绩效管理实战手记(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：柳叶雄

出版社：中华工商联合出版社

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绩效管理实战手记试读：

序言　都说薪酬总“惹祸”，我看绩效老“杀人”

近几年大家对“绩效管理”实操探讨居多，有人欢喜有人忧！很多企业、单位推行绩效管理最终是“花了钱但没有达到预期的结果”；有的感觉开始有点效果，后来又“恢复原形”；有的在不断探索最适合自己企业、部门、店铺的绩效管理模式。

我服务过数十家品牌企业，也调研过很多企业；大家目前对绩效管理非常迫切，有的老板和高管希望通过绩效提升员工的积极性；有的老板和高管是因为每年员工需要加薪感到痛苦；有的老板和高管想通过绩效来平衡支出与收入的矛盾问题。整体来看，大家都是希望通过绩效管理模式，让企业赢利，实现员工与企业双赢。可世事难料，很多企业投入了大量的精力、物力、财力，却最终导致几个尴尬问题出现：

其一：工资增加，效率、品质没有提升。员工没有意见，老板有意见；

其二：工资未变，效益稍有增长。老板满意，员工不满意；

其三：工资未变，效益也没有变。老板不满意，员工也不满意，劳命伤财；

其四：工资增加，效益增长。老板满意，员工满意。

当然，每个人都希望达到“工资增加，效益增长，老板和员工都满意”的结果，可要达成这一结果，其实施的过程控制与方法就显得尤为重要。所以我们要思考为什么很多企业推行绩效管理开始时“狂风暴雨”，一段时间后就“风平浪静”？其中的原因到底在哪里呢？为什么企业花了钱却达不到预期效果呢？在本书中，我通过数年的研究与实操咨询项目，总结出失败的原因，通过“绩效管理的认知误区”，详细用案例讲述问题的根本，希望能给各行业朋友带来一些启发与感悟，强化绩效管理的过程控制与方法，实现设定的绩效目标，为企业的健康稳定发展打下坚实的基础。

在实际运行过程中，我也发现很多企业存在对绩效管理认知不清晰的问题，有的没有把绩效与薪酬有效结合起来，也有的在设计绩效系统上过于复杂，操作起来比较困难，最终导致绩效“流产”。为此，在本书中，我提出薪酬与绩效要依据企业所处的阶段进行合理的设计，尽量简单化、可操作化，做到人人清楚如何做、做什么、做到什么程度、做好了有什么好处、做差了有什么惩罚。本书将用大量的实际案例为您一一解读。

我通过自己服务数百家品牌企业以及与很多成功管理者、老板交流，付诸三年的努力，将绩效管理实战技巧总结归纳，愿给各行业的朋友提供参考。愿各位朋友结合自己的实际情况，参考本书中的案例，找到最适合自己的绩效管理模式，从而提升企业核心竞争力！

我们衷心希望各位在管理过程中，尽量避免薪酬落地带来的麻烦，不要因为推行绩效管理而产生负面效应，更不要因为薪酬与绩效导致团队失去凝聚力、失去竞争力。同时，我们也希望更多的读者与我们共同探讨、共同解读“绩效管理”，用更多实战案例为更多的企业服务，助企业一臂之力、助企业健康成长！柳叶雄2013.11.20

第一章　透视企业案例反思绩效推行失败的原因

1.案例研讨1：某集团对人力经理的考核

对于企业来说，最重要、也是最根本的，无疑就是人才的聘任与管理。人才聘任在这里就不多做赘述了，因为能否招到适合的、有真才实学的人，通常是靠企业的吸引力（薪酬水平、工作环境、人际关系、晋升机会、发展潜力等）和企业家的个人魅力。我们在这里主要讨论人才的考核。

千里马常有，而伯乐不常有。人才的考核，归根结底是要看企业对于人力资源部门的考核，细推下来，也就可以当作是对人力资源经理的考核。这是企业家最需要操心的事情，因为人力资源经理管理的是整个公司的人才流向，如果这个职位的工作做不好，那么公司的人才流动、职位变动将会陷入一片混乱。相反，如果坐在人力资源经理这个位子上的是一个精明强干、善于发现挖掘人才的人，那么之后关于人才任免的很多事情就都不需要老板身体力行了。

所以，最初对于人力资源经理的考核，需要公司的高层管理者参与其中，并用正确的方法选出最合适的人才，担任这个职位。

当今的很多企业，采用的都是绩效考核的手段来对员工进行考评，当然其中也包括了对人力经理的考评。企业之所以要推行绩效管理，一般是希望借助绩效管理提升员工士气、改善产品品质、提高产能、提升效率、降低成本、增加销量。但是对于人力经理来说，这种考核手段难免有些无力。

对于人力资源经理的绩效考核实际效果往往不尽如人意，其原因就在于管理者对于绩效管理理念认知的错误。众所周知，绩效考核的主要依据是员工的业绩水平（生产量、销量、成本、利润、服务质量等），这对于普通员工适用，但对于人力经理来说，想要通过数据短时间内看出其业务水准则是不现实的。人力经理这一职位管理的是人，是员工，是不能通过数人头来评估他们工作业绩的好坏的。

如果说用绩效考核来考评人力经理属于错误的考评方式，还在可以理解的范畴内，那么有一些情况就更加让人匪夷所思了，下面的案例就让我们深思。某一个服装企业的老板，当时我与他接触的时候，谈到人力资源，他说：“我的方法很简单，不需要像你们这样复杂。”他就给他的人力经理布置几个任务，月底没有达标，就扣工资，一直扣到他心痛，不行的就直接开掉。

这都不用我说，一看就是不合理的。什么叫做月底不达标？任务的制定是否合理？是否依据企业的战略进行分解，任务的下达是每个月随意下达的吗？是不是想到哪儿指令就下达到哪里呢？若是这样，哪个人力经理能待得下去呢？不满意的，就“开掉”，到最后，却又抱怨没有合适的人选来担任人力资源经理这个职务，这样的企业最终将快速滑坡，甚至走到尽头。一家生产型服装企业的老板，他从一家比较规范的同行企业，通过关系拿到一份考核制度和相关的考核表，非常高兴，然后就叫人力经理拿去实施，还说：“我们企业和他们企业是同行，规模也差不多，差不多都是一样的，现在我通过关系有了这些表单和制度，你若还做不起来，你自己看着办！”最后，推行不到3个月，考核计划就以失败告终，人力经理主动辞职。

我经常听到很多人讲“成功是可以复制的”。其实，这句话害了很多人，我要说的是“成功不可以复制，成功只可以借鉴”。

企业借鉴同行业的考核制度，这种手段看起来还是比较合理的，但是为什么最后还是失败了呢？

这个老板犯了两个错误。第一：他认为拿来了别人的东西，自己的企业就能立刻使用。就像世界上没有两片完全相同的树叶一样，世界上也不存在两家完全相同的企业。如果生搬硬套别的企业的考核套路，那么最后只会越走越偏，不但失去了本公司的特色，还“画虎不成反类犬”。第二：就是他给人力经理施加了太大的压力——虽然没有言明让他做不好就离职，但是其言外之意不言而喻。给要考核的对象施加太大的压力，不但不能起到促进的效果，反而会让其正常的能力无法发挥。管理者应该要知道，我们要考核的不是员工的最大绩效，而是他们最正常的日常绩效，通过日常绩效创造出企业的超值价值和团队最大化绩效。一个鞋企的老板请我去给他们做绩效管理，在开始沟通的时候，他就跟我大发牢骚，说：“我们公司的人力经理不行，推行一个简单的绩效考核都做不起来，搞得各部门都和他对着干。我觉得还是要请柳老师您来帮我做绩效考核。”我问是如何授权的。他说：“我已在全体会议上明确表态，授权人力王经理来推行绩效考核，并且要求王经理在两个月内把各部门的考核内容、考核表单做出来，各部门必须无条件执行。”

这一种做法有错吗？

首先，授权人力经理来推行企业内部考核这一做法并没有错，错的就是老板要求人力经理制定各部门的考核内容和考核表。人力经理是做什么的？是管理人才的！人力部门的职能是“组织、指挥、协调、指导、监督”。为此，让人力经理去做其他职能部门的考核内容，那不是“纸上谈兵”，把人力经理“逼上梁山”吗？

其二，老板要推行一个简单的绩效考核，说明老板本身对绩效缺乏深入的理解，若真的只是一个简单的考核那就简单了，可绩效是一个系统，绩效考核只是绩效系统的其中一个环节。就像人体器官一样，眼睛和心脏只是人体的某一个器官，若是整体器官系统不能有效运行，单独做一个眼睛就能使人体机能正常运转吗？显然，不可以的。必须要让系统都运转起来，只有这样，企业才能正常运转、高速发展。

其三，人力经理做出来的绩效考核表，各部门必须无条件执行。我们发现很多的企业都存在这样的问题，往往绩效考核表的制定不是部门负责人拟定的，而且其他部门（总经办、人力资源部、综合办等）最终拟定的制度，能执行吗？若不能全面、彻底、深入地了解部门的流程、部门的工作职能、各岗位的职责、流程的关键控制点、数据的来源等系统资料，拟定出来的考核表能执行吗？肯定执行不下去。这就是为什么很多企业制定的绩效考核制度“流产”，因为本身就不合理，自然无法执行。这与执行力无关，就像一个人想看日出，他天天坚持从西边看，最终能看到日出吗？不能的，因为方向都错了。本案例也如此。

可见，作为企业的掌控者，对于人力经理的考核一定要准确、到位。当然最重要的是方法正确，同时还需要对人才能力的发挥有一定的耐心。人力资源部门的考评不是一朝一夕就能出结果的，要从长远来看，对人力资源部门要从人力规划、人才的激励、阶段性目标的落实等来进行统筹规划，同时要做到知人、用人、容人、育人，最后才有机会留人。如果能够做到这一点，那么恭喜你，你是一个知人善用的老板！

2.案例研讨2：某仓储主管KPI考核表存在的问题

表1-1是某企业仓储主管的KPI考核表。乍一看，会觉得这张表很专业、很准确，可是如果是内行人，就能清晰地知道该表流于形式难以落实：这张表能拿来考核仓储主管吗？考核结果能反映实际情况吗？

首先，在“指标及任务”一项中，此考核表虽然标注出了“KPI”字样，但是这张考核表主要考核了被考核者哪些要素？难道这五个指标就能代表一个仓储主管的全部工作内容吗？此外，第一项目标期望值为90%，每增加1%加2分，最大分加60分，这个标准就存在一定的问题。由90%到100%，中间值也只有10个百分点，按照每增加1%加2分的标准，最多也只能加20分，为此，最大分加60分就是一个错误。我们在推行绩效考核时，必须要精准，绩效本身是要激励人，但是由于欠缺严谨性，最后会导致流于形式，难以执行。

本案例还有一个让人难以理解的项目，就是在“发货投诉次数”一项中，为什么是每投诉一次扣3分，而不是5分或者2分？这有什么依据呢？若我是被考核者，我一定会问考核者这样扣分的理由。因此，很多企业在推行时，若发现被考核者分数太高，就直接把扣分标准提高一点；而若发现被考核者分数过低，就直接把扣分标准降低一点，企图通过这种方式实现平衡。当然，这样就让考核流于形式了。

