作者：姜维,段阳
出版社：机械工业出版社
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完美沟通2：完成复杂任务的智慧试读：
前言
看看我们身边，无论是在初、中、高哪个层级，无论业务、技术、运营或管理哪类工种，总有很多人一直在某个层级原地踏步。
不是不想再升，也不是不努力，事实上，他们常常工作得很辛苦。
那是为什么？除了“机遇”等人人都可以找的借口，很大程度上还是因为他们境界不够，智慧不足。
如果在我们的经历或阅历之中，没有经过复杂环境、复杂任务、复杂沟通的锻炼，必然会缺少大视野、大格局、大智慧。扪心自问，我们如何才能上到大局面，掌管大事情，拿捏大人物呢？
纵观人一生事业的奋斗与成就，表面上是工作层次从低到高、工作职责从小到大的提升，其实，本质上还是一个沟通范围、规模及难度从小、从低，向大、向高跨越的过程。
看看我们身边，越是高级的工作越需要沟通，越是高层的人士越善于沟通。（更）成功与（更）善沟通如同手心手背互为依靠。经济、技术行业如此，政治、文化领域如此，古今中外鲜有例外。
我们不能沉迷于所谓简单的“快乐”工作，不能满足于所谓单纯的“和谐”氛围。必须寻找机会去经历、去感悟那些复杂的工作，抽出时间去学习、去体验那些复杂的智慧。当我们具备了一定的大视野、大格局、大智慧之后，何愁不能发现机遇、抓住机会，更上一层楼。
只要你想做点更大的事，本书对你都会有较大价值，因为你必须熟练掌握：
——如何面对一群领导或上级部门、一群同事或同级部门、一群下属或下级部门，获得他们的信任、支持和追随？
——如何跟不同的利益体协商或斗争，打造共赢、多赢、持久的格局？
——如何获取组织内外的各种资源，完成复杂的工作任务，最大限度地兼顾组织和自己的利益？
这些都是本书要与你一道研究和探讨的。期待通过我们的抛砖引玉，你能够举一反三，融会贯通之后形成自己的新思维和新智慧。
我们的使命是创造和传播管理知识，我们真诚地希望你阅读愉快，潜心汲取那些宝贵的智慧；祝福你开卷有益，面对复杂人事时，能举重若轻，最终扶摇直上。
我们深信，高、中、初各个层级和产、政、商各个行业的各类管理者、专业人士、工作人员，都会因为了解和掌握了本书里的知识和智慧而受益匪浅。姜维 段阳阅读说明
阅读的难度系数
本书的案例与分析包含了复杂工作的全部真实难度，为了便于高、中、初各级读者分类阅读，我们在目录上标注了内容难度：“”表示较有难度；“”表示很有难度。你可以有选择地分阶段学习，而不必拘泥于自然阅读顺序。非典型的两个用途
我们创作的案例故事，真实、生动、深刻，对少有机会接触大型企业和大型机构高层工作的读者，是丰富知识和开阔视野的捷径。对正在学习或从事项目管理的读者，本书亦是非常难得的项目管理实践类高级读物。案例人物刘峰：某国际一流企业项目部部长
男，工作17年，担任某国际一流工业企业项目部部长6年，管理多个项目，下属多个项目经理。
先后干过产品开发、供方管理等岗位；有9年项目管理工作经验，成功交付了4个大型项目；经历了该企业管理制度变革的各个重要阶段；多次应公司人力资源部的邀请开展管理方面的内训；在普通员工以及公司高层中都得到了充分认可，很有影响力。
性格温和，不骄不躁。信奉用事实说话是解决问题的最好出路，认为对关系和结果的关注之间不存在矛盾。其从自身实践经验中总结出：充分交流、信息共享、高效沟通，团队就会更有效率。邓桦：某国际一流企业资深项目专员
男，工作6年，为某国际一流工业企业资深项目专员，主管级待遇。之前在市场部门做过两年的市场调研协调工作，选调入项目部从事项目管理工作已满4年。工作认真负责，为人和善，和各个部门的员工关系都不错，在公司被称为“好好先生”。
在很多项目管理部员工眼中，他都是下一任项目经理的热门人选。公司管理层对其总体评价也都不错，但认为其整体能力尚不足以独当一面。唐嫣：某国际一流企业项目专员
女，大学毕业后进入某国际一流工业企业物流部工作。在物流部工作的两年时间里，绩效评估优秀。但其觉得发展空间有限，于是抓住了内部招聘的机会，应聘进入项目管理部。
她认为“工作中结果和关系难以兼顾，结果是首要的”。她害怕能力遭到质疑，期待将来能有机会掌控全局，充分发挥自己的才能。第1章何为复杂沟通物流部的唐嫣听父亲讲了两个经理人的教训，在公司内部竞聘到项目部做专员，一露脸，嘿，自我介绍就出彩了……复杂沟通，是智慧不是知识
工作中的沟通，不同于日常生活，必须有目标，必须有结果，这个怎么强调都不为过。
按照沟通目标导向，我们将工作中的沟通划分成三个难度层级。
●有效沟通。在不考虑时间成本、人力成本的情况下，最终达成了预定目标的沟通都是有效的。也就是说，实现了既定目标的沟通都是有效的沟通。
对于政府机关等非经济组织而言，“有效沟通”就可以接受了。
对于企业等经济性组织而言，光是有效的沟通还不能令人满意。企业需要经济效益，项目工作的结果也需要经济成本的考核，因此，我们对沟通活动有更高的标准。
●高效沟通。指以较低的成本较圆满地实现了目标的沟通活动。
在这个层级，沟通策略的意义极其重大。按照沟通8要素的策略设计，通过目标的分解、对象的转换、内容的调整、渠道的选择、环境的布置、干扰的控制、反馈的利用以及必要时自身的退出，可以更好地实现最终的沟通目标，或者确保关键沟通目标的实现。
对于意外事故等负面事件的处置，“高效沟通”是必需的。因为事件本身和沟通本身都可能包含较大的成本和风险。如果沟通成本过大，沟通工作就失去了意义。
