作者：李家强
出版社：电子工业出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
从职场精英到管理干将——提升管理能力必备的10门功夫试读：
前言
此书可以说是《从职场新人到职场精英》一书的姊妹篇，反映一个职场人由员工成长为管理者的能力发展轨迹。
职场精英，不论其是带有头衔的正式管理者，还是临时承担项目或任务的负责人角色，只要带领团队，他就需要具备领导力。而领导力包括管人、管事、管自己3个方面，这是全球优秀企业对领导力的共识。职场精英要成为管理干将，必须培养与这3方面领导力相关的功夫（见表0-1）。表0-1 管理干将具备的领导力和需身怀的功夫续表
以上归纳的这些管理干将具备的领导力和相应需身怀的功夫，是我20余年职业经历和为数百家不同性质、不同规模的中外企业提供管理咨询、培训或教练服务的经验总结，也是本书的关注点和内容。我曾在政府机构、国企、外企任职，并在国外学习、生活和工作多年，这些经历让我对职业发展拥有了深刻的体会。同时，为各种企业提供咨询、培训或教练服务的过程又让我获得了研究管理干将的广泛视角。我发现，这10门功夫是世界500强企业在领导力方面对管理者最普遍、最常规的培训课题——从一个侧面体现出，这10门功夫也是优秀企业普遍接受的经理人职业化的重要标准。
祝你成功！与你共勉！李家强功夫一管理与领导力
管理与领导力这两个概念是职场人承担管理角色后首先要弄清楚的问题，因为它将直接关系到你所带领的团队的成效。本门功夫的要领
管理与领导力的区别和关系
领导力为何重要
领导力的3个特征
领导力的3个方面——管人、管事、管自己
不同层级领导的业绩和领导力要求
中国员工看重的领导力管理与领导力的区别和关系“管理”与“领导力”的定义
给概念下定义的一个重要方法便是了解其词源，因为词源可以从很大程度上体现概念的本质。“管理”的词源为拉丁语的“手”，所以管理的本质是掌管和控制。“领导”的词源来自英国、挪威这些传统的航海和渔业国家，意为“海上的航道”，可见，领导的本质是要有方向感。“管理”最经典的定义出自法国人亨利·法约尔（Henri Fayol,1841—1925）1916年所著的《工业管理与一般管理》。他认为，管理即计划、组织、指挥、协调、控制5项活动。这5项活动体现出管理关注的是工作或任务的执行与完成。
彼得·德鲁克（Peter Drucker,1999—2005）在其1973年的巨著《管理：使命、责任、实务（责任篇）》中对“管理”下的定义：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这一定义，引出我们对管理与领导力区别和关系的思考。德鲁克这里所说的管理，是指广义的管理，领导力也包含其中，也就是说，领导力必须是为实现企业的管理目标而服务的。
彼得·德鲁克提出的管理的5项工作包括确定目标、组织分工、激励与沟通、绩效评估和人员发展。
从亨利·法约尔管理的5项活动到彼得·德鲁克管理的5项工作，我们可以看出，管理的趋势是从以“事”为中心逐渐转向以“人”为中心。
自从20世纪60年代领导力成为一门管理学科之后，领导力的研究和实践受到包括政府、企业等各类组织越来越多的重视，代表性论著和论述如表1-1所示。表1-1 有关领导力的代表性论著和论述续表
以上这些代表性论著或论述虽在谈及领导力时都提到了领导人、领导者，但我们一定要明确的是：领导力绝不等同于领导职位或职权。也就是说，有领导职位或职权的人并不一定具有领导力，而具有领导力的人并不一定有领导职位或职权。
领导力不是一种权力，而是一种能力。领导力是影响他人自发实现目标的能力。在团队组织中，领导力体现为影响团队成员实现共同目标的能力。这种能力不应该只是某个领导者的能力，而应是管理团队共有的能力。这样，组织的健康和发展才会持久，才能不因某个领导者的离开而受到负面的影响。
领导力与领导者密不可分，但必须明确二者之间的区别。当领导是个人的事，但领导力对于企业来说是一种组织能力，是领导团队共同的事，是关系企业文化和发展的大事！这是全球各类优秀组织在实践中对领导力的共识。
领导力的最高境界是影响他人能够自发地去实现目标，也就是老子所说的“无为而治”！杰克·韦尔奇提出的教练式领导，便是帮助达到此境界的领导方式。
领导力作为组织能力，体现为领导力品牌。通俗地讲，领导力品牌就是组织的各级领导希望对内对外树立什么样的形象，以同竞争对手和其他组织区别开来。领导力品牌同企业的文化和核心价值观密切相关。IBM要树立服务客户的蓝色巨人形象，那么其领导力品牌的一个重要因素便是“服务”，服务也就成了IBM各级领导通用的素质要求；苹果公司是“创新”、“追求完美”精神的象征，那么这两个特征也便成了苹果公司的领导力品牌，以及该公司各层级领导通用的素质要求；通用电气以变革著称，那么“变革”即为其一个突出的领导力品牌和各层级领导的通用素质要求。
在组织中，首先要求带团队的人，不管你处在哪个层级，都应该具备领导力。也就是说，你光有管理的头衔、职位、职权并不能确保你能带好团队，你还需要具备领导力。尽管领导和领导力不同，但我们在组织中讲领导力时，领导和领导力无法分开，因为处于领导或管理职位，也就是有领导权力的人是领导力培养的首要对象。中国传统文化对管理和领导力的认知
中国古文中很难找到“管理”、“领导”这样的词语，但我们可以找到相对应的字眼。领导，既可以做名词，即领导者；也可以做动词，意为指引、带领。
孔子《论语》中说：“政者，正也。”“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”其中，“政”是指当政的管理者，“正”则是正直的意思，即敢于坚持正道和信念。管理者如果正直，不用向追随者发号施令，追随者都会跟随前行。如果不正直，追随者就不会听从前进的命令。这说明，要具备领导力，一个人必须正直，坚持正道和信念。
老子《道德经》中那句“治大国若烹小鲜”中的“治”，是动词的“管理”或“领导”。这句话的含义为：管理、领导好一个国家就像烹制一道用小鱼做的菜，看起来不是那么难，但要做好也不是那么容易。原因在于，你要把鱼做熟，就必须把鱼的两侧上下翻动，而在翻动时，就有可能把鱼翻烂，失去了小鱼的完整性。这说明，管理者必须善于变革，与时俱进，但一定不能瞎折腾，要把握好变革和稳定之间的关系和度。