一些细节问题就更不需要多说了：指标任务不详细、分值设置不合理、计算公式出问题……总而言之，这张表看上去或许还算专业，但是在实际运行中一定会出问题。所以，我们一定要把细节考虑周详，这样才有保证有好的结果。

那么，仓储主管人员的绩效考核表应该注意哪些事项呢？

首先是表格的整体设计。绩效考核表的整体设计一定要紧密，让人一目了然，不能过于松散，所有列出的项目都要清晰、明确，对考核项目的提炼要精准。一般来说，考核项目的提炼必须要先清晰该岗位的职责有哪些，该岗位的流程关键控制点有哪些。找到关键控制点，就能提炼出该岗位的关键业绩指标。

其次，要设定考核项目的目标值。基准目标和最高目标的设置要合理。因为目标值直接关系到考核的结果，所以在考核过程中，最难的就是目标值的提炼。为此，提炼目标值是关键。

再之，考核标准以及计算公式。对于被考核者来说，他要清晰地知道如何计算自己的考核分数，只有被考核者清晰如何计算，他才会认真地去对待考核的项目。

最后，数据的来源和掌控。很多企业绩效推行失败，很大程度是数据来源的真实性以及数据传递过程中的准确性得不到保证。因为数据失控，最后结果一定失控。

3.案例研讨3：某机械厂绩效考核表

表1-2是某机械厂的生产部段工长的绩效考核表部分内容。从该表中我们可以看出，该企业除了自评和部门评价外，还多了监管会的评价。这说明该企业绩效考核的数据传递审核环节相对比较严密，这是可以的。

但是本考核表仍然存在很多问题，导致执行因难，甚至还会导致扯皮现象的发生。

我们来看：“生产达成率”和“质量达成率”两项中，存在问题有细节不清、具体内容不清，让被考核人很是混乱，甚至连自己为什么得这个分数都不清楚。“生产达成率”一项中，制表人给出了一个公式：实际生产吨位数÷月计划吨位目标×权重分数的15分=实际得分。这一项看似没什么问题，但是实际生产的吨位数容易统计，可月计划吨位目标怎么计算呢？对于一个机械厂的生产部段工长来说，每个月的计划吨位目标都是不固定的，因为产品的市场需求量有淡季和旺季之分，机械厂的生产力也会时刻发生变化（资金投入及资金链的流通状况、设备的状态和数量、员工人数、能力和态度、企业高层规划、订单数量等，都会对厂内生产力产生影响）。所以，这个“月计划吨位目标”是会不断改变的，制表者应该将这一具体细节说清楚，并计算出历年统计得出的各月吨位目标平均值，才好直接列在考核表上。

此外，“质量达成率”的内容也是值得商榷的。这一项的对应考核点是探伤、水压、外观三项，这一点没有什么问题，问题就在于分值和扣分这一设置上。跟我们上一章节讲的仓储主管考核表存在同样的问题，为什么在设计该表分值的时候，要每次扣2分呢？明明满分是15分，如果三项的平均值为87%，需要扣8次分，那么总分岂不是会变成负1了？如果负分也能够计入总分，那至少制表者应该在表格中给予具体说明。或者，每次扣分的分值设置为1分或者3分，这样能够正好被15分减完，岂不是更加合理吗？如果要求精确，那么使用加减法来计算也不妥当，毕竟加减法只是最简单的公式，不能完全体现考核的公正性。所以，就像上面的一项一样，采用质量达成率的实际平均值乘以总分15分得到实际得分，就更加完善了。当然这只是其中一个案例，具体案例要做具体分析和具体修正。

其实，对于生产部段工长这一中低层职位的考核，最重要的是列出其KPI，因为他需要具备优良的专业技能，并且能够有效指挥、带动下属进行生产工作。对于这一岗位而言，最重要的一个名词就是“指标”，只有在各数据达到指标要求的前提下，才能确保通过考核。具体的项目应该包括生产完成数量、产品完成质量（合格率）、设备操作及维护、人员管理状况、岗位任务完成情况、工作态度及能力等。只有进行这样的全方位考核，才能准确了解一位生产部段长的工作现状。附注：工作态度在业绩考核中占的权重不能超过15%，而且也不能由一个人或直接由上级单独评价，这样会造成结果过于主观。通常我们可以采用民主集中评议法来评估本项。

4.案例研讨4：店长月绩效考核表

店长，可以算是一家企业分店的高层了，也是分店的领军人物。他负责领导分店各层次工作人员的日常工作，负责对内对外的统筹管理，担负着分店发展的重担，代表着企业的业界形象。因此，对于其职责履行程度、工作能力、工作态度的考核就更要详细和全面了。

上表是一张对于某企业店长的月绩效考核表部分内容。表格中，忽略上面的“业绩目标达成率”不考虑（具体细节表里面写出来了，这里我们只挑重点讲），我们可以很清楚地看到“服务礼仪标准执行情况”竟然占了40分的分值，比起店长本身职责履行程度的分值（即业绩目标达成率），竟然还高了5分。

虽然我不否认店长对外代表了企业的形象，但是这一点也不能作为其主要的工作职责啊！如果是一个行为举止优雅、善于言谈、乐于宣传企业的店长和一个工作能力超强、但不善礼仪交际的店长同时来应聘，作为企业老板，你会选择哪一位呢？相信绝大多数老板都会选择后者吧。那么，我们就很难理解这张表格的制表人在设置分值的时候，是出于怎样的考虑了。

还有一个关键问题，就是“售前服务”一项中，所有的考核项目都是对于店长本人的仪表和举止的要求，比如“头发修饰标准”、“走姿坐姿标准”、“制服穿着标准”等，都是如此。这些都不是一个店长该做的事，最多只能归类于必备素质，这些应该是礼仪人员和接待人员职责内的工作才对。

另外，值得我们注意的是，在表格最后，还提到了“凡分店员工违反任一项标准扣1～10分/次，单项权重分扣完为止（出现顾客投诉时，负激励100元/次）”。看到这个，我想说的是——这张到底是考核表还是奖惩表？在员工考核时，最为忌讳的就是考核内容与奖金、罚金等挂钩，这些实际上属于奖惩制度的内容，而不是考核的内容。考核，仅仅用分数来表达就可以了。而出现扣工资这种现象，既容易打击员工士气，也有可能造成员工为了奖金而与考核人员沆瀣一气的现象，导致考核失去意义。这是纪律奖惩制度还是绩效考核制度？在考核的过程中是否发现被考核者和执行考核的人员为了形式、为了工资而做考核评定和评分，这样是否造成人力、物力和财力的浪费呢？

在这里，我就不得不说一说考核与奖惩的关系了。简单地说，考核是为了奖惩，是奖惩的依据和基础；奖惩是考核的动力和最终目的。因此，对于企业管理者来说，最重要的就是将这两项分开，一定要分清楚什么是考核，什么是奖惩。如果两者关系弄不明白，就很容易打击员工的积极性，直接影响到企业的业绩，考核和奖惩也就双双失去了其原本的作用了。

该考核表最终一定会流于形式，通过我的实际调研，发现到了月底的时候，店长拿了一堆的考核表，对每个人进行评分，最后基本都基于主观评价，考核必失去意义。此表从考核内容的设计上就存在很大的问题，而且不能把奖惩的条列用作考核标准。一名店长应该有其核心的关键业绩指标，比如说，店铺的销售额、实际回款额、VIP客户数、顾客投诉量、员工培训量等。作为店长，应该以店铺的业绩、成本、安全等核心指标为考核点，因为这是老板直接关心的内容。

5.案例研讨5：能力态度指标的评价方法

对于员工的考核是企业一项重要的日常任务，只有将这项工作贯彻落实，才能够使领导、员工清晰地认识到自己和下属的工作动态，也才能够全面地了解到个人的工作能力和工作态度。毕竟，考核是要用数据说话的，只有数字是不会骗人的（不含未审核或者虚假的数据）。有能力、工作认真的人，其关键项目的工作数据绝对比那些上班时候浑水摸鱼的员工要好得多。

那么，我们该如何对员工的工作能力态度进行考核呢？其实这也是一个比较难办的工作，因为考核不是一朝一夕就能完成的，要看一个人的阶段性表现和长期表现，并且综合起来，才能够看出一些端倪。而且，就算是一个有真才实学的员工，初到一家企业，也会因为对工作环境、人际关系等的不适应而导致工作业绩备受影响，这些都是应该被考虑到考核过程中的。管理者在会上问了一个问题：“树上有10只鸟，请问，用枪瞄准打过去以后，树上还有几只鸟？”标准答案当然是一只鸟都没有了，一只鸟死了，其他的飞走了。但是就偏偏会有员工站出来回答：“谁说一只都没有了呀，树上还有10只呀，因为枪是无声的，没有打中一只鸟”，“因为我瞄准的树和鸟都是假鸟。”很多管理者听到这些就会对下属说：“你简直胡闹，哪有你这么多问题和假设。”由于双方对标准的不认同，绩效考核就无法得到有效实施。

每个人都有自己的独到见解和思维方式，这也就给考核标准的制定增添了难度。

所以，对于各个层次的员工，我们都要进行不同程度和不同标准的考核，每个职位和个人都应该有一个能力态度指标，只有这样，才能保证建立一个相对公正的考核体系。

各层次的能力态度考核指标大致如表1-4所示（这只是一个通用的标准，各企业还要结合企业实际情况和经营特色来加以改进）：表1-4　能力态度指标的评价方法

此表具体分析如下：

员工级指标。对于员工的考核过于简单，过于直接。评价要素中，专业知识和技能大致要占15%的比例；计划和执行能力的要求则不是很高，大概在5%；解决问题能力也是不可忽视的，占10%；还有工作效率要占据10%的分值；工作的准确性（任务达成率）要占10%；沟通能力也在10%左右；对于学习创新能力也没什么要求，5%；责任心作为必要条件，占10%；主动性则相对重要，占15%；客户服务意识占5%。我们通过这些比例可以看出，对于员工的要求主要侧重在实际操作和专业技能上，而管理、交流、创新层面的要求相对较低。

部门经理级指标。部门经理的要求相对综合一些，计划和执行能力占大头，15%；专业知识和技能也是15%；解决问题能力也不容忽视，占15%；领导力（这是普通员工没有的项目）占10%；工作效率占10%；沟通能力占10%；学习创新能力占10%；主动性、客户服务意识、责任意识所占分值较小，分别占5%。部门经理级要具备很强的专业知识与技能，同时对于下属还要有较强的管理能力，需要具备能够统筹一个部门的能力，能够解决实际问题，保证工作效率的最优化。

主管级指标。对于主管级别的员工来说，考核则更偏重于其计划、执行、决策的能力。计划能力大致要占据15%的分值；执行能力也一样，15%左右；决策能力在10%；解决问题能力占5%（具体问题由主管分配给下级人员解决）；团队建设能力占10%；领导力则要求较高，占15%；专业知识和技能在5%；沟通能力占10%；学习创新能力占5%；责任意识也是一个重点，要占10%。