●高难度沟通。在有效沟通、高效沟通之外，更高阶的层面，是那些卓越的领导人所实现的我们看来难以实现的高难度沟通。高难度沟通，难在何处
工作中的高难度沟通，是指达成了人们在事前看很难实现的沟通目标的沟通活动。人们之所以认为“很难”，是因为这样的沟通面临三个方面的障碍，每一个方面似乎都难以逾越。
●高风险：沟通目标定得过大，或者要求过高。比如，离下班只有半小时了，必须在下班前同正在抗议公司某项政策、威胁明天起怠工的员工群体达成一致，确保公司业务与运营正常开展。
就个人而言，同样可能面临高风险的沟通需求。例如，你要越级报告自己的直属上级或所在部门的重大问题；才到新岗位3个月，你就试图说服公司给自己加薪晋级；等等。
●高分歧：拟沟通双方的基本观点是公开的、鲜明的、高度对立的，看起来几乎没有商量和折中的空间。比如，提交了辞呈的某员工已经公开自己的去向，宣称除非工资翻番，否则绝不考虑其上级和人力资源部门已经做过的挽留。在这种情况下，出于公司现实利益的某种需要，你必须说服该员工留下，公司内部定的方案是至少再留该员工工作半年。
就个人而言，高分歧的沟通场合尤其多。例如，对上级给你的绩效评估评分你很不服气，不同意，不签字；对某项工作安排，你认为自己没有能力去做，也不该去做，但上级却认为这是工作需要，你必须服从、必须完成，等等。
●高情绪：拟沟通双方情绪已经有所对立，人与事、情与理、恨与爱交织在一起。
比如，在员工抗议情景中，公司行政部负责人威胁员工要报警处置，引起员工群情激奋；在挽留辞职情景中，辞职员工以公司过去处置某人的不妥为例，渲染公司老板为人不值得信任，早走为好。又如，在越级报告情景中，你的上级私下放话：谁敢打小报告，他就先把谁干掉；在绩效评估情景中，你的上级认为你是故意给他难堪，想让他下不来台，是借故找茬儿，另有目的。
面对这些情况，我们该怎么办？沉默，或者简单地反对？逃避，或者生硬地坚持？这些都无济于事，只会失去沟通机会或者让事情更加恶化。
在国内外都常常见到这样的案例：“好心好意”地投资或收购了一家企业，但对方工会或员工不买账，反而将投资方或收购方的高管“轰”出来，或者以罢工的行动来“欢迎”你的上任。这就是典型的高难度沟通问题。复杂沟通是一座桥梁
以最终能够胜任上述高难度沟通工作为终点，我们在沟通方面的学习与成长需要经过两个阶段：
●从无效沟通到有效沟通、高效沟通的策略学习阶段。这是一个质的跨越，主要涉及沟通的理念、思维和策略的学习、借鉴和实践。态度决定一切，思路决定出路，应用在这里恰如其分。
在策略学习方面，只要我们找到好的榜样人物，找到好的指导书籍，通过分析、研究、模拟和实战是可以速成的。一时遇到过不去的坎儿，也可以借咨询顾问等外脑来弥补策略上的不足。
●从常规沟通到复杂沟通、高难度沟通的技能训练阶段。这是一个量的积累。有了好策略，可以轻易解决日常的、双向的常规沟通问题。但是，如果面对的不是双向，而是多向的沟通，那就不容易运用既定的好策略了。如果在多向的基础上，再增加多维的跨度，就更复杂了。
这样的沟通就是本书的主题：复杂沟通——包含多层次、多角度的沟通对象，因此也包含多种沟通目标组合的系列沟通活动。我们将高难度沟通的艺术留待《完美沟通3》予以研究。
特别需要指出的是，面对多向、多维的沟通需求时，除了制定策略以外，更重要的是如何具体实施这些策略，如何具体操作沟通过程，这就需要有智慧层面的沟通意识。策略可以请高人、请专家给你制定，但完成复杂的沟通活动还得你亲自出马。
因此，复杂沟通是一个将知识转变成为智慧的训练过程。如同读万卷书之后，还需要行万里路，这只能累积渐进而无法速成。那些成功的领导人通常是抓住一切机会磨炼自己，才逐渐达到我们难以企及的解决高难度问题的沟通境界的。
复杂沟通是我们从普通到优秀的桥梁，只有经过了长期的复杂沟通训练，才能高效地解决领导和管理岗位上必须面对的那些高风险、高分歧和高情绪的沟通难题，最终进入无我境地。两个经理人的教训案例1-1
唐嫣竞聘的是项目管理部A项目专员。
唐嫣决定竞聘前，也和爸爸商量过。爸爸倒是没有反对，只是要唐嫣慎重。唐爸爸所在的公司是做软件开发的，公司的项目成败都有。唐爸爸给唐嫣讲了两个项目经理的教训。
唐爸爸讲的第一件事，是一个项目都开发到了后期，客户突然提出要做重大功能调整，而且态度强硬，要求按原来的时间计划交付。
项目经理知道守不住原来的时间节点，但是总经理下了死命令，搞不定就走人。项目经理没办法，自己掏钱请各个部门的人吃饭，求大家帮忙，最后在大家帮忙的情况下，勉强在领导要求的时间节点拿出了东西。
因为很仓促，没有足够的时间验证，后来客户抱怨很大，总经理又把项目经理狠狠一阵批，据说还扣了奖金。
没多久，这个项目经理就辞职了。不做沟通只做事情，肯定不行
这样的项目经理，在我们身边其实并不少见。
通常，能够被挑出来做项目经理的一般都是业务或技术能手，因为人们传统的观念认为：技多不压身，技压人一头。要当领导，必须技能过硬，才能服众。
因此，这个项目经理自持“艺高人胆大”，根本没有把“沟通”放在眼里。在项目工作初期，没有与客户做深入沟通，了解和掌握客户的内部复杂关系、关键人物或关键部门的深层次需求，也没有准备好客户需求变化的各种预案。在项目工作过程中，也疏于与客户密切联系。
冰冻三尺非一日之寒，客户需求突然出现重大变化，之前一定会有各种信号。如果我们与客户沟通频繁，其变化的征兆就容易为我们发现。一旦感觉到了客户的变化趋势，我们就可以去引导、去影响，减少客户需求变化对我们工作的不利影响，甚至还可以扭转对方的一些不合理要求，使项目工作更顺利地开展下去。
