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发布时间:2020-06-04 14:47:33

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作者:徐文杰

出版社:清华大学出版社

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管理学基础

管理学基础试读:

前言

随着经济全球化和市场经济体制的不断完善,管理学领域发生了巨大的变化,社会经济的发展急需具备知识、能力、素质协调发展,具有创新精神、较强实践能力和可持续发展能力的公关人才。因此,要求管理学教学实现由“理论灌输”到“实践操作”的转变,将理论知识与实践能力有机结合,培养市场经济所需要的上手快、素质高、业务精、技能强的专业人才。本书围绕培养实践能力强、素质高的技能型专门人才的要求编写而成。在总结长期教学经验和实地考察的基础上,借鉴国内外管理学的理论研究和实践的最新成果,形成了一个具有较强可操作性的管理学理论体系。

培养高素质的应用型人才,除了建立完善的教学计划和高水平的课程体系之外,还需要与之相配套的适用图书。本书就是切合应用型人才的培养目标,在广泛的企业调研和毕业生就业信息反馈的基础上编写的。本书注重以下几点。1.理论具有针对性

在编写的过程中,考虑学生毕业后就业的工作岗位对其素质和技能的要求,本书重视管理学基本理论的阐述,力求概念、原理表述准确,通俗易懂,便于学生理解和掌握。本书注重吸收新知识,采用新准则,强化理论知识,帮助学生打下坚实的理论基础,以便学生通过专业理论能分析并解决实际问题。2.每章都配有相关阅读和案例分析

案例与管理学的实际密切相关,以便学生运用所学的管理学理论,能分析具体的案例;案例分析设置了相关问题,让学生根据所学的理论进行讨论分析,提出解决方案,以此锻炼和提高学生解决实际问题的能力。3.本书结构清晰

首先,对管理学进行了概述,让学生概括性地了解管理学的基本内容;其次,针对管理学的知识模块进行详细讲述。这种结构清晰明了,便于学生掌握管理学的相关知识。

本书由徐文杰编著,张琦、陈珊珊、丁明玉、顾姝月、申小平、孔德胜、孙亭亭、庄惠凤、张炜、林婕、冯书亭、陈嫱、张永涛、李浚猷、张帆、冯倩、陈远良、刘静、马晶也参与了本书的编写。

本书在编写过程中参考了大量的国内外专家和学者的专著、报刊文献、网络资料,以及国际贸易相关图书的内容,借鉴了部分国内外专家、学者的研究成果,在此对所涉及的专家、学者表示衷心的感谢!

虽然本书编者尽最大努力,但因编写理论水平有限,书中难免有不足之处,我们诚挚地希望读者对本书的错漏之处给予批评、指正。编 者2018年1月第1章管理学导论【本章学习目标】(1)了解什么是管理。(2)掌握管理的职能。(3)掌握管理者的分类与管理者所必备的素质,明确管理者的角色定位标准。【导入案例】海晏威固:从贸易公司到“培训”公司“烈日炎炎似火烧,野田禾稻半枯焦。农夫心内如汤煮,公子王孙把扇摇。”在同一个大太阳底下,农夫和权贵的心理状态可谓天壤之别。而对于夏天开车的车主来说,贴了车膜和不贴车膜的感受亦是截然不同:一个是清凉自在,另一个是灼热难耐。1996年潘丽华就是在经历了这样的冰火两重天体验之后,一见钟情地爱上了车膜这个当时在市面上不怎么为人知晓的产品。

潘丽华是威固(V-Kool)的中国总代理——海晏威固贸易公司(以下简称威固)的董事长,威固隔热膜则是美国韶华科技生产的一款高科技产品。尽管贴膜业务是汽车后市场里一个不起眼的缝隙市场,这里却盘踞着诸多强大的国内外品牌。“同样是国外品牌,人家相信3M,只要看见这两个字就相信了,这个是我们永远达不到的,因为我们卖的是单一产品。而3M的产品太多了,它在中国有6000多种产品在销售,我们只有十几个型号的膜在卖,你跟人家怎么抗衡?”潘丽华实话实说,“人家是规模效应,十八般武艺在身。而威固尽管拥有顶尖的智能光谱选择技术,也只是在隔热膜领域里比较有名气而已。”

虽然竞争对手如此强大,但是在汽车后市场开拓和经营15年之后,威固在全国各地已经拥有750家经销商,销售额达到几亿元。如今,在车膜行业里如果能拿到威固的经销权是一件相当荣耀的事情,能够做威固经销商的人都很牛气、很自豪,有不少已经伴随威固走过了10年。在很多二三线城市,威固公司都是采用独家制,其他的经销商哪怕再有钱,哪怕求上门来预付100万元人民币,威固公司都不会发货。

威固赢得这么多忠诚经销商的秘诀是什么?潘丽华的心得主要有两点。

第一,家文化。跨国大企业比较讲究层级区别,做起事情来等级森严、循规蹈矩。但是在汽车后市场行业,不一定循规蹈矩就好,因为做这一行的多是私人老板,而中国人又特别重视“人情文化”。因此,潘丽华一直在努力编织威固与经销商之间的家文化。如果说大企业是按照层级制和标准化实行渠道管理的话,潘丽华的做法就灵活多了。她每年要跑遍全国所有省份,每个月要出差20多天,到各地拜访客户,上到拜访省级独家代理商,下到拜访最末端的汽车美容店;上到跟经销商交流管理经验,下到对经销商的员工嘘寒问暖,把人文关怀和市场公关结合在一起,真正做到细腻体贴。

威固对渠道的价格管控非常严苛,用市场部经理宋蕾的话说是“近乎死板”。在威固只分代理商和经销商两级,只设定两种价格。因此,由于窜货导致价格紊乱的问题,在威固根本不可能发生,因为窜货根本没有利润空间。威固的每个产品都设有产品号码,对应车主的质保卡,严格管控产品流通。除非配合大型市场活动或者由威固总代理特批,否则威固产品的价格是铁打不动的。威固官方网站上对于每一款车型都有对应的报价,车主可以自行查询。威固还聘请第三方进行监督,如果发现车主以不正常的价格购入威固产品,威固2~3倍返还。其实,这样严格的价格体系也是家文化的一种体现,就是把所有经销商都当作家人一样公平对待,不让任何一个家人吃亏。

