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发布时间:2020-06-04 17:28:16

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作者:刘秀英

出版社:浙江大学出版社

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绩效管理

绩效管理试读:

前言

在企业管理实践中,几乎没有哪个企业对自己的绩效管理体系感到满意,他们不清楚、不明白为什么要进行绩效考核?为什么绩效管理要与战略挂钩?为什么绩效实施过程中管理人员和其他员工要进行充分的沟通?为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突?为什么绩效反馈是绩效管理不可缺少的一部分?为什么企业实施严格的绩效考核反而使员工更加不积极工作?凡此种种,绩效管理的问题几乎困扰着每个企业。

当前国内虽然有关绩效管理方面的书籍种类繁多,却不能很好地解决企业的实际问题,绩效管理的教材也很多,但既有系统的理论,又能突出实际操作技能的却很难寻觅。鉴于此,为了获取适应人力资源管理专业本科生的专用教材,我们考虑编写这本教材。这本书不但能帮助企业解决绩效管理方面的问题,同时还能为人力资源管理专业本科生以及企业管理人员提供系统性的绩效管理知识,在理论体系上不仅注意了系统性、完整性,还注意了易于接受性,并且突出了实际操作技能的训练,引入了操作性的实用案例。

本书以绩效管理的流程设计和技术方法介绍为主线,为读者呈现出绩效管理的全貌。第一章绩效管理概述,以绩效、绩效考核、绩效管理为中轴,层次清晰地展示了绩效管理的基本概念和基本问题。第二章至第五章从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与结果应用等四个方面讲述了绩效管理的基本过程,绩效反馈与绩效改进这些绩效管理的新理念贯穿其中。为了突出绩效管理的操作性技术,把绩效指标与标准独立设计为第六章,从而突出了重点和难点。第七章从实际操作的角度出发,站在企业战略的高度,分别介绍了基于目标管理的绩效考核、基于关键绩效指标的绩效考核、基于平衡计分卡的绩效考核,与第六章从工作岗位出发设计的绩效指标与标准相呼应、相补充,使得知识体系更加清楚、完整,更具实际应用性。最后,第八章就绩效管理中存在的问题与对策进行了有益的阐述。

作为人力资源管理系列的一本基础性专业教材,本书具有如下的特点:(1)内容全面,模块清晰,结构科学。(2)引入操作性示例,突出其操作性,重点、难点突出。(3)章前的引导案例、章末的案例分析,以及行文间的案例分享、知识拓展作补充,使本书内容更丰富、可读性更强。(4)每章开头有学习目标、章后有思考题,有配套的课件等,使本书更适用于本科生及一般人力资源管理者。

本书的出版凝聚了许多人的心血,感谢为本书出版作出贡献的同事和朋友们。本书由河北师范大学商学院刘秀英主编,河北师范大学商学院苏志霞、河北师范大学公共管理学院吴智育副主编。本书在编写过程中,参阅了国内外大量的著作和文章,在此也谨向有关作者表示深深的感谢;感谢浙江大学出版社为本书出版所付出的辛勤劳动;感谢河北师范大学商学院的同事们。正是大家的共同努力,才保证了本书的顺利出版。

因为时间关系,也由于知识水平和阅历所限,本书中可能还存在这样或那样的问题,请读者不吝赐教。编者2010年12月

第一章 绩效管理概述

学习目标

通过本章的学习,应当掌握以下内容:

1.绩效管理发展的阶段;

2.绩效管理发展的趋势;

3.绩效、绩效考评、绩效管理的含义;

4.绩效与绩效考评、绩效管理的关系;

5.绩效管理的特点;

6.绩效管理在人力资源管理中的定位。

引导案例[1]员工与绩效管理

傍晚,某重型机械工程设备有限公司的会议室仍然灯火通明,这个从民营经济崛起,在市场化浪潮中崭露头角的企业迎来了几位特别的客人——来自上海某著名管理公司的资深顾问李先生和他的几位同事。“张总,在您心中,公司在追求着一个什么样的绩效目标呢?”李先生直截了当地问道。“为了成为中国的卡特比勒(全球最大的重型工程机械设备制造商),因此,迅速增长的市场占有率、领先对手的成本优势和突出的服务质量是最重要的。”张总自信地回答。“那在过去一年里,为了达到这样的企业目标,你们强调的是怎样的投入呢?”“重点在于设备的投入和服务网点的增加,可以说我们在设备改进、采购成本控制和服务渠道的建设上已经走到了前列,只是资金投入没能带来理想的产出效应。”张总说着,眉头皱了皱。“据我们了解,与企业高速发展相应的高资本投入形成鲜明对比的,是人工费用率的缓慢增长。您是否考虑过,实际上真正影响目标实现的是您的员工,而不是单纯的物质投入呢?”李先生笑着问道。“当然,公司一直非常重视员工的作用,毕竟企业目标的实现要依靠他们呢。”张总对李先生的提问有些不以为然。“但是,很多员工对‘卡特比勒’是什么都不清楚。他们对企业目标的认识比较模糊,而且他们似乎对企业更快的增长没有太多的关心。我想向您汇报一下这几天来对企业的一些调研的结论……”

随着李先生的调研叙述的展开,张总也开始回忆企业最近发生的问题。实际上,他一直在为提高员工的积极性而努力,为此他每年年底设立奖金制度,然而还是不断听到员工的抱怨。他们认为很难说清谁干得比别人更好,结果干好干坏最后拿的奖金还是差不多。公司为此也曾设计过评估体系,但张总和他的得力助手努力建立的评估制度,却在实施过程中遇到了很大的困难。员工满意度不高,人才流失率也一直困扰着企业。相应地,尽管企业对营销服务渠道投入了大量的资源,客户的抱怨还是没有得到很好的处理。公司的营销总监就曾经指出,由于维修服务反应慢,维修质量不尽如人意,客户回头购买的意愿不高,在行业内有不良影响。“从资格和经验方面考察,公司的员工具有工程机械设备领域所必要的技能、技术,企业业务发展也为他们提供了很好的发展机会。但是企业的激励制度与绩效之间的脱钩已经造成了内部的不满,而且工作环境也不尽如人意。这都直接影响了绩效目标的实现。”张总聚精会神地听着李先生和他的同事们对企业问题的分析,不断点头,他觉得这样的分析涵盖了问题的很多方面。但是张总还是很想知道,过去他带领设计的绩效考评制度,问题出在哪里。“你们的分析很有见地,我们也曾试图在目标上整合员工的力量,并通过评估制度的设计来强化对员工的具体要求标准,但效果都不好。问题出在哪里呢?”说话的是主管人事的副总,他提出的问题正是张总在思考的问题。“刚才我已经提到,员工似乎对卡特比勒是什么都不清楚。”李先生又一次强调。“你是说我们的目标并没有与员工进行很好的沟通吗?”副总若有所思地问。“在我们与员工的访谈中,企业中存在着民营企业的一些常见现象。由于外来劳动者比较多,他们认为他们并不能够在企业中有着太长的职业生命,老板不过是用指标监督他们。所有的评估由上面决定,做得好和做得不好并不说明什么问题,这使得员工并不太多地关心企业的发展。”李先生补充道。“我想你们做了非常细致和深入的工作,你们对公司的问题分析得很深入。那么,我们应该从什么地方入手来建立绩效管理制度呢?”张总显得有点迫不及待。“或许我们应该首先来想想,到底该如何确定员工在绩效管理中的角色?公司又是如何评估员工价值的?就这些问题我们来共同探讨,共同研究吧。”听到李先生这样的建议,张总站起来,有力地握了握他的手,说:“祝我们合作愉快!”几个副总也上来握手,他们终于理解了张总重金聘请咨询师的原因。他们知道是该好好与咨询师们一道,共同设计公司的绩效管理方案了。

从引导案例中不难看出,企业目标的实现是由许多因素相互作用的结果,除了环境、组织的影响因素外,还要考虑如何通过调动员工的积极性和创造能力来改进员工的工作绩效,从而提高组织绩效。本章在重点介绍有关绩效的基本概念之前,首先对绩效的历史发展作一简单的介绍。

[1]

杜映梅:《绩效管理》,中国发展出版社2009年版,第1页。

第一节 绩效管理思想的历史沿革

一、绩效管理的产生、发展

绩效考评思想产生于16、17世纪的资本主义工业时期,比如,根据劳动贡献付酬的思想就产生于这个时期。19世纪工业中开始运用绩效考评。20世纪40年代,工作分析、关键事件记录得以发展,比如,主管记录有效的关键事件和无效的关键事件。第二次世界大战后,目标管理应运而生,提出了员工的目标与组织的目标一致的观点。20世纪90年代以来,绩效管理研究的重点是人格因素对绩效的影响和绩效的分类等。美国正式的绩效考评可能开始于1813年。绩效管理在20世纪70年代才成为组织心理学家研究的重要内容。如何改变组织成员的行为,以提高组织的绩效,成为组织行为研究的一个重要课题。

尽管工作绩效的评测在20世纪70年代才成为组织心理学家研究的内容,但评估绩效的实践已存在很多世纪。早在公元3世纪,中国的哲学家虞歆就曾批评魏朝官员总是根据个人的好恶来评价别人,而很少通过功绩进行评价。19世纪早期的欧洲,苏格兰的罗伯特·欧文(Robert Owens)在工业中首次应用了绩效评估。在他的棉纺厂,他用不同颜色的木头块标志不同程度的功绩。当一个雇员的绩效改变了,挂在工作间的木块也随之改变,这样使员工的绩效一目了然。1842年,在美国联邦政府开始通过法律修正案,要求政府部门对办事员进行每年一度的考核。真正形成组织政策与系统的评估制度则是从1911年泰勒的科学管理开始。法约尔曾经将管理者的职责描述为:安排工作、统治员工和协调绩效。在第二次世界大战后,绩效评估的重点转向了组织的生产力和雇员的有效性,目标管理应运而生。到了20世纪80年代,研究的注意力已转向伴随评估决策的认知过程和绩效评估发生的政治、社会环境。绩效管理作为一个管理系统逐渐成为人力资源管理部门的职能范畴。

纵观绩效管理的发展,可以粗略地划分为三个阶段。

第一阶段,成本绩效管理时期(19世纪至20世纪初)。

早期的成本思想是一种很简单的按本求利思想,成本计算是一种简单以盈利为目的计算,这一阶段的绩效管理指标就是成本,诸如每码成本、每磅成本、每公里成本等,这种绩效管理有统计的性质。资本主义手工工场的出现使原有的在一般商品货币经济条件下仅仅以盈利为目的的按本求利思想逐渐被如何提高生产率,以便尽可能多地获取利润的思想所取代。简单的成本思想无法满足工场的管理需要,于是,出现了较为复杂的成本计算和绩效管理。

19世纪末,随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的加强,这种较复杂的成本会计核算与管理制度已经不能满足资本家最大限度地提高生产率以获取利润的目的。这是因为已有的成本核算是事后的分析计算,反应迟钝,不便于成本控制。于是,1911年美国会计工作者哈瑞设计了标准成本制度,将被动的事后系统反应分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制。标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期企业绩效管理的主要指标。

第二阶段,财务绩效管理时期(20世纪初至20世纪90年代)。

20世纪初,资本主义市场经济进入垄断竞争,出现多种经营的综合性企业,为企业绩效管理体系进一步创新提供了机会。1903年,由多个各自独立的单一经营公司合并创办了联合公司。面对需要协调的垂直式综合性企业的多种经营、市场组合以及如何将资本投向利润最大的经济活动等问题。

20世纪70年代,麦尔尼斯对30家美国跨国公司1971年的绩效进行评估分析后,强调最常用的绩效管理指标为投资报酬率和净资产回报率,其次为预算比较和历史比较。帕森和莱西格在对400家跨国公司1979年经营状况所作的问卷调查分析后,指出绩效管理的财务指标还有销售利润率、每股收益、现金流量和内部报酬率等。20世纪80年代后,企业绩效管理形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的管理体系。美国的许多公司已经意识到过分强调短期财务绩效不利于美国公司与欧洲、日本企业的竞争,于是他们把着眼点更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持。对管理者的奖励以是否实现股东财富最大化为依据,而不是短期的财务绩效状况。由此,非财务指标在绩效管理中的作用越来越重要。像摩托罗拉和IBM公司都非常重视产品生产周期时间、顾客的满意程度、保修成本等指标。然而,他们的注意力基本上还是集中在如何解决生产问题而不是顾客的要求以及顾客的忠诚度上,更为重要的是,对管理者的奖励主要还是依据财务绩效。因此,这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效管理时期。

第三阶段,绩效管理创新时期(20世纪80年代至今)。

自20世纪80年代以来,欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于财务指标的绩效管理体系不能解决企业在新经济时期的种种问题,非常有必要建立一套新的绩效管理体系。

新体系的核心是在确定公司战略中更为重视质量、市场份额和其他非财务性指标。如美国学者克里斯托弗·梅尔在他发表的《正确的绩效测评如何有助于团队的成功》一文中指出,必须对目前以结果为中心的传统测评体系按照下述四个原则进行改进以使团队效率最大化:第一,测评体系的目的应该是帮助团队而不是由高级经理评价所取得的成绩;第二,得到授权的团队在设计自己的测评体系时必须发挥主导作用;第三,测评体系必须能够跟踪多个职能部门的价值实现程序(如产品的研发、订单的履行或为顾客服务等)的执行情况;第四,团队应采用有限数量的测评指标。新经济时期的到来,实现企业的战略目标在很大程度上取决于企业对环境的适应能力、顾客的满意度、生产产品过程及管理创新、内部经营效率的提高、人力资源的开发和利用等。

