存储会费，都已被普遍接受。
过去，大家的固定支出可能只有水费、电费、有线电视费，现在，邮箱服务、视频服务、音乐服务、存储服务、个人助理App需要的花费，也都成为固定开销了。我们要接纳并鼓励这种增值服务的付费模式，因为只有获取收入并赢利的企业，才能给消费者提供更多更好的服务。
增值服务相关的产品需要由商业变现产品团队负责，也有一些公司则将其划归C端产品团队。1.3.3 佣金提成
佣金提成是平台型互联网企业的经典变现手段。这类企业负责维护平台生态，撮合买卖双方完成交易，通过收取管理费或佣金来获取收入。比较典型的平台型企业有滴滴、淘宝、美团等。
平台型企业撮合的是买卖双方的交易，平台要努力增加供给方（卖方、商家端）和需求方（买方、消费者端），才能撮合更多的交易，收取更多的佣金和费用。以美团为例，美团一方面要引入更多的商家提供商品服务，另一方面也要吸引足够多的消费者来消费。入驻大量优质的商家，才能吸引更多用户、消费者；而拥有大量的用户、访客，才能吸引更多的商家，二者是相辅相成的。
平台型企业常见的运作方法是，通过线上手段来获取消费者端，通过线下销售团队来获取商家端；对于消费者端，需要做充分的客户分析与数据挖掘，做商品的精准推荐，提高交易撮合的成功率；对于商家端，需要通过CRM帮助销售团队跟进、获取更多商家入驻。
因此，佣金提成模式下的互联网企业，需要各种产品支持业务开展：需要负责获客与流量经营的C端产品，需要管理地推、销售、门店与内部业务团队的B端系统，还需要大量促成交易的策略产品，以及强大的帮助入驻商家进行经营分析的数据产品。1.3.4 买卖差价
买卖差价，即自营模式的互联网企业通过赚取商品或服务售卖的差额来获得收入的盈利模式。
要理解这种模式，大家最熟悉的例子应该就是京东。
在京东的平台模式（POP，Platform Open Plan）下，京东只提供交易平台，商品管理、仓储、配送、售后服务、发票开具等工作，都由卖家自己负责，京东对交易收取佣金和管理费用。
在京东的自营模式下，京东从供应商那里按照采购价买断货物，按零售价格售卖，赚取销售差价。商品的仓储、配送、售后服务、发票开具等工作都由京东完成。
自营模式的好处是，企业的管理控制力度强，服务体验有保障，利润率高，缺点是运营管理成本高；平台模式则恰好相反。除了实物类电商会采用自营模式，服务类企业也可以采用自营模式。例如，滴滴快车采用平台模式运营，专车则采用自营模式运营。
越来越多的互联网企业为了保证服务体验和更高的利润，都逐步采用了自营模式，将优质服务作为企业的核心竞争力之一。
对于赚取差价来营收的互联网公司，从线上运作到线下团队管理，需要C端、B端、数据与策略等产品全面支撑业务的发展。1.3.5 不同盈利模式的产品诉求
以上介绍了互联网企业最常见的几种盈利模式，当然某些细分领域还有其他的盈利模式，例如，第三方支付公司对沉淀在平台中的流动资金进行投资管理，产生利息收入；数据公司通过售卖数据产生收入。
大多数互联网企业的营收方式是多元化的，我们依然拿京东举例，其收入来源既包括自营业务的买卖差价，也包括平台业务的佣金提成，还包括平台内的广告变现，以及针对消费者提供的增值服务，只是各收入方式的占比不同。
理解了不同盈利模式和业务运作的特点，我们就很容易理解这些盈利模式对不同产品类型的诉求，总结如表1-1所示。表1-1 不同盈利模式对不同产品方向的诉求
从表1-1可以看出，盈利模式为佣金提成、买卖差价的互联网公司，业务模式较重，对于各个方向的产品经理都有大量诉求；而盈利模式为广告变现、增值服务的互联网公司，业务模式较轻，主要需要C端产品经理和商业变现类产品经理。
理解了这些，大家在选择公司和岗位时就可以自己分析和判断：这家公司招聘的这个岗位，对公司而言价值如何？对个人成长来说，价值又如何？是否有较好的发展空间？[1]再拓展一下，其他需要较强专业知识的产品方向，也会有专门的产品经理，例如游戏类、硬件类产品等，但是由于这些产品不是广泛存在于各个公司中的，所以本节不对它们展开介绍。第02章 B端产品概述
随着互联网线上红利的消失，越来越多的互联网企业尝试开展线下业务，寻找新的业务突破点和增长点。在这一趋势下，企业对B端产品建设的需求也越来越大，对B端产品人才的诉求变得更加迫切。本章就一起分析一下，选择B端产品方向会给你带来怎样的好处，并对不同背景的同学步入B端产品方向给出建议。2.1 互联网行业的发展趋势