上述比例只能说明考核的方向。对于基层员工来说，执行的结果要占的比重比较大，中层要在过程管控的指标上权重占比大一些，高层应该在领导以及规划层面权重大一些。但是在实际操作中，我们通常建议各位不要做上述的考核，因为主观因素太多，只要涉及主观因素过多的考核，由于无法用客观标准加以衡量，一定容易出现问题。

6.案例研讨6：市场部专员考核表之反思

表1-5是一张某企业市场部专员的考核表。在此我只列出了其中的“指标一”一项，表面看上去，可以有效执行，事实上也是可以执行的。考核项目有了，目标值、考核标准也有，考核依据也具备，可为什么在执行过程中还是会出问题呢？下面我就此项做一个简单的分析解读。

市场部专员的主要任务是负责市场开拓、销售业绩、回款额，这几项也是市场部人员考核的重点指标。所以“指标一”中，将客户的“季度/年度回款额”作为指标项目并且赋予了30%的大幅度比例，也是无可厚非的。

但是我们仔细看一下这个回款率目标和目标值的设置，这样的设置真得合理吗？表格中，回款率目标为86%，而目标值为90%。

请问回款率的目标合理吗？为什么有的企业说考核目标设定了，但是总是实现不了？目标的制定到底要依据哪些因素？目标是否要考虑过程因素？过程和结果到底哪个重要？

从以上表单的数据值设计来看，最低目标应该是86%，最高目标是90%，每低于0.1个百分点扣3分，相当于1个百分点扣30分，3.3个百分点就是扣100分，通过数据核算，问题自然就出现了。

另外，此表没有考虑企业运行的实际情况，假设今天企业要将这个区域的代理权收回为公司直营或者更换代理商，那么该市场部人员对这个区域的考核指标应该是放在回款额上，而不是销售额上。为此，当企业的规划是要收回此区域的代理权时，对该区域负责的市场人员考核回款额预估要超过历史回款率，甚至更高。反之，数据指标也要另行调整，这样的指标设置才符合公司的整体规划。

还有一点不能忽略，就是该考核仅仅注重最后的结果，也就是营销人员的业绩数据，而忽视了营销人员的工作过程。有结果当然是好的，但是有些人是在付出了很大的努力后才完成目标，而有些人则是出于运气等原因没有费什么工夫就取得了好业绩。这样对于一些凭借真本事拿下订单、能力强却屡屡由于外在原因错失订单的员工来说，是极为不公平的，也容易导致人才的埋没和流失。

7.案例研讨7：某鞋业做绩效管理但利润几乎为零

在各行业中，像这类企业存在很多。虽然绩效考核和绩效管理都已经推行下去了，而且也确确实实在做，可是偏偏最后的结果不尽如人意，企业的效益也并不理想，基本无法盈利，甚至出现亏损。

通过这个案例，作为企业的高层领导者，一定要思考什么叫“做得还可以”，什么叫“认真评估”，什么叫“分数都还可以”。既然通过绩效管理，发现员工做得还可以，那为什么年底利润为零呢？这其中的原因又在哪里？

我们要思考，什么是绩效？绩效就是利润。

那么，绩效管理是什么？绩效管理就是利润管理。

既然是利润管理，那么所有的“认真评分”、“大家分数还可以”只能说明一个问题，那就是这个绩效模式出现了问题，要么标准过低、要么设置不合理，否则不会出现上述的矛盾问题。

所以，企业的高层领导一定要认识到，绩效结果可以直接反应企业的经营与管理存在的问题。另外，我要强调经营的问题。试问，即便一家企业将绩效做得再好，但经营上存在很大的漏洞，经营策略也完全跑偏，市场走向把握不正确，那么还能盈利吗？答案当然是否定的。但是如果经营策略、市场走向都不存在问题，但仍不能盈利，那就要反思绩效管理本身了。

我们来看一下，吴总认为考核分数还可以，那么我们想一下数据是如何得来的？考核数据是由谁审核的？数据的来源、数据的传递、数据的分析、数据的审核与维护真实吗？这就涉及考核人员的问题了。绝大部分企业是没有专职考评人员的，往往都是用一部分员工来考评另一部分的员工。这就导致了很多考评组的员工会根据自己的个人喜好和人际关系进行考核，或者受到别人观念的影响，从而影响到了考核结果。有的企业是由专职的考核人员或者考评小组的，但是这种权力集中的职位很容易产生受贿等被利益引导的考核，使结果的客观准确性大打折扣。

在这种情况下，这家鞋企首先应该考虑绩效考核的数据来源。这些来源真地能够真实准确地反映员工的绩效吗？一般来说，这些数据都是来自企业的财务部。财务部根据阶段性和长期性的统计，总结出每一个员工、每一个部门的各方面绩效——业务员要看订单数和回款率，生产员工则要看产品的质量和数量，管理层要看决策的成功率和安全系数的百分比……每一个职位都有其具体需要考核的绩效项目。因此，数据来源的准确性、时效性、真实性也就变得至关重要起来。同时，考核人员的组成也有讲究，考核人员必须要有相关的专业知识，并且要有公正公平的意识，才能够做出最科学、最可观的考核。

考核的标准是如何衡量的？分数是如何计算的？考核的标准在上一章节就已经说过了，每一个具体的职位都有着不同的考核指标，绩效考核是要看该员工在其职位的绩效是否能够达到标准，还要看他们的工作能力和态度的综合分析。分数的计算要通过公式来进行，只有合理的公式才能最便捷地计算、显示出考核的数据，从而直白地体现员工的考核状况。

绩效就是利润，绩效管理就是利润的管理。而利润的管理就需要用详细的数据来体现，只有这样，我们才能把握重点和方向。

8.案例研讨8：为何感觉考核结果不错，而利润不佳

各位，如果你是这家公司的老板，当月创下610万的利润，而且员工的工资还有所提高，请问你要不要做绩效管理？要做。但我想告诉各位，并非做了绩效管理就一定能够取得好的效果——有很多企业都进行了绩效管理，却发现自己的企业中，每一个员工的考核成绩都不错，但是企业的利润依旧是惨不忍睹。

这就要涉及多方面的考虑了。

第一点要看管理者进行绩效管理的目的。

企业高层领导者推行绩效，有些是为了临时解决工资问题。我经常问服务过的老板做绩效的出发点是什么。他们告诉我，由于每年都要给所有的管理者加薪，而加薪又没有一个标准，所以，想通过绩效来进行考核，然后依据每个人的绩效来加薪。这样，才能保证加薪有一个依据。这种现象在很多企业都普遍存在。所以，企业高层领导的出发点不同，那么推行的方法也就需要相应作出改变。当然，从概念上来说，推行绩效的核心就是为了提升利润，因为绩效管理就是利润的管理。

本案例中老板的出发点是淘汰10%的员工，就是因为老板意识到员工效率不高的问题，同时公司成本高，所以，要砍掉10%的人员。但是很多企业会出现一个问题，砍掉10%的员工，他们的产能或者产量也相应降低了10%，那么这种通过绩效来带动人员的削减就是没有意义和价值的。我们必须要通过削减人员后，实现产量或者效率的提升，这样才能真正体现绩效的意义，才能满足老板的本意。

第二点是考核的准确性。考核的数据来源一定要可靠，数据值一定要真实可信，这样才能准确地进行统计。很多企业都进行过考核，但是这种考核往往会被抱怨为“不真实”、“我工作干得这么出色，分却这么低”、“我跟他工作能力差不多，为什么分数不如他”……这就是企业的考核缺乏科学性和准确性所致。这家公司的考核，其计算、公式、数据来源都是准确可靠的，因此得出的结论也必然是相对接近事实的，所以才能够根据此数据来进行正确的改革。但是像上一节的那家鞋企，每个人的分数都很高，那就明显是考核数据出了问题，否则效益不可能提不起来。

第三点是考核人员。如果考核人员的素质不过关，绩效考核就容易在团队内形成一种作弊风气。为了获奖，一些个人和团队会采取“非常”手段，比方说凑指标。考核政策有导向型，大多数团队成员为了名和利，总会朝着考核方向努力，有的方法见得人，有的方法见不得人。绩效考核重视可见业绩，难衡量职业道德的优劣，起不到对有能无德的员工的限制，企业发展就会出现变端。这主要是从被考核个人和团体的角度而言的，至于考核人员，如果没有极高的责任感和公正意识，那么就很容易通过他们的职权来为某些人的考核谋取私利。作弊主要体现在数据上弄假，各位管理者也要对数据多上上心，才能避免这种现象的产生。我去年辅导过一家企业。其实，前年我就和企业老板交流洽谈，他当时生意不错，能赚钱。所以当时我们与他谈什么都听不进去。他说：“我目前绩效挺好，员工与管理稳定，搞什么绩效管理，那么麻烦，反正到年底，我的存折存款比去年多了，我就拿一些出来给他们发红包，这些人，看的是钱，他就会卖命工作。”到了去年，他突然找到我，说：“柳老师，不行了，今年竞争比较大，利润很薄，客户对质量要求也提升了，现在要求这些管理严格些，出了问题就处罚他们，他们反而不重感情了，流失率很高，你赶快帮过来帮我。”后来我们咨询顾问团进去后，发现问题很严重，原来竞争对手比较少，他卖的价格很高，自然利润很高，但是内部浪费太大，生产成品的一次合格率仅有58%，问题的根本就在这里，他去年不赔本才不正常了。

根据这一个案例，我们就要谈到第四点了：很多企业都是在业绩不尽如人意的时候才进行绩效管理。归根结底，企业自身的发展才是大方向，只有路子走对了，才能谈别的事情，这是最基本的。各位要记住一点，绩效不是在利润不好时才做，绩效是利润，绩效管理就是利润的管理。所以，只要企业还存在，就有利润的管理，有利润的管理就有绩效管理。为此，企业的高层领导者要正确地认识什么是绩效、什么是绩效管理，一个企业连利润都不去管理，那么这个企业的未来在哪里？

第二章　揭开企业最想知道的绩效管理谜底

1.绩效是什么

看到这里，我估计有很多企业家已经迫不及待地想要问我了：您讲了这么多，到底什么才是绩效呢？我们到底该从何处下手，才能做好绩效呢？单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思；从管理学的角度来看，绩效就是企业期望的结果，就是企业为实现目标而展现在不同层面上的有效输出。在前文讲过，绩效其实就是利润，当然这是对于企业来说的。

绩效包括组织（部门、企业）绩效和个人绩效两个方面。

组织绩效是指一个企业的整体绩效，再细分还有各部门具体绩效。比如说，常见的生产部的生产绩效、财务部的财政绩效、营销部的销售绩效、后勤保卫处的安全后勤绩效、宣传部的宣传绩效、人事部的人力管理绩效等都属于部门绩效。

不过，组织绩效的实现是在个人绩效实现的基础上的。个人绩效就是每一个员工的岗位绩效，每一个人在其职位上都应该完成的。达成个人绩效可以保证个人的业绩，但是个人绩效的实现并不一定保证组织产生效益。只有当组织的绩效按一定的关系分配到每一个工作岗位以及每一个员工，只要每一个员工都达成了组织的要求，组织的绩效就能实现了。