有意思的是，名词的“政”和动词的“治”两字的结合，似乎在提醒我们，你要想当管理者，必须要懂政治。
什么是政治？一提起政治，人们往往就会联想到权力斗争和贪污腐败。确实，政治这一概念虽有很多不同的解释，但其最普遍的含义是利用手中的权力影响社会关系，也就是人和人之间的关系，从而达到某种目的。你若用权力正直、正当地为多数人谋福利，那就是好的政治；你若用权力不正直、不正当地为某些人甚至个人牟利，那就很可能是腐败。管理者都是有权力的，如何使用好自己手中的权力，也是追随者评判一个管理者能力的重要标准。管理与领导力的区别
从企业实践的角度来说，管理的目的是把事做对，侧重实现目标的过程和结果，体现为组织架构、方针政策、规章制度、流程程序、激励机制等管理手段，适合能够统一化、标准化的工作环节，以避免能够预见的问题发生。比如，稻盛和夫的阿米巴经营法就是一种管理机制。管理需要的是执行者。
领导力的目的是做对的事，侧重目标的正确性以及为实现目标的人心所向，关注人、感觉和情绪的变化，主要体现为沟通、培养人和激励人的能力，适合管理手段不能完全解决的问题，以确保员工敬业，如员工工作的积极性、团队精神、合作意识、责任感、信任度、职业和个人发展这些关乎人心的方面。员工的绩效水平可以用管理手段去考核评估，但他对工作的态度必须通过领导力才能了解和改变。员工的职业生涯规划可以用管理手段规范和实施，但他对自己职业发展的重视和信心却需要通过领导力才能得到确认。领导力需要的是追随者。
管理与领导力的区别如表1-2所示。表1-2 管理与领导力的区别管理与领导力的关系
能够通过管理手段解决的问题就尽量不要用领导力去解决，尤其是企业规模扩大以后，否则就会出现依赖管理者个人的聪明才智和人格魅力管理企业的倾向，也就是我们常说的人治的局面。
然而，管理手段永远不可能解决一切问题，尤其是人心。管理手段是为企业的战略和文化服务的，而战略和文化需要随着时代和市场的变化做出相应调整。瞬息万变的市场环境不可能让管理手段一劳永逸地完美和完善，这样，领导力就必须发挥作用。
领导力解决的是管理手段当前不能解决的问题。对于善于学习、注重长期发展的企业来说，用领导力解决的问题到了一定程度就可能转化为管理机制，成为管理手段。比如，过去重大事项或工作的部署和落实，靠的是口头的传达和沟通协调，这就需要依赖管理者的领导力以及项目成员的沟通水平。如果现在发现这样的工作方式不足以保证执行到位，企业就应该立即建立正式的项目流程和沟通机制，甚至设定标准的沟通模板，以确保重大工作的圆满完成。再比如，过去的顾客投诉处理依赖服务人员自身的服务水平，当发现这样的方式不能保证顾客满意度时，企业就应立即建立和完善顾客投诉处理机制。
因此，优秀的企业会随时保持警惕，处理好领导力与管理之间的关系，毫不懈怠地将能够用管理手段解决的问题及时转化为管理机制。从管理角度来说，企业的发展和成熟其实就是领导力与管理相互促进螺旋式上升的过程（见图1-1）。
一切管理机制或手段建立和完善的着眼点主要在于两点：
1.市场和客户关注什么。
2.企业最希望同竞争对手的差异是什么。
接下来便要思考什么样的管理机制或手段能为这两点提供保证。这样一来，企业管理就找到了重点和进一步精细、深化的起点。图1-1 管理与领导力的关系
作为一个人的能力，现实已基本将管理和领导力当作一回事。以下我讲到的领导者和管理者可以当作同义，领导和管理也可当作同义。领导力为何重要
我对我的大量客户进行的有关人才吸引和保留方面的调研，同中外很多人力资源研究或服务机构所做的调研结果不谋而合。
人才加入企业看重的3个方面的因素依次为：
1.组织因素，如薪酬福利、企业的知名度、行业前景、企业的发展潜力、企业文化、工作氛围、同事关系等。
2.工作因素，如工作与个人兴趣的匹配度、挑战性、价值感、成就感、自由度、培训机会、职业发展、工作地点的便利性等。
3.领导因素，即管理者的领导力水平。
人才离开公司的原因也不外乎这些因素，只不过排序正好相反，依次为：① 领导因素；② 工作因素；③ 组织因素。
可见，人才大多会因公司状况加入企业，却因其直接主管的领导力水平离开企业。企业的领导力水平决定着企业的人才质量。领导力的3个特征无层级性
领导力并不依附于领导职位而存在。因为它不是指领导权力，而是指领导能力。这就是说，有领导职务的人不一定有领导力，而无领导职权的人可能很有领导力。但在组织环境中，拥有带团队责任的人首先应具备领导力。情境性
领导力不能脱离领导者所处的环境而存在。这里的环境是指，团队或企业所在的行业、企业性质、人员特点，尤其是企业文化。比如，时尚行业的员工会对领导者的形象气质有明显的要求；国企的员工则希望上级博学多闻。国企其实还特别需要“想干事，能干事，干成事，不出事”的领导干部。领导力的这一特征还可用来解释为什么很多空降到新企业的领导者无法成功的原因。适合某个企业的领导力如果被照搬到另一个企业，这样的领导力有可能是水土不服、效果不大的。因此，企业必须根据自身实际情况，建立自己的领导力标准。领导力经典论著和论述为领导者提供了通用的领导力标准，但身处某一具体组织时，领导者必须同时符合该组织自身独特的领导力标准。关系性
领导者要发挥领导力，必须要有领导力发挥的对象，而对象便是追随者，这样领导力才能有的放矢。没有追随者的领导者是不能称其为领导者的。领导力是通过领导者与追随者之间的互动体现出来的。领导力的3个方面——管人、管事、管自己管人
管人的领导力是指管理者凝聚人心的能力，包括识人用人、团队建设、沟通、说服、教练、辅导、激励、授权、冲突管理等。管理首先是“管”人的心“理”
毛泽东思想的一个重要内容即为：管理就是管人，管人就是管人的思想。领导者是人民的公仆，是为人民服务的。要服务好，就要了解服务对象的需求和期望，提供有针对性的服务，才能获得对象的满意，从而跟随你。因此，领导者在管理任何团队之前，首先要摸清团队成员的思想、心理和需求，至少应寻求到以下问题的答案：
1.团队成员的成功观和幸福观是什么？
2.团队成员的工作动力来自哪里？
3.团队成员的工作需求和期望有哪些？
4.团队成员希望同什么样的领导一起共事？
