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作者：（日）山梨广一（著）,赵海涛（译）

出版社：广东人民出版社

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麦肯锡高效工作法试读：

人类做事付出的努力，可以分为“正确的努力”和“错误的努力”。

本书认为，只有先搞清楚上述问题，才能让大家更好地理解本书的主旨。

一般而言，我们都认为：只要付出了努力，一切就是好的。

当然了，做任何事情，比起不付出些许努力而言，还是付出努力的好。不论是日常工作，还是学校学习，抑或是培训进修，一定程度上的努力是不可或缺的。尽管如此，还是会出现这样一种情况：在我们单纯意识到“只要付出了努力，一切就是好的”的时候，我们就在不自觉地忽略事情中的某些要点。问题的核心并不在于我们付出的体力和花费的时间，而正在于我们努力的质量。

一旦我们没有注意自己付出的努力的质量，没想到付出的是“正确的努力”还是“错误的努力”的时候，我们就会犯如下各种各样的错误。“完成任务的时候，不干到最后一刻，那是不够努力！”“哪怕多争取一个小时，哪怕是多一分钟，一定会干出更出色的工作。皓首穷经才是最棒的。”

估计读者中的很多人也是这么认为的吧！

但是，就在我担任很多企业的经营顾问期间，我目睹了很多优秀的商务人士被这样的陈旧想法局限，长时间从事着生产效率低下的工作。在这种情形下，只有改变构思和视角，才能让工作的质量发生质的变化。

有的时候，人们也知道自己的做法非常可笑，但在工作现场就跟着了魔一样，那些明显不合理的思考方式，十分出人意料地左右着人们的思维，从而影响了人们的工作质量。

话说回来，那么什么是“正确的努力”？什么又是“不正确的努力”，也就是我们前面提到的“错误的努力”呢？

只有厘清这一点，才能顺理成章地搞清楚怎么做才能提高我们努力的质量。这也正是本书的主旨。

在相同的时间和劳动量之下，我们最好能够将所有的工作都转换为“正确的努力”。

然而，“正确的努力”并不是唾手可得的。经常会出现这样的情形，当我们不能够持续提高工作行为的质量的时候，我们就会返回之前的怪圈——例如“总之我不能浪费时间呀”“反正我豁出去啦”之类的。

我们一定要摒弃那种无意识地浪费时间的“错误的努力”，最大限度地将时间和自己的能力发挥到工作中去。

要做到这一点，首先我们就要搞清楚什么是“正确的努力”。

那么，什么才是“正确的努力”呢？我对此进行了整理，可从如下七个方面来看：

①与“成果”相联系

三年时间当中，栉风沐雨般地培育苹果树，手被磨出了厚厚的老茧，但是一个苹果都没收获到。这就不是“正确的努力”。“正确的努力”就是付出的努力能结出硕果，也就是有所产出。既然要栽植苹果树，那么树上结出的苹果就是“正确的努力”。

给苹果树浇水是十分重要的。于是乎一天浇十次水，最后导致果树都腐烂了，这还怎么称得上是“正确的努力”呢？这还不如什么都不要做呢！再进一步说，即便是结出了几个苹果来，但是与前期花费的时间和劳力比较，这也是一种“错误的努力”。

②目标明确

成果就是结出来的果实，当然不会立竿见影，马上就会有收获。那么是不是不论干什么都要和“成果”联系在一起呢？那么对于其他方面100%都一无所知就不难理解了。如果在对事物不甚了解的情况下准备开始努力，最重要的还是首先要弄清楚自己的工作目标，并将之明确。换句话说，就是要先确定什么是你自己要达到的工作目标。

总之，“正确的努力”是需要目标明确的。在做一件事情之前，我们首先要想清楚：“我是为了什么要进行接下来的努力呢？”

在商业运营当中，很多时候长期的目标和短期的目标还被交叉运用。但是，急功近利是人的天性，很多人往往会落入“只顾眼前利益”“杀鸡取卵”之类的窠臼。因此，如果不了解工作目标的重要程度的话，很多情况下的努力就会变成只追求短期目标的短视行为。

人类一旦失去了长远的目标，被短期目标所裹挟的话，最终只能做“错误的努力”。即便是有着“要生产出全日本首屈一指的苹果”的长远目标，却企图在短期内就获得效益，于是乎大量地抛撒化学肥料，导致土壤日趋贫瘠，那么，结果还是与远大的目标背道而驰。因此，误解了目标的努力也是“错误的努力”。

③切实认识到“时间轴”的重要性

还有一种情况，是目标清晰但是不在乎“工作时限”，这时的努力也是毫无意义的。(1)

你的目标是“五年后要成为全县第一的农户”，或者“明年，我要让果树结出一百个苹果来”的时候，要付出的努力也是不同的。根据不同的时间轴而进行有区别的努力，这才是“正确的努力”。

④生产效率高

那些“的确做出了一些成果，但是付出了超乎平常的大量的时间与劳力”的努力，也根本算不上是“正确的努力”。如果要取得相同的劳动成果，最理想的状态是花费的时间和成本越少越好。只有那些花费了更少的时间和更少的劳动量而撷取的劳动成果，才称得上是“正确的努力”。

当然，在这里我并非要推崇那些所谓的“功利主义”的价值观。工作效率和生产效率表面上类似，其实是两个不同的概念。生产成果相同的情况下，如果将工作效率等同于生产效率（“工作效率=生产效率”）的话，那花费了思考和创造力的工作就意味着对效率过度追求。结果容易导致的是：成果的质量大打折扣，生产效率也会大大降低。

⑤伴随着充实感“正确的努力”进行正酣之际，人们很少感受到沮丧或者挫折。反言之，在进行了“错误的努力”的情况下，即便付出努力也是事倍功半，为了应付那些根本不重要的障碍而花费了过多能量，就很容易导致进展停滞，甚至还会退回到起步的阶段。某种程度上，即便是那些精力充沛的人也会产生消极的情绪。“正确的努力”就是要减免那些多余的事务。不能一直被那些不重要的事务牵制，从而陷入“到什么山上唱什么歌”的被动状态。“现在工作的感觉真棒啊！”“我对工作的兴趣越来越浓厚了！”

像这样，即便是暂时处于看不到劳动成果的阶段，也会有昂扬的斗志和充实感。“正确的努力”就是让人越工作干劲越足。这也是“正确的努力”的优点。

⑥成功模式的启发

当“正确的努力”贯彻下去，人们自然而然地就会明白：“要得到好的结果，只要实施这样的模式就足矣。”

我们拿打棒球为例。尽管能否做到安全打存在各种未知数，而且难以预测，但是教练会教给我们：“绷直肩关节去击球，完成安全打的比例会更高。”我们知道这一信息之后，不断练习，等上场打球的时候安全打的比例确实会提高。我们如果进一步得知“弯下腰去击球则实现安全打的比率会更高”这一成功模式的话，那安全打的成功比率则会进一步提高。

