作者：龚其国
出版社：中国经济出版社
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海底捞VS呷哺呷哺：餐饮企业经营模式的选择与创新试读：
前言
本书用对比的方法详细剖析了海底捞与呷哺呷哺如何围绕自己的战略定位构筑自己的经营系统，形成自己独特的模式。企业的战略看起来简单，但要把战略落地，却不是一件容易的事，需要企业仔细设计每一个细节，这些细节相互连接，相互支撑，形成一个环环相扣的系统。整个系统只有像机器齿轮一样相互咬合，高效运转，才能发挥最大的能量，形成企业的竞争力。我们往往说细节决定成败，其实是因为如果某一个细节出了问题，就会引起一连串的问题，破坏了系统的完整性和严密性。而之所以会发生这样的情况，就在于细节本身没有设计好，不符合系统的要求，与其他细节不协调，整个系统无法高效运作。所以说细节决定成败，是因为系统决定成败。
本书旨在帮助从事餐饮行业的工作人员。通过阅读本书，你可以了解不同餐饮企业在某一个细节上为何要这么做，比如说呷哺呷哺为何要采用吧台式的餐桌布置；也可以判断一个餐饮企业的某一个做法是否正确，应该如何改善，进而能够更好地改进自己的工作。
本书不仅可以指导餐饮企业，还可以帮助其他行业的管理者。餐饮企业的门店看起来简单，但是“麻雀虽小，五脏俱全”。不管什么企业，可能管理模式不同，但是分析模式应用的规律都是一样的。正如海底捞和呷哺呷哺一样，他们两家企业的做法可以说完全相反，但是用于分析他们的规律都是一样的。
本书的材料除了作者自己实地考察和查阅大量资料外，中国科学院大学经管学院的MBA学生为本书的写作提供了大量的素材，在此向他们表示感谢。龚其国gongqg＠ucas.ac.cn第一章 企业运营定律 利特尔法则与变动性法则利特尔法则利特尔法则
什么是利特尔法则？利特尔法则由麻省理工学院斯隆管理学院的教授利特尔于1961年提出并证明。它是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式，这一法则为企业运营的改善方向指明了道路。它诞生之初，更多的是从制造业来理解、运用。而今，利特尔法则已经脱离了最初的使用局限，并且可以毫不夸张地说，如果能将利特尔法则运用得炉火纯青，那么一个企业发展壮大便指日可待。库存=输出率×周转时间利特尔法则是强化执行力的有效工具
要素一：库存——在流程中的所有流程单元。
所谓流程单元是指在流程中被加工的产品或被服务的顾客，以及处理的信息、流动的资金。流程单元进入流程后，经过一段时间最终会离开流程，因此在任何时刻，都有一定数量的流程单元在流程中。我们把在流程中的流程单元称作“库存”。库存包括流程内在所有工序被加工和服务的流程单元，以及在所有缓冲区等待加工和服务的流程单元。
要素二：输出率——单位时间内所有离开流程的流程单元数。
要素三：周转时间——流程单元在流程中所经历的平均时间。
如果流程单元是人，比如医院的病人，他一定关心自己在医院所花的时间，病人总是希望所花的时间越短越好。如果流程单元是产品，由于产品占用资金，所占用的资金有时间成本，比如利息，所以对管理者来说，希望产品在流程中的时间越短越好。
一个流程单元从进入流程到离开流程平均所花的时间被称作“周转时间”。这个时间包括流程单元在各个工序被加工或服务的时间，以及在各个缓冲区等待的时间。
数据最有说服力，为了更加便于理解利特尔法则，接下来将通过事例对其进行阐述。成本节约几十亿美元？！
作为企业的管理者，最关心的归根结底还是利润。利特尔法则的展开是和企业的成本、利润等要素息息相关的。如能围绕这个公式的三要素展开企业相应的经营活动，那么，或许最后的结果会让人眼前一亮。
利特尔法则只涉及了三个要素，但这些要素涉及了经营的方方面面，它能为企业改善指明一个方向。为了更形象说明这个法则的重要性，以凯马特及超市霸主沃尔玛对比为例，由此可知利特尔法则对企业利润有着让人震惊的改善和提升作用。
首先我们来分析凯马特，由表1-1可知：表1-1 凯马特与沃尔玛利润表单位：亿美元续表
2002年，单位时间产出=已销售产品的成本=262.58亿美元/年，库存=48.25亿美元。
因此，我们可以通过利特尔法则计算出流程时间：
同理，在沃尔玛的运营系统中：
2002年，单位时间产出=已销售产品的成本=1715.62亿美元，库存=227.49亿美元。
假设年持有成本是30%，凯玛特一年产品库存持有成本百分比=30%÷5.44=5.51%。
沃尔玛一年产品库存持有成本百分比=30%÷7.54=3.98%。
沃尔玛节省的一年产品库存持有成本百分比=5.51%-3.98%=1.5%。
沃尔玛节省的库存持有成本=4000亿美元×1.5%=60亿美元。
沃尔玛一年周转次数约为7.54次，周转天数约为48天，因此使得库存成本一年节约60亿美元。当然，要做到缩短周转时间、加快周转次数，并不是字面看到的这么简单，而是需要采取一系列相关措施。譬如，沃尔玛构建了庞大先进的信息系统，能够使供应链整个链条反应迅速敏捷，从而达到加快周转、减小库存的目的。利特尔法则是强化执行力的有效工具