大量研究表明，员工加入组织的核心需求主要表现为两个方面：一是绩效达标，获得满足生活需要的经济报酬；二是职业发展，实现满足自我价值的人生理想。
追随者对领导者的需求至少包括：
1.归属感——领导者能够让成员拥有团队带来的独特的身份和荣誉感。
2.真我感——领导者真实亲切，团队成员亦可表现出美好的真我。
3.价值感——领导者让每个成员感受到自身的价值，且价值得到发挥和认可。
4.振奋感——领导者让成员工作充满干劲儿，生活充满希望。
领导者如果能从团队成员以上方面的思想、心理和需求出发，那么其领导历程就具备了良好的开端。如何了解员工心理
领导者若要获得员工真实的思想、心理和需求，首先必须是个值得信任的人。沟通是必要的手段。有效运用观察、倾听、提问等沟通技巧，了解员工心理。还可以运用诸如盖洛普公司Q12这样的员工满意度问卷调查工具。盖洛普公司的研究表明：员工对这12个问题的回答，可以体现一个企业组织层面的管理和领导力水平。
盖洛普公司Q12员工满意度问卷调查
1.我知道对我的工作要求。
2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。
5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
6.工作单位有人鼓励我的发展。
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。
8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
9.我的同事们致力于高质量的工作。
10.我在工作单位有一个最要好的朋友。
11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。如何有针对性地管人
基于情境领导理论，我们可以从态度和能力两个维度将员工分为以下4类（见图1-2）。
1.完人：态度积极，能力强。这是企业最希望拥有和留住的员工。
2.能人：态度消极，能力强。这是企业须慎用的员工。
3.好人：态度积极，能力弱。新员工或刚转岗的员工属于这类员工。
4.差人：态度消极，能力弱。必须弄清这类员工成为现状的原因。图1-2 4类员工
针对这4类员工，我们可以采取不同的管理方式（见表1-3）。表1-3 针对4类员工的管理方式管事
管事的领导力是指管理者应对工作任务的能力，包括战略分析、运营管理、变革与创新、专业知识和技能等。
战略分析，需要管理者把握宏观政治和经济趋势，做好市场、客户、竞争对手和供应商研究，为企业制定符合自己独特定位的战略规划。这是高层管理者必须具备的能力。
运营管理，需要管理者建立好流程、绩效、项目管理以及员工激励机制，确保战略的顺利实施。这是中层管理者必须具备的能力。
变革与创新，需要管理者建立相应机制和文化，培养员工的相应技能，确保企业长期、健康地发展。这是各级管理者都必须具备的能力。
专业知识和技能，包括行业、企业、产品和岗位相关的知识、经验和技能，这些对基层管理者尤其重要。管自己
管自己的领导力是指管理者自我管理的能力，包括职业道德、事业心、学习力、适应力、自我约束和时间管理等。自我管理从自我认知开始
你可通过MBTI（参考《从职场新人到职场精英》一书的功夫一）等测评和他人反馈认识自己的领导风格。
MBTI的16种领导风格如表1-4所示。表1-4 MBTI的16种领导风格续表续表当领导是一种郑重的选择
很多有才能的人并不愿意肩负领导的责任。生活和工作之间，有人更愿意选择生活。专业和做领导之间，有人会愿意选择专业。你必须面对这个严峻的问题：“我究竟想不想做一位领导者？”如果回答是肯定的，那么你是否愿意为之做出足够的牺牲？不同层级领导的业绩和领导力要求
领导力的作用最终还是要体现于组织的业绩。我根据《业绩梯队》（斯蒂芬·德罗特著）和《领导梯队》（拉姆·查兰与斯蒂芬·德罗特合著）两部著作，对各层级领导的绩效要求和相对应的各种领导力素质（包括管人、管事、管自己）要求进行了总结归纳（见表1-5），可供企业在开展领导力培养时参考。表1-5不同层级领导的业绩和领导力要求续表中国员工看重的领导力
我在国内为不同行业、性质、规模的企业提供了近20年的领导力培养服务。在这一过程中，我对不同层级的管理者的下属进行调研，核心问题只有一个：“你愿意同什么样的上级一起共事？”针对这一问题，我主要有3项结果：
第一，中国员工关注哪些领导力素质？
第二，中国员工最看重的领导力（不分层级）共性素质是什么？
第三，中国员工对不同层级的领导力期望是什么？中国员工关注的领导力素质
我将调研结果归纳为35条（见表1-6）。需要说明的是，这35条没有按高层、中层和基层领导区分，原因是：企业规模不同，发展阶段不同，对领导力的要求也是不同的。比如，一个中小型公司的中层，对其领导力的要求可能只相当于一个大企业的基层。但对不同层级的领导力的素质要求也是有规律可循的，结果会在我的第三项调研结果中呈现。表1-6 中国员工关注的35条领导力素质续表续表
这里并不是说你必须具备这所有35条领导力素质才有资格在中国做企业的领导者，而是说你在担任领导者之前，应该了解你所面对的情境，即你所在的行业、企业性质、团队人员组成和特点，尤其是企业文化。
既然管理首先是“管”人的心“理”，所以，作为领导者，你必须首先了解下属对你领导方式的期望，而相应的期望通常都包含在这35条之内。你也许对下属的期望并不完全认同，但你应从适应下属的需求开始，逐步引导他们朝着你所期望的方式和方向前进。中国员工最看重的领导力（不分层级）共性素质
我的调研结果表明，在中国员工关注的35条领导力素质当中，以下几条是不管哪个层级的员工都最为看重的：敢于担当，关爱下属，培养下属，以身作则，公平公正。这个结果获得了身处管理层的多数学员的共鸣。一位名叫马雷的国企干部将这几条精练为8个字：扛事，疼人，律己，公平！
扛事，是指敢于担当。责任并不一定是你的，但作为领导，不仅要有高度的责任感，还要在出了问题时敢于承担责任。
疼人，包括关爱下属和培养下属。
律己，是指以身作则。领导就要自律，起到表率和榜样的作用，不能随心所欲。这也是你选择作为管理者必须做出的牺牲。
公平，领导只有做到实事求是，公平公正，才能令人真正信服。