不断地施行“正确的努力”，通过各种积累，我们就会不断领悟到更多的成功模式。然后我们的“正确的努力”就会越做越好。除了通过个体的经验积累，在做得好的其他人处学习、模仿，从而获得更多的成功模式，这也是非常有必要的。

⑦共同成长

虽然说生产效率提高、产出效果变得更好，通常被认为是非常理想的“正确的努力”，但是我们不能忽略的是，在“正确的努力”之后，还有一个副产物会应运而生——“成长”。

人们朝着明确的目标努力，意识到时间的紧迫，进行着提高生产效率的“正确的努力”，与此同时，我们周边的事物、环境也在发生变化、不断成长。做出“正确的努力”的人们，有的时候一边摸着石头过河，一边探索成功模式，而周边的环境也随着人们的工作发生改变。人们在变化了的环境中工作的话，就能收获更多高效率的成果。

那些计划一年时间里要收获五万个苹果的人，采用这种模式进一步实践“正确的努力”，那么紧接着的一年中收获七万个苹果也不是没有可能的。

如上，从七个方面定义了何为“正确的努力”，当大家充分了解到我说的这些，我们就可以进入本课题的讨论了。

我在麦肯锡公司有着二十五年之久的企业经营顾问的行业经历，最近二十年则多以企业合作伙伴的身份，给各种各样的企业、公司提供运营管理的咨询。

随后我去了永旺（イオンAeon）集团，负责该集团的横向联合运营课题的选取、推进与之相对应的解决方案的策划与实施等一系列事务。毋庸置疑，不论是哪一个课题，靠我一个人都是无法完成的。周围同事和领导们的支持与协作、我的团队的齐心协力，每一个环节都是不可缺少的。另外，与经营领导层的默契，也是非常重要的因素。

本书是基于我自己二十多年的从业经验而写就。以我自己经历的所有失败和成长、前辈和同事们的表率、对后进的提携以及从工作中遇到的优秀的经营者那里学到的经验为基础，我自己的信念如何发芽生根和从中孕育出来的对各种问题的思考，都将在本书中悉数谈到。

我坚信：在所有的集体当中，任何作为个体的“正确的努力”与作为团队的“正确的努力”，都势必会催生出难以估量的巨大价值。

如果说创造出成果是我们的工作目标，那么与创造成果毫无关联的资料的大量制造和事无巨细的各种会议，就显得于事无益，是在浪费时间。公司内部的各种繁杂手续、来自顶头上司的不理解，那些与“最终目标”毫无关联的时间与精力的巨大消耗，都属于“错误的努力”的范畴。

如果只是为了个人或者公司的自我满足，而不是要让顾客满意，那么所有的努力都是白搭。如果没有成果出现，公司的股东自然会大发雷霆。公司职员的充实感和成长更是无从谈起。

那么，能够让每一个员工尽显其能，进而让公司整体尽展个性地进行“表演秀”，这种“正确的努力”何乐而不为呢？

员工们被迫做着毫无效果的无用功，那些优秀人才的工作热情也会大受影响：“为什么我们要做这些费力不讨好的事情呢？”最终让企业陷入功能不全的恶劣处境。这正是本书要讲的“错误的努力”。

对于以上的问题，我在本书中将谈谈我的个人看法。(1)　日本实行分县制，县的行政规划等同于中国的省。第一章掌握分析问题的方法，有效改变努力的质量推进工作步入“正确流程”的规则1.打破习惯的壁垒：经常从现状中谋求变化

错误的努力=经常的否定“山梨女士也经常从否定的角度看问题哦！”

这是我进入麦肯锡履职的第三年，要么是第四年发生的事情了。我当时还是负责该企业消费资料相关工作的咨询师，有一位私交很好的前辈曾经对我讲过上述的话。我对前辈的话认真地进行了思考，在(1)我的另外一本书《充满挑衅的思考》（日本东洋经济新报社出版）中对此有提及，感兴趣的读者可以找来一读。

在这里我并未打算做任何辩驳，因为这也不是我一个人的疑问。在随后的时间里，甚至是我做咨询师工作的时候，我也遇到过形形色色的先从否定角度介入问题的工作者。尤其是大企业管理部门中的高层人士，像这种类型的人还是非常多的。

举个例子，有一份全新的提案由从公司分部的工厂送到公司总部的管理层手中。接下来——“这个问题嘛，难道单凭这种做法就能让一切问题迎刃而解吗？”

于是，本公司管理层的第一反应就是质疑，紧接着就给出以过往数据和案例为根据的各种“不能成立的理由”。

会导致上述局面，通常有三方面的原因：

第一个是“自上而来的观点”。

管理层面对一个提案要做出判断的时候，虽然毫无恶意，但是神不知鬼不觉地就会变得居高临下。这是因为长时间在同一公司的同一部门工作，管理层通常就是用这样的角度来思考问题的，这种自上而下的观念和视野的偏窄，会导致这样的后果就不足为奇了。

接下来的表决中，管理层就会发表这样的看法：“我们公司一直就是这样过来的。”“这样的问题，怎么会在我们公司出现呢？”

第二个是“道听途说并自以为是”。

管理层通常非常清楚公司之前出现的各种案例和过去的各种数据，也知悉各种各样的试错（try and error）结果，因此面对这样的问题，自然能讲出一堆“你这个提案根本行不通”的理由。只是不知道从什么时候开始，他们的思维变得僵化，甚至自以为是地觉得自己早已知晓这个提案的结果了。

最后，第三个是最严重的一种，那就是“减分主义”。

在现场营业中，管理层对“这个商品卖了多少价格”了如指掌。在工厂生产中，管理层对“生产效率再提高百分之多少就可以”“这样做就能节省数千万日元的生产成本”很熟悉，并将这些悉数用数据表现出来。在产品开发过程中，管理层抱着“就开发这样的产品”的念头来投入工作。

然而，不管是好也罢，不好也罢，在公司中，往往只会通过各种直观的数据来衡量企业的成效。

以这样的工作状态，招致不断的失败的案例，也是很令人触目惊心的。

十项工作中，有九项都进展顺利，只是看不到努力的成效在哪里。然而当其中失败的那个成为被关注的问题时，风险意识就会引起经营者的足够重视，这也是非常必要的。

于是乎，很多人面对一项全新的工作，首先就想到罗列各种“不能完成的理由”，并将这些深深植入思考。伴随着个人习惯，让这种思考方式日常化，并植根于个人的工作方式中。

为什么之前提案的形势如此严峻呢？它又会产生什么样的风险呢？这个提案为什么最终会无疾而终呢？……击退各种尝试的想法，总是层出不穷。

确实如此，我们什么尝试也不做，就不会出现任何负面结果。或许还会有人辩驳：“我们击退那些会招致负面效应的提案，让负数不出现，这本身就是一种正面效应。”但是，我们不能忽略的是，零始终是零。这么说或许显得过于草率，但是单纯只从否定来判断问题，工作的生产效率则永远都是零。