接下来我还要引入一个观念，就是我们常挂在口头的KPI绩效考核。KPI是指关键绩效指标，也就是对业绩产生关键影响力的那部分指标。关键绩效指标根据岗位的不同而发生变化。我们来看以下案例是否正确：案例1：销售经理的关键指标是查核业务员拜访客户的记录是否完整。案例2：生产部经理的关键指标是降低客户对产品与服务的投诉率。案例3：行政专员的关键指标是监督生产部门人员，保持员工打卡率的准确性。

以上三个案例中的业绩指标都是不完整的，而且从第1个案例来看，销售经理的关键业绩指标是查核业务员拜访客户的记录是否完整，现实应该如此吗？显然不是。具体的业绩指标应该依据该销售经理的岗位职责、工作流程来判定，从而找出流程和业绩的关键控制点。一般情况，销售经理的关键业绩指标应将回款率作为核心指标。

再来看案例2，生产经理的关键指标是降低客户对产品与服务的投诉率，虽然可以列为关键业绩指标，但是等到客户投诉的时候，公司已经承受大的损失了，再来考核生产经理或者处罚生产经理有意义吗？这叫亡羊补牢，为时已晚。所以，针对生产经理的考核，应该以过程关键控制点为主导，例如通过效率、品质、交期、安全、成本、人员流失率等核心指标进行考核。这样才能真正抓住核心的业绩关键指标，绩效考核推行才有意义。当然，我们也不能将“绩效”这一名词仅仅视为业绩，这只是前面的“绩”字。而后面的“效”字，则可以理解为员工的工作态度和责任意识。如果说前者是个人或团体的物质条件和硬件条件，那么后者就是其精神条件和软件条件。“效”就是效率和效果，也是员工的态度和品行，更是他们的日常行为、工作方法、交际方式等要素的合集。它是一种个人行为，包括纪律和品行两个方面，既能反映出一个员工遵守公司规章条例、国家法律法规的能力，也能体现其工作态度和责任心，所以是绩效中不可忽视的一点。只有明确了我们每一个员工、每一个部门、整个企业的绩效在哪里，才能够制定出一个合理的绩效策略，才能够进行接下来的一系列绩效管理和绩效考核，才能够给企业指出一个正确的发展方向。这些都不是空话和套话，只有将绩效做到了实处的企业家才能够体会这些话的价值。就像是外行人看从政人员总说些大话和空话，其实只有懂政治的人才知道，那些话都是前人证明的正确真理。

2.绩效管理是什么

很多人都会问我，为什么有的企业没有推行绩效，但公司利润也很不错。是的，从表面上看，中国有很多民营企业是不做绩效的，或者说做的并不是很认真，更别说有完善的绩效管理系统了。但是反观这些企业的发展和成就，其中也不乏相当成功的。那么这些所谓“不做绩效”的企业，为什么也能发展得如此出色呢？

我们先来看这部分企业，他们效益好，是因为企业正好赶上市场潮流，或者是产品、服务等有特色，能吸引人。但是他们“不做绩效管理”，就如同人从来不给自己检查身体。虽然平时看着挺健康，但是一旦疾病来了，就是“无药可治”，“防不胜防”。打一个很简单的比方，“没有做绩效管理”的公司，就像是在买股票，有可能一时能赚钱，但是一旦问题出现，很可能就会血本无归。而有完善的绩效管理系统的企业，就像是买基金或者买国债券，虽然不一定能够起到立竿见影的效果，但是一步步稳扎稳打，总归是会吃到甜头的。我们细看这部分企业，其实他们不是没有做绩效管理，他们有盈利，说明就有绩效，只是他们没有用一些绩效的工具来进行管理，他们采用的只是简单的方式和方法。就像一个经过训练的人和一个没有经过训练的人比赛举重（职业比赛除外），结果很可能没有经过训练的人能赢，为什么呢？因为他的训练不是采用系统的训练方法，也许他每天在家种田、挑担子、做农活，但其实在无形中得到了锻炼。所以从某种意义上来说，不能说没有采用绩效工具做绩效管理的企业就是没有做绩效管理，这是一种错误的观点。

那么什么是绩效管理呢？绩效管理这个词，并不像它表面上看起来这么简单，不能只理解为“管理绩效”，而要看它的内在。

绩效管理是一个过程，其目的是要能够持续性地提升个人、部门、企业的绩效。各级管理者和员工，他们为了实现企业的发展和绩效的完成，共同参与到计划的制定、绩效辅导沟通、绩效的考核和评价、绩效结果和应用、绩效目标和提升当中。绩效管理是管理者与员工就工作目标和如何达成工作目标进行协调并达成共识的过程，绩效管理就是企业利润的管理。

绩效管理的关键词是“持续性”。能够做一次好的绩效并不是优秀的绩效管理，能够长期地、阶段性地做出合格的绩效，才称得上是优秀的绩效管理。绩效管理是一个系统，它包含了五个环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进。

绩效计划。绩效计划是关于绩效目标和标准的合约，是由企业的管理者经过讨论和科学计算共同得出的。它的制定要综合企业的内部状况和外部环境两个因素，比如市场环境和工作效率等。绩效计划是一个双向沟通的过程，因为这个计划要参考各部门、各职员的实际工作情况和可能的最大、最低工作业绩，所以不能只由高层决定，因为他们看不到基层的情况，也不能只依照基层的工作，因为基层员工看不到企业的全局发展。

绩效实施。绩效实施是绩效管理的核心过程之一，它包括持续沟通、目标的界定、考核标准、计算方式、权重、资源支持、信息收集等重要环节。也就是说，在实施计划的时候，既要对目标有一个明确的界定，注重数据的收集，又要对得来的数据加以严谨分析、计算、权重。在绩效实施期间，还要持续与实施对象进行沟通，进行资源的支持和分配，才能够保证绩效实施完成。

绩效考核。在实施绩效之后，对于每一个人、每一个部门和整个企业的绩效进行考核。这些考核的主要依据就是绩效实施中得来的数据和信息，我们可以通过制表等形式将这一结果表现出来。

绩效反馈与面谈。绩效考核完成后，仅仅是知道一个结果和分数显然是不够的，还要对这一考核结果进行反馈，了解问题出在哪里，这样才能有进步。对于优秀的部门和个人，要给予表彰，对于没有达到既定目标的部门和个人，则应该找一部分进行面谈，了解原因。

绩效改进。绩效改进作为绩效管理的最后一个环节，是最为重要的。从绩效考核得出的结果、绩效面谈找出的原因总结出需要改进的问题，然后依据这些实际问题进行改进，也可以利用PDCA循环系统实施。目前很多企业在推行绩效管理的时候，大部分只做了绩效考核其中一项，后面的绩效面谈和绩效改进完全忽略或者省略了，结果可想而知，考核结果一定是不全面的，这也是导致绩效管理流于形式的原因之一。

3.为什么推行绩效犹如一阵风，吹过去了就没有了

不少企业家都跟我抱怨过，他们尝试过用工具推行绩效管理，结果做得也不是不好，但没有起到太大效果。有的刚开始“热闹”一阵子，后来就“熄火”了，不能够持续推进。

这种情况其实是很常见的，原因也有很多，下面我给大家简单地分析一下。

第一点，也是最常见的一点，就是由于人手不够而导致考核计划的“流产”。很多企业在进行绩效管理和绩效考核的时候，其实是根本没有人手的。他们只是让某部门的负责人及部分员工担任考核管理人员（人力资源部居多），并没有专业人员参与这项工作。还有很多人员，本身不具备考核他人的能力，也没有这方面的专业知识，试问一下，这样的考核能持久吗？绩效推行方式不正确或者不完善，推行步骤不完整，考核的结果又不能服众，最后考核对于被考核的员工来说是一种负担，当然就会出现“刮过一阵风就风平浪静”的现象。

当绩效管理越做越耗时耗力的时候，各部门都会推说人手不够，而对于老板来说，要做绩效就要增加人手，管理成本也就大大增加了，这是他们不愿意看到的，最后有很多企业只能“养不起孩子就只有暂时不生孩子”，将采用系统的绩效管理工具来推行绩效管理延后了。

第二点，企业的自身问题。不少中小型的民营企业都存在这种情况，那就是储备人力的短缺。你想想看，一家企业一共只有二三十人，平时工作都非常紧张，就算是有员工考核没过关，你说这家企业还舍得辞退某个员工吗？在这样的情况下进行考核，岂不是还加大了员工的工作量，进而影响到其本职工作吗？所以，在这种企业里，绩效管理往往不能落到实处。

备注说明：不是人少就不可以推行绩效管理，我们建议可以“化繁为简”推行。某鞋业公司，营销部李经理原来是从公司的业务员开始做起，工作了7年，业绩非常好，现在担任公司营销部经理。自上任以后，李经理兢兢业业，也不断将自己以前成功的经验传授给下属，可部门总体业绩一直下滑。自公司要求推行绩效管理以来，李经理心存抱怨：“天天讲管理，市场还要不要做。”但迫于老板的压力，所以只有将怨气放在心中。但李经理有自己的一套方式，每次把公司人力资源部发下来的考核表发给员工，到了月底，自己先让员工自评，然后再依据自己对他们的了解，进行综合评分，同时对分数比较低的员工，抽选3名进行5～10分钟的沟通。尽管如此，李经理所在的营销部业绩还是一直没有得到提升。

看了这个案例，我想请问各位：此案例从绩效管理的角度来看，存在哪些问题？该部门负责人对绩效管理认知是否清晰？

营销部经理直接把人力资源部的表发给员工，这一点没有错。但是，他没有与员工进行目标的设定、沟通、以及对目标考核标准的设定、数据的分析等，也就是说缺乏考核的具体措施和方法。这样一来，绩效实施的过程便不明确，员工根本不知道该如何进行考核，便导致了整个绩效从一开始就做得不对。

这就是我们要说的第三点了——考核流于形式，没有起到实际作用。李经理做的一切，都只是形式而已。这个考核没有标准，也就没有意义。而且，他的反馈与面谈随意性太强，没有提前准备，针对员工出现的问题处理的也不够认真，并且没有记录员工的问题和自己的解决办法。面谈后，他也没有对绩效考核项目进行改善与分析，这就使得他做的绩效管理完全成了无用功。

所以，各位经理人，做绩效一定要想办法带动各部门经理自动自发地去做，这样才能够起到正面的效果。

4.老板、管理、员工之间的绩效博弈

企业老板当然希望自己的企业越做越好，也希望能够通过绩效管理更加了解自己的企业职员。那么，他们推行绩效管理的目的是什么？

绩效的目的就是尽可能多地做到老板、管理和员工“三赢”。只有三赢的绩效管理模式才是好的绩效管理模式。

归根结底，老板要的当然是追求利润的最大化。他们认为，通过绩效管理，能够激发员工的进取心，从而使员工更加卖力地为企业工作。如果能取得这样的效果，那么花钱来推动绩效管理是有价值的。

从企业角度来讲，绩效管理的目的是要追求企业效益的最大化。效益最大化才是老板最希望看到的，而他们为了实现这一目标，所采用的手段就是管理。

那么，如何才能做到效益最大化呢？激励大部分员工的积极性是一个很好的途径，因为同等条件下，一个士气低迷的企业绝对不是一个士气高昂的企业所能比拟的。这也很好地体现了“商场如战场”这句话——在战场上，士气可以决定一切，甚至可以弥补双方巨大的差距。