60亿美元是一个什么概念呢？在2015年世界500强企业中，排名第500位的武汉钢铁（集团）公司的年利润是5.45亿美元，那么，沃尔玛一年因库存改善节约的库存成本就相当于武汉钢铁（集团）公司全年利润的12倍，这是一个可观的成本节约。虽然这个公式只涉及了3个概念，但是由此衍生出来的可供企业改进的方向及采用的方法却是无限多且有章可循的。因此，作为一个企业管理者，真的有必要对简单的东西进行深入发掘。一只鸡可以多下一倍的蛋吗？
常识告诉我们，正常情况下，一只鸡一天只能下一只蛋。由此联想，通常情况下，在便利店有限的店面空间内让正常利润翻番是非常困难的，但也并非不可能。
凡是有开店经历的人都知道，租金是一个不可忽视的要素，寸土寸金。同样的店面，因地理位置的差异就需要两倍的租金，如果要盈利，就需要两倍的销售额。如何做到？利特尔法则是利器：库存=销售率×周转时间
同样的店面，意味着店里的库存数量是相同的，即使不同，差别也不会太大。那么要获得两倍的销售率，就需要把周转时间缩短到以前的一半。同样的库存=两倍销售率×一半周转时间同样的库存=2×销售率×0.5×周转时间
同理，任何一家企业的资源也是有限的。在红海式的商业竞争中，单纯提价已经不可能。如果从利特尔法则的角度来考虑，就需要提高销售率，缩短周转时间，从而达到减小库存的目的。库存是什么？库存不单单是企业产品、货物的堆积，更是一个企业资产的减值，占用企业有限现金流资源，成为企业发展的累赘。关于库存，真有那么可怕吗？
为什么要如此强调库存呢？库存真的就有那么可怕吗？
库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源，人、财、物、信息各方面的资源都有库存问题。库存可以分两类：一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的；另一类是流通库存，即生产企业的成品库存、生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。
因为销售预测不准确、库存管理技术问题、策略失误、流动资产利用率低下等，为了保障企业的准时生产，很多企业都存在库存量过高的问题。
随库存量增加而导致一系列费用上升，如图1-1所示。
因为库存，可以造就一个神话般的企业，譬如一直执行“零库存”的丰田；因为库存，可以压垮一个企业，譬如中国众多的服装企业。
雅戈尔曾经因为货物堆积耗用大量资金一度陷入困境，类似的服装企业还有李宁、安踏等。究竟库存是如何给一个企业造成如此大的困扰？且来看看从利特尔法则角度进行的剖析。库存=销售率×周转时间图1-1 库存问题
公式虽然简单，但可以从中发现雅戈尔面临的问题。从公式角度来看，如果保持销售率不变，库存和周转时间是同倍增加的。也就是说，如果周转时间长，要达到同样的销售率所需要的库存就多；反之，如果周转时间变短，达到同样销售率所需要的库存就变少。
假定雅戈尔每年的销售额是100亿元，每件衣服的平均周转时间是3个月，那么雅戈尔一年的平均库存计算如下：库存=（100亿元÷12个月）×3个月=25亿元
如果雅戈尔把衣服的周转时间缩短，比如缩短为2个月，而销售额保持不变，雅戈尔一年的平均库存计算如下：库存=（100亿元÷12个月）×2个月=16.67亿元
通过对周转率的调节，雅戈尔一年可以节省8.33亿元库存成本，就可以转换为8.33亿元流动资金，这也就意味着利润的增加。
面对需求多元化、竞争白热化的市场，想以降低产品质量的方式来节约成本是不可取的，如果一味以低价来吸引顾客也是自取灭亡，是不可持续的。
关于周转率的问题，说到底就是关于速度的问题，只要速度够快，周转率自然就快了。
提高周转率有不同的方式：西班牙的服装企业ZARA用修建专道的方法来提速；国内京东同样也以速度闻名，与ZARA不同的是，它是以尽量多设置配送点增加库存的方法来提速。对于后者，至少从利特尔法则的角度来看是不可取的，设置过多的配送点就意味着满足同一区域需求时库存的增加。
关于沃尔玛和凯马特、雅戈尔的例子仅仅是利特尔法则一个小小作用的体现。从火锅店的经营入手分析，以利特尔法则分析为基准，涉及经营的方方面面，您不妨尝试着用本书的方法来对企业经营进行改善。木桶原理VS变动短板原理木桶原理：解决复杂问题的简单原理木桶有一块短板，其他的板再长也没有用
这是一个为人熟知的原理，一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的木板长短不一，那么木桶的最大盛水量取决于最短的那块木板。
木桶原理也常被称作“瓶颈法则”，也就说瓶子往外倒水的速度取决于瓶子最细的地方，也就是瓶颈处。突破思维的盲点，正确理解木桶原理
了解木桶理论，并不一定意味着可以正确应用木桶理论。短板与长板，正确应用木桶理论
有这样一个笑话：一个秀才偶尔得到一副象牙筷，他觉得这筷子太上档次了，绝对不能配合使用普通的陶瓷碗，于是这秀才又花钱造了个玉碗。造了玉碗后，秀才右手执象牙筷，左手捧玉碗进食，听丁零之声不绝于耳，心情甚慰。可几日后又觉得家中木桌配合二物进食不伦不类，于是又借钱从大理运来大理石桌……几番折腾后，家境富裕的秀才已经穷困潦倒，只能白日拿玉碗沿街乞讨、夜晚睡大理石桌以度日。