不论什么行业，也不论任何个体，在成为行业精英和专家的过程中，每个人患上“否定介入病”的比率是不断攀升的。尤其是那些极其优秀又兢兢业业的人，他们的病征远比其他人严重。

预防“否定介入病”的最好对策，就是要时刻记住“所有的努力都是为了更好的成果”。

我们不能因为努力会有负面效应，就因噎废食或停滞不前。

或许我们在某些方面做了负面的努力，这也正是商业运营中的规则（rule）。“所有的努力结果是零，那不是亏损了吗？”这样的思维模式，并不适合那些企图浑水摸鱼的人。

除此之外，对公司而言，要经常让那些优秀的人才在企业的企划部门担任固定职务。要防止“否定介入病”的产生，还应该考虑不要让这些优秀人才在同一个部门长时间工作（轮岗）。

思考和我们的肌肉是一样的，一直重复相同的工作，就会陷入一种常态。

对于专业棒球手而言，击球的时候，擅长左边击球的人，勉强能够右边击球。但是到了棒球联赛的赛季，就要先站到对方的击球员位置（batter’s box），训练挥杆来予以矫正。

那些商业人士通常会有意识地去挑战全新的工作内容，参与不同的工程项目。这样就使得他们身上的行业习惯变得更具有弹性。

最重要的是，这样会减少他们工作的谬误。

毋庸置疑，经常做“不一样的工作”，势必会导致各种麻烦。一旦这种尝试让人觉得“总是做新的挑战真是麻烦透顶”“总是超出我的知识能力之外，让人疲惫”的话，不论是对于个人还是集体，这种成长至此就要戛然而止了。

世事无常，我们的顾客和竞争对手也在时刻发生着变化。当周围都在寻求变化的时候，我们却还在原地踏步、墨守成规的话，结果肯定是只剩下我们被变化遗忘。简而言之，停止成长并不意味着我们能保持现状，而是表明我们在麻痹大意中朝着负面效应的深渊跌落。2.打破习惯的壁垒： 将“环境×意志×性格”最大化

错误的努力=满足于既有环境的努力

对于所有的事物而言，事先准备（set up），对于周围的环境和不同阶段的规划是非常重要的。对于“正确的努力”而言，亦是如此。

于是乎，我们就能得到这样一个公式：“正确的努力的事先准备=环境×意志×性格”。

首先是环境的准备。也就是说与“正确的努力”相应的，就是要有意识地建设一个让大家都能够进行高质量努力的理想的工作环境。

但是实际上，只要你不是大股东，或者不是一个人说了算的大领导（one-man leader），那么你所主张的“正确的努力”，想让所有人都认可的话，那可不是件容易的事情。

很多人都信奉“不管做什么事情，首先要投入时间”这一规则。而且很多企业老总的人生经验，也是应该守在公司里持续工作。

对此，从属下的立场来看，显然算不上高明见解，只是“这种做法就是单纯的时间车轮战”而已。属下对此根本不理解，即便是提出异议也得不到上司的理解，很多时候甚至会导致相反的结果。

因此，事先准备还得有赖于大家自身的意志。

在环境水准较好的情况下，假设即便只能达到“1”的程度，如果抱有“我想做与成果相关的正确的努力”这样的想法，不论是完成“1”还是能超额完成“5”，这种“正确的努力”的效用能发挥到什么程度，获得的结果自然大不相同。

除此之外，去努力的意志很强烈，但是个体的性格能否与团队契合？在遭到其他人反对的情况下，是不是能将努力的强烈意志坚持到底呢？这两点也会影响努力的最终结果。

举个例子，有这样一个公式：环境1×意志2×性格5＝事先准备10。

当环境是“5”，在非常理想的状态下，也会出现“环境5×意志1×性格1”这样的情况。

在这里，最重要的是“聊胜于无（better than nothing）”的精神。做了“正确的努力”的事先准备，“1”肯定优于“0”的结果，而“2”也肯定优于“1”的结果。在“环境”的状态最恶劣的情况下，如果能自主激发出善于协作的“性格”的话，那就能凭借个体的“意志”来发挥效用了。

当然，这也不是意味着“1”和“2”都是一成不变的，比起“1”来，“2”未必就绝对更好。可以说，像上述这样改换观念，亦是事先做准备的一大重要因素。3.打破习惯的壁垒： 从“时间=努力”的错觉中悬崖勒马

错误的努力=错以为“加班=努力”地狂热工作

要准备做“正确的努力”，就需要改变时间的分配方法。

完成工作的方法有很多，我们需要重新审视一下这点。我们是否有一个错觉，认为“时间=努力”呢？

当然，现今已经有很多人不再这么认为了。我刚去麦肯锡工作的时候，在麦肯锡日本公司的办公室里，我经常会看到长时间加班的情形。长时间加班变得日常化，使麦肯锡在欧美的同行们十分惊讶：“这些日本人为什么都要通宵达旦地加班呢？”

在日本长时间工作的理由各式各样。比如说：业务人员起早贪黑地拼命工作，是日本经济高速成长期生活方式的残留习惯。抑或者是受到这样一种生活环境的影响，即上下班时花在路上的时间，员工觉得“即便是早早回家，也没办法拿出时间尽情地享受私人生活，倒不如把时间花在工作上”。

对于这些，在麦肯锡的时候，我和昔日的同事们进行了热烈的讨论，归纳出当时的日本人在办公室长时间工作的两个主要原因。

第一，“在不知道日本企业会怎么（how）做时，自己如果擅离职守的话，就无法做出决策，这样会导致大量的工作无法及时完成，因此企业的顾问和咨询师们也不得不延长工作时间”。

第二，“时间的限制与掣肘”。在当时，花费大量的资金去聘请运营顾问，对于大部分的日本企业而言都是天方夜谭。当然了，很多顾问都牺牲了自己的休息时间，与企业并肩战斗。对此，很多咨询师如果不拿出大量的时间来工作（例如“通宵达旦地工作”“将自己的时间完全用在工作上”）的话，就无法获得雇佣者的信赖。

上述前者由于企业经营模式的差异性，也不能一概而论地全盘否定。后者认为“长时间工作很重要”的意识，则自此深深植根于日本企业。这是一种不好的工作习惯。

在现在，加班本身就是毫无价值的，这样的价值观已然深入人心。但是在日本的企业中，“时间=努力”这种错误的工作观念依然令人惊讶地根深蒂固。

在此，我要奉劝那些在彻夜准备资料或者加班之后，直起双臂伸个懒腰，自认为“我用功了，心无遗憾”的人，请一定扪心自问：我现在是不是还处在“时间=努力”的错觉当中呢？4.打破习惯的壁垒： 工作超出自己的能力也要硬撑着

