埃森哲《展望》:新动能(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-06-04 15:26:05

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作者:埃森哲中国

出版社:上海交通大学出版社

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埃森哲《展望》:新动能

埃森哲《展望》:新动能试读:

版权信息书名:埃森哲《展望》:新动能作者:埃森哲中国排版:Lucky Read出版社:上海交通大学出版社出版时间:2017-07-31ISBN:9787313176424本书由上海交通大学出版社有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —编者按切换动能 再创辉煌

今年是我加入埃森哲的第27个年头,经常会有朋友问我,是什么支持你跟这家公司走过这么长的历程?我的回答坚定和自豪:因为埃森哲不断创新,永远站在趋势前沿。

创新的组织往往可以做到“知行合一”。作为世界500强中唯一一家咨询公司,埃森哲的客户和项目遍布全球。在帮助客户实现卓越绩效的同时,我们自身也在不断创新和成长。得益于前沿的技术与商业视角,埃森哲洞悉企业败局的痛苦,了悟基业常青的秘诀,尤其对变革具备更加敏锐的感知力。这种先天优势和传承卓越的使命,使我们具备了持续创新力!

同许多客户一样,埃森哲是一家上市公司,必须交付令投资者满意的业绩。作为跨国公司,我们和客户一样有可能成为被创新者颠覆的对象。那么,究竟是什么让我们屹立不倒,并帮客户抵御颠覆呢?今年,埃森哲号召组织内的全体成员“引领新动能”(Leading In The New),就是希望扩散创新的新方法和新技能。

这与中国政府为提振经济而反复号召的“新旧动能转换和结构优化升级”异曲同工。

一说到颠覆,大家脑海里会浮现出阿里巴巴、优步、腾讯、爱彼迎等原生互联网公司,其实,还有很大一部分颠覆发生在看似坚不可摧的重资产行业。我们将这类颠覆称为“挤压式”颠覆。相比互联网公司带来的“大爆炸式”颠覆,挤压式颠覆更隐蔽,但破坏力更大。

去年,埃森哲深入分析了电信、公用事业、能源、材料、汽车和工业等重资产行业1,200多家企业从2004年到2015年的财务指标变化,我们发现,这些行业的企业常沦为挤压式颠覆的牺牲品,盈利能力被日益侵蚀。庞大的资产规模与专业技术,曾是这些企业的核心竞争力。然而,正是因为对历史优势的依赖和过度自信,使得这些传统企业对于痛苦但必要的实质性变革迟疑不决,最终积重难返。

如何应对?我们给出的药方是“三步走”战略:第一步,实现核心业务转型和增长;第二步,培育新业务;第三步,巧妙转轨。

本期《展望》围绕“新动能”主题收录了一系列埃森哲最新力作。《抓住数字机遇 切换新旧动能》是本期重头文章之一,该研究基于埃森哲数字绩效指数框架,对八大行业、343家全球领先公司进行了深入分析,结果发现,只有6%的企业,其数字投资实现了可观的财务回报。

进一步分析后发现,这6%的数字卓越企业的过人之处就在于,成功完成新旧增长动能的转换:首先,利用数字技术,让核心业务降本增效,释放出核心业务的“禁锢价值”,实现新的收入增长;然后,将新增收入投入到新业务中去,培育新的收入来源。

如果将企业比作航行中的巨轮,新旧动能转换就像在不停机的情况下更换引擎,一旦“旧引擎”衰竭,“新引擎”已成为主动力。

让我们与客户伙伴携手,与中国经济一同应新于时!埃森哲全球副总裁、大中华区主席庄泉娘专栏人机合作 让技术拯救你的情商

员工情商不在线,导致工作效率低和客户满意度差?没关系,技术可以帮忙。布莱恩·佩恩(Brian Payne)、希曼舒·坦比(Himanshu Tambe)|文

情商,泛指评估和控制自我情绪,以及理解并处理他人情绪的能力。企业深知员工的情商与绩效密不可分,但一直难以实时、准确地去了解员工的情商水平,更别提有针对性的介入了。

如今,新兴技术的发展让这些成为可能——企业可以更深入、广泛地了解员工在不同办公场景下的社交和情绪状态。埃森哲战略研究表明,52%的企业高管希望通过可穿戴设备大幅提升员工的工作效率。可穿戴设备中内置的传感器,可以实时获取员工的社交和情绪数据,从而帮助管理人员提出针对性建议,以便更好地指导员工工作。拿什么“拯救”你的情商

员工情商关乎着整个组织的效率和绩效。那么数字化时代,在“拯救”员工情商方面,技术有什么用武之地?以下,我们从量化、预测以及进阶三个层面加以探讨。从量化开始

即收集相关数据,实时反馈给员工本人,从而帮助后者提高自我意识,实时调整手头的工作。这一技术已在体育赛事中得到广泛应用——教练可以根据场上运动员心率等生理指标的变化,实时判断赛事和决策。类似的,教练还可以对心情变化、睡眠质量和运动情况对运动员体能及精神状态的影响做出分析,此类功能的产品广受欢迎。

现在,此类技术已走进办公领域。一些数字化工具能够抓取并提示员工之间以及员工与客户对话中的正面和负面词汇,从而帮助员工恰当措辞,培养良好的客户关系,提升工作绩效。

例如,Container Store的销售人员能通过可穿戴设备的实时反馈,更好地了解自身与同事和客户的沟通。数据表明,使用带传感器的可穿戴设备后,企业的生产效率提高了5%—10%,总营收增加了3%—5%。发挥技术预测的威力

