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发布时间:2020-06-07 03:50:01

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作者:查尔斯·C.曼茨,克雷格·L.皮尔斯

出版社:北京联合出版公司

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一线总监的10堂领导课:原哈佛大学商学院教授倾力之作

一线总监的10堂领导课:原哈佛大学商学院教授倾力之作试读:

版权信息书名:一线总监的10堂领导课:原哈佛大学商学院教授倾力之作作者:查尔斯·C.曼茨;克雷格·L.皮尔斯排版:skip出版社:北京联合出版公司出版时间:2019-05-01ISBN:9787559631329本书由北京斯坦威图书有限责任公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —

首先,我们用这样极其轻描淡写的一句话来开篇:

对于领导力而言,现在是个有趣的年代。

确实如此。如今,领导者滥用职权的现象日益泛滥,全球大众对这一发展趋势表现出了前所未有的担忧。

实际上,把“扭曲”(Twisted)和“领导力”(Leadership)这两个词结合到一起,可能会让人联想到自私、自利、自恋的领导形象。那些担任了所谓的“领导”职位的人手握大权,为了一己私欲,而走上自我毁灭的道路。

首先,我们想阐明的是,在本书中,“扭曲领导力”(Twisted Leadership)代表的是另一个完全不同的含义。可以这样说,我们是从“武术精神”“冲突管理”“以机会为导向的社会互动策略”的角度来运用这个词的。为了实现集体的利益,我们不仅要运用合作的力量,还要化冲突为力量,化抵抗为动力。接下来,让我们来总结一下“扭曲领导力”到底代表的是什么,以及不是什么。扭曲领导力

不是集权、自上而下、滥用职权、满足私欲、滋生腐败、基于职位的领导力。

而是紧密相连、彼此增强、不断发展、参与度高、基于过程的领导力,即“四维领导力”。第一部分普遍存在的领导力问题

现在到了改革求变的时期。如今的领导力是乱象丛生。为了解决这些“领导病”,许多所谓的领导学家和自封的大师都提出了各自的治疗方法。但是,他们所宣扬的方法大部分都是基于某种“神奇的魔法”,而不是基于可靠的领导科学。这些所谓的专家向我们兜售的是一种毒药,而非解药,反而会促使领导病的滋生和蔓延。“领导病”指的是一种过分强调集权、自上而下、等级森严的领导方法,简单地认为领导就是一名委任的上级,他影响着底层的下属。这种错误的领导观点在媒体的鼓吹下愈演愈烈。在媒体上,我们经常看到某个具有领导气质、英勇气概、充满远见卓识的领导者,凭借着一己之力,激励并领导着团队达到了一个新的高度。这种过分简单化的领导形象,在媒体的宣传下,受到了消费大众的喜爱。但可悲的是,这种领导观点是危险的,它不仅助长了腐败、权力的滥用,还会导致人才的浪费。

本书旨在为上述领导病提供一种终极的解决方法:四维领导力,它由四种领导力组成。这是一种新型的、强效的、综合的治疗方法,能够有效地将领导病从系统中根除。而且,我们开出的“解药”可以扭转困境,化困难为机遇。比如,从“失败”中汲取经验,最终取得成功;从分歧和冲突中,迸发出创新的力量(找到突破性的点子)……就像我们在做柠檬汁的时候,把柠檬上下拧转,用力地将柠檬汁挤出来。

更重要的是,本书提供的方法将这四种互补的力量结合在一起(扭在一块),创造出巨大的协同增效领导力。我们把领导比喻成在拧绳子,把“四维领导力”里的四种实际、互补的策略比喻成四根线:自我领导力、超级领导力、共享领导力和社会责任领导力。这四根线就是四种“四维领导力”,它们能够相互补充、彼此增强,并形成一种新的领导力,一种全面的、有效的、可持续发展的领导力,它非常适合当今动态的、复杂的社会环境。这四种领导方式中,每一种都是科学研究中越来越受人关注的内容。将这四种方法结合在一起,就为领导病提供了一个全面的、有效的解决方法。—·第一章·—你的领导力有问题吗?