再譬如,威固的销售人员从不向经销商压货,不仅如此,他们还千方百计地帮助经销商消化库存。威固的市场部有将近20个人,要做各种营销方案,帮助经销商把货卖出去,包括与4S店谈合作等。但奇怪的是,威固自己并不直接卖货收钱,而是谈好合作之后帮助经销商出货。这样的做法也只有在重视长期利益的家人之间才可能做到,否则按一般公司的做法必定是顾着眼前利益,自己要卖货收钱了。

潘丽华还要求销售人员采取不定时工作制,24小时不关机,一旦经销商有事,销售人员一定要随时响应。如此家人般的关心竟然坚持了16年!这就是真正把经销商的事情当自己的事来做。

第二,提供管理培训以及咨询服务。在车膜这个行业里,威固的培训部门非常强,相当于一个培训公司,它除了提供最基础的产品培训和贴膜技术培训外,还延伸到销售、管理、财务、人力资源以及工作心态的培训,形成一个宏大的培训和管理咨询系统。

对此,潘丽华给出的理由是:对于渠道,我们不能只拼产品这一个优势。尽管威固的产品曾用于美国军工领域(美国隐形轰炸机的表面涂层技术),技术优势遥遥领先,但是只拼产品优势、只做产品买卖,威固就只是中间商。的确,如果说一开始威固是靠产品来打动经销商,在经销商选择威固的理由中,产品占了30%,但是接下来70%的理由则在于培训和咨询服务。

早在2003年,威固就开始办贴膜学校,培养了几千个贴膜技师,可以说是贴膜行业的黄埔军校。贴膜比赛一年搞30几场,一年的培训课不下60场。威固提供丰富的培训项目,覆盖产品知识、施工技艺、店面装修陈列、产品销售推广等,连每月报表这样的细节,威固都为经销商设计好,便于经销商操作。对于经销商高级管理人员,威固则邀请公司内外部专家,开展7天的高级经理培训,包括1~3阶的销售培训、EMBA课程等。

威固不仅把提升经销商的管理能力当作一件大事来抓,更有趣的是,潘丽华每年还有三四次行业公开课,免费为同行培训、分析行业趋势、传授管理经验。威固的经销商不无奇怪:潘总,你这样不是在培养竞争对手吗?潘丽华的回答是:自己成长,不如行业共同成长。

除了每年三四次行业公开课之外,威固为经销商提供的管理培训并非免费,培训部所有的管理课程都是收费的。尽管如此,经销商们都愿意自费参加威固举办的管理培训课程,包括收费几千元的威固年会。经销商们踊跃参加的理由是“有价值”“学到的方法用起来很灵光”。古人语“授之以鱼,不如授之以渔”。通过这些课程,经销商得到的不仅是“鱼”,更重要的是改进了“渔”——捕鱼的方法。到了这个阶段,对于经销商来说,威固的角色不仅仅是贴心的“家人”,而且是贴身的“管理顾问”。

资料来源:于小杰.海晏威固:从贸易公司到“培训”公司[EB/OL].(2012-09-10).http://www.ebusinessreview.cn/articledetail-172005.html.【思考】海晏威固的成功转型显示了管理学对于一个企业的作用。当企业能够将管理学的理论恰当地运用到实际中去,是可以在市场上获得更好的认知度,取得更高的利润的。那下面就让我们去认识一下管理学。1.1 认识管理1.1.1 管理的概念

什么是管理?通常认为管理是人类社会活动的基本保证;管理是通过别人来努力实现目标的艺术。很多管理大师也都有自己的定义。

泰勒的定义:管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。

法约尔的定义:管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。

西蒙的定义:管理就是决策。

马克斯·韦伯的定义:管理就是协调活动。

美国管理协会的定义:管理是通过他人的努力来达到目标。

从以上分析中可以看出:管理学家们对管理的概念做了深入的研究,并从多个角度和侧面提出了不同的关于管理的定义。这些定义主要有以下几种类型。

第一,注重管理过程中的职能,认为管理就是计划、组织、人员配备、领导、控制等的过程。

第二,注重管理的实质,认为管理就是决策。

第三,注重管理的目标,认为管理就是通过别人把事情办好。

第四,注重管理的核心,认为管理就是协调各种关系的活动。

无论何种定义,都是从不同方向突出了管理在不同方面所具有的特征,可以为我们学习管理学提供参考与借鉴。

在本书中,我们对管理的定义是:管理就是通过计划、组织、领导和控制,协调以人为中心的组织资源与职能活动,从而有效实现目标的社会活动。

那么我们为何一定要学习管理呢?答案很简单,因为管理在现实生活中是不可或缺的,它存在于所有类型和规模的组织中以及所有的组织层级中。1.1.2 管理的特征1.管理是一种社会文化现象

管理是人们在有组织的集体环境下所从事的一种社会活动。它是在人类共同劳动的实践中出现的。人类为达到一定的目标在一起共同劳动,就需要管理来组织人们进行有效的劳动。因此说管理是人类共同劳动的产物。只要是两个以上的集体活动并且有一致认可的目标,就存在着管理。2.管理的“载体”是组织

组织是什么?组织是指为达到某一个特定目标,完成某个特定任务而对人员的一个精心安排。管理的第一个特征告诉我们:管理的存在必须具备两个条件:必须是两个人或两个人以上的集体活动;有一致认同的目标。两个或两个以上的人组成的,为一定目标而进行协同劳动的集体就可以称为组织。在现实社会中,人们都是生活在各种不同组织之中的,如公司、学校、医院、军队、工厂、非营利组织等,人们依赖组织,因为组织是人类存在和从事社会活动的基本形式。没有组织,仅凭人们个体的力量,就无法征服自然,也就不可能有所成就的;没有组织,也就没有人类社会今天的发展与繁荣。组织是人类征服自然的力量的源泉,是人类获得一切成就的主要因素之一。