技多是不压身，但光以业务技能打天下，岂能不败？管理之“技”不只是狭义上的业务能力、技术能力，对于大大小小的管理者而言，更是指沟通协调的技能。
该经理事到临头了，自己掏钱请员工吃饭，求员工们加班加点，为何不在之前，用单位的钱多请客户吃饭，让客户说好话做好事？要面子，还是要结果
该项目经理明明知道是不可能保质保量守时满足客户的新需求的，为什么不求助于自己的上级来沟通协调？
这又是一个很要“面子”的技术型干部思维。
●出现突发情况，必须向上级说明真实情况。工作上有难以克服的客观困难，必须讲出来，让上级知道，不能盖着捂着。这本身就是下级的工作职责所在。
讲困难，不是推脱工作，而是请领导增加工作资源，确保工作的完成。类似这里的案例，客户增加了需求，必然需要更多的人手或时间才能完成，项目经理可以主动建议临时借用、调用公司内部的其他资源来支持。公司领导同意与否，那是另一回事，你有没有及时提出请求，至关重要。
●出现困难任务，应该积极向周边求援。若该项目经理善于沟通的话，也可以主动寻求公司内部的资源来帮助自己，不一定要通过总经理去安排和调动，这常常很有效。工作中，谁会没有难处？今天你帮助别人，明天你需要的时候别人也会帮助你。
求援不丢脸，做不好工作才丢脸。尤其是像这里的软件开发之类的智力工作，工作方式非常灵活，不一定要在办公室做，不一定要在上班时间做，也就是说，你求别人帮助，对其本职工作，应该不会产生大的影响。
这里，该项目经理一没有“求”上级，二没有“求”同级，只是想到了自己的下级，要下级加班加点赶任务。如果你是这个团队中的一员，你会感受如何？
你会质疑：我们的团队领导有领导能力吗？他有办法解决困难吗？我应该还跟着他做事吗？等等。显然，你会为了公司的利益而加班加点赶那个任务，但是你不会满意这个所谓的领导：死要面子活受罪！案例1-2
唐爸爸讲的第二件事，正好与第一个项目经理做法相反。
这个项目经理比较聪明，一开始就把客户“框”进来了，设了很多让客户评审的节点，而且和客户的关系也维护得不错。凡是客户要求做大调整，时间计划都会跟着调，所以工作表面上是一团和气。
但是，就在这一团和气的关系之下，结果却是这个项目从一开始，时间计划就没确定下来过。每次评审客户都会提出一些新的要求，然后又修改后续工作的时间计划。结果这个项目一直做了两年，整体框架都没确定下来。
到后来，团队中的一些关键开发人员觉得工作像这样耗着没有希望，就跳槽了。同时，客户也在市面上看到了类似功能的产品；尽管市面上的产品还不完美，但客户还是决定中止该项目的开发。
虽然客户很友好地支付了前期的开发费，但是公司还是在这个项目上亏了很多钱。结果，不出所料，这个项目经理后来被总经理劝退了。
唐爸爸总结自己的经验来看，做项目管理里外不是人，而且都做不长久。他们公司里成功完成了项目又留下来的人，都是做了两个项目后就转岗到职能部门了。
不过，隔行如隔山，唐爸爸最后还是提醒女儿：由于行业不同，我看到的经验教训只能是仅供参考。
最终，爸爸也没给唐嫣明确的建议。只做沟通不管目标，同样不行
案例1-2中的项目经理似乎很会沟通了，为什么结果还是不好？
这样的现象，其实在我们身边也不少。
人们常常以为，能言善道，八面玲珑就是沟通，其实并非如此。那只是为人处世圆融和气而已，并不是好的沟通。这种人，大多是好人，但往往没有大的成就。
要成为能人，要做出成绩，必须像我们在工商管理类经典图书《管理沟通：实践与策略》中讲的那样：一切沟通活动都有8个要素可以进行策略性的设计和运用，首先就是沟通目标的设立，这是沟通活动的灵魂。
在日常生活和工作中，的确有很多说话交流是随机出现的，是无意识的。在街上偶然遇见朋友打个招呼，在单位里休息时与人闲聊几句，事前大多没有明确的目的和目标。
真正懂得沟通的人会很快调整这种状态，立刻意识到这样一个看似偶然的见面或说话机会，或许可以达成某一个沟通目标。在这样的沟通者心目中，一旦沟通目标蹦出来了，之后看似随意的言谈举止就变得有意义了。
切记，工作中的沟通活动是有目的和具体目标的，能否实现这个具体的目标是沟通有效与否的唯一指标。
比如，在之前的《完美沟通：机会是你说出来的》中我们就说过，有机会向上级汇报工作时，你自己得首先有清晰的沟通目标：是为了说明自己的称职需要提一提了，还是为了说明自己还有潜力承担更大的责任；是为了说明工作的状态让领导放心，还是有工作经验可以供领导推广；是为了显示自己的功劳，还是为了推卸责任和风险；是为了让领导更了解你，还是你想借机更多地了解领导；是为了交流工作，还是为了联络感情，如此种种。
在你走进别人的办公室之前，就必须回答好类似这样的问题，弄清楚自己的真实目标。不同的目标设定，需要不同的沟通内容和形式。只有目标清晰，说话才会有主线，沟通交流才有效果。沟通不是一团和气，需要决断
沟通需要察言观色，沟通需要灵活应变，沟通需要满足对方的需求，但这并不意味着沟通总是一团和气，彬彬有礼，笑逐颜开。
察言观色是了解对方的真实反应，以便调整下一步的沟通内容，并不是为了适应对方的脾性，不一定是一团和气。
灵活应变则是顺势而为，控制节奏，是有的放矢地做出调整，我们在《管理沟通：实践与策略》特别提出“七成熟”就收尾的沟通方法，就不是那么的彬彬有礼，但就是很有效果。
满足需求是满足沟通对象的需求，但是需求通常很多，有长期的、短期的，有经济的、社会的，有直接的、间接的。沟通双方可能有完全不同的认识。因此，很多时候，坚持自己的意见，就很难满足对方的所有需求。这时候，并不需要对方笑逐颜开。
