腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：艾永亮,刘官华,梁璐

出版社：机械工业出版社

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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？试读：

腾讯是一家伟大的互联网公司。此时此刻，腾讯的平台服务着数以亿计的活跃用户，连接着成千上万的企业，同时在生产和分享海量的精品内容。更重要的是，腾讯在国内首先提出了“互联网+”的概念，深刻地推动着互联网与各行业的跨界融合。

所以对于腾讯组织的剖析具有巨大的社会外部溢出价值，对各行业的传统企业“互联网+”战略转型具有直接的参考意义。遗憾的是，在“互联网+”国家战略改革如火如荼的今日，业内仍然缺少对“互联网+”概念的提出者——腾讯的深度、系统剖析，这于整个行业而言都是巨大的价值缺失。

造成这种价值缺失大概有以下三个原因。（1）腾讯长期的务实、低调和实干的文化性格，让外界充满了好奇却无法靠近，因而琢磨不透。（2）腾讯的体量庞大、业务交叉、商业模式多元。从复杂度而言，解读腾讯的组织样本与解读中国互联网本身的难度无异。（3）腾讯在极速奔跑和升级，其内部商业逻辑和外部生态环境都在不停迭代和演化，变化之快令人无法测量、捕捉。

在48周前，我们萌生一个朴素的想法：对腾讯进行系统化剖析，将研究的成果集结成册，从而连接到转型中的企业家、奋斗者和其他相关角色，为其在“互联网+”“大众创业，万众创新”时代下，进行战略刷新、组织升级、产品迭代等时提供一些实在的、可把握的一手素材和经验洞察。

我们像医生一样工作，将腾讯这个活生生的案例横面剖开，进而得到战略、创新、管理、文化、员工、用户、产品、运营、研发九大体系。这九大体系独立运行而又相互联系，组成一个有机整体。我们对每个体系进行了下层拆解和案例分析，尽可能使用最小的粒度，展现更多的细节信息，力图保留最大的洞察价值。通过这样的工作，我们可以洞悉腾讯做关键决策时的逻辑，更重要的是阐述腾讯如何做及为什么如此做的底层代码。

本书不是腾讯传，不是在做事实描述。放在时间的尺度下去考量，所有的当时当地的事实描述都无法真实准确呈现此时此刻的腾讯真相。本书也不是腾讯思维，讨论形式上的自洽逻辑。对于转型中的传统企业而言，腾讯过去是什么并不重要，重要的是往前看，去洞察腾讯通过什么样的工作方法走到今天，以及腾讯为什么这么做的深层逻辑，从而给自身未来的发展提供工作思路和启发。

因为腾讯在互联网领域反复证明行之有效的工作方法，在传统行业跨领域内仍有顽强的生命力和适应性，所以我们三位作者从腾讯和腾讯系出来，在2013年年底成立了TII互联网+咨询公司（www.tii-consulting.com），将我们在腾讯合计服务近10年、超过3500天的工作经验进行梳理和沉淀，定制化生产互联网+转型服务产品，帮助传统企业更快、更柔性地进行“互联网+”转型。

短短两年多的时间里，我们提供的咨询、培训产品帮助超过60家传统企业：

·我们成功帮助深圳证券交易所实现了从传统CMMI研发管理到互联网极速研发模式的转型；

·帮助步步高实现从电子产品制造商转型成为互联网产品制造商；

·帮助星网锐捷集团KTV业务实现互联网转型。

这些成功转型实践都在反复验证腾讯方法论的价值和普适性。

我们撰写本书投入了远超预期的工作量。截至初稿成文，总工作时长超过48周，研讨次数超过50次，大纲修改超过23版，全文大幅修改5遍；我们采访了数十位各岗位的腾讯同事，收集了超过30位前腾讯同事对公司的评价和洞察。在此我们要感谢曾经和我们共事的老同事（老白、王坚、陶敏、光耀、郑楠、刘建军）所提供的帮助，以及为本书提供观点和案例的30多位腾讯老鹅（韩宇宙、辛英玉、苏家淦、戴钊、廖小国、林颖、林炮勤、赵小彬、左星原、杨帆、陈劲松、康育涛、王洪涛、李天鹏、陈军、张以哲、刘世超、季小林、胡航、曲振中、熊晖、胡立善、李元戎、刘多庆、addisonxue等）；为编校书稿而细致工作的同事们点赞（韩奇、刘鸿鑫、陈迪、潘祖诚）。

机械工业出版社华章公司的专业能力令我们敬佩，尤其是出版人杨福川，他大量细致入微的工作和专业能力是这本书得以顺利问世的坚强保障。

本书献给腾讯！向“一切以用户价值为依归”的价值观致敬！第一部分战略篇

没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈。——乔尔·罗斯

一个人只要方向正确，即使路途披荆斩棘，梦想终归会越来越近。对于一个企业来说，战略就是企业的罗盘，是企业健康发展的保证，决定着企业的发展方向。

从1998年成立时5个人的小公司，到现今上万人的互联网巨头企业，腾讯的发展历程有坦途也有崎岖。但毫无疑问，无论是未雨绸缪的泛娱乐战略，还是痛定思变的品牌战略，腾讯的战略一直都走在互联网企业的前列，引领着互联网行业的发展，值得广大读者借鉴。第1章腾讯战略

战术，仅能决定一场战斗的胜负；而战略，却可以决定一家企业的兴衰。

腾讯成为互联网行业的领军企业已有多年，盖因它在塑造传奇的过程中，成功制定出三大战略，为自己的征战天下、无往不胜打牢根基。这居功至伟的三大战略便是聚焦战略、泛娱乐战略和双打战略。

战略来源于定位，定位来源于站位，站得有多高，看得才能有多远。这些年一路走来，腾讯经过深刻的思考，已经完成了自身的战略定位，即只做两件事。（1）借助QQ、微信这类全民性的服务平台，把自己打造成互联网的连接器。连接器之下，提供基础服务；连接器之上，提供少量精品服务，并打造好开放平台。（2）打造精品内容，做好基于明星产品的内容产业。

第一件事，演化出了腾讯的聚焦战略；第二件事，升级出了腾讯的泛娱乐战略。为了更好地执行这两大战略，腾讯创造性地提出了双打战略。第1节　聚焦战略：从优秀到卓越只有两个字的距离

作为国内互联网行业的领袖级企业，腾讯用亲身经历证明了一项真理，那就是，从优秀到卓越只差两个字——聚焦。“互联网一站式服务”的构想

腾讯在初创时曾提出一个比较了不起的构想：建立互联网一站式服务。

这些年来，腾讯的业务十分庞杂，从最初涉及平台型业务和互联网增值型业务两大类，逐渐发展到如今的六大类、数百种产品和服务。

腾讯的业务不仅数量巨大，质量同样堪称标杆，其中的多项服务和产品已经拥有极高的市场份额，部分产品甚至已经触摸到了市场规模的天花板，想要继续获得增长就只能靠国内网民的增长红利推动了。然而，这些业务在同样的体系下自由发展，相互之间却并不协调。于是腾讯希望回归初衷，通过围绕用户需求，提供统一的、易用的、整合式的一站式服务。