这八字方针是我们每个中国管理者，不管身处什么层级，都应必备的领导力素质。中国员工对不同层级的领导力期望
我调研的第三项结果是员工对不同层级的领导力的共性期望（见表1-7）。表1-7 中国员工对不同层级的领导力期望
以上我对管理和领导力的含义、区别及关系，领导力的作用、特征、内容以及中国员工看重的领导力素质进行了阐述。你所在企业的管理水平如何？你自身的领导力水平如何？衷心祝愿你成为员工乐意追随的管理者！思考
你所在企业是否有明确的领导力标准？
对照你企业的领导力标准和中国员工看重的领导力素质，你做得怎么样？
你所在企业应该树立什么样的领导力品牌？收获及行动计划功夫二高效团队建设
科学研究表明，大雁通过“人”字形雁阵相互借势，可以比单雁的飞行速度高出七成。我们加入一个组织或团队，其实都希望如同大雁一样，能借团队之势让自己飞得更快、更高、更远。而我们听到的却是许多职场人士感叹自己是“从一个火坑跳进了另一个火坑”。“众人拾柴火焰高”的道理谁都明白，而现实却常为“个个是条龙，凑到一起就变成了虫”。
作为管理者，你要把自己的团队建成大雁团队还是员工的“火坑”呢？本门功夫的要领
真正团队的4P特征
组织中的团队类型
什么是高效团队
高效团队的4C基础
团队发展过程中的管理重点
虚拟（远程）团队的管理真正团队的4P特征
广义来说，任何一个组织都应该是一个团队。但真正意义的团队应该至少同时具备4P特征。
1.目标（Purpose）——成员拥有共同目标，可以是长期的，也可以是短期的。
2.规则（Process）——拥有共同认可、需要遵守的管理架构、规章制度和流程程序。
3.绩效（Performance）——绩效大于成员个体单打独斗所能取得的成果。
4.发展（Personal Development）——每个成员都感受到如雁阵中的大雁那样更快、更高、更远的个人发展。
在这4P特征当中，是否拥有共同目标，是真正意义上团队的基础。
练习
请识别下面哪组人群是真正意义的团队？为什么？
龙舟队
旅行团
谈判小组
乘坐同一航班的旅客
项目组
从是否拥有共同目标角度来看，旅行团、乘坐同一航班的旅客不是真正意义的团队。旅行团每个成员参团的目标通常各不相同：有关心美食的，有注重美景的，有向往人文的，有只想交友的，很难统一。乘坐同一航班的旅客虽飞往同一目的地，但目标也可谓千差万别。当然，二者在某种情况下可能变成团队，如遇到危急或对旅行社、航空公司的服务不满准备一起投诉时，大家就拥有了共同的目标。目标
团队领导应有如下问题的答案：
团队的愿景、使命、目标和战略是什么？
怎样将愿景、使命、目标和战略沟通传达到位并获得成员认可？
如果团队成员对愿景、使命、目标和战略当中的内容不认可，你怎么办？规则
团队领导应审视并不断优化：
组织架构的合理程度。
规章制度的完善程度。
工作流程的科学程度。
激励机制的有效程度。绩效
团队领导要确保团队的绩效管理：
支撑团队愿景、使命、目标和战略。
过程对成员起到激励和培养的作用。发展
团队领导还要重视以下方面的相关工作：
团队成员的职业发展。
团队成员个人和家庭的幸福感。你所处的团队状况如何团队状况检测表资料来源：《团队建设：提高团队绩效的可行策略》（TeamBuilding:ProvenStrategies for Improving Team Performance,Fourth Edition）。作者威廉·G·戴尔（William G.Dyer），小威廉·吉布·戴尔（W.Gibb Dyer,Jr.），杰夫瑞·H·戴尔（Jeffrey H.Dyer）。组织中的团队类型
组织中的团队主要有以下4种类型。
1.管理型团队：企业管理层形成的团队，包括高层管理团队、中层管理团队和基层管理团队。
2.顾问型团队：质量、安全、审计、人事、财务、公关等职能部门，以及为研究和解决与这些职能相关的问题而形成的团队。
3.执行型团队：生产、销售、服务等业务部门，以及与这些业务活动相关而形成的团队。
4.创意型团队：研发、营销策划、广告等工作相关的部门或团队。什么是高效团队
团队是否高效的最终判定者是顾客。高效组织或团队的生产、服务或工作流程通常都相当顺畅且透明，就像你去餐馆用餐，你作为顾客可以同产品交付者（服务员）及生产者（厨师）这些影响效率的关键人近距离互动，及时得到产品交付（上菜）情况的反馈：顾客的要求可以通过服务员很快地传递给厨师，厨师的供应状况也可以通过服务员很快地转达给顾客。
所以，高效团队一定要能够做到及时与顾客互动，令顾客感到流程顺畅透明、效率迅捷。这也正是快递公司和众多互联网企业能够蓬勃发展的原因。高效团队的4C基础
高效团队必须具备4C因素作为前提基础：
1.文化氛围（Culture）。
2.人员组成（Composition）。
3.能力构成（Competencies）。
4.变革管理（Change Management）。文化氛围
高效团队首先要有共同的愿景、使命和价值观，建立起可以吸引志同道合的人加入的工作氛围和团队文化。只有志同道合的人在一起，才有可能制定共同的目标，遵守共同的规则。为团队打下良好的文化基础，是通用电气、谷歌、阿里巴巴这些公司成功的关键因素。
谷歌公司前高管施密特和罗森伯格在总结谷歌成功经验时深有感触地说：“在创建一个公司或一项事业时，文化是最重要的考虑因素。大多数公司让其文化自然地发生，没有人去策划。这也许可行，但也意味着将成功的一项关键因素交给了运气。”
企业文化的核心是企业的价值观。通用电气的价值观是“坚持诚信、注重业绩和渴望变革”；谷歌的价值观是“以用户为中心”；阿里巴巴的价值观是“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业”的六脉神剑精神。正是因为恪守着自己的价值观，这些公司才能不断创造一个接一个的辉煌成就！
作为团队领导，你需要回答：
应塑造怎样的团队文化？
团队应有怎样的愿景、使命和价值观？
成员认可团队的价值观吗？
团队文化到底应为团队绩效起到怎样的作用？人员组成
常言道：“病从口入。”企业或团队的许多问题，都是一开始招募和选拔人才不当造成的。因此，要想团队成功，一定要把好用人这一关。