回顾绩效管理的产生过程不难看出:绩效及对绩效的管理是企业管理的出发点,同时也是企业管理的落脚点,绩效及对绩效管理不是哪一个部门的工作,而是企业的核心工作。绩效及对绩效的管理原本属于企业成本管理、财务管理等,并不属于人事管理的范畴。从考评指标来看,绩效管理经历了由简单指标向综合指标发展,由注重财务指标转向财务与非财务指标相结合,由侧重绩效评价转为侧重全面绩效管理,由关注企业内部转为内外兼顾的发展过程。

二、国内对企业绩效管理的研究

20世纪80年代,我国科研人员和高校教师开始将国外人力资源管理的概念引入国内。1984年,中国人力资源开发研究会的前身——中国人力资源开发研究中心成立,但是我国系统地研究人力资源管理理论实际上是从20世纪90年代开始的,由于是舶来品,在企业界试图将国外的人力资源管理应用于我们的日常管理的同时,我国的学者开始了对外国人力资源管理系统的评价,这也一直是我国人力资源管理研究的一个重要方面。在此研究的基础上,我国一些学者又对人力资源管理的内容作了进一步的分析与研究。一些学者认为,人力资源管理就是要实现求才、用才、育才、激才和留才的管理模式。也有学者认为,人力资源管理的核心就是研究人与工作的匹配问题。也有学者将人力资源管理体系概括为五项基本工作(5P模型):识人(Perception)、选人(Pick)、用人(Placement)、育人(Profession)和留人(Preservation)。还有学者提倡的是“人力资源管理的4P环节”岗位设置(Position)、人员测评(People)、绩效考核(Performance Appraisal)和薪酬管理(Payment),或者“5P职能”(加上积极态度Positive attitude)。

由此可见,中国本土企业(不含外商投资企业)开始引入绩效管理始于20世纪末。

绩效管理作为一种管理手段,许多企业已经充分认识到它的重要性和先进性,企业的管理者们也耳濡目染地掌握了绩效管理的一些基本概念和原理,也有一部分管理比较完善的企业率先行动起来,初步建立了绩效管理体系并不断更新完善,已经取得了初步的成效。但是,总体来说,绩效管理在我国企业尚属管理的新领域,绝大多数企业仍停留在绩效考核的阶段。我国绩效管理的发展可以简单地划分为四个阶段。

第一阶段,奖勤罚懒(20世纪六七十年代)。

在这个特定的时代,由于历史的原因,几乎没有正式的绩效管理系统,企业基本上实行平均主义。对于作出特殊贡献的员工实行以精神奖励为主、物质奖励为辅的特别奖励,对犯了重大过失的员工则予以行政惩罚,通过这种有限的奖罚作为平均主义政策的调剂。

第二阶段,主观评价(20世纪70年代末至80年代中期)。

改革开放以来,平均主义被逐渐抛弃,企业开始根据员工的能力与贡献来确定报酬,逐步拉开了分配收入的差距,但是人情化管理的色彩依然浓重,考核仅仅凭借领导的主观感觉,缺乏客观标准,考核标准与收入分配之间没有建立科学的对应关系。

第三阶段,德能勤绩(20世纪80年代至90年代初)。

企业开始制定综合的考核体系,综合考察多个方面,包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项指标,但存在着考核指标过于庞杂,缺乏针对性,没有明确设定的标准,重点不突出等问题,而且不能真正反映员工的绩效。一般来说,往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高,真正有能力并且做出优秀成绩的员工却得不到重用与提升。

自2006年1月1日起,我国开始施行的《中华人民共和国公务员法》第五章“考核”规定:“对公务员的考核,按照管理权限,全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉,重点考核工作实绩。”这标志着公务员考核有了法律的依据。

于此同时,国有企业也借鉴公务员的德、能、勤、绩、廉等五项指标来考核其管理人员,重点考核工作实绩。

第四阶段,目标管理(20世纪90年代中期开始)。

企业引入目标管理体系,强调客观、量化的考核,用实现承诺的标准来考核员工实际完成工作的绩效,以达到最终改善绩效的目的,但是由于目标设定不合理,造成员工绩效和组织绩效不同步的脱节现象。

由此可以把我国企业绩效管理工作状况分为三类:

第一类:企业已经和国际接轨,已建立了绩效管理体系,他们已经将绩效管理的作用发挥出来。绩效管理通常包括4个步骤:与员工沟通企业的战略方向,达成共识;帮助企业各部门、员工明确业绩目标;通过绩效考核与资质考核,向员工提供绩效反馈与业绩结果;以薪酬激励手段强化员工的绩效行为,同时运用开发手段提高员工素质。遗憾的是这类企业目前很少,像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。

第二类:企业正处于从实施绩效考核转向建立绩效管理系统的过程中。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高企业绩效,完善企业管理。但在绩效考核的过程中,还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反馈,结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中普遍存在。

第三类:企业的绩效考核流于形式。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范,缺少必要的步骤,或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果,将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天,这种类型的绩效考核工作正在减少,在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。

三、绩效管理发展趋势

近几年来,绩效管理在理论和实务方面都得到了快速发展,其发展趋势呈现以下特征:(一)“能力开发取向型”取代“记分查核型”

过去的评估考核在内容设计上,具有“由现在断定过去”以进行考评的色彩,今后的主流则是“由现状看将来”的前瞻性做法。考评不仅成为对员工进行的考查记分,更重要的是成了开发技能的辅助手段。许多绩优的企业大都采用了“职能开发考核”和“业绩考核”双管齐下的制度。在“职能开发计划表”中引入“面谈指导制度”和“绩效改进制度”,从而有系统地进行人力资源的发掘和开发工作。这一发展趋势是传统的绩效考评与现代绩效管理的标识性区别。(二)“双向沟通型”取代“主管中心型”

以往的评估考核,员工并不清楚上司对自己的期望是什么,上司究竟用什么尺度来考核自己的工作表现和能力,对考评“只知其然,不知其所以然”,这是一种以主管为中心的单向考核。如今绩优的企业不仅更注重考核结果的反馈,而且让员工参与考核中来,自我考核,自我陈述。针对各项考核要素,在“考核表”中的专栏里,将“自我评价”和“主管评价”相对应地排在一起作比较,从而体现一种双向沟通。而双向沟通型的评估考核最具体的模式是“面谈指导”。负责考核的主管必须掌握“面谈指导”的技巧。通过有效的双向沟通才能更好地促进员工绩效的改进,从而提高组织的绩效。(三)“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”

过去的评估考核往往以“人”为中心,从而演变为总括性的、抽象性的考评结果而备受指责。今后的评估考核应根据工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做才有意义。这体现了就事论事的务实原则,从而激励被评估者在做事过程中不断发展自己,并不断开发自己的潜能,这更能体现现代人力资源管理以人为本的理念,因此,企业进行工作分析是非常重要的,应该设定基本目标和工作要项的基准。(四)“重视软体型”取代“硬体中心型”

人力资源绩效管理制度不仅包括评估考核的规定、考评基准、考核表等有利的书面作业,即评估考核的“硬体”,而且包括考核方法、技术(面谈技术)、专门知识、考评的内容统一等无形的一面,即评估考核的“软体”。以往,只要公司的人力制度齐全,则认为该公司考核制度不错。但人力资源管理的真谛却取决于主管运用本公司考评制度到何种程度,以及考评人员眼光是否一致,能否达到公平公正,才是关键。因此,绩效管理的相关培训将呈增加的趋势。(五)“全方位评价”取代“主管评价”

以往大多数评估考核,始终都将考评者与被考评者的关系,局限在上司对部属的关系之上,是建立在“最了解自己的大概莫过于上司”的假设前提之上。但是上级主管与下级之间太过于亲近,容易受感情左右,或有“见树不见林”的毛病。所以,全方位评价开始出现,它是跨越部门或所属限制而采用的一种客观考评方式。尽管费时费力,绩优的企业却乐此不疲地采用。

第二节 绩效管理的内涵

绩效、绩效考评、绩效管理是经常挂在嘴边的词,然而,究竟什么是绩效、绩效考评、绩效管理呢?只有清楚地认识绩效的含义,才能更好地进行绩效考评和绩效管理。

一、有关绩效(一)绩效的含义

关于绩效众说纷纭,没有一个统一的定义。在不同的情景之下有不同的理解。有人认为:“绩效指的是完成工作的效率与效能。”有人认为:“绩效是员工的工作结果,是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分。”有人认为:“绩效是个人知识、技能、能力等一切综合素质通过工作而转化为可量化的贡献,包括有形、无形两部分。”还有人认为:“所谓绩效,简单地讲就是指业务运作过程中所表现出的状态或结果,它包含质和量两方面的规定,可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映,最终通过客观的评估和主观的评估等评估方式表现出来。”更有人认为:“绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;再次是员工潜能与绩效的关系,绩效不仅仅是员工过去历史的反映,更应该将员工的个人潜力和素质一并纳入绩效考评的范畴,关注员工素质(能力、价值观)。”……这些定义都有其合理之处。表1-1中对这几种绩效的主要定义及适用情况进行了说明。“世上最困难的事莫过于下定义了”,这是古代思想家亚里士多德的名言。更何况,绩效是一个多义的概念,人们对绩效的认识是不断发展的,在管理实践的历程中不断地丰富其内涵,从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要;从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。

事实上,绩效的含义是非常广泛的,不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象,甚至不同工作、不同学科,都有不同的含义。但是我们认为,简言之,绩效是结果,是贡献,是员工带来的价值。行为不是绩效,而是衡量绩效的指标。行为是员工所作所为,而绩效是员工的所作所为带来的价值。衡量或评价绩效与绩效本身是两个概念,要区分开来。评价绩效可以从结果、行为、综合素质等方面设计指标以衡量绩效,见图1-1绩效的含义。但行为、能力、价值观等并不等于绩效本身。例如,有适当的行为和较高的能力未必就一定有高绩效。图1-1 绩效与绩效评价(二)绩效的性质

绩效的含义决定了绩效的性质,下面以发展观为导向概括性地总结绩效的性质。

1.多因性

绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣不是由单一因素决定的,而是受制于主、客观多种因素。它既受到环境因素的影响,又受到工作特征因素影响,也与组织的制度和机制有关,同时更受到员工的工作动机、价值观的影响。

2.多维性

绩效的多维性是指需要从多个维度或方面去分析与评估绩效。比如,考察一个销售部门经理的绩效时,我们不仅要看他的销售量完成情况,还要综合考虑其他的管理指标,比如对销售员的监控和指导、他所管理的团队是否有创造性等,通过综合评估各种主、客观指标得出最终的评估结论。通常,我们在进行绩效评估时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况,而这三个维度分别包括许多具体的评估指标,构成了一个多维的、立体的评估体系。

3.动态性

绩效的动态性是指绩效不是一成不变的。绩效不仅会随着员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化而变化,还会随着时间的推移而发生变化。人的职业生涯是一个发展变化的过程,其绩效必然是一个曲线,原来较差的绩效有可能好转,而原来较好的绩效也有可能变差。这就要求我们在评估一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性,用发展的观点而不能用一成不变的固定的思维来看待有关绩效的问题。

4.权变性

权变性是指根据组织和企业的现实需要,确定最合适、最容易操作、最具有效益的绩效的内容,以取得组织效益的最大化和个人潜能最大限度的开发。绩效不仅仅是一个哲学范畴,更重要的是,不同的管理者和员工对人性的认识不同,反应在对工作的评价产生不同的价值取向,以激励员工潜能的发挥。(三)影响绩效的因素

绩效可以分为个体员工绩效和组织绩效。个体员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度等对组织产生的效益。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。个体员工和组织在总体上的目标是一致的,即共生共赢关系。但实际上,个体员工绩效和组织绩效不一定总是呈正相关关系,因而,它们的影响因素各有不同。

1.影响个体员工绩效的主要因素

在职场生涯中,每个人都希望自己获得成功,至少获得应有的尊重和认可,获得高绩效是人固有的本性,但并不是所有人都能成功,因为影响个体绩效的主要因素有很多。现代科学技术与心理学的研究表明,员工的绩效主要由以下几个因素构成(见图1-2)。图1-2 影响个体员工绩效的因素(1)技能

技能是指员工的工作技巧和能力水平。人的能力是有差异的,一个人的技能必然影响工作绩效,而影响员工技能的因素有先天的和后天的,具体包括:天赋、智力、经历、教育、培训等。在绩效评估时,必须考虑这些技能,否则就会失去公正。员工技能等级的评定在绩效管理中普遍应用,从现实操作角度客观地证明了技能的重要性。(2)激励

激励是通过改变员工的工作积极性来发挥作用。激励的理论基础是马斯洛的需求理论。马斯洛认为,人的需求具有不同层次,而需求层次与员工个人的个性、感知、学习过程与价值观等特点是分不开的。从个体而言,管理者需要根据员工需求的不同层次,有针对性地采取激励措施,才能调动员工的工作积极性。从员工群体来看,要想取得激励的效果,则应首先分析群体的需求结构、个性结构、价值观结构、文化层次结构等,然后针对多数人的倾向,提出激励措施。个体与群体的激励都是必要的。对个别人的激励,只有在不影响群体积极性的前提下,其效果才是积极有效的。评估的时候,要考虑组织实施了哪些激励措施,对员工积极性有什么影响等。(3)组织环境

组织环境是指组织的内部环境,包括工作环境、劳动条件、规章制度、组织结构、企业文化等。其中,工作环境包括室温、湿度、通风、照明、噪声、粉尘等;劳动条件包括劳动工具、机器设备等;规章制度包括组织基本制度、管理制度、技术制度、业务规范、行为规范等。任何组织都有其固有的组织结构和企业文化。企业的工作性质不同,对内部环境的要求也不同。相同工作性质的企业,其内部环境也不相同,“同行不同利”充分体现了内部环境对绩效的影响。(4)社会环境