如今的商业、政治和非营利领域都受到一种领导病的困扰。那什么是领导病呢?领导病是过分强调一种领导集权、自上而下、等级森严的领导模式(见图1),这是一种过分简单化、形式教条、目光短浅的观点。很多领导都“感染”了这种疾病——他们被权势冲昏了头脑。他们认为,荣登了领导职位就好像有神授意,变得不可一世,觉得自己比其他人都要更聪明,将自己的意愿凌驾于其他人之上。我们肯定都见过这种人。图1 领导病

领导病中的领导形象。

在中央集权、自上而下、等级森严的领导模式中,领导被视为是一种角色,这种观点不仅助长了腐败、权力的滥用,还会导致人才的浪费。

在各行各业,我们都见识过这种领导病,甚至在学术界也不能幸免。大家以为学术界本应是一个极度崇尚自由、包容、开放精神的地方,但并不总是这样。我认识一个系主任,对他最佳的描述就是一个自大狂。他对待教师武断专制。但是对待那些阿谀奉承的人,他优待有加。在分配奖励时,他完全无视教师的工作表现。不过,虽然他对待教师的态度不好,但是和他对待职工的态度相比起来,这都不值一提。他如此过分地欺凌教职工,令人十分不满。员工们试图纠正他这种行为。于是,学校全体教职工甚至集体上诉,要求罢免他的职位。但是这位系主任的好朋友,一名高层管理人员(也是一名极端的自恋狂),对他这种滥用职权的行为却轻描淡写地一笔带过。因为这个系主任,许多教职工(最优秀的教职工)决定离开这所学校。实际上,这种身患重症领导病的低层独裁者随处可见。但问题是,为什么会这样呢?

起初,这些“领导者”一般都很有魅力。而且,他们通常能带来短期的效益。但是,随着时间的推移,人们最终会认清他们的真实面目,而这些有领导病的领导者最终也会离开当前的岗位,到另一家新的机构继续祸害别人。但是,为什么他们能够一直获取新的高位,为什么他们又能不断地滥用手中的权力呢?其中一个重要的原因是,当下属们最终摆脱了这个独裁者,他们觉得太开心了,所以没有向下一个不明真相的新机构揭开这位领导者的真实面目。另外还有一个原因,劳动就业法通常不鼓励员工向未来的雇主告知前任领导者的真相。

对于这种领导病,教育者们也应承担一部分的责任。我们来回顾一下,领导学思想和教学背后的理念有哪些?人们对领导的定义,一般指的是身居领导职位的人,他们拥有自上而下的影响力。这种定义本身就体现出权力分配的不平等,它侧重于强调担任领导职位的人对其下属或者追随者行使权力。其中,基于“代理理论”(agency theory)的领导力学派是最糟糕的一种,但是这种理论却深受商学院教授的欢迎,它最主要的观点就是大部分的人都爱“磨洋工”,公司的老板要特别留意这些“磨洋工的人”,以防他们做出“有道德风险”的事情,比如,员工不负责任,或者为了追求自己的利益而损害机构的利益。基于这些假定,这种理论的推崇者认为应该采用极端的控制,以及严格的奖惩制度,作为管理员工最主要的手段。在这种思维模式的影响下,难怪催生了那么多渴望权力的公司独裁者。

这种领导方式所推崇的观点是,在管理和领导员工的时候,我们应采用中央集权、等级森严、短视的领导模式。这种理论成为了大多数领导力研究和教学的基础。虽然在现代领导学研究的影响下,许多人认为领导科学已经取得了长足的进步,领导再也不是传统观念中那种自上而下、独裁专治的老板形象。但是,领导仍普遍被视为是一种角色,是由一个人担任领导的职位,其他的人都是他的追随者。领导人学会如何运用手中的权势,对下属施加影响,以达到满足自我欲望的目的。

在20世纪之交,兴起了一股科学管理运动。当时的管理思潮,作为科学管理运动的主要内容,就是深深地植根于这种领导观点。这种领导风格的领导者被称为是强势型领导,或者指导型领导。他们强调命令和控制,一般利用员工的恐惧心理,采取威慑的手段,以获得下属的服从。

这种领导风格的另一种表现是交易型领导,一般更容易被接受。他们侧重于基于奖励的影响力,但强调的仍是一种由上而下的权力。另外还有转换型的领导风格,一般指的是具有远见卓识的、富有领袖魅力的领导者,他们通过有效的沟通来激励下属,或者通过共同的愿景来凝结人心,因此人们对这种领导风格的评价更为正面。即便如此,这种领导风格仍旧强调的是某个领导人的影响力。为了将“磨洋工”的人管理好,领导者才是知识和智慧的主要拥有者,以及决策的主要制定者。

实际上,这种领导观点受到越来越多的领导学专家的质疑。他们认为,这种形式主义的、由上而下的领导观点过于浪漫化。但是,在当代的企业管理理论和实践中,这种错误的领导观点仍旧发挥着重要的影响力。为什么会这样呢?