然而,仅仅有了组织也还是不够的,因为人类社会中存在组织就必然有人群的活动,有人群的活动就有管理,有了管理,组织才能进行正常有效的活动,简而言之,管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。组织作用的发挥依赖于管理,管理是组织中协调各部分的活动,并使之与环境相适应的主要力量。所有的管理活动都是在组织中进行的,有了组织,就需要管理,即使一个小的家庭也需要管理;从另一个方面来说,有了管理,组织才能进行正常的活动。总之,协同劳动需要组织,并且需要在组织中实施管理行为。

虽然社会生活中各种组织的具体形式和社会功能不同,但是一个组织的建立和发展,既受到组织内部要素的影响,又受到组织外部环境(如政治经济形势、行业发展、市场变化等因素)的制约。因此,要想使组织中以人为主体的各种要素达到合理配置,应对外部环境的变化,从而实现组织目标,就必须进行有效的管理。3.管理的主体是管理者【相关阅读】

王伟是某图书互联网邮购经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务,在一般情况下登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间接连发生了多起A要的书发给了B,B要的书却发给了A之类的事,引起了顾客极大不满。今天又有一大批书要发送,王伟不想让这种事情再次发生。【思考】王伟遇到了什么问题?如何解决这种问题?

企业没有高素质的管理者,就等于航行在大海中的船由外行掌舵。

那么什么是管理者?管理者是指从事管理活动,实施管理行为,履行管理职能,对实现组织目标承担责任的人。管理者拥有组织的制度权力,并且以这些权力为基础对他人的活动行为进行管理,但是管理者并不从事具体业务。所以说管理者是一个组织或一定领域中的“统帅”,负责管理他人及其他要素,努力实现组织目标。一个优秀的组织必须有一批优秀的管理者。

那么管理者有哪些特征呢?概括起来,包括以下方面。(1)管理者拥有制度化的权力,特别是奖惩他人的权力。(2)管理者必须执行一定的管理职能。(3)管理者的人格通常是双重的。(4)管理者对组织富有贡献的责任。1.2 管理的职能【相关案例】张厂长的烦恼

某沿海城市生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策的力度越来越大,也逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长20%以上。员工也由原来的不足100人增加到了1000多人。企业还是采用原来的管理方式,企业一把手张厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让张厂长应接不暇。第一,生产基本是按订单生产,基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔。第二,以前企业招聘人员人数少,所以张厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了。第三,过去总是张厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了、做不好了。凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。

管理无处不在,无时不有。这个故事说明了管理职能的重要性。没有良好的计划、组织、领导和控制,当企业壮大了,原来的管理就会失效,从而影响到企业的正常发展。

管理是要按照某种逻辑来进行的,这种逻辑在本章中的体现便是管理的职能。管理职能之间的关系,如图1-1所示。图1-1 管理职能之间的关系

所有组织中的管理者——从小公司到大企业——都从事着某种基本管理活动。这些活动可以划分为四大职能。1.计划职能

计划职能是指管理者确定公司的目标和实现目标的行动方案。例如,一个CEO要使得企业明年的利润相对于今年增长15%,增长的利润是通过开拓新的市场和新产品来实现的。2.组织职能

组织职能是指设计组织结构,决定组织要完成的任务,谁去完成任务以及这些任务的分类组合等。例如,一名管理人员组建一支员工团队去负责公司的原材料的采购,这就是管理的组织工作。3.领导职能

领导职能是指管理者对员工完成任务所给予的必要的指导,以确保公司目标的实现。管理者靠保持沟通渠道的畅通来领导员工。例如,定期举行员工大会,请员工对所进行的项目和责任提出问题与建议,就是一种领导的好方法。4.控制职能

控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动,以保证企业的财务目标能够得以实现。控制职能需要管理者分析财务报表,并且在没有达到财务标准时提出具体的改进措施。

许多管理活动是相互联系的。例如,组织职能离开了计划是非常难以实现的,而假如工作场所组织非常混乱,同时又缺乏有效领导,则企业很难留住优秀员工。不同管理层次的管理者对于管理职能的比例,如图1-2所示。图1-2 不同管理层次的管理者对于管理职能的比例1.3 管理者

在1.1.2小节中提到管理的主体是管理者,可见管理者是相当重要的,管理者就是一个企业的掌舵手。1.3.1 管理者的分类

管理者可以按多种标志进行分类,一般地按管理层次可以划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者是一个组织中最高领导层的组成人员,拥有人事、资金等资源的控制大权,负责组织的现行政策、战略目标和重大政策的制定,并且计划未来的发展方向,又称决策层,例如,公司的董事长、首席执行官,他们并不参与到公司的日常管理工作;中层管理者是一个组织中层机构的负责人员,他们是高层管理者决策的执行者,指挥一线管理人员或者操作人员,故称执行层,例如,部门主管、区域销售经理;基层管理者是一个组织中业务“第一线”的管理人员,负责现场作业指挥和监督,不会指挥其他管理人员,故称作业层。1.3.2 管理者所必需的管理素质

一个好的管理者需要有良好的管理素质。那么什么是管理者的素质呢?管理者的素质是指管理者与管理相关的内在基本属性与质量。管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。1.管理者需要有好的政治文化素质

管理者要有很好的政治修养水平和文化素质。管理者政治上要坚强,能够了解国家方针,与时俱进,正确处理好国家、企业、个人之间的利益关系。管理者同时需要计划力、组织力、领导力、控制力。而这些能力的提高都是以丰富的文化素质为基础的。2.管理者需要有过硬的业务素质

管理者在所从事的工作领域要有扎实的专业技能和对工作的认识。例如,财务经理必须懂得会计,尽管管理者未必是这一领域的专家,但是他必须有足够的技能和知识来指导整支团队,组织任务,把工作小组的需求传达给其他小组来解决问题。业务素质对于基层管理者是最重要的,中层管理者次之,对于高层管理者可能不是最重要的。3.管理者要有良好的身心素质