除了记录和反馈,技术还可以起到“先知”的角色。例如,通过智能机器来预测员工的情绪和行为,从而有针对性的干预;基于员工的社交行为数据,提前模拟员工可能遇到的沟通挑战,提供相应的建议和培训。另外,通过预知不同员工的特点,可以组建不同的人员组合,让每个员工各展所长。

工作关系网络广泛的团队能快速地收集信息,“联系紧密”则更有利于高效执行。个人也是如此。企业如能因人而异,灵活安排不同场景下的团队组合,就可以预知绩效,优化人员组合。进而,更好地预测决策的影响,为工作分配、团队激励和干部选拔提供有效指导。让情商进阶

此外,技术还能“察人”——数据分析和认知计算可以助力员工精准解读他人情绪,从而实现“情商进阶”。此类技术对基层员工和管理人员同样适用,后者更容易接受。

埃森哲近期的研究表明,84%的管理人员认为,认知计算能够帮助他们提高工作效率,让工作更有趣。仅以数字化辅导为例,技术不仅可以帮助管理人员提高自身领导能力,还能让他们更好地指导下属——来自传感器的数据,如肢体动作、面部表情、生理反应、语意、谈话对象及时间等,能够以“数字化反馈”的形式,帮助管理人员提供高效指导和与下级互动。

当然,在推进技术部署的过程中,企业要给予员工一定的灵活度。一方面,技术可以提供行动建议,另一方面,当事人可以决定是否要听从其提供的建议。这样,可以避免过于“突兀”。

例如,GPS相关技术能够根据员工的目标和兴趣,提示员工彼此互动;Expect Labs的MindMeld技术则能够识别对话,实时响应,为客服代表提供有效支持。员工则可以视情况采纳建议。这种人机协作不仅能够改善客户体验,减少呼叫等待时间,还能提高客户代表乃至整个呼叫中心的工作效率。让工作更有“感觉”

为了取得理想的效果,在具体部署的过程中,我们有以下建议。吸引员工参与

目前,已经有企业给员工配备了可穿戴设备,但能根据个人指标和工作绩效数据得出有用结论的并不多见。而吸引员工参与,丰富数据源,有助于改善这一问题。

要让员工接受传感器和可穿戴设备的监测,并积极参与,必须晓之以理——接受有哪些好处?比如,员工可以获得更为高效、令人满意的工作体验。企业需要指出,认知计算能帮助员工提升社交和情感体验,从而实现利润增长。消除隐私顾虑

在工作场所使用传感器,员工对于隐私的顾虑是可以预见的,个人情绪和社交行为等数据的采集尤其如此。

埃森哲战略近期的一项调查表明,76%的员工非常担心公司用技术监视他们的一举一动。45%的管理人员指出,隐私问题是企业数字化转型过程中的主要顾虑,尤其需要注意。

事实上,监控措施在后勤和呼叫中心等部门已非常普遍。要想消除员工的顾虑,我们必须明确告知并征得员工的同意。而让员工知晓,数据分析仅限于工作层面,而非针对个人,且数据保护措施不会低于客户级别,也有助于消除其隐私顾虑。人性化推进

在推进技术部署时,企业从一开始就要尽可能地人性化,避免给员工造成困扰。自动分析和自行收集数据,可以增强员工对数据应用的认知,从而更好地了解可穿戴设备走进办公场景的好处。另一方面,也要引导员工逐渐适应人机协作,通过机器来学习新技能,提高工作绩效。

眼下,不少企业已经开始培养自身的数据分析能力,学习利用智能传感器收集数据。下一步,企业可以借助分析技术来预测员工的社交和情绪对工作的影响。结语

在收集客户数据,提升销量和忠诚度方面,企业已经有所成就。如何用同样的做法改善员工间互动,让员工在工作中取得更多的成功和乐趣?对此,企业需要做更多的功课,而新技术的涌现也提供了客观条件——提高员工的情商和智商,营造广泛参与、更富成效的办公环境指日可待。作者简介

布莱恩·佩恩

埃森哲董事总经理,专注于人才和组织咨询领域

常驻美国罗利

brian.k.payne@accenture.com

希曼舒·坦比

埃森哲董事总经理,专注于人才和组织咨询领域

常驻新加坡

himanshu.tambe@accenture.com专栏财务 还在用去年数据,编制明年预算?

只有将零基预算节约下来的成本,用于促发展、谋创新,才算得上真正的成功。克里斯·蒂默曼斯(Kris Timmermans)、希恩·舒达 (Shin Shuda)|文

如今,大多数企业在管理成本时,仍然是基于往年的情况编制预算。虽然这种做法一直无可厚非,但在如今的商业环境下,这样做的后果很可能是,企业没有未来。

来看看我们所处的商业环境发生了哪些变化?事实上,“一切照常”的时代已经过去。首先,数字时代彻底改变了企业的运营方式;其次,跨界竞争成为新常态,颠覆性的产品和服务,不断涌现市场。

在这样严峻的市场环境下,不少企业面临着,如何把有限资源用于促进企业长远发展的难题。

所以,在节约和重新投入的双重压力下,很多企业不得不考虑重新设计面向未来的成本结构。而零基预算法可以有效解决上述问题。什么是零基预算?