有社会科学家指出,人们在无意或有意中,对领导者的行为持有一种根深蒂固的观念,并且会依照这种标准对领导者进行评价。这种观念也被称为是一种“成见”,它通常是文化、历史和媒体共同影响下的产物,一旦形成则极难改变,即使有强有力的证据证明这种观念是错误的。而且,有研究显示,个人的成见如何逐步获取社会的认可(每个人的同意),成为大家共同持有的观点。另外,媒体上刊登的一些领导报道,也进一步加深了人们的这种成见。新闻报道经常对某个领导者进行大肆的吹捧颂扬或者诋毁中伤。(媒体在报道公司的业绩时,不进行深入的调查,而只是关注领导者的个人行为,这当然要简单得多。这听起来是不是和某些假新闻很相似?)

遗憾的是,对于这种领导病,绝大部分的学生也需要负一定的责任,而他们的教授则是从犯。学生要求教授传授简单化的领导模式,因为这种模式在考试时更容易被记住。至于那些教授更为复杂的领导艺术的老师,反而受到学生的惩罚。学生们一般对这些可怜的老师评分很低。

因此,把“领导当作是一种角色”,这种观点是在多种因素的共同作用下形成的。虽然如此,这种领导观点的形成还有其历史原因。我们认为,追本溯源才能更好地砥砺前行。所以,在下一章,让我们一起追溯领导病的历史,一探究竟。—·第二章·—领导力出问题的原因

那么,现在让我们一起回顾历史,了解一下领导病是如何发展到今天这个地步的?领导病在商业、政界乃至非营利机构如此猖獗,其原因是什么呢?

人们对领导学的正式研究开始于工业革命初期。正如一名法国经济学家让·巴蒂斯特所说,企业家“必须掌握监督以及管理的艺术”。在工业革命时期,一个最主要的工程项目之一就是修建铁路,而当时的铁路分布得太广。为了管理并协调好如此庞大的人力物力资源,组织管理机制应运而生,并得以实施推广。丹尼尔·麦卡勒姆(Daniel C. McCallum)是当时最著名的铁路企业家,他创建的六大管理原则,其中一条最重要的、和领导力直接相关的原则就是统一指挥原则,即组织的各级机构及个人必须服从上级的命令和指挥。这意味着上级领导下达命令,而下属必须服从命令,权力自上而下。因此,在工业革命初期,领导力思想的萌芽所包含的观点是:中央集权、自上而下的领导力才是最佳的组织工具。

在20世纪早期,随着管理科学的发展,这种主流的管理和领导学观点得到进一步强化,大家把领导力看作是一种单向的、从上而下的影响力,特别是,管理科学将经理和工人的职责割裂开来,即经理的职责是找到实现目标最佳的方法,而工人的职责就是严格服从管理层的命令。在这种管理学的思潮中,追随者绝不可能在领导过程中发挥任何作用。

在20世纪40年代,现代管理学之父彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)在阐述领导力的时候,引用了他曾经和一名在美国国家劳工关系委员会(National Labor Relations Board)工作的朋友的谈话内容。当彼得·德鲁克指出工人和管理人员具有共同的利益时,遭受到他朋友的驳斥:“任何提出这种想法的组织,就是公然违背劳工法。”当时,关于领导力的观点就是分权而立,即员工的权利只限于劳动合同里所规定的权利,而管理层的职权则是在劳工合同的范围内给员工下达命令。简单而言,就是自上而下的领导方式。图 2

阿克顿勋爵的这句名言阐明了领导病的本质。

现在,“领导力”一词涵盖了多种意思,比如交易型领导方式、变革型领导方式和授权型领导方式。显而易见,这些都是用来替代早期工业组织中的独裁型领导方式。不过,大家普遍的观点仍是:领导是专属于某个人或某一小部分人的特权,影响力是自上而下的。这一理念深深地植根于大部分的领导力培训和发展计划中。因此,我们一直在为这种领导模式的发展推波助澜,以至于领导病也在暗中不断地溃烂扩散。“权力往往导致腐败,绝对权力导致绝对腐败。”19世纪阿克顿勋爵(Lord Acton)的这句最广为人知的名言,非常好地总结了领导病的本质。接下来,在第三章,我们将阐述领导病所带来的种种不良后果。—·第三章·—不同类型的领导力问题

可悲的是,有许多误入歧途的领导行为带来了种种恶果。实际上,现在的领导贪污腐败、滥用职权的现象比比皆是,人们已经变得麻木,早已将其视作一种常态。例如,近代发生的一些企业丑闻,阿德尔菲亚(Adelphia)通讯公司、安然(Enron)公司、世通(World-Com)公司、泰科(Tyco)国际和其他公司的财务诈骗,丰田汽车以及英国石油(British Petroleum)公司的丑闻,简直是赤裸裸的道德沦丧,让整个商界都陷入了信任危机。