这看起来是一个荒唐的故事，很多人认为秀才应用了木桶的短板理论，不断地消除自己的短板，到最后却把自己推到了绝望的境地。
其实这个故事正说明秀才没有用好木桶理论，因为木桶理论是说木桶有一块短板，其他木板都比短板长，所以需要把短板补起来。而且补短板也是要讲方法和条件的。如果资源丰富，直接把短板加长就好了；如果没有资源，只好把其他长板的木板截取一点加到短板上，这样使得所有木板一样长。这样做，虽然长板变短了，但是短板也变长了，所以木桶装水就比以前存在一块短板时装得多了。秀才在得到象牙筷子时，只有象牙筷子是长板，其他都是短板，而且他的资源不足以把其他短板加长，所以他的正确决策是放弃象牙筷子这块长板，而不是硬着头皮把其他板加长。盲目加长一块板不是木桶理论的错
A企业是一个区域性的方便面企业，其大分量、重口味的品牌方便面在该区域市场相当热销，在2002年之前，该品牌是该区域当之无愧的方便面老大。当时方便面行业的销售利润平均不到2%，而该品牌甚至达到5%的销售利润，可谓是前景无限。然而2002年后，该企业着手进军全国市场，追求利润最大化，补足其渠道区域化的短板。
很快，其产品分销到全国，随着产品分销渠道的建立，企业投巨资在卫视上砸广告。然而其产品口味在全国大部分城市不适合青少年群体食用，于是企业通过调研，再度开发了几个新品，并随着新品上市加大宣传力度。方便面市场竞争何其激烈，加上企业广告策略有误，人才严重缺乏，一年下去，企业亏损了近3000万元，老本砸进去不说，还荒废了本地市场，造成本地市场严重萎缩。
A企业也没有正确应用木桶理论，木桶理论说木桶装多少水是由短板决定的。如果把每一块木板看作企业的某一方面能力，则A企业现有的能力只能做一个局部市场，做这个局部市场时A企业是没有短板的。但是A企业希望把木桶做大，因此先把渠道这块木板加长，那么其他木板都成了短板了。和秀才一样，A企业需要有足够的资源才能把所有的木板加长。
如图1-2所示，左边的图有一块短板，所以木桶的水平只能装到短板处；右边的图除了一块木板，其他木板都很短，所以这块单独的长板也是没用的，因此企业不能盲目加长某一块板。图1-2 木桶理论之一把木桶所有的木板一同拉长
格兰仕集团创建于1992年，当年，格兰仕集团引进日本东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。在20世纪90年代初期，格兰仕品牌知名度较小，渠道也在建设当中，广告投入微乎其微，但其唯一也是最大的优势是：格兰仕在微波炉市场上有很大的成本优势。格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产、低劳动成本、大的管理跨度、采购垄断等，在很长时间内获得成本优势。
格兰仕抓住自己的长板——价格优势，通过价格战迅速占领市场。价格不降则已，要降就要比别人低30%，这种挤压手段能迅速将规模较小的竞争对手淘汰出局。格兰仕也因此得到“价格屠夫”的称号。
十多年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大。2002年，格兰仕销售收入达到85亿元，并形成1500万台微波炉的年产能，全球微波炉市场份额占到35%。
格兰仕的做法看起来是把自己的价格优势这块长板不断拉长，从而保住优势。其实正确理解木桶理论应该是，格兰仕为了装下价格优势这个水池中更多的水，需要把企业所有的环节都围绕价格优势来建设能力，不能存在能力短板，比如设计、生产、销售等，任何一个环节的能力都不能比其他环节的能力差，不让任何一个环节成为短板。要持续保持价格优势，就要不断地回应市场竞争，不断地把所有能力木板加长，从而始终保持价格优势。图1-3 木桶理论之二变动短板原理木桶理论中的短板是固定的
木桶法则中的短板往往是固定不动的，所以我们很容易发现短板在哪里，因此也容易把这个短板加长。木桶的每一块板都可能成为短板
我们假设有一种奇怪的现象，就是木桶的每一个块板都可能变短，而且每一块板变短的时间都很短暂，任何时刻都只有一块板变短。
如图1-4所示，木桶的短板发生了变化，但是不管短板在哪里，这块短板都决定了木桶能够装多少水。看到这里很多人会觉得奇怪，这和之前的木桶原理有什么不一样吗？图1-4 木桶理论之三
初看确实一样，就好像把木桶转一下，短板移动了位置。但是我们知道木桶原理是用来分析企业管理中的现象的，木桶的每一块板可以看成我们工作时组成的团队中的每一员，如果团队中任何一个成员变成短板，都会影响团队效率。应用木桶原理，如果我们发现某个成员是团队中的短板，要么我们换了这个成员，要么用其他方法把这个短板补长，从而提高团队效率。但是在工作中我们经常遇到却往往容易忽视的现象就是，团队中每个人看起来都不是短板，每个人的平均能力都差不多，可是在不同的时候，总有那么一个成员出问题，不是这个，就是那个。出问题的那个人就成了短板，只是这是临时的，短板并不是固定在一个特定成员上，而是每个人在不同时候都可能成为短板。应用木桶原理，只要存在短板，不管这个短板在哪里，短板都会影响效率。此时的短板不能用彼时的长板补