案例1-2中，“这个项目从一开始，时间计划就没确定下来过”，该项目经理就是被“一团和气”的表象所害。该项目经理的大部分沟通是无效的，没有达成应该实现的沟通目标。比如，每一次会议或见面都必须确定好某一个重要的时间节点。这就需要沟通者做出相应的决断。
●关于沟通目标的决断。必须清晰，毫不含糊，确立自己的沟通目标，并围绕沟通目标来设计沟通内容，选择沟通对象、沟通方式以及时间、地点和参与人员等。
目标不可能面面俱到，不可能皆大欢喜，就需要你自己做出取舍，或者分清轻重缓急，设立阶段性目标，渐次达到最终目标。
●关于沟通结果的决断。如果沟通过程中发现难以达成一致意见，必须立即调整原定的沟通目标。比如，从原来的就某一重要时间节点达成一致，改为充分交换相关意见，确定议定该节点的下一次会议时间；或者调整为对方可以保留意见，但工作必须按照你的意见来做；又或迫使对方同意将未决事项交由共同的上级或某权威人士来裁决，等等。
总之，沟通有明确的结果，就是有可以跟进的事项。暂时没有达成一致，就得约定下一步沟通；没有找到最终解决方案，就得有临时或应急方案可用。Presentation，小技不可小视案例1-3
唐嫣的上岗培训计划中有一项内容是陈述技巧，即Presentation课。
唐嫣对这个课程很感兴趣，虽然也觉得自己能说会道的，但那都是私下的场合。正式场合该如何表现，唐嫣还真没把握。
课程还真是有趣。培训教室后面架了台摄像机。每次同事上去讲的时候都会被录下来，然后回放，老师点评。每一轮同事都笑得稀里哗啦。陈述的内容从讲自己开始，大家也都还放得开。唐嫣发现，从录像看来，自己的语速太快，像在和人辩论似的。
到了下午，老师让大家自己报是哪个部门的。唐嫣报自己是项目部的时候，有好多同事居然说，是项目“组”的啊。唐嫣心里突然觉得很不舒服。
紧接着，老师布置了最后一个课堂练习。给了大家5分钟时间准备，然后用3分钟时间介绍自己的部门。唐嫣心想，一定要介绍好，让刚刚那些同事搞明白什么是项目部。但这其实也有点困难，尽管唐嫣觉得自己已经搞明白了，但毕竟自己才到项目部不久。
准备的时间，唐嫣认真地列提纲，但前两个提纲都被她自己划掉了。5分钟快到了的时候，唐嫣决定，就来个单刀直入，直接从大家误会的地方着手。Presentation是一面镜子
当我们与别人沟通时，信息并不是对等的。我们各自看到的都是信息的某一个侧面。
我们说的是自己想说的话，但这是不是别人愿意听的话，有的人根本不在意这个问题，结果沟通效果自然很差，处处碰壁后还以为是别人存心为难他。有的人有心要让别人愿意听，但也很感为难——我怎么知道别人的肠肠肚肚里想些什么？
Presentation其实就是沟通技术。乔布斯时期，苹果公司的全球开发人员大会、新产品发布会，每每成为全球瞩目的大事件。除了在这些活动上所介绍的引领全球消费电子的技术、产品和趋势等内容本身固有的吸引力外，很重要的还在于乔布斯本人的登台表演——杰出的Presentation策略、技术和技巧浑然一体，令人叹为观止。
那些年，乔布斯式Presentation每每成为人们津津乐道的科技时尚，引领Presentation技术和趋势。每次重大活动之后，乔布斯的那些沟通策略、技术和技巧，很快就会被世界各地的人们不同程度地模仿和学习。
案例1-3中的Presentation练习虽然简单，却是很有用的。通过录像回放，我们可以从旁人的视角上听到自己的说话了，这个感受就大不一样：声音似乎不再是自己想象的那个声音了；内容似乎也不全是语词本身的那个意义了；更要紧的是表情、姿态、动作看起来远没有自以为的那样丰富、优美、有力。
其实，这个练习就是为我们提供了一面镜子，它帮助我们站在旁人的立场上来观照我们自己的说话方式，它的目的不是美化，而是换位体验——以便我们与别人说话时，可以真正说到对方心坎上。
这面“镜子”可以使我们原形毕露，将我们在沟通过程中的粗鲁、无礼、俗气展露无遗。经常照镜子，必然会促进自我的认识和进步。
由此看来，不止是美女需要镜子，所有人都需要这样一面镜子，来督促我们时时反躬自省。那些优秀的领导人和管理者，越是身居高位就越是随和，越是成功就越是谦卑。为什么？内在的原因就是在他们心中，有很多无形的镜子在时时刻刻提醒他们自励自勉。案例1-4
轮到唐嫣了，她走到台上，分外注意自己的姿态，并刻意放慢了语速，“我所在的是项目部，但公司有不少人说我是项目组的。今天我打算通过给大家讲一讲项目部和项目组有什么不同来介绍我们部门。”
唐嫣微微停了一下，扫视台下，发现大家都仔细听着，“首先，我想给大家说明的是项目组是个大概念，而项目部是个小概念。
项目组是由各个相关部门分别抽调人员组建的，旨在完成某个特定项目的临时性团队；而项目部则是一个负责管理项目的部门。在座的各位，都有可能参加到某个项目中去，那时你们就是那个项目组的成员，所以你们也是项目组的。”
看到大家点头表示同意，唐嫣继续：“其次，在我们公司，项目组是个临时性的非行政组织；而项目部是一种常设的职能部门。另外，项目部作为管理项目的部门也会参与到公司的各个项目中去。也就是说，我们项目部的员工也会分属于不同的项目组。”
大家似乎已经忘记这并非一次真实的工作会议，而只是讲话练习，进入到唐嫣的语境中了。
唐嫣没有过多展开，开始收尾了：“最后，我们部门是从各个项目完成立项以后再接手项目并进行管理的，而且将一直管到项目完成，但项目的立项则是由规划部来进行的。所以，我来自管理项目的项目部，但我现在可代表不了项目组。”
老师在台下带头为唐嫣鼓起了掌。人人都在舞台上
一个平凡得不能再平凡的自我介绍，也可以变成有心人的一次Presentation机会。