如果我们把目光从企业机构投向国家机构,那么领导病所造成的影响则更为可怕。不幸的是,这个恐怖的领导群体还非常庞大,比如一些集权国家的领导者,他们权势熏天,人民在他们的领导下过着苦难的生活。另外,叙利亚的巴沙尔·阿萨德也是一个一切以自我为中心的暴君,为了抓住手中的权势不放,导致整个国家分崩离析。还有,南非的雅各布·祖马,在他的领导之下,原本非洲大陆最发达的国家,现在变得千疮百孔。这种例子太普遍了,以至于列举这些有领导病的领导者几乎已成为一种老生常谈。

还有一些更极端的领导病的例子,比如,掌管着成千上万名员工的公司老总,或者领导着成百上千万的人民的国家领导人,他们在领导岗位中所做的决策错得离谱,简直就是滥用职权的典型体现,严重地暴露出他们腐败的价值取向。因此,如果领导者一旦有剥削的机会,就会贪污、腐败、不惜损害他人利益,以满足自己的私利,这些行为俨然已经成为一些领导者的典型特征。

现今世界里,高官落马的例子太为普遍。例如,组合国际(Computer Associates)的执行长兼董事长桑杰·库玛尔(Sanjay Kumar)、安然(Enron)公司的前财务长安迪·法斯托(Andy Fastow)以及麦道夫投资证券(Madoff Investment Securities)公司的伯纳德·麦道夫(Bernard L. Madoff)均因其罪恶行径,特别是经济诈骗,而被判监禁。

当然,腐败现象不单单是美国境内才有的问题,这已经成为一个全球性的问题。例如,尼日利亚的腐败现象猖獗,整个社会一片乌烟瘴气。因为腐败的问题,州长接二连三被撤职,但是问题还远不及此。最令人伤心的是,虽然尼日利亚的人民反腐呼声很高,但不懂得利用职权来敛财的领导者却受到大众嗤笑,被称为是超级大傻瓜。因此,尼日利亚的人们一边在谴责腐败,一边又希望自己能有腐败的机会,可以从中牟取利益。

本书中,我们使用领导病这一比喻说法,就是为了更好地描述这个问题的范围之广以及其性质之严重。领导病可以表现在各个方面,包括腐败行为,即领导者违背道德的行为;滥用职权,即领导人以权谋私,不惜牺牲他人的行为;还有人力的浪费,即领导者仅考虑一己利益而造成的人力浪费。其中,最后一点体现在两个方面:第一,这会导致员工的效能低下;第二,公司和国家濒临灭亡,使成千上万的员工或人民失去了工作和发展的机会。这些都是因为领导者盲目追求错误的目标而造成的。这些领导病都是缺乏社会责任的领导者的典型特征。

在全世界范围内,人们一方面越来越重视企业的社会责任问题(CSR),但另一方面,企业社会责任缺失(CSIR)的事件也在不断攀升。有证据表明,一些领导者参与了CSR以后,就觉得自己在道德上获取了许可证,可以触发CSIR——他们觉得自己做了善事,“我就是好人”,就可以心安理得地做坏事。企业社会责任缺失(CSIR)有多种表现形式,例如,浪费员工的才能、为了谋取私利而损害他人的利益,以及彻头彻尾的贪污腐败,乃至完全违背企业的社会责任。最常见的现象就是践踏他人利益的不道德行为。还有更为极端的例子,有些领导者利用手中的权力谋取私利,而不惜牺牲所有员工、股东、组织的其他利益关系人,乃至牺牲整个社会的利益。最近,高层领导贪污腐败以及滥用权力的案件频频发生,使得人们越来越关注企业社会责任缺失的问题,这也对21世纪的人力资源管理的理论和实践提出了巨大的挑战。

而且,企业社会责任缺失的问题不仅只存在于高级领导层,它渗透在企业以及政府机构的各个级别。所有的这些个体行为累加在一起,所产生的破坏作用是巨大的。不过,在大部分的情况下,我们只注意到企业高级领导者以及政府高级官员身上的社会责任缺失问题。当然,他们身居高位,造成的影响也更为深远。

自然,研究者们也在调查为什么现在腐败以及企业的社会责任缺失问题如此猖獗。从哲学的角度来看,毫无疑问,在人类社会的各个层面,道德标准都占据着重要的地位。不过,我们如果从心理学的角度来观察这个问题,就能够更深入地了解,是哪些深层次的心理机制激发了企业缺乏社会责任感的问题,包括道德认知发展水平(道德推理水平)、控制点理论(Locus of control,认为自己可以控制事件发展的程度)以及马基雅维利主义(Machiavellianism,相信为了获得权势可以不择手段),这三种心理机制都可以用心理测试检查出来。基于检查结果,我们都可以预测出腐败和企业社会责任缺失的问题。在这些问题上,领导者,特别是高层领导,才是关键所在,因此我们必须要加以重视。

