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发布时间:2020-06-06 17:06:46

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作者:李淑华

出版社:安徽人民出版社

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超越管理:揭秘麦肯锡管理咨询技巧

超越管理:揭秘麦肯锡管理咨询技巧试读:

版权信息书名:超越管理:揭秘麦肯锡管理咨询技巧作者:李淑华排版:清茉出版社:安徽人民出版社出版时间:2012-07-01ISBN:9787212047429本书由北京新华先锋出版科技有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —前 言

世界上有两件事最难:一是把自己的思想装进别人的脑袋里,二是把别人的钱装进自己的口袋里。普通人都不会轻易地听别人的话、打开自己的口袋,更不必说向来谨小慎微的商界了。但是有一家公司却专门做这种生意,而且,它成功了,令众多名企肃然起敬、唯命是从,并且乖乖地把钱奉上;它吸引了来自世界各地的具有世界著名学府高等学位的顶尖人才,甚至连美国前总统比尔·克林顿的独生女儿也曾为它打工。它就是全球最著名的管理咨询公司——麦肯锡。“管理咨询公司”的名号听起来很深奥,简单来说就是为其他公司出谋划策,所以麦肯锡出售的是“点子”,依靠的是“智慧”。这一点不仅体现在它成功地帮助世界各国企业实现持久经营、业绩改善以及应对市场经济和全球化挑战,更能够从它的内部运作上窥其原貌——放眼全球、立足长远的企业站位,因地制宜、实事求是、以人为本的经营管理模式,切合实际需求、随机应变的咨询方法,人才至上、客户第一的文化理念,共同成就了麦肯锡的辉煌。

如今麦肯锡已经在全世界拥有98家分公司和近9000名咨询顾问,迅速成为全球最大的管理咨询公司。能够从众多企业中脱颖而出,麦肯锡公司必然有其非凡之处,但也并非高高在上,遥不可及。本书将带领读者深入麦肯锡内部,揭开它的神秘面纱,一睹它的真实风采。

作者从公司运营流程、团队管理、人才挑选、企业文化、危机和未来等方面对麦肯锡进行了详细地解读,借助经典案例生动,全面地介绍了麦肯锡管理咨询顾问公司的管理方法和管理理念,试图为读者呈现麦肯锡成为世界第一咨询公司背后的秘密。

成功不可复制,但是却可以借鉴。任何企业、任何人都可以运用麦肯锡的管理智慧,创造出属于自己的神话,而这也是本书的出版目的之一。第一章咨询之道咨询教父

管理咨询思想源于詹姆斯·麦肯锡(James O. McKinsey),他是咨询业真正的创业者。在第二代掌门人马文·鲍尔(Marvin Bower)的潜力经营下,经过数十年的发展,借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位,牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。切合实际的咨询

麦肯锡管理咨询顾问公司于1926年成立于芝加哥,是国际领先的管理咨询公司,业务网络遍及全球,在55个国家拥有98家分公司,有近9000名员工,公司六成以上业务在很多国家和地区展开。在帮助世界各国企业应对市场风云变幻和全球化挑战方面发挥了重要的作用。

在麦肯锡管理咨询顾问公司服务的客户中,既有世界著名跨国公司,也有发展中国家公司、非营利性机构以及政府组织,其中主要咨询对象为《财富》500强中的大多数企业以及世界各国政府机构。在全球前500家大公司中,有70%是麦肯锡管理咨询顾问公司的客户,包括雀巢、壳牌、花旗、西门子、奔驰等。麦肯锡管理咨询顾问公司的服务范围如此广泛、业绩如此出色,这不得不令我们思考其神奇魔力。

在麦肯锡公司,高级顾问经常用一个经典的故事来给他们的客户讲述公司为什么需要咨询,从而说服他们来做咨询。负责企业组织发展的专家汤姆·彼得斯经常给他的客户讲述下面这个故事:

在纽约州,博士约翰·科特分到一家研究所,成为学历最高的一个人。

有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼,正好研究所正副所长在他的一左一右,也在钓鱼。

约翰·科特只是微微点了点头,有啥好聊的呢?

不一会儿,正所长放下钓竿,伸伸懒腰,“噌噌噌”地从水面上如飞地走到对面上厕所。

约翰·科特眼睛睁得都快掉下来了。水上漂?不会吧?这可是一个池塘啊。

正所长上完厕所回来的时候,同样也是“噌噌噌”地从水上漂回来了。

怎么回事?约翰·科特又不好去问,自己是博士生哪!

过一阵,副所长也站起来,走几步,“噌噌噌”地漂过水面上厕所。这下子约翰·科特更是差点昏倒。

约翰·科特也内急了。这个池塘两边有围墙,要到对面厕所非得绕十分钟的路,而回单位上厕所又太远,怎么办?

约翰·科特也不愿意去问两位所长,憋了半天后,也起身往水里跳:我就不信他们能过的水面,我博士生不能过。

只听“咚”的一声,约翰·科特栽到了水里。

两位所长将他拉了出来,问他为什么要下水,他问:“为什么你们可以走过去呢?”

两位所长相视一笑:“这池塘里有两排木桩子,由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置,所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?”

从这个故事可以看出公司咨询是非常重要的,公司领导人如果像约翰·科特一样,看到了使人意外的现象却不愿意去询问,不善于去发现问题的实质,只是按照自己所看到的表面现象行事的话,那么,这个公司也就只有“栽到水里”这一种结局,因为他根本不知道一切偶然现象的背后都存在着必然,别的公司之所以不会“栽到水里”,是因为这些公司的领导人对公司的情况已经了如指掌。因此,要想使公司健康发展,公司领导人要善于求助于咨询公司,寻求最佳的解决问题的方法。

麦肯锡管理咨询顾问公司的每一个项目都包括经济分析、提出假设和解决问题三大内容。一方面,麦肯锡管理咨询顾问公司项目组分析业务的基本经济状况和现行环境;另一方面,项目组运用已证实的理论框架和方法,引导分析工作,使项目有所侧重并确保整个项目如期完工。联合小组针对某一领域、一个分支或运用某个模型,共同制订解决方案,并加以验证。通过这种试点式的工作,联合项目小组可以让改革的结果一目了然,从而避免由于目光短浅而引发长远问题。从下面这个案例中就不难发现麦肯锡的成功之道。

伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普请麦肯锡效率专家利尔森·霍金斯进行企业诊断,总裁介绍说:“我们知道自己的目标,但不知怎样更好地执行计划。”利尔森·霍金斯说可以在10分钟内给他一样东西,这东西至少能把公司业绩提高50%。利尔森·霍金斯递给总裁一张空白纸条,让他在纸上写下第二天要做的六件最重要的事。总裁写完六件事后,利尔森·霍金斯让他在纸条上用数字标明每件事对总裁及公司的重要性次序。利尔森·霍金斯接着说:“现在把这张纸放进口袋。明天早晨第一件事是把纸条拿出来,做第一项。不要看其他的,只看第一项。着手办第一件事,直到完成为止。然后用同样的方法做第二项,第三项……直至你下班为止。如果你只做完第五件事或者第四件事,那也不要紧。因为你总是做着最重要的事。”整个会见历时不过半个小时。

几个星期后,利尔森·霍金斯收到一张2.5万美元的支票和一封信。舒瓦普在信中说,从钱的观点来看,那是他一生中最有价值的一课。

为什么麦肯锡管理咨询顾问公司要采取这种方式呢?通过访问马文·鲍尔才知道,这种同事式的合作也是麦肯锡管理咨询顾问公司为客户创造利益的一部分。因为在提高咨询人员工作效率的同时,减少了客户的成本。同时,这种方法有助于推动变革和实施的成功,也是麦肯锡管理咨询顾问公司向客户传授知识、开展培训及管理项目的最佳途径。麦肯锡管理咨询顾问公司在为客户寻求业绩改善的同时,也在谋求自我价值的体现。这种自身价值的体现基于设身处地为客户着想的基础上,“与客户共担风险、共同分享成功”的服务理念,正是它不断吸引客户并获得众多客户尊重的重要因素。

另外,作为企业之上的企业,麦肯锡管理咨询顾问公司在掌握国际先进管理知识的基础上,着力完成“两个转化”,即将国际上最先进的管理科学和技能,针对各国的国情和企业的实际情况进行“本土化”和“产品化”,在此基础上制订切合实际的解决方案。任何一个国际管理咨询公司都必须做到这一点。麦肯锡管理咨询顾问公司的成功不仅在于此,还在于它是一个跨行业、跨职能的管理咨询公司,公司不仅提供战略和组织问题方面的咨询,同时它也为最高管理层提供诸多咨询服务,涵盖企业发展战略、金融、运营效率的提升、品牌及营销管理、信息技术管理等议题。另外,麦肯锡管理咨询顾问公司还具有灵活性这一特点。在毫不妥协地坚持质量和实事求是的同时,公司愿意与客户寻求更灵活的合作和工作方式,合作方式按照客户的需求度身定制,最大限度地让项目产生影响。

而且,作为一个企业,麦肯锡管理咨询顾问公司采用由董事(合伙人)与客户共同参与的工作模式,一般来说是一位董事负责一个咨询项目,并对项目最终质量承担全部责任。项目启动时,麦肯锡管理咨询顾问公司项目组和客户组成联合项目小组,事先对项目组的成员配置作精心安排,并针对客户的具体情况,优化组合小组内咨询人员的技能、行业经验和职能专长。

寥寥数语揭开了麦肯锡管理咨询顾问公司神秘的面纱,用“实际、全面、灵活”来解释麦肯锡管理咨询顾问公司成功的原因再合适不过了。制定游戏规则

麦肯锡管理咨询顾问公司为芝加哥马歇尔·菲尔德百货公司作咨询的失败,使它得出了“做顾问和自己去执行是两回事,要小心一点儿”的至理真言,告诫后人要专注于某个领域,在开始介入不熟悉的领域时一定要十分慎重。

马歇尔·菲尔德百货公司的教训使得麦肯锡管理咨询顾问公司后来在作咨询论证和选择合作伙伴时十分认真,并据此制定了许多严格的规则,麦肯锡的所有员工必须绝对服从这些规则,公司的业务自此开始蒸蒸日上,成为历史上最为成功的咨询公司。

在麦肯锡公司,老员工总是喜欢给新员工讲述下面这个故事:

在教堂,杰克·科恩担任敲钟一职。由于神父约翰·凯恩斯对这个职务在操作上没有提出任何要求,于是,在杰克·科恩的心目中,敲钟只是一项很简单的工作,不用费神。半年下来,觉得无聊至极。有一天,约翰·凯恩斯宣布杰克·科恩不能胜任敲钟一职。杰克·科恩很不服气地问:“我敲的钟难道不准时、不响亮吗?”约翰·凯恩斯耐心地告诉他:“你敲的钟虽然很准时也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。钟声是要引起人们的注意,因此,打出的钟声不仅要洪亮,而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

读完这个故事,我们自然会认为杰克·科恩的工作有不足之处,但是我们同样也感觉到约翰·凯恩斯自己也犯了一个常识性管理错误,因为钟声空泛、疲软,没有感召力是与约翰·凯恩斯没有提前公布工作标准分不开的。如果杰克·科恩进入教堂的当天就明白敲钟的标准和重要性,相信他工作起来自然会十分投入。因此,工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。而且,制定工作标准尽量做到数字化,要与考核联系起来,注意可操作性。因此,作为一个管理咨询公司,制定行业标准也是麦肯锡公司基业长青的重要因素。

麦肯锡之所以被人称为咨询界的路标,是与其创立了许多有效的咨询业规则并严格遵守这些规则分不开的。虔诚的咨询教士“麦肯锡管理咨询顾问公司有很多原则,而且绝对严格地执行。这正是它受人敬重的原因,也是其他公司拼命效仿之处。”麦肯锡管理咨询顾问公司的特色就在于严格遵循自己所确立的许多清规戒律,有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“作咨询时一定要保持独立性,一定不要过多干预客户的内部事务。”这是20世纪麦肯锡创始人之一——麦肯锡为公司制定的一条戒律,这条戒律长期在咨询业占据主导地位,并被许多咨询公司奉为金科玉律,也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。

在麦肯锡咨询公司,你经常会听到高级顾问讲给客户的这样一个管理故事:

知名主持人詹姆斯·林克莱特一天访问一名小孩,问他:“你长大后想要当什么呀?”小孩天真地回答:“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?”小孩想了想说:“我会先告诉坐在飞机上的人系好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去……”根本不等小孩把话说完,现场的观众就笑得东倒西歪,林克莱特也吃惊地注视着这个小孩,想看他是不是一个自作聪明的家伙。没料到,小孩的两行眼泪夺眶而出,这才使得林克莱特发觉这小孩的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说:“为什么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料,我还要回来!”