社会环境是指组织的外部环境,是企业所处的外部生存空间,包括本行业的发展走势、国内外的经济形势、政治制度、社会生活文化等。例如,金融危机必然影响到企业的发展,必然影响员工的绩效。在瞬息万变的时代,战略管理理念已经深入人心,洞悉外部环境的变化和作用是不容忽视的。(5)机遇

机遇也称机会。机遇带有偶然性,有时苦苦寻觅,却无缘相见;有时擦肩而过,却没有抓住;有时没有刻意追求,又不请自来。在信息时代,社会经济文化飞速发展,许多事情不是一个人主观能控制的,但是这些不确定的因素,确实影响着企业的发展。也有人把机遇称为“运气”,这虚无缥缈、来去无踪的运气有时会直接影响员工的绩效,使工作绩效的评估变得神秘莫测。然而,机遇向来偏爱有准备的人,任何偶然性都带有必然的因素。但绩效管理只有正视机遇偶然性的存在,才会使评估结果更加客观。

上述这些因素是相互作用的,组织环境、社会环境与机遇对员工来说都是客观的,但对企业来说却是可以创造和争取的;技能主要是由员工的主、客因素决定的;激励主要取决于主观因素,同时也与企业正确的政策有密切关系。一个技巧熟练、能干、敏捷、知识渊博的员工,当他的工作系统有缺陷或严重阻碍的时候,也是不可能做出优秀的绩效的。在这种情况下,仅仅关注员工个人并不能改善绩效。如果我们能从广义的角度来看待绩效,认识到绩效是由员工个人特质和外部系统特质以及这两者间的相互作用决定的,这样才能使得绩效评估与管理过程更加公平。

2.影响组织绩效的主要因素

组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一。一般而言,根据平衡计分法理论,组织的绩效指标包含如下四个方面:组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。而影响这些组织绩效指标的因素有很多,主要包括以下方面。(1)人力成本

在知识经济时代,人力成本是影响组织绩效中财务指标的重要因素之一。从经济学意义上讲,降低组织的人力成本,也就提高了组织的绩效。人力成本包括三个方面:第一是人力资本获取成本,包括直接成本和间接成本。前者是用于招募和培训等各种直接货币或可货币化的有形费用,以及用于招募和培训过程中所付出的、不可完全用货币衡量的无形成本;后者则是指由于用于招募和培训而放弃的机会成本。第二是人工使用成本,包括员工的工资、支出的各种福利费用及其他费用等。第三是雇员流动成本,是由于雇员终止与企业的雇用关系,企业为替换该雇员过程中所发生的一系列直接和间接的费用。由于人力成本发生于组织的整个业务流程中,因此,它不仅是财务指标的直接影响因素,也还间接地影响着组织的创新能力、核心业务流程的开展以及满足顾客要求的实现。(2)组织知识创造力

组织知识创造力是组织创造新知识的能力,是员工交换、组合知识和从他人那里学习到的能力的共同结果。组织知识创造力之所以被认为对组织绩效很重要,是因为它可使组织创造新的优势,适应市场和技术的变化,帮助组织保持和发展战略优势。同时,组织的知识创造力也必然直接影响组织的核心业务流程,前者是后者的基础,后者是前者的载体,组织创造力将通过核心业务过程服务于顾客,提高顾客的满意度。此外,组织知识创造力通过不断创新,提高组织的竞争优势,会对组织的财务状况产生积极的影响。(3)市场导向

市场导向研究是20世纪90年代初开始发展的,被认为是现代营销理论的支柱。市场导向是顾客导向、竞争导向与企业部门协作的有机组合。企业获取竞争优势的来源在于为顾客提供优越价值,而只有不断提供优越价值才能建立和保持竞争优势,这就要求组织能够很好地理解市场需求。而组织的市场导向程度决定了组织对市场把握的准确程度,准确地把握市场直接影响组织创新的方向、途径和对顾客需求的满足,决定组织的核心业务流程的服务取向,影响组织财务状况。因此,可以认为市场导向直接影响顾客满意度和组织创新,同时也对组织的核心流程与财务状况产生一定的影响。

二、有关绩效考评(一)什么是绩效考评

绩效考评是绩效考核和评估的总称。绩效考核是为评价提供事实的依据,考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述过程;绩效评价是通过确定的标准比照员工的行为,并对员工的行为给予评价。这种评价的标准是以员工对组织目标实现的贡献程度为依据的,通过这种反复的评价、修正过程,最终促进员工的行为能够得以改善,以更好地为实现组织目标服务。

绩效考评按内容可分为两大类:一类是指对员工现有职务状况和工作业绩进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。人力资源考核是人力资源管理系统的重要组成部分,由被考核者的直接上级对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实的基础上按照一定的标准和目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力以实现组织目标的目的。另一类是对于人事异动者来说,对其能否担任更高一级职务的潜能进行有组织的、定期的并且尽可能客观的评价。这类考评更倾向于对被考评者潜能的预测。

考评很重要,但考评本身不是目的,而是手段,考核的外延和内涵随着经营管理的需要而不断变化。从内涵上说,就是对人与事的评价。它包括两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果,即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说,就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。它有三层含义:一是从企业经营目标出发进行评价,并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现;二是为人事管理系统的组成部分,运用一套系统连贯的制度性规范、程序和方法进行评价;三是对员工日常工作中显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩,进行以事实为依据的评价。(二)绩效考评的过程

绩效考评过程是绩效管理主要业务环节的总称。进行绩效评价,首先要培训考评人员。培训考评人员的工作一般由人力资源部门负责实施。主要工作内容有:阐述组织人力资源制度和传授考评工作的基本知识和技巧以及考评的纪律等。其次进行考核,把实际工作表现和工作结果与事先确定的考核标准进行对照,看哪些没有达到,哪些达到了,哪些超过标准了,即考核过程。再次,在对考核结果汇总的基础上,做出实事求是的判断,给出考评结论和意见,即对绩效的评价。(三)员工绩效考核的内容

考什么,即考核内容,这是绩效考核首先须明白的问题。一般来说,业务活动行为的结果是我们考核的主要对象,然而,影响业务活动的因素也是需要考核的内容,从员工个体角度看,这涉及工作态度、工作能力问题。所以,员工的绩效考核在排除外界影响外,在本质上是对行为的结果以及影响行为结果的因素进行考核。而行为的结果,有时是有效的,有时是无效的,这取决于是否符合企业目标。符合企业目标的行为结果,才称为绩效、成果,才称得上对组织是一种贡献或价值。所以,人事考核的最基本的目的是考核组织成员对组织的贡献,或对组织成员的价值进行评价。

绩效内涵的丰富,决定了绩效考核的内容也极其丰富,但可以用发展的维度,把绩效考核的内容分为工作考核和潜能开发,图1-3所示的是绩效考核内容体系。图1-3 绩效考核内容体系

1.工作考核(1)工作成绩

绩效考核的出发点是员工的工作岗位,是对员工担当工作的结果或履行职务的工作结果的评价。只有对员工的工作完成情况,即工作成绩(业绩)的评价是公平的,才具有可比性。所以,工作成绩(业绩)是考核的重点所在,也是考核的中心。

考核工作成绩的项目或指标可从完成工作的数量、质量、及时性、花费的成本等方面去衡量。它解决的问题是工作完成得怎样,是对完成工作的状态的评价。(2)工作能力

工作能力在本质上是指一个人顺利完成某项活动所必备的、并影响活动效率的、稳定的个性特征,是指员工担当工作须具备的知识、经验与技能。能力与业绩有显著的差异。业绩是外在的,能力是内在的。一般来说,能力包括必备的知识、专业技能、一般能力等。考核工作能力与员工能力测评不同。考核工作能力是考核员工在工作中发挥出来的能力和员工在工作过程中显示出来的能力。根据标准或要求,确定员工能力发挥得如何,对应其所担任的工作、职务,对其能力是大还是小,是强还是弱作出评定。(3)工作态度

工作态度是在完成工作时所表现出来的心理倾向性,它对工作业绩影响很大。任何组织都不能容忍缺乏干劲和热情的员工,更不能容忍懒汉的存在。工作能力强的人,如果工作不努力、态度不端正,工作业绩也不可能高。工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。

当然,员工的工作态度、工作努力程度也并不一定与业绩完全呈正比关系,其中一个关键的中介变量是努力方向与企业目标是否一致。

2.潜能开发

潜能开发之所以被列入绩效考核内容之中,原因是越来越多的业绩优秀的组织认为绩效考核是一个开发员工潜能的手段,目的是持续地改进员工的绩效,实现组织的战略意图。同时对于员工来说,也有助于员工工作自信心的提高,职业生涯的完善。所以,在员工考核中,对管理者而言,不仅有考评业绩的任务,更有开发员工潜能的职责。

潜能开发是针对于未来、将来的工作岗位而言须具有什么样的能力倾向与性格特征。所以需要回答的问题是:他们还能干些什么,能否干得更好。具体来说,通过设计“潜能开发卡”,上司与员工的双向沟通来确定未来的工作目标所需要的能力因素与性格特征。(四)绩效考评的新理念

传统的人事绩效考核只停留在获取与员工的工作绩效有关的信息这一层次上,只注重个人评价和奖励的分配过程,是“立足现在看过去”的一种考核方法。而现代人力资源管理中,绩效考核中的工作信息收集只是评估过程的一个步骤,关键在于信息如何以组织需求为衡量标准来及时反馈给员工。不断改进绩效才是最重要的。所以现代人力资源管理的绩效考核是“立足于现在看将来”的一种考评方法。它在注重数量的同时更注重工作的质量,在注重个人成就的同时更注重团队合作,在注重工作结果的同时更注重工作过程,此外,为激发员工最大限度地为组织目标服务,还重视员工本人对潜能发挥的满意度。(五)绩效考评的基本原则

在建立考核制度及实施人力资源考核时,必须遵循一些基本原则,这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据,同时又是行之有效的人力资源考核体系应满足的基本条件。绩效考评的基本原则一般包括如下方面。

1.公平与客观

公平是确立和推行员工考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。客观是指在考绩中各级领导和人事部门要排除一切干扰,本着实事求是的精神,客观、全面、真实地考察和评价工作人员,要摒弃个人的恩怨与好恶,防止用偏见和感情来代替政策和制度。

公司的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定,而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时,考评标准、程序和对考评责任者的规定在公司内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感,对考评结果抱以理解、接受的态度。

此外,尽可能地进行科学评价,使之具有可靠性、客观性、公平性。

2.公开与开放

人事考核制度首先是公开的和开放的,借此而取得上下认同,以便推行考核;其次是考核标准必须十分正确,上下级之间可以直接对话,面对面地沟通进行考核工作,使考评标准和考评程序科学化、明确化和公开化。人事考核的过程不是秘密工作,考核结果不是秘密文件。越坚持考核的公开性和开放性,被考核人员就越容易配合考核人员的工作,就越容易认同考核结果,而考核工作才能够顺利进行。

3.反馈与修改

考评的结果或评语一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的最终目的,不能促进员工绩效的改进。把考核后的结果及时反馈给员工,使员工好的东西坚持下来并发扬光大,不足之处加以纠正和弥补。

在现代人力资源管理系统中,缺少反馈的人事考核是没有多少意义的,因为它既不能发挥能力开发功能,也没有必要作为人事管理系统的一部分独立出来。为了顺应人事管理系统变革的需要,现代的绩效考核必须构建起反馈系统。

4.定期化与制度化

人力资源考核是一种连续性的管理过程,因而必须定期化、制度化。人事考核既是对员工工作成绩、工作能力、工作态度的评价,也是对他们未来行为表现的一种预测,因此只有程序化、制度化地进行人事考核,才能真正了解员工的潜能,才能发现组织中的问题,从而有利于组织的有效管理。

5.可靠性与准确性

可靠性又称信度,是指某项测评的一致性和稳定性。人事考核的信度是指人事考核方法保证收集到的工作成绩、工作能力、工作态度等信息的稳定性和一致性,它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。这就要求考核因素和考核尺度是明确的,测评者就会用相同的尺度评价员工,从而有助于提高信度。

准确性一般用效度来表示。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。人事考核的效度是指人事考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度,它强调的是内容效度,即测评反映特定工作内容(行为、结果和责任)的程度。

可靠性与准确性是保证人事考核有效性的充分必要条件,两者不可或缺。所以一种人力资源考核体系要想获得成功,就必须具备良好的信度和效度。

6.可行性与适用性

所谓可行性,就是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许的。因此,它要求在制订考核方案时,应根据考核目标合理设计方案,并对其进行可行性分析。

适用性包括两个方面的含义:一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求;二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。

7.严格性与差别化

考绩不严格,就会流于形式,形同虚设。考绩不严,不仅不能全面地反映员工的真实情况,而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学的程序反映真实情况。间接上级(上级的上级)对直接上级作出的考评评语,不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果有调整修正的功能。此外,考评等级之间应当产生较鲜明的差别界限,才会有激励作用。

三、绩效管理

绩效管理在现代企业管理体系中是不可缺少的,有效的绩效管理会给日常管理带来巨大的效益,如果绩效管理运用得当,企业的基层员工、各级管理人员乃至整个企业都会受益无穷。而与绩效一样,绩效管理的内涵也是非常丰富的,从操作角度,绩效管理可分为微观绩效管理与宏观绩效管理。宏观绩效管理更强调绩效管理是企业战略传导的重要手段;绩效管理是企业重要的监控系统;绩效管理是企业人力资源管理与企业运作管理的重要接口。这里我们重点是讲授微观绩效管理。(一)什么是绩效管理