首先我们来看高效团队的规模。实践证明，高效团队通常由4～11人组成，如篮球队和足球队那样的规模。当然，高效的组织并不一定都是十几个人以内的小企业（不过通常小企业的效率就是比大企业高）。这里是说，即使像通用电气那样的大公司，在解决具体的实际问题时采用4～11人组成的团队（或核心团队）会更加高效，因为这样会更容易做到与顾客及时互动。杰克·韦尔奇就把通用电气定位为“既有大企业的规模效应，又有小企业的灵活高效”的公司。
高效团队的人员组成在志同道合的前提下，还应考虑个性和特长的搭配与互补。英国的贝尔宾（R.Meredith Belbin）教授，对团队的人员组成问题进行了数十年的研究。他的团队角色理论为我们提供了极为有益的团队人员组成方法（见表2-1）。表2-1贝尔宾“团队角色理论”提出的团队必备的8种角色续表
我发现，这8种角色可以同中国道家传说中的八仙联系起来（见表2-2）。表2-2 贝尔宾的8种角色与中国道家八仙的对应
正所谓，团队应该“八仙过海，各显神通”。你所适合扮演的团队角色，或说你是哪一仙，可以通过贝尔宾开发的“团队角色自我测评”以及别人对你的评价得出。通过测评与反馈，你会发现一个人往往至少具备两种角色的特点，但这两种角色通常不在同一共性能力（领导力、行动力、社交力、思想力）领域中。例如，假若一个人具有执行者的特点，他就一般不再会具有明显的完成者（同样是具有行动力的角色）的特点，而会是具有领导力、社交力或思想力的一个角色特征。假若一个人同时具备协调者（“红脸”）和塑造者（“白脸”）的特征，他就有可能成为最理想的团队领导。而现实中这样的情况并不多见，所以，一个具有协调者特点的人和一个具有塑造者特点的人搭班形成的管理团队效果通常就会比较好。在这个讲求速度和效率的时代，团队如果能招到复合型人才，那当然是最为理想的。
正是基于以上原因，贝尔宾的团队角色理论并不是说一个团队必须至少由8人组成，而是至少4人。根据贝尔宾的最新研究，一个高效团队还应拥有一个同样具有思想力的“专家”（Specialist）角色，但这一角色并不是团队内部必需的角色，可以适时通过外部聘请（如顾问/咨询公司和专业人员）来实现。
不同的团队类型所需的团队角色倾向也应该不同（见表2-3）。表2-3 不同团队类型所需的主要团队角色倾向
贝尔宾的团队角色理论为团队组建提供了一般原则。
1.团队成员通过两种方式帮助团队实现目标：职业（功能、专业技术）角色和团队角色。
2.团队需要成员的功能角色与团队角色达到平衡。
3.如果团队成员能够正确认识到自己和其他人相比在扮演某个团队角色时所具有的相对优势，并据此对自己的行为做出相应的调整，整个团队的效率就会有所提高。
4.个人性格特征不同，所适合扮演的团队角色也就不同。
5.只有在所需的团队角色都具备的情况下，团队内部才会有合作的气氛，团队也才能充分发挥其成员的技术优势。
贝尔宾的团队角色适用于员工招聘、团队组建、团队重组。能力构成
高效团队，不论是哪种类型，都必须拥有为实现团队目标所需的能力。
1.专业技术能力：专业知识、经验、技能等。
2.解决问题能力：计划和执行、流程管理、绩效管理、项目管理、资源整合、问题分析与决策、变革与创新等。
3.人际关系能力：人脉关系的建立、人际关系的协调、团队成员的服务意识、团队的相互协作配合等。
想一想，团队在完成一个项目时，这三方面的能力是不是缺一不可呢？变革管理
一个团队要保持成功，不能故步自封，必须与时俱进，而这就需要团队具备不断变革和创新的能力，而这样的能力又必须有成功团队的第一个基础——文化氛围作为保证。
在这个瞬息万变的时代，一不留神，你的团队就可能落伍了，被淘汰了。所以，团队需要经常对其团队文化、人员组成和能力构成进行反思，在整个团队中建立起危机和变革意识，形成居安思危的变革文化以及不断挑战现状的创新传统，从而使团队能够适时做出适应外在变化的调整和变革。
创新来自创意，而创意首先来自员工。创新的团队必须创造一种追求卓越的氛围，让每个成员都在意识中深信：没有最好，只有更好。尊重每个人的想法，不轻易下结论，不轻易否定，以开放的心态去倾听。因为越是奇葩的想法，越可能埋藏着创新的种子，越可能孕育出创新的果实。
只有这样，团队才能健康、长久、高效地成长和发展。团队发展过程中的管理重点
美国塔克曼（Bruce Tuckman）教授的团队发展理论指出，团队的形成和发展一般会经历以下5个阶段。
1.形成期（Forming）。
2.震荡期（Storming）。
3.规范期（Norming）。
4.高产期（Performing）。
5.调整期（Adjourning）。
各阶段的主要特征和管理工作重点如表2-4所示。表2-4 团队发展各阶段的主要特征和管理工作重点续表虚拟（远程）团队的管理
虚拟或远程团队，其成员间的协作不能经常以面对面的方式，而是必须借助诸如互联网、电话等现代通信手段（虚拟空间）进行沟通和交流。虚拟团队的成员可能来自不同的国家和地区，甚至相互之间从未谋面。
虚拟团队与传统的大家经常能凑到一起的团队的不同主要体现为：
团队成员的文化背景和习惯更加多样化，所以对团队的工作规范和期望也就更容易产生分歧。
沟通和交流对通信技术的依赖更强，所以成员间的相互磨合就会需要更长的时间。
团队协作程度更加依赖于团队领导的领导水平。
虚拟团队常见的问题包括：
成员间相互缺乏信任和理解。
对团队的沟通方式、决策程序以及冲突处理缺乏行之有效的协调和控制。
对现代通信工具缺乏必要和足够的培训，从而造成沟通与交流更加不畅。
团队领导力不足。
虚拟团队的领导所面对的管理挑战远远大于传统团队的领导。要遥控好团队成员，虚拟团队领导必须注意：
设定团队的共同目标和规则，并让成员认可和执行，对于虚拟团队来说是一项更艰巨的工作。仅有电话会议或网上交流是不够的，应该尽力创造团队成员“见面”的机会。
同传统团队相比，短期目标的实现对虚拟团队来说更加关键。因此，虚拟团队应在一开始就确定一些成员都很看重的短期目标，并尽快达成，从而树立成员对团队的长久信心。
每一次非面对面的团队会议以及与团队成员的个别沟通，都要留心成员对团队的信心度及热情度，保证每次交流都是双赢的结果。
团队带给我们最大的满足在于其能够产生的1+1＞2的“统合综效”。统合综效是人类活动的最高境界——人们在其中享受团结协作的快乐，体验差异碰撞出的火花，领略人类潜能创造出的伟大！作为团队领导，你不希望自己的团队达到这样的境界吗？思考