毋庸置疑,领导真的听懂手下的话了吗?是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?事实证明,公司领导经常犯这样的错误:在手下还没有来得及讲完自己的事情前,就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下,如果你不是领导,你还会这么做吗?打断手下的语言,一方面容易作出片面的决策,另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了,手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断,领导就成了“孤家寡人”,在决策上就成了“睁眼瞎”。因此,与手下保持畅通的信息交流,将会使你的管理如鱼得水,以便及时纠正管理中的错误,制定更加切实可行的方案和制度。麦肯锡管理咨询顾问公司就非常重视这一点。

另外,麦肯锡管理咨询顾问公司的上市是咨询业的一大创举。业内传统的看法是,咨询业不适合上市。因为咨询业是做中介服务的,如果上市就很难保持自己的中立性。在此之前,麦肯锡管理咨询顾问公司一直极严格地坚持合伙人制,所以在麦肯锡管理咨询顾问公司宣布即将上市的消息之后,立即引起了许多对手的注意。其实,上市无论是对于老牌的国际咨询业巨头,还是成长中的咨询公司都是个敏感话题,老牌咨询公司麦肯锡此举无疑让那些已经或准备上市的咨询公司再次睁大惊奇的眼睛。

这说明,随着信息时代的来临,老牌战略咨询公司并未故步自封。当被问及麦肯锡管理咨询顾问公司能否适应未来多变的环境时,麦肯锡专家说:“历史会证明的。我想说的只有一点,就是我们现在比任何时候的反应都快,麦肯锡打破保持近百年的祖训就是最明显的证据。”

他们并非只是一说了之,更重要的是实际行动,现在文件柜里再也见不到从前的麦肯锡蓝皮书了——每4到6个星期印刷一次的客户项目实施情况回顾,取而代之的是更快速高效的日报或周报,而且以更加高效的平行工作法取代传统方法。当顾问们签署战略合作协议细节时,项目实施工作便同时展开。最值得关注的是,随着IT技术的发展,这家传统上被认为是国际领先的战略咨询公司,意识到了积极参与企业IT架构实施的必要,公司成立了相应的技术办公室,并将其战略咨询优势向IT技术咨询领域扩展。解构麦肯锡

麦肯锡管理咨询顾问公司遵循的原则是,除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系,公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导,具体任务将由麦肯锡管理咨询顾问公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同完成。剖析麦肯锡

麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制,培育公司的核心竞争力,与时俱进,在压力和挑战面前立于不败之地。(1)咨询服务项目范围

麦肯锡的咨询服务项目范围有如下三种:

◇公司的客户对象:面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会、非营利性机构及政府高层领导,就他们所关注的管理问题提供咨询。

◇主要业务范围:为客户特别是为公司设计、制定相配套的一体化解决方案、战略开发、经营运作、组织结构。

◇工作内容:集中于客户可以量化的业绩改进,比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域,各占1/3。但在亚洲,战略和组织机构设计偏重些。(2)目标、使命

麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进,并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。具体来说,主要有以下三点:

◇为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

◇对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

◇预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会,制定及时且务实的对策。(3)产权体制与管理体制

麦肯锡是一家私营性质的“合伙公司”,内部管理风格也沿用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在900名左右在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员(Associate),他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。公司所有权制度确保了独立性和客观性,因此,公司只对客户和公司自己负责。公司执行董事是由高级董事们选举出来的,任期为三年。

公司严格奉行“不晋则退”的人事原则,凡未能达到公司晋升标准的人员,公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过6~7年的严格培训和锻炼后,从咨询人员中精心挑选出来的,成为董事的概率大约是每5到6个咨询人员中有一个可能会晋升为董事。许多董事最终会离开麦肯锡并加入其他大公司担任要职,例如,IBM公司、西屋电气公司、运通公司的高层管理人员中都有或曾有麦肯锡管理咨询顾问公司的前董事。企业理念

为了在新世纪中生存和繁荣发展,经理们必须在他们的脑海中牢牢地建立一整套全新的规则和指导方针。例如,不久以前,公司领导者们仍坚信,从长远的观点看,增加资产能保证他们占据竞争优势。在21世纪,成功是属于那些携手走向未来的公司,而不是那些在资产负债表上增加了巨额资产的企业。公司领导者曾经认为,在竞争对手中展开激烈的竞争能够激励他们的雇员,确保自己立于不败之地。但在未来的日子里,一个公司最强有力的竞争对手也可能就是它最重要的合作伙伴。做自己有能力、有经验可以做到的事,一些项目宁可让给更专业的小公司去做。麦肯锡的企业理念具体体现在以下几个方面:

麦肯锡可为不同的竞争者服务,但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施,使咨询人员恪守公司政策,遵守工作程序,确保所有客户的利益。(1)在承接任何项目之前,麦肯锡会尽可能确保:

◇该项目确实可向客户提供获得重大利益的机会;

◇没有实质性的实施障碍。

但鉴于通常无法事先判定上述条件,麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时,客户可以随时决定终止合作关系。同样情况,麦肯锡也希望借此保留选择,即在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时,可以自由退出该合作项目。(2)在咨询过程中,公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识,在项目过程中经常与客户公司的主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法,以及实现变革的时间、进度等问题,公司会设法在客户组织内的各个层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时,能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此,公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议,不会有令客户意外的内容。(3)麦肯锡和客户共同解决问题,而非“替”客户解决问题。根据此项方针,项目工作完全采取与客户通力合作的方式,利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当的时候,要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。