贪污腐败、企业社会责任缺失并不是什么新鲜的问题。在1961年和1977年,针对《哈佛商业评论》读者所做的调查显示,一个人之所以做出违背道德的行为,首先的原因就是其顶头上司的作为。近代,也有很多调查明确证明,领导者才是导致制度化腐败最主要的原因。在组织机构里,下属会把领导当作自己的行为表率。对待腐败行为,领导者可以选择视而不见、容忍宽恕,甚至怂恿鼓励。领导者,尤其是更高级别的领导者身处高位,能为腐败打开方便之门。企业缺乏社会责任会给社会带来深远的影响,因此,我们需要更严格的审查,才能更好地保障集体的利益。

关于企业社会责任感失的行为,我们有各种不同的表达术语,包括反社会行为、不法行为、反人民行为、异常行为,以及腐败行为等等。但是,大多数的研究都只是针对组织机构里更低级别的问题。和制度化的腐败相比,低级别的腐败带来的危害真的是小巫见大巫。

有调查显示,员工的破坏、偷窃、报复、违法、挑衅,甚至开反社会玩笑的行为的发生率很高。当然,这些行为偏差肯定会给组织造成破坏性的影响。但是,我们还需注意到这一点,如果机构出现制度性的问题,最主要的驱动力一般来自领导的冒犯和欺凌行为。领导者对下属提出破坏性的批评,令员工感到愤怒或者紧张,于是他们开始反抗或者逃避——这会伤害员工的绩效。如果领导采取残酷的手段来管理员工,那么违纪的行为反而会增加;如果人们感到有剥削或压迫,那么他们的攻击行为就会越来越多;如果领导者是暴君,那么组织就会无法正常运行;最后,如果领导事无巨细地微观管理,那么来自员工的抱怨、反抗、怠工以及旷工的行为则会越来越频繁。

在本章,我们阐述了领导病的各种表现形式。接下来,我们将概括一下领导者可以运用哪些类型的领导力来影响他人。—·第四章·—解决领导力问题的四个技巧

按照不同的领导方法(领导行为),传统的领导力实践可分为四种类型。针对这四种类型的领导力,各国研究者都做了大量研究,并形成了多种领导力理论(详见图3)。这些领导力的研究一般都基于等级森严的领导观点,即委任的领导者领导,下属服从。但是,在本书中,领导力不仅指的是少数领导者所拥有的特权。组织或者社会的每个成员(无论他们是否处于领导职位)在社会进程的某个阶段,都可以实践领导力,他们的领导力来源于他们拥有的独特技能或者知识。

在本章,我们首先对这四种领导力理论进行一个概括。后面(第七章)我们将详细探讨有哪些具体的领导力实践,可以帮助组织成员有效地发挥他们的领导潜力。实际上,一个有效的领导力理论,它必须认可一种特殊的人际影响力,即组织中的每个成员都会影响他人,也要接受他人的影响,因此,每个成员都具有潜在的和现实的领导力。

图3对这四种常见的领导力类型进行描述,即人们用来影响他人的方式,包括指导型领导力、交易型领导力、变革型领导力和授权型领导力。有研究明确显示,这四种领导力既可以来自某个委任的领导,也可以来自其下属、追随者或者同事,是每个成员都具有的影响力。接下来,我们将对这四种领导方式进行更为详尽的阐述。需要注意的一点是,每一种领导力模式都有利有弊。我们将在图4中,分别阐述这四种领导方式适用于哪些情形,以及每种领导方式都存在着哪些潜在的弊端。还有很重要的一点,根据不同的情境和任务,领导者可以展现出其中一种领导行为或者所有这四种领导行为。图3 主要的领导方式类型

如灰色区域所示,科学研究已经对这四种主要的领导方式做了清晰的界定。“列表中的项目”指的是和每种领导方式相关的具体行为。“数字”代表的是通过验证性因素分析方法(一种复杂的分析领导行为的统计方法)所计算出来的因子载荷(类似于关联程度)。“*”代表所有的因子都具有科学意义。图4 各种领导行为的利与弊