这里我想提一个问题：我们是要通过管理激励全部员工的积极性，还是大部分或者尽可能多的员工的积极性呢？

答案当然是激励尽可能多员工的积极性。绩效管理，名副其实，我们是要管理而不是去控制，我们要的结果虽然是要让所有人士气昂扬，但是这只是理想化的，也是不可能实现的。既然如此，那么如何去激励尽可能多的员工的积极性呢？

有奖就要有罚，只有赏罚分明，才能让所有员工的心理竖起一把标尺，从而一部分人为了担心落后、受到惩罚而努力争取达标，另外一部分人则想要争取获得奖励而努力奋斗。为此，通过绩效管理，也可以有效地评估哪些人做得好，哪些做得差，好坏就自然得到区分。当结果相对公平地体现一个人的能力后，自然就可以激励另外一部分人，这样一来，也就达到尽可能地激励一部分人或者大部分人的积极性。

老板推行绩效管理，还要建立一个相对公平公正的管理机制。管理机制就是通过制度规范员工的行为，建立规则，让员工知道什么是该做的，什么是不该做的。最直截了当的办法，就是表格：通过表格，我们可以按部就班地收集信息，然后再通过数据进行总结与评定，最后加以改善。这里我为什么要说“相对公正”？因为大家都知道，任何人，即使他多公正、多铁面无私，也会因为某些外在、内在原因而影响到客观判断，包拯还有铁血柔情，更何况普通人。所以，我们要建立的管理机制，只能尽量做到公正。

老板如何做到公平公正？公平公正真能激励尽可能多的员工吗？我们来看下面这个案例。营销部张经理让李先生和王先生在本月份都要写湖南和湖北两个区域的市场调研报告。两个人在月底进行检查的时候，都完成了任务。从公平公正的角度来看，李先生和王先生，他们两个的绩效考核，是不是一样的？一样的。若奖金为500元，那么奖励是不是一样的？问题是李先生只用了7天，而王先生用了20天。因为李先生有公司以前的调研相关资料，而王先生需要从网上下载以及去市场做一些相关资料的调研，所以快慢就出来了。请问：奖金都是500元奖金，但是李先生被激励了，而王先生花了20天也才500元，没有感觉到奖励反而产生不公平感。这样公平吗？

假设李先生和王先生在同一个部门、同一个考核标准、同样工作量、同一个工种、同样目标、同样结果，甚至连绩效结果都一样，他们的奖金是不是应该一样？两人针对相同奖金产生不同心理感受的原因在于两人的心理底线不一样。

所以，公平公正并不是激励尽可能多的员工的最好途径。我们在实际辅导企业的过程中发现绩效考核不要追求绝对化的公平公正，只要追求合理、和谐就好！只有合理和谐才能尽可能激励更多的员工，才能真正地做好绩效考核。

5.最新概念

随着绩效管理学的发展与应用，我在实战操作的过程中，推出了一种新的绩效管理概念——“没有绩效考核的绩效管理”。题外话：仅限某些具备条件的企业操作执行，不能完全照搬操作，否则容易出现问题。每家企业的实际情况不同，具体操作需要具体分析后再拟定可行性的方案。

这是什么意思呢？就是说，在整个绩效管理的五大环节中，只有绩效计划、绩效实施、绩效反馈与面谈、绩效改进这四项，而没有绩效考核。这样做，既有它的好处，也存在不小的坏处和隐患。

先说说好处。

第一，省去了绩效考核，不仅仅省去了考核人员制表的麻烦，更大大节省了统计、计算、公式、统分、评价等一系列让人想想就头疼的过程，极大地节约了劳动力。这样一来，负责考核的人员就将更多的精力花在本职工作上，既能保障工作效率，又不妨碍他们做绩效管理，从而使绩效管理其他环节的质量也得到了提高。

第二，体现了管理的人性化。俗话说得好，“人活一张脸”，没有人是不爱面子的，而绩效考核的结果一般是要公布的，这就等于是狠狠地扇了那些没有达标的员工和部门的耳光，在很大程度上打击了他们的工作积极性。如果能够不考核、不公示，那么那些这次没有做好的个人和部门就能够吸取教训，进而在下一次的考核中将业绩做好。这一点，其实各位可以参照中国教育现在实施考试不公开分数、不排名的方式，实现应试教育到素质教育的转变。

第三，避免不公正现象的发生。即便是再严密、再细致的考核，也难免由于各种原因导致考核结果出现偏差，有些人明明做得很好，却得了低分，必然会心生不满。有的部门感觉自己做得好，偏偏得分不如其他部门，就很容易出现消极怠工的现象。

当然，凡事都有两面性，我们再来说说这样做的劣势。

首先，没有绩效考核，那么接下来的两个项目也都不好进行了。绩效反馈与面谈、绩效改进这两个项目，必须是建立在绩效考核的基础上的。如果考核人和老板手上没有攥着考核的结果，那么他们拿什么跟员工谈话？更不要说得到各种各样的反馈信息了。绩效改进也会因此变得无从下手，因为他们根本不知道问题出在哪里。

其次，没有考核的绩效管理，在某种意义上其实已经不能被称做绩效管理了，因为它仅仅是做出了一副要“管理”的架势，而并没有真正落实。这就使得很多员工心中对于绩效管理心存轻视的态度，不重视考核，自然也就不考虑要如何去努力达标了。而且反正最后也没有奖励和处罚，为什么还要努力工作。缺少绩效考核环节的绩效管理模式，很容易滋生出这样的问题。在企业还不具备条件的情况下，请大家多与专家老师进行沟通交流，具体如何实施，一定要从企业的实际情况出发。没有考核的绩效管理模式是建立在绩效计划和绩效实施比较完善的基础上的，这也就是平时我们常说的“过程控制好了，结果自然会好”的方式方法。

6.绩效管理的五大环节

我在前面就已经介绍过绩效管理的五大环节了，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进。在这里，我想再把这五大环节的具体作用和功能详尽谈谈，以便于各位加深对它们的理解。

绩效管理是管理者用来确保员工的职位活动和职位产出（投入产出比）与组织的目标保持一致的手段及过程，它是防止员工绩效不良与提高职位绩效的有利工具。绩效管理特别强调沟通辅导及员工能力的提高，不仅重视绩效的结果，也重视达到绩效目标完成的过程。

绩效管理在企业管理中起什么作用，这也是分别对应了绩效管理的五个环节的作用和功能。

清晰企业想要的结果。这一点，在绩效计划这一环节上就很好地体现了出来。一个管理者光靠脑子想，是想不出什么经营管理的策略的。绩效管理也不是仅仅停留在设想和口头上的。只有制定出了完善的计划，才能够清楚企业的长期目标和阶段性目标，并且针对各部门、各岗位职工制定出每一个人的具体达标指数，进而达到企业想要的结果——扩大利润。

凝聚员工的目标和公司的目标。这一点也属于绩效计划的作用，也含带着绩效实施的功能。当然，还包括整个绩效管理的作用。在制定计划的时候，公司就等于是给员工、部门和公司自身制定了一个目标，也给所有人制定了一个众志成城去努力实现的大方向。而在绩效实施的过程中，员工们每一个人的力量和贡献都是被关注的，通过目标的实现，从而使部门的任务达标，各部门能够完成任务，也就意味着企业能够实现计划中的业绩水准——这一纽带作用是不能忽视的。

在过程中成长进步。这一作用就涉及了绩效管理的后三个环节了——绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进。在绩效考核中，通过数据的统计和计算，我们能够清楚地获悉每个个体和团体的工作状况和任务完成状况；在绩效反馈与面谈中，我们发现问题、了解问题，针对出现问题的员工个人和问题部门，我们还要进行深入的探查；绩效改进则意味着我们要在这些探查中解决、处理这些问题，并且能够结合自身的实际情况，加以改进，使得企业整体能够进一步提高、成长。

创造一个共同的价值。没有价值的人是可悲的，没有价值的企业则是可怕的。而绩效管理的这五大环节，就是要给整个企业上下各层次的员工，提供一个能够为之奋斗的共同价值，为之提供源源不竭的精神动力。只要这种共同价值不消失，企业的精神就不会消失。这样的企业，即便面临再大的挑战，也能够从容面对。

7.绩效管理与企业各部门负责人之间有什么关系

绩效管理由谁来负责？一提到这个问题，很多人都会异口同声地说是人事部或者人力资源部。这是最正常的现象，因为不是每家企业都有实力去建立专门的绩效管理部门，也不是每家企业的老板都有能力、有时间亲自来做这个项目。管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情，这就导致了绩效管理这个“皮球”往往会被踢给人力资源部门——你不是管人事嘛，那么这项任务也交给你们去做吧！

人力资源部的经理这时候就很郁闷了，本来就很重的工作负担再加上绩效管理这个任务，不仅对他来说是一个挑战，对整个部门也是一场“灾难”。千万不要以为人力资源部门平时没什么事，只有在公司招聘、人员调动的时候才有工作。其实，事实恰恰相反，人力资源部门的工作量在整个公司绝对排得上前三，不输于财务部、销售部等部门。甚至可以说，人事部与财务部作为企业对内的两大部门，一个管人，一个管钱，其重要性要超过其他任何同级部门。

我认为，绩效管理并不应该是踢皮球，更不应该仅仅交给人力资源部门来做，而应该是各部门负责人通力合作，以确保能够实现管理。某鞋企授权给人力部王经理，要求在2个月内，制定绩效管理制度、考核细则，并将各部门的考核内容、考核表单做出来，各部门必须执行。这能够实现吗？显然是不行的，除非人力资源经理是超人。

首先，让人力资源部门总揽这项工作是没有错的，因为他们在整个企业中，对于人事的任免、调动和考察是最了解的，对于每一个部门和职员的大致状况也比较清楚，所以着手绩效管理并不超出他们的专业范围。但是让一个部门来做计划制定、目标设计、数据统计、数据反馈、表格制作、公式计算、汇总加权、反馈谈话……这些工作，明显是超负荷的，同时也是不合理的。

另外，每个部门的情况是不一样的，具体问题需要具体对待。每个部门的负责人对于自己的部门是最了解的，也知道该部门的特点和优缺点，能够最真实地反馈给人力资源部门，同时也能统计出自己部门的关键绩效点——这些都是人力资源部门通过自身的力量所无法统计的。所以，让各部门积极参与，推行绩效管理的成功率相应就会提高很多。

再有就是权力的制衡问题。如果绩效管理的大权完全集中在一个部门手中，就会导致该部门的权限远远超过其他部门，这是企业的管理者所不希望看到的。而且权力的集中容易导致舞弊现象的发生，人力资源部门负责做绩效，那么他们不妨给自己的部门评分最高，反正别人看不出来什么端倪。

所以，人力资源部在绩效管理的过程中的职能应该是策划、组织、培训、跟踪、辅导，具体的细节还需要各部门负责人的积极配合和参与，少了他们，绩效管理就难以推动起来，也发挥不出应有的效果。