国内外专家学者对绩效管理有不同认识,可谓仁者见仁,智者见智。下面列举一些主要观点:绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是指通过对企业战略的建立,目标分解,绩效评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是指对一个组织或员工所具有的价值进行评价,并给予奖惩,促进系统自身价值的实现,是对员工行为和产出的管理,它是一个由绩效计划、绩效追踪、绩效考核与绩效反馈面谈构成的循环往复的过程。

从系统论看,绩效管理被作为一个系统来认识。在这个系统中,对绩效的考评不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程,而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入其中,同时把考核结果反馈这一环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。绩效管理系统的模型如图1-4所示。

从模型可以看出,一个良好的绩效管理系统一般由四个部分组成。图1-4 绩效管理系统模型

1.定义绩效

定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重,也就是让各层次的员工都明白自己努力的目标。这是进行绩效考评的基础,也是绩效管理的关键。在这个部分中,工作说明书为定义绩效的内容提供一般意义上的支持,企业文化、企业战略为定义绩效确定明确的方向。这种方向性(通过加大某一维度的权重实现)要求定义的绩效保证员工努力的行为和方式与企业战略和企业文化相一致。例如,本年度企业的中心任务是通过导入全面质量管理提高产品质量,并实行团队管理来加强合作。那么,在定义绩效时,员工的质量意识、产品质量的实现状况以及合作意识应该成为考核的重点内容。同时还要考虑对实行团队管理的绩效定义为小组的绩效。

另外,企业的人力资源政策也影响定义绩效。比如当一个企业有从内部提升的惯例或政策时,对于各层次管理者而言,工作绩效考评中必然有一项重要的内容是培养开发下属的能力。

2.绩效实施

绩效实施是管理者和员工共同完成绩效目标的过程。管理者要对员工的工作进行辅导和监督,发现问题及时解决。管理者还要根据实际运行情况对绩效计划进行滚动调整。在整个绩效期间,管理者都要对员工进行不断地指导和反馈。

3.绩效考评

绩效考评是绩效管理系统的主体部分,表现为在定义绩效的基础上制订出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的方法、考评程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理等。其中,设计出可行的考评表格,选择合适的考评方法是最关键、也是最困难的技术。

绩效管理系统使绩效考评的内涵更加丰富,使实施过程更加系统、更加全面,并与其他人力资源管理职能衔接得更紧密,从而使绩效考评在现代人力资源管理中发挥出更强大的功能。

4.绩效反馈

向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果,是为了让员工了解自己的工作情况。但在绩效管理系统中,反馈的意义并不仅限于此。客观、合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度,而不足之处经过分析,即可以成为有针对性的培训需求。同样,员工绩效的考评结果可以使上级了解该员工的优缺点和个人特长等,管理者根据考绩中获得的信息与员工进行面谈,并对员工进行适当、明确的指导,可以使员工的个人发展与实现组织目标结合起来,从而达到提高绩效的目的。另外,一个企业的企业文化对反馈绩效的方式、重视程度都有很大影响。

以上四个环节,形成了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评估结果具有多种用途。首先,绩效评估的结果适用于员工工作绩效和工作技能的提升,通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制订有针对性的员工发展计划和培训计划。其次,绩效评估的结果可以比较公平地显示出对企业所作贡献的大小,据此可以决定对员工的奖励和报酬的调整。此外,通过员工的绩效状况,也可以发现员工对现有职位是否适应,根据员工绩效高于或低于绩效标准和程度,决定相应的人事变动,使得员工能够从事更适合自己的职位。

综上所述,绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程;是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具;特别强调沟通辅导及员工能力的提高;不仅强调绩效的结果,而且重视达成绩效目标的过程。(二)绩效管理的系统

绩效管理不仅是贯穿于工作过程中的一个环环相扣的系统,还是周而复始的循环过程,涉及企业的全体员工,渗透到各个管理环节。绩效管理从战略层面、管理层面、工作层面形成不同的系统。

1.战略层面的绩效管理系统模型

战略层面的绩效管理系统是从宏观到微观的思路阐述绩效管理的运作的。它从企业的战略出发,设定企业的各级部门业务重点和关键绩效,并分解到具体员工的工作。把战略意图通过绩效管理贯穿管理的各个环节,明确企业高层管理者在绩效管理中的作用。图1-5显示了基于企业战略的绩效管理系统流程。图1-5 战略绩效管理系统

2.管理者层面的绩效管理系统

管理层面的绩效管理系统以各级管理人员为出发点,具体阐述管理者在绩效管理中的作用和绩效管理的流程。图1-6显示了基于管理者层面的绩效管理系统。图1-6 管理者层面的绩效管理系统

3.绩效管理过程模型

从时间的维度看,绩效管理是一个四个环节的周期,图1-7显示了基于时间的绩效管理过程模型。图1-7 基于时间的绩效管理过程模型

绩效管理的四个环节是周而复始的循环系统。

绩效计划(新绩效时间开始时)是整个绩效管理过程的起点。管理者和员工经过一起讨论,就员工将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。

绩效实施(在整个绩效期间内)管理人员和员工进行持续的绩效沟通。

绩效评估(绩效时间结束时)选择合理的评价方法与衡量技术,进行评价。

绩效反馈(绩效时间结束时)进行绩效评价面谈,对绩效改进进行指导,实现反馈,并在人员配置和薪酬管理中具体运用评价结果。

以上四个阶段呈螺旋式上升趋势,它们渗透在每项工作或每一个项目从开始到完成的过程中。(三)绩效管理的新理念

随着人力资源管理理论与实践的不断深入,人们对绩效管理有许多新的认识。其中有代表性的新理念包括:(1)就目标及如何达成目标,需要达成共识。绩效管理是企业战略落实的载体,是员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程。(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理是构建并强化企业文化的工具,是一个持续沟通的过程,不仅注重工作结果,更重视达成的目标。(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。绩效管理是提升企业管理水平的有效手段,其程序包括计划、辅导、考核、反馈。通过这四个步骤的往复循环,最终实现组织和员工的绩效改进。(4)绩效管理的思想精髓是以人为本,让员工充分参与组织的管理过程,重视员工的发展,在完成组织目标的同时,实现员工个人价值和职业生涯计划。

在绩效管理系统中最重要的几个核心理念包括:绩效管理系统是人力资源管理系统的中枢和关键;绩效管理系统的核心思想是绩效改进;绩效管理系统非常关注绩效沟通;绩效管理系统既注重结果,也注重过程;绩效管理系统强调各级管理者的参与。(四)绩效管理所要解决的问题

绩效管理不是万能的,随着人们对绩效管理认识的深入,人们逐渐对绩效管理所要解决的问题加以明确:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价?如何对目标业绩进行改进?

案例分析案例一:他为什么辞职

某大学生毕业后被一家中日合资企业招聘为销售员。工作的头两年,他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是,随着对业务的逐渐熟悉以及与客户关系的不断建立,他的销售业绩开始逐渐上升。到了第三年,他根据与同事的接触,估计自己当属全公司的销售冠军。不过公司的政策是不公开每个人的销售额,也不鼓励互相比较,所以他不能肯定。

又过了一年,这名大学生干得非常出色,该年9月份就完成了全年的销售任务定额,但是经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利,但是他总觉得自己的心情不舒畅。令他烦恼的是公司从不告诉大家干的好与坏,也从来没有人关注销售员的销售额。而别的公司都在搞销售竞赛和奖励活动,这让他十分恼火。他主动找日方经理谈了他的想法,不料日方经理说这是既定政策,而且是本公司的文化特色,从而拒绝了他的建议。

几天以后,令公司领导吃惊的是,这名大学生辞职了并去了一家竞争对手的企业。辞职的原因很简单:自己的贡献没有被给予充分的重视,没有得到相应的回报。案例二:“标准”员工打官司

一个有16年工龄的员工在公司裁员时被解雇了,因为自加入公司以来,在15年的时间里,每一年的业绩考核都显示他的工作是符合“标准”水平的,所以这位员工很不明白,为什么会由于“工作不合格”而被开除。于是,他向法庭提出了诉讼。

法庭进行了详细的调查,证明这个员工在很长一段时间,工作一直处于未能达到标准水平。然而,因为每个经理都急于摆脱他,想把他转到其他部门,为了使不知底细的其他部门经理愿意接受他,就给他一个“达到标准”的工作评级。

在法官面前,这位员工陈述说:因为经理没有如实地指出他的缺点,也就等于没有给他改正自己错误的机会。法官非常同意他的说法。这个员工打赢了这场官司。案例三:高薪为什么没有高效益

F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期,依靠一批志同道合的朋友,他们不怕苦不怕累,从早到晚拼命工作,公司得以迅速发展。几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人,业务收入由原来的每月十多万元发展到每月上千万元。企业大了,人也多了,但公司领导却明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越来越计较。

F公司的老总一贯注重思考和学习,为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究,他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话:“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了,公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’,他不把高效率摆在第一个努力的目标,而是借着提高薪资来提高员工的工作意愿,然后再达到高效率。”他想,公司发展了,确实应该考虑提高员工的待遇,一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报,另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此,F公司重新制定了报酬制度,大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了重新装修。

高薪的效果立竿见影,F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意,大家的热情高涨,工作十分卖力,公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月,大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦?

F公司的高工资没有换来员工持续的工作高效率,公司领导陷入两难的困惑境地,既苦恼又彷徨,不知所措。那么症结究竟在哪儿呢?高薪为什么没有带来高效益呢?(五)绩效管理的作用

绩效管理的作用主要在于两个方面:评价和开发。评价的目的在于正确估价员工的行为和绩效,以便适时给予奖励,如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质,如更新员工知识结构与技能,激发其创造力等,最终提高员工的绩效。具体来说,表现在以下10个方面:[1]促进职业发展。[2]改善人际沟通。[3]做好用人决策。[4]完善激励机制。[5]体现组织政策。[6]形成人力资源管理体系。[7]增进员工满意度。[8]引导员工行为。[9]保证依法行事。[10]实现组织战略。(六)绩效管理的意义

松下幸之助说过:“不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核,我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排,稍有疏忽,稍有不注意,就会出现不平、不公,导致不满,损害士气和效率等。”因此,组织需要绩效管理,管理者需要绩效管理,员工同样需要绩效管理。

1.组织为什么需要绩效管理

从整个组织的角度来看,组织的目标是被分解到了各个业务以及各个职位上的每个工作者的目标,而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成,组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的,即由每个员工的绩效来支持的。既然这样,那么组织就不可避免地关心以下问题:(1)组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工,并使各个业务单元和员工都积极向着共同的目标努力。(2)组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况,了解各个环节上的工作产出,及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。(3)组织需要得到最有效的人力资源,以便高效地完成目标。一方面,通过人员的合理调配使人员充分发挥作用;另一方面,加强对现有人员的培训和发展,增强组织的整体实力。

绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程,组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核,组织可以有效地了解到目标的达成情况,可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此,绩效管理是组织需要的一项活动。

2.管理者为什么需要绩效管理

管理者承担着组织赋予自己的目标,而每个管理者都是通过自己主管的业务单元或者领导的团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望在管理上取得成功,因此:(1)管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工,并取得他们对目标的认同,以便团队成员能够共同朝着目标努力。(2)管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上,因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的,而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。(3)管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望,使员工了解哪些工作最重要,哪些工作员工可以自己作出决策,管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。(4)管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目的执行情况,也有关于每个员工的状况。

这些问题也是在绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会,并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。

3.员工为什么需要绩效管理

员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的,考核对他们来说是一件有压力的事情,是与不愉快的情感联系在一起的。只有当员工理解了自己对工作的内在需要后,才会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长过程中所必需的。

根据马斯洛的需要层次理论,我们知道员工在基本的生理需要满足之后,会有更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效,了解自己的工作业绩,了解别人对自己的评价。这首先是出于安全和稳定的需要,避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次,员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。再次,员工也需要了解自己目前需要提高的地方,使自己的技能更加完善,潜能得到开发。因此,员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效,了解自己在哪些方面还有待发展,以提高自己的胜任能力。

总之,绩效管理的意义表现在很多方面:第一,绩效管理有效推进了战略实施与企业变革,是一种企业的执行力体系,在贯彻企业战略意图、实现战略目标方面发挥着核心的作用。第二,绩效管理是一个好的预警系统。第三,绩效管理促进有效的沟通、辅导与授权。第四,绩效管理能塑造契约化管理的高绩效企业文化。第五,绩效管理是价值分配的基础,是人力资源管理决策的依据。第六,绩效管理还符合了劳动法律的强制要求,其核心目的是提升企业绩效、实现企业目标。

案例分析从“绩效考核”到绩效管理系统

一、案例背景

B公司是一家通信器材公司,成立于20世纪70年代末,由国家投资发起,成立之初属电子工业部。B公司为国内通讯行业提供中间产品,经过20多年的发展,下属有8家分公司,员工1万人,年销售额约30亿元人民币,利润为4亿元人民币。在20世纪90年代中期之前,由于国内通讯需求持续旺盛,作为为通讯行业提供部件的上游企业,其产品亦一直供不应求,尽管只抓生产,不抓销售,日子仍过得红红火火。2001年后通讯市场供求关系发生逆转,B公司的各项经济指标发生不同程度的恶化,经济效益持续下降,利税总额从1996年的超过5亿元人民币跌至2002年的约1.5亿元人民币。公司的经营业绩从顶峰跌入谷底,日子开始不好过了。公司高层管理者认识到外部环境变了,公司却保持着惯性,在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生机和活力,公司领导希望“堡垒能从内部突破”。2003年初,B公司与某咨询公司首次合作,对市场经营部门的组织结构进行优化,并进行了工作分析、岗位调整等人力资源管理的基础工作。在这个基础上,2003年7月,双方再次合作,重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。