零基预算指的是,企业在编制预算时,所有预算支出均以零为基底,不考虑以往情况,而是从根本上研究分析,每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。

这种方法的关键在于,考虑当前而非往年的资源需求状况,从而释放相应资本,投入到那些可以促进企业发展的活动中。

不同于传统的预算编制方法,零基预算法要求对每个预算项目的需求和成本进行合理性评估,同时严格遵守由成本分类制定者提出的政策和自上而下的目标。

这种以零为基底的预算编制,是一种开放、透明的预算编制方法,有利于进行有效的内部和外部基准分析。它能够深入洞察资源消耗的情况,有助于节省不必要的成本,提供细致的预测结果。把节约下来的预算重新投入到能最终促进发展的活动中。

事实上,削减成本最常见的错误,就是采用零敲碎打的方式,来降低间接成本和已售商品成本。这只是隔靴搔痒,它可能会使企业丧失宝贵的差异化能力。企业更需要关注核心目标,将资金集中地用于能促进发展的活动中。

所以,零基预算的核心,在于灵活性——让企业以成本效益更高的方式运作,提高自身竞争力。零基预算,从哪儿做起?

由此可见,零基预算可以提升绩效,是企业驱动发展的方式之一。若没有零基预算,实现发展所需的资金可能只是空谈。

具体而言,应该如何做呢?首先,以辩证的方式洞察成本状况,消除内部浪费。

在管理成本的过程中,管理层面临的挑战之一,是难以了解到预算项目的具体层面。

洞察不仅仅是一次摸底,更是一次实际分析过程。通过改进成本管理方法,20%至35%的成本都可以重新分配。这就意味着,要么相关人员没有按规定使用会计科目表,要么会计科目表的粒度不够细致。零基预算可从更细的颗粒度来加深对成本的了解。该方法还能帮助管理者协调采购和财务,确保数据统一。

这个由成本项目和成本结构组成的双维度矩阵,能明确展示支出总金额、支出人、具体用途等。然后,企业可通过加强价格协商、制定更有竞争力的消费政策、提高运营效率等手段,来确定需要降低的有形成本。但是,企业必须确保节省的资金能专门用于“促发展”的活动。其次,持续节约成本。

埃森哲的研究表明,只有半数公司(51%)能够在一到两年内持续节约成本。

而持续节约成本的关键在于加强问责制。问责制的目的,是为了让员工像对待自己的财产一样,认真对待公司的每一笔钱。但问责制不能停留在领导层,而是应该贯彻到从基层到最高层的每一名员工。

例如,相关责任人与业务部门协商制定“聪明消费(smart consumption)”策略,监督合规情况并解决问题,让问责制度深入到组织结构中,使成本管理成为一个持续的过程。这会在企业上下形成一种积极的压力,从而激发团队协作,实现预算目标。第三,创建公司文化,将节约成本纳入公司基因。

只有在全公司范围内采用新的思维模式,战略成本管理才可能取得成功。公司需要改进企业文化,让可持续成本管理成为公司基因的一部分。

员工必须理解转型的必要性,以及在新环境中扮演的角色,时刻对开支需求提出疑问。企业高管更是要以身作则来支持这种改变,而不仅是空喊口号。另外,良好的沟通也很有必要,企业可借助各种渠道和宣传材料,鼓励公司上下采取有效的成本节约手段。除此之外,组织和文化的改变还应该有良好的技术保障。

这个过程自然不会一帆风顺,但若要彻底地解决成本和发展问题,这是绕不过去的。但这并不意味着,公司文化必须是自上而下、恪守规定的。相反,零基预算能够适用于多种公司文化。最后也是最重要的一点,将节约所得进行重新投资,以促进发展和创新。

只有将节约所得重新用于促发展、谋创新、提高生产力和改善客户体验等方面,战略成本节约才算得上成功。

所以,企业需要制定方案来推动成本节约,同时设计促进发展的相关战略。

面对日益激烈的竞争和核心业务利润不断下滑的困境,服务于非洲和中东市场的某电信公司,采用零基预算法,重新编制了运营预算。不到六个月,公司就锁定了每年高达5.5亿美元的成本节约空间,其中2.5亿美元是销售成本、综合开销及行政管理费用相关,3亿美元来自核心领域的成本节约。最终,公司提高了利润率,并加快了战略性投资,从而促进了公司发展。

另一个典型的零基预算案例是某国际医疗公司。该公司曾出售部分业务,导致总收入减少,他们饱受原有成本结构的困扰。最后,通过零基预算制定了每年10亿美元的间接成本和15亿美元的人力成本预算。如今该公司计划在未来三年内节约10亿美元成本。正是得益于零基预算节约下来的成本,该公司收购了一项新的高回报业务,并向市场推出高附加值的产品组合,销售势头强劲。

总体而言,公司需要科学地洞察开支状况,通过强化问责制持续节约成本,并优化流程、改进公司文化。最重要的是,削减成本常常与战略发展紧密相连——通过减少开支获得更高回报,从而提升长期竞争力。作者简介

克里斯·蒂默曼斯

埃森哲战略咨询部门高级董事总经理,在运营领域拥有丰富的项目咨询经验

常驻布鲁塞尔

kris.timmermans@accenture.com

希恩·舒达

埃森哲战略咨询部门董事总经理,在零售及消费品行业拥有丰富经验

常驻洛杉矶

shin.shuda@accenture.com封面专题数字化 抓住数字机遇切换新旧动能奥马尔·阿布什(Omar Abbosh)、保罗·纽恩斯(Paul Nunes)|文