实现这一构想，首先要做的是降低互联网的准入门槛，让用户使用互联网就像使用普通家电一样，不需要任何技能和多高的计算机水平，就可以轻松掌握。而这个降低门槛的服务，就是腾讯的“一站式在线生活服务”。识别核心能力

正是为了实现“互联网一站式服务”的伟大构想，腾讯的各个业务开始“野蛮”地生长和互相拉动，给外界造成了“腾讯什么都做”的错觉。就连百度的CEO李彦宏都曾“酸酸”地说过：腾讯所提倡[1]的在线生活、一站式服务，基本上就是不给别人留任何空间。

内部的业务增长压力和外部的舆论压力迫使腾讯积极思索，如何进行有效的战略升级来释放压力、实现目标。最后，腾讯得出的答案是：聚焦。

想切实践行聚焦，就要求腾讯从自己的众多产品和服务中梳理出主要脉络，并不断加强其核心能力和建设成长；对于那些核心能力以外、具体场景下的具体服务，腾讯则只限于制定一个统一的规则，让内部团队和外部团队自由竞争。聚焦战略背后的三点逻辑

腾讯提出聚焦战略的逻辑非常清晰。

第一，识别出自己的核心能力。腾讯有着服务海量用户的经验，有着很强的应用和各项服务基础支撑能力，这是其他企业并不具备的，而这又恰恰是腾讯的核心能力。

第二，把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续提升优化基础服务能力方面，逐步完善各核心能力的对外服务的易用性、透明性、高性能及周边保障。

第三，在第二点基础上，制定出开放的规则，让企业内部团队和外部合作伙伴都可以使用这种基础的核心能力，享受其提供的各项服务。而今后的发展方向，也由这种市场化的开放竞争机制主导。以退为进

聚焦战略的实质是以退为进。

以往，腾讯是通过自主经营所有覆盖的业务来获得利润的。通过核心能力的识别，腾讯开始逐渐专注于强化自己的“特长”，同时开放平台，让外部产品和内部产品在具体场景下自由竞争，淡化自己的组织边界。如此一来，反而退一步海阔天空，成功地打造出更加稳健和开放的平台。

[1] 出自2010年3月28日中国（深圳）IT领袖峰会。第2节　泛娱乐战略：源于游戏，不止于游戏

2004年，腾讯在香港联合交易所主板挂牌上市。游戏收入已经占据了总收入的相当大的份额，为企业带来大量现金流的同时，更为企业尝试其他业务提供了雄厚资本、机会和可能性。

内容产业本非腾讯的法宝，至少比之具有先天优势的连接器产业要相形见绌。但腾讯因丰厚的回报把内容产业提升到和连接器一样重要的地位，并主导企业今后的发展。

从2003年首次涉足游戏领域至今，腾讯在这一市场已经经历了10余年的发展：

·2011年，腾讯第一次提出“泛娱乐”的概念；

·2012年，腾讯把游戏里的精品内容从游戏中扩展出来，成立了腾讯动漫；

·2013年，腾讯文学成立；

·2014年，腾讯电影成立。泛娱乐战略基于对用户的深刻洞察

互联网游戏业内，行家把游戏开发称为赌博。因为游戏项目的运作是一项风险很大的系统工程，在游戏的开发过程中，往往要投入成百万、上千万的资金，还要花费一个数百人团队2~3年的时间。而上市后，如果玩家不埋单，那么，这些前期投入将全部沉没，损失惨重。

但以上这些，对于拥有几亿鼠标梦想的腾讯互娱来说并不是问题。

回顾腾讯的泛娱乐战略历程，从2003年涉足网络游戏，经过5年的快速发展，到2008年迎来了爆发期。那个时候腾讯真正赚到了游戏的第一桶金，初步掌握了网络游戏的研发规律。

也是从那时起，腾讯开始反思一个根本性的问题：如何保持网络游戏的成功？换句话说，自己应该成为一个什么样的互联网游戏平台？

带着反思，腾讯回归到自己的核心能力——用户洞察。

在腾讯游戏部门所做的大量游戏用户洞察和历史数据研究的基础上，一条鲜为人知的规律被探索出来：

除去游戏玩家年龄、性别、地域等千差万别的因素，竟然有87%的玩家对漫画很感兴趣。顺着这条隐形线索继续探究，会发现在这些漫画爱好者中，绝大部分同时又是网络文学的爱好者。这样，就不难归纳出游戏用户有着包括游戏、漫画、文学等多方面的消费需求。[1]

正是基于对用户的深刻理解，腾讯凭借自身对明星IP的掌握，提出了内容跨界的聚合，这也正是“泛娱乐”思想建立的起点。泛娱乐就是挣粉丝的钱

泛娱乐的本质是基于明星IP的内容跨界，实现多领域共生，打造出围绕明星IP的粉丝经济。所以，其核心就在于如何打造好明星IP。

在这里要插上一句，什么是明星IP？

其实，IP（Intellectual Property），即知识产权，在“泛娱乐”语境中，是指一个“故事核”，也就是一个故事的主人公，他可以是皇帝、仙女，也可以是超人或魔法师。一个精彩的故事或一个典型的人物形象，总会吸引大量的粉丝，产生巨大的影响力。而在这种影响力之下，这个IP就能在各种形态的文化产品，包括电影、小说、漫画、公仔中互相穿梭，创造出多形态用户价值。

目前，市场上已经拥有大量的明星IP，它们经过数十年的传播和发展，沉淀下了深厚的文化属性和记忆，如仙剑、火影忍者、名侦探柯南、蝙蝠侠、喜羊羊和灰太狼等。以上每一个IP都衍生出大量的漫画、动画、小说、电影、游戏、玩具、手办等产品形态，长期以各种形式不断扩大着影响。

以前，这些明星IP在线下也有大量的粉丝俱乐部，但是它们和数以百万计的粉丝之间的互动是偶发的、间歇的，并没有日常沟通机制和情感交流。

而在互联网时代，基于互联网对人的连接和对信息的承载，多个文化领域合作共生，让粉丝经济得以显现和爆发。明星IP和粉丝可以利用互联网聚合在圈子里，甚至进行24小时×365天不间断互动。这样的零距离让内容更新得更快，情感交流的强度与以往相比已经完全不再处于同一个量级上。

腾讯就是利用明星IP的授权，打造出动漫、音乐、戏剧、阅读、游戏、影视等多方面的产品形态，拥有了腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫平台、腾讯电影4个支柱业务。腾讯泛娱乐战略“泛娱乐”战略下的“经典战役”《洛克王国》是腾讯互娱最早打造的“泛娱乐”产品。它从一个儿童线上社区，逐步发展成为拥有图书、电影、电视剧和舞台剧的完整体系，里面的形象已经成长为明星IP了。

现在《洛克王国》系列电影已经拍到了第四部。据统计，《洛克王国》前三部总票房为1.5亿元。其中《洛克王国2》的票房为7000万元，腾讯当时还送出了超过1000万个主题道具。