错误的努力=总之要坚持到最后一刻

妨碍“正确的努力”的壁垒，并不是那么容易就能被打破的。但是，对于我们个体而言，摒弃那些“错误的努力”的方法却很多。那么，我们就应该从自己力所能及的范围内，为“正确的努力”做好准备。

最便捷省事的就是花费大量时间。在我的麦肯锡时代，很多前辈口传心授的，我又手把手教给后来人的建议正是——坐得住板凳。一切让屁股来决定。“不管你做什么工作，你一定要到20:00再下班回家！”“要做的事情哪怕是堆成山，周六、周日也千万不要去工作！”

首先让时间来决定你的工作，进而开展日常工作。

到了时间，即便是工作没有完成，也要把它原封不动地留在原处。

将正做着的工作扔在一边下班，我估计大家都会心有不安吧！周六、周日我们在外面尽情地玩耍的时候，我们一定也会想到：“哎呀，我的那件事还扔在那里没做呢！”但是我们还是会斩钉截铁地用时间来决定是否继续工作。对此，其实最重要的是我们应该认真地思考：“在有限的时间内，怎么样才能将手头的工作及时完成？”

尽管我们也知道，最好让员工提高工作效率，但是我们就是无法改变已有的工作方法。虽然公司也有一些听上去非常高端大气上档次的口号标语——“完成工作就可以早点下班”，但是徒有其名，这一点在现实中很难实施。这是因为，与改变工作方法相比，花费时间去工作则更为容易。

我们可以举个例子。例如，刚从外地驾车兜风回来，高速公路上却出现了较为严重的交通堵塞。在这样交通不畅的情况下，即便是在不熟悉的地方，通过使用导航和地图，也有可能找到脱身的路线，这和公司员工的早点回家是一样的道理。比起像这样通过不断搜索和不断思考找寻到最好的脱身路线，在高速公路上原地待命，蜗牛式地挪动着车子自然是最轻松的，当然也是最花费时间的。

但是，如果我们对这一状况进行合理制约的话，我们付出的“正确的努力”就不仅仅停留在口头上，而会成为时代的“必然”。

如果不把“总归要先回家”作为目的，而是把“还剩几个小时才能回家”作为目标的话，我们就不得不思考什么才是达到目标的捷径。只有有了这样的制约，我们才会展现出要做出“正确的努力”的全新面貌。5.打破习惯的壁垒： 认为“加班=机会损失”

错误的努力=经常要求所有的细节都要达到100分

有不少“时间至上主义者”奉行“每天只做自己能做的事情”。我还是麦肯锡的新员工的时候，在与前辈们的见面会（OB）上，有人就径直告诫我们，说：“减少睡眠的时间，加班到深夜，休息日也要马不停蹄地加班，只有这样才会有好的业绩，一定要把你的时间利用到极致！”

在新进员工的培训会上，那位前辈用充满夸张的语气训诫我们。乍一听，我和我的同事们都觉得他真是过度夸张。我们甚至公然发表我们不同的见解：“那只是你的一面之词吧？对我们而言，用那样的工作方法，把我们做其他事情的宝贵时间无端牺牲掉，我们也错失了其他的宝贵机会。用长远的眼光来看，这么没日没夜地工作，对于我们个人的职业发展也好，对于接下来的工作也好，都是错误的努力！”

我说这句话时的情绪和认识，迄今也没有发生改变。对于单纯的一件事情，要一味地花费大量的时间，那我怎么拿出时间去做别的事情呢？对于其他的事务，我无端损失了更多的机会。当我们要去做某件事情，理所当然地，我们就没有更多的精力去做别的事情，从而导致错失良机。我们每个人一天都有二十四个小时，不会少一分，也不会多一秒。因此我们一定不要忘记，我发表上述的观点是完全符合道理的。

——一个月后，我要参与重要提案的企划书，每天通宵达旦地加班，要去分析尽可能多的数据信息，要事无巨细地探讨每一个可能出现的环节。

——在一个月期间内的检查、讨论要张弛有度，能够聚焦于重要信息和庞大课题的同时，还能提前回家，准备新的企划书的前期工作，去见接下来可能会发生交集领域的专家，甚至还能和大学时代的好友们偶尔聚餐放松一下。

哪一个是“正确的努力”呢？我认为是第二种。

如果说每天加班三到四个小时，我们讨论的结果的质量会提高好几十个百分点，那当然是非常了不起的努力。但是，实际上我们每天花费在劳动中的大量时间，本质上都耗费在毫无关系的细节之上，或者是把大量宝贵时间浪费在对最后提交的企划书毫无作用的信息收集和资料制作之上，然而这是真实的情况。如果是这样，那我们还不如采用紧锁焦点的工作方法，将空出来的时间用在完成其他事情上。或许无心插柳柳成荫，最终给我们带来较大的成果和显著的效率增长。对于新的领域的信息收集、学习、网页制作、与心上人私密约会、参加各种聚会、个人兴趣的发展、运动项目等，我们也应该拿出相应的时间分配给这些活动。通过与他人的聚餐，我们可以收获有趣的人脉关系。工作聚餐中大家热烈讨论，或许会激发出新的好点子。哪怕是拖着疲惫的身体回到家睡个天荒地老，那也会驱除我们的疲劳，从而提高我们的工作效率。第二天，我们精神百倍地去工作，没准灵光闪现，我们就会发现一个新的好点子。

本小节并不是只讨论了加班的话题，还讨论了要集中精力从事眼前要做的课题。但是，一定要摒弃那种花费所有的精力单纯去做一件事情的“错误的努力”。我们一定要清楚认识到，必须分配出一定的时间给别的事务。6.打破习惯的壁垒： 定义“自己的工作”

错误的努力=埋头只做眼前的工作

要学会定义自己的工作。要做到“正确的努力”，这是一项必备的技能。

乍一看，好像会觉得这是一项不言自明的工作，但是，现实中很多失败的案例都是因为没有处理好这一环节而造成的。要意识到这一点的重要性，才能找到促进“正确的努力”的有力源泉。

现实中这类令人遗憾的案例简直是太多太多了。妨碍着我们进行“正确的努力”的壁垒，真是无处不在。我们遇到这种情况的时候，由于消除阻碍的规则不健全，导致我们无法逾越困难。于是乎努力的方向随之发生改变，我们的努力就转变为“错误的努力”了。