二、发现的问题

咨询公司顾问入驻B公司,通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料分析,对B公司进行人力资源状况的全面诊断,发现B公司在绩效考核方面存在很多问题。B公司将绩效考核分为年度绩效考核和月度绩效考核。年度绩效考核的结果与年底奖金挂钩,月度绩效考核与月度工资联系。但事实并不是这样,公司的绩效考核对工资、奖金影响很小,工资分配有大锅饭倾向,级别相同,工资收入基本一样。另外,由于公司的计划管理不完善,普通员工了解不到公司整体计划的信息,只是接受任务、执行任务,所以缺少对任务的认识,工作中存在偏离公司整体目标的行为,不利于公司目标的实现。由于绩效考核指标权重中,业绩只占40%,而且所有人都一样,最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工,但不能推动公司目标的圆满实现,同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等绩效考核指标。

B公司的绩效考核基本上是各部门独立进行,人力资源部很少给出控制和指导,缺少整体的绩效考核管理制度和流程,现行的绩效考核制度已经几年没有调整,绩效考核结束没有绩效考核面谈,员工也不知道改进的方向。绩效考核结束后,缺少绩效考核沟通,同时,绩效考核结果只与工资挂钩,在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有被充分利用,而且绩效考核结果一般都会很好,没有优存劣汰的机制,激励作用很小。

三、对策方案

1.根据B公司的实际情况,咨询公司为其建立了绩效考核体系,包括以下三个阶段:建立指标体系、建立绩效管理流程、员工系统激励与培训。根据B公司绩效考核指标不全面、不合理以及权重不合理的情况,咨询公司在设计指标体系时,绩效考核纬度从绩效、能力方面进行全面的考虑,在绩效纬度方面,全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩效,并且根据不同的绩效考核对象和绩效考核期间有所侧重。咨询公司先根据B公司的职位说明书和工作计划情况,设计出各岗位的关键绩效指标和能力模型,然后与各相关职位和上级主管反复讨论,并最终确定指标和权重,整个指标体系包括绩效、能力两个纬度,月度绩效考核主要以绩效考核为主,半年和年度绩效考核综合考虑两个方面。同时不同职位的综合绩效考核,在绩效、能力两个方面的权重也有一定差异,例如营销部门的绩效方面的权重就比较高。

2.绩效考核管理制度和流程是绩效考核成功实施的保障,而B公司的绩效考核管理制度和流程欠缺,根据这种情况,咨询公司帮助B公司设计了包括制订绩效考核方案、指标设计、绩效考核实施、面谈反馈、绩效考核方案调整、绩效考核申述、绩效结果应用等在内的绩效管理流程和制度,将绩效考核结果与晋升、降级挂钩,实行强制分布、调换或淘汰不合格员工,并与B公司的相关领导进行沟通,使之尽量符合B公司的实际情况,并最终确定。

3.为了保证绩效考核体系顺利实施,应B公司的要求,咨询公司对B公司的人力资源部理人员和主管以上主管人员进行包括绩效考核体系在内的一系列培训,并派出一位经验丰富的管理总监进入B公司,协助B公司全面推行绩效考核体系。经过大约三个月时间,绩效考核体系在B公司顺利运行,并且由B公司人力资源部独立运作,管理总监逐渐撤出B公司。

[简评]

通过本次咨询工作,咨询公司为B公司提供了切实可行的绩效考核管理方案,解决了长期困扰B公司的指标设计不合理、绩效考核不成体系、绩效考核激励作用不明显、考核结果单一等问题。绩效管理是一个完整的体系,要使以绩效考核为核心的人力资源管理体系真正起到发动机的作用,首先要有设计科学的绩效考核指标,给员工一个方向感和一定的压力,使所有员工的目标和公司目标保持一致;其次,要严格执行绩效考核,给员工巨大的激励,让员工在自己的岗位上充分发挥自己的潜力,提升业绩,争取更多的发展机会,这样才能使企业充满生机和活力。

四、绩效、绩效考评、绩效管理的关系(一)绩效与绩效考评和绩效管理的关系

绩效是成绩或效果,绩效考评是对工作绩效的考核和评价。绩效管理是以绩效考评为核心的管理体系。绩效考评和绩效管理都依赖于绩效的定义。绩效的定义是绩效考评和绩效管理的前提,绩效考评和绩效管理都是针对绩效进行的活动。(二)绩效考评与绩效管理的关系

绩效考核与绩效管理关系密切,两者既有联系又有区别。

绩效考核是绩效管理的一个重要的、不可或缺的组成部分;同时,有效的绩效考核也有赖于整个绩效管理活动的成功开展。

绩效管理和绩效考核之间的区别也是非常明显的,通过表格的形式把它反映出来,见表1-2。(三)公司规模与绩效管理

绩效管理是提升绩效的管理手段,手段服从于目的。在规模较小的公司,管理者与员工、员工与员工之间比较了解,而且工作任务经常变化,管理者通过口头表扬、批评及员工之间的交流,就能够比较容易地形成较为准确的评价时,没有必要建立规范的绩效管理体系;如果公司初具规模,已形成了较稳定的组织结构,管理者与员工、员工与员工之间工作状况不太了解;员工的工作职责和任务又相对稳定,就有必要建立系统的绩效管理体系,公司一般也会相应地成立独立的人力资源管理部门,甚至成立主管绩效管理的业务科室。

第三节 绩效管理在人力资源管理中的定位

一、绩效管理的特点

良好的绩效管理体系会促进组织的目标实现,不良的绩效管理不仅不能促进组织的发展,而且还会给组织带来危害。那么良好的绩效管理有哪些特点呢?根据实际情况,总结了以下一些特点,当然这些特点不一定是所有良好的绩效管理都具有的,但一个绩效管理体系拥有这些特点越多,它必定会越有效。(一)战略性

企业的所有工作都是围绕企业战略展开的,绩效管理也不例外。绩效管理应该与组织和部门的战略保持一致;绩效管理是企业管理体系的一部分,它是为企业战略服务的。绩效管理应促进组织目标、部门目标、个人目标的实现。(二)系统性

绩效管理不是一个孤立的过程,它涉及所有员工的所有工作,不是人力资源管理部门自己的事情,也不是一个阶段性工作。它是一个周而复始不断循环的系统。(三)操作性

绩效管理具有一定的专业性,但不是高不可攀的技术,那些代价高昂、耗时,同时又令人费解的绩效管理体系显然是不会有效的。好的绩效管理体系应当很容易使用,从而具有很强的操作性。(四)价值性

绩效管理对组织来说,必须是有价值的、有用的,那就需要做到以下几点:第一,针对每一项工作职责制定的绩效标准以及评价内容必须被认为是重要的、有价值的,而且是相关的。第二,绩效评价应该仅仅强调员工可控的那些职能。例如,在不考虑产品的销售淡季而一味地强调销售量,让销售员感到无论如何努力也无法提高销售量时,这种考核就不可避免地面临失败。第三,考核、反馈时间要恰当。让员工感到这是工作的一部分,而不是额外的工作。第四,绩效管理应为被评估者提供发展方向,让员工有所是从,明确评估的导向性。第四,绩效评价结果应该成为重要管理决策的依据。如果不能将绩效评价结果与员工关注的那些结果联系在一起,那么,他们一般是不会重视这样的绩效管理体系的。(五)具体性

绩效管理应该是明确具体的:它能给员工提供详尽而具体的指导,告诉他们组织和上级对他们的期望以及他们如何能够达到这种期望,而不是简单的定性与定量。(六)稳定性

一套良好的绩效管理体系所包含的绩效衡量指标应当是稳定的、一致的,并且是没有偏差的。例如,如果由两位主管人员根据相同的绩效评价维度同时对同一位员工作出绩效评价等级,那么,两个人最终得出的绩效评价结果应该是接近的。就像一把尺子,用它测量东西,误差需要在可以接受的范围。(七)可接受性

一套好的绩效管理体系应该可以被所有的参与者接受。如果大家都不接受,再好的绩效管理体系也是摆设。(八)参与性

一套好的绩效管理体系应当持续利用来自多种不同渠道的信息。必须是全员参与的。首先,评价过程必须顾及绩效评价结果对当事人的影响,因此,要调查他们的想法,让员工必须参与创建绩效管理体系的过程,在应当对哪些行为和结果进行衡量以及如何对其进行衡量方面提出自己的看法。其次,应当在召开绩效评价会议之前,首先从员工那里收集他们的个人绩效信息。个人评价尽管主观性很强,但是不可或缺的。(九)主观性

在划分绩效等级的过程中,应该尽量将人为的主观因素减到最少。然而,要想建立一套完全客观的绩效管理体系实际上也是不可能的,这是因为,在绩效评价过程中,总是需要人作出一部分主观判断。因此,当员工感觉到上级对自己的绩效评价出现了偏差的时候,就需要建立纠正机制、申诉程序,让员工有申诉的权利。(十)伦理性

良好的绩效管理体系应当是符合伦理道德标准的。这就意味着管理者在进行绩效评价时,必须对他们的个人兴趣加以控制,在职业道德范畴内运作绩效管理系统。

二、绩效管理在人力资源管理中的定位(一)绩效管理与人力资源管理的关系

绩效管理是整个人力资源管理的核心,它涉及人力资源管理的其他各个功能模块。具体表现如下。

1.绩效管理与工作分析

工作分析是绩效管理的重要基础,通过工作分析,确定一个职位的工作职责以及任职资格,据此制订对这个职位进行评估的关键绩效指标,按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。绩效管理对工作分析起到印证作用。

2.绩效管理与薪酬管理

根据制定薪酬体系的3P模型原理,即以职位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬的有机结合,可知,绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中,对不同性质的职位,在不同的薪酬体系中,绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说,职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分,绩效则决定了薪酬中变化的部分,如绩效工资、奖金等。

3.绩效管理与人员招聘

在人员招聘过程中或对人员进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,包括能力测验、个性测验以及情境模拟技术等。这些人才测评方法主要针对的是人的“潜质”部分所进行的,侧重考查人的一些潜在的能力倾向或性格与行为特征,以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。绩效管理中的绩效评估则是对人的“显质”的评估,侧重考查人们已经表现出的业绩和行为,是对人过去的表现的评估。为了对一个人进行全面的了解,这两种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。另外,通过绩效评估的结果,还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题。

4.绩效管理与培训开发

由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足,进而改进和提高绩效,因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。在绩效评估之后,主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状,结合被评估者个人发展愿望,与被评估者共同制订绩效改进计划和未来职业发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面,设计整体的培训开发计划,帮助主管和员工共同实施培训开发。

5.绩效管理与人力资源管理工作的整体改进

由于绩效管理与人力资源管理的各项工作密切相关,因此,可以通过进行绩效管理对人力资源管理工作进行整体改进,人力资源管理部门可以由此审视自己的各项工作,比如,通过员工的绩效状况,可以发现员工对现有的职位是否适应,根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度决定相应的人事变动,使员工能够从事更适合自己的职位。组织的高层也可以利用绩效管理的信息,调整组织的战略,进而实现组织的目标。

6.绩效管理与职业生涯管理和人员接任计划

通过绩效管理,员工可以发现自己具有潜在优势的领域以及有待提高的领域。一方面,员工可以在自己具有优势的领域中发展自己的职业生涯;另一方面,员工也可以发现自己在职业发展道路上还可以做出哪些努力。绩效管理也可以为制订人员接任计划提供有力的信息,一些绩效优秀的员工可能会作为某些重要职位的培养对象。但应该注意的是,一个人在目前的职位上取得优秀的绩效,并不意味着他一定能够胜任更高的职位,还必须结合对其潜质的胜任特征的评估。(二)各级管理者在绩效管理中的角色和职责

绩效管理不是一个部门、几个人的事,而是关系到各级管理人员和全体员工,而且不同层次上的经营职能与人力资源职能也都是有联系的。具体各级管理者在绩效管理中的角色和职责如下。

1.人力资源部在绩效管理中的角色和职责

人力资源部是人力资源管理政策的具体制定者,如负责制定有关绩效管理的制度、绩效与薪酬的对应政策,文件的编写、保管等;为公司绩效管理提供技术支持,如根据公司每年的战略要点调整绩效指标体系(对指标库的调整),以及指导各部门设计适合本部门的目标体系,为参与绩效考评的各级主管提供绩效管理的技术和技巧的培训,为各类员工提供绩效管理目标的模板,及时解答主管人员在绩效管理中的困惑,接受被考评人的投诉等;在绩效管理过程中负责组织实施、协调部门关系等,监督和评价绩效考核体系的实施。

2.高层管理者在绩效管理中的角色和职责

高层管理者把握着组织发展方向,为绩效管理提出方向和决策,并对员工的出色工作进行奖励和鼓励。此外,高层管理者利用绩效考评的结果挖掘和培养公司未来的高层管理者,并付之于行动。

在实际工作中,对绩效考核的抵制是普遍的。执行全面的绩效管理体系的前提条件包括:领导重视和亲自参与、明确的责任主体、明确的企业目标、明确而一致的责任、权力、利益体系,最后还要保证主管人员可以获得真实而必要的管理信息。