大多数公司能够运用数字化技术提高业务效率,但真正能运用数字化技术提升长期绩效的企业却凤毛麟角。

大部分CEO承诺要大规模运用云、移动技术、大数据、机器人以及产业物联网等技术,推动行业转型。但是埃森哲最新研究显示,大多数全球性领军企业并未通过数字化投资切实提高财务绩效,特别是在新业务增长方面。

埃森哲数字绩效指数(DPI)对343家公司的评估显示,全球18%的公司对数字化进行了充足的投资,这类公司被归为数字化实践者。大部分(60%)公司在数字化或业务绩效方面均未占据领导地位。仅有6%的公司能够兼具数字化投资力度和业务成果的优势,我们将这类公司称为数字领军者(见图一)。

尽管数字化实践者的盈利能力超出大部分公司(平均超出10%),但是其整体绩效水平仍不及数字领军者。这通常是因为前者的数字化投资是以核心业务为重点,并没有向新兴的数字化可竞争市场扩张。二者收入增长相差44%。

尽管数字化实践者也在不断进行数字化投资,但是鲜有公司明确规定数字化投资应聚焦于核心业务转型以及新业务的发展。现有公司没有利用数字化创新重新定义业务模式或进入新市场,而是为了短期利益放弃了长期增长潜力。释放“禁锢价值”

面临巨大的业务压力,公司已没有太长时间在当下与未来之间继续权衡。而是要立即行动起来,运用数字化技术提高现有业务的收益(“转型”),不断增强自身投资能力,以实现可持续发展(“增长”)。埃森哲的数字化绩效研究表明,通过聚焦增长和转型,数字领军者得以脱颖而出(见图二)。图一 四种类型的公司,其中60%既未取得数字化成功,又未取得财务成功资料来源:埃森哲研究

迄今为止,公司对于数字化驱动的市场颠覆通常抱有谨慎的态度:通过降低成本以及精简运营,实现核心运营的数字化,以便提高短期竞争力。考虑到当今市场和行业竞争激烈,以及巨大的价格和成本压力,这种态度不足为奇。

但是我们的研究指出,如果公司能够在缩减成本的基础上释放“禁锢价值”,就可以取得卓越绩效。禁锢价值的来源有三种,换言之,禁锢价值存在于三个领域:业务、价值链以及业内新兴的价值链模式。那么,如何释放禁锢价值呢?

改善业务——在业务领域,公司核心运营的日常管理方式导致价值受困。现有公司常常可以洞察到额外价值,但是由于人为限制(例如,由于文化障碍)而使价值无法充分释放(即“价值受困”)。数字化不仅提供了显著提高效率的机会(例如,通过改进流程),还提供了创造额外价值的机会(例如,通过快速引入创新产品和服务)。代表性的公司包括Netflix、亚马逊和苹果。

改善价值链——在现有的行业价值链内,交易成本以及业务网络错综复杂,这也可能导致价值受困。数字化技术通过构建新平台,扩大价值链参与者和生态系统,提供了改善价值链的机会。数字化创造了几乎无摩擦的商品和信息市场,推动行业以新的方式运营,成本大幅减少。代表性的公司包括爱彼迎(Airbnb)和优步。图二 财务绩效:数字领军者和数字实践者对比

重新定义价值链——商业价值在不同行业、各竞争者之间自由流动,捉摸不定,现有公司常常因为灵活性不足,无法及时捕捉到这部分价值。颠覆型竞争者正在制定新的价值链规则,新价值链与原有价值链相比,能帮助企业更好地实现战略和提升绩效。例如,特斯拉是高端电动汽车市场的颠覆者,同时特斯拉借助自身在电动汽车领域的相关技术,推出家用电池Powerwall,又成为电能存储领域的颠覆者。另外,特斯拉还与技术公司和汽车制造商结成了伙伴关系。引领新动能

大多数数字领军者都不是数字化原生公司(即,诞生于数字化行业,以数字化起家的公司)。然而,它们仍然努力制定并执行基于数字化技术的业务战略,这些数字化技术在原有组织中扮演使能者和变革驱动者的角色。它们能够在核心业务革新和转型的同时,向新业务和行业进军。

总而言之,它们了解如何实现业务变革。这与传统的组织二元性观点不同,后者认为企业必须专注于开拓核心业务,此外再去探索新机会。数字时代,由于产品和业务生命周期极大缩短,市场崩盘的速度加快以及非传统竞争者增加,依然执着于“开拓现有市场”的机会成本更高。

另外,单纯地去“探索新机会”的做法也不足取。因为得益于协作式创新、第三方供应和众包模式的出现,新机会从出现到成熟再到变现的速度不断加快。因此,只有将革新核心业务与开拓新业务并举,方能成功实现新旧动能转换。切换新旧动能

企业不仅仅要维持核心业务,或将核心业务作为现金牛,还要主动推动业务增长。运用数字化技术可以尽快减少不必要的成本,重塑客户体验,更好地满足客户的需求。通过这种方式,数字领军者不仅可以增加收入,还可以增加现有业务的利润。

企业在掌握业务变革的方法后,核心业务和新业务之间的界限会更加灵活。事实上,对于数字领军者而言,老公司/新公司的区别不复存在。核心业务和新业务的文化延续性是优先重点。对于新业务而言,从构想、探索、尝试到放弃的速度远远超出了之前管理学理论的预想。

数字化能否引领公司取得卓越绩效?可以,但前提是公司能够通过核心业务转型以及发展新业务,实现动能切换。数字领军者为何脱颖而出?