首先,该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用,尤其在项目收集事实数据的阶段;其次,客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。此外,这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能。(4)如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤,确保实现真正的变革和影响,麦肯锡则认为他们的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制订出详细的计划与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。例如,麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果,即兼职的项目支援;有时候客户会需要麦肯锡更多的投入,麦肯锡便可能协助培训客户人员,或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外麦肯锡可以协助客户开展试点,进行测试、建立模型,或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。(5)麦肯锡管理咨询顾问公司要对客户的所有信息保密,同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密。公司内部人员必须接受专门训练,保证在任何场合都不透露客户信息;为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务;公司内项目资料互相封锁,调用资料要经董事批准。工作方式扁平化

如何适应快速多变的外部决策环境,强化企业的核心能力以保持竞争优势,是企业决策者面临的基本生存问题。包括许多大企业尝试重新设计它们的组织,以获取小规模组织的弹性,并同时保持大公司的规模经济。于是,麦肯锡管理咨询顾问公司的工作方法与方式出现了扁平化趋势。(1)增加价值项目的实施

麦肯锡管理咨询顾问公司增加价值项目的实施包括:

·帮助公司确定其战略,评估新市场和地理区域,采用严谨的、以事实为基础的方法认真审核市场的未来发展前景,并分析如何在竞争中取胜;

·为许多企业设计全球扩展战略;

·以行业中的全球最佳做法和适合所在国的方法为基础,为客户设计新的组织结构和管理控制系统;

·为出现亏损的企业制订扭亏增盈计划;

·为国际公司确定潜在合作者,将他们排定优先次序并帮助谈判;

·为培训销售队伍及其他方面设计和实施建立技能的计划;

·设计和执行现代分销商管理系统。

麦肯锡的经验是:关键是找那些企业的领导们,他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化,并且愿意接受外部的建议,这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。许多行业的公司很早就知道,他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平,因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。(2)建立咨询项目组

项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组来共同指导,具体任务将由麦肯锡管理咨询顾问公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。(3)以咨询项目组方式进行咨询

麦肯锡管理咨询顾问公司以项目小组的方式进行咨询,针对既定的任务进行最佳的人员组合,各分公司经常交换咨询人员。几乎有20%的工作是由来自麦肯锡其他分公司的咨询人员完成的。每个项目小组均由一名麦肯锡管理咨询顾问公司董事领导,负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系,并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导,深入企业内部深层开展工作,参与项目研究的每个阶段:收集和分析信息;形成和评定假设方案;发展和交流各项建议;并准备具体实施。在咨询过程中,任何一项建议的提出,都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理的基础上,严格杜绝凭感觉而非量化分析。

麦肯锡管理咨询顾问公司深知无论建议多么完善,如果客户没有实施建议并逐步实现效益,那么,咨询工作就是没有取得真正的成功。因此,在开展每一项咨询工作时,都应该试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件。MECE法则

MECE,是“相互独立,完全穷尽”(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)的缩略,在麦肯锡,这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加入公司的那一刻起,MECE就被灌输进了他们的脑海。由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件,包括内部备忘录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是“相互独立,完全穷尽”的。问任何一位麦肯锡校友在公司解决问题的办法中对什么印象最深,他们会告诉你“MECE,MECE,MECE”。它有两大特征:(1)最高条理化

MECE用最高的条理化(因此困惑最少)和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始一一列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后,仔细琢磨,它们是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情。如果是,那么你的内容清单就是“相互独立的”。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容中的一项(而且是唯一的一项),也就是说,你是不是把一切都想到了。如果是,那么你所列的内容就是“完全穷尽的”。假定你的团队正在为著名的制造商阿卡米饰品(Acme Widget)作一项研究,你面对的问题是“我们需要销出更多的饰品”,你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售:

◇改变把饰品卖给零售商的方式;

◇改善针对消费者的饰品的市场营销方式;

◇减少饰品的单位成本。

即便这个清单看起来相当普通,那也没什么问题。在接下来的部分我们将深入地讨论转向细节层次的问题,关键是这个清单要符合MECE的要求。

假定你加入了另外一项内容,比如说“重新调整饰品生产程序”。这个问题如何与你已经提出的三个问题相一致呢?这当然是一个重要的问题,但它并非是与其他问题相一致的第四点。它处于“减少单位成本”之下,与“调整分销系统”、“改善存货管理”这一类的问题是并列的。为什么?因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项(或者是全部)与清单上其他三项列在一起就会造成重叠,意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。(2)最大完善度

一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的,即“相互独立”,你还必须进行审视,以保证它同时还囊括与这一问题有关的所有内容或事项,即“完全穷尽”。让我们回到“重新调整饰品生产程序”,把这个内容放在“减少单位成本”之下。现在有一位团队成员提出:“我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题。”

他的意见是对的,这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成“重新调整”这样的问题呢?并非如此。你应该重新理一下你的单子,把“重新调整生产程序以减少单位成本”列在“减少单位成本”之下,把“重新调整生产程序以改善饰品质量”列在“改善针对消费者的饰品的市场营销方式”之下,现在你的单子看起来就类似这样了:

◇改变把饰品卖给零售商的方式;

◇改善针对消费者的饰品的市场营销方式——重新调整生产程序以改善饰品质量;

◇减少饰品的单位成本——重新调整生产程序以减少单位成本。

假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法,那怎么办?你可以忽略这些想法,你可以把它们单归为一类,但那样一来你的内容就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于2个,也不会多于5个,当然最好是3个。

对这种两难的情况,有一种解决办法——充满魔力的分类:“其他事项”。如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里,总有“其他事项”可以列入。但是这里也有一个告诫,避免在你的单子的最高一层使用其他事项——这看起来有一点儿不伦不类。把它囊括在次一级的内容中就没什么问题,但放在一个总体情况介绍的第一层那就显得太突出了。所以稍微多费点心思,尽量把那些出类拔萃的主意放在最高一层。咨询的三S