3.人力资源部经理在绩效管理中的角色和职责

人力资源部经理在绩效管理中处于重要位置,他一方面负责人力资源管理部门的全部工作,对其下属履行直接上级的管理责任,具体职责包括:[1]指导和辅导下属按公司的要求完成各项工作;[2]提供下属完成任务必需的有关资源;[3]帮助下属创造运用技能的机会,提高下属的职业技能;[4]排除下属在完成任务中所遇到的障碍;[5]为下属规划良好的职业发展。另一方面,作为职能部门经理对公司负有重要的责任,具体职责包括:[1]提供工具、技术顾问、组织工作、协调部门关系;[2]对上级和公司目标负责;[3]对公司业务发展负有支持和协助的责任;[4]是公司和员工沟通的中间体;[5]保证公司政令畅通。

4.直线经理的角色和职责

绩效管理的主体是直线经理。反馈和辅导是直线经理在绩效管理中的重要职责。

直线经理包括上至董事长、总经理,下至班组长、主管。他们在绩效管理中逐级扮演着对下属的指导者、考评者、反馈者、辅导者、激励者的角色。绩效目标是沿着直线分解下去的,绩效辅导也是沿着这种直线关系一级一级逐级往下进行。直线经理们承担着绩效管理的责任包括:与下属讨论绩效目标、标准,经常检查员工工作进程,掌握下属的工作业绩,对下属进行反馈和辅导,评定下属的绩效结果,给予奖励和惩罚。

直线经理集教练、裁判、领导于一身,这决定了直线经理在绩效管理中的重要作用,直线经理这三个角色中任何一角色的缺失都会使绩效管理功亏一篑。

5.基层员工在绩效管理中的角色和职责

组织目标的实现源于员工的工作,员工的高绩效是组织和员工共同的目标,因而,绩效管理离不开广大基层员工的参与,所以,必须使员工参与绩效管理的每一个阶段。具体包括:目标设定、主动汇报、自我评估。员工预先制定自己的绩效目标和评价标准,主动向上级汇报沟通,以求取得一致;经常就自己的工作积极向主管反馈进度,获得主管的支持和辅导;最后还要进行自我评价,向主管提供自己有关工作的结果和证据。

知识拓展员工都知道些什么

探明绩效不佳员工的原因是员工自己和管理者共同的责任。知名企业管理顾问费迪南·佛尼斯与3万名各行各业的经理人访谈调查之后,归纳出下列16项员工表现不佳的原因。这是一项惊人的发现。

1)员工不知道为什么该做这件工作。

2)员工不知道如何做这件工作。

3)员工不知道该做什么工作。

4)员工觉得你的做法行不通。

5)员工觉得自己的做法比较好。

6)员工觉得其他工作更重要。

7)员工觉得努力,得不到任何结果。

8)员工觉得自己正照着你的指示在做事。

9)员工没有做该做的事却得到奖励。

10)员工做了该做的事却得到惩罚。

11)员工觉得做对事反而会招来负面后果。

12)使员工表现差劲,也不会招来任何负面后果。

13)超过员工所能控制的各种障碍。

14)员工受限于个人能力,无法有良好表现。

15)员工的个人问题。

16)没有员工能办到。

这个实证研究充分说明了许多企业还没有真正让员工参与到绩效管理中去,没有明确员工在绩效管理中职责和角色,这也许是许多绩效考核流于形式的根本原因。

三、绩效管理的战略地位

绩效管理的战略地位实际上是一个绩效管理的定位问题,即绩效管理的目标与方向问题,做好绩效,首先必须明确绩效的目标,使绩效管理定好位,使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。

企业能否做出正确的战略选择是很重要的,同样能否正确地实施战略也是很重要的。那么绩效管理在企业战略中起什么样的作用呢?从关系上讲,绩效管理战略是企业战略中一个职能战略。

战略目标不是一句空话,其具体实施必然通过组织结构落实到每个员工,通过发挥组织中现实的每一个人的工作来实现目标,绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来,给每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标,使企业战略、岗位、员工合为一体。

因此,绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上,理顺企业的管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理水平,提高员工的自我管理能力。

案例分析[1]绩效管理者的智慧

案例背景:小李有了一个新的上司王强,他是公司从外面聘请过来帮助公司走上正轨的。王强性格坚强、善于合作并很聪明,他认为目前公司的情况很乱,应该马上采取行动。

1.改善绩效管理的第一步

6月末,王强请小李给他安排了一次讨论小李部门关于绩效的会谈。经过一阵准备性的闲聊之后,王强切入正题:“小李,我一直都在关注我们各部门的绩效问题,我真的很担心,因为我们正在倒退,我们必须一起来扭转这种状况,否则我们公司会有更大的麻烦。我想从你这里了解一下,你认为你们部门有什么问题?”

小李想了一会儿,回答说:“我知道生产率似乎在下降,但好像我们的工作越来越多,而时间越来越少。我的员工都已经筋疲力尽,而且他们犯的错误似乎越来越多。坦白地说,如果能给我更多一些的员工,可能会好些。”

王强慢慢地摇了一下头,然后解释道,由于公司的财务问题,员工的数量目前已经冻结。然后又说:“我知道你忙,但‘忙’不是关键,对不对?每个人都可能很忙,但是否可能没有忙在提高绩效所必须做的重要事项上呢?”“你提的这一点很有意义,”小李说道,“我看大家好像忘记了什么重要什么不重要。事实上我们好像是忙昏头了。”

处事策略:诊断与合作

注意,王强并没有告诉小李去干什么,他只是跟他一同讨论,提出疑问以发现潜在的问题。不管在绩效计划或绩效评估过程中,这都是诊断的一部分,其目的在于发现和克服成功路上的障碍。“好,”王强道,“那也正是我的印象。你是如何同员工共同努力,让他们关注重要工作并确保它完成的呢?你是如何管理他们的绩效的呢?”

小李停了一会儿,脸色看起来有点难堪,然后回答道:“你知道我很忙。但我们不也是每三个月讨论一次工作,并且每年还做一次你也熟悉的,同时也是人事部门要求做的填表工作吗?”“我知道这些表,”王强说道:“他们也让我交了表。但那还不够,我们需要做点什么来帮助你和你的员工,或者说必须做出某些重大的变革。”“我们需要做下列工作,我希望你同你的下属一起做好绩效评估工作,这项工作很有意义。但它不是你一个人单独行事。因此,我在帮助你提高绩效的同时,你也要用同样的技术去帮助你的下属。”“我们将按如下要求开始工作。公司已经为下一年制定了一系列的目标,希望每个部门都为实现这些目标多作贡献。大约再过一年的时间,我将和你一起看看你的部门是否履行了职责。作为主管,我希望你负好责,确保部门任务完成。”

小李的脸色看起来有点绿,回答道:“好,我猜想这可能也是我为什么能得到这么多薪水的原因吧。你将如何度量这些呢?我想不会是用那些可怕的评估表吧?”

处事策略:设身处地

如果有向你报告的管理者,你要以他们管理员工绩效的相同方式来管理他们的绩效。要以自己的实例为榜样,支持你的经理为绩效管理所做的努力。“不,”王强答道,“你和我一起共同讨论和制定你个人的目标,那将是我们要度量的东西。这些度量标准要尽可能简单和便于度量。我们将一起制定这些标准,但主要是由你提建议,因为你最了解你的工作。”“你是不是也要求我对我的下属做同样的工作?”“对”,王强使劲点点头。“这就是我们协调公司目标和你的员工目标的方法。但我们还得继续完成那些评级表,我已经同人事部门谈了,他们同意我们暂时增加一些条款。也许下一年我们能使他们信服地彻底放弃这些评分表。”

处事策略:被糟糕的表格难住?

好的经理不会简单地去接受一个糟糕的方法。如果你被要求使用那些有缺陷的表格,那么就为其增添一些有用的东西进去。

小李已经准备好处理有关细节问题了,因此,王强在安排好下一次会谈后准备结束这次会谈。他说:“我希望你做的事是,将公司的目标和任务情况资料拿回去,并将就此同你的员工进行讨论。三周后你和我再一起来为你的部门和你个人制定目标和标准。在年终的时候我们就要用这些目标和标准来评估你的进步情况。然后,你也同你的员工做同样的事,并用同样的方法度量和管理他们的绩效。”王强停了一会儿问道:“你看怎么样?”“我想我也没有其他选择,”小李承认道,“那我试试这种方法。”又谈了一会儿后,王强给了小李一些有关绩效管理和制定目标和标准的资料。然后他们敲定了下次会谈的时间。

小李回顾了一下公司的总目标,然后召集了一个员工会议,在会上,他解释了员工的个人目标必须与公司的总目标联系起来。他们就他们应该做哪些工作的问题进行了讨论,并提出了一套部门目标和标准。

智慧管理:将员工融入“大目标”中

让员工明白他们跟部门或组织的成功是密切相关的。如果员工参与到如何更好地为总体目标作贡献的决策中来,你就会使他们感到工作有意义多了。

小李在结束会议前解释了下一步的工作:“我将把这些目标拿给王强,并让他相信我们是找准了目标。他们也许会改变一点点,但我想我们确定的目标已经很好了。在同王强谈过以后,我将同你们每个人会谈一次,讨论一下如何将你下一年的工作同我们的总目标联系起来。在会谈的时候,我们将考虑如何跟踪你的工作进展情况,确定如何根据那些目标来评估你的工作。”

2.对目标问题达成一致

三周后,王强和小李又见面了。他们仔细查看了小李所在部门制定的目标,以确保它们同公司的目标一致并最后敲定了这些目标。

然后,王强总结了成果。“好,小李,这些就是我们协商一致的你们部门要达到的目标。你必须将你们的销售额提高9%,这个目标似乎比较现实。我们需要限制订货系统的错误,刚开始时每个月不超过一次。同时,我们还需要将到客户服务部门反映的合理抱怨的数量降低50%。

他停了一下,看看小李。小李慢慢地点头表示同意。王强继续说:“我们协商一致的另外一件事就是:我们要达到目标的唯一办法就是你要同你的员工一起完成你的有关绩效管理的职责。现在,既然这些是我们将要用来评估你的绩效的标准,那么我们必须要弄清这些东西。这些目标你都清楚了吗?它们有意义吗?它们能让我们达到我们必须达到的目标吗?”

小李看上去有点担心。“当我们进行评估时,如果我没有达到这些目标,会如何处置我?我不知道我能否控制这些事。”“好问题。”王强说道,“好,我们将这样做。每个月我们都要会谈一次,讨论一下我们在朝着目标方向上的进展情况。如果万一没有进展,那我们会设法克服各种障碍。必要的话,你的下属也可以加入到我们的讨论中来,好吗?”

小李点点头。“我的工作是帮助你完成工作,”王强说,“而你的工作就是帮助员工完成他们的工作。坦率地讲,我对你是否达到目标不是特别担心,因为我们可以一起工作,一定能够实现它。但是,如果离目标就差一点,我们不会太在意,只要我们在持续进步。如果我们根本就没有进步的话,我们将根据没有进步的原因采取一些针对性行动。在年终的绩效评估会议上,我们将会一起核对一下我们成功和失败的地方。然后,再考虑下一步怎么办?”

在会谈结束时,王强和小李列出了用来评估小李个人和他的部门的目标和标准。为了记录他们协议的情况,他们让人将这些目标和标准都打到一张纸上,并打印了两份。每个人都在两份上签了字,并各执一份。

3.同员工一起计划绩效

八月,小李就像王强同他会谈一样,开始同每位员工会谈,以确定每位员工应该为部门的成功作哪些贡献,并就评估每位员工绩效的标准达成协议。小李请每位员工自己制定标准,而不是由他本人来规定。

智慧管理:简单记录

为了保证员工与经理之间达成共识及法律方面的原因,将目标和标准记录下来是很重要的。你最好将此事做得越简单越好,只需列出需要关注的最重要事项。记录绩效计划中发生的事与记录绩效评估阶段发生的事是同样重要的。

下面,是小李同一位名叫王林的接待员兼交换机操作员进行这个过程的例子。“既然我们非常关注客户服务的问题,我们应该确定一下每个电话在接之前可以允许响的最大次数。你有什么建议?”

处事策略:走向极端

如果员工难于制订绩效计划,应给他一些不切实际的建议吧。以一个极端化的标准开始,再走向另一个极端,然后循序渐进地制定出一个双方都同意的中间标准。“噢,”王林慢慢地回答,“我不知道。”“50次行吗?”“不,”她笑了,“那太多了”。“好,”小李说,“2次如何?”“不,那不可能、不现实。”

小李继续和王林来回商量着,直到最终他们一致同意把目标定为5次。他们决定还留有一些余地,即95%的电话应在5次以内回答,但在任何情况下,电话响的次数不能超过10次。他们认为合理的最大次数限制将大大减少有关电话服务质量差的抱怨。

在他们接着进行下一个目标和标准之前,小李问道:“好,现在有一个关键的问题,为了达到上面的标准你有什么要求?我能帮你做什么?”王林建议在喝咖啡和午餐休息时间对电话覆盖的范围进行一些小的调整,并建议买一套便宜的无线头戴受话器,这样即使离开了操作台,她还可以接电话。

在会谈结束的时候,小李和王林也进行了一个简单的做文档的过程,记录下他们协商一致的任务、目标和标准。

8月末,小李同每一位员工都进行了会谈,明确了任务和标准,确定了一些他们可以做的费用不大的小调整,以帮助他们实现目标。在这个过程中,小李和员工明白了几件事。

首先,他们认识到有许多影响生产率的小障碍和问题,他们用很小的投资就能消除或最大限度地减少影响。第二,小李发现一旦员工认识到他是在帮助员工完成工作,而不是拿鞭子抽打他们,他们是非常合作的,即使是在计划绩效过程中他们也很愉快。有好几次,在会谈结束的时候,员工们都问为什么公司等了这么长时间才开始搞绩效管理。

4.沟通进展情况和解决问题

在这一年里,小李定期和他的下属会见,以了解他们的进展情况。每月,他同每名员工都单独会谈十分钟,并要搞清楚两个问题:(1)在实现你们的目标方面有进展吗?(2)你遇到了什么问题?