自我介绍，就是告诉别人你是谁，你是一个什么样的人，这也是一种沟通机会或手段。懂得并善于自我介绍的人可以获得更多的机会。
有经验的招聘人员都会承认，在面试过程中，应聘者做完自我介绍之后，录用与否的倾向性意见其实已经出来了，后续的沟通多是在为此补充一些更充分的佐证而已。
可以说，一段精心设计的自我介绍就是你的广告、你的包装、你的舞台。你的目标能否实现，很大程度上就取决于你能否灵活应变，与时间、与地点、与情境融合，自然地把你的内在展现出来。
工作场合的自我介绍，本来是无趣的，无外是姓名、单位、部门、职务、任务等标准化的个人信息。比如：“大家好，我是某单位某部门的经理助理，主要负责行政工作。”之类。如果这样，虽没有错，但效果不佳。
我们在《管理沟通：实践与策略》中提出的“完美讲话”模型的要领就是：制造意外。
唐嫣出人意料地通过提问“项目部和项目组有什么不同？”来介绍自己的部门，显然一开始就吸引了所有人的注意和兴趣。
随后，唐嫣立即围绕这个小小的主题，发表了一次微型的演讲。
短短几分钟的主题阐述，不但给大家一个耳目一新的概念，而且在事实上一气呵成地完成了一个自我介绍——用令人意外的，又无比可信的事实或观念，更生动地说明了自己的个人、单位、部门、职务、任务等相关信息。
对于有心的沟通者而言，这正是“预则立”、事在人为。工作就是舞台，只有善待每一个亮相的机会，人生这场演出才会日臻完美。第2章复杂沟通从面对面开始
项目部资深专员邓桦还不是经理，不过他知道该按照“经理”的要求来做事了。新人好做新事，先从带团队新成员唐嫣开始，试试身手……沟通最好“不见不散”越来越多的人不会说话了
用惯了电脑，不会写字了。
用惯了百度，记忆力差了。
用惯了QQ，不会说话了。
在网络中长大的新一代，的确有这样的现象：在网络空间里眉飞色舞、口若悬河；面对真人时，却呆若木鸡、手足无措。
不太使用网络工作或生活的人，也有类似的现象：平常吹牛聊天的时候天马行空，一谈工作正事，几句话说完就没了，如同没有沟通。
因此，在这样的网络化、碎片化生活的时代，一方面是间接沟通手段花样翻新，引得人们追逐时尚，不断尝试或热衷新的沟通手段；另一方面却是，面对面沟通越来越弥足珍贵。
面对面沟通变得更加“稀缺”和“珍贵”。精明的领导人和管理者会选择重要的事情面对面讲。因为这本身就是一种重视的态度，有助于重要的事情受到关注。
我们需要以开放的心态去拥抱新的沟通技术，学习、掌握、应用新的说话方式和语言，提升沟通效率；我们还必须善于使用无须技术手段辅助的面对面沟通技巧，建立和维护自己的沟通之“道”，在各种“术”的快速发展变化中以不变应万变，既与时俱进，又有立足之本。
人类社会的发展史，一定程度上也是人类沟通手段发展进步的历史。伴随技术的发展，书信、电话、媒体、网络等不见面的间接沟通所占比重正逐步上升。这些沟通手段的特征是效率越来越高：沟通的规模扩大了，沟通的范围拓展了，沟通的内容丰富了。从博客到微博，从QQ到微信，从桌面到手机，可以说技术手段已经将人们带到了沟通无极限、沟通无处不在的新时代。
人们在工作中乐意使用这些沟通技术，主要是看中了技术性沟通手段的两大好处：成本低和要求低。
●间接沟通的低成本。自从有了复印、复制技术，间接沟通中使用的文字、图片、数据、声音、图形等媒介都可以轻易地复制，无限制地发给不同的沟通对象，极大地降低了沟通成本。
同样的沟通内容重复地使用，沟通者可以一劳永逸，只需按照自己的套路择机抛出不同的内容片段或组合即可。而且，随着存储技术、大数据分析技术的发展，在沟通内容的复制过程中，人们将有可能根据沟通对象的不同加入更多满足其个性化要求的内容，进一步扩大间接沟通的应用范围。
●沟通人员的要求低。同样的售后服务，如果面对面提供，对售后服务人员的素质、形象、技术和沟通能力要求就非常高。如果通过网络、电话提供，对服务人员综合素质和能力的要求大大降低，他们可以借助于各种手册、各种预案完成基本的售后服务工作。
然而，投入和产出总是有对应关系的。低成本和低要求必然存在其结构性的缺陷。那就是与人类与生俱来的面对面沟通相比，所有这些间接沟通手段都有一个共同的问题：失真。
在工作中不乏这样的现象，你通过电话或网络与别人讨论重要工作，你是全心全意、全神贯注，别人却不一定。也许别人还在做别的公事或私事，只是跟你勉强应付而已。这样的讨论结果，看似达成了口头或书面的一致意见，但对方要么心不在焉，要么口是心非，给以后的工作埋下祸根。也可以说并没有真正实现你的沟通目标。
当我们通过OA系统、邮件系统等方式群发信息进行沟通时，尽管可以收到自动回复或人工确认之类的书面信息，但接受者有没有阅读、有没有阅读完我们的信息？有没有读懂我们的信息？其同意、不表态或不同意的书面表态背后有多少考虑因素在起作用？我们几乎一概不知。在这样的沟通状态下，我们的决策很可能失误，执行很可能出错。
总体而言，间接沟通主要以物质或机器为中介，在人——机——人的转换过程中，必然出现多次的信息损失，尤其是身体语言、表情神态等隐性信息的缺失，最后出现失真也是必然的。这对于重要的工作是非常危险的。直接沟通手段，万年不变
要真正建立基础信任，还是要靠面对面的直接交流。这一点亘古不变。
从不认识到认识，从不了解到了解，如果沟通要求不高，诸如信息的知会和交流，不面对面是可以的。
从认识到信任，从了解到理解，没有面对面的沟通几乎是不可能的。现代视频会议技术可以满足全球会议的需要，为什么还是有那么多高管和商务人员要辛辛苦苦地全球范围内飞来飞去？现代复印技术可以做到人手一份文件几乎没有成本，文件上也可以写得清清楚楚，为什么还要通过开会或座谈来传达？干部述职，报告写好了，为什么还要上台讲一讲？