麦肯锡思考企业问题的方法是:以事实为基础,严格的结构化,以假设为导向。“以事实为基础,严格的结构化,以假设为导向”是麦肯锡咨询顾问解决问题所遵循的三项原则。这三大Stanchion(支柱)也是麦肯锡一整套分析方法的核心所在。以事实为基础

用事实说话是麦肯锡思考企业问题的前提,在麦肯锡管理咨询顾问公司,解决问题是从事实入手的。麦肯锡人解决所有事情的思路都会遵循“以事实为基础,严格的结构化,以假设为导向”这三大原则。在进行项目的第一天,他们要做的就是搜集和整理所有关于项目的信息,得到足够的事实。“当你开始在麦肯锡工作的时候,收集和分析事实就是你存在的理由。”一位麦肯锡的资深项目经理说。

麦肯锡坚信,如果想解决问题,必须搜集和利用事实。在处理每一件事情的过程中,用事实对最初提出的解决方案进行检验。即使你是最有经验的人,也许你会在很短的时间内说出问题的解决办法,但麦肯锡认为必须先着眼事实,因为他们相信“事实是友善的”。

在麦肯锡管理咨询顾问公司,解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天,团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理,搜集到足够的事实,以便在第一次团队会议上对他们那一部分问题进行说明。在提出了最初的假设之后,团队会尽力去搜集必要的事实,完成了适当的分析之后,再决定支持或反驳最初的假定。

事实在麦肯锡的工作方法中处于首要地位,这源于麦肯锡的公司文化所倡导的理念。事实弥补了分析人员的经验不足和缺乏灵感。大多数做企业决策的管理人员都富有才干,但是他们的所知不会比一线的实际工作人员更多。可能决策人员会马上敏感地意识到问题所在,但他们仍需要全面和透彻地了解清楚事实再下结论。

要知道,商界所充斥的是现实的人——具有实实在在的长处和短处以及各种局限性的人,这些人所能做的仅仅限于在他们的企业可以得到的有限资源。一些事情恰恰是他们不能做的,不管是出于政治原因,还是因为缺乏资源,或者是能力有限。因此,企业的管理者需要明确组织的局限性,确保自己所提出的任何建议在这些局限性的范围之内与其相适应。

有时,提出正确的问题和寻找问题的正确方法并不是一回事。在解决企业问题之前,首先要确定手头的问题是否确实是关键。能做到这一点,唯一的办法就是更深入地挖掘、收集事实,四处寻访。一般用不了多久,你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。

商业问题之间存在许多相似点,但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。在商务咨询中没有万能钥匙。作为避免一刀切解决办法的一个推论,你千万要小心,不要盲目信任自己的胆识。随着你在商界经验的积累,随着你看到和解决的问题越来越多,你会对在你们这一行中什么能起作用、什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确的,但是还请你用足够的时间用事实去验证你的胆识,你必须用以事实为基础的分析去验证你最初的假设。这会使你的建议更容易被人接受。严格的结构化

尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语,但是解决问题的过程并非始于事实,而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架,具体地说,是指首先界定问题,然后将问题细分。无论采取哪种方法,利用严格结构化的分析方法都能够使麦肯锡的咨询顾问迅速把握问题的实质,进而形成可行的初始假设。任何企业的决策者都可以运用这一法则来透视自己公司的问题。

在以事实为基础的问题解决过程中,注重结构的分析法至关重要。结构不仅是一种工具,更重要的是一种生活理念。麦肯锡常常用一种名为“问题树”的问题清单展示他们是如何通过MECE找出决策问题的关键所在。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容就不会少于2个,也不会多于5个,这样既可以穷尽所有可能的情况,也不至于使内容太过庞杂。在讨论企业决策问题时,如果团队还提出了一些有价值的思路,但并不适合主要内容,这些想法可以归入清单中的“其他事项”。

在结构化的问题解决过程中,麦肯锡已经积累了丰富的经验,这对其咨询顾问能够在众多类似的商业案例中迅速把握问题所在大有裨益。你的公司或许有自己的结构框架,那么在解决问题的过程中,你就应该尽可能地利用它。如果不是这样,那就利用你的经验形成自己的工具箱。

对大多数商业问题而言,彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着,用较少数量的解决问题的技巧,可以回答范围较大的问题。麦肯锡和其他咨询公司一样,制定了许多解决问题的方法。这些技巧具有巨大的威力,它们使得麦肯锡的顾问们很快就把摆在自己桌子上的原始材料纳入了一个有条理的框架,并使得他们洞察了客户所提出问题的本质。

不管你处于哪一行业,这一框架不但有助于你对竞争环境快速建立一个印象,而且还有助于你对环境可能发生怎样的变化形成一个观点。这个框架听起来很简单,但在激发你关于战略性的商业问题的思路时,却是一种强有力的方法。以假设为导向

利用适当的结构框架将问题简化细分之后,就进入构建问题的下一个步骤:建立可行的假设。利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果。

最初的假设的实质是“在开始之前提出一个问题的解决办法”。如果你的最初假设是正确的,那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或两个层次的细节记下来,以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。

记住,假设仅仅是有待证明或驳斥的理论,它并非答案。通过在纸上把你的最初假设定下来,决定自己如何证明或反驳它,你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。

当事实和结构结合起来时,最初的假设就出现了。因此,作为创造最初的假设的第一步,你必须从事实出发。在创造最初假设的时候,你并不需要全部的事实,只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业,可能事实早就在你的头脑里了,这很不错。但仅有事实是不够的,你还必须把结构作用于其上。

使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分——关键驱动因素开始的,接下来作出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。下一步,你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来,然后把它分成问题。如果一个给定的建议方案是正确的,它会产生什么问题,考虑一下每一个问题的可能答案,然后再向下一层次进行。

麦肯锡依靠头脑风暴来建立和检验初始假设。但是,麦肯锡式的头脑风暴要求团队的所有成员都要预先做好准备,掌握目前所知的全部事实并有所考虑。这一点对于团队的领导者尤其重要。如果每个成员都提出各自的初始假设,那么在团队会议上,就可以进行充分讨论了。也不要求一定这样做,不过参加会议时,千万别认为你已经知道答案了,要作学习的准备。从客户服务到员工管理