正因为如此，即便是撞上壁垒而产生方向的改变，我们仍然要做到对轨道的及时修订。在这里，对自己工作的定义就显得尤为重要。

实际上，我们每周只用一次花费五分钟的时间就足够了。大家可以刻意问自己如下两个问题。

◇ 我们是出于什么目的来做这份工作的呢？

◇ 在这份工作中，我们能起到什么样的作用呢？

对于上述两个问题，在不同的工作时期内进行思考，肯定会发现很多的问题。

当然了，以我们的“一生”为期限来思考与以“接下来的一年”为期限来思考“我们是出于什么目的来做这份工作的呢”，我们的答案肯定会大不相同。再往小的方面看，以“接下来的一个月”“最近的一周”为期限来思考，我们的答案肯定更是千差万别。

短期的目标，我们比较容易找。“接下来的一周，我要准备会议演讲稿的资料收集和撰写。”只要一提起，马上就会得到答案。

但是，往大的方面看，三个月、一年、三年，甚至是十年，以更长的期限来思考我们现在做的工作对我们更长远的人生而言有什么意义。这一点，肯定很多人都没有好好思考过。

对于同样的问题，以更加长远的眼光来看，“我们应该把时间花费在哪里呢？”“我们应该提前掌握什么样的技能呢？”这一系列问题的答案自然会越发明晰，我们处理工作的方法也会随之有所调整。

另外，由于我们是不同的个体，在企业中扮演着不同的角色，有的人从事业务，有的人参与工程项目的设计，甚至在公司资历的深浅，都会导致不同个体在公司发挥不同的作用。如果我们忽略了上述的各种要素，却仍埋头继续做着相同的工作，那么对于完成的业绩也好，评价或者个体的成长性也好，都是很难让二者相得益彰的。

我们厘清工作的目标和自己所发挥的作用后，对于公司领导的意向了如指掌是十分重要的。当有什么不清楚的地方，一定要事先确认清楚为佳。7.打破习惯的壁垒： 设定“高准的目标”

错误的努力=始终只做“看上去自己会做的工作”

我们重新审视自己的工作的时候，设定明确的目标就显得尤为重要。

设定目标，可以分两步来完成。

第一步，搞清楚“我们想达到什么目标”。

举个例子：目标是“要生产出品牌独树一帜的产品”，或者是“将新的项目所衍生出来的创意，作为未来企业经营的重中之重”，抑或是“获得消费者空前的支持”等。

第二步，搞明白“我们会达到什么样的水准”。

当我们决定“要生产出品牌独树一帜的产品”之际，我们就得设身处地地思考，我们目前的工作水准能将产品的品牌差异性做到何等程度呢？是要做到与某个竞争品牌有差异就好，还是真的要在这个行业里面做到品牌一枝独秀、遥遥领先呢？

还有“将新的项目所衍生出来的创意，作为未来企业经营的重中之重”，就有必要搞清楚：这个计划对自己公司的利益能发挥什么作用呢？还是只单纯地指销售额必须达到××亿呢？“获得消费者空前的支持”这一项，最理想的状态是十个顾客中有五个人选择自己的产品呢？还是预期目标客户要占到具体多少的份额呢？抑或是只想打造第一名的品牌？

数字、顺序、知名度等，将这些以更具体的标准进行设定，十分有必要。

在设定标准不明确的情况下，工作目标自然很难被高效率地完成。前面提及的“空前的支持”是什么样的支持状态呢？如果不搞清楚这一点，个人的行动显然很难开展。对于团队而言，自然也不得要领。即便是仓促上马开始工作，但是由于工作目标含混不清，有心无力，目标涣散，工作动力自然无法提升。相反地，当工作目标清晰明了，要达到什么目标都清清楚楚，我们也会在工作当中收获各种愉悦，享受整个过程，更会斗志昂扬。

还有，我们还应当警惕：在设定工作目标的时候，我们会在不知不觉中忧虑“我们能做到多少”，于是很容易给自己设定一个较容易达到的低水平目标。

毋庸置疑，设置工作目标时还是要尽可能地放远目光，把目标设置得高准。我们把目标设置得愈加高准，我们的思考就会相应愈加开阔，我们的创意就会更加丰富多彩，我们的工作也会更加高效。只有因地制宜、设置好高准的目标，我们才会在不断自我优化的过程当中催生出更大的变化。尤其当我们怀揣“不仅仅是改善，而是要实现大刀阔斧的改革”的目标时，这对于我们个体或者我们的团队而言，都是一次严峻又富有挑战的大胆的变化。8.打破环境的壁垒： 看清楚“上司的壁垒”

错误的努力=被“壁垒上司”牵着鼻子走

自我的准备一切就绪，但是这并不意味着就可以进行“正确的努力”，其他方面都万事大吉了。如同前文提及的那样：正确的努力的事先准备=环境×意志×性格。

那么，我们接下来就具体谈谈什么是“正确的努力”的壁垒吧！面对什么样的壁垒，我们该处理到什么程度？抑或者说我们能妥协到什么地步呢？我们不能总因被壁垒阻挡，就去绕远道或者踟蹰不前，或沉湎于沮丧不能自拔，而是应该重新整理自己的思路，重新出发。“正确的努力”在“环境”方面，遇到的第一重壁垒是来自上司的。

只要是集体性的工作，工作的目的和条件都预先被设定，向员工传达自己的意愿正是上司的作用。但是工作中，往往有很多上司是这样的，他们不说清楚“要做的工作的最终目的是什么”“公司会给工作配备怎么样的经营资源”，总之对这些不事先说清楚。这样的上司往往就会成为员工进行“正确的努力”的最大壁垒。

通常那些不事先言明工作目的和环境条件的上司有两种类型。

第一种类型，是那种什么也不走脑子的、甩手掌柜类型的上司。对于这种类型的上司的评价，自然是最差劲的。

第二种类型，是不愿意承担责任的上司。上司的上头还有更高级别的上司。因此，科长向部下表明“这项工作要达到……的效果，我能给的条件是……”的情况下，如果他的言论和部长的发生背离，那将是科长不愿意看到的。一旦发生龃龉就要科长来承担责任，这对于科长来说就是梦魇。

像这种回避风险型的上司，通常特别容易变化。

比如说，有的上司内心早已想好“我的工作就是让公司的事务有序开展，不发生停滞”。这种是在那种病入膏肓的大企业机构中经常存在的类型，虽然谈不上是糟糕的上司，但是由于并不重视生产结果，也容易成为部下“正确的努力”的最大壁垒。

另外，还有一种回避风险型的上司，他们是崇尚完美主义的上司，做事漂亮圆滑。

这些上司对于任何一点瑕疵都无法忍受，不论事情是否重要，凡事都要过问，而且不允许出现瑕疵。例如对于一些根本不重要的资料，这些上司会非常重视，“这个地方写得不通顺”“这里的信息不充分”，事无巨细都要管，拘泥于形式主义。原本上司应该给下面的团队和机构指明方向，告诉大家怎么样才能做出“正确的努力”，获得最大的成果，尽可能地发挥所有成员的主观能动性，使人尽其用。但是单纯追求“凡事都要做得完美无瑕”的话，那就会成为部下工作的最大壁垒。9.打破环境的壁垒： 通过“借力经营”超越部门的壁垒