管理者要有健康的身体、坚强的意志、开朗的性格。“身体是革命的本钱。”身体健康,才能投入更多的时间和精力去做管理工作;而心理的健康能够保证管理的工作妥善实施,一个好的管理者需要有好的心理素质,胜不骄,败不馁,在危难时刻不会惊慌失措,能够带领企业走出困境,再创辉煌。4.管理者要有出众的处理人事关系的能力

管理者要善于团结组织内部的人员,理解下属,能够知道下属的需求,并且能够处理不同小组之间的关系。管理者处理人事关系的能力对于各个层次的管理重要性大体是相同的。5.管理者需要有优秀的概念技能

概念技能指的是把观点设想出来,加以处理,并且具有将关系抽象化的能力。很强的概念技能为管理者识别存在的问题,拟订可供选择的方案,挑选最好的方案并付诸行动提供了很好的便利。

然而管理者素质的核心在于创新,主要表现在创新意识、创新精神、创新思维和创新能力上。管理者应当鼓励员工敏锐察觉和善于抓住创新机会。1.3.3 管理者的角色

管理者对于企业非常重要,那么一个好的管理者如何进入角色呢?1.角色认知

管理者必须全身心地进入角色,进入角色的前提是角色认知。所谓角色认知,就是你对这个角色的认知程度、了解程度以及如何去认知。需要了解以下问题:需要做什么;职责界限是什么;在组织内部与组织外部,他们和其他人存在什么关系;为实现卓越有效的管理,他们需要什么技能。2.角色移情

角色移情即当你从事这个职业的时候,你应把对家庭的情感,或者对自己亲人的情感,转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个移情的过程,应该像对待至亲至爱的人一样,热爱自己的工作和职位。3.行为操作

需要决定生存,动机产生行为。在行为上,我们要根据动机强烈与否、需求大小与否,给自己设计一套操作行为方式,以便更好地达到目标。

好的管理者是可以培养的,可以通过学习提高理论水平和技能水平,然后用实践来检验。【相关阅读】从模仿到创造

明末画家陈洪绶从小学绘画就不恪守死规则。有一次,他到杭州府学去拓印李公麟所绘的《七十二贤人石刻》,他关起门来临摹了十几天,把石刻全部画下来请别人看,并问:“画得怎么样?”那人说:“画得很像了。”他听了很高兴。又临摹了十多天,再拿去给别人看,又问:“画得怎么样?”别人回答说:“不像了。”他却更加高兴。(这是)因为经过多次临摹,他已经改变了传统的画法:把圆的变成了方的,把整的画成了散的,人们辨认不出来了。

陈洪绶学画经历了两个互相联系的阶段,第一阶段为模仿;第二阶段为创造。没有继承便没有发展。为了继承前人宝贵的经验,模仿是很必要的。但第二阶段更重要,如果仅停止在模仿阶段不前进,模仿得再好,也是没有出息的。很多人辛苦学习一生,事业却十分平庸,其原因正在于只会模仿,而缺乏创造。作为管理者的学习也同样重要。1.3.4 成功管理与有效管理

管理者也有不同的类型,而在一个企业里,恰恰不同的管理类型会带来不同的晋升效果。【相关阅读】两类管理者的晋升:成功管理者挑战有效管理者

某集团公司目前有一副总裁的职位空缺,欲从集团公司的5个分厂厂长中选拔一人填补。其中一分厂的A厂长呼声最高。A厂长工作勤恳,几乎总是第一个上班最后一个离厂,细心过问厂内的大小事情,对待下属员工也总是和蔼可亲,并且这位技术出身的厂长还通过亲自带领实施技术改造而使企业效益一直保持在各分厂的中上水平。但经过集团领导的研究最终选定的是二分厂的B厂长。结果一公布,便有反对意见反馈上来。反对的理由大致有三方面。(1)认为B厂长不务正业,不关心本职工作,而是热衷于“拉关系”。(2)尽管二分厂的效益一直名列前茅,但这与B厂长的特殊背景有关,并非其本人的能力所致。(3)二分厂的大部分工作是由B厂长委派下属完成的,效益是下属创造的,因此功劳不能记在B厂长身上。

A厂长能够得到公司员工的支持,主要原因有:一是他勤恳工作;二是对待员工和蔼可亲,能够与员工建立很好的关系,其中第二个原因可能更能影响员工的支持率。反对B厂长的原因主要是因为他把更多的时间放在与上级和外部的关系经营上,与员工的关系不如A厂长。为什么呼声甚高的A厂长没有顺理成章地升任副总,而决策层看中的B厂长却有人明确反对?这可以用卢森斯实验来解释。

卢森斯曾经对450多位管理者进行研究,他发现这些管理者都从事以下四种活动:传统管理(包括决策、计划和控制)、沟通(包括交流例行信息和处理文书工作)、人力资源管理(包括激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训)、网络联系(包括社交活动、政治活动和与外界交往)。但是,不同的管理者花费在这四项管理活动上的时间和精力显著不同(见表1-1)。在此,他把工作数量多、质量好以及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者”;把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者”。表1-1 不同的管理者花费在管理活动上的时间和精力占比“平均”意义上的管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项上花费20%~30%的时间。而“成功的管理者”在对各种活动的强调重点上与“有效的管理者”则显著不同,事实上,他们几乎是相反的。“成功的管理者”十分重视网络联系,他们用掉近一半时间(48%)来维护网络关系;而“有效的管理者”则将大部分时间(合计达70%)用在沟通和人力资源管理上,其用于网络联系的时间仅为11%,不到“成功的管理者”的1/4。

卢森斯根据以上的调查研究得出了以下结论。(1)对“成功的管理者”而言,维护网络联系对管理者的成功相对贡献最大,从事人力资源管理活动的相对贡献最小。(2)对“有效的管理者”而言,沟通的相对贡献最大,维护网络联系的贡献最小。(3)社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的晋升起着重要作用。