你的团队目前处于什么阶段？主要特征有哪些？
你所在团队4P和4C做得如何？
你的团队应该进行怎样的改善？收获及行动计划功夫三战略性思考
战略原意为“战争的谋略”或“针对对手确立优势位置”。在市场环境中，战略的含义为企业的全局和长远性发展规划。战略性思考，狭义是指企业高层应实施的一种常规管理行为，广义则是指各级管理者都应具备的一种能力：全局性、系统性思考和规划的能力。本门功夫关注的正是这一能力。
领导力的本质是判断方向的能力，而这种判断力来自领导者的直觉力和思考力。战略性思考能力无疑能够体现一个领导者的领导力！本门功夫的要领
关于企业发展方向的战略性思考方法和工具
关于企业高效经营的战略性思考方法和工具
关于企业人才管理的战略性思考方法和工具关于企业发展方向的战略性思考方法和工具
管理者必须关注企业的长期发展。关于企业发展可以借鉴的战略性思考方法和工具包括：
德鲁克关于组织的5个最重要问题和企业需要设定目标的8大领域。
PEST分析。
行业生命周期分析。
特劳特的定位理论。德鲁克关于组织的5个最重要问题和企业需要设定目标的8大领域
德鲁克认为，对于企业发展最重要的5个问题：
1.我们的使命是什么？
2.我们的客户是谁？
3.我们的客户注重什么样的价值？
4.我们当前做得怎么样？
5.我们的计划是什么？
每个管理者都应对这5个问题有明确的答案。
德鲁克还提出了企业需要设定目标的8大领域：
1.市场营销。
2.创新。
3.人力资源。
4.财务资源。
5.实物资源。
6.生产力。
7.社会责任。
8.利润需求。
在这8大领域当中，市场营销（德鲁克还称之为创造客户）和创新是企业存在的本质和最重要的两个目标。PEST分析
企业发展必须敏感于环境的变化。PEST分析法可帮助管理者对宏观环境进行扫描，从而识别市场机会和威胁，作为制定发展战略的有效依据。
政治法律环境（Politics）：主要包括政治制度与体制、政局、政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
经济环境（Economy）：构成经济环境的关键要素包括GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场化程度、市场需求等。
社会文化环境（Society）：是指企业所处市场人们的基本信仰、价值观念和生活准则。
技术环境（Technology）：包括技术变化的速度，创新的机会，研究与开发预算，新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势等。行业生命周期分析
任何行业通常都会经历“导入—成长—成熟—衰退”这样的4阶段生命周期，有些行业这一周期的时间长些，有些则很短，主要受科技水平和人们消费习惯的影响。在VUCA时代，行业的生命周期更是变幻莫测。管理者应认清自己企业当前所处的生命阶段，对行业可能出现的转型和变化随时保持警醒。特劳特的定位理论“定位”作为战略性市场营销概念，由美国人杰克·特劳特（Jack Trout）提出，其核心观点为：在竞争的市场环境中，企业要想成功和长久发展，必须在目标客户的头脑里占有独特的一席之地。市场营销的目的就是通过向客户讲述独特的故事，在客户头脑中确立一个用以决胜的位置，这就是定位。以此定位为导向配置企业内部的所有资源并开展运营管理，从而创造最佳的经营成果。竞争的市场环境中，每位企业管理者都必须具备定位的意识。
有效的定位方法和实例如下：
类别定位，依据产品类别建立品牌联想，力图在客户心目中形成该品牌等同于某类产品的印象。如七喜汽水为“非可乐”饮料，果冻布丁喜之郎。
比附定位，以竞争者品牌为参照，通过品牌竞争提升自身品牌价值与知名度。如蒙牛在初创时提出“为民族争气，向伊利学习”的广告口号。
档次定位，利用品质、价格和等级的不同体现品牌价值。如路易·威登、劳力士等奢侈品，香格里拉、如家等不同档次的酒店。
USP（独特卖点）定位，在同类产品品牌太多、竞争激烈的情形下突出品牌特点和优势，以方便客户按自身偏好快速选择商品。如宝洁公司的不同洗发水品牌，海飞丝定位为“去头皮屑”，飘柔为“柔顺发质”，潘婷为“营养发质”，沙宣为“美发定型”，伊卡璐为“植物草本精华”。
消费者定位，按产品与某类客户的生活形态和生活方式的关联作为定位基础，树立独特的品牌形象和品牌个性。如万宝路香烟强调的代表男性世界的牛仔形象，耐克选择乔丹为广告模特，百事可乐定位于“新一代的可乐”。
比较定位，抓住知名竞争对手的弱点以突出自己的优点，从而获得市场认可。如丰田公司在宣传其雷克萨斯品牌时，将其图片和奔驰汽车并列在一起，并加上大标题：“用36 000美元就可以买到价值73 000美元的汽车”，体现了雷克萨斯与奔驰相比高质低价的优势。关于企业高效经营的战略性思考方法和工具
企业经营可以借鉴的战略性思考方法和工具包括：《孙子兵法》五事七计。
麦肯锡7S战略模型。
3C及利益相关者分析。
SWOT分析。
平衡计分卡。《孙子兵法》五事七计《孙子兵法》是全球企业制定发展战略时的圣经式指南，其战略思想的精华集中体现于《计篇》的五事七计。五事“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”
战争作为国家大事，关乎国家的生死存亡，要得胜必须重视“道、天、地、将、法”5个方面。商场如战场，企业发展同样必须重视这5个方面。
道：企业必须拥有明确的经营理念和价值观。
天：企业必须把控好市场需求和机会。
地：企业必须把控好外部环境，包括政治、经济、社会、技术、法律、文化、竞争等宏观环境。
将：企业必须拥有精兵强将。
法：企业必须拥有利于发展的制度流程，有章可循，行动统一。七计“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”战略的胜负取决于企业以下7个方面的比拼。
哪个企业的领导者更能坚持企业的经营理念和价值观？
哪个企业的管理者更有才能？
哪个企业能更好地把控市场和环境？
哪个企业执行力更强？
哪个企业员工绩效更高？
哪个企业员工更为训练有素？
哪个企业激励更为有效？麦肯锡7S战略模型