分析、简报与管理,麦肯锡这一套看似简单的模式,却能帮助经理人有效思考,作出聪明的决策。面对庞杂难解的课题,究竟应该如何切入?如何系统地思考?在麦肯锡管理咨询顾问,有一套分析问题的架构,可以抽丝剥茧,有效地找出解决问题的方法,为企业创造价值。咨询程序

在麦肯锡管理咨询顾问公司的咨询活动中,管理咨询的基本程序,包括整个咨询过程中各阶段的工作内容和方法及其相互关系。该程序按目标和任务划分为五个阶段:接洽咨询阶段,预备咨询阶段,正式咨询阶段,方案实施阶段和追踪改进阶段。第一阶段的目标和任务是明确咨询双方合作的意向和条件。第二、三、四阶段是步步深入地了解客户的问题,帮助客户解决问题的过程。第五阶段则是对咨询成果回顾总结阶段。遵循咨询的基本程序开展工作,有利于咨询双方的合作,使咨询工作有条不紊地按照其内在规律向纵深发展,并达到预期的效果。(1)接洽咨询阶段

接洽咨询阶段是咨询的第一阶段,该阶段的目标和任务是通过洽谈和协商,明确咨询双方是否有合作的意向。该阶段的工作步骤是:初步接洽、研究回复、深入商谈。

A.初步接洽

这是咨询双方的初次接触,可能是客户慕名而来,可能是第三方介绍的,也可能是咨询组织自荐的。只要客户的态度是积极的,咨询组织就要重视,并尽早安排正式会晤。正式会晤一般在客户厂家举行。咨询组织应派一位有丰富知识和经验的高级咨询顾问前往,以便在短暂的接触中理解客户的要求和意图、介绍咨询工作、树立自身形象、衡量受理能力、判断受理条件。正式会晤一般要与客户的主要决策人进行,时间为半天至一天。为了解客户的要求,咨询顾问可要求介绍企业的发展过程,提供企业的经济状况资料,陪同参观工厂等。

B.研究回复

为作出正确判断,咨询顾问除了与客户直接接触之外,还需要做一些间接调查。无论是否有合作意向,咨询组织都要给客户以正式答复。有合作意向时要与客户提出双方合作的初步方案,供客户考虑。

C.深入商谈

经过初步接洽,如果客户也有合作的意愿,那么双方需要就咨询组织提出的初步方案进行商讨。当客户是咨询组织不熟悉的行业,或客户的问题不明确时,一般需要通过快速、全面的预备调查来确定具体咨询课题。预备调查的准备工作和合作方式是深入商谈的重点。如果双方能达成一致意见,咨询工作就进入下一阶段,否则,双方的接触就到此结束。(2)预备咨询阶段

该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议。与第一阶段相衔接,该阶段的工作步骤是:预备调查、确定课题、签署协议。

A.预备调查

预备调查是为了确定咨询课题而进行的一次短期的综合性调查。双方要做好相应准备,并在调查中积极配合。客户要提供调查条件、调查资料,派出联络陪同人员,准备系统介绍情况;咨询组织要组建咨询调查组,选派咨询组长,拟定调查计划,必要时准备调查表格。调查过程中,调查组首先要听取企业主要领导、主要部门领导介绍各自工作、整个企业和部门现状及存在的问题。随后,参观整个企业,形成对企业的直观印象。调查结束后,咨询组应研究企业提供的材料,包括企业概况、财务报告、生产经营统计资料等;查阅同行业的对比资料,了解企业与同行业先进水平的差距及行业市场情况,对企业环境中的机遇、威胁,竞争中的成功关键因素,企业内部的优势和劣势以及客户的关键问题,均有基本把握。

B.确定课题

确定咨询课题一般分两步。首先,咨询组根据紧迫性、可行性、实效性和收益性的原则,对客户存在的各关键问题分类排队,内部形成对咨询课题的统一认识。然后,与客户企业领导交换意见,了解企业领导对企业存在问题的看法和对咨询诊断的要求,统一双方对关键问题及咨询课题的认识。如果咨询组认为客户的意见不妥,一定要用充分的根据和道理,耐心说服客户领导。课题一旦确定,双方还要共同选择最适宜的咨询方式。咨询顾问在此基础上,要制订各分课题的咨询计划,包括工作方法、日程安排、咨询人员、工作时间、预期目标、大致的费用等,并以书面形式(通常称之为项目建议书,一般包括如下内容:封面、目录表、建议的依据、表达对此项目的兴趣、对任务的阐述,对项目目标的理解、对项目采取的方法和途径、项目流程图、咨询服务范围、咨询服务的进度安排、交付或提供的服务及其最终产品、项目组成员名单和组织图、公司经验或具体项目的业绩、项目组人员的简历)提交客户,作为双方咨询合同商讨的基础。

C.签订合同

咨询双方以咨询建议书为基础商谈,在达成一致意见后,形成咨询合同书,并正式签订合同。(3)正式咨询阶段

该阶段的目的和任务是通过深入调查分析,判断各课题领域内的问题及原因,提出系统、可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织准备。该阶段的工作步骤是:深入调查研究,分析问题的原因,拟定改善方案和提交咨询报告。

A.深入调查

指在预备调查的基础上,围绕咨询课题展开深入调查,以弄清问题的细节和各因素之间的关系。深入调查一般包括下面三个方面的工作:

·综合调查,弄清问题的细节及原因。在这个阶段,企业要配合咨询人员,落实协助部门和人员,落实任务和责任;召开企业情况介绍会,由企业高层领导和有关部门负责人介绍各自职能管理情况;咨询人员与企业重点部门的负责人和有关人员面谈,并索取有关资料;根据需要,咨询人员可征得企业同意,进行问卷调查;运用多种分析调查工具分析所掌握的资料;把分头调查到的情况汇总,将问题归类。