卢森斯从实证角度证明了前面案例所述情形的普遍存在,其中A厂长就是“有效的管理者”的典型代表,而B厂长则是“成功的管理者”的典型代表。卢森斯的研究不仅向我们揭示了“有效的管理者”往往不是“成功的管理者”的现实,同时也归纳出“成功的管理者”与“有效的管理者”所体现出的不同行为特征,可以说,正是“成功的管理者”所体现出的独特活动特征,才导致了其在组织内的迅速晋升。但至于为什么这样的活动特征会导致“成功的管理者”的迅速晋升,卢森斯只提出了“政治技巧”的作用。事实上,这也是许多人对像B厂长这样的“成功的管理者”所持的普遍看法。本章小结(1)管理的定义:管理就是通过计划、组织、领导和控制,协调以人为中心的组织资源与职能活动,从而有效实现目标的社会活动。(2)管理的特征:管理是一种社会文化现象,管理的“载体”是组织,管理的主体是管理者。(3)管理的职能:计划职能、组织职能、领导职能、控制职能。(4)管理者必要的管理素质:要有好的政治文化素质,要有过硬的业务素质,要有良好的身心素质,要有出众的处理人事关系的能力,要有优秀的概念技能。(5)好的管理者进入角色的方式:角色认知、角色移情、行为操作。案例分析张瑞敏——中国管理的创新引领者

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了729个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

2007年,著名管理类杂志《世界经理人》推出——15年对中国管理影响最大的15人,海尔集团首席执行官张瑞敏名列其中。

同时当选的还有改革开放的总设计师邓小平、知识经济的代表比尔·盖茨、管理学的发明者彼得·德鲁克等。华人企业家除张瑞敏外,还有施振荣、李嘉诚等。张瑞敏入选“15年对中国管理影响最大的15人”,又一次引起了社会对张瑞敏创新管理的深刻思考。《世界经理人》杂志认为,张瑞敏是管理的学习者和创新者,在管理创新领域有重要影响。杂志评论:“1999年,张瑞敏入选英国《金融时报》‘全球30位最具声望的企业家’,位列第26名,这是当时中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。同年,在财富全球论坛上,他是指定发言的唯一一位中国企业家。在此之前,张瑞敏在国内的影响力已达到顶峰,从此以后,他是国际公认的最优秀的中国内地企业家,在国际管理界显露峥嵘。”

海尔集团之所以能从一个资不抵债、亏空147万元的小厂,发展成为全球营业额超过1000亿元的跨国企业,管理的创新发挥了重要的作用。在名牌战略阶段,张瑞敏砸冰箱,抓全面质量管理,创出中国冰箱业历史上第一枚质量金牌;在多元化扩张阶段,张瑞敏创出“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式,并把这种管理文化作为基因注入兼并的18个企业,使之全部扭亏为盈;在国际化战略阶段,张瑞敏进行以市场链为纽带的业务流程再造,并创新探索出全员SBU的管理理论;在全球化品牌战略阶段,张瑞敏探索出海尔“人单合一”信息化管理,海尔“人单合一”发展模式,为解决全球商业的库存和逾期应收款提供了创新思维模式。

1992年以来的15年,也正是海尔二次创业,从中国名牌向世界名牌冲击的15年。15年来,随着海尔全球化品牌的树立,张瑞敏的管理能力和创新思想越来越得到国内外管理学界的认可和推崇。1993年由当时任国务院副总理的朱镕基、李岚清、吴邦国三位联名签署重要批示:在全国范围内推广海尔OEC管理模式,掀起全国各界学习海尔管理的高潮。目前,平均每年约40万人次到海尔参观交流。海尔SBU管理模式更是引起国际管理学界的关注,沃顿商学院的马歇尔教授说,如果海尔能够做到全员SBU,海尔在全世界将是独一无二的;日本能率协会综合研究所所长高地评价,海尔的SBU理论不但对海尔有贡献,而且对整个人类都作出了贡献。进入全球化和信息化的时代,海尔创新发展“人单合一”发展模式,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理。1998年,张瑞敏应邀登上了哈佛大学的讲坛,成为登上哈佛大学讲坛的中国企业家第一人。“海尔文化激活休克鱼”的管理案例被写进哈佛大学教材,海尔成为第一个进入世界顶级工商管理学院案例库的中国企业。到目前为止,先后有美国的哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国欧洲管理学院、日本神户大学等7所商学院共做了16个案例,涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方方面面。

管理大师德鲁克指出:管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果。张瑞敏和海尔人创造的管理哲学,其验证也在于海尔的市场成果。创立于1984年的海尔集团,经过20多年的持续稳定发展,已成为世界第四大白色家电制造商。产品从单一的冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内约96大门类15 100多个规格的产品群,并出口到世界100多个国家和地区。

资料来源:赵鸿帆.张瑞敏——中国管理的创新引领者[EB/OL].(2007-04-19).http://politics.people.com.cn/GB/14562/5639392.html.【思考】(1)结合案例说明你对管理的理解。(2)在海尔的发展历程中,张瑞敏作为一个管理者,体现了哪些管理者必备的管理素质?而这些素质又对海尔公司发展起了什么作用?(3)请结合案例说明管理者如何进入自己的角色。简答题

1.管理的定义是什么?

2.管理有哪些特征?

3.管理的职能是什么?

4.管理者的分类有哪些?

5.管理者的角色有哪些?第2章管理的环境【本章学习目标】(1)理解管理的内部环境和外部环境。(2)掌握PEST模型、波特五力模型、SWOT分析法。(3)了解经济全球化的机遇和挑战。【导入案例】美的:帮出来的“好汉”

2000年11月8日,对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子。这天,美的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开,来自全国各地以及日本等地的300多名供应厂商聚在一起,共同探讨在新经济条件下,谋求下一步战略合作和长远发展的问题。

据有关数据显示,2000年销售年度,美的空调销售165万套,实现销售收入60亿元,同比增长40%,占全国空调市场13%左右的市场份额。对此,总经理方洪波说,取得这样的成绩,除了严格按照市场策略行事外,美的还有四大优势:一是规模和品牌优势;二是技术优势;三是美的集团多元化发展的辐射力;四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块:一是和上游供应商之间的战略伙伴关系;二是和销售商之间的合作关系。目前,美的已与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴关系以来,三年多的生产实践证明,与供应商之间的良好协作关系是企业优化资源配置,强化成本和品质管理工作的基础,是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。在企业发展规划中,他们明确提出:制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题,以战略合作伙伴关系为纽带,积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展,最大限度地发挥资源配置和规模效应:2000年,美的集团的空调销售量能达到165万套的好成绩,与上游供应商的支持是密不可分的,当年很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货,但美的空调却从来未出现过。同样,针对下游的经销商来说,美的又成了他们的供应商,所以,与下游经销商也是战略伙伴关系。