在电影取得成功后，影视产业又反过来促进了线上社区的发展：《洛克王国》游戏最高在线人数都是在电影上映时出现的，比如2014年时为100万。《洛克王国》

再来说说《斗战神》，这款腾讯推出的RPG游戏，在制作之前，也绝不仅仅是游戏的承载。

他们首先通过对用户的调研，排除了西方魔幻的游戏题材，并决定采用中国用户喜欢的传统题材。说到传统题材，《西游记》自然是不二的选择。

腾讯此时又聘请网络上火爆一时的西游题材小说《悟空传》的作者作为这款游戏的首席设计架构师，架构出一套完整的世界观，以保证游戏的原汁原味。此外，腾讯还组建起8人的文案策划小组，在原版小说的基础上延伸出300万字的情节。

之后，腾讯又聘请美术人员制作原画。随后，又经过6年的研发，这款游戏才于2013年正式上线，PCU达到了60万，创造出当时国内[2]MMO游戏同时在线人数的纪录。《斗战神》

腾讯战略最厉害的一点就是“不跟风”，而是通过思考，选择“占跑道”策略。要知道在5年前跑道概念可不是主流。例如前几年盛行的mmorpg游戏类型，盛大、网易等巨人都走这条路线主打的时候，腾讯选择了moba（《英雄联盟》）2D横轴动作（《DNF》），FPS（《CF》），当然还有做得不错的悠闲（《QQ炫舞》《QQ飞车》）。而在手游上选择了酷跑（《天天酷跑》）、三消（《天天爱消除》）、卡牌（《全民英雄》）。配合近几年的IP热，上线了《火影忍者》。把控游戏界一哥地位，战略制定得非常完美！

龙志成　互联网创业顾问合伙人，曾供职于腾讯社交网络事业群。

[1] 明星IP是指具有较高知名度、有固定粉丝的产品。

[2] MMO即Massively Multiplayer Online，大型多人在线类游戏。第3节　双打战略：互补，让一切更完美

腾讯的管理层采用双打战略，“成双成对”地搭建起互补的核心领导班子，保证了高层决策层的稳定和企业发展的健步如飞。腾讯五虎：企鹅帝国的中国式合伙人

电影《中国合伙人》讲述了一个一群小伙伴激情创业的故事。在现实中，腾讯的创建经历比起电影里面的情节有过之而无不及。

腾讯的核心创始人共有5名，他们之间是同学或同事的关系。在腾讯创建初期，5人分工协作：马化腾任CEO，负责统筹公司发展；张志东任CTO，即首席技术官，是核心技术的最高负责人；曾李青任COO，即首席运营官，负责监督、管理日常经营活动；陈一丹任CAO，即首席行政官；徐晨晔任CIO，即信息主管，负责信息技术和系统等领域。

从1998年马化腾注册腾讯，到2007年曾李青离开，在这近10年的时间里，这5位合伙人不离不弃。每当遇到重大的抉择时，他们都会一起讨论、一起面对、一起解决，而绝非独裁，终于把腾讯打造成企鹅帝国。陈一丹曾经在公开场合谈论过此事，他管这叫“一种缘分、一种幸运”。

正是这种合伙人的制度，营造了腾讯“所有员工都是一家人”的工作氛围，而这也是腾讯取得成功的重要因素之一。双打战略：精神领袖与科学管理

创业容易守业难。

在创业初期，腾讯合伙人的创业精神确实支撑起企业的快速发展。但随着企业的不断发展，这种组织架构也开始让腾讯越来越深刻地感受到成长之痛。

2004年上市后，腾讯发现自己亟待建立起一套完整的管理制度，因为以往的组织架构已经难以支撑起自己这个市值上百亿的企业的发展。

另外，由于腾讯的各项业务发展速度非常快，创始人的能力也开始受到越来越大的挑战，最初的管理团队逐渐有些难以应对。

面对这些挑战，腾讯提出了“双打战略”。

所谓“双打”，就是指在重要的管理岗位上设置两个人。一方面，两人可以互相协作，共同推动公司业务发展；另一方面，两人合作可以降低风险，当其中一人遇到诸如出差、生病等急事时，另一人能及时补上。“马刘搭档”就是最典型的“双打”制。

2005年，马化腾邀请刘炽平加盟腾讯，出任腾讯首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。刘炽平曾就职高盛，腾讯的IPO即由他操刀。从此之后，腾讯的“双打战略”逐步转化为在关键业务领域上引入职业经理人，形成组织体系培养和外来人才结合的管理结构。

这种架构的巨大优势在于保持了创业团队对业务的敏感和团队凝聚力的同时，又补充了职业经理人对公司业务和企业科学管理方面的能力。

经过多年发展，目前腾讯的高层组织管理架构中，外部引进的职业经理人已经占据了高层人数的一半左右。图中圈出的都是腾讯从外部引入的管理高层

腾讯的“双打战略”对腾讯的高速发展起到巨大的推动作用。这种战略既保持了创业团队的核心能力，又柔性地引入职业经理人，为腾讯的可持续发展奠定了坚实的组织基础。第2章腾讯战略的发动机：战略发展部

最大的秘密，是那些连自己人都能瞒过的秘密。而披拂于秘密之上的诡谲色彩，有时候却比秘密本身更加吸引人，因为这层色彩往往代表4个字：深不可测。

在腾讯内部，有一个对外久负盛名、对内则被投票公认的最神秘部门——战略发展部。

这一部门曾经拥有其他部门没有的内部主页，这一部门不承担公司的KPI指标，这一部门有着非常高的保密要求……这一切，都不断为战略发展部蒙上一层又一层神秘的面纱。不过，即便本身再神秘、再缥缈，也已经被所有人清楚地意识到，腾讯的战略发展部当真深不可测。

·之所以深不可测，是因为战略发展部作为腾讯新战略的策划引擎和发动机，持续不断地提供着动力输出。

·之所以深不可测，是因为战略发展部承担着各业务间、各部门间，乃至投资公司与腾讯间的协调工作。

·之所以深不可测，是因为战略发展部被誉为腾讯培育战略人才的“黄埔军校”，源源不断地为企业的重点业务和部门输出战略人才。第1节　腾讯的双眼，寻找着新的战略和机遇

腾讯能够在互联网的世界里始终保持领跑的位置，与它非常重视企业发展战略不无关系。腾讯是业内较早成立战略发展部的企业。同时，正是得益于这个部门很好地发挥出了战略支撑的作用，腾讯才得以屡屡先于竞争对手敏锐地确定发展方向，发现自己与标杆企业的差距，迅速跟进，抢占先机。

早在2002年年初，战略发展部便根据对韩国市场最新互联网业务发展的剖析扫描，在多次深入韩国市场实际调研，并结合当地用户反馈信息的基础上，经过内部系统严谨的战略分析，提交了一份详细的商业计划书。从目标市场、腾讯现实、产品分析、市场进入策略、HR计划和财务等角度，全面且深刻地论证了“QQ秀”业务的可行性，得到总办领导的一致认可。而这份计划书也在随后，直接推动并建立起腾讯每年数亿元稳定收入的“黄金业务”。