·专题调查,探讨解决问题的可能性。咨询人员要深入企业生产和管理现场,收集第一手资料;与现场管理人员和操作人员面谈,听取他们对问题、原因及解决方案的意见和设想。

·向企业提交中间报告。中间报告可不拘形式,采取口头报告或书面报告等形式。中间报告的重点是说明问题的原因和解决问题的思路。

各课题的咨询人员要分步确定调查目标、制定调查方案、界定调查范围,经咨询组长审核并协调各课题工作关系后执行。咨询组长负责指导各课题组的调查工作,控制调查进度等。

B.分析问题

这是指分析问题的实质,分析发生问题的根本原因,同时分析解决问题的可能性与条件,为制定改善方案打下基础。

与调查过程相比,分析问题的过程也分两步走:首先,重点分析与职能层有关的各个问题;然后,深入分析与管理职能层或运行机制有关的原因。分析工作要遵循企业的内在联系,由此及彼、由表及里地寻找产生问题的真正原因和解决问题的障碍,探索解决问题的出路。

C.拟定方案

指在弄清问题实质及其根本原因的基础上,为解决问题制定各种改善方案,并对其可行性和实效性进行评价,对方案进行修改,使其更完善。

制定改善方案是个关键性的步骤。由于调查分析任务繁重,咨询工作往往不能严格如期完成,造成拟定方案的时间紧迫。咨询组遇到这种情况,要从客户的利益出发,与客户磋商,争取更多的时间,以提供若干更完善的可行性方案,供企业选择、决策。

拟定方案的工作一般分为四步:首先,形成总体思路。该思路应在咨询组内外集思广益的基础上产生,并由咨询组长提出;其次,根据总思路,各课题组分别制定具体改善方案;再次,在咨询组长的主持下,集体讨论、研究、协调各课题方案,形成若干系统的总体改善方案;最后,对各方案(包括总体方案及其包含的分课题方案)进行评价,选择最满意的方案。

改进方案,其初步设想和框架要尽量征求企业有关领导和管理人员的意见,每个改进方案都应有预计的效果和实施的具体条件,都应是具体可行的。满意方案的最后选定,如能与企业领导取得一致意见则最好,但咨询人员不应放弃自己的客观立场。

D.提交报告

指把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告,提交给客户。

咨询报告包括总报告和分课题报告。总报告的主要内容有:客户概况及咨询课题;咨询目标、方针、计划和组织实施过程;咨询报告的总体思路、分课题方案之间的关系;各方案预期的效果及实施中应注意的问题。分课题报告主要包括:课题的问题分析;课题的原因分析;课题的咨询改善方案及其预期效果;课题的改善方案在落实过程中与相关部门的关系及应注意的问题,以及列入报告附录的调查结果。

咨询报告的撰写,要在小范围内审查,听取客户有关部门的意见,检验咨询报告发表的效果,以便作最后的修改与补充。

如果改善方案被企业决策者采纳,咨询报告得到最终承认,则本阶段的工作结束。如果客户企业还希望咨询人员继续帮助实施方案,咨询工作将延续到实施阶段。(4)方案实施阶段

方案实施阶段是咨询的第四阶段,该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施改善方案,使整个咨询工作产生实效。该阶段的工作步骤是:指导实施,总结工作。

A.指导实施

指导实施指咨询人员继续留在客户企业中,帮助实施咨询改善方案,推行管理上的变革。

咨询人员应提供以下帮助:对客户负责实施咨询方案的人员提供培训和指导,指导实施方案的范围、责任、日程和方式,并在实施初期负责对实施计划进行调整和修改,具体商讨对方案实施效果的评价标准。一旦客户具备独立实施方案的能力,咨询人员将适时退出。

B.总结工作

总结工作是咨询方案实施的最后阶段,在咨询工作中起着重要作用。一般情况下,咨询公司会在咨询的后期阶段总结咨询工作,作出最后的咨询方案,以供咨询企业参考。(5)追踪完善阶段

为保证方案实施的效果,在方案正式实施一段时间之后,咨询顾问还应该定期与客户联系,对实施过程中遇到的各种问题给予及时解答。

应该注意的是,在咨询工作的整个过程中,客户领导层和全体员工的积极参与是非常重要的。为保证整个咨询过程的顺利进行和改善方案的有效实施,客户企业一般要成立项目领导委员会和项目小组,项目领导委员会由客户最高领导任主任,成员包括决策层人员和主要部门负责人,其主要职能是对咨询工作和项目小组工作进行指导和促进。项目小组由与本次咨询活动有密切关系的部门中层和基层人员组成,最好由一名企业决策层人员担任组长,负责与咨询组的联系和领导项目工作小组与咨询组配合工作。模 型

从抽象的层次上看,麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案,并且还尽可能地帮助客户加以实施,麦肯锡有个解决问题的模型,它将整个问题的解决过程细分为六个具体的步骤:

第一步:商业需求。由商业需求来识别问题。客户问题主要存在于四个方面:竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的。

第二步:分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是“以事实为基础,以假设为导向,严格的结构化”。

第三步:提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告。

第四步:管理。根据问题的需要组建团队,强调团队管理、客户管理、自我管理。

第五步:实施。提供充分资源,对实施中出现的问题迅速反应,跟踪实施全过程。

第六步:领导层支持。领导层要有战略眼光,为具体负责实施的人员正确授权,并提供激励机制。

在这六个步骤中,第二、三、四这三个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角,以下着重就这三个步骤作进一步分析。分 析

分析是每个企业解决问题的必经过程,这个过程可由主管或加上顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础、以假设为导向的解决问题的总程序。第一个步骤就是界定问题,将其细分为各个子题,以利于很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释,以验证“假设”是否获得事实的支持。

以宾兰公司为例来说明这个分析模式。该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务,在首次的脑力激荡中,先得出几个可能降低生产成本的假设。例如,希望原料供应商降价,减轻公司进料成本;在产出维持不变的情况下,精简投入的人力;减少制作过程,进而提高生产量。

在得出以上可能的解决途径后,小组就得凭经验或常识,以消减法进行检验。例如,要原料供应商降价可不可能。答案是效果不大,因为根据宾兰产品的生产成本结构显示,原料成本仅占生产成本的35%。再者,消息显示,几家原料厂商可能进行合并,而合并将使所需原料的总产能降低,因此原料价格恐怕还会有上升的压力。

再看看第二个假设:精简人力。答案也是不可行。因为根据公布的一份生产力研究报告显示,宾兰公司的单位劳工生产力是同业中最高的,可见宾兰的人力运用,已是同业中最具效率的了,因此要再进一步精简人力,空间恐怕不多。

于是再进行第三个假设的检验:减少制程时间。其实若能减少制程时间,不仅可以减少成本,还能降低库存,老实说是个极为理想的做法。

但接下来的问题是,技术上可不可行。刚好,小组成员在2002年的一期产业期刊上,发现了一种可以达到相同品质,但制程时间缩短一半的技术。这就非常令人振奋了,因为对于解决董事会提出的问题,小组已经获得初步的解决方案假设。

接下来,必须朝着第三个假设方向,继续建立“问题树”,进一步剖析问题。此一“问题树”的中心议题当然是:“我们能利用新的制程来提高产品获利率吗?”而子题则包括:

◇新的制程可以降低成本吗?