有的人可能会问，即使我作为团队中的一员，偶尔成为短板，可是有些时候我还是团队中的长板，比其他人效率还高呢，平均下来不是也差不多吗？
如图1-5所示，其中一块木板在左边是短板，在右边却变成了长板，但是这块板在左边成为短板时决定了木桶装多少水，在右边成为长板时却不能决定木桶装多少水，而是由其他短板决定木桶装多少水。换句话说，变成长板不能弥补变成短板时所带来的损失。图1-5 木桶理论之四流程中的变动性导致短板，流程效率降低
对于在团队工作中，或者在一个流程工作中，某个团队成员或者流程中某个环节偶尔效率低，但偶尔又效率高的现象，我们称为“变动性”。
所谓变动性就是说，我们每天做的很多事情都在变化：比如一个商店每天卖出去的商品数量是在变化的；我们每天做的事情不一样，今天做这件事情，明天做另一件不同的事情；做同一件事情的时间会存在变化，比如医生看第一个病人花了5分钟，第二个病人花了4分钟，第三个病人花了8分钟。
在病人看病的流程中，病人要经历好几个环节，环节与环节之间是相互影响的。比如一个病人看医生的时间太长，看了8分钟，这时候看医生这个环节就成了看病流程中效率最慢的环节，那么后面的环节，比如检查就可能要等待这个病人，而检查等待的时间也就变成了空闲时间。这部分时间并不能在后面弥补回来，因为时间一去不返了，这就导致后面环节的效率也降低了。所以木桶的任何一块木板都会影响其他木板的容量，同样，流程中任何一个环节也会影响其他环节的效率。
总之，流程中不同环节的效率变化会降低整个流程的效率。变动性越大，流程的效率越低
假设一个医生给每个病人看病的时间相对变化不大，比如图1-6中左图所示；而另一个医生给每个病人看病的时间相对变化大，比如图1-6中右图所示。图1-6 医生看病时间对比
虽然两个医生给每个病人看病的平均时间都是5分钟，如两个图中的粗横线所示，但是左边的图是在4~6变化，而右边的图是在0~10变化。很显然，如果在4~6变化，短板是6，长板是4；如果在0~10变化，虽然长板变成了0，但是短板却变成了10。我们看4~6与0~10的平均值都是5，但是0~10之间的短板却比4~6之间的短板要小得多。因此即使均值相同，在0~10之间变化的流程也比在4~6之间变化的流程效率低。变动导致短板
变动性法则中瓶颈在流程中是变动的。由此我们可以总结出，变动性导致效率降低的原因就是在流程中始终有一块短板，不过这个短板在流程中是不断变动的，并不是像木桶理论中那样固定在某处不变。变动短板原理
变动短板原理：在流程中，如果变动越大，短板越短，效率越低；反之，变动越小，短板越长，效率越高。
换句话说，图1-6中左边的图所对应的医生效率高，而右边的图所对应的医生效率低。虽然表面看起来两个医生平均效率是一样的。很多人难以理解这一点其实也不奇怪，因为这确实有点超出我们的直觉。不过在生活中我们也可以体会到这一点，比如我们去爬山，虽然我们比挑山工走得快，最后却是挑山工先上山，原因就在于挑山工始终保持一个速度往山上走，中间几乎不停歇，而我们都是走走停停，速度变化大。正是这种变化导致我们的效率比挑山工效率低。
有公式来说明这种变化的影响，以餐馆为例，顾客在店里的时间为
这是什么意思呢？假如说一个餐厅只有一个服务员，顾客去了她需要花2分钟服务完一个顾客，如果我们顾客刚好是每隔2分钟去一个，那么我们顾客都不用等待就能得到服务，而服务员也得到充分利用。如果我们顾客到达时间不均匀，一下子到了5个，那么第一个不用等，第二个就要等2分钟，第三个就要等4分钟，第四个就要等6分钟，第五个就要等8分钟。服务完5个顾客总共要10分钟。这10分钟内我们假设没有顾客来，而刚过10分钟又来了一拨顾客，则服务员没有停歇的时间，继续忙着照顾顾客。如果过了10分钟，顾客还没有来，而是过了15分钟下一波顾客才来，那么服务员中间有5分钟没有事情做，这5分钟就被浪费了。所以服务员一天的效率就降低了。
上面只说了顾客到达时间的变化，其实服务员服务不同的顾客所花的时间也可能不一样。比如，第一个顾客花了2分钟，则第二个顾客等了2分钟；如果第二个顾客花了5分钟，第三个顾客就要等7分钟。所以每个顾客服务的时间不一样，也会增加顾客的等待时间。
总之，不管是顾客到达的时间变化还是服务的时间变化都会导致顾客在店里的时间变长，这就是变动性的影响。
如果店里面不止一个服务员，而是有两个服务员，那么虽然一下子来了5个顾客，但是前两个顾客都不需要等待，第3、第4个顾客只需要等2分钟，而第5个顾客只需要等4分钟，总共花了6分钟服务完所有顾客，所以顾客等待的时间比只有一个服务员时减少了。但是如果过了15分钟才来第二波顾客，则两个服务员都空闲了9分钟，所以空闲时间也比只有一个服务员时增加了。这种空闲就是公式中的利用率，服务员多，空闲多，利用率就低，顾客等的时间就短。变动短板原理应用一个韩国人的效率是中国人的10倍？
高效率工业生产的大敌是什么？那就是变动性。且来看看韩国与中国的企业因为变动性导致的差距的案例。