再如，在Facebook成立的第二年，腾讯的战略发展部便早于业内的竞争对手，开启了关于Facebook的深度研究：对Facebook用户的关系链进行梳理，进而找到互联网增值服务的方向，为今后开放平台提供稳健、扎实的关系链打下基础，帮助腾讯奠定了关系链方面的核心能力。

战略发展部主要职责包括：（1）深入研究互联网新兴领域，定期对腾讯的战略进行刷新，为总办和公司高层提供决策依据。例如，在全球范围内对教育、金融、医疗等新兴潜力领域的产品、服务和商业模式进行前沿研究和紧密跟进。（2）推动腾讯的创新和新业务的布局，为公司各业务提供商业分析和战略支持。（3）深度支持腾讯的各个业务，包括QQ、微信、腾讯视频、腾讯新闻等重点业务的发展方向及其所面临的难题。（4）支持腾讯的投资公司，确保腾讯每一个业务部门都能跟投资部门有密切的合作，从而促进产生极大的协同效应等。战略发展部组织架构

战略发展部的工作流程一般是这样的：每当商业分析人员发现新的业务态势或商业模式的时候，就会在部门内部进行项目立项，开始虚拟组织建设，包括对战略研究的启动和执行。执行完毕后，会在部门内部进行汇报。经部门内部会议研究通过的项目，会向总办做进一步汇报。如果经过总办研究并取得了一致性意见，这些项目就将进入实际落地和执行阶段。通常执行阶段也是由腾讯战略发展部来牵头落实的。第2节　腾讯的双手，统揽全局协调各方

在腾讯内部，无论新业务的落地还是老业务的发展，很多场景下都需要战略发展部进行协调。战略发展部就像是一双统揽全局、协调各方的灵巧的手，充当协调各项业务的角色。

每个月，战略发展部都会定期组织企业内部包括CEO马化腾、总裁刘炽平等在内的管理层领导，召开公司战略月度经营会议。会上，业务负责人会进行专项业务汇报。这样的月度会议经常连续开上3天，从早上9点一直到深夜，每次都要超过12个小时。会前，战略发展部要负责前期汇报内容的审核。而会中，领导和各业务负责人交流的待跟进问题，则要战略发展部在会后进行及时沉淀，通知相关人员，并负责后续的协调和跟进。

此外，战略发展部也会对腾讯的核心业务进行战略的协调和规划，负责提供战略输出；对于部门发展过程中遇到的具体问题和战略思路，会组成联合项目小组进行专项支持，帮助制定新的战略；同时，还会就腾讯内部存在的问题，与其他部门组成联合项目组进行研究解决。随着近些年来对外投资逐渐增多，腾讯已经形成了第二梯队投资公司。如何满足这些公司和腾讯的主营业务间的需求交互，促进腾讯对用户连接资源进行结合，从而产生最大的协同效应，是一项非常大的战略。所以腾讯战略发展部一方面会主动协调腾讯主体和这些公司、各个业务建立起横向接口；另一方面，战略发展部的高层也会出任这些重点合资公司的高管，像Groupon、华南城、新东方等项目，都是由当时的战略发展部的总经理出任投资公司董事的。如下页图所示，[1]即为腾讯战略发展部总经理林璟骅先生担任华南城董事。腾讯战略发展部总经理林璟骅先生担任华南城董事

[1] 来源于华南城官网。第3节　腾讯的大脑，培养企业发展所需的人才

战略发展部被誉为腾讯战略人才的“黄埔军校”，是腾讯内部，甚至是互联网行业的人才培训基地。

作为腾讯内部唯一的战略部门，战略发展部会长期与重点部门的同事组成一个团队协同合作。经过长期配合，战略发展部的团队对腾讯各项业务都有了非常深刻的认识，他们结合独立客观的市场信息，常常能够对具体的业务发展提出不同角度的建议和看法。同时，经过虚拟团队的熔炼，大家逐渐融合成一个真正的团队，这也就导致战略发展部的人员会非常自然地流动到各个业务部门之中。

对于本部门人员的轮岗和交换，战略发展部始终持鼓励的态度，甚至制定了定期轮岗制度。同一个领域，员工一旦工作超过两年，部门就会鼓励其向其他领域扩展；一个员工在一个部门工作满两年，部门也会鼓励其向其他业务部门流动。这对腾讯的组织提升，起到了极其重要的作用。

当然，因为战略发展部员工大多具备MBA、商科学位，或者有咨询公司、投资公司、财务公司的资深经验和专业能力，故各个业务部门非常欢迎这样的人才充实进来，进一步优化团队人员素质。

好的战略可以为企业的发展插上一双翅膀，让未来显得不再那么遥远，也让脚下的路不再坎坷崎岖。战略发展部正如同腾讯的“火眼金睛”一般，为公司指明了未来的发展方向，也奠定了扎实成长的基础。第3章腾讯的品牌战略“相信品牌的力量”。对于消费者来说，这是一句特别深入内心的宣传语。在购买意见莫衷一是的时候，当购买决策陷入选择性障碍的那一刻，一个产品的品牌及其口碑，往往成为最终促成用户进行选择的重要因素。

打造好自己的品牌是所有企业都必须全力以赴做好的事情之一。腾讯也是如此，虽然它在品牌建立的过程中发展得并不顺利。

那么，腾讯的品牌创建遇到了什么问题？这些问题是由什么原因导致的？在面对问题时腾讯又采取了哪些办法来应对呢？

腾讯支撑自己品牌的核心逻辑是什么？它又是如何运营自己品牌战略的两个核心要素——场景、连接的呢？

如今我们再从头回顾，会发现，正是基于对核心逻辑的深刻认识和实践，腾讯经过长年不懈的努力，才终于把自己原本分散的品牌重构，形成了如今全新的、金质的品牌形象。第1节　“三低”之殇

依据用户来制定品牌战略，是做绝大多数产品和业务天然的、本能的逻辑，腾讯也不外如是。

而且，凭借“用户洞察”这一看家本领，腾讯在研究自身核心产品的主要用户时，进行了精准的用户画像，分析出他们的喜好和兴趣，从而投其所好，设计出自己的品牌。

腾讯早期时，服务的主体用户群年龄介于16岁和22岁之间，这部分用户的一个显著特点就是“三低”，即年龄低、学历低、收入低。腾讯部分早期产品的Logo

为了满足这部分核心用户的喜好，从而激发他们的付费意愿，腾讯在品牌设计中做了一些短期的功利性行为，即针对“三低”用户进行引导设计。所以，那时腾讯在各个产品的UI细节和风格设计上，都强烈地打着Q版、幼稚的烙印。