诸如此类，似乎是低效率的，但却是必要的。效率低的只是沟通的过程而已。但沟通的最终目的是做好工作，如果以实现最终目标来考量，这样的沟通效率更高，沟通效果更好。
面对面沟通的最大优势，就是真实。这来自两方面的真实，或者说是双向的真实：
●自我的真实。在面对面沟通中，沟通主体首先把自己真实地呈现在了对方面前。在这样的情况下，对方既可以听到你的声音、看到你展示的材料，又可以听到你的语气、看到你的神情，就更容易理解你的话了。
尤其是小范围的面对面沟通，在沟通过程中，还可以穿插比较充分的肢体语言，比如前倾表示渴望、远离表示不满等；还可以做一些意向比较强烈的身体动作，比如友好的握手、拥抱，不友好的站立、对峙等。这些神情、姿态、动作倘若运用得当，可以帮助对方更好地理解你的意思。
站在对方的立场，不管对你要沟通的具体事项的意见如何，他看见的是一个真实的你、活生生的你，你的意见也就更真实、更有理，他总是能更容易地接受你的意见。
●反馈的真实。沟通的成败很大程度上取决于你对沟通对象的反馈的掌握程度。
常言道，不打无把握之战，知己知彼方能百战百胜。如果能比较准确地预见到对方的反应，做好沟通目标、沟通内容上的准备调整，沟通活动基本上就成功无疑。
但是，预见别人的反应是非常困难的，需要相当的经历、阅历积累以及所在工作领域的专业修炼。因此，比较好的方式是一方面做力所能及的需求预判；另一方面，准备多种应变措施，在沟通现场根据对方的即时反应出招，引导对方，达成你的沟通目标。
所以，我们在《管理沟通：实践与策略》中，总结出了面对面沟通中说话的技术模型。按照面对面过程中口、耳、眼全功能发挥的要求，构建了完美陈述的3组别6要素：述、听；问、答；察、默，并总结出6句口诀：
——不要言多必“失”，而要“倾”听为要；
——不要咄咄“逼”人，而要答非所“问”；
——不止沉“默”是金，更需眼“尖”为实。
核心就是掌握对方的真实反馈，引导对方的真实反应，直到达成你所期待的目标。
假如我们面对的是比较困难、复杂和新颖的工作，通常少有惯例可循，需要和各个部门、各色人群深入打交道。这时候，面对面地呈现“自我的真实”，并获取“反馈的真实”，就是我们最朴实、最有效的沟通手段。你身边的人脉开发机案例2-1
唐嫣进入项目管理部后，第一份工作就是A项目专员。
这个项目比较小，刚刚开始，没设项目经理，由项目管理部部长刘峰兼管着。这个项目还有一个资深项目专员邓桦，他同时也是刘峰为唐嫣安排的老师。
唐嫣的第一个任务就是协助邓桦完成项目关键干系人的识别。干了两年物流，可没听说过什么“关键干系人”。唐嫣有点懵，自己想挑战，但也没料到自己的挑战这么大，以前听都没有听说过“干系人”，如何去做？
但是，唐嫣也知道，直接问邓桦的话，会被看轻，便先领了任务，决定自己回去查查资料。被问是赏赐，不一定要回答
被人追问，甚至被人问倒，似乎难堪，其实不然。
遇到不懂不熟悉的，从自己的角度看，这等于别人在提醒自己。说明自己的知识或能力结构有不全面或不合理的地方，需要我们及时去弥补、延伸或完善。
积沙成塔，日积月累，最后达到的高度或宽度，连自己都会意外。
其实，日积月累并不难，一口吃成胖子才难。这需要我们在日常工作和生活中坚持两条原则：
●不放过问题。别人愿意问我们，一定意义上讲是给我们恩惠。
人与人之间交流，因为各自站的角度不同、立场不同，甚至动机不同，对同一事物就会有不同的看法。我们的受益就主要来自于不同思想、思维的有效碰撞和交互作用。
发现问题，提出问题，是这种“碰撞”的有效手段。
很多成功人士，乐于挤出宝贵的时间，花费几十万元的学费去参加MBA/EMBA/EDP培训，其中很重要的一个收获就在于在课堂上抓住老师和同学们有意无意中抛出的问题。一个好的问题，有可能引导企业家抓住重大发展机遇。
还有一些身居高位的企业家，平时被身边的人尊崇惯了，听不到问题，只好选择私人董事会之类的外部小圈子来听取别人真刀实枪的质疑。
●提前准备问题。机遇总是给有准备的人，同样一个问题，对于有准备的人来讲，可能是醍醐灌顶，茅塞顿开；对于没有准备的人而言，很可能只是昙花一现，过眼浮云。
同样是一场会，同样是一群人，议论同样一件事，在会议之后，或聚会之后，或闲聊之后，有的大有所获，有的毫无斩获，很重要的原因就是在之前或平常有无准备。如同“未来是点点滴滴堆出来的”一样，有准备的人才能一点一滴地吸收、储备、积累。
唐嫣“领了任务，决定自己回去查查资料”是对的，被问不一定要回答，特别是不一定要立即回答。
●给你提问的人不一定是真要你立即回答。他可能只是真心实意地给你一个提问，启发你、引导你、指导你。很多优秀的领导人就是这样培养下属和带领团队的，你被他不断地问，就是被他不断地指引。
韦尔奇说过：最好的领导人实际上是教练。进入信息社会以来，我们身边有越来越多人信奉和追捧韦尔奇的管理实践，出现了大量的教练型领导或同事，他们的核心方法就是通过一连串的发问来激发别人的潜能，提高工作的效率。
因此，试图立即回答优秀教练所发出的一系列方向性、策略性的问题，不是聪明伶俐，而是愚蠢冒失。
像资深项目专员邓桦这样的老员工，有效的带队方法是利用自己的经历、阅历和资历资本，将团队的管理、控制转变为对团队成员的激发、支持。也就是，摒弃“命令”式指挥，改为提问式沟通。
所以，唐嫣不立即回答也正合邓桦的心意，皆大欢喜。