希望集团董事长刘永行有一次访问韩国，参观了一家面粉企业。这家面粉厂每天处理小麦1500吨，只有66名雇员。刘永行惊叹不已，因为在中国，相同规模的企业，日生产能力一般只有几百吨，员工高达上百人。希望集团的效率相对高于国内同行业标准，250吨日生产能力的工厂，也有七八十名员工，日生产能力仅有韩国工厂的1/6。
刘永行掐指一算，韩国工厂的人均效率大概是中国工厂人均效率的10倍。为什么中国有的工厂的设备比韩国工厂还要先进，而效率上却有10倍差距？
韩国企业通常生产的每道程序较为恒定，如同流水线上标准化的部件，组装起来就又快又准确，效率就高。中国企业或许恰恰相反，流程上的每道工序变动大。流程的效率是随着变动的增加以平方的速度降低的，流程的变动越大，效率越低。
中国工厂与韩国工厂效率相差10倍并不奇怪，因为只要两个工厂的变动相差3倍，效率就相差3的平方，就是9倍了。瓶颈扼死人
木桶能装多少水，取决于最短的那块板。同理，流程的效率取决于最慢的环节，最慢的环节也就是我们俗称的“瓶颈”。
如果流程中每个环节的效率是不断变化的，也就是说有的时候高，比如1小时可以加工10件产品；有的时候低，比如1小时只加工了5件产品，那么虽然表面看起来每个环节的平均效率差不多，但由于存在变化，所以每个环节在它效率变低的时候就成了流程的瓶颈，也就是短板了。
当流程中每个环节都存在变化的时候，那么任何时候流程中都可能存在一个瓶颈。不过这个瓶颈的位置不是固定不变的，而是在流程中不断变化的。有的时候这个环节的效率低，成了瓶颈；有的时候另一个环节的效率低，瓶颈就移到这个环节了。而每个环节的效率变化越大，效率就越低。标准化消除变动
不同种类的工作或是工作的不同环节，在流程的衔接上，正如几节不同口径的管道的连通。为使这种连通更加顺畅，我们应该把相同口径的管道尽可能接在一起，这样才能减少管道内的流通物的阻力。同理，我们也应该把工作目标、类型相同或相似的环节归并在一起。“科学管理之父”泰勒在他的铁砂和煤炭铲掘实验中应用了分类的方法。
早先工厂里工人干活是自己带铲子，铲子的大小各不相同，铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么在铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。
研究发现每个工人的平均负荷是21磅。于是泰勒就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料。这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。
为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个工具的负重都是21磅。同时他还设计了有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。将不同的工具分给不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增加管理人员。尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。
为了减少变动，需要把工作进行分类，使得每一类的变动尽可能小。比如企业在招聘人员时，可以设定很多条件。如果有的条件特别出色，就可以直接越过初试而进入复试；当然条件较差的也就被直接淘汰；条件相对较好的就需要通过初试来筛选。这样把人员进行分类就可以减少工作量，提高效率。
福特是应用标准化方法的典范，所有的生产线都生产同一种车：T型车；一种颜色：黑色。每次一生产就是1500多万辆，大大降低了汽车的制造成本。福特曾以此占据汽车业头把交椅19年。
通用汽车则是应用分类方法的典范。通用历史上著名的CEO斯隆提出了分权的思想，把公司分成不同的事业部，每个事业部分别为市场上一类人群生产一类车。虽说整个公司生产了多种不同的车，但每个事业部生产的车大致一致。因此虽然整个公司的车变化大，但是每个事业部的车变化不大，从而保证每个事业部的高效率。通用以此超过福特，雄霸汽车业半个多世纪。
变动性导致浪费，消除变动性、减少浪费是大多数企业的目标。［延伸阅读］
我们知道利特尔公式：库存=输出率×周转时间
我们变化一下，把店里的顾客当成库存。对于商家来说，每一个顾客就意味着一笔收入，输出率就是每天服务多少顾客，换成钱就是每天的收入，周转时间就是每个顾客在店里的时间。所以新的利特尔公式如下：在店顾客数×单人消费额=每天收入×每人在店时间
那么变动性和上面的公式有什么关系呢？
我们结合上面的利特尔公式和变动性公式，得出以下公式：
如果在店顾客数和单人消费额不变，那么变动性越大，顾客在店时间越长，每天的收入就越低。在店顾客数×单人消费额=每天收入（低）×每人在店时间（长）
相反，顾客在店时间越短，每天的收入就越高。在店顾客数×单人消费额=每天收入（高）×每人在店时间（短）
当然，这个是在在店顾客数和单人消费额不变的情况下，如果单人消费额高，即使顾客在店时间长，也可以保证收入高。如下面的公式：在店顾客数×单人消费额（高）=每天收入（高）×每人在店时间（长）第二章 核心战略 海底捞的主动服务VS呷哺呷哺的低成本战略海底捞的主动服务战略不以“吃”为唯一特色的火锅店——海底捞