腾讯早期的业务发展速度特别快，各个产品相对分散且产品形式和服务内容千差万别。在没有充足时间和充分准备的情况下，腾讯的各个产品团队只能根据自身服务对象和表达特性，独立设计出产品所需的Logo和Icon。而站在腾讯公司级产品群的角度来看，各个产品的品牌设计在色调和版式风格上相差甚远，甚至同一产品在不同形态上，也未能做到品牌的一致性。

这些因素最终导致了腾讯的品牌建设被远远地甩在发展的脚步之后，没能在最为合适的时机形成整体的品牌战略。Pad端QQ邮箱Web端QQ邮箱

一个品牌在用户心中的印象是靠长期积累形成的，要创造或改变并非一日之功。早期的腾讯，产品并非没有品牌，但面对这些大量的、散乱的、零碎的品牌资产时，这个“有”或许比“没有”更让人挠头。

接下来，腾讯要在品牌建设方面做很多工作，如要整合PC、Web、手机端的产品形态；要形成统一的跨产品和服务的品牌；要强化整体一致的协调性。此外，还需要长期坚持不懈地去强化用户对品牌的认知。可以说，品牌战略的实施难度特别大，更需要大量的资本持续投入，才能久久为功。

面对“三低”品牌的公知，腾讯开始了自己的反思。难道腾讯还要继续地甚至是永远地“三低”下去吗？

腾讯微信的负责人张小龙曾说过这样一句话：腾讯的产品这么低端、这么低龄化，难怪高端用户都不怎么用。

从这句话里暴露出来的内容是，腾讯的团队在做产品开发时，不自觉地会认为自己的用户是一些低龄用户，只有依据他们的需求来做产品才会有市场，所以他们便竭尽所能地往幼稚这个方向去做。

慢慢地，腾讯终于明白了，因为把自己的目标用户定位在“三低”的圈子里，为迎合他们，开发的产品便不自觉地“三低”了。而“三低”之后吸引来的自然都是“三低”的群体。如此循环下去，是无法摆脱“三低”标签的。第2节　腾讯品牌“重生”的两大法宝

为了实现自己品牌的整合升级，腾讯开始逐步协调各产品和业务的品牌资产，把其中的核心逻辑进行解构，最终得出了两个关键词：连接和场景。连接

所谓连接，就是指连接市场主体的两端——用户和企业。事实上，腾讯的总体战略就是充当连接器，连接人与人、人与服务、人与设备等。

品牌的本质其实就是做好持续连接。让用户接触到品牌时立即就能产生强烈的认知，形成深刻的印象，而且在离开场景后很长时间内都可以再次回想并触发记忆。当然，这个记忆的产生一定要是正面的情绪认同。

腾讯品牌战略的定位也是连接市场的两个主体——用户和企业两端。

·从用户端来看，品牌需要打造出这样的效果：让用户能真切感受到企业品牌是有温度的、真实存在的，与内心是零距离的，最好是可以产生一种强烈的“你懂我”的情感共鸣。

·从公司端来看，品牌需要帮助企业传达出对社会、对未来、对人的普世价值观和情义，进而取得用户内心对企业的认可和深层次的接受。

那么，腾讯在连接用户时做了哪些具体的努力？

首先是重视个性表达，这点集中体现在腾讯竭尽全力地打造品牌在用户心目中的温度感。

腾讯的QQ浏览器由台湾奥美操刀，为的是表达80、90后的情感，因为这些人是腾讯面对的最为核心的用户。

80、90后是数字化的一代，是网络冲浪长大的一代。他们时常感到孤独、迷茫、彷徨和不耐烦，他们渴望“快”，渴望“追求梦想，立即行动”，所以特别希望品牌或产品能够对他们的情感进行积极回应。

台湾奥美正是抓住这一用户特点，完全表达出用户的所思所想，才做出了符合80、90后心态的广告。QQ浏览器广告

其次是重视情感连接。

腾讯在2011年到2013年的这3年间持续推出了情感路线三部曲——《弹指间心无间》系列广告。

2011年推出“亲情篇”，2012年推出“兄弟篇”，2013年推出“爱情篇”。

腾讯希望通过这种持续的温情路线，唤醒大家更多的“为爱行动”，并借助腾讯的传播资源传递这种社会正能量。亲情篇兄弟篇爱情篇

除了广告，腾讯还专门聘请了法国的互动广告创意公司Fred&Farid为自己打造集团形象。

在2015年母亲节期间，Fred&Farid为腾讯集团推出了第一个传播广告“带妈妈进入我们的世界”。

该广告在腾讯自己的微信、QQ、游戏、视频和全民K歌的传播及京东、大众点评等内外部力量的共同助推下，几乎瞬间就引爆了市场，让腾讯的企业形象随着广告所要表达的情感直击用户心底。

每当我们玩着手机，埋怨妈妈不懂我们时，其实我们也可以带着她走进我们的世界；妈妈眼里，那些复杂的按钮，不过是为了更好地去表达爱，因为爱，从不该有任何距离；世界再大，走得再远，但妈妈永远都在我们心里。今天，带妈妈进入我们的世界！带妈妈进入我们的世界场景

腾讯品牌核心逻辑的另一个因素便是场景。

所谓场景，是品牌的触发点，它影响了用户在何时何地通过何种方式认知品牌，不同的时间空间都能影响用户对品牌的认知。可以说，场景是品牌塑造的起点和用户感知品牌的环境。

早期的互联网集中在线上生活，多数用户接触的场景都是在通信、社交、娱乐等领域。所以，那时的用户主要由对互联网有能力和有接受意愿的群体组成。

然而，随着移动互联网的快速发展，互联网用户的生活方式发生了翻天覆地的改变。一方面，移动互联网的渗透率高于PC互联网，最终形成了一个更大的全新网络形式；另一方面，移动互联设备便于携带，用户可以随时随地在线，延展了互联网的场景；还有，源于手机易用性的增强，原本并不在网上的儿童、老人、民工等弱势群体都可以自由上网。这些无不促使用户对于品牌的认知随着触发场景的变化而不断延伸。

基于对用户接触品牌场景延伸背后逻辑的深刻认识，腾讯通过跨界、交叉整合众多领域的资源，塑造出了多重场景下的企业品牌。

腾讯通过在不同场景下的跨界整合，建立起统一的品牌战略。这包括腾讯公益、WE大会、泛娱乐、谷雨和数字图书馆等。腾讯公益：一份社会责任和担当

对于必须承担起来的社会责任，腾讯采取长期公益支持的方式来表达。

在腾讯成立的第十个年头也就是2007年，腾讯公司成立了公益基金会。随后，这个基金会一直在高质量运营：2008年为汶川大地震捐款超过2000万元；2009年，启动“筑梦乡村”计划，连续5年共计投入5000万元；2013年，启动“月捐”计划，腾讯平台捐赠总额突破1个亿……

不止于捐款，腾讯还结合自身互联网产业的特点，利用微信、QQ等互联网工具去宣扬公益行动。

例如，腾讯微信联合益行家一起发起了一个活动：微信用户在使用微信运动功能时，可以把自己的运动步数捐给益行家，而益行家则根据受捐的步数，捐献出相应数额的公益善款。通过这种移动互联网的特殊性运作，越来越多的人参与到公益活动中，产生了特别大的反响。腾讯借此创造性的品牌运作，极大地提升了自己的品牌效益。腾讯基金会部分捐款数据腾讯公益活动