8.案例研讨9：如何分配利润

有一个很有趣的小故事。话说唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人——西天取经项目小组100万元奖金，并决定由唐僧负责制定分配方案，董事会不干预，但要求唐僧必须要把分配方案上报董事会。唐僧接到指令后有四难：第一，面对这100万，自己和三个徒弟的分配比例如何确定？第二，三个徒弟应该分别得多少？第三，分配是公开民主，还是自己私下以红包形式？第四，若公开后大家有人不服，找自己甚至找观音告状，该怎么办？如果这件事情处理不当，矛盾激化，日后四人还怎么合作？

假如你是唐僧，你将如何分配这百万奖金？为什么这样分？

看到这里，大家是不是有点犯难了？《西游记》大家都是看过的，也多会认为在整个故事中，出力最多的是孙悟空，因为他干的活最多，打的妖怪最多，也屡屡把师徒三人从妖魔口中救出来，理应得到最高的奖金。

但是事实却并非如此。唐僧自己首先就是无法忽视的，整个取经过程也是因为有他才有意义，只有他取回经书才能翻译、印刷传播佛教；而猪八戒虽然法力弱，也没干多少活，但是他在整个取经过程中起到了一个气氛调和剂的作用；沙和尚虽然默默无闻，他却担负着挑行李的重任。

因此，合理的分配应该是按照重要性来排列的：唐僧40万、孙悟空25万、猪八戒15万、沙和尚20万。

这可不是我随意分的，而是利用了绩效管理的原则。利润的分配讲究的是按劳分配，谁出的力气多，谁就拿得多。将所得利润进行合理分配，这也是我们做绩效管理的目的之一。

各位，虽然说这样是按照绩效管理的原则进行分配，可在企业中，若是这样操作，问题一定就会出现，矛盾也一定会产生。因为这是事后才进行分配的。扮演孙悟空角色之人一定首先会跳起来：“我的功劳最大，凭什么我才得25万？”猪八戒角色之人也会跳起来：“凭什么我最少？”沙和尚也会跳起来：“凭什么我只得20万，为什么不是25万？”唐僧也可能会认为自己的也少了，他是领导者应该更多一点。为此，我们会发现此时矛盾层出，即使分配者做了很公平的分配，或者说按原则进行了分配，但是结果问题不断，原因是什么呢？原因只有一个，那就是在分配之前，没有把考核标准、分配标准写清楚，所以在薪酬分配之前一定要让每个人都非常清晰地知道“如何计算自己的薪资劳动所得”，只有被考核者清晰知道如何计算、如何加减、如何获得相应的报酬，分配才是公平的、有效的。我们通过绩效管理当中的绩效考核，能够清楚地获悉每一个员工在工作中出了多少力，知道他们的业绩有没有达到任务标准，也能实时地了解到他们的工作状态、工作能力、工作态度，这样一来，利润的分配也就变得明朗起来。

9.案例研讨10：绩效与薪酬分配

100-90=10VS120-100=20

老板要的是利润，利润的体现是数字，所以老板要的就是三个数字：收入、成本、利润。

通常来说，100（收入）-90（成本）=10（利润）。我们企业做绩效管理的目的，就是想尽一切办法把收入的100变成120，提升销售业绩、提升人均产量等。而这些，就是绩效管理所能带来的。为什么说绩效管理能增加收入？试想一下，如果对于员工来说，业绩出众就能获得奖金和升迁，那么谁愿意错过这样一个机会呢？谁还不全力以赴去工作呢？这样一来，企业的收入自然就增加了。

当然在提升收入的同时，成本也会相应增加，此时，若把成本90变为100，那么120-100=20，此时利润由原来的10变为20，这就是企业利润的最大化。

可是，很多企业在提升销售额的同时，成本也急剧上升，他们的销售额由100变为120，但是成本也由90变为110或者更高，那么此时的利润还是10或者更低，这种方式问题就产生了。我们看到很多的企业，从销售额的数据上来看，年度业绩提升了30%以上，可从年度利润报表里面看，利润反而减少或者出现负增长了。主要原因在于企业内部的管控失调，同时推行绩效管理的体系失控，最后导致企业管理出现“黑洞”。为此，绩效与薪酬的分配，不仅要考虑到销售额或者收入的增加，更要考虑成本和利润的比例。只有实现利润最大化，提高投入产生的利润比，才能保证企业的良性发展。

当然，还有一种情况是可以理解的，就是在前期拓展陌生市场时，为了抢占市场，增加了投入成本，销售额也逐渐提升了，此时的利润可能出现负增长，这种情况就要另当别论。所以，要从企业的战略发展规划来考虑绩效与薪酬的博弈问题。

从某种意义上来说，企业老板要的是收入、成本、利润这三个数字。为什么很多企业的管理者和员工，让他们在周末加班却不愿意、心里不高兴呢？原因很简单，因为绩效与他们的个人绩效与个人利润不成正比。

有的企业虽然裁剪掉了部分考核不合格的员工，但是优秀的员工没有得到应有的奖赏，虽然企业的绩效增加了，但是个人的绩效却始终不见涨，薪酬的分配得不到保障，自然就会萌生消极心理。

也正因为企业的绩效管理做得不到位，员工才没有把公司的目标当成自己的目标去奋斗。如果你没有给员工明确的目标定位，那员工便没有奋斗的动力。分配给他的薪酬也并不是根据个人绩效来评定的，这就是目标与奖励不合理的原因之一。

作为职业经理人在企业推行绩效管理的时候，除了要了解老板要什么之外，我们还需要解决员工薪酬分配的问题，而解决途径，就需要系统的绩效管理模式。如果你能将“多劳多得”、“晋升平台”的绩效管理落到实处，那么即便是需要加班，相信也会有很多员工乐意为之的。

第三章　绩效管理认识误区

1.简单的任务管理

绩效管理的误区当中，最为常见的就要数简单的任务管理模式了。

有些企业的老板，对于绩效管理不了解，也不愿意详细去了解，他们只用自己的方式去管理员工。他们认为，简单的任务管理方式反而更有效，既能节约绩效管理所需要的成本，也能省去所需耗费的大量人力物力。

而他们最常用的就是扣钱、降职、停薪这一类手段，直接跟员工的利益挂钩，以此来勒令员工必须完成指标任务。

★案例：某服装企业老板（1）

首先我们不否定这位老板的做法，但是我们要思考：这样能否激励下属、留住人才？人才的绩效能发挥出来吗？当然不能。无能的君主用刑罚来统治；英明的君主则使用怀柔来笼络人心。如果企业的管理者都像案例中这个服装企业老板一样，那么恐怕就会让天下的人才都寒了心。即便是对该企业有归属感的老员工，也受不了这样的打击。更何况，硬逼出来的绩效，即便是勉强达到了指标，完成的任务质量也无法得到保障，这样一来，双方都没有受益，最后反而导致企业的人力成本上升。

凡是有真才实学的员工，一般都是会有些“傲气”的，这一点不光是在私企，在国有企业也是这样。他们的工作积极性是不稳定的，如果能得到适当的褒奖，就能够正常乃至超常发挥出其工作能力，如果屡遭打击，就会一蹶不振，甚至愤而辞职。而我们在评价这一类员工时，不能仅靠眼睛看到的现象决定，而应该考虑各方面因素。比方说，一个很有能力的员工刚到一家企业，对于一切都还不了解，你就像要求其他员工一样要求他达标，显然是不现实的——只有经过一段时间的适应，他的能力才会发挥出来。

虽然说企业的绩效管理只要做得好，最后都是殊途同归，我们也没有必要把简单的问题复杂化。但是对于绩效管理来说，我们有必要将之“化繁为简”——至少也不能像案例中这位老板一样简单。

我们都知道，绩效管理有着五大环节，这几个环节一个都不能少，这也是由企业推行绩效管理的目的决定的——为了进一步获取利润最大化。因此，我们就不能忽视计划的制定，因为它是绩效管理的开端和最终目标；不能简化实施过程，偷工减料就不能保障实施质量了；不能轻视绩效考核，复杂的绩效考核最终收获的是简明的结果；更不能无视反馈谈话和绩效改进，这两项是绩效管理的重点。

有这五大环节坐镇，那是想简单也简单不了，我们的一切目标规划、数据收集、信息统计、公式计算、表格设计、自评互评等任务都要做到位，才能保证绩效管理的准确性、实时性、真实性和有效性。否则，前面的努力便都付诸东流了。

2.绩效考核≠绩效管理

企业的管理者经常会犯一个错误，那就是把绩效考核和绩效管理画上了等号。他们认为，既然是要对绩效进行管理，那么最好的办法就是考核了，其他的东西都靠边站，他们只看绩效考核的结果，认为考核得分是绩效管理的全部内容。

很多企业之所以要推行绩效管理，一般是希望借此提升员工士气、改善产品品质、提高产能、提升效率、降低成本、增加销量，但实际效果往往不尽如人意，其原因就在于绩效管理理念上的错误，错误地认知了绩效管理和绩效考核的关系。

从我服务过的很多企业来看，在服务前，大部分的企业都是先重点拟定考核项目，设定考核目标、标准、计算方法等，然后开始实施考核，最后的结果当然不尽如人意。这类企业忽略了绩效管理的系统性，就像一部车子一样，只关注发动机是否有问题，不关注油的质量、水温箱、油门刹车。如果这些环节出问题，即使初始时很好的发动机也可能被牵连出现问题，这就是“绩效考核=绩效管理”的结果。

有不少读者看到这里说不定也会犯糊涂：“听你说了这么多绩效，我开始模糊了。”那么我在这里再给大家解释一次：什么是绩效管理，什么是绩效考核，二者又存在什么关系。

之前已经说过了，绩效考核是属于绩效管理五大环节之一的，也就是说绩效管理包含绩效考核。但是从某种意义上讲，绩效考核又独立于绩效管理之外。

绩效考核包括业绩考核和行为考核两大部分。业绩考核就是指员工个人或团体在一段时间内完成的业绩是否能够达到指标要求，侧重于考察员工的工作能力，这一点是硬指标，不容改变的；行为考核则是对于员工的工作态度、团队意识等项目进行考核，是软要求。

现在很多企业都出现过分强调业绩，而忽略了对行为的培养的现象。这就导致业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，通过各种手段、打擦边球来完成业绩。这种员工看似很好，但是在企业发展过程中，很可能会成为企业精神建设方面的一种阻碍。

★案例：没有绩效考核的运动员

可以说，这个射击队其实是采取了绩效管理的，因为他们使用了绩效计划和绩效实施两个环节，给运动员设计目标，也将这个目标投入到了训练当中。

遗憾的是，绩效管理中没有绩效考核，而正因为如此，教练无从得知每一位运动员的日常训练成绩，也不知道每位队员的心理素质、应变能力如何，所以在选拔参赛人员的时候才会大为头疼。

3.简单的一组评价表

★案例：某服装企业老板（2）

该案例在第一章提到过，但这里我想借此详细分析一下内在原因。为什么从别的公司“借”来的评价表和考核制度在这家服装企业不适用呢？原因是多方面的，世界上没有两片完全相同的树叶，也没有两个完全相同的企业，如果你只是纯粹抄袭别人，那么永远都不可能达到别人的水平，更不要说超越了。