在Web 2.0时代与移动互联网时代的早期，几个产品经理、运营人员加研发工程师，就能组成一个高效团队，设计一款爆款产品。例如，曾经的团800，不需要业务人员奔波，通过技术手段将各个团购网站的信息做聚合，就可以成为一个流量入口；早期的美丽说通过导购模式，分享了电商网站的发展红利，获得巨大成功。
然而今天，流量变得越来越珍贵，单纯的线上运作非常容易被对手抄袭并超越。为了寻找新的商业机会，越来越多的互联网公司开始涉足线下，依托技术手段探索新的商业模式，有的公司大获成功，有的则在探索途中倒下。在这个过程中，线上线下的边界变得越来越模糊，互联网思维被不断提起，互联网+的概念被不断放大，线上公司摩拳擦掌欲闯关线下，搅个天翻地覆；线下公司跃跃欲试想转型线上，搞个绝地反击。
总体来讲，互联网的商业探索体现出一些新趋势。2.1.1 流量的竞争越来越惨烈
随着移动设备的普及，多少网民放弃了看电视、读书、户外娱乐，把宝贵的时间奉献给了各个App。然而人们能够支配的闲暇时间毕竟是有限的，当互联网能够榨取的时间达到上限时，互联网能获取的总流量就达到了巅峰。于是各个公司开始了对流量的抢夺，也就是对网民时间的抢占。
试想每晚睡觉前你有1小时的自由时间，几年前只能看看视频和新闻，但现在你要决定是刷今日头条还是沉浸在快手中。今日头条抢了网易新闻的时间，快手抢了今日头条的时间，抖音又抢了快手的时间，竞争何其惨烈！
在激烈的流量争夺战背后是流量成本的步步攀升。广告平台赚得盆满钵满，却苦了创业公司，获客成本在几年内增长好几倍是正常现象，融资的钱还不够打一轮广告是真实情景。
线上流量如此宝贵，如何寻找新的突破？答案是，去线下！2.1.2 线下业务渗透程度越来越高
线下的行业和领域已经平稳运转了若干年，它们也很想尝试互联网化的模式创新，但限制于基因、资本、经验、组织等因素，成功案例较少，这给互联网创业者们带来了无限的机遇和可能。
深入线下，不仅能够延展线上业务的服务体验，还能实现商业模式创新，我们细数一下曾经的或现在依然在进行中的尝试改变线下生活的创新项目。
2013年：
· “e袋洗”实现了对洗衣行业的创新。
· “美团外卖”实现了对餐饮行业的创新。
2014年：
· “滴滴打车”实现了对出行行业的创新。
· “美菜网”实现了对餐饮采购行业的创新。
· “河狸家”实现了对美容美甲行业的创新。
· “58到家”实现了对家政行业的创新。
2015年：
· “VIPKID”实现了对线下K12英语教育的创新。
· “瓜子二手车”实现了对二手车行业的创新。
· “呱呱洗车”实现了对洗车行业的创新。
· “春雨医生”服务升级实现了对个人健康管理的创新。
2016年：
· “便利蜂”实现了对便利店行业的创新。
· “摩拜单车”实现了对短途出行行业的创新。
2017年：
· 无人货架实现了对自动售货机领域的创新。
· 共享充电宝实现了对充电宝租赁行业的创新。
2018年：
· “VIP陪练”实现了对线下乐器学习的创新。
· “火花思维”实现了对传统儿童思维启蒙的创新。
· “社区拼团”实现了对社区零售的创新。
以上只是简单列举了一些互联网公司尝试线下业务的例子。从O2O到共享经济，再到新零售，无数的商业创新正在努力摸索、尝试，虽然许许多多的项目在探索之路上倒下，但不可否认，互联网从业者们正在投入极大的热情和资本，深度参与到线下业务中，潜移默化地融入实体经济。2.1.3 业务模式越来越重
互联网公司深度介入线下业务后，公司的业务模式会变重。
对于平台型的互联网公司（盈利模式为佣金提成），它们通过平台撮合交易，需要做好入驻商家的资质审核及管理，需要一定数量的线上运营人员和市场人员来支撑业务运转。对于自营式的互联网公司（盈利模式为买卖差价），从地推销售到服务人员，以及整个供应链，都要由公司直接管理运营，因而线下业务人员的占比会更高，管理成本也会急剧增加。我们来看几个例子。
· 一旦客户在瓜子二手车App上留下联系信息，就需要销售团队第一时间跟进客户，与客户沟通洽谈，为客户服务，实现转化，而不是简单地让客户自助交易。
· 河狸家自营签约并管理大量手艺人，公司一方面要提高流量，增加交易量；另一方面要为员工制订完整严格的培训、管理、考核体系，保证效率和服务质量。
· 摩拜在各大城市投放了百万辆单车，公司需要设计一套运营管理机制，有效管理单车从投放到回收的各个环节，并对线下作业人员进行规范管理。
· 众多无人货架公司在城市内摆放了成千上万的货架，如何完成商品的采购、补货、货损处理？这需要上百人的线下团队完成一系列的工作。