1994年3月20日，四川海底捞餐饮股份有限公司第一家店在简阳成立。发展至今，它已经成为一家融汇各地火锅特色于一体，以经营川味火锅为主的大型直营连锁企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化、主动的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务。
二十年来，公司已经将分店遍布国内众多城市。北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州、武汉、成都以及国外已有近百家直营餐厅。
同时，公司还分别在北京、上海、西安、郑州、武汉和东莞建立了六个大型现代化物流配送基地、一个底料生产基地，以“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。
一路走来，优质服务为公司增添了不少光环，因服务而得到的“五星级”火锅店的美名，让人觉得实至名归。在2008至2012年，连续5年荣获大众点评网“最受欢迎十佳火锅店”。2008至2017年多次获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。
世人往往只看到荣誉，却忽视了成功背后的艰辛。海底捞走过的十几年，也同样充满艰辛。所以我们不能只看它现今的荣誉，而应该去寻找它们取得光环的原因。
海底捞“采购规模化、生产机械化、仓储标准化、配送现代化”，从这四化中我们可以看到一些它能快速发展并取得成功的路径；同时，海底捞还力求满足当今消费者的精神诉求，主打服务，以为顾客提供主动、真诚的服务为主要宗旨，这是它发展壮大的秘诀所在。海底捞专注差异化——主动服务海底捞专注服务
餐饮企业是集产品销售和服务于一身的组织，他们通过服务的形式为消费者提供餐饮产品。至于是只通过售卖餐饮产品来赢得顾客还是说通过服务来赢得回头客，各个餐饮企业都是有所侧重的。
海底捞的创始人张勇在创立海底捞之初就认识到，在口味都差不多的现代消费餐饮市场，如果继续专注于口味的话，海底捞的命运必将泯然众矣，没有前途。于是，他另辟蹊径，开始专注于服务。也许张勇决定以服务来吸引顾客时并没有意识到这就是差异化战略实现的一种手段，但回顾海底捞的发展历程及始终如一的坚持就会发现，这正吻合了差异化战略。
海底捞的差异化战略表现是多方面的，其中一个表现形式便是主动服务。当然，这里的服务不仅仅是服务员为顾客提供的端茶上水这种一般意义上的服务，它还包括以菜品为主的餐饮主题以及餐具、灯光、装饰所构成的餐饮环境等细节。所有的这一切，都为海底捞服务差异化提供了有力支持。服务是变动的木板
什么是服务呢？从常识来看，服务是为满足他人的需要而完成的工作，它是可以辨认的。但是我们却无法把服务抓在手中，它是无形的，是随时间消逝的。顾客必须在服务过程中才能享受到服务，因而顾客参与服务的过程，我们不可能提前把服务存储起来然后让顾客消费。在服务的过程中服务者需要和被服务者交流，这一方面是因为交流本身就是某些服务工作，另一方面因为每一个顾客的服务要求都可能不同，交流才能了解到不同顾客的不同需求。因此，服务具有“无形、同步、易逝、异质”四大特质。
服务的核心价值在于服务人员的表现，这也是服务与产品的最大区别。顾客是服务质量的唯一评价者，对服务来说，顾客就是最权威的专家。顾客通过自己的感知来评价服务质量，所以评价的主观性比较强。同样的服务，可能会有不同的认知、不同的感受、不同的评价。
由于服务的主观性感受很重要，所以顾客最开始的印象就很关键，企业在和顾客的第一次接触中，就要做好第一次沟通，给顾客留下良好的第一印象，从而让顾客获得愉快的第一次感受。整个流程让顾客从认识到认知，进而认可、认同，最终认购，获得良好的口碑。
从“无形、同步、易逝、异质”的四大特质以及服务的主观感受来看，对企业来说，做好服务实属不易。因为不同的顾客需要不同的服务，这需要服务员根据经验准确判断，否则就可能造成不好的印象。比如有的顾客不喜欢服务员太热情，那么太热情了反而让顾客不舒服。而且对餐馆来说，有高峰、低谷时间，高峰期顾客多，服务员可能忙不过来，被怠慢的顾客就会抱怨。总之，做好服务的关键困难就在于服务不像产品那样，可以做成一样的标准品，而是随顾客喜好不断变化的，所以服务就是一块变动的木板。
对于海底捞来说，就是可以根据顾客的需要能够任意把服务这块木板拉长，因此就需要海底捞准备足够的服务能力。菜品差异化
海底捞以服务为特色，服务的差异化特色也就会延伸到其他方面，比如菜品的差异化。“绿色、健康”是现代人对饮食的诉求，海底捞也顺势而为，高扬“绿色、健康、营养、特色”的大旗，致力于火锅菜品的质量把关。“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等是川渝菜的特色，海底捞在此基础上不断创新，并以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，最终赢得了顾客的一致推崇。众多的消费者都认为“好火锅自己会说话”，并都自动加入海底捞的口碑宣传中。