麦肯锡咨询公司基于现实大量案例得出的结论为：企业经营必须至少重视并开展7方面的工作（见图3-1）。图3-1 麦肯锡7S战略模型
这7方面可以概括为硬件和软件两大角度。硬件
战略（Strategy）：明确可行；
结构（Structure）：与战略匹配的组织结构；
制度（Systems）：保证战略实施的制度。软件
共同价值观（Shared Values）：员工应对企业战略统一认识并认可；
风格（Style）：适应战略实现的管理风格和企业文化；
员工（Staff）：合适的人力配备；
技能（Skills）：员工具备实现战略目标所需的技能。3C及利益相关者分析
企业的经营水平，与其对3C——自身（Company）、竞争对手（Competitor）、客户（Customer）及利益相关者（Stakeholders）的认知程度极为相关。企业对自身的分析
技术；
资金；
人力资源；
拥有的信息；
可整合的资源；
核心能力；
……
通过对以上各方面的分析，企业可对自身的优势和劣势得出更清晰的认知。企业对竞争对手的分析
确定竞争对手究竟包含谁，既应包括现有竞争对象，更应包括潜在竞争对手；
竞争对手的未来目标；
竞争对手的自我假设，包括对自身的认识，对行业和其他公司的认识；
竞争对手的现行战略；
竞争对手的潜在能力，包括核心能力、增长潜力、适应能力、反应能力和持久耐力等。企业对客户的分析
现有客户是谁？
潜在客户是谁？
客户需求和期望是什么？
客户希望通过什么媒介了解你的产品或服务？企业对利益相关者的分析
关键的利益相关者都有谁，如所有者、客户、供应商、员工、政府相关机构（如工商、税务等）、消费者组织、环保组织、媒体等；
利益相关者的利益所在。SWOT分析
这是企业考察内外环境以决定该采取怎样的战略措施的分析工具。
内部环境因素包括竞争优势（Strengths）和竞争劣势（Weaknesses），它们是企业在其发展中自身存在的积极和消极因素，相对微观，如管理、经营、人力资源等因素；
外部环境因素包括机会（Opportunities）和威胁（Threats），它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素，相对宏观，如经济、政治、社会文化等因素。
常见的内部和外部环境因素如表3-1所示。平衡计分卡
平衡计分卡是哈佛大学罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授和复兴方案咨询公司总裁大卫·诺顿（David Norton）提出的企业经营综合评价体系，由财务、客户、内部运营过程、学习和发展4方面构成（见图3-2），已在企业经营规划的工作中得到广泛应用。
财务方面：体现股东权益，概括反映企业当期经营业绩，主要指标包括营业收入、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。表3-1 常见的内部和外部环境因素
客户方面：体现客户利益，反映客户满意程度、客户流失率、新客户开发程度和客户的可获利能力，主要指标包括客户满意度、市场占有率、旧客户保持率、新客户增长率等。
内部运营方面：由市场定位、生产产品、提供服务和售后服务4个环节组成，主要指标包括新产品设计能力、周转时间、成本、返工率、客户付款时间等。
学习和发展方面：体现企业人员、信息系统和组织整体3方面持续发展能力的增长情况，主要指标包括培训支出、员工满意度、信息传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。图3-2 平衡计分卡
这4方面的指标构成了一个整体循环：财务指标是企业经营水平的衡量标准；财务状况的好坏根本在于客户的满意度；要让客户满意，必须加强企业自身建设，提高企业内部的运营效率；运营效率提高的前提是企业和员工的学习和发展。关于企业人才管理的战略性思考方法和工具
人才管理可以借鉴的战略性思考方法和工具包括：
人才管理4环节。
人才职业发展4要素。
人才发展通道的长度。
人才发展通道的宽度。
人才发展通道的速度。人才管理4环节
人才管理必须关注选、用、育、留4环节。选才
选才工作包括制定人才标准、确定人才来源、吸引人才、考量与选拔、试用期管理等。用才
用才关注人才的人职匹配、人尽其才和绩效。育才
育才关注人才的职业发展及相应的培养。留才
留才关注人才的成就欲望及相应的激励。人才职业发展4要素
要想让人才人尽其才，应满足职业兴趣、适合、胜任和机会4要素。
职业兴趣：人才要热爱自己的工作，这尤其同人才的价值观相关。
职业适合：人才要适合自己的工作，这主要同人才的个性相关。
职业胜任：人才要胜任自己的工作，这主要同人才的能力相关。
职业机会：人才要有机会做自己的工作，这主要同市场和企业内的职业空间相关。人才发展通道的长度
要想留才，企业必须为人才提供足够的发展空间。人才发展通道的长度是指，如果人才希望纵向发展，那么他可以不断成长的岗位级别有多少，比如企业不希望技术岗位的人才流动大，那么就应对技术岗位设多少个级别进行认真研究。岗位级别越多，人才可以在企业中发展的时间也就越长。人才发展通道的宽度
人才发展通道的宽度是指，如果人才希望横向发展，那么他可以转换的岗位类别有多少，比如财务部门的人有可能转岗到市场、人力资源；人力资源转岗到市场可行，但转岗到财务可行性就较小（除非该人才有很强的财务背景）。可转换的岗位类别越多，人才可以在企业中发展的时间也就越长。人才发展通道的速度
人才发展通道的速度是指人才纵向发展时多久可以向上晋升一级，横向发展时多久可以转换一岗，这一点同样影响人才在企业中的发展时间和空间。
作为管理者，不管你处于哪个层级，都应关心企业的未来发展、经营状况和人才诉求，关于这3方面的战略性思考能力需要不断地磨炼。思考
你认为自己的哪些工作最需要战略性思考？
你最需要提高哪方面的战略性思考能力？
哪些战略性思考方法和工具对你启发最大？为什么？收获及行动计划功夫四执行力
没有执行，企业或团队的任何愿景、使命、目标、战略和价值观都只是空中楼阁。如果企业整体执行力差，要想改善必须先从管理机制和企业文化入手。而作为管理者，你也必须从自身找原因。所以，执行力不佳，要么制度有问题，要么管理者有问题，要么就是二者皆有问题！本门功夫的要领