数字领军者在三大重要方面与其他类型的公司有所不同。首先,它们深受投资者的信任——投资者相信未来它们能够创造收益。其次,数字领军者更加善于将数字化领导力转化为收入增长,其收入增长分数比数字实践者(同样高度数字化的公司)高出44%。第三,尽管数字领军者致力于大规模的数字化举措,但它们在过去始终保持着良好的绩效。始终如一的绩效以及提高投资者信心的能力是数字领军者和其他财务绩效卓越者(传统商业领袖)的主要区别(见图二和图三)。图三 财务绩效:对比数字领军者和传统商业领袖图四 四种类型的公司,其中60%既未取得数字化成功,又未取得财务成功。图五 数字化涉及企业经营活动的全链条如何衡量数字投资效果?

数字化投资回报向来难以确定。为了帮助公司更好地了解数字化绩效和财务绩效之间的关系,埃森哲对全球八个行业343家领军企业展开了调查,据此制定了数字绩效指数。

数字绩效指数旨在量化评估企业数字化投资的力度,以及在四大业务职能取得的进展,这四大业务职能又根据价值链细分成三项关键行动。埃森哲还评估了42项具体业务活动以及117项详细的行为指标,这些指标构成了数字绩效指数框架。该结构由多个支柱组成,有利于全面了解公司各项业务活动的数字化整合情况(见图五)。图六 卓越绩效企业评估模型

所有计分内容均来自公开信息,充分反映了投资者和客户的观点。

不论是数字技术的落实,还是数字技术整合的质量,都将纳入我们的考察范围。分数可反映公司相对其同行的排位。最低分1分表示该公司远落后于同行平均水平,最高分4分表示远超同行平均水平。评估财务绩效

卓越绩效企业评估模型包含五个部分,各部分由一组进一步细化的、权重相同的指标来衡量(见图六)。具体如下:盈利性

过去1年、3年、5年的平均投资资本回报(ROIC)成长性

过去1年、3年、5年营业额复合年增长率(CAGR)前瞻性

过去5年中未来价值相对于投入资本的变化率

过去5年中相对于投入资本的未来价值水平持久性

过去1年、3年、5年间总股东回报的复合年增长率(CAGR)

总股东回报包括股票红利和股价变化之和一致性

过去5年中在成长性、盈利性和前瞻性三方面表现优于行业中间值的年份占整个5年的比例

对各项指标,公司的得分和等级均基于该公司相对其同行的排名而来,呈正态分布,以便读者更全面地看到公司的相对竞争力。对比数字绩效和财务绩效

我们最后将343家公司分成了四组:

数字领军者,指既取得了卓越的数字化绩效,又取得了强大的财务绩效的公司

数字实践者,指在数字化能力方面取得显著进步,但未能将此进步转化为财务实力的公司

传统商业领袖,指具有强大的财务绩效但没有将数字化置于优先位置的公司

其他企业,指生存下来却没有建立数字化能力的公司

本次分析的结果让人警醒。调查中,大部分公司(60%)既没有取得强大的数字化绩效,也没有取得财务卓越绩效。仅有6%的公司成功将数字化与财务上的成功结合了起来。我们称这些公司为数字领军者。他们设置了一定的条框,以使数字化投资带来有形的成果。不论从高超的数字化技术来看,还是从关键的财务KPI来看,这些公司都已经是数字化经济中的领军者。

数字领军者与其他公司间形成了明显的差异。相对于那些为了优先进行数字化而不得不牺牲当前绩效的企业(即数字实践者),它们的数字化程度更高。相对于那些依靠原有优势来维持财务实力的公司(即传统商业领袖),它们的绩效也比这类公司更加出色(见图一)。

在数字领军者内部,对增长和转型的专注清晰地体现在了每一个支柱中:

规划

数字化战略:数字化领军者注重并执行数字化增长策略。它们运用颠覆者、第三方合作伙伴、甚至竞争对手带来的集体智慧,发现并抓住核心和邻近行业中的增长机遇。它们配备了专门的团队和领导层,从而快速地运用这些智慧。

案例

2014年,Salesforce发起了旗下第一个专用风险投资基金Salesforce 1 Fund,专门用于与云相关的活动。Salesforce还另外拨出1亿美元,用于投资欧洲市场,为美国和亚洲以外的新兴技术公司注资。到2015年中期,Salesforce 1 Fund投资的九家公司已成为独角兽公司(即价值超过10亿美元的创业公司),使之成为金融服务之外。12最大的“独角兽公司猎手”

销售

数字化顾客互动:数字化领军者会利用数据分析、社交媒体和客户服务转型,大规模地定制其服务和消费者互动。它们不只是将客户接触点数字化,而是利用数字技术优化数字和实体渠道内的客户体验,并提供个性化客户体验。

案例

博柏利推出的客户1-2-1(Customer 1-2-1)工具,目标就是在线上线下全球各地的门店之间提供个性化服务。该工具目前已推广至400多家门店,销售助理可借助该工具提供的信息,用客户的姓名与之打招呼。同时,工具基于客户个人的购买历史、社交媒体发帖以及过往店铺访问情况,做出预测性分析,销售助理可根据分析结果为客户推荐产品。射频识别(RFID)标签可追踪客户在店内试穿的产5品。销售助理可在该工具上编辑客户的尺码偏好并记录产品。

生产

数字化生产与配送:数字化卓越绩效者使用智能系统和大量数据来创造收益,并针对现有产品线开辟新的增值服务。这将使产品以及支撑性的服务-产品混合业务在设计和生产方面发生转变。