每种领导方式都有利有弊,领导者身上可能表现出多种领导行为。指导型领导行为

正如字面意思显示的那样,指导型领导行为包括提供以任务为中心的指令。例如,对于新任职的员工而言,指导型的领导行为非常重要,因为新晋员工确实需要指导。指导型的领导行为能够帮助员工更清楚地了解任务要求。通常,一个高技能人才,无论他是否处于领导职位,都会把比他知识水平更低、工作经验更少的人当作接收对象,善意地提供有建设意义的指导和教导。指导型领导行为对于一个刚刚成立的团体或者小组而言尤其重要。比如,在处理工作任务、布置和分配工作、解决工作争端的时候,同事们可以互相指导、互通有无、共同探讨、各抒己见。这种情况就是一种共享的指导型领导行为。当然,指导型领导力还适用于急需采取行动的紧急情况(比如众所周知的例子,房子着火了)。

不过,指导型领导力也存在着一些潜在缺陷。比如,上级在领导下属时,如果过度地使用指导型领导方式,则会阻碍下属的发展。另外,与更为开放的领导风格相比,这种指导型的领导风格过分侧重于领导者的作用,而未能充分发挥员工的力量。

思科系统(Cisco)公司的前任首席执行官——约翰·钱伯斯,在他任期的后半段时间内,有意识地将员工更多地纳入到公司的领导过程中,让更多的员工能够参与到公司的决策和管理中。遭受互联网泡沫的打击后,约翰·钱伯斯回顾公司面临的问题时说道:“过去,公司所有的决定都来自公司的十大领导人,然后由上而下单向传递。”后来,钱伯斯制定了周密的战略规划,采用共享的指导型领导力,并取得了卓越的成绩。钱伯斯说:“董事会以及委员会(我们创立的)以惊人的速度大力推进革新。以前需要花费6个月之久才能启动的计划,现在只需1周零15分钟就完成了!”通过调动组织内各个级别的更广泛的领导力量,钱伯斯赢得了比那些依赖自上而下的指导型领导方式的竞争对手更为可观的回报。交易型领导行为

交易型领导的特征是强调交换,通常以某种奖励(表扬、认可,或者报酬)作为交换条件,以获得期望的行为。虽然用金钱奖励一般属于上级领导的特权,但是其他类型的奖励方式也可以来自任何一名组织成员——这就是一种共享的交易型领导方式。从我们多年的咨询实践经验来看,可以这样说,有很多创新型的企业正在探索同事间进行金钱奖励的模式。

交易型领导方式的显著特点在于,它是一种理性的领导行为。大家都喜欢奖励,也都应该获得奖励。所以,我们在社交互动中,应该仔细考虑如何认可并奖励有效的行为,特别是“典范”行为,这很重要。这种认可和奖励既可以来自他们的上级,也可以来自同辈之间,这才是理性的领导行为。同样的道理,为了强化有效行为,我们应该宣扬并推广“典型”的事迹、突出的贡献以及集体的成绩,这点也非常重要。但是,交易型领导方式也有其弊端。它无意中可能会导致员工只重视外部奖励,特别是金钱的奖励。心理学家调查显示,实际上,交易型领导方式反而会降低员工的内部驱动力——人们可能会在外部奖励的驱使下做事,但并不是因为他们认为这样做是正确的。因此,我们不应该主要依靠或只是依靠交易型领导来影响他人,要当心过分奖惩的方式。变革型领导行为

交易型领导行为所使用的奖励方式一般具有即时性,而变革型领导行为则更具有前瞻性,它侧重于运用情感共鸣、共同的愿景,满足更高层次的需求来影响他人,例如赋予个人影响力。作为组织的领导者,其中一个最重要的任务就是,为组织的共同愿景提供核心内容,但是其下属、追随者们在这个过程中也可以发挥作用。组织的愿景要想得到成员的认同,那么至少可以这样说,在制定愿景时,组织内部成员的共同参与就大有裨益。因此,共享的变革型领导行为有着至关重要的作用。而且,变革型的领导行为还可以弥补指令性领导方式的缺陷。它鼓励员工突破严格界定的工作任务,激发成员的组织公民行为,并提高其面临困难时的韧性。

当然,变革型领导行为也有其潜在弊端。例如,变革型领导者,无论他们是位于领导职位的领导,还是同级别的同事,他们都有着千差万别、多种多样的动机。有些人真的是把集体利益放在第一位,而有些人只是把变革型领导力作为一个幌子,以掩盖其自私自利的行为,他们渴望的是关注而已,所以,难点在于如何分辨他们真正的动机。我们只能说,“买家当心”,即如果有人宣扬高层次的目标(表面上看是如此),我们要特别留心他们背后真正的动机是什么。当然,如果过分强调这种变革型的领导力,特别是在处理一些无关紧要的小任务时,也会令人感到厌烦。

但是,共享的变革型领导力可以充分调动广大员工和志愿者的潜力。我们曾经访问过美国莱叶盲字学会的主席莱斯利·斯托克,他说道:“在制定共同目标的时候,大家都有发言权……关键是如何帮助具备最多相关知识的人成为领导,并提高其领导力。”超级(授权)型领导行为