无论以平台形式还是自营形式介入线下模式，复杂的业务运作流程与庞大的线下业务团队管理都将是不可避免的，而这必须依靠B端产品助力。2.1.4 运营效率成为核心竞争力
互联网公司拼的就是速度，短时间内的资本助力会带来业务的高速发展，团队规模从几十人突增到几千人是常见现象。人员的快速增长会给公司带来巨大的压力和挑战：政策不能准确下传，制度不能有效执行，管理层完全不了解一线运作情况，一线人员很容易浑水摸鱼，甚至违规事件急剧增多，管理完全失控。这样的情况下，业务面临的各种问题不会被有效解决，规模化不会带来边际成本的降低，反而会让成本呈现出几何式增长。
此时，提升企业内部的运营效率成为关键，而这离不开B端产品的助力。可以说，当企业发展到一定阶段时，B端产品（指内部业务团队使用的业务系统）对企业的高效管理和运营发挥着不可替代的作用。
例如，对于外卖公司来说，配送员的效率是业务成败的决定因素之一，而配送员的效率取决于TMS的建设情况。如果两家公司有同样规模的订单量，其中一家的配送服务做得更好，无论是对配送员的招聘、考核、晋级管理，还是订单派发的策略、调度能力都更加完善，那么客户的体验就会更好，这家公司就会更受欢迎。而配送体系的建设，除了数据、策略、软件系统本身，还包括配套的管理运营体系的落地。如果没有足够多的积累和沉淀，以及业务管理上的创新和技术支撑，是不可能管理好几万人的配送团队的。
通过产品、技术手段对公司进行管理和运营提效，这是公司保持竞争力的关键因素之一。2.1.5 产业互联网成为新的蓝海
流量红利消失后，以腾讯为首的互联网巨头提出了“产业互联网”的概念，主战场是2B及2G（Government）领域。实际上产业互联网的概念早已有之，但是在新的形势下，业界希望产业互联网依托于国家提出的“互联网+”概念的大环境，通过云、物联网、SaaS、大数据、人工智能等技术，对传统企业和领域掀起新一轮信息化大升级的浪潮，希望通过互联网行业的成功经验，去帮助传统企业和行业进一步提升效率、产生变革、全面连接，实现创新和颠覆。
客观地讲，中国企业在十几年前虽然经历过一轮成功的信息化洗礼，但中小企业的管理专业度、信息化程度依然不高，而在新的竞争形式和经济环境下，科学管理和精细化管理的诉求在增强，这就要求企业必须通过管理软件等工具实现管理升级。
此外，行业之间、领域之间的信息打通，全面线上化也是势在必行的，2B和2G领域的消费者和客户都希望享受更加便利、优质的服务。
这一切都给B端产品的爆发式增长带来了巨大机会，市场对专业的B端产品人才的需求量也急剧增加。
互联网巨头布局2B/2G领域，必须要有一批B端产品的精兵强将，帮助其实现战略意图。2.2 从事B端产品方向的优势
上一节分析了B端产品领域在新形势下的重要性，相应地，市场对B端产品经理的需求也在增大，对比分析不同类型互联网公司的招聘信息，可以更直观地看出这一趋势。
作为一名产品老兵，我还想客观地谈一下从事B端产品方向的优势。B端产品经理既要涉足软件设计领域，又要涉足业务运营领域，有机会接触并深入理解企业运作机制，而我们知道，无论商业模式如何创新，企业的运作机制都是相通的。可以说，B端产品经理是懂技术、产品、业务的复合型人才，是企业在任何浪潮中都不可或缺的人才。2.2.1 业务模式创新需要更多的B端产品经理
2.1节中分析过，线上线下的模式正在被打通，很多创新的商业模式涌现出来。商业模式的创新必然会带来业务模式的创新，而新的业务模式就需要配套的运营、管理机制。多数情况下，市面上成熟的标准软件是无法满足新业务模式的需求的，诸如下例所述的技术驱动型的互联网企业一般会选择自主研发业务系统，来支持新的业务模式。
· 对于为出行行业带来革新的滴滴公司来说，一款可靠的司机管理运营软件是不可或缺的，但是在公司成立之时，市面上根本不存在现成的软件，因此就需要公司自主研发。这时就需要有专业经验的B端产品经理，结合业务，从无到有地设计一套司机（甚至包括针对司机运营的机构）管理系统。
· 对于为餐饮业带来革新的美团公司来说，有大量的地推人员和客户需要管理，而且销售区域和销售过程都需要基于门店坐标定位进行管理，传统的OCRM（操作型客户关系管理）软件根本无法满足这种对地理位置管理有很高要求的客户管理需求。所以，公司需要自主研发一套全新的OCRM系统来支持业务。这时当然也需要有经验的
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