●你真想要回答，也应准备好后再回答。你对问题一知半解甚至完全不懂时，就绞尽脑汁来回答，无异于强词夺理。在那种情情景中，你会情不自禁地为自己辩解，结果只会将问题弄得更复杂、更混乱，除了给人“好强”“爱面子”或“不服输”的印象外，对于之后的进一步学习研究或具体工作没有任何好处。把干系人发展为个人资源
干系人观念并非项目管理的专利，而是大面积沟通的新思维。
干系人指的是积极参与某项工作，或其利益将受该项工作影响的个人或单位。简单地说，就是可以影响项目工作或者受项目影响的人。这里的影响包括积极、正面的影响和消极、负面的影响，也包括直接影响和间接影响。可以讲，离了干系人，项目工作目标就无法实现。
从组织的角度看，干系人可分为内部干系人和外部干系人两种。干系人可以是个人也可以是组织。
从职能的角度分析，企业环境中的干系人或者干系人代表通常来自于营销部门、财务部门、技术部门、采购部门、质量部门、生产运营部门等核心部门的实权人物，他们承担着项目管理者、关键决策者、资金提供者、监督者、执行者等不同的角色。
无论干系人在具体工作中起什么作用——积极推动、冷眼旁观、消极阻碍，无论其扮演什么角色——唱红脸、唱白脸、唱黑脸，通过项目工作，都可以把他们串联起来，形成一个新的人际关系网络。
这是一个在职能或直线型工作岗位上无法想象的新工作空间和新人脉空间。在这样的新环境中，只要你用心，做项目工作的过程就可以自然而然地成为单位内外的新人脉的开发过程。
作者在自身的领导和管理实践中，也是如此。我常常将培养对象从技术或业务岗位调整到项目部、项目组中去工作，让其认识更多人，也为更多人所认识。这样一段时间后，再提升这些培养对象就比较容易了。案例2-2
早上来到办公室，邓桦就看到唐嫣盯着电脑屏幕发呆，还有明显的眼袋。估计小丫头为昨天的任务回去补习去了。邓桦走过去：“小唐，身体不舒服吗？”
唐嫣回过神来：“没有，没有。”
邓桦微笑道：“哦，有什么说一声。今天上午我们开始整理A项目关键干系人清单。有什么不明白的地方，你直接问我，不用客气。”
唐嫣突然觉得这个其貌不扬的老师还不错。老资格要有高风范
老同志对于新同志，领导对于下属，应该主动关心。
一声问候，一杯热水，就可能胜过千言万语甚至规章制度。邓桦虽然还不是经理，但按照经理的角色要求自己去做好工作是对的，这也是常见且有效的自我提升方法，是换位思考的另外一种形式。事实上，在竞争激烈的成熟企业中，你往往需要先具备了经理的能力，才能走上经理的岗位。这样自我要求，即便没有机会走上领导岗位，也会赢得事实领导的地位。
我们身边总会有这样的人，可以不怒自威，在单位里具有很大的影响力。调查发现，这不是因为他们力气有多大、权力有多大，而是他们长期严格要求自己的结果，是长期用更高的标准要求自己所形成的一种声誉。
面对强者，很多人都知道“小不忍则乱大谋”的策略，不会轻举妄动。但是，当面对所谓的“弱者”时，人们常常禁不住原形毕露，长期隐藏在内心的一些劣根性就会暴露出来，说话声音都立马高了八度。
面对像唐嫣这样的在年龄、学历、工龄、级别、待遇诸多方面与我们相差悬殊的下级员工、新同事等，我们拿出越低的姿态，越表明我们有够高的风范，换来的是对方的工作配合和其他同事的敬重。案例2-3
进了小会议室，唐嫣放下电脑就问：“邓桦，关键干系人不就是项目相关利益方吗，为什么要把他们识别出来列成表呢？”“看来小唐下过一番工夫啊，”邓桦表扬了一下唐嫣，接着说，“这是刘部长的要求。不过，我认为很有道理。”
顿了一下，邓桦开始有意给唐嫣上第一堂课：“小唐，你申请转到项目专员岗位之前，认为项目管理人员主要是干什么的呢？”
说实话，唐嫣还真没很清晰的概念。当时申请转岗，首先是觉得自己原来的工作除了越来越累，还越来越没有挑战性，想换一下工种。另外，她发现公司做过项目的人晋升比例比只在职能部门里待的人更高，而且提拔更快。不过，唐嫣还是给出了自己的看法：“我认为是协调各个职能部门完成公司的特定项目。”“说得对。但想过怎么个协调法吗？”邓桦追问道。“开会啊、打电话啊。这个正是我想请教你的呢？”唐嫣不想承认自己不知道，耍了个滑头。
邓桦倒是很高兴展示下自己的经验：“你说的也没错，开会、打电话都是沟通。我们就是通过沟通来进行协调的。”
接着邓桦分享了他的观点：要沟通，首先就需要知道沟通对象是谁。
项目管理与职能部门运作不太一样。像大一点的企业，职能部门的沟通对象一般都是明确清晰的，甚至在程序文件里都定义了的。但每个项目团队都是为临时任务组建的，可没有什么现成的文件来明确沟通对象是谁，这就要项目管理团队来识别了。而项目部的人员其实不需要和公司里的所有人都就某个特定的项目进行沟通，只需要和这个特定项目的相关利益方沟通就行了。“这就是为什么我们要做关键干系人列表了，”说着说着，邓桦的兴致也高了起来，“其实这也只是第一步，针对不同的沟通对象，应该分别采用什么样的沟通方式，也是需要我们来分析的。不过，这是下一步我们要做的工作。今天我们先来完成关键干系人列表吧。”倾听，是对人最好的一种尊重
一个人认真地听别人说话，可以给对方满足感。
人性使然，面对别人的“渴望”神情，我们都会多少有些飘飘然：我是专家、我是权威，别人需要我指点迷津。
然而，在实际工作生活中，只有层级和权威比较高的人，才有较多的机会，要求下属下级们认认真真地听自己说，甚至还不许开小差，也不许打岔。绝大多数人，是没有这样的自我实现的舞台的。
即使有权力这样做的人，也常常并不满意。因为听者很可能不是在认真地倾听，而是要么碍于情面而应付一下，要么心怀鬼胎地伺机找茬。
所以，看似简单的倾听，在现实中却成为一种最好的尊重方式：无须额外的成本，只需要一点技巧，就能激发对方的表达欲望，就可以让对方滔滔不绝、畅所欲言。