企业文化不一样。每一家企业的文化都是迥异的，虽然不是每一个企业都能拥有企业文化，但至少都有着自己的行事风格、企业作风和工作特色。稍微有底蕴的企业，则会拥有属于自己独到的企业文化。我们都说，你模仿别人，最多只能模仿那个人的动作、外貌、习惯甚至是口音，但是一个人的精神或气质是很难模仿到的。所以，你模仿某明星或者名人，哪怕你跟他长得再像，也最多被称作“特型演员”，而不能取代其本人。企业也是如此，如果说企业的制度、发展策略、管理手段、硬件设备等是企业的外在肉体和骨架，那么企业文化就是其内在的灵魂。而这个“灵魂”，也的的确确地影响着企业的发展、计划的落实。

企业市场策略不一样。根据市场潮流，结合企业自身的现状，制定出的市场策略是企业对外的指针，给企业指明了发展方向。因此，企业的市场策略也有着特殊性。比如说，这家服装企业主要做中老年人的服饰，他们的产品要求是高质量、式样简单、装饰朴素等，价格的制定也要求低价，以“薄利多销”为市场基本策略。但是他们参考的同行，则主要面向少儿服装市场，价格服从“高开低走”，产品特点也是样式繁多、富有青春气息、装饰卡通化等。这样一来，虽然都是做服装生意，但企业的市场策略完全不同，制定出来的考核方案也就会存在很大的差异，参照对方的考核计划和考核表就显得与本公司的情况格格不入了。

企业指标不一样。企业会根据自身条件给各部门、各员工下达任务指标。有人会想：“既然都是指标，那么各企业总应该是统一的吧？”错。我说的是根据自身条件而指定的指标，而不是市场上通用的某些指标。举例，某企业产品面向高端市场，对于生产部门的生产指标就是高质量、低数量，对于产品的合格率要求很高，一般都在99%以上，但是对于产品的生产数目就有所限制了。但是如果企业产品面向大众市场，那么产品合格率的重要性就会低于生产数额了。

公司人员素质不一样。人力资源是企业的根本，也是企业之间存在差异的重要原因之一。有两家同行业企业实力大致相同，但是一家企业拥有超过200名员工，另外一家则只有50人，这两家企业的员工的工作能力能一样吗？同样的工作，一家50人就可以完成，而一家则需要200人。单单从人数差异上就能体现出员工素质的差异了。高素质的员工，在给他定考核指标的时候，就要适当提高难度，否则简单的达标根本不能看出其工作能力和工作态度，而对于员工素质相对一般的企业，则使用大众化一些的考核指标显得更为合适。绩效管理绝对不是一组简单的评价表。即使企业类型相同，客户群体一样，设定的指标也一定存在差异，正是因为这些差异的存在，导致你无法简单模仿任何企业的管理模式，而只能借鉴。就如我经常提到的一句话：“成功是不可以复制，只能借鉴。”

4.重控制，轻管理

这些年我所接触过的企业中，有些老板制定出来的绩效管理，简直就是“绩效枷锁”。为什么这么说呢？首先，这些所谓的绩效管理的目的，就是为了找出员工的工作失误、缺点、弱点，专为寻找员工的错处，对员工严加控制，重控制、轻管理。

★案例：专门喜欢控制员工的老板

这样的老板不在少数，这也是民营企业的一个通病。民营企业老板最在乎的是企业的利润，也正因为如此，他们会对于员工高要求、硬控制。

绩效管理不是只放在口头上说说的，而是要真正做到实处的。“绩效管理”分开解读，其实“管理”还要高于“绩效”，毕竟“绩效”是死的，而“管理”是活的。绩效的对象和媒介只不过是数据，而管理的对象是人。作为管理者，不应该只将目光停留在眼前利益上，而要加强对于员工的管理。

但员工管理当然不是像案例中老板那样搞独裁、重控制。因为在当今社会，权力在手并不意味着你就是皇帝了。员工不是你的臣民，他们如果对你不满，是会说走就走的。

管理不是控制，而是教导、激励、启发。管理注重激发员工的创造性和积极性。可以理解为：通过绩效管理，来评定一个员工的工作能力和工作态度，这个评价的依据是绩效考核的结果，并不是老板的个人判断和好恶。而绩效管理的目的，就是通过这个评定，计划出针对该结果应当采取怎样的应对措施。对于没有达标的员工或部门，应该做的是要通过谈话了解问题出在哪里，激励他们下次好好努力，对于他们有疑问的地方予以解答，并且在必要时候给他们提供专业技能、知识的培训。只有这样，才能算得上是一个好老板，也最利于企业的发展。毕竟，如果你控制得太死，没有人会心甘情愿地为你工作，就算你把一批员工都炒了，你能保证下一批人会做得更好吗？

所以，没有管理就没有改进，没有改进，就不要妄想发展。

5.重计划，轻执行

绩效管理的制度制定方面，有的企业是因为人力物力不充足，制定不出完整的管理制度，但是有的企业制度制定得很完美、很完善，什么标准都有，可是执行过程中总是执行不下去，这又是为什么呢？

这就是很多企业目前所存在的另外一个困境——执行力差。

执行力是指企业及其人员贯彻战略意图，完成预定目标的实际操作能力，也就是员工个人的工作能力和组织的战斗力。执行力是把企业的战略和计划转化成为效益和成果的关键。绩效管理也属于企业的战略之一，当然也注重执行力。执行力差的企业，甚至在绩效管理开始后没多久就会夭折。

可执行力差的原因是什么呢？

从某方面来看，执行力差就是管理的追踪能力差。

很多企业，仅仅是给员工和部门布置了任务，可是没有专门人员来分阶段追踪这个过程，等出现问题，便追究责任在谁。执行是一个长期的工作，也需要长期的跟踪观察，一旦出现走向偏差等苗头，就要及时扶正，就像是一艘海船上的领航员一样，少了他，必然会晕头转向。

来看一下某休闲皮鞋公司的季度会议是怎么进行的。

★案例：某休闲皮鞋公司的的季度会议

制定计划、确定标准，是绩效管理的开端，也是相对来说比较容易的环节，难就难在计划的执行上。如果企业的各部门都像案例中这样互相推诿，那么绩效管理一定会遇到很多的障碍和阻力，最终也无法达成期望的目标。

重计划、轻执行、责任推卸严重是企业里有在的普遍现象，但是也并非不可避免。作为企业的管理者，在授权人力部门来做绩效管理的同时，还要给予其充分的职权以对各部门在考核期间的行为进行监管。还有，在绩效管理一开始就应该注意，要让所有部门、所有员工清楚自己在绩效管理中所扮演的角色，每个人都要明确自己的职责和考核任务。同时，各部门必须在执行计划前对计划进行评估、审核，确保计划的有效性。只有这样，才能从根本上杜绝执行中断的尴尬。

6.重结果，轻过程

当然，不能说这样做就是不正确的，毕竟作为企业老板，没有太多时间去操心绩效管理中的一些具体过程和细节。但这并不意味着就可以忽视过程了，恰恰是过程最应该引起注意。

★案例：某公司的考核表，采用倒扣式

什么叫倒扣分呢？也就是一个员工的考核满分是100分，如果所有被考核项目都能够完成，那么他就能拿到100分，出现一个违反考核表上所规定的内容的行为，则扣除一定的分值。

比如，在仪表和礼仪方面的满分是10分，如果一个员工被发现一次没有穿制服上班，扣2分，10分扣完为止；在产品的生产任务这一项的20分满分中，生产出一件残次品，扣1分，20分扣完为止；在生产安全的10分中，出现一次安全事故扣除10分……这样的统分形式，就叫做倒扣式。

倒扣式是老板最喜欢的考核方式，这也决定了倒扣式最为明显的特征，就是注重结果、轻视过程。

面对这样的考核形式，员工的眼里就只有着达成指标任务，而不是怎样才能把工作做得更好，这就导致了有些员工在完成任务后就松懈下来，有些员工则通过种种手段（作弊、凑业绩等）来拼命完成任务，哪怕弄虚作假也在所不惜。

老板只要结果，会使得绩效管理缺乏对过程的控制和对结果的分析与改进，而且系统性支持也会不足，且不说绩效管理到了最后成为了摆设，没有起到实际作用，更是平白无故地浪费掉了大量的人力和物力，也让企业的员工离心离德。

很多人认为，看员工的工作产生了多少价值，而不是看他做了多少规定动作，这是绩效考核应该遵循的总原则。这种只看结果、不看过程的绩效考核，让许多默默工作的员工淹没于业绩显赫的员工的光环下。绩效管理不能一味以最终结果论英雄，如果只看结果而忽视过程，会严重挫伤团队成员的工作积极性和工作热情。

不可否认，绩效考核是企业管理的重要手段，但却并不完全适合于考核每一位员工。每位员工的具体情况不同，不能采用一种方式进行多位员工的考核。老板不能不注重结果，但也不能完全依赖于结果。做为企业管理者，应该在把握大方向的前提下，同时了解每位员工的情况。但如果一味追求结果，而不看过程，就会导致部分优秀员工丢失工作热情。不要忽视有些员工在工作中比较慢热，短期内创造的效益可能并不乐观，但这不能说明他能力欠缺。如上文所述，若只注重结果，有些员工或许为了结果而不惜任何代价，那最后即使我们考核达到了满意的结果，我们可能会失去客户的信任，反而得不偿失。

所以我认为，考核不能只注重结果，也不能只注重过程，需两者有机结合才能真正体现考核的价值！

7.只是人力资源部的工作

绩效管理是对人的管理，自然应该交给人力资源部来做。

这是很多企业老板目前现有的观点，而他们也是确实这么做的。人力资源部门作为企业核心之一，确实应该担负起绩效管理的工作，但是一味地将这项工作压在人力资源部身上，绝对不是明智的决定。

企业老板从一开始，就会给人力资源部下达硬指标：这项工作反正我是交给你们了，做得好是应该的，做不好，推行不下去，就是你人力资源部门的责任。

★案例：某鞋企授权给人力的工作

这个老板有错吗？错在哪里？

我们可以清楚地看到，这是对绩效管理理解的不清晰，同时对人力部门的职能不清晰。人力资源部门起着组织、监督、指导、控制的功能，老板对人力职能的认知都出现偏差，自然，结果一定达不到预期目标。

针对此案例鞋企老板的做法。首先，我肯定他之前的做法，授权人力经理来推行绩效管理是没有错的。错在他还要求人力经理制定各部门的考核内容和考核表。在之前就已经提到，绩效管理和绩效考核是不能够划等号的，绩效管理是一个大概念，是需要统筹全局并且持续追踪的。这个工作，需要每个部门参与其中，不然，人力经理的负担就显得过于沉重了。而且，人力经理并不是万能的，各部门的工作流程、核心控制指标、人员素质状况、考核指标应该由各部门负责人来制定，人力部门可以协助拟定、培训非人力部门。这样，大家参与进来，项目的推动才会按照预定的计划去执行、去落实。

第二，在人力经理进行绩效管理的时候，其他部门经理需要做什么？在推行绩效管理的过程中，其他部门经理扮演什么角色？这个没有弄清楚，绩效管理怎么可以推行成功呢？另外，人力资源部不可能把这项工作做全面，做彻底，深入到每一个细节。在企业施行绩效管理的时候，其他部门经理作为各部门负责人有义务参与其中，给人力经理提供所需要的考核信息，也有必要规范下属的行为、端正下属的态度，要求部门人员积极配合考核，来促进绩效管理的进程。否则，大家都抱有抵制的态度，绩效管理也就无法落实下去了。