处事策略:能动的目标和标准

千万别把你的目标和标准定得太死。保持足够的个体灵活性以使部门能适应公司的变化。工作进展会议是检查是否需要做些调整的适当场所。

有时,小李还记录下他们遇到的困难。有时某个员工需要提高技能时,小李就通过人事部给他或她安排培训或辅导。随着时间的推移,他发现有必要调整一些目标和标准,因为公司改变了工作重点。有时工作职责也需要变化,要么是增加了一些,要么是减少一些。在每轮同员工会谈之后,小李都要同王强沟通一次,以让他的上司了解最新情况,并像他的下属同他讨论工作职责一样,同王强讨论一下存在的问题。

5.为年度评估做准备

1月31日是A公司财政年度终止日。这时,小李的一项工作职责就是同他的每位员工进行年度的绩效评估工作。因为对小李本人的评估将建立在他对员工的评估结果基础之上,他感到做这件事目的很明确。他是这样进行评估的。

在1月底的一次全体员工会议上,小李提醒他的员工,现在是准备讨论上一年的工作绩效和计划下一年的绩效的时间了。“正如你们所知道的,我们一直在努力提高绩效,并经常为此而会谈。我看我们好像已经成功地消除了一些障碍,并达到了我们部门的目标。下一步我们要做的工作,是要讨论一下你们在完成个人目标的过程中遇到的困难,并且要确定我们下一年的目标。”“由于我们经常会谈,我想对你和我都不会有什么惊讶的事。你们都知道你们完成绩效的情况,所以我们只需要做一些文字工作和计划工作。我希望你们看看我们在单个人的绩效计划会议的记录和你可能有的有关经常性进展情况会谈的记录。”

当我们单独会谈的时候,我会像我们在进展会谈时一样问你是否感觉到了我们共同制定的绩效目标,我们还将努力消除一些预期的障碍。我们要做一些记录,并由我们两人在上面签字。当然,我们还需要完成人事部门要求的那些表格。但我们要把重点放在我们协商一致的目标上。”

6.回顾和评估

2月,小李和每位员工进行了会谈。他尽量少说,并尽可能提供帮助,鼓励员工自己评估他的进展情况。对绝大多数人而言,这样做很有效,没有一个人有什么惊讶的情况。

然而有一例,有点问题。张昊持续达不到他同小李定的目标。由于张昊与小李经常会见,两人都知道这个问题。那么小李又是如何处理这个问题的呢?

首先,他和张昊一起确认是否存在绩效差距。小李一直保持着在进展会谈时所做的关于这个问题的记录,因此他掌握一些数据。他接着就像月度会谈时一样,开始了诊断过程,以确定到底是什么原因引起了这个问题。他们一致同意小李将继续辅导张昊。

尽管总体来说张昊还是很能容忍的。但他也必须确保张昊知道,他和公司方面对完成绩效目标的问题是很严肃的。

下面是他所说:“小张,我将继续同你合作。你也实现了一些目标,有些甚至是我们对你的要求。这说明你在新的一年里有能力实现其他的目标。因此,如果你有什么困难,请到我这里来,而且在新的一年里我们还会经常会谈。尽管在扩大你的优势之后,你在工作上可能会更加成功,但我们也需要看看,如果在下一季度里你还达不到目标的话会有什么事。”“因此说,我们并没有忘记这个问题,我已经做了有关你的工作情况的记录。我们俩都将在上面签字,我要把它再保留三个月。如果你实现了下一季度的阶段性目标和下一年的目标,我将撕掉这些记录。如果你还是达不到目标的话,这些记录和文档将装进你的人事档案,而且我们还将考虑下一步的措施。”

张昊不情愿地同意了。

7.结果

故事是如何结束的呢?它永远不会结束。绩效管理过程又重新开始了,评估不仅是上一年的结束,也是下一年计划的开始,让我们总结一下结果。

小李和他的上司王强进行会谈并对他的绩效进行评估。结果很好,尽管这已经不是新闻。小李的部门和小李本人都达到或超过了目标。王强和小李对这些积极的成果是如此的高兴,以致他们跑到人事副总裁那里去谈论他们的成功,并请求给公司的每位员工一定的灵活性。人事部门最后决定不再使用那些评级表。

很明显,“不惊讶”政策很好。小李和他的下属能尽早发现工作中的各种障碍和消除其中的大部分障碍。员工们在年中就知道他们自己的工作情况,而且小李也掌握他管理所需要的信息。从公司的范围来看,每个人都由于他们个人和部门的目标同公司总的目标联系起来而受益。

那么,张昊怎么样呢?如果运气好的话,也许他能够实现下一年的目标。遗憾的是,尽管大家都帮忙,他还是处在困难的挣扎状态。最终小李决定同张昊和人事部门谈谈,看看在A公司还能不能找一个更适合他干的岗位。那样,公司还可以保留在张昊身上的投资(雇佣成本、培训成本等)。张昊后来还是选择了调换岗位(带着巨大的宽慰),在那个岗位上他可能会成功,公司有足够的文档支持这种选择。

8.结束语

在某种意义上说,绩效管理非常简单,但在另外的意义上说,它又很复杂。它由许多环节组成,并要求有一些技巧。但只要你是以合理的思想方式来进行这项工作,你会让它产生效果的,并会获得很大的收益。

[1]

杜映梅:《绩效管理》,中国发展出版社2009年版,第24页。

复习思考题

1.简述绩效管理发展的阶段。

2.简述绩效管理发展的趋势。

3.简述理解绩效、绩效考评、绩效管理的含义。

4.如何理解绩效与绩效考评、绩效管理的关系?

5.绩效管理的作用有哪些?

6.绩效管理的原则有哪些?

7.绩效管理的特点有哪些?

8.如何理解绩效管理在人力资源管理中的定位?

第二章 绩效计划

学习目标

通过本章的学习,应当掌握以下内容:

1.了解绩效计划的内涵;

2.了解制订绩效计划的流程;

3.掌握绩效计划面谈的技巧;

4.掌握绩效计划表的设置方法。

引导案例他为啥离职

方某是A公司的老员工,大学一毕业就加入A公司,从普通的员工做到如今的高级销售经理。A公司在年初制订了销售计划,较上年度提高了近100%,同时改变了绩效考核办法,由原来的按季度考核改为按月考核,并且实行了负激励。公司认为,根据销售人员状况及公司业务量的增长情况制订的这一销售计划是切实可行的。尽管员工反对的声音很大,但新办法还是从1月份开始实施了。然而第一季度过去后,公司业绩距离目标甚远,员工的绩效奖金也较上一年大幅减少。方某认为,公司制订的计划不切实际,考核目标太高致使无法完成,而公司则认为是员工们的干劲不足。在数次沟通无效后,方某愤而离职,并带走了部分同事和部分客户资源。

完整的绩效管理应当是一个循环流程,包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等内容。绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性,从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。

第一节 绩效计划的内涵

计划的实质是事先制订的,为了进行某事或制作某物的一些详细的方法和步骤,是预先决定做什么和怎么做的具体规划、程序或政策制定等。绩效计划就是绩效双方在充分沟通的基础上,将企业战略目标分解为部门和员工的工作目标,并对已达成共识的工作目标和工作要求进行确认而形成的契约。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。绩效计划为有相互联系的未来决策的复杂系统提供了基础,是签订绩效契约的过程。

一、绩效计划是关于工作目标和工作要求的契约

在绩效周期开始的时候,管理人员和员工必须对员工工作的目标达成一致的契约。在员工的工作目标契约中,至少应该包含以下几方面的内容:(1)员工在本次绩效期间内要达到的工作目标是什么,完成目标的结果如何?(2)应从哪些方面去衡量这些结果,评判的标准是什么?(3)如何将目标进行分解并按期实现?(4)关于员工工作结果的信息从何处获得?(5)完成任务可支配的资源和权限有哪些?(6)员工的各项工作目标的权重如何?(7)管理者和员工如何对工作的进展情况进行沟通?(8)员工是否需要学习新技能以确保完成任务?(9)确定考评的周期、考评人、被考评人、考评工具、考评方法等。

表2-1所示的是一份具体的绩效合约的样例。

二、绩效计划是一个双向沟通的过程

形成绩效计划的过程是一个管理者与员工双向沟通的过程。所谓双向沟通,就意味着管理者和与员工双方都负有责任。制订绩效计划不仅仅是管理者向员工提出工作要求,也不仅仅是员工自己设定工作目标,而是强调通过互动式的沟通手段使管理者与员工在如何实现预期绩效的问题上达成共识。

在这个双向沟通的过程中,管理者主要向员工解释说明的是:(1)组织整体的目标是什么?(2)为了完成这样的整体目标,我们所处的业务单元的目标是什么?(3)为了达到这样的目标,对员工的期望是什么?(4)对员工的工作应该制定什么样的标准?完成工作的期限应如何制定?

员工应该向管理者表达的是:(1)自己对工作目标和如何完成工作的认识。(2)自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。(3)自己对工作的计划和打算。(4)在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。

我们以表2-1提到的市场部总经理刘总与大客户部经理王军进行关于制订绩效计划的沟通为例加以说明。

案例分析[2]绩效计划制订中的面谈示例

刘:前几天,在总经理办公会上制定了今年下半年的业绩目标,因此接下来这几天我会分别与你们这几位部门经理进行一次交流,落实我们市场部下半年的工作目标。

今年上半年成立大客户部主要是为了能有一批员工专注地为大客户服务,因为大客户是我们公司重要的资源,这从销售额上也可以体现出来。目前的大客户有十几个……

王:13个。

刘:但这13个大客户的销售额却占了整家公司销售额的20%,而且今后这个比例还会更高。这半年来,你们部门很辛苦,工作成绩不小……

王:我觉得目前的工作还存在很多问题。比如,现在对大客户进行管理的工作规范还不是很明确,有些工作到底是由我们部门做还是由企划部做不够明确,从而导致有的大客户有事情不知道找谁。

刘:这些情况我也有所了解。所以,下一步就想以你为主完善《大客户管理规范》,有了规范,大家就有了共同的游戏规则,你对这方面你有什么想法?

王:我认为现在的《大客户管理规范》对责任划分不够明确,流程上也有些问题,比如现在的付款流程,手续复杂,客户觉得很麻烦,我认为完全有必要从客户的角度出发简化程序。

刘:那好,我想你对这方面肯定有很多想法。你大概多少时间能把新的《大客户管理规范》做出来?

王:如果从现在就着手做,我想8月下旬应该差不多了。

刘:好,8月20号把初稿交给我,到8月底最后定稿,你看有问题吗?

王:目前没有问题。另外,我觉得如果按照下半年的销售目标,我这里人手比较紧缺,最好能尽快招聘一些人员。

刘:这个问题我想是这样的,该招人的时候我们肯定得去招,但你有没有考虑过现有人员的能力是否得到了充分的发挥?每个人都不可能完美无缺,但组成团队就不一样了,在一个团队中大家可以更好地取长补短,把每个人的优势充分发挥出来,叠加在一起就是1+1>2,你说呢?

王:这也正是我所考虑的,对大客户的销售我们是否可以采用销售小组的形式,因为毕竟一个人的力量势单力薄,以团队的形式能够更好地保持住大的客户。

刘:那你不妨把大客户部的内部结构重组一下,形成若干个项目小组,把人员按照各自的优势和特点组合起来。接下来再考虑补充人员的问题。而且随着工作重点向大客户这边转移,其他部门也会有一些员工转到你这个部门中。

王:那好吧,我现在就着手进行部门重组,争取在9月初能够按照项目小组的方式运作。

刘:另外,企划部正在牵头建立公司的客户数据库,这里我想大客户这部分主要还得靠你们。

王:我们也觉得客户越来越多,必须要有相应的管理手段跟上,我们一定配合做好这项工作。

刘:关于建立数据库,我有几点想法,一是一定要注意数据库与公司管理信息系统的接口,以前曾经开发过数据库,但接口不好,很多时候需要进行数据的重复录入,非常浪费人力物力;二是要注意数据的安全性,要进行权限设置,因为这些数据都是公司的核心机密;三是要设计一些进行深入统计分析的功能模块,以适应对业务进行深入分析的要求。你还有什么想法吗?

王:我认为,这套数据库应该是一套使用便捷的系统,可以成为业务人员工作中的一个得力工具。因为业务人员普遍不喜欢比较复杂的操作系统,而且他们的业务也比较忙,在数据的管理方面应该考虑他们的需求。

刘:你说得对,那么就按照我们的想法去做吧,企划部会拿出整体方案的,具体的协调将由你们之间进行。

王:好,我们会全力配合的。

刘:那么,按照今天我们讨论的结果,你就先做个计划吧,本周交到我这里来。好吗?