海底捞始终坚持“绿色、无公害、一次性”的选料和底料原则，严把原料关、配料关，十几年来经过市场和顾客的检验，成功打造出信誉度高，有着浓郁“蜀风”的优质火锅品牌。
关于菜品，海底捞打造了三大系列：
健美食品系列
预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病，保持人体生态平衡的食品系列。
绿色食品系列
食品要安全无害、无污染、绝对新鲜，所以它们构建了自己的物流系统和食品基地、食品加工厂，这样能从源头上把握安全关。
营养食品系列
开发既能补充人体所缺乏的各种微量元素，又能增强体力和开发智力的产品。环境差异化“美其食必先美其器”，形式美观且工艺考究的餐具除了能调节人们进餐时的心情，还能增加食欲，传递出餐厅在餐具方面的用心。如今，消费者就餐绝非吃饱这么简单，而是将注意力转移到餐厅配套上来了，譬如对餐具的关注、对餐厅卫生的关注等。
从中式餐饮环境的发展趋势来看，时尚化、特色化、明朗化成为一种潮流。时尚、精致、干净、整洁的餐厅，很大程度满足了年轻顾客对就餐环境的需求和情感依托。这种潮流满足了众多消费力更高的年轻消费群体，而成为时下众多中餐品牌赖以制胜的关键。在一定程度上来说，好的环境增强了这些餐饮企业的销售力。
海底捞用精致的餐具对消费者传递出这样一种信息：海底捞的环境是优雅的，细节是周到的，想您所想，应您所求。因此，对消费者更加具有吸引力。服务差异化
海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以主动服务冲击着单一化的传统服务，提倡服务个性化，让服务更适应顾客需求。海底捞让人印象最深的是什么？那就是“贴心、暖心、舒心”的服务。海底捞的服务不仅是体现于某一个细小的环节，而是包含从顾客进门到就餐结束离开的一套完整的服务。先来分解一下海底捞的服务图谱：进门等位
资源不均势必引起排队现象，比如去银行会有排队，在超市称重会有排队，在收银台会有排队，哪怕就是网上咨询在线客服也会有排队。排队是一种普遍现象，但是，怎么样让排队不那么无聊呢？
海底捞的做法是为顾客送零食、送饮料、擦鞋，为女士美甲，让您上网，等等。海底捞的服务是有口皆碑的，所以效仿者不在少数，如今大家已经对这种现象习以为常了。经过数年的口口相传，一些餐饮企业也纷纷效仿海底捞，它们的服务员变得特别热情，颇有点海底捞的味道。点餐
细心的您在海底捞也许会发现，咿，菜单里有半份的菜量！没错，这就是其中一个小得不能再小的细节了，细节透露出来的温馨信息，让顾客倍感舒适。并且在点餐时，服务员也会根据顾客人数适时提供参考意见。等餐、就餐间隙
顾客总是形形色色，有男有女，有老有少，需求总是因人而异：
女士披肩长发怎么办？
有头绳。
手机放在桌子上溅上油渍怎么办？
有塑料袋。
火锅汤汁四溢怎么办？
有围裙。
眼镜起雾了怎么办？
有眼镜布。
就餐时手上有油渍不愿反复跑卫生间怎么办？
有热毛巾。
对了，吃面还有戏看？
对，这就是海底捞拉面表演。海底捞拉面表演资料来源：赢商网。
这就是海底捞，总是很细心地为顾客就餐周边提供相宜的服务，所谓细节决定成败，注重细节的海底捞成功了。
关于海底捞的服务就不在这里一一详述了，凡是到海底捞就餐过的顾客大都深有体会，它的服务不是靠企业单方面宣传而名声远扬的。
海底捞的战略首先是差异化，就是主要通过突出的服务来赢得顾客，而服务的突出之处在于服务员的积极主动。主动服务实际上类似于庞蒂亚克工厂的多品种、小批量，但是在海底捞，可以说每一个顾客都是不同的，所以其面对的情况比庞蒂亚克工厂复杂得多。不过不管怎么说，海底捞通过差异化战略——主动服务赢得了顾客。呷哺呷哺的低成本战略港交所“火锅第一股”——呷哺呷哺
2014年12月中旬，呷哺呷哺成为继小肥羊退市后港交所的“火锅第一股”。一人分量的小火锅也能上市，这鼓励着国内餐饮企业，只要做对了，就能看到曙光。
呷哺呷哺上市是事出突然还是由来已久？且来看看呷哺呷哺上市历程。图2-1 呷哺呷哺上市历程
呷哺呷哺一路走来始终秉承初衷，带着“一人一锅”的商业模式成功问鼎港交所，成为“火锅第一股”。上市意味着可以更好吸纳资金、降低企业经营风险，还能顺便扩大企业知名度，这无论对餐饮界还是呷哺呷哺本身而言都是一个利好消息。
从时间来看，呷哺呷哺成立的时间不算长。1999年6月，第一家呷哺呷哺火锅店在北京西单明珠大厦冷清开张。精明的台湾商人贺光启把当时在台湾刚开始风靡的吧台小火锅引进北京，开启了呷哺呷哺的康庄大道。历时十多年，如今呷哺呷哺已经拥有几百间餐厅，经营足迹遍布北京、上海、天津等城市，在国内所有快速休闲连锁餐厅中，名列第二。根据呷哺呷哺公布的近三年财务数据显示，呷哺呷哺的总营收、利润等均呈上涨态势。表2-1 呷哺呷哺近三年财务数据单位：万元注：数据来自网易财经。
贺光启曾表示，“大多数新开设的呷哺呷哺餐厅，约三个月便可首次实现当月收支相抵，约14个月便可实现现金投资回本”。虽然目前来说，国内某些行业不太景气，经济增长速度稍微放缓，但贺光启并不担心国内经济放缓对餐饮业有影响。伴随着一些政策的变化，高端餐饮消费有所减少，中低端餐饮消费却仍能保持。另外，公司定价策略以确保利润为主，毛利维持在约60%，高于同行业35%的水准，利润率则维持在8%~9%。