美的与上游供应商和下游经销商之间的战略合作伙伴关系是“同心、同步、同超越”的。所谓“同心”,是指真正稳定的上下游关系,意味着要建立长期的战略合作关系,意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心,才能谋求发展。只有上下游各级企业同心,才能实现共荣。“同步”的意思是:美的是个大命运共同体,美的的发展离不开上下游企业的发展,上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。“同超越”则是指:美的空调是创新领导者,创新的本质在于不断地自我否定,不断地自我超越。经历了多年的发展,上下游企业都会不可避免地遇到进一步发展的瓶颈,因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯,改变旧有的行为方式,共同突破发展的瓶颈,共同实现新一轮的快速增长。

资料来源:三亿文库.http://3y.uu456.com/bp_27zso1e3my5zpak1bu3u_1.html.【思考】美的集团与供应商的良好关系改善了公司的外部环境,使得公司有了飞速迅猛的发展。可见管理的环境在很多时候对一个企业的良好发展是非常重要的。那么什么是管理的环境?管理究竟有哪些环境呢?

任何管理系统都存在于一定的环境之中,环境不仅是管理系统建立的客观基础,而且是它生存和发展的必要条件,环境是与管理系统联系在一起的,并时刻制约着管理活动。环境影响着管理,甚至决定着管理,具体地说,表现为以下几个方面:第一,稳定的环境是管理系统发挥正常功能的前提;第二,环境是管理系统生存和发展的必要条件;第三,环境制约着管理系统的活动方向和内容;第四,环境对管理过程具有巨大的影响作用。

环境是对管理者素质和能力的考验,管理的有效性,既是应付环境变化的必然要求,也是管理者的活动与环境作用的综合结果。所以,一个有效的管理者,必须具备以下条件:第一,管理者必须用高度的社会责任感去进行管理实践;第二,管理者的管理活动必须注意协调组织自身的内外环境;第三,管理者必须注意向民主化管理的方向发展;第四,管理者必须致力于提高管理的效率。

管理环境是指影响管理系统生存和发展的一切要素的总和,它包括内部环境和外部环境两个方面。管理的内部环境则是存在于管理系统之内的,是管理系统存在和发展的客观条件的总和。管理的外部环境是存在于管理系统之外,并对管理系统的建立、存在和发展产生影响的外界客观情况与条件。2.1 管理的内部环境

管理的内部环境主要包括企业的资源和企业的能力。2.1.1 资源

管理的内部环境包含了企业的资源。什么叫资源?资源是一个组织所拥有的、能够为企业所利用,并能带来价值的一切因素。包括企业的全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息和知识等。企业的资源可以分为有形资源和无形资源。1.有形资源

有形资源是指企业那些看得见摸得着的资源,或者可以定量的资源。有形资源便于识别,同时也便于估计它们的价值。有形资源包括以下几个方面。(1)实物资源。实物资源包括厂房、设备、原材料等。通过分析企业拥有多少厂房设备、多少原材料存货,就可以了解企业的生产能力。(2)财务资源。财务资源包括现金、银行存款、有价证券。通过对财务资源的研究可以知道企业资金拥有状况、构成情况、还款能力以及资金利用效率。(3)人力资源。人力资源包括人员数量、人员构成、技术水平、学历等。通过对企业的人力资源分析,可以知道企业的人才储备状况。2.无形资源

无形资源是企业中看不见的资源,竞争对手难以模仿,这是企业持续竞争优势的来源。无形资源包括以下几个方面。(1)技术资源。包括专利、商标、技术运用等,这是企业的核心竞争力。一个企业只有拥有自己的核心技术,才能在竞争者中脱颖而出。(2)创新资源。如技术创新组织、研究设施、创新制度。这是企业赖以发展的源泉。没有创新,在当今的社会,是无法发展下去的。一个企业只有拥有丰富的创新资源,才能有可持续的发展。(3)信誉。如对顾客的信誉、企业的品牌、企业对外的相互支持。这是企业赖以生存的根本。这个社会无信誉而不立。企业只有拥有良好的信誉,才能生存的长久。(4)文化资源。如企业的价值观、行为规范、道德标准。这是企业的软实力。一个企业只有拥有良好的企业文化,才能吸引到更多的人才,才能更好地发展。【相关阅读】2015年中国品牌价值100强出炉:服装品牌上榜名单一览

2015年(第21届)中国品牌价值100强研究日前揭晓,在“互联网+”的大趋势下,海尔凭借整体转型创新,以1288.6亿元的品牌价值连续14年居首,其后是联想901.18亿元、五粮液761.26亿元、国美750.02亿元、中国一汽747.7亿元、美的716.11亿元、TCL710.28亿元。

研究显示,中国制造业已结束了30多年的辉煌发展期,“互联网+”对制造业的挑战日益严峻。100品牌中有82个制造业品牌,最近3年总增长31.5%,而前3年增长79.2%,增速下降了一半多。其中服装制造品牌下降最为显著,最近3年增速下降了80%,2014年度出现负增长3.13%。与此同时,服装网购2014年以40%的速度剧增,年营业额达数千亿元,受冲击的恰恰是转型迟缓的服装大品牌。

14个服装品牌上榜,其中波司登以293.93亿元品牌价值排在百强榜的第16位,浪莎以2.88亿元排名第100位。

资料来源:中商情报网.2015年中国品牌价值100强出炉:服装品牌上榜名单一览[EB/OL].(2015-09-19).http://www.askci.com/news/chanye/2015/09/19/8343obmk.shtml.