案例

耐克目前正研究3D打印技术,以生产更贴近客户的新产品。在这一过程中,数据分析已经对耐克的研究实验室产生了影响。同时,耐克正将数字化元素融入其产品,包括能够帮助客户追踪其健身目标的传感器。此外,耐克在2012—2014年间将其供应商群削减了3414%,并使2014年收益增长了10%。

管理

数字化企业文化与运营:数字化领军者会积极更新其组织,以适应数字化议程。这其中包括通过优化数字化基础架构,或为员工培训新技能,或将快速试错方法(fast fail methods)定型,来对现状提出质疑。在数字化趋势面前,数字化领军者行动果断而快速,愿意进行实验。最重要的是,它们会重新塑造或更新其业务,而不是只顾追求稳定增长。

案例

在2014年收购诺基亚并重新评估了手机硬件市场的格局之后,微软大幅减少了向手机生产分配的人员数量。微软成立了“Windows and Devices”,这是一个专门整合软硬件产品和服务的部门,并负责横跨不同设备为“Windows as a service”建立一套生态。Windwos10作为一种多设备服务于2015财年推出。微软预计到672018财年为止,Windows 10将拥有10亿活跃用户。 参考资料:

1.Salesforce宣布将从Salesforce Ventures抽调1亿美元,用于投资欧洲地区投资

2.《Salesforce所支持的价值大于10亿美元的创业公司数量已超过谷歌》

3.《走进耐克运动研究实验室》

4.《走进耐克》(Inside Nike),惠特尼·帕斯托雷克(Whitney Pastorek),《快速公司》杂志(Fast Company),2013年2月11日,

5.《2015-2016年博柏利战略》

6.《微软削减7,800个职位,因收购诺基亚减损76亿美元》,玛吉·麦格拉斯(Maggie McGrath),2015年7月8日,

7.《微软2015年度报告》作者简介

奥马尔·阿布什

埃森哲首席战略官,全球董事总经理

常驻伦敦

omar.abbosh@accenture.com

保罗·纽恩斯

埃森哲研究部董事总经理

常驻波士顿

paul.nunes@accenture.com封面专题创新 温水煮蛙:挤压式颠覆来袭韦德拉娜·莎维科(Vedrana Savic)、迈克尔·摩尔(Michael Moore)、郭立|文

虽然大爆炸式颠覆频频占据媒体头条,但挤压式颠覆实则影响更大,尤其是对于传统重资产行业而言。为了避免灾难的发生,传统企业首先要对商业变化做到明察秋毫,然后在“固本培元”的同时,果断创新,积极培育新业务。

从农耕文明到工业文明,再到目前的电子和信息化时代,伴随着人类社会的进步,技术迭代更新的周期也在不断缩短,新的商业模式不断涌现。而与此同时,在宏观经济层面,金融危机与动荡愈演愈烈,全球化浪潮在经过多年地高歌猛进之后,利益分配不均等问题日益突出,一股去全球化势头悄然兴起,这些不仅增加了全球经济的不确定性,更是加剧了企业面临的经营风险。

聚焦国内,中国经济目前正在经历着增长模式转型,这为企业永续经营带来更多挑战:首先,增长驱动力由投资与出口拉动转向消费拉动,使得那些依赖基础设施投入和海外市场的企业遭遇困难;其次,整体市场格局由过去的短缺经济变成如今的普遍性产能过剩,使得相关行业企业备受冲击,不仅出现流动性降低,其运营效率也在恶化;另外,人口结构变化与老龄化所带来的挑战更为显著,劳动力短缺在劳动密集型产业已经成为常态,由此带来的成本上升给企业带来巨大挑战。

鉴于上述国际和国内两方面的挑战和不确定性,中国企业必须要革新既有战略与运营模式,否则企业实现永续经营的难度越来越大。什么是挤压式颠覆?

颠覆会以不同形式发生,而对于传统行业多数企业,挤压式颠覆更值得重视。埃森哲针对全球企业进行研究后,提炼出两种主要的颠覆形式:

技术巨变引发的大爆炸式颠覆:这一模式的颠覆,通常以新技术、新商业模式对现有技术与商业模式的替代为特征,表现为现有业务营收和盈利水平急剧下降。例如,数字媒体对传统纸媒的取代:随着线上媒体平台的出现与订阅户的快速增长,纸媒发行量不断被吞噬。随着纸媒广告收入的迅速下降,一些历史悠久的报刊杂志相继停业或转型线上。埃森哲研究表明,大爆炸式颠覆多发生于轻资产行业:2000年至2015年间,标准普尔500指数退市企业中,半数以上来自消费品、信息技术和金融服务行业。图一 重资产行业挤压式颠覆周期:不同阶段的营收与盈利水平变化

挤压式颠覆:相对于大爆炸式颠覆所引发的急促行业巨变,另一种缓慢发生,不易觉察的颠覆更为普遍,我们称之为挤压式颠覆。挤压式颠覆模式下,企业生命周期缓慢进入衰退期,由于这一过程非常隐蔽,因而常被企业领导者们忽视。之后,企业经由以下四个阶段最终进入盈利能力枯竭:在初期,会经历“空”增长期,此时企业收入仍持续增长,但盈利能力停滞;在接下来的快速下降阶段,业绩会进一步下滑,盈利能力下降速度将比收入更快;然后,企业会进入短暂的恢复期,似乎行业内关键性挑战仍然可控,一切照常,这会给企业带来一种虚假希望;但最终,企业会陷入漫长的业绩衰退期,营收和盈利能力发生不可逆的长期衰退。需要注意的是,此类衰退绝非周期性行业变化,因而周期性复苏也就无从谈起。