另外，在支持产业建设方面，腾讯与企业公民委员会等机构进行战略合作，弘扬表彰优秀企业公民。

在援助教育方面，腾讯投入近7000万元，用于改善西部贫困地区的教育环境，并在全国12个省建立了31所希望（春蕾）小学，致力于用网络缩小城乡教育差距，以知识缔造乡村孩子的梦想，让贫困家庭的孩子有机会接受良好的教育，并在高校大学生中推广公益责任意识。

在扶贫方面，腾讯陆续投入5000万元，启动“腾讯新乡村行动”，援助西南乡村发展，探索新型“帮教扶贫”公益模式。腾讯新乡村行动

为了配合腾讯基金会的公益工作，腾讯还在企业内部成立了义工组织——员工志愿者团队。除了支持基金会各项目实施外，义工组织还独立开展了“绿色上网培训”“孤儿寻访探视”“自闭症儿童探视”“植树造林”“孤寡老人陪护”“地震儿童救助”等项目。腾讯志愿者组织

除了对人的关爱，腾讯也十分重视自然环境的保护。截至本书截稿时，腾讯公益慈善基金已捐赠200万元用于科考和环保，捐赠100万元开展大熊猫的保护工作，等等。

这些公益行动一次又一次正面地向外界传达了腾讯的企业形象，让大家知道，腾讯不只有“企鹅”，也不是与用户之间永远隔着那一层显示屏。腾讯，更是一家有血有肉、有责任有担当的、温暖且温柔的企业。WE大会：引领未来发展趋势[1]

从2013年起，腾讯连续举办了三届一年一度的WE大会。腾讯希望借助WE大会和同期举办的W3C年会，让国内互联网产品和技术在最大范围内得到促进和发展。同时，腾讯把WE大会打造成了向外传递信号的舞台，希冀W3C组织成员里更多优秀的国外互联网企业感受到中国互联网，特别是移动互联网产品和技术的踊跃创新与蓬勃发展；也希望将国外最领先的互联网思想和技术引入到国内，给国内互联网行业更多的借鉴和启发；还希望在对未来科技和未来生活探索的道路上，国内与国外能够有更多的沟通和连接。

马化腾在WE大会上如是说：

生活中，我们每天都在谈论商业、商业，我本人也是一个企业家、一名从业者。但这里不同，我们分享前沿的科学思想和最新技术以及天马行空的想象力，我们谈的是在未来如何用科技改变人类的生活。

世界级大会的成功举办，一次又一次向外界宣告，腾讯已经脱离了“单纯赚钱”的商业利益形象。腾讯懂商业，但腾讯谈论的绝不仅仅是商业，更有对前沿思想和技术的思考，以及如何用科技改变未来生活。2012年WE大会2014年WE大会2015年WE大会泛娱乐：用造诣提升艺术品位

腾讯也在不断追求高端艺术的品牌形象。

为了实现以专业态度打造泛娱乐布局，践行泛娱乐战略，腾讯专门聘请了6位分别在音乐、漫画、传播、电影、玩偶、文学领域卓有成就的重量级人物，组成“大师顾问团”，并凭借这些大师的专业造诣，对腾讯娱乐在不同的艺术、商业领域进行专业指导。谷雨：做时代的记录者

谷雨，是腾讯为打造另外一个品牌形象“客观记录”而创建的，并致力于支持中国非虚构（Non-fiction）作品创作与传播的非赢利项目，由腾讯网联合腾讯公益慈善基金会、陈一丹基金会共同发起。

腾讯谷雨以耕耘中国故事、繁荣业界生态为己任，孜孜不倦地寻找着优秀的创作者和优秀的作品，用以诠释“非虚构”的中国标准。

腾讯希望通过谷雨项目来观察、记录中国当下的变化及这种变化对世界、对中国未来的影响；举荐、发现具有典范意义的作者和作品；资助非虚构写作项目；探讨、研究并建立中文非虚构写作的规范和标准，建立业界学术交流研讨平台。谷雨开放的传统游戏数字图书馆：传统游戏资产的保护者和传承者“开放的传统游戏数字图书馆”公益项目全称为“创建开放的传统游戏数字图书馆（Creation of an Open Digital Library on Traditional Games）”。这个公益项目旨在充分利用信息通信技术（ICTs），在全球范围内收集、保护、传承“传统游戏”这一非物质文化遗产。同时，该项目还将基于互联网，对全球各地风格迥异的传统游戏进行跨地域的展示交流，增进全球民众对“传统游戏”这一非物质文化遗产的认知与理解，从而最终推动传统游戏和传统文化的延续与发展。腾讯开放的传统游戏数字图书馆

通过在上述不同领域进行的品牌重构，腾讯的品牌价值得到极大的提升，终于从“三低”的品牌形象华丽转身、完美逆袭，成功构建起如今高端品牌的形象。

在2015年胡润最具价值的中国品牌十强排行榜上，腾讯以2770亿元的品牌价值击败了众多传统企业，高居榜首。2015年中国品牌十强

以产品为核心，以品牌和资本为两翼。其中产品又以QQ和微信这样的中央型、主干渠道型、国民级产品为核心，大号带小号交叉推广，形成丰富的产品矩阵和扎实的“护城河”。腾讯坚定地成为掌握用户核心在线资产的最大互联网渠道，成为受尊敬的互联网品牌，并通过自主开发、开放平台和投资并购，不断拓展疆域和夯实边界。

李元戎　北京星河融快科技有限公司运营总经理，曾供职于腾讯网络媒体事业群。

[1] WE大会是以“为未来而来，发挥群体智能，协作创新”为主题，致力于探索和分享互联网和科技界最前沿的思想和技术，是中国连接世界的跨界创新平台。英文为way to evolve。第二部分创新篇

创新是指以通过现有思维模式提出的有别于常规或常人思路的见解为导向，利用已有的知识和物质，改进或创造新的事物、方法的行为。

作为全球知名的互联网界大咖，谷歌对于“创新”一词的诠释同样有其独特见解：

在我们看来，创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。创新不仅需要有新的功能，还需要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那你就不是创新，只是做出回应。创新出来的产品必须实用，不然就没有价值。所以创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。第4章丛林生存指南

在自然生态中，只有那些有能力采集到更多阳光、水分、养料的生物才能够存活；而那些不能快速适应环境的生物，就会在竞争中败下阵来，逐步丧失生存的权利，是为“丛林法则”。