排名靠前的公司主要依靠企业的各种资源。有的依靠创新资源,例如,海尔;有的依靠信誉资源,例如,五粮液;有的依靠技术资源,例如,联想;而服装行业的公司因为对其内在资源中的创新资源认识不足,所以使得其竞争力逐年下降。由此可见,一个公司要想有可持续发展,要充分挖掘好其内在的资源。2.1.2 能力

企业能力要素是企业不可或缺的条件因素,是企业对外部环境的适应性、竞争性的综合体现。企业的能力主要包括资源供应能力、生产能力、营销能力、研发能力。企业依靠这些能力才能求生存、求发展。(1)资源供应能力。企业的资源供应能力主要表现在企业获取资源的能力,包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力。这一能力的高低主要取决于企业所处于的地理位置,企业与资源供应者的契约与信誉关系;企业与资源供应者讨价还价的能力;资源供应者向前一体化的能力;企业相关部门人员的素质和工作效率。(2)生产能力。生产是企业资源转换的中心环节。它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的情况下形成具有竞争性的能力,主要通过企业的加工工艺和流程、库存量、劳动力和产品数量及质量等反映出来。(3)营销能力。一个企业光有好产品还不够,还必须能够把其好的产品、好的创意让顾客接受,并且产生消费。企业的营销能力包括市场定位的能力、营销组合的有效性和管理能力。(4)研发能力。企业的研发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力,是企业能够持续发展的保证。有好的研发能力,企业才能有长久的发展,不会在竞争中被淘汰。

企业资源、能力与竞争优势之间的关系如图2-1所示。图2-1 企业资源、能力与竞争优势之间的关系【相关阅读】联想集团案例研究

1.联想集团背景简介

联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,于1994年在我国香港上市,入选香港恒生指数成分股。联想在20世纪90年代以前是以贸易为主,处于求生存的阶段,90年代后期联想开始做PC,企业进入快速发展阶段,在1998—2001年间销售收入年均增长67%。2001年以后,企业的发展速度开始减缓,2002年联想的销售收入从209亿港元下降到了202亿港元,下降了3.3%,企业步入成熟期。1999年联想在中国电子信息百强企业中雄踞榜首,2002年跌到第3位,2003年联想回升到第2位。

2.联想集团管理能力研究

联想从创办到现在已经20年了,但从近3年公司的业绩表现来看,联想交出的成绩单显然不尽如人意。2002年全年营业额202.3亿港元,只比上年增长5%;盈利11.75亿港元,纯利率仅为5.03%,距离“2003年达到600亿港元营业规模”的3年规划目标相差甚远。过去的3年中,联想的触角先后伸至互联网、移动通信、软件、合同制造等领域,却又纷纷碰壁甚至夭折。

2004年2月18日,联想对自己作了全面的反思。首要的问题归结为对于形势的过分乐观,杨元庆说:“当年很多目标与策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的,同时也未能准确地预知之后泡沫破灭、增速的放缓和调整。”

其次,对可能发生的市场变化估计不足。在对行业整体形势作出错误判断之后,联想还忽略了一个重要的竞争对手——戴尔,戴尔刚刚进入中国市场时,PC直销模式在中国还没有成功的先例。联想一直在怀疑中观望,以至于戴尔不断蚕食了国内市场,动摇了联想的根基。

最后,对多元化发展的复杂性估计不足。与两大错误判断同时,联想还在这个阶段迷失在跑马圈地的路上,杨元庆说:“我们对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩,由于对多元化发展的复杂性估计不足,我们的业务面几乎在同一时间开始启动,使得领导人的精力分散,这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障,而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。”

针对以上问题,联想在3个方面进行了战略变革。(1)进行战略收缩,专注“一类业务”。重新确立了自己的“一类业务”即核心业务——PC(个人计算机)及相关产品,其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等这些业务。同时,以手机为代表的移动通信设备则为二类业务。而前两年所提出的包括“IT服务”“互联网产品”之类的新战略已经暂时性地退却到了“三类业务”中。联想更加关注核心业务和重点发展的业务,保证资源投入与业务重点相匹配。(2)引入直销模式,抗衡戴尔。联想集团新的营销模式被业界指为“直销+分销”的复合营销模式:对大客户拓展实行电话营销和客户营销(直销)模式,对于零售客户和中小企业客户,则加强渠道营销模式(分销)。(3)借国际化摆脱微利困境。杨元庆把海外业务的拓展提上相当重要的位置,将加大海外业务及一些新业务的开拓和整合。但自联想2003年更换企业标识进军国际化之后,其海外拓展鲜有明确动作,据悉原负责企业IT群组的高级副总裁乔松将被任命为开辟海外业务的负责人。

经过变革之后,联想集团在我国香港公布了2004—2005财年第一季度(2004年4月1日至2004年6月30日)业绩,整体营业额为58.78亿港元,较去年同期上升10%,纯利大幅度增加21.1%,超出市场预期。这意味着2004年以来联想战略调整和业务变革初显成效。

资料来源:张玉兰.效益观视角的公司财务报告研究[M].北京:中国金融出版社,2008.

联想公司在碰到危机时,显示了其良好的管理能力。企业面对危机,首先进行了战略收缩,专注于“一类业务”;然后增强了营销能力,引入了直销模式抗衡“戴尔”,并且拓展了海外市场,开展了全球化的战略来摆脱其微利的困境。2.1.3 内部环境分析方法

内部环境分析方法最常见的便是价值链分析法,价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的,是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考查企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。该理论认为企业的根本优势归根结底来自为顾客创造超过成本的价值,即:竞争优势=价值-成本。

价值是指顾客所认知的利益,成本是顾客为获得期望的价值所发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。

企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合,这些对企业竞争优势有贡献的一系列环节称为价值链。

在价值链中,价值活动揭示了竞争的来源,盈余代表了竞争优势的大小。盈余我们通常是用利润来表示的,企业利润越高说明企业的竞争优势越显著。

价值链的结构如图2-2所示。图2-2 价值链的结构

价值链的基本活动是指在企业价值链中,可以直接产生竞争优势的环节,包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售和服务环节。1.内部后勤