错误的努力=只有自己和所在的部门努力

要做出“正确的努力”，在环境方面的第二个大的壁垒是“机构组织的氛围和趣味”。关于这一点，有各种各样的案例。最具有代表性的例子是无法做到横向争论和横向的互相帮助的“纵向割裂型团队”。“纵向割裂型”也分为好多种类，有的时候是部门和部门之间信息流通不畅，上下割裂，还有的时候是各个部门的负责人之间彼此独立，互相之间无法实现合作。

不论是从横向来看，还是从纵向来看，任何一个集团或者团体单纯凭借自己肯定是无法自给自足的。而在我们手头的案例中，只有A部门和B部门联手合作，最后获得共赢的情况才是最多的。

2011年3月，日本东部发生大地震，由于政府各个部门之间无法实现纵向合作，不能互相协助实现灾后重建。随后，政府决定建立灾后复兴厅。当然这种情况并不仅仅存在于政府之中。“我们团队的力量绵薄，无法做到。”“我们也知道隔壁部门的困扰，但是那不在我们工作的范畴内。”

很多企业都有这样事不关己高高挂起的态度，实际上这无形中造成了非常大的损失。

不给予别人帮助，这意味着在自己需要帮助的时候，也无法得到来自别人的助力。

即使有十分优秀的上司，即使所在部门工作效率非常高，但是单单具备这些条件，还是无法解决工作中存在的很多问题。如果抱残守缺，没有意识到很多时候都需要别的部门的协助的话，那么肯定就会错失很多本能得到的大的成果。

换个说法，那些无法与别的部门协作的部门，是无法实现“借力经营”的。

借力经营（leverage）这个词，在财务领域也经常被使用。意思是在自己所有资本的基础上，借贷并活用其他部门或者公司的资金，实现企业的经营和运作。另外，在M&A（Mergers and Acquisitions，即企业并购）之际，根据对被并购企业资产的评估来借钱给对方，最后将对方企业并购的情况下，这个词语也会被使用。正如“杠杆作用”这个词汇的本意那般，意味着这是一种通过自己的资本来实现的大投资。

常言道：“Leveraging others and being leveraged by others.”（将欲取之，必先予之）顾名思义，就是我们只有帮助了需要帮助的朋友，朋友们才会在关键时刻给予我们帮助。良好的协作意识，从麦肯锡公司的普通员工到团队负责人，再从团队负责人到高层领导的评价体系中，占据十分重要的位置。评价部门会对要录用的管理人员进行评估：“你具备帮助别人的能力吗？”“你是否愿意帮助别人呢？”“你是否善于借助别人的帮助，从而将自己的工作成果最大化呢？”

毋庸置疑，要实现工作成果的最大化，善于借力经营是必不可少的技能。那些不重视借力经营的企业，它们的生产效率一定是令人担忧的。10.打破环境的壁垒： 不要陷入“例行公事化”

错误的努力=依照过往的思维方式行动

环境方面的第三个壁垒是“例行公事化”地工作。这里不是指做事情按照特定的规定和方法，而是思维方式过度拘泥、固定化，以致严重阻碍了新的创意的产生。

那些喜爱进行“例行公事化”工作的人的典型特征是，总是爱拿以前的方法作比较。

很多企业也都奉行着“例行公事化”的工作模式。预算、销售、利润等方面，“比前年增加了五个百分点”，“比去年减少了两个百分点”。他们喜欢通过对这些数据的比较，来判断运营的盈亏情况。这成为他们企业自身改革的强大阻碍，不仅仅是数字方面，而是遍及企业运作的方方面面。这成为“正确的努力”的最大的壁垒。

举个例子，当我们思考“今年的股东大会该怎么办”的时候，总会有人跳出来说：“我们去年是这样办的。因此，今年我们还是不要背离这个方式才好哟！”对于这种建议我们一定要小心。“我们今年的股东大会要办得空前绝后，做到最好。”我们怀揣着这样的目的的时候，在对前年的问题点进行改善的基础上来重新思考，才是最好的办法。或者，考虑到当下的股价和公司的管理情况，从零基预算的角度，对本年度股东大会的举办方法进行探讨，我认为这才是最好的选择。我的答案诸位肯定非常清楚了，与去年作比较，只能产生微小的改变（minor change），有时候甚至细微的改变也起不到作用。如果总是凡事提去年，那么要说这家企业的创意水平能有所飞跃，是无法让人充满期待的。“例行公事化”的理由，平心而论就是“习惯化”和“图省事”。

当同样的工作反复出现的时候，人们的脑海里就会浮现出“这次又是同样的老生常谈”的观念。另外，零基预算又过于麻烦，而根据以往的经验去做事，省时省力。“例行公事化”，是人们在“平淡无奇、没有风险”的时候产生的观念。于是在面对一项工作的时候，按照以往的经验主义，为了减少错误，最简单的方法是“过去就是这么做的，万事OK”。这种方法无形中还避免了很多风险，于是很多政府机构和大企业做事时都采用“例行公事化”的方法。

日复一日，年复一年，将每天、每周做的工作都“例行公事化”的话，工作效率的确会有所提升。但是，如果能进行改变，比如数月一次，甚至每年一次，尽管麻烦，却还尝试从零基预算来进行思考的话，我觉得一定会邂逅“正确的努力”的。“例行公事化”其本身就是不断重复，没有任何的新鲜感和新的进步。当然了，比起只做一遍的人而言，做过十遍的人肯定会做得更好。所以很多熟练工往往能得到重用。于是乎，这大大削弱了很多年轻人进行“正确的努力”的意愿，作为机构而言，它的革新性和活力自然就越来越弱了。11.打破环境的壁垒： 超越“烦琐的手续”的壁垒

错误的努力=屈从于“规章至上主义”

要做出“正确的努力”，还有一个大的壁垒，即公司内部的各种规章制度。换言之，公司规定的各种手续过度烦琐。“要获得一项审批，必须得到主任、科长和部长的签章不可。”这在公司中司空见惯。“有件事情要拜托隔壁部门的部长去办，在公司中，不能越过本部门直接去洽谈，而是首先要向自己所在部门的部长进行汇报和申请，随后部长向更高一级的主管上司汇报批准，获得同意后才能进行部长和部长之间的交流……”不幸的是，在公司里，我们必须受类似于这样的规章制度的制约，企业中不同的部门和部门之间的规章制度也是有所不同的。