埃森哲深入分析了电信、公用事业、能源、材料、汽车和工业等重资产行业1,200多家企业从2004到2015年的财务指标变化,我们发现,这些行业的企业常沦为挤压式颠覆的牺牲品(见图一)。在这些传统重资产行业中,庞大资产规模与专业属性,曾是企业的核心竞争力,也是抵御竞争对手的护城河。然而,正是因为传统行业企业对这些历史优势的依赖和过度自信,使其无法敏锐觉察到周围市场环境的变化,从而对于痛苦但必要的实质性变革迟疑不决,最终使之成为挤压式颠覆的牺牲品。

随着运营利润的持续下滑,昂贵的固定资产成为老牌企业的负担,限制了其资金流以及投资边缘业务的能力,因而其经营情况不断恶化。而企业犹豫时间越长,挤压式颠覆对其现有商业模式的侵蚀就越明显,而其核心业务转向新增长市场的腾挪空间就越小。

而令人觉得讽刺的是,当企业业绩开始下降时,管理团队往往只采用一种解题思路——“降价+回购股票”,这种“治标不治本”的做法令企业陷入恶性循环。这在电信、公用事业及能源行业尤其明显。其实,在这些行业中,投资者对企业未来产品和服务的预期所带来股价增长,即未来价值,在整个企业价值中占比不足1%。换句话来说,投资者对这类企业的预期价值,几乎都在核心业务上,因此核心业务遇险,则企业危矣!

即使企业所处的行业历史悠久,如果不能及时转型,被颠覆的核心业务也将被逐渐淘汰。海运业的衰落见证了短视的企业领导者如何让企业命运顷刻巨变。海运行业虽然在2008年经济衰退之后一直增长疲软,但不少企业仍在继续投资新型超大船运工具,以扩大规模并减少仓位成本,并寄希望于国际交易能够重拾经济危机之前的增长,但是遗憾的是,那样巨大的运输需求再也没有出现。

2015年,世界集装箱流量增速首次低于全球GDP增速,证明这一海运市场变化是结构性的,而非周期性。随后,十大上市海运企业中有八家,在2016年上半年息税折旧摊销前利润(EBITA)出现下降。2016年,位于韩国首尔的韩进海运有限企业(Hanjin Shipping Co. Ltd.,世界第三大运输企业)申请破产保护,66艘船只、价值145亿美元的货物滞留海面。海运行业的业绩下降,部分源于全球需求和贸易模式的复杂变化,同时也是企业未能洞悉颠覆风险,并及时应对的结果。

在今天的中国,探寻环境变化对企业的颠覆性影响以及企业的应对之道同样具有重大意义。中国工业化进程与数字化进程相互迭加的独特景观,使之成为两种颠覆方式竞相发展的舞台。甚至在同一价值链内上下游的不同企业,一项新的技术或商业模式可能带来不同模式的颠覆。

以当前风头正劲的共享单车为例,摩拜和OfO等的崛起,对整个自行车产业链的不同环节带来不同影响:对于包括自行车商店在内的零售渠道,这是大爆炸式颠覆:零售端需求急剧下降,带来断崖式的营业收入下降和盈利水平恶化,零售商除了收缩业务线,转而聚焦于免受共享模式影响的高端运动型产品之外,并无延续行业内生存的良方;而对于自行车厂商而言,共享单车的流行则是挤压式颠覆:市场爆发初期,由于共享单车运营商的大规模采购,厂商订单不降反增,但是单车利润明显承压,呈现典型的“空增长”特征。近来媒体报道,国内某著名自行车厂商所承接的共享单车订单,车均利润不足十元人民币。之后,共享所带来的自行车利用率的提升,将压缩市场对于代步型车的需求,带来生产商营收下降和随之而来的盈利能力缩水。图二 市值最大100家企业行业特征对比:中国、美国和欧洲发达经济体

虽然在中国市场上,不乏类似共享单车这样同时受到两种颠覆的行业,但现在,一谈及颠覆,大家都在谈论电商取代传统零售渠道的大爆炸式颠覆,而对温水煮蛙式的挤压式颠覆关注相对较少,其实,第二种颠覆对中国企业的现实意义更大,因为中国工业化进程尚未完成,而这一现实决定了,重资产运营的传统行业在国民经济中所占的地位仍很重要。

通过中、美、欧各自市值最大的100家上市公司的行业组成对比不难发现,中国重资产运营企业的比重明显高于处于后工业化时代的发达经济体(见图二)。因此,如何帮助这些国民经济的重要贡献者预警挤压式颠覆,并顺利实现数字化转型,对于中国经济转型与平稳增长意义重大。

与此同时,埃森哲对于中国与全球企业的研究发现,由于多年来投资驱动增长所带来相关行业的产能过剩等问题,挤压式颠覆对于中国企业的影响远大于其全球同行:沪深300指数成分股近年来被调出的企业中,传统重资产行业占比超过52%(见图三)。这一比例显著大于标普500成分股被调出企业中相关行业所占的比例(44%)。图三 沪深300指数成分股2015年以来调出企业行业分布数据来源:中证指数有限公司传统行业应对之道