上市为呷哺呷哺募集到数额可观的资金。呷哺呷哺方面表示，将用募集到的资金继续开设新的连锁餐厅，并致力于物流及生产中心的建设，以便为呷哺呷哺快速发展夯实后方基础。
2017年公布的“2016年度北京餐饮50强前20名”出炉，呷哺呷哺一路过关斩将，位居第七位。
一路走来，呷哺呷哺的成绩有目共睹。低成本战略的关键是标准化，消除每一块木板的变动
中餐最重要的环节是厨房，菜的口味依赖厨师，做菜过程复杂多变，所以中餐在吃饭高峰时期的一个突出特点就是等候时间长。把中餐做成快餐实属不易。但是涮锅却有别于普通的中餐，因为它不依赖厨师的厨艺，也不需要复杂的过程，甚至比麦当劳等洋快餐的过程还简单。
传统火锅讲究热闹，一大桌人围桌而餐。呷哺呷哺则别开生面地将火锅定义为一人一锅的小型火锅，并且，人均消费也很低，仅30~40元。人均消费低，关键是要控制成本，即实施低成本战略，而实施低成本战略的关键是标准化。应用现代工厂布局：吧台式布局
标准化是现代工业思想，这种思想甚至体现到了店面布局上。随着规模扩大，呷哺呷哺吧台式的经营优势开始体现：
吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，同样的店铺面积比传统火锅店增加30%以上。高翻台率
在餐饮公司最核心的翻台率上，呷哺呷哺也找到了解决良方：安排顾客们并排就座，提供精简的火锅套餐，拒绝提供高度数的酒精饮料。据呷哺呷哺提供的数据显示，其平均翻台率能够达到7，而普通火锅店的翻台率仅在3~4之间。据投资者的评估，即使与麦当劳、肯德基等洋快餐企业比较，呷哺呷哺每平方米的销售额及增长都占有优势。中央厨房先行，标准化思想的集中体现
当然，呷哺呷哺以标准化为安身立命之本并不是一时兴起，而是早有规划的。呷哺呷哺的创始人贺光启曾在接受媒体的采访中提到，在中央厨房及标准化流程没有完备前坚决不开店。因此，在创立之初，呷哺呷哺并没有按照常规的先店后厂的做法来做，而是先成立总公司，创建中央厨房，制定标准化工厂制度，从原料采购、菜品的加工、品质管理及店面管理上均与标准化制度紧密结合。为此，他从1996年就开始筹备，历时两年，1999年呷哺呷哺第一家店才与消费者见面。原料采购
呷哺呷哺将标准化管理延伸到合作农户端，要求全国供应的农村供销社对供应的菜叶进行清洗、切段、封装后运到中央工厂，运输时间保证在5个小时左右。同时，它还对一斤鸡蛋多少颗、土豆的大小、蔬菜的产地、叶面宽度等进行标准化要求，从而达到确保食材的新鲜品质和节约企业成本的目的。菜品及调料加工，标准化、规模化
呷哺呷哺的菜品及调料都是由中央厨房统一进行工业化生产，中央厨房对菜品及调料统一加工的好处是便于产品品控，有利于让产品品质管理向着标准化发展。
对于菜品的包装、切片等都是由中央厨房完成，然后再配送到各个门店，这是呷哺呷哺在标准化方面努力的一个表现。
当然，标准化也是一个逐渐完善的过程，所以这些年它一直没有停止这方面的努力。呷哺呷哺虽然很早就确立了标准化经营的方针，在各方面配置也都朝着这个方向努力，但也有不太如意的地方。例如，它初期的调料不是制成袋装的，而是用大碗装，服务员用大勺给顾客盛到碗里，不够卫生，质量也得到不保证。好在现在已经弥补了早期缺陷，现在的调料均由中央厨房统一加工并配送到店面，每包调料的保质期为3天，超期后统一收回进行销毁。
呷哺呷哺的麻酱包可以说是标准化的典范。提到呷哺呷哺，大多数人都会不约而同地想到它的麻酱。不管进店的顾客是何种口味，呷哺呷哺提供的最主要的调味料就是麻酱（当然现在也会看到它提供灌装的辣椒酱，但辣椒酱的存在仅仅是一个小小插曲）。呷哺呷哺提供的麻酱会有专门的工厂来进行生产，看似千篇一律，实则也是标准化思想在其经营中的一个体现。从这个细小的环节可以看出，快餐行业在快速铺开后，要想保证统一的口味和质量，产品标准化的管理是必不可少的，这也是呷哺呷哺成功的关键因素之一。门店管理标准化
呷哺呷哺对门店同样进行标准化管理，它对门店的用餐环境、服务、清洁卫生及整体感受都有严格标准。服务标准化
呷哺呷哺在服务的选择上，只限于为顾客提供最基本的服务，譬如点单、传菜、买单，其他的诸如为顾客送餐巾纸、主动上前询问顾客所需服务几乎是没有的。在网上搜索“呷哺呷哺的服务”会发现，讨论最多的还是对它服务的诟病，这些诟病只是从顾客的角度而言的。从呷哺呷哺自身来看，这种做法是没有问题的，因为它的定位只是快餐式火锅，就和麦当劳、真功夫等快餐是一样的。快餐有一个特点就是，在钱货两清时服务就终止了。快餐体现的是快速、平价。如何做到快速？就是要做到标准化。如何做到标准化？就是不做多余的事。餐具标准化
呷哺呷哺的餐具也有自己的特点。呷哺呷哺选用标准化的仿瓷碗、勺，这种餐具的好处是价格低、经摔。这在最大程度上节省了服务员收拾、清洗餐具的时间，从而间接节省了成本。
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