执行力的含义
企业执行力的3项管理保证
企业执行力的文化保证
员工执行力的3热爱基础
员工执行不到位的18个原因
管理者如何确保执行到位执行力的含义
执行力是指按计划落实、朝着预期目标和结果行动的能力。
执行力不代表结果一定成功。有些工作没有先例可循且具有创新意义，但这不意味着这样的工作就不能讲求执行力。执行力的前提是要有计划，只要有计划的工作，哪怕是创新性工作，也需要有执行力。
企业中的工作通常都需要有计划，计划与企业的目标和战略相关，所以，执行力关系着企业目标和战略的实现，是企业发展应必备的核心能力。企业执行力的3项管理保证
正如功夫一“管理与领导力”中所言，能够通过管理机制、手段解决的问题，就尽量不要靠人的领导力去解决，执行也是如此。企业的执行力首先需要管理保证作为基础，至少包括以下3个方面：可执行的战略、易执行的运营、善执行的人员。可执行的战略
可执行的战略并不意味着不具备挑战性，而是说企业高层在制定目标和战略时，要用合适的方式，拥有足够的理由，让负责执行的各级管理层理解、认可和接受，就如通用电气制定年度战略时采用的群策群力的方法。这需要通过建立战略制定的管理机制来保证。易执行的运营
易执行的运营是指组织架构合理、工作流程顺畅、岗位职责明确、规章制度完善。
听起来这样的企业是多么完美！执行力出了问题其实是企业不完美造成的。快速发展的时代和变幻莫测的市场，让企业更不容易完美，执行力也就愈发艰难。但至少我们要有完美的运营标准作为方向，再加上管理者和员工执行力的提升，企业的执行力就不难实现了。善执行的人员
有些人天生就是有行动力的，如功夫二“高效团队建设”中贝尔宾团队角色里的“执行者”和“完成者”。但一个企业中如果只是这两种角色的人，结果你也可想而知。
企业既需要有具备执行力的人员，也需要有具备领导力、社交力和思想力的人员。所以，企业的人才机制要确保选、育、用、留能够执行的人。企业执行力的文化保证
企业执行力还需有企业文化作为保证。以上3项管理机制，必须帮助企业打造出执行力文化，至少体现为：
员工要有“说到必须做到”、“承诺了就不要有借口”的信条。
员工要有执行的行为习惯。
管理者是执行的楷模，是执行力的监督和促进者。员工执行力的3热爱基础
企业的管理机制再完美，它也还是外在的刺激或促进因素。执行最终依靠的是员工的态度和行为，员工的内因会起决定作用。我发现，员工如果具备了以下3热爱，那么员工的执行力就不会是特别令管理者头疼的一件事。
员工热爱从事的工作。
员工热爱所在的团队。
员工热爱直接的领导。员工热爱从事的工作
员工如果热爱自己从事的工作，人职匹配，他会想方设法把工作做好。而若他不喜欢自己的工作，当然就容易得过且过，差不多就行。员工热爱所在的团队
当一个员工对所在的团队拥有归属感和荣誉感时，他就不会乐意因自己的工作绩效和执行不到位而给团队抹黑。员工热爱直接的领导
当员工敬重和喜爱自己的直接领导时，他也不愿意因自己的执行不力给领导丢面子。
可见，以上的员工3热爱都是员工执行的内在动力。作为管理者，你在这3个方面做得如何呢？你的员工具备这3热爱吗？要想保证员工有执行力，他们至少得具备其中的一个热爱，当然具备所有的3热爱是最为理想的。如果一个也不具备，你就麻烦了！员工执行不到位的18个原因
管理机制再完善严密，执行力文化再深入人心，员工的3热爱再饱满深刻，实际工作的计划也不可能面面俱到，执行也就难免出现疏漏。这时，管理者的领导力就需发挥作用了。
要想弥补计划的不足，管理者需要了解和明确员工执行不到位的可能原因，以便对症下药，防患于未然。
员工执行不到位的可能原因主要有以下18个。
1.不知道应该做什么。
员工的岗位说明主要描述该岗位的日常职责。负责什么和应该做什么不是等同的概念，比如负责安全或客服不等同于知道安全或客服具体的工作内容。管理者在布置任务时，倘若只笼统地交代员工负责什么，而不与其沟通应该具体做些什么，尤其是当中应实施的关键行为、动作，那么执行就有可能不到位，尤其当员工是新手或对要完成的任务不够熟悉时。
2.知道应该做什么，但不知道不应该做什么。
光知道应该做什么有时候还不够，还应该知道不应该做什么，比如，销售或客服人员在面对客户时哪些是坚决杜绝的行为，对企业来说十分重要。涉及安全、财务等有风险的工作，不应该做什么也必须非常明确。
3.不知道为什么要做。
不知道工作或任务对客户、公司、部门、团队尤其是对员工自身的意义、作用和价值，员工所以没有动力做，何谈执行到位？
4.不知道怎么做。
不知道怎么做的原因包括：没有操作说明；没有培训直接上岗；培训没有针对性和实操性；管理者自己也不知道怎么干，没法对执行者讲清楚。
5.做后的结果标准不明确。
员工不清楚工作完成后衡量结果的标准，只能依赖管理者和员工各自的想象。
6.要做的太多，不容易记住。
要完成的工作太多，流程不清晰，又没有科学、合理、简便的记录方法，所以忘事、落事。
7.要做的太多，不知道主次和轻重缓急。
执行不到位不仅体现在工作结果上，工作过程也很重要，因为许多工作，尤其是重大项目是分阶段的。这样一来，工作内容就会有先后、主次和轻重之分，对工作结果也会产生直接影响。
8.不知道应该何时做：何时开始，何时结束。
有时候管理者交代工作，员工知道了为什么做，该做什么，怎么做，也知道了工作完成后的衡量标准是什么，但就是没明确时间。由于员工的手头还有其他工作，所以管理者向他要结果时，要么他还没开始那项工作，要么那项工作还没有收尾。
9.员工认为你的方法无效，采用自己的方法。
员工只是认为你的方法无效，也没有尝试，就按自己的方法行事，你们之间又缺乏沟通，结果是执行出现偏差。
10.做时无检查。
员工对工作的理解同结果的预期并不一致，而在工作过程中又缺乏跟踪和检查，导致员工认为自己在正确地执行。
11.做了无反馈。
做得好无鼓励，做得差无处罚，干好干坏差别不大。人学好不容易，可学坏很容易，坏榜样的力量经常比好榜样的力量还大。坏榜样怎能让执行到位？
12.努力做反而有负面结果。
管理者其实内心看重那些勤恳努力的员工，可这样的员工因为干得多，失误的概率就会大。而管理者如果不讲方式方法，当着他人的
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]