在互联网世界里，“丛林法则”同样存在。由于互联网本身就是一个瞬息万变的环境，必然会要求存在于其内部的各种业态和产品也具备快速响应变化的能力。

而这种让企业能够在“互联网丛林”中生存下来的能力，我们称为“创新”。第1节　必须遵循的进化论：物竞天择，适者生存

丛林法则，简而言之就是“物竞天择，适者生存”。

如果把腾讯这只“企鹅”称为最适合生存在“互联网丛林”中的动物之一，相信不会有人提出异议。

在PC端的IM软件上，腾讯QQ拥有超6亿的用户，移动端的微信也有6亿的活跃用户。此外，一些最早依附在QQ上面的Web 2.0产品，如Qzone之流，也有数亿的活跃用户。QQ、微信和Qzone这三款产品在腾讯内部被称为平台级产品，覆盖了绝大部分中国网民。毫无疑问，腾讯拥有全国最大的用户资源。

由于其天然优势，以腾讯为对象来解说“丛林法则”，显得并不清晰。不过，如果找来放大镜，聚焦在腾讯的“企鹅族群”上，就会发现，其实它的整个产品体系也是一个大的生态系统，在这个系统里，同样存在着“丛林法则”。

腾讯的众多产品可以大致分为两类：

一类是平台型产品，如QQ、手机QQ、Qzone、微信等，这些产品有两个重要特征：海量的用户基数，始终把用户体验放在第一优先级来考虑。

另一类则是根植在平台型产品之上，为满足用户的个性化需求而叠加的诸多增值型产品。

腾讯喜在自己的平台型产品负载量巨大，这种优势几乎可以让它的每一款新产品在上线之后，便会轻易取得成功；悲在自己的平台型产品数量还是太少，因为它要面对的，是企业内部成百上千个竞争资源的增值型产品。

虽然，增值型产品团队的“追求”对象——平台型产品团队很想来者不拒地把企业内部所有的增值型产品都服务好。然而，即便如腾讯这种几乎可以垄断某些领域的企业，其内部资源仍是有限的（虽然这个所谓的有限，对于其他企业来说，已然十分庞大）。

在没有特定KPI指标的压力下，平台型产品团队的主要任务是如何服务好用户，提供最好的用户体验。于是他们会首先平衡用户体验和商业利益，并考虑增值产品与平台整体“调性”是否一致，以此来权衡是否需要为某一款增值型产品新增一个入口。

至此，腾讯内部形成了一种封闭机制，这种机制也可以称为“零和游戏”——一方所得即另一方所失。久而久之，在腾讯内部便萌生出一种倾向，即只要抢到大量平台产品的内部资源就能获得好的产品数据，而那些没有抢到足够内部资源的团队，可能就会永远失去机会。这种危机，自然而然地导致腾讯内部团队对资源的争夺日趋白热化，甚至有些产品在面世前的数个月，外部宣传还没打开局面的时候，企业内部的宣传就已经铺天盖地。激烈的广告宣传导致腾讯内部办公门户网站OA首页的广告排期争夺也相当激烈。

此外，负责增值型产品的团队还会主动去找负责平台型产品的团队提出诉求，找项目经理提出诉求，等等。曾经有个内部的页游团队一口气推出了7个产品的统一宣传，占满了整个楼层的宣传栏和内部OA页面。他们的目的很现实，就是提高内部的认知度，获得更多的资源倾向。然而，任何一个产品团队的时间和精力都是有限的，倾注大量的人力去做产品的内部宣传，势必会导致这个项目团队花在调优产品上的注意力大幅度减少。

综上所述，不难看出在腾讯封闭体制内，部分产品运营人员的工作重点并没有放在产品本身的运营上，而是浪费在与各个部门的接洽上。于是在相当长一段时间里，腾讯内部某些产品团队形成了一种对平台型产品的倾向性和依赖性，一味去求助现成资源，却不重视自己产品本身的运营，导致最好的资源并没有注入最合适的产品上面，而是给到了善于内部包装的团队中去，其结果可想而知。第2节　修正随机进化

腾讯在做出开放战略之前，其平台型产品只能附加自己的增值型产品，不仅滋生了内部团队的依赖性，还禁止了外部优秀产品的引入。

曾经就有一款弹道射击类游戏，已经在市场上取得了非常好的成绩，收入和用户量都非常可观。依据腾讯当时的合作规则，这样的产品可以优先引进。然而，由于当时腾讯内部也有一个类似的同质化产品正在研发，出于保护自研团队的目的，这款优秀的产品始终被挡在腾讯门外，无法达成合作。而最终，腾讯换来的结果是，优秀的产品没能合作成功，自己研发的产品也由于种种原因失败了，“赔了夫人又折兵”。

类似状况屡见不鲜，这些都是腾讯没有采取开放战略，而且对自身产品进行前期保护带来的恶果。

一次又一次擦肩而过的机遇让腾讯深刻意识到封闭体制的危害性。为了方便引入外部优秀产品，也为了激发内部团队的斗志，2011年腾讯终于推出了自己的开放战略。在开放战略下，腾讯向社会所有的合作伙伴开放平台资源，并制定了统一的“游戏规则”。

规则里面有两点非常重要：

一为广点通。所有加入开放平台的厂商，包括腾讯的内部团队，都可以通过广点通系统购买腾讯平台型产品的广告位，不限制团队和产品的来源，只要有预算就可以进行购买。

二为星级厂商评定。腾讯会对重点合作厂商进行三星打分的评定，评定标准涉及月活跃数和月收入等，星级越高的厂商拿到的资源就越好，并且会获得腾讯额外的补贴。

这样的规则吸引了大量的合作厂商纷纷加入腾讯的开放平台，购买大量的广点通，不断提升着自己产品的星级评定，从而形成了一个“有益循环”——产品越好、用户数越多、收入越高的厂商星级也越高，腾讯也越乐意与其合作。

除了开放自己的平台型产品，腾讯还改变了自己的投资策略。

例如，在电子商务领域，虽然此前已有拍拍和QQ网购在电商上进行了长期的布局，但是腾讯在投资京东以后，就果断地进行了资源整合，把拍拍和QQ网购这类电商都划入京东进行统筹协调。此外，腾讯还把自己的腾讯输入法和腾讯搜索都并入搜狗，有效避免了内部的同质化竞争。

开放战略的成功实施，让腾讯的生态发生了翻天覆地的变化，进而导致第三次组织架构的调整——各个事业部变成了BG，而每个BG都形成了一个更加独立自主的事业群，可以独立开展业务，并且对外部的依赖更小。

如果把腾讯看成一个生命体的话，现在的腾讯已经把自己始终秉持的关系链、业务资源和团队经验，作为DNA传递给各个事业部，通过转变生命的形式，在BG层面更好地延续下去。第3节　拥抱失控

腾讯通过开放战略，成功地把产品的竞争演变成生态系统的竞争。然而，伴随着生态级竞争的出现，企业又开始面临另外的问题，就是如何把握失控产品的疯狂自我生长，在控制和失控之间寻找平衡。

针对这个问题，腾讯采取了一个大胆的战略措施——公司全面拥抱失控。

微信失控了，却不见得不是好事。

微信的主要负责人张小龙独爱《失控》这本书，“失控”一词也是通过微信这一现象级产品引进到腾讯内部的。曾经还有一段逸闻：所有去腾讯广州研发部的面试者如果读过《失控》这本书，可以立即通过面试。