◇公司在现有生产架构下,可以执行这个新制程所需的调整吗?

◇我们可以在采用新制程的同时,维持原有的产品品质吗?

在这三个子题之下,还可以再细分出其他次子题,例如在子题之下,可以再问:

◇新的制程需要什么特殊工具吗?

◇新的制程需要任何特别的技术吗?

当你所罗列的子题及次子题都能得到解决,并得到资料的支持时,恭喜你,你的假设分析大致已获得了验证。

在运用这套问题思考模式时,必须注意以下原则:(1)架构问题

第一,一定要将问题结构化。结构化的意思是指解决问题的架构。将问题的范围界定清楚,才能进一步剖析问题,找出可能成为解答的假设。麦肯锡管理咨询顾问公司对于问题的结构化有个术语,就是前面提到的MECE“相互独立,完全穷尽”,也就是每个重点要完整,且要尽量避免重复或遗漏。

第二,建立初始假设。此举可以节省时间,使决策更有效率。当你在玩纸上迷宫时,一定会发现,从终点向入口倒回去找路,要比从入口向终点摸索前进容易许多。这也是为何在解决问题时,要在第一次会议上就找出假设的原因。当然,建立假设有时需要凭借胆识与专业直觉,特别是在处理一个全新的问题,又没有案例可循时,更是如此。(2)分析设计

进行分析设计一定要注意三点:

首先,由假设来决定所需要的分析。建立假设通常有着结果导向的意味,不过对经理人来说,仍应在直觉与事实数据中找寻平衡点,以支持假设的正确性。当然,以假设为出发点的好处,在于避免同时进行许多不相关的分析研究。

其次,找出分析的优先顺序。时间与资料的压力,将迫使你只能选择进行最重要、最有利的分析工作,而略去不相干的分析。

另外,不用太计较绝对的精确。商业决策假设的验证,并不需要像物理或数学一样,追求100%的精确。相反,商业决策重视的是质而不是量。例如,对一项新产品的推出,应该关切的是它对公司未来的贡献“到底是500万美元、5000万美元,还是5亿美元”,而不是将焦点放在“到底是5000万美元,还是7500万美元”。对一项商业决策而言,一开始最重要的是掌握方向,而非精确数字的估算,否则将因此丧失商机。(3)收集资料

收集大量的资料是进行分析的重要环节,一般来说主要通过以下途径进行收集:

第一,善用研究策略与工具。资讯科技和互联网技术的进步,使以往必须大费周章的资料收集与整理工作,变成轻而易举的事情。能善用工具(通过公司内部的资料库或网络搜索引擎等)收集资料,并利用资料为解决问题的假设提供佐证,是商业决策成功的关键。

第二,访谈。对关键人物进行访谈,也是获得重要资料的管道。不过要发挥此管道的功能,事前必须先为访谈进行结构规划,列出访谈大纲。必须注意的是,有计划的访谈也是一种主动倾听,可以有效地利用语言或肢体信号,引导受访者进行谈话。如果访谈技巧运用得宜,受访者可在很自然的情况下,一同参与解决问题的过程。

第三,知识管理。根据相关调查显示,全球前158家跨国大企业中,已开始积极发展知识管理的企业高达八成。自1926年成立以来,麦肯锡管理咨询顾问公司卖的便是知识,因此可称得上知识管理方面的佼佼者。

很多人在离开麦肯锡后,都对麦肯锡在知识管理方面所建立的电脑系统、资料库、查询技术以及企业文化念念不忘。(4)结果诠释

假设毕竟需要获得验证或推翻,但是资料本身不会说话,得靠分析者将资料的内涵点出来,才能为企业创造附加价值。

在产生最终的分析报告时,有两点值得注意:其一就是要能看穿客户(或主管)心里到底想要什么;其二则是要尊重客户(或自己服务的企业)本身可能有的某些能力上的限制。因为若是组织无法执行,再好的策略也无法发挥作用。因此,所提出的解决方案一定要是可以执行的,才有价值。

4.提交简报

所有的假设、分析、资料收集与诠释,都必须向决策者或重要关系人提出简报,才可能推动。简报不能轻率,马虎的结果将使你以前的努力功亏一篑。因此,麦肯锡非常重视简报与沟通技巧。要注意的原则包括:

首先,以结构化的简报内容来呈现想法。无疑,简报就是一场促销会。好的简报能使还不算成熟的点子获得重视;而规划不佳的简报却会使好点子埋没。利用图表与逻辑结构来呈现想法,往往能够事半功倍。

其次,避免简报内容令人太过意外。简报基本上仍是一种沟通的工具,并非目的。因此简报做得再好,要是客户(或上司)不买单,最后仍然徒劳无功。一般人通常不喜欢令人吃惊的事情,特别是那些可能会迫使决策者改变计划或程序的消息。因此,在提出正式的大型简报之前,应该先与重要的决策者接触,与其沟通可能的看法,这将有助于简报顺利获得通过。

最后,根据听众的不同,调整简报形式。简报形式可以根据简报对象的偏好,而有所调整。毕竟,并非所有人都对于这个问题有相同的背景或知识;再者,他们可能较为偏好某种形态的简报方式。因此,为了使整个简报能够顺利进行,必须事先对于听取简报的对象的偏好、背景与需求进行了解。

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