于是，随着这样的规章制度越来越多，该怎样去努力？员工们也陷入了为难的境地。这样的规章就成了“正确的努力”的壁垒。

在大的机构中，有一定数量的、奉那些规章制度和条条框框的手续为尚方宝剑的人。这些人始终认为“事情本来就应该按照这样的手续来办”“我也一直就是这样过来的”，他们也要求别人必须按照这样的手续和规章来执行。当别人提出要变通的时候，他们总是找各种理由拒绝，始终不予以理解。

下面的案例当然是一个笑话了。“我们的领导总是日理万机，我们要办事绝不可以直接去办公室找他们，而是先要联络他们的秘书，预约时间后才能去汇报。”像这样，将规章制度夸张地奉为金科玉律，丝毫不肯变通。即便是我们的领导在办公室，我们也能看到他们的影子，但是找不到传达的秘书的影子，于是我们就不能直接和领导进行交谈。这样的案例在日常工作中为数不少。

如果因为这样的原因造成难以估量的损失的话，那一点回旋的余地都找不到了。因为这样墨守成规而损失的机会真是无法估量。“最重要的是手续？抑或者是工作中的成果呢？”

这是一个不用回答的问题。不言而喻，答案自然会是后者。

要让每个人都发表自己的见解，就要相应地改变企业决策的方法，改变每个机构的手续办理流程。要一时半会儿就发生改变，那显然是不可能的，但我们还是在允许的范围内，尽可能地做到避繁就简、事半功倍。

如果我们发现，某个约定俗成的规章制度是不合理的，我们一定要一马当先、不畏权贵，我们要明白，自己也有选择不遵守不合理的规章制度的权利。我希望大家都能够意识到这一点。

或许有人认为：“单位不发生改变，我也就不发生改变。”这句话也是人们给自己的妥协找借口。当然，很多情况下，上面不发生改变，我们也无法进行改变，但是我们也不要忽略还有一种情况：即便是单位的领导层不发生改变，但我们能自我改变的地方还是有很多很多的。12.打破环境的壁垒： 了解“评价”的壁垒，寻求改变

错误的努力=基于重视“交接”的评价

组织机构的评价不够贴切的话，也会成为“正确的努力”的壁垒。

这个问题与普通职员是无关的，我希望各位企业的老总都能够重视这一点。

每个企业都有自己的评价人才的标准，而且各有不同。有的认为某种人才是优秀的，有的认为另外一种人才是优秀的，不尽相同。这是因为在不同的企业里，对于“优秀”一词的定义是千差万别的，肯定无法做到整齐划一。

根据这样的定义，公司职员开展自己的工作，上司对自己的部下进行评价，并找到那些“工作成绩好的职员和工作能力差的职员”。

因此，一旦这家企业对“优秀”的定义定位发生偏差的话，这家企业的生产效率自然无法获得提高。如果不能进行准确的评价，下属们是很难对工作的目标、要生产的产品的效果进行把握，很多时候会出现事倍功半的情况。

评价出现谬误的案例是最多的。交接（interface）的完成度，也就是根据工作和本人的外在表现进行评价。例如对“文件是不是整理得有条不紊”“解释是否十分精彩”，人们经常会根据一些表面功夫来做出决定。

这种趋势在那些大企业中还是很少的，但是在那些业绩怎么也上不去的部门和职能部门（staff），却最容易见到。

如果要对这样的公司和部门进行评价的话，通常会是：“提案本身貌似没有那么好，但是资料却朗朗上口。”“即便没有实质性的内容，但是应对敏捷，口头表达也非常棒！”“不管做什么事情都找不到任何纰漏，我觉得很赞！”

以上都是这样的类型。

此外，像上述这些精于交接的“优等生”，在任何企业里都是非常受人瞩目的。周围的人们也都将他们引为榜样，竞相模仿他们的一举一动，于是一个错误的榜样人物应运而生。

对于那些不能够准确评价下属的上司而言，那些不犯错误的精于交接的“优等生”才是他们心目中的好下属。那些无法指导下属去撷取到好的工作业绩的上司，以及那些为了自己的业绩将下属当作自己的心腹使用的上司，都尤为喜爱重用精于交接的“优等生”下属。在上司的带动下，这种交接模式就会愈演愈烈，人事考评的标准就会产生偏差。

但是，一旦因错误的评价而升职的人都变为领导的话，这个企业就真的要倒霉了。所以，企业必须要求领导人要做出准确的判断，拿出好的创意，解决工作中的难题，指导部下的一系列实质性的工作，从而推进工作效果。如果做不到这一点，即便是领导人负起责任，真心实意地去冲刺那些挑战性较大的工作，肯定也无法收获理想的效果的。

到这个时候，对领导人也好，对周围的人也好，都是日暮途穷，大家只能束手无策。在上司和人事部门看来，“工作都交付给了让人放心的称职的员工”和“优秀的下属”，领导人也颇感自得，还自视为行业精英，觉得这项工作“简直就如囊中取物”般容易。一旦与残酷的现实工作真刀真枪地交手，这些人往往会遭遇挫折，一蹶不振。

上述那些精于交接的“优等生”下属，之所以会做出没有价值的努力，原因是这些人中有的敷衍了事的功夫精湛，有的善于溜须拍马，赢取上司的好感。

这是因为某些企业就会买椟还珠，比起工作业绩来更重视去评价“有条不紊的资料”和“中规中矩的说明”等事务。

作为普通职员，自然要不断调整自己来适应公司的需求。于是，那些能力高超的人才不得其道，最后也无法施展本领，无法做出“正确的努力”。

要做出正确的评价，的确是非常困难的事情。我做企业咨询师的时候，和数位优秀的人事主管共职，将他们的“准确的评价方法”归结起来说，就只有一个：让同事们喜欢上自己，让每个人才都为本公司努力地工作。

那些天生不喜欢别人的人，自然无法培养出发现人才的眼光。那些厌恶吃鱼的人即便是去海里捕鱼，最后也无法捉到好的鱼。那些讨厌马的人，让他们去赛马场的预检场甄选，他们也无法判别马的个体条件。

只有那些喜欢、愿意与人交往、善于关心别人、与别人在一起的时候愿意拿出时间去发现对方的优点的人，才更容易做出“正确的努力”。那么，处事的“手续”是否合适？讲话的方式是否得体？等等。而不是只关注资料整理得是否有条不紊，因为挖掘人的潜在价值更为重要。

我希望企业和公司的管理人一定要用心去做自己的工作。13.打破环境的壁垒： 增加“控制力度”

错误的努力=被各种壁垒包围，失去自由度

在本小节，将对“正确的努力”的壁垒和摆脱“错误的努力”的方法进行简要讨论。“正确的努力”的壁垒是什么呢？是来自上司的过度干涉？还是公司内相关部门的规章制度至上主义？抑或是公司的各个部门不能协力合作？“错误的努力”之所以如影随形，那是因为公司的风气就是奉行“时间=努力”吗？还是不管做什么事情，都是提倡照章办事，一点也不变通呢？