张小龙在管理运营微信时也始终遵循失控原则，即只在产品架构上制定几个最简单的规则，其余的都不会去过多加以规定，微信用户界面上的使用和体验都由用户自主决定。

比如，大家熟知的微信“摇一摇”功能，通过摇晃手机的动作，配合简洁的声音及打开关闭的简单图片来实现，特别符合用户的习惯。尽管此后也有类似微信的产品抄袭了“摇一摇”，并且进行了一些个性化改变，但是张小龙坚持认为，微信“摇一摇”已经做到了最简单的规则，不可能被超越了，于是没有任何更多的改变。而事实上，至今微信“摇一摇”依然火爆。

此外，微信“红包”同样按照“失控”模式运作，也只关注最基本的支付体验，去掉了各种烦琐的规则和玩法。至于那些我们熟知的微信群里红包接龙、红包排行榜等玩法，都是用户在简单规则基础之上的具体使用和应用。

当然，以张小龙为首的团队不但不会在意，反而更乐于见到这样的场景。

腾讯也失控了。失控也是一种努力经营的目标和方向。

除了在微信的一些微观操作层面上采用失控管理，腾讯的两个巨大的生态系统——移动端的微信和PC端的QQ，也面临着宏观层面的失控。

腾讯CEO马化腾认为，如果企业完全自上而下，由上层领导来决定战略方向，往往会丧失活力，变得僵化、故步自封。尤其是在互联网这种快速变化的环境里，一旦战略制定错误，即便立即有所发现，也会让原本拥有优势的产品在很短的时间里落伍。

为了应对宏观层面的失控，腾讯辩证地采用了两种做法：对于比较成熟的业务采用稳健的管理方式，进行相对控制的管理；对于新兴业务，则给他们足够的空间去失控，让他们自下而上地创新。当然，整个孵化的过程中，依然会有成熟的业务帮助。至于其业务发展得比较成熟后如何进一步管理，则要因时因事而定。

微信的出现就是一个非常典型的案例。按腾讯的体制划分，微信本应该诞生在成熟的无线业务群中，而事实上，微信却是在广州研发中心诞生的，并且在诞生之初并没有引起重视。然而，随着微信上线后用户的暴增，腾讯立即举全公司之力支持微信，包括将QQ的关系链、营销资源、社交网络、微博都发动起来。

可见，虽然腾讯开放了，但封闭管理时的那个“集中力量办大事”的优势却没有丧失。对于腾讯来说，失控和控制是一个哲学命题，或者说腾讯并没有对所有的业务采取“一刀切”的管理方式，而是更加灵活地管理，更加坚决地秉持以用户为中心，从而傲立在“丛林法则”食物链的顶端。第5章生态型组织

所谓生态型组织，在管理学领域属于弹性结构的一种，其基本特性是流动性大、规章少，鼓励员工组成小组工作，并进行大幅度的分权。这一概念在西方的社会科学里也早有论述，其中最著名的一次[1]“亮相”出现在KK所著的《失控》一书之中，指的是生物和机械组合的过渡形态。

微信负责人张小龙把《失控》这本书引入企业内部。随后，很快书中描述的“生态型组织”就得到了腾讯高层的普遍认同。不仅如此，腾讯更是在此后的企业组织变革及管理改进过程中切身践行了这一理念，并因而取得了今天的成就。

[1] KK是指《失控》一书作者凯文·凯利（Kevin Kelly）。第1节　成长顿悟：从封闭到开放

腾讯，一个传奇，绝不仅止于每台电脑、每部手机、每个移动终端上都不可或缺的那个企鹅图标。

腾讯的传奇并非与生俱来，构筑腾讯大厦的基石也不可能只有寥寥数块。以下将揭秘腾讯在组织框架上的不为人知的内部逻辑。虽然辉煌

众所周知，在互联网行业里面，腾讯几乎从一开始便处于独一无二的优势地位：移动、广告、游戏、互联网领域增值4个方面均是业界第一，在其他10余个领域里也处于业绩TOP3的地位。这些，都在为腾讯良性的财务状况和可观的盈利提供着坚实的保障。BAT 2004——2014年营收对比图

所以，腾讯被业界尊称为“企鹅帝国”。虽然当时腾讯的组织还处于非常封闭的状态：不仅与外部有组织边界，企业内部各部门之间同样不互通，各个业务都被“厚厚的部门墙”给单独地划分开来。

躺在金窝里，如果腾讯陷入自我感动而不自知的气泡中，很有可能就被这个快速变化的时代淘汰。

居安思危，一家成功企业必备的基本企业精神，没有之一。

腾讯的高层，敏锐地关注到企业内部的危机：在高收入、高利润的成绩背后，那与之成正比的高风险、大隐患。

腾讯的很多产品都属于无竞争对手型产品（源于腾讯内部的提法，是指该类产品拥有独一无二的入口和流量，没有任何值得称道的竞争对手），虽然，这看起来似乎并非隐患，而是一个值得高兴的优势。

腾讯绝大部分的商业模式都基于平台型的IM软件，并在此之上嫁接出各种互联网增值服务，如QQ音乐、QQ空间、QQ秀、QQ游戏等。

而由于当时业务的封闭性，腾讯的各个增值服务都可以独享该平台型产品的海量资源。就连腾讯内部都产生了一个近乎狂妄的说法——即便是一根扁担，只要插到腾讯的土地上，都会开花。

更为霸气的是，因为这只企鹅没有竞争对手，而别人又无法在这只企鹅身上“动手动脚”，使得腾讯的所有增值服务，只要“挂”在企鹅的身上便一步登天，成了可以藐视天下群雄的存在。

正所谓“成也萧何，败也萧何”。腾讯的封闭性，对外让竞争对手几乎没有机会壮大，对内却让部门之间的竞争日趋激烈。一些企业内部的软件产品和增值服务，甚至因此陷入混乱竞争、低效竞争的泥潭。

有一个明显的例子发生在2009年。当时腾讯开始进军页游市场，并引进代理了一款非常著名的游戏《七雄争霸》。这款游戏上线后玩家汹涌，鼎盛期时，3个月内的平均月流水已达到上亿元；即使在平台期，每个月也有6000万元左右的收入。随后，因为过度重视其赢利性，这款游戏更被作为典型，写入腾讯年报之中。“年内，我们推出不同类型的新网络游戏，以进一步多样化我们的游戏组合并扩大用户基数。于2010年8月推出的《七雄争霸》已成[1]为迅速发展的网页游戏领域的佼佼者。”

然而，在《七雄争霸》那一条条光彩的数据线后面，必须看到的是腾讯为此而做出的资源排布：上线前3个月，就已经提前预订，并持续使用着腾讯主要的资源和入口。

一个合理的猜测是，这款游戏真的那么好玩吗？霸占了如此大量的资源，换作其他游戏是不是也会成功呢？如果是市场验证的更高品质的游戏，是不是盈利会更高？

既然产品的成败最终要由资源的充足与否来决定，就必然会导致

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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