这里的邓桦就是特别渴望被倾听的人。他工作时间长，已经很有经验，也多少有点智慧，很想给别人分享，这需要别人的倾听。同时，他又是一个没有行政职务或行政管理权的“资深项目专员”，缺乏强制性的表达机会，这样的“老”同事，是特别渴望被年轻同事倾听的。倾听，是建立关系最快的一种方式
唐嫣初来乍到，既年轻，又是新手，对项目工作不熟悉，首要任务是同项目部的同事建立起个人关系。
资历低的同事送给老同事的见面礼物，只要“倾听”一样就足够了。实物礼品可以用钱买来，对于经济条件较好、老资历的上司来讲，并不稀缺，但如果他们没有处于权力中心，被倾听的机会对他们而言很可能更宝贵，在他们心目中很可能价值千金。“倾听”是无法简单地用金钱去计量和购买的。
因此，我们要同别人建立工作关系，就可以采取倾听这一招。诚恳、虚心地接受别人的指导，自己受益不说，还让对方感到高兴，让对方很有成就感。
唐嫣的耐心倾听，或许会花费一点时间，但总体成效很大。倾听耽误的时间可以在休息时间补回来，可以用工作的顺利弥补回来。但是，如果缺乏“师傅”的关心和指导，工作就可能事倍功半了，那就不是只浪费时间的问题，还可能造成不该有的失误或差错了。为什么做过项目的人容易晋升“做过项目的人晋升概率比只在职能部门里待的人更高，而且提拔更快”，不只是唐嫣在他们单位的观察是这样，各行各业普遍如此。这有三大原因：
第一，项目工作极大地拓展了员工的人际关系范围，将员工置于更广阔的发展空间，被更多的人认识，其中不乏未来的伯乐。
人们常常抱怨社会或单位埋没人才，却没有看到社会或单位若没有适当的机会了解那些才俊、精英和高管的意愿和能力的话，伯乐即使有心发掘千里马，怕也是鞭长莫及。
很多才俊、精英甚至高管都抱怨社会或单位埋没人才，但却没看到自己自命不凡、孤芳自赏地等待伯乐发掘的心态与“守株待兔”无异。自恃清高无异于自我埋没。
第二，通过项目工作的跨部门、跨区域、跨业务的链接，项目管理人员可以借机了解和掌握单位内部方方面面的状态和需求，更容易有的放矢地争取到某些机会。
第三，最重要的是，当你站在一个比较超脱的位置上与方方面面打交道以后，你的思想、思维、思路都必然变化，不再是井底之蛙，不会再故步自封。有了这样的全面且客观地看问题、解决问题的能力，就为走向更高级别的领导或管理岗位做了铺垫。这一点，随后在唐嫣和他的老师邓桦的工作记录中，会逐渐显现出来。
我们可以说，也许在某些产业性政府部门，善于招商引资的人容易晋升；在某些市场营销公司，渠道能人容易晋升；在某些生产性企业，技术专家容易晋升。这都不奇怪，每个单位都有自己的核心工作或核心业务，但共同的现实还是：项目管理者普遍成长更快。复杂任务，少不了“打杂”的案例2-4
这天，唐嫣放下电话心里不免烦躁。
上次到采购部门参加会议，一位采购主管让她把一份文件带到自己所在办公楼的开发部去，唐嫣想着顺路就办了。没想到，这段时间采购部好多同事都找她带文件，她也没好拒绝。
这次就过分了，一个采购主管要她过去拿文件，然后送到开发部去。自己成什么了？
唐嫣觉得这次这种情况怎么也得拒绝了，但又怕把关系搞僵了以后协调起来不方便。但这样下去自己的工作还怎么做？
想了想，唐嫣还是拿起电话拨了回去：“高主管，不好意思，我刚刚查了下，今天我不去采购部那边开会，而且我这边还要准备刘部长交代的材料，你还是找别的人帮下忙吧。”对方“嗯”了一声就把电话挂了。怎么就一步一步地“上当”了“这段时间采购部好多同事都找她带文件，她也没好拒绝。”为什么不好拒绝呢？
这就是我们在《完美沟通：机会是你说出来的》中特别分析过的承诺效应：承诺式的说话，可以无中生有，可以由小及大。
第一次人家请你帮过小忙，小到你都不会在意，或者小到你根本不觉得麻烦，比如顺手递一个茶杯、顺便带一份资料。
然而，承诺的原理就是你一旦应承了这些小事，有了第一次，就会有第二次，有了小事，就可以有大一点的事。因为你之前的行动表明你是愿意帮忙的，你是能够帮忙的，因此，你没有理由拒绝后续的类似的举手之劳。
如果你真的拒绝，人家就会感到奇怪，旁边的同事也会不理解，都会认为是你错了。所以，我们只有两个选择：
警惕承诺效应，对于不考虑建立友好工作关系的同事，一开始就拒绝帮他们的各种形形色色的“小忙”；
利用承诺效应，我们先去请别人帮小忙，直到帮我们大忙，成为一家人。打杂是好事，杂务不杂就行
唐嫣已经对采购部门做出了承诺，所以后来她“醒悟”过来，突然改变态度，拒绝再帮忙，结果就不好了：“对方‘嗯’了一声就把电话挂了。”以后对方很可能在具体工作上不那么配合唐嫣了。
面对这样的尴尬，比较好的处理方式有：
●承诺之后变互惠。江山易改本性难移，已经承诺的事情继续做，方方面面都会觉得顺理成章。有了这个沟通氛围，我们可以主动地扭转局面，启动互惠效应。
互惠就是礼尚往来。既然我们已经开始帮助别人了，而且是一而再再而三地帮助，那么在对方心里，多少都会有一些感谢、愧疚的因素存在。这种情况下，只要我们提出在对方能力范围内的工作支持与配合，对方是很难一口拒绝的。
●承诺之后变资源。即使你真的没有什么工作需要别人帮忙，似乎你只是无偿的付出，只是单边的贡献，那也不要紧。
在你控制好承诺行为的频率和力度的同时，你可以将你的承诺行动变成一种资源，找到其中的价值点，比如
通过打杂获得影响力：如个人的知名度、个人的专业形象、积极的口碑等也是你的收获，这些对于在一个单位里处于中层以下的员工来讲，还是很宝贵的。
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