第三，绩效是利润，绩效管理是对利润的管理，怎么能把利润的管理交给人力资源部门去做呢？这样做，不仅考核数据准确性不能得到保证，利润的计算也不会完善。对于利润的管理都做不好，绩效管理最终的结果也只能是竹篮打水一场空了。

而且值得一提的是，绩效管理的核心是以人为本的。绩效管理第一责任者不是人力经理，而应该是总经理。总经理作为公司高层，他的手上攥有公司的收入数据、业绩成本、最终利润等信息，也只有他，才能真正做到“站得高，看得远”，真正统筹全局，让绩效管理更加全面和细致。

最后，绩效管理是全员管理，每个环节都应该实行。这就再次证明了绩效管理并不是某一个具体部门的事情，更不能完全推到人力资源部门的头上——不是全员的绩效管理就意味着管理的不彻底。

人力资源部在绩效管理的过程中起到策划、组织、培训、跟踪和辅导的作用，其作用是无法忽略的，但是这也并不意味着他们就应该负起全责。人力资源部门该做的，就是当一个合格的引路人，确保不让绩效管理出现偏差，并在出现问题时及时报告、纠正和改进。

8.一年只需一次或几次的填表工作

有的企业家认为，绩效管理并不是企业的首要工作，也没有必要花费大量的时间和精力在这上面，一年只需做一两次就好。

这当然是不正确的说法。绩效管理并不是绩效考核，是要持续进行下去的，整个管理进程贯彻公司运营的始终，甚至贯穿于公司的每一项工作当中。这些企业家的观点，明显是将绩效管理和绩效考核混淆了。能够按次数计算的，只是绩效考核，是绩效管理的一个环节而已。

而且，绩效考核并不能取代之前的绩效目标和绩效实施，前者才是耗费绩效管理绝大多数时间的项目，考核谁都会做，但是将绩效管理整体落实下去，就不是每家企业都能做好的了。如果一家企业一年只做一两次考核，那么除了得出一些尚且不知道是否准确的数据外，再没有别的效果了，既不能看出企业的目标是否达成，也不能发现问题出现在哪里，更无法针对问题加以改进，考核也就变得没有意义了。

★案例：某企业每季一报告

民营企业大部分都是以手工密集型劳动为主，跟那些科研机构和科技公司不一样，生产出来的产品是面向大众市场的，生产周期也没有那么长，产品更不是一年或几年才出成果。一年只做一次到两次，显然是远远不够的，也根本起不到作用。像这样每季度做一次考核，最后到了年底才发现企业其实根本没有多少利润，老板这时候便发脾气，责怪人力资源部门办事不利，抱怨绩效管理没有用——其实，这要怪也只能怪老板自己，考核少、管理持续性差、没有力度，当然起不到效果。

还有的企业这么做：每季度或每年，由财务部门对各部门费用进行测算，超标的扣分、罚款；或者每个季度各部门进行一个季度述职报告或者填写相关表单。在这些企业中，绩效管理仅此而已。

这样子根本就算不上是绩效管理，甚至连绩效考核都只是在打擦边球，绩效管理能做得好吗？但凡是比较正规的企业，绝对不会允许自己企业的绩效管理做成这样，他们要求高质量、持续性、积极性和执行力强的绩效管理。只有将绩效管理贯彻、融入到每一项具体的工作当中，让它成为企业的一项日常工作，才能说这家企业的绩效管理真得是一把为企业量身定做的标尺。

9.只在绩效不尽如人意时使用

★案例：短视野

企业管理者们又何尝不是在企业“病入膏肓”时才想起绩效的重要性，进而进行绩效改革呢？

该故事透露的管理原理就是：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能体会到这一点，等到错误决策造成了重大的损失才寻求弥补，待到公司效益不好、危机重重时才改革绩效。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果也于事无补。

我们都说，绩效管理能够帮助一个企业认清内部的问题和缺陷，从而加以改进。但是这也只是企业经营一部分，如果完全依赖于短时间的绩效管理，就想改变整体的形势，是很不现实的想法。

企业发展最重要的因素就是其经营手段，这包括企业的经营模式、经营制度、宣传模式、销售制度、管理制度、财政制度、行政人力制度等一系列的综合条件，而绩效管理只是其中的一个方面，不能取代其他的方面的价值。比如，一家港口城市的企业生产要出口欧美等国家的服装，但是由于金融危机，导致出口额大大降低，这就不是绩效管理所能左右的了。

这家企业就是常说的不懂得“审时度势”。他们在效益好的时候缺乏危机意识，没有防范于未然，最后出了问题却又火烧火燎地到处寻求帮助。

绩效管理并不是万能的，不可能说你用了就能马上看到效果，这需要一个长期的努力和坚持，并且要保证整个管理过程和最后的改进结果都是有效的，这样才能将企业带上一条正轨之路。

赚钱时不用。在企业经营状况良好时，很多经营者只看到眼前的利益，认为绩效管理是无关紧要的，抓紧时间赚钱才是正理。但是他们忘记了，没有企业能一直赚钱，哪怕是像肯德基、麦当劳这样的餐饮业巨头也无法保证其地位不会被一些新兴连锁快餐企业所代替，所以它们不但坚持创新产品和经营模式，也在尽全力将绩效管理做好。所以，打铁要趁热，如果不趁企业发展势头良好时就做好绩效管理，那么危机就很容易降临在你的企业。

不赚钱时乱用。在企业经营状况不理想的时候，才开始考虑使用绩效管理，并且寄很大的希望于此，这是最忌讳的。虽然说亡羊补牢为时未晚，但是如果你把全部的希望都放在绩效管理上，那注定是希望变成失望，到头来还要把绩效管理责怪的一无是处。在企业近况不佳的时候，其实企业已经没有余力来进行绩效考核了，毕竟利润都无法保障了，底下的员工哪还有心思做考核？不辞职已经算好的了。

因此，有先见之明的企业家不会轻视绩效管理，反而会在企业蒸蒸日上时，就着手建立一个有效的绩效管理系统，这样才能确保企业的长期健康发展。

10.加薪、晋级时使用，重短期、轻长期

★案例：某部门在加薪机会来临时疯狂做绩效

不知情的老板看了这个业绩，或许会高兴，觉得这个部门做得的确实很好，平时工作一定很卖力，就会把奖金、晋升机会给他们。但是他不知道的是，这个部门其实日常工作极其不认真，工作量也远远不及其他部门，凑出来的业绩也就是给老板看的。

不过，这也是有原因的，因为有些企业的老板，就是先告知了员工，这次考核就是为了评定优秀员工，然后给他们奖励的。这并非不可取，毕竟这在一定程度上也是给员工打了一剂强心剂，激发他们的工作激情。但是这种“工作激情”显然是不能持久的，一旦考核结束，“优秀”员工拿了奖金、得到晋升，在新的岗位上照样不认真；考核达标的员工则是再度回到原来庸庸碌碌的工作状态当中；考核不合格的员工，则会心怀怨恨、更加消极怠工，只等下次考核的时候再“爆发”一次。

所以在这里，就又要强调一下绩效管理的特点了——一定要避免短期性、提倡长期性。分阶段进行考核是正确的，但是这仅仅是考核而已，不是管理。绩效管理需要长期的融合、熏陶，要让员工树立这么一个观念：我的一举一动都是跟自己的评价息息相关的。这样才能增强他们工作的自觉性和积极性。否则，昙花一现的工作热情，对于企业来说并没有什么好处，反而浪费了企业大量的人力成本。在落实绩效管理时，要尽量避免考核计划的外泄，这样一来，在考核对象没有事先准备好的情况下，才能够真实地获知他们的工作状态和工作能力。考核目标一定要细致、明确，不能让被考核人和部门有漏洞可钻，涵盖面要抓重点，要让那些想要借此凑业绩的员工知道，公司的利润点和工作流程控制的关键才是重点。

11.对事不对人

汤姆斯·J·沃特森曾说：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM。”我也经常用我的座右铭来影响我们管理团队：“搞定人就可以搞定这个世界。”

对于企业的管理者来说更是如此。其实作为企业的NO.1，管理者没有必要什么事情都亲力亲为，更不需要各种专业知识和技能都具备，他要做的，就是有善于发现人才的眼光以及利用人才的头脑，只要把人管好，就能够把事情做好。

所以，企业家“对事不对人”的观点要改变。有不少企业家的绩效管理从一开始的出发点就不对，把对人员的管理，变成了对事务的管理和命令了。

★案例：某电器厂疏于对人的绩效管理

这家电器厂的绩效管理，本身就忽视了人的作用。他们只注重企业的利润，认为把下达的任务完成了，绩效管理的目的自然也就达到了。

还有就是，对于员工的要求太苛刻了。每个员工的工作能力都是不同的，工作态度、工作作风也是风格迥异，有的人是慢工出细活，也有的人则是坚持高产，有的员工一个人能干别人三个人的活，有的员工则做工作拖拖拉拉。所以，像这样平均地把任务分派到员工身上，就显得有些太过于草率了。并且，一旦出现安全事故，就要严厉处罚肇事员工，这一点也是在做绩效管理的时候不提倡的，人非圣贤孰能无过！如果连改正错误的机会都不给他，那么企业的气量和眼光就显得太过狭獈。

美国有一家铁路公司就做到了这一点。有一次，该公司的一个铁路管理员（负责在火车经过时拨动变轨闸门的），由于工作疏忽，在火车经过前忘记了拉下变轨闸，结果导致火车驶向了一条年久失修的的轨道，出现了意外事故，造成上百人的伤亡。企业的高层坚决要开除这名员工，但是该公司老板却力排众议，要求将这名员工留下来，并继续担任铁路管理员的职位。他的理由很简单：一个已经在这个岗位上犯下重大失误、并且造成了重大损失的人，下一次必定会小心谨慎，如果换了一个人，也不能保证类似的事件不会再发生。果然，这位员工留下之后，在之后的工作中格外认真小心，再也没有犯下过错误。

由此不难看出，对于人员的管理一定要讲究循循善诱，并且对他们要加以引导和鼓励，在他们出现问题时，能够怀着包容的心态，这样才能让企业的员工团结一心、士气高扬，做出好业绩。

人是企业最大的资产。绩效管理重视管理者与员工之间的交互协调、双向沟通，重视企业目标完成上的一致性。管理者结合员工自身情况给予恰当辅导、有效监督，帮助员工不断改进绩效，实现员工工作能力的提高，并激励员工为实现企业目标而努力。在现代职场，管理者不可仅仅扮演监工形象，更不能将员工看作干活的工具。员工应该被当成社会人、文化人、经济人来看，而管理者需要给予员工认可和尊重。绩效管理的实质就是通过管理者与员工的共同努力来提高组织绩效，在这个过程中，管理者最合适的角色是教练、辅导员或者朋友，而他的目标就是保证整个管理过程向着良性循环的方向发展。总而言之，绩效管理本身就是对人的管理，没有搞定人，也就不可能干好工作。绩效管理的核心目的就是为了调动人的积极性，提高人的工作绩效，从而给企业带来经济效益。所以，顺应人性的管理，才是最好的管理。

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