超级领导行为的关键是提供授权。在本章,我们先做一个简要的介绍。在本书的第七章我们将会更详细地探讨这个话题。超级领导行为与前面谈到的三种基本的领导力一样,既可以出自某个被委任的领导,也可以是其他非领导职位的组织成员。超级领导方式着重培养组织成员的自我管理和自我领导的能力,它可以促进集体成员的发展,增强其责任感、内动力和对组织的承诺。不过,运用超级领导方式时最常犯的错误就是,在授权时没有明确地设定边界。另外,还有很重要的一点需要注意,我们在授权时须确保被授权的人有能力完成这些任务。稍后,我们还会对此进行更详细的阐述。—·第五章·—领导是一个过程,不是一种角色

如今,领导病四处肆虐。若想找到治愈的解药,实现有效的领导,那么仅凭熟练掌握传统的领导方式还不够——即只使用指导型、交易型、变革型以及超级(授权)型领导方式来影响他人。我们一直受到的教导是,把领导力当作一种角色——即某个人担任领导的职位,而其他的人是追随者。但是,如果想要实施真正有效的领导力——“四维领导力”,有效地领导每个人,并让每个人都具备有效的领导力,那么我们需要对领导力的认识进行大幅度的修正。我们需要将领导力看作是一个不断演变的、动态的、复杂的社会过程(见图5)。图5 领导力是一个过程

领导力是一个复杂的社会过程,领导者可以来自组织里的各个层别。

首先,我们需要做出一个重要的区分:经理并不一定是领导者。虽然经理的职位赋予了他管理的权力——管理某个项目、职能、员工,或者以上都有,他可能拥有某种程度的影响力。但是,领导者也可以指的是组织或者团队里的任何一名成员。领导者之所以具有影响力,是因为他具有领导特质;人们之所以追随他,是因为人们想要追随他。领导者可以影响他人,因为他具备了其他人所需要的或者令人敬佩的特征,例如,专业知识、经验、洞察力、创造力,或者临危不惧、镇定自若等等。

这种领导力的观点指的是任何一个团队都不能只依赖一个领导者。根据具体情况,例如:项目、目标、知识、经验,或者团体的整体需求,团队可以动态地交换领导力。于是,在这个团队里就可以形成一种权力动态。这种权力动态超越了以一个人为基础的传统等级制度。为了更加简洁,我们将这种领导力的观点称为“四维领导力”,它由四种领导力组成:自我领导力、超级领导力、共享领导力,以及社会责任领导力。在历史的长河中,也曾出现过“四维领导力”的个例,但是这些例子一般都是意外、自然、无意识的产物。想象一下,如果我们能在组织里有意识地运用这四种有机结合在一起的领导合力,那么将会取得多么卓越的成绩。

现在,我们知道,在组织的起始阶段,就应该构建“四维领导力”。但如果这个组织机构已经很成熟的话,那么我们还可以在组织里逐步地营建四维领导力。我们知道,一个组织或者一个团队如果决定在他们的运营中鼓励并倡导共享领导力,那么这将会成为这个团队的部分“基因”。除了共享领导力之外,“四维领导力”中的其他三股领导力同样也是如此。第二部分领导力问题的解决方法——四维领导力

若想有效地根除领导病,我们需要从根本上改变对领导力的认识、描述和构建。我们应该把领导力视作是一个不断发展的社会过程,而不是仅把领导力当作是由某个特定领导者所担任的领导角色。为了构建新的领导力模式,我们接下来将着重讨论这四种根除领导病的良药:

• 自我领导力:破除将追随者看作是绵羊的观念。每个人都是领导——自我领导力。

• 超级领导力:一种实际的、从制度上紧密联系的领导力方法,侧重于帮助组织成员提高他们领导自我以及领导他人的领导力(自我领导和共享领导)。

• 共享领导力:在动态的、互动的领导过程中,几乎每个组织成员都可以发挥重要的作用。

• 社会责任领导力:将领导力和服务社会的价值观联系在一起,关心所有利益相关者的福祉和需求。

四维领导力的理念就是:更广泛地发挥每个人的领导潜力(见图6)。在下面几章,我们将分别详细地讲述这四种领导力。图6 四维领导力的理念

四维领导力旨在激发每个人的领导潜力。—·第六章·—维度1:自我领导力

下面,我们将对自我领导力的本质特征做一个总结性的概述:

• 每个人都是(自我)领导者——一种自我赋权的领导力,能够激发每个人身上最大的潜能。

• 我们应该找到每个人身上最独特、最具价值的特质,并且帮助其增强这种特质。

• 释放每个人的自身潜力,让每个人的知识、经验以及能力实现最优化。

• 领导不仅是某个或某些担任领导职位的人。我们应在团队的各个层别,培养中流砥柱(自主且有能力的自我领导者)。

• 这种行为不仅适合单独工作的环境,同样也适合于合作性的工作。有需要时,团队成员能够勇于承担重任,为团队贡献自己的力量。而当需要其他人发挥领导职能时,他又能够卸任(让位)。

• 和共享领导力结合在一起使用,就能产生一种权力制衡(“我们”vs“我”),以遏制腐败/不道德的行为以及群体思维。

每个人都能自我领导,每个都具备自我领导的能力。但是,这并不意味着我们的自我领导能力很强,这也不意味着我们自我领导以及领导他人的能力没有大幅提升的可能。实际上,如果我们有意识地运用周密的自我领导策略,每个人都可以提高自我领导能力。如果一个组织能够认识,并且提高员工的自我领导能力——作为四维领导力中的一股领导力,那么这个组织将会因此受益无穷。但遗憾的是,现实并非如此。情况恰好相反,领导力通常被视为是一种角色,不断催生的是腐败和领导疾病,多么令人痛心啊!

一般而言,无论是关于领导力的研究还是文章,它们关注的重点都是组织里的正式领导,以及这些领导者是如何利用影响力来推动目标实现的。这种领导力的观点把领导看作是中央集权的职位,认为领导指的是在森严的等级制度中,某个或某几个位于领导职位的领导者。但事实上,每个人都具备自我领导的能力,我们每天都在进行自我领导。而且,有科学证据明确表明,人们有能力进行有效的自我领导。我们不仅要明白自己做什么以及怎么做的问题,而且还要明白为什么要这样做。自我领导力(见图7)可以自然形成,可是,自然形成的自我领导力一般不是非常有效。因此,我们需要学习提高自我领导的能力和技巧,掌握自我领导力的策略,这很重要。正如我们刚才所说的那样,除了被正式委任的领导者之外,领导(以及他们对所谓的追随者所拥有的影响力)还可以指的是其他非领导职务的人。这种领导力观点与中央集权、等级森严的领导力观点形成了鲜明的对比,并提供了一种更优化的选择。图7 自我领导力

所有的人都有自我领导的能力。而且,有无数种策略可以帮助人们获得有效的自我领导力。

现在,自我领导力的理念已经运用在商业环境中。但在起初阶段,它主要源于应用心理学中以自控和自我管理为基础的研究。例如,有些研究是关于如何帮助人们纠正暴食、吸烟等恶习的,研究的主题一般是帮助人们如何做出更自律的选择。还有些研究是针对自我领导力的拓展理念,尤其是运用于职场的自我领导力。这些研究结果显示,我们无须划分领导者和追随者的角色,因为自我领导力是可以内部生成的。也就是说,领导者和追随者可以是同一个人,因为这是一种自我影响力。

自我领导力的理论表明,所有的人都能进行自我领导,至少在某些方面如此。自我领导力理论对那种把领导力看作是一种外部过程,即身居领导职位的人影响其他追随者的观点做出了有力的驳斥。但是,自我影响力的观点常常遭到人们的忽视,得不到认可,即使在严重依赖知识型工人,或员工赋权,以及自我管理的职场团队中,自我影响力在构建领导力的过程中同样得不到应有的重视。但是,组织需要认识到自我领导力的重要性和其潜在的贡献,这是实践共享领导力过程中的一个重要组成部分。在当今各种各样的成员参与理论以及成员赋权理论中,自我领导力是自我影响力理论中的一个高级模式。早期的自我影响力理念,例如自我管理策略,即通过自律策略进行自我管理,关注自我行为,以实现某一个目标和标准。不过,这种目标或标准一般都是由他人设定的(比如,正式的领导或老板,或者社会设定的普遍标准)。自我领导力理论不仅融合了各种早期的自我影响力理念,而且还对其进行了拓展。

自我领导力关注的问题,不仅包括如何通过影响行为来实现当前的标准和目标,还包括对标准的合理性进行评估和调整,乃至设定一个新的标准。这就意味着我们不仅要考虑应该怎么做,还要审视做什么以及为什么要这样做。自我领导力不仅注重策略,而且还包括运用自然或者内在的激励方式,以提高自我绩效。这对基于权力的等级制度和正式领导者的传统观点提出了直接的挑战。这也就意味着自我领导力是帮助员工增能,减少组织对传统领导职位依赖的核心内容。1自我领导力和各种表现形式

自我领导的过程包含各种不同的策略,主要可划分为:关注行为

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