在读者你的周边环境中，阻碍你做出“正确的努力”的原因是什么呢？我们一起想想看。我们可以一起将自己想到的和看到的问题拿出来，与周围的同事们一起讨论。当然，大家一起讨论的时候，并不是单纯地吐槽，而是要抽丝剥茧，找到问题出在哪里，真正找到能提高工作效率的方法。

当然，我们也不能操之过急，要一时半会儿就打破阻碍我们前进的各种壁垒，消除牵制我们工作的根本原因，也是不现实的。

我们做自己力所能及的事情，目前无法做到的事，在认真评估后可以暂且搁置。对于阻碍工作进行的主要原因，我们要及时发现，不要让它继续推进。

我自然也无法拿出一剂灵丹妙药，能将企业中的各种壁垒全部解除。

尤其是一个公司的风气已然成型，或者上司就是如此缺乏变通，要解决上述困难就难上加难。在这种情况下，如果我们还要做出“正确的努力”，或许大家的一腔努力真的会白费。

实现“正确的努力”的要素能占到八成的话，那就是最理想的状态了，但是，这种情况在现实中通常很少出现。一切都要从零开始，那是让人沮丧的事情，当然一个公司和企业也不可能连一点基础都没有。

我们要明白：自己所处的工作环境中有多少要素有利于我们进行“正确的努力”；还有哪些要素有待于我们自身的努力。这才是由我们创造出来的有效的、基于现实的“正确的努力”的环境。

我们无法左右公司决定的工作目的和上司的工作方法，但是我们在某种程度上可以调控自己的日程，可以安排开展工作的方式。虽然我们无法引导公司的风气，但是我们可以让自己做到不随波逐流、见风转舵。

一天当中的工作日程、工作目标、人际关系……随着我们的自我控制，工作的环境肯定会逐渐好转。与此同时，我们也会削弱“控制力度”的比例。

在公司的“控制力度”之下，从表面上来看，每个人都各司其职，各得其所。

举个例子来说明：我所认识的那些做着“正确的努力”的人当中，有的人兢兢业业，成天趴在办公桌前工作，也有人邋里邋遢，办公桌乱得一塌糊涂。

有的公司一直强调：一屋不扫，何以扫天下？“要做出正确的努力，就要先将自己的办公桌打扫干净！”这都是形式主义的规定，其实根本不需要拘泥于这些。对于自己的办公桌，什么文件在什么位置，自己对此了如指掌的话，那么收拾不收拾都可以做“正确的努力”。

在麦肯锡，很多后进职员都从事着高效率的工作。他们如同海绵挤水一样，总能找到闲余的时间，兼顾多方面的兴趣爱好，他们的工作质量远远超过多年的行家里手。只要精神有富余，就能做出更好的努力，成果自然也就源源不断。我注意到：这些后辈的办公桌永远是邋里邋遢的，“繁杂”最能说明他们办公桌的真实状态。

1990年，我在麦肯锡的伦敦总部履职。当时我的偶像级同事是一位英国威尔士人，他也是我们的部门同事。他的工作能力非常优秀，独当一面，但是他的办公室可真是叫人抓狂，脏乱得一塌糊涂。尽管他的办公室非常宽阔，但是他把大量的文件密密匝匝地堆在墙角，就算给他派一位擅长整理文件的助手协助他，估计助手也会感到崩溃的吧！

但是，我的威尔士同事对自己的办公室非常熟悉。什么文件在什么位置，怎么样能立刻找到它，他全部了然于胸。这或许就是他的工作方法吧。他有自己的工作方法和标准，他拥有只针对自己的规章制度。面对繁杂的文件海洋，他的精神之强大，也是令人肃然起敬的。我的威尔士同事的办公室，就是在他本人的有力掌控之下。

在增加控制力度的情况下，最重要的是获取工作的自由度。当然这不是一蹴而就的事情，需要花费大量的时间。但是，这种自由度越大，就要求自我的自控力度要相应增强，才能够做出“正确的努力”。

自由度很大程度上取决于自信，同时也来自他人的信任感的增加。

自己对自己很自信的情况下，就能轻装上阵。如果得到别人的信赖的话，就会得到“那家伙既然说自己能干，他肯定就能干出来”的支持。

这一点，有赖于自我的长期积累。工作成绩的不断提升，个人的自信心肯定就越大。对于那些做事时目标不是那么明确的人而言，他们一旦做出了成绩，也会变得果断，能够付诸行动，获得周围人的信赖。

反过来说，那些工作始终不见起色的人，他们的原地打转往往使他们内心不安，无法做出“正确的努力”，自然无法从周围人那里得到信赖。他们工作的自由度，也会越来越低，他们就将与“正确的努力”失之交臂。14.行动变革的要点： 瞄准上高远的“大目标”

错误的努力=全力疾走于眼前的事物

如果你是入行不久的咨询师，公司委托你进行制造商A公司的销售业绩改善项目。虽然规定提交最终提案的时限是三个月后，但是在本周周五的委托代理商会议上，还有一份报告书必须完成。那么周一、周二和周三，肯定得没日没夜地加班了。到最后，报告书只完成了六成。

今天已经是周四。你自己心里有数：如果今天晚上不彻夜加班，报告书肯定无法写完。但是你又不幸地感冒了，而且身体情况十分糟糕，这就是精神追求和身体条件发生冲突的状况……

在这样的情况下，很多人还是会选择继续工作，这其实就是“错误的努力”。

打破身体条件的极限，强打着精神去工作。这个案例很典型，他让战略性的思考，任何时候都高高地凌驾于一切之上。

但是，商业运营和打棒球、拳击赛是一样的，无法做到一举获胜。最终比赛是建立在若干次比赛的基础上的，对于每场比赛而言，其大前提就是要在所有比赛中大获全胜。

如果没有制定“我们怎么在本次比赛中获取胜利”的战略的话，怎么样都算不上“正确的努力”。

说起战略，我们总是觉得高深莫测，我们甚至会想到“必须有所取舍”。这么想是正确的，战略既是一种选择，也是一种舍弃。

不管是在什么场合，我们要在工作的哪个部分倾注精力，我们又要将哪个部分舍弃，最终都必须确立一个适合自己的战略。

个人的工作方法也好，像企业运营这样的大问题也好，我们要发现哪个部分是至关重要的（这里指的是那些给予工作结果巨大影响的重要因素），除此之外的哪些部分，我们是可以忽略不计的。能做出这样的判断，我们就发现了“正确的努力”的真谛。

在工作上，我们要权衡“要放弃哪个部分”的时候，应该聚焦于如下两点：

①这项工作的目的是什么？

②要在多长的时限内获得成果呢？

这种时候，很多人都会判断失误。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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