由于挤压式颠覆发展缓慢,因此各行业通常难以察觉,从而出现应对不力,当发现问题时往往为时已晚,已无力回天。因此,对传统行业企业,尤其是重资产运营企业而言,面对挤压式颠覆所带来的缓慢但致命的威胁,企业领导者们更需要拿出变革的决心和勇气,及时应对,唯有此,方能避免千里之堤溃于蚁穴。那么,具体的应对之道是什么?明察行业变化征兆,预警挤压式颠覆端倪

企业需要对发生在身边的挤压式颠覆保持警觉,尤其要防止将挤压式颠覆误判为周期性市场波动。很多企业在核心业务需求出现下滑时,不去积极考虑改变商业模式,却被动地希冀市场回暖。比如总部位于密苏里州圣路易斯的皮博迪能源(Peabody Energy Corporation)和阿奇煤炭(Arch Coal Inc.)曾认为中国需求的扩张会继续拉动冶金煤的价格上涨,结果盲目地产能扩张,导致两家公司均于2016年申请了破产保护。从2011年至2016年,该产业市值从686亿美元跌至40.2亿美元,跌幅超过94%,损失了2万个就业岗位。

相反,企业若能以敏锐的目光审视组织内外的突发事件,则更有可能预判危机,在这个过程中,强大的生态系统是关键。对外,领军企业能与风投、创业公司、科技供应商和商学院建立强大的合作关系;对内,企业领导者能够让团队挖掘、分析从生态系统中获取的信息,用于指导决策。位于中国青岛的海尔集团是全球最大的家电生产商。它建立了一个开放的创新管理平台(海尔开放合伙人生态圈,简称HOPE),让超过60万用户在该平台上与供应商和客户自由沟通,寻找新的业务机会。

德国化工企业巴斯夫(BASF)推出的“创造者空间”项目是另一个例证。该项目旨在鼓励巴斯夫的客户与合伙人开展合作,应对城市生活、能源和食品方面的挑战——例如印度孟买的供水问题。

随着互联汽车和自动驾驶汽车的出现,许多汽车制造商正纷纷将目光从前期售车收入,转向软件和出行服务。它们认识到,若想取得成功,它们需要联合科技企业,或参与到科技企业的生态系统中去,只有这样才能驱动下一轮创新。在2016年,宝马(BMW)、英特尔(Intel)和总部位于以色列耶路撒冷的Mobileye NV合作,开发自动驾驶汽车。梅赛德斯-奔驰(MercedesBenz)和Uber,以及大众(VW)和Uber的对手Gett Inc(其总部设在纽约)也正在联手组建拼车联盟。跳出舒适区,及时启动业务转型

由于挤压式颠覆是逐渐显现的,老牌企业常常认为自己能够准确预测和应对,但这种安全感是虚假的。行业的长期稳定让企业松懈,并沉迷于既往成功所带来的舒适区,即使核心业务触礁也反应迟缓。我们研究了面临颠覆的行业,列出了虚假安全感的三大来源:一、行业稳定的幻象。

目睹其他企业的快速革新,传统行业企业,尤其是那些重资产企业,很容易产生虚假的安全感。高门槛对重资产行业中的老牌企业起到了一定的保护作用,使他们免受巨大变革的冲击。

因为行业看似稳定,企业实则并未采取任何行动。比如,20世纪70年代的石油价格波动并没有促使美国很快地转向可再生能源。在美国,可再生能源50年来只在总能源消耗量中占5%。二、重资产是把双刃剑:昔日护城河成为今日转型羁绊。

战略性资产是上述重资产行业竞争的关键武器,这类资产一直都是其重要的竞争优势。高额的资本投资需求是一道准入门槛,一度限制了外部竞争,许多大型老牌企业均从中获益。但昂贵却没得到充分利用的资产也会拖企业的后腿,这不仅限于实物资产,无形资产如未充分利用,也会让老牌企业陷入困境,比如不能满足核心业务增长需求的合约和传统品牌。

历史上,火力发电厂是欧洲一体化公用事业的一部分,近年来由于法规的改变、能效的提高以及分散式发电的发展,而受到冲击。即使是2013年才建成的现代电厂,也出现了停工或退市。受超200亿瓦特闲置资产所拖累,领先的欧洲能源企业利润大幅下降。庞大、无法产生价值且又难以变现的资产,还会降低企业的流动性,限制其投资新领域、实现转型的能力。三、迷信既往成功模式。

既往的成功让大型老牌企业不断投资于核心业务,这几乎成为一种本能,直到这种做法不再奏效。历史上不乏高估自己商业模式生命周期的企业,而及时转型并成功建立起新商业模式的企业凤毛麟角。由于未能预见到智能手机的巨大潜力,黑莓没有开放旗下的爆款——BlackBerry Messenger即时短信服务,仅将它用于自己的硬件设备中,而可跨平台使用的WhatsApp却不断发展,最终以220亿美元的价格被收购。

数字经济促进了大数据应用的快速发展,不论是轻资产还是重资产行业,它都处于业务的核心。轻资产行业首先见证了通过大数据等新商业模式创造的市场机遇,而颠覆性的、数据驱动的新模式也将影响重资产行业。硬件日益商品化也降低了市场的准入壁垒。硬件(如微电网)和软件(如区块链技术)的结合也推动“生产型消费者”的出现。生产型消费者泛指自产、自销和自用能源的一类人群。预计目前仅欧洲市场就有1,200万名生产型消费者,相关的小型项目在2015年就吸引了高达670多亿美元的投资,占全球新型可再生能源投资总额的1/4。固本与创新双管齐下

在挤压式颠覆中,传统重资产企业看似安全,实则危机四伏。为

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