内部后勤是指对资源的接受、存储和分配活动,为企业下一步经营做准备,包括了原料搬运、仓储、库存管理、物流运输等。2.生产作业

生产作业是将投入的各种资源最后转化为最终产品的相关活动,包括了制造、加工、组装、质检、包装、日常设备维修、车间大修等。3.外部后勤

外部后勤是指将产品进行集中、存储和调配的统一活动,为产品的销售做准备,包括了产品的库存、调配、运输、订单处理等。4.市场销售

市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动,包括了广告、定价、渠道管理、销售队伍的建设与管理等。5.服务

服务是指企业为增加或保持产品价值而为客户提供的各种服务,包括送货、安装、调试、检修、培训、零部件供应等。

价值链的辅助活动是指在价值链中不能直接产生竞争优势,但又有价值的那部分,包括了企业基础设施建设、人力资源管理、技术开发和采购四个方面。

价值链上的众多环节并不是孤立存在的,而是彼此联系成为一个整体。企业的竞争优势是价值活动中各个环节间协同和匹配的结果。

通过对价值链分析,我们可以知道不同行业价值链的构成是不同的,所以竞争优势也不同。企业竞争优势的关键是价值链中各个环节的协同性。【相关阅读】沃尔玛价值链案例分析

美国沃尔玛零售连锁集团像一个商业神话。在美国《财富》杂志公布了美国最大的500家公司最新排名榜,沃尔玛公司连续多年位居榜首。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说,所有的成功主要是建立在两个方面。①以提升顾客价值为目标,建立面向顾客的价值链管理;②利用信息技术整合优势资源,实现信息技术战略与零售业的整合。

1.面向顾客的价值链管理

沃尔玛在激烈的市场竞争中快速发展,主要依靠两个看家本领:削减开支和薄利多销。几十年来,沃尔玛因给顾客带来经济实惠的折扣店、平价店而誉满美国。然而,就商家而言,使用“削减开支和薄利多销”的策略并非新鲜事,沃尔玛的独特优势究竟在哪里呢?

而山姆·沃尔顿的回答则更为直接,“答案很简单:因为我们珍视每1美元的价值。我们的存在是为顾客提供价值,这意味着除了提供优质服务之外,我们还必须为他们省钱。”沃尔玛的低价,不是降低商品的质量;沃尔玛的增效,不以损害雇员为代价。他们靠调动起所有员工的工作热情和聪明才智,靠改进管理和服务系统,最大限度地降低成本,提高效益,让顾客花出的每一分钱物有所值,这恐怕才是沃尔玛成功的真正秘诀。或者可以这么说,沃尔玛之所以能取得成功,就在于建立了以面向顾客的价值链管理。

2.信息化管理

在信息技术的支持下,沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。

在1985—1987年,沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输,全球4000家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系。这一切的优势都来自沃尔玛积极地应用最新的技术成果。通过采用最新的信息技术,员工可以更有效地做好工作,更好地作出决策以提高生产率和降低成本。

在沃尔玛的管理信息系统中,最重要的一环就是它的配送管理。20世纪90年代沃尔玛提出了新的管理信息系统,其中最重要的一环就是它的配送管理。沃尔玛还提出了新的零售业配送理论:集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系,大大降低了成本。加速了存货周转,形成了沃尔玛的核心竞争力。

应该看到,沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链,以先进的信息化技术为手段,以信息流为中心,带动物流和资金流的运动,通过整合全球供应链资源和全球用户资源,实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。信息化管理不应仅是一个系统,而被提高到战略的高度,不是将其投入大量低价值的维护与运作事宜中。

资料来源:三亿文库.沃尔玛价值链案例分析[EB/OL].(2016-08-19).http://3y.uu456.com/bp_47o560n2zf4c2db006a0_1.html.

沃尔玛在价值链管理中的优势是为客户省钱,让客户每一分钱都物有所值。而达到这个目标则是沃尔玛通过辅助活动(信息化管理)提高了其基本活动的成本,从而能使其在市场上建立自己的独特优势。2.2 管理的外部环境

任何企业都是不能孤立存在的,企业的生存和发展都离不开一定的环境条件。外部环境包含了一般环境和特殊环境,如图2-3所示。一般环境是椭圆的外圈,包括了经济、自然、法律、政治、文化、社会和技术。而特殊环境则是椭圆的内圈,包含了公众、供应商、顾客、竞争者。在接下来的篇幅中用两个模型来分别具体分析外圈和内圈所包含的要素,即PEST模型和波特五力模型。2.2.1 PEST模型

PEST为一种企业所处宏观环境分析模型。所谓PEST,即政治、经济、社会和科技。这些是企业的外部环境,一般不受企业掌握。图2-3 管理的外部环境【相关阅读】国际商用机器公司

20世纪60年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司IBM视为最好不过的就业机会。IBM在增长机会和工作保障之间求得了极好的平衡,它领导着计算机产业的发展并且它从未解雇过一位员工。今天IBM已成为美国的第四大工业企业,它的产品范围从800美元的打字机到1亿多美元的数据处理系统,每年可创造640多亿美元的销售额。但今天IBM向雇员提供的不再是30年前那种高增长、高职业保障的机会了,因为今天的IBM正承受着文化的压力,这种文化更适合于IBM几乎垄断计算机工业的时期。

近年来,IBM面临着严峻的挑战。由于越来越多的企业已转向购买高性能和高灵活性的个人计算机,使得对高利润率的大型计算机的需求减少了。对IBM而言不幸的是,PC已成为可互换的大众化的商品,而且在几家主要的制造商之间展开了激烈的价格竞争。PC带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公司,它们不断开发创新产品满足日益增长的顾客需求。

1991年IBM遭受了80年来第一次亏损——令人震惊的28亿美元亏损。看一下曾经有助于公司成功的因素,可以使我们更好地了解IBM当前的问题一种受到规则高度束缚的保守文化,以及对顾客服务的永恒承诺。IBM的创始人——托马斯·沃森几乎为每一件事情都制定了规则:深色西装、白衬衫、条纹领带是IBM的“制服”。喝酒,甚至下班后喝酒也被禁止。雇员们被要求接受频繁的调换。

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