王:好,我这就开始准备。

三、制订绩效计划的前提是参与和承诺

社会心理学家进行了大量的关于人对某件事情态度形成与改变的研究,发现人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两种因素:一是他在形成这种态度时卷入的程度;二是他是否为此进行了公开的表态,即正式的承诺。

在绩效计划阶段,让员工参与绩效计划的制订,并且签订非常正规的个人绩效契约,也是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了公开承诺的,这样员工们就会更加倾向于遵守这些承诺,履行自己认可的绩效计划。

总之,绩效计划的基础是管理者和员工共同的投入和参与,将企业战略分解成具体到某一岗位的任务和目标,根据本岗位的工作目标讨论清楚在一个绩效管理周期内员工应该完成什么工作,达到什么标准,完成目标的时限,以及在此过程中所能获取的资源和决策权限等,因此绩效计划的制订是一个共同参与、双向沟通和上级对下级进行辅导的过程。绩效计划制订过程是通过主管与员工的沟通,对员工的工作目标和标准达成一致意见,形成绩效契约的过程。

绩效计划通过分解组织目标,能够让员工清楚地认识到他们的工作与组织目标之间的联系。当他们意识到自己的工作是实现组织目标的一个环节时,他们会更有积极性,从工作中也能得到更大的满足感。同时,对团队目标和组织目标的深入理解,也使员工更容易判断自己的行为是否有利于团队和组织目标的实现。

[1]

武欣:枟绩效管理实务手册枠,机械工业出版社2005年版,第100页。

[2]

武欣:《绩效管理实务手册》(第二版),机械工业出版社2005年版,第102页。

第二节 绩效计划的制订

一、绩效计划制订的基本原则(一)与公司发展战略和年度绩效计划相一致

员工绩效目标是对公司和部门绩效目标的分解,因此,只有员工绩效计划与公司发展战略和年度绩效计划相一致,才能保证员工绩效目标实现的同时也实现了公司的整体发展目标。(二)综合平衡、上下一致

绩效计划应建立在对公司、部门及员工的相关信息充分了解和综合分析的基础上。目标的分解要有连贯性,不同层级的目标要相互衔接,相同层级不同部门以及相同层级不同员工之间的绩效任务应大体平衡,尽量避免相同的工作投入而产出悬殊的情况出现。(三)工作目标具有可行性

好的绩效目标应该是“跳起来够得着”的。它包含两层意思,首先,这个目标必须要经过努力才能达成,要具有一定的挑战性,只要积蓄能量,奋力一跃就能实现;其次,这个目标必须是够得着的、可操作的,如果工作目标超越了员工的职责或可利用的资源范围,员工无论如何努力都无法达到,则绩效计划也就没有实际的意义了。(四)工作目标清晰可测量

为了有效地评估员工绩效,必须建立清晰可测量的工作目标,从而使工作绩效的结果与事先确定的具体的绩效标准相对比,以确定工作完成的好坏。(五)突出重点

绩效目标是对工作描述的补充,它们应该被控制在一定数量以内(3~5个),并且只对主要工作任务或执行的主要项目定绩效目标。这样可以使员工将注意力集中在有限的重要的工作内容上,以提高工作效率,避免面面俱到,抓不住重点的情况发生。(六)客观公正

绩效目标、目标值以及各项目标的权重制定要建立在对员工岗位职责及工作任务的难易分析基础上。要充分考虑到员工工作任务的内外部客观环境,制定切合实际的工作目标和标准。(七)“20-60-20”规则

许多国际性大公司常用“20-60-20”规则来判断工作标准是否设置恰当。该规则的含义是,一个从事同类工作(比如销售类或生产类或接听投诉电话等)的员工,如果设置适宜的话,其工作目标完成情况的比例应该接近于这样的正态分布:最好的20%的完成额在目标值之上;中间的60%的完成额在目标值的60%~100%;最差的20%的完成额在目标值的60%以下。如果从评估结果中发现,有远超过20%的员工能超额完成目标,则说明KPI标准制定得过低;反之,有远超过20%的员工连目标的60%都不能完成,则说明KPI标准制定得过高。图2-1所示的是“20-60-20”规则。图2-1 20-60-20规则(八)全员参与

绩效计划是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一个手段,涉及如何控制实现预期绩效的整个过程方面的问题,因此,绩效计划决不仅仅是人力资源部门自己的事情。员工的直接上级和员工本人都必须参与到绩效计划的过程中。人力资源管理专业人员的责任是帮助相关人员确保绩效计划工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行。直线管理者是整个绩效计划工作的最终责任人,他们要根据每个绩效周期的特定工作,安排修订各个职位的工作职责和绩效标准。员工必须参与绩效计划的制订过程,通过与直线经理的互动,确定双方认可的绩效目标和标准,有助于实现工作目标。

二、绩效计划的制订流程

绩效计划的制订包括准备、沟通和确认三个阶段。准备阶段就是准备与绩效相关的各种信息;沟通阶段就是管理者与员工就工作目标达成一致;确认阶段就是直接主管与执行人共同在绩效计划书上签字认可。(一)准备阶段

绩效计划通常是通过经理人员与员工双向沟通的绩效计划会议取得的,为了使绩效计划会议取得预期的效果,事先必须准备好相应的信息,同时还要确定绩效计划沟通的方式。

1.相关信息的准备

绩效计划制订需要组织、团队和个人三个层面的相关信息。(1)组织层面的信息,包括:[1]公司长期战略发展计划。绩效计划来源于组织战略。制订绩效计划的目的就是为了提升员工和组织的整体绩效,最终实现组织的战略。如果绩效计划所设定的目标方向与组织战略背道而驰,则不仅无益于组织的发展,还会给组织带来严重的危害,甚至使其走向绝境。[2]公司年度经营计划。组织战略是面向长远发展方向的,可能会让员工觉得比较遥远,而遥远的目标总是让人觉得难以现实,让人觉得很难具有强烈的影响力。这时就需要结合企业的年度经营计划来制订绩效计划。因为年度经营计划是以一年为周期的,属于短期计划,这样的目标更加真实,更接近实际,从而使得绩效计划在确定员工方向方面的作用更加突出。[3]业务单元的工作计划。这个计划是直接从企业年度经营计划中分解出来的,它直接与业务单元的职能相联系,从而也和各单元员工的绩效标准结合得更紧密。(2)团队层面的信息就是团队计划。团队这种形式的采用使得小单元内的目标责任更加明确和具体,这也更有利于个人绩效计划的设定。(3)个人层面上的信息,主要包括:[1]员工岗位工作描述。个人的岗位职责描述规定了员工在自己的岗位上应该干什么,而绩效计划指出了这些任务完成应该达到的标准,两者是紧密相连的。[2]员工上一年度的绩效回顾资料评价信息和相关文件。员工上一年度的绩效完成情况将会作为本年度制订绩效计划的重要参考。要分析绩效完成或没有完成的原因,客观而科学地制定本年度的绩效目标和标准。

在建立人力资源管理信息系统的企业,还可以用计算机信息系统予以支持,形成绩效信息报告,自动生成每一项指标的本期实际值、目标值、挑战值、本期差异等数据。

2.沟通方式的选择

采取什么样的方式对绩效计划的内容进行沟通主要是看组织的文化氛围是什么样的、所面对的员工有什么样的特点以及要达成的工作目标有何特点。如果目标设定关系到全体员工,不妨召开全公司的大会;如果只是一个团队的任务,就开一个团队会议。在传递目标期望时,可以开门见山,直接与员工谈工作;也可以先请员工谈谈自己的看法和目标,再引出组织的期望,一切以适用为好。(二)沟通阶段

沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段,经理人员与员工经过充分地交流,对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。

1.营造良好的沟通环境

首先,管理者和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。在这个时间段,双方都应该放下手头的工作专心致志地来做这件事情。

其次,应选择不被人打扰的地方。如果选择比较嘈杂的地方则会分散双方的注意力,影响沟通效果。应尽量避免把沟通地点选在管理者的办公室,以免受到过多打扰。

另外,沟通应在宽松的气氛中进行,特别是管理者应尽量消除员工的紧张情绪,可以先选择一些轻松的话题让气氛缓和下来,然后再切入正题。

2.沟通的原则

在沟通之前,管理者和员工都应该对以下几个问题达成共识:一是管理者与员工在沟通中的地位是平等的,目标是一致的。二是员工是最了解自己工作的人,因此应尽量多地听取员工的意见。三是管理者应着眼于如何使员工个人目标与组织目标结合在一起,并保证员工个人目标与其他人目标的协调配合。四是管理者应帮助员工作决定,而不是代替员工作决定。应尽量发挥员工的积极性。

3.沟通的过程

我们通过一个情景案例来结构化地描绘绩效计划的沟通过程。

案例分析绩效计划中沟通

案例背景:

Y公司是一家网上电子商务的公司,S是网上购物部的经理,L是网上购物部订单处理中心的负责人。网上购物部的主要业务是通过互联网进行日用消费品的销售,主要包括电器、书籍、电脑设备、日用品、化妆品、服装、玩具、箱包、文具等。订单处理中心的主要职责是直接从网上受理消费者的订货信息,并将信息发送给相应的商品部,由商品部负责为消费者发货,同时还需要对订货信息进行分类、存档。订单处理中心现在有5个人。S上周刚参加了制订本年的经营计划的会议,接下来就要把网上购物部经营计划分解到各个部门。本周他将要同每个下属面对面地进行一次交流,制订本年度的绩效计划。

待续……

首先,回顾会前准备的有关信息。包括组织的经营计划、员工的工作描述和员工在上一绩效期间的评估结果等。

续上:

S:L,你好!我想你也看过了我们公司今年的经营计划,我知道上一个年度你们订单处理中心非常辛苦,为公司作出了很大的贡献。下面,我们需要考虑一下有关如何进一步发展的问题,现在电子商务竞争也非常激烈。我想你们这里是直接接触客户的窗口,在如何进一步满足客户的需求方面一定有不少想法。对今年公司的发展谈谈你有什么建议?

L:我想我们可能需要进一步提高订单处理的效率,因为网上购物的方式给消费者带来的便利应该体现在时间方面,不能让客户觉得从网上买一件东西还不如自己到商店去买更方便,如果是这样,那么我们就没有市场了。

S:是的。我非常同意你的意见,所以下面我们就讨论一下如何提高效率。上一年度,网上订单的数量平均是800份/天,今年我们打算增加商品的品种,预计订单数量会达到2000份/天。过去我们的用户在提交订单之后大约在5~7天后才能收到商品,今年我们打算将这个时间减少到3天。因为交货的速度是我们与竞争对手竞争的一个关键。

待续……

其次,确定关键绩效指标。在组织的经营目标基础上,每个员工需要设定自己的绩效目标。同时要针对自己的工作目标确定关键绩效指标。

续上:

S:既然我们的总体目标是要把客户的等待时间减少到3天,那么你们部门处理订单效率的提升是第一步,也是非常关键的一步。你是怎么考虑的?

L:我觉得我们可以将总的时间作一下分解,看看哪几部分的时间是无法压缩的,然后再考虑将可以压缩的时间进行压缩。我觉得如果将新的订单处理系统投入运行,那么处理单位订单的时间可以减少到原来的三分之一。

S:其实我们在作出减少到3天的决定之前已经进行了测算,认为减少到3天是可能的。现在你能不能确定一下从你们接到客户订单到将确认后的订单发送到商品部定多长时间是可行的?

L:我觉得3个小时比较合理。

S:关于提供给商品部的信息方面,我也了解了商品部的一些要求,现在就跟你商量一下,你看从你们的角度出发是否可以满足这些要求……

L:我觉得如果新的订单处理系统投入使用的话,应该是可以满足的。

S:看来有必要与技术部进行一次沟通,抓紧完成新的订单处理系统。因为系统还需要一段调试,我建议你们能不能和技术部、商品部一起开个会,确定一个行动的进程。

L:好啊。那么谁来召集这个会议呢?

S:这也正是我想要与你沟通的,以后我希望你们这几个部门之间能够自己就存在的问题进行开会解决,必要的时候也让我听一听。不过,既然现在还没有这样做,那么这一次我先来召集吧。在这次会议之后,我希望你将工作目标的衡量标准制定出来,然后与我讨论一次,你看如何?

L:好。(订单处理部、商品部、技术部很快召集了一次会议,在这次会议之后,订单处理部确定了具体的工作和衡量标准)

待续……

再次,讨论主管人员提供的帮助。在绩效沟通过程中,主管人员还需要了解员工在完成计划中可能遇到的困难和障碍,并尽可能地提供帮助。

续上:

S:你看,根据这样的目标,你觉得完成它有什么困难吗?

L:主要问题是几名订单处理人员对新的操作系统还不够熟悉,需要接受培训,最好能尽快安排一次培训。

S:好,我会让技术部来安排的。

待续……

最后,结束沟通。在将要结束绩效计划会谈时,双方要约定下一次沟通的时间。

续上:

L:我会尽力完成工作目标的。

S:我想一个月之后,我们来讨论一下进展情况,并根据实际情况做进一步的调整。(三)审定和确认阶段

在绩效沟通结束之后,我们需要对绩效计划工作是否成功完成进行确认。成功的绩效计划活动应当达到如下结果:(1)员工的绩效目标与公司的总体目标紧密相连,并且员工清楚地知道自己的绩效目标与组织的整体目标之间的关系。(2)员工的工作职责和描述已经按照现在的组织环境进行了修改,可以反映本绩效期内主要的工作内容。(3)管理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。(4)经理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍,并且明确经理人员所能够提供的支持和帮助。(5)形成了一个经双方协商讨论的文档。该文档包括员工的工作目标、实现目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的比重,并且管理人员和员工双方要在协议上签字。

三、绩效计划表格的设置

绩效计划表格是绩效计划活动成果的载体,是经过管理者双方签字认可的文档,也是绩效考评的重要依据。员工绩效计划表的要素有以下几个方面:(1)受约人的信息;(2)主管的信息;(3)主要目标、任务及措施;(4)目标值的设定(目标值和挑战值);(5)权重;(6)提供受约人工作结果信息的部门或人员;(7)完成工作目标或任务的周期。

表2-2和表2-3是两份绩效计划表格样例。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

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