成果管理(珍藏版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-06-08 09:51:14

点击下载

作者:(美)彼得·德鲁克

出版社:机械工业出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

成果管理(珍藏版)

成果管理(珍藏版)试读:

前言

《成果管理》所论述的就是人们今天说到的“企业战略”,它是第一部涉及这个主题的书。它现在仍旧是使用得最广泛的有关这个主题的一本书。二十多年前,当我写这本书时,我最初定的书名事实上是《企业战略》。但在当时,人们很少使用“战略”这个词。实际上,当我和我的出版商征求熟人(企业的管理者、咨询顾问、教管理的老师和书店的老板等)对此书名的意见时,他们都强烈地建议我们放弃它。他们一次又一次地跟我们说:“战略属于军事词汇,或可能是政治运动用的词汇,不是商业用语。”

现在,“企业战略”当然已经成为“时髦”的词汇。然而,回想起来,我很高兴我们改了书名。“成果管理”自然没有什么“吸引力”,但是,它更能说明本书想做的事情。最重要的是,它表达了本书的基础:企业存在的目的是在外部、在市场上和在经济体中创造成果。在内部只有成本中心。实际上,人们经常提到的“利润中心”其实通常是“成本中心”。因此,《成果管理》首先分析了“企业的现实”──外部环境的基本规律和常见特点,而企业的管理者必须把它们视为“已知事物”、限制因素和挑战。它接着探讨企业在这些“现实”面前如何摆正自己的位置,从而将它们转化为创造出绩效和成果的机会。

我认为这是这本书在20年后仍旧比只论述“战略”的书籍更全面的主要原因。那些书阐述的所有问题几乎都源于本书:市场和产品分析(它第一次给产品划分了类别,如今天的生计来源),有组织地放弃陈旧的东西、过时的东西和不再创造价值的东西,领先的回报和创新的目的。但是,它还告诉我们如何分析环境和如何在这个环境中摆正企业的位置──在这方面,本书仍旧是独树一帜的。它是试图在管理今天的企业与创造企业的明天之间取得平衡的第一本书──在这方面,它基本上仍旧是绝无仅有的。它认为企业既是靠经济成果衡量的经济机构,又是一个人为的组织。最后一章讨论了如何在组织中建立绩效机制。因此,在有组织地说明管理商业组织的企业管理者的经济任务上,本书是“第一个吃螃蟹的人”。

最重要的是,正如本书的绪言所述,在开创一个研究商业企业的经济绩效的学科上,本书迈出了第一步。我们从来没有像今天这样需要这种学科,而此时,企业的生存和经营所依赖的经济、社会、技术和政治环境正以前所未有的速度发生着变化,而且每一个企业因此需要提出本书提出和回答的一系列问题:这个企业的现实是什么?哪些是企业的成果区?我们怎么做?这个企业现在是什么状况?它应该是什么状况?彼得·德鲁克1985年感恩节于美国加利福尼亚州克莱蒙特绪言 任务是一本关于“做什么”的书。它探讨的是任何企业为创造出这经济绩效和经济成果而必须执行的经济任务。它试图让这些任务具有条理性,这样管理者可以系统化地、有目的地和有意识地执行这些任务,而且完成这些任务的可能性非常高。它试图逐步提出帮助企业了解它们应该采取什么行动和如何开始行动的观点、概念和方法。

本书吸收了一位资深顾问的实践经验,他曾经在各类和各种规模的企业担任顾问。本书论述的所有观点都经过了检验,而且现在还在真正的企业中得到了有效应用。我几乎在每一页都阐述和引用了具体的例子──大多数例子来源于美国(只是因为我的大多数经验都是在这里获得的),当然也有欧洲、日本和拉丁美洲的例子。

虽然本书讨论的是实践,而不是理论,但它也有一个主题。它认为经济绩效是商业企业的特殊职能,而且是其存在的原因。这个主题就是为取得经济绩效和成果而付出的努力。同时,要创造出成果,企业必须仔细思考这种努力,并按照一定的方向、方法和目的付出努力。然而,我们迄今为止没有一门研究经济绩效的学科,没有让我们掌握的知识具有条理性,没有进行过系统化的分析,没有掌握有意义的处理方法。我们甚至还需要整理这些任务并给它们分类。因此,我们缺乏系统化和有目的地执行商业企业的特殊任务和职能的基础。

成功的企业有很多,卓有成效的管理者也有很多──同样,许多企业和管理者取得的成果充其量处于平庸水平。人们求助于分析,以了解成功的企业和管理者是靠什么取得成果的,然而这是徒劳无益的。任何地方甚至都不提供描述企业面临的经济任务的说明书,更不用说人们如何着手处理这些经济任务了。每天上午,每一个管理者的桌上都堆满了问题,都要求他关注。但是,很少有人告诉他哪些是重要的问题,哪些只是小题大做。

本书丝毫不打算阐述新奇或深奥的思想。但据我所知,它是我们第一次试图有组织地说明企业的管理者所承担的经济任务,是我们为开创一门研究商业企业的经济绩效的学科而迈出的步履蹒跚的第一步。

本书分为三篇。第一篇的篇幅最长,强调的是分析和理解。第1章论述“企业的现实”──任何企业在任何特定的时期最有可能面临的情况。随后三章(第2、3、4章)循序渐进地分析整个企业的成果区,而且一方面认为成果区与资源和付出的努力有密不可分的关系,另一方面又提出成果区与机会和期望是关联在一起的。第5章以同样的方式分析了成本流和成本结构──即单独的企业以及单独的企业所参与的经济流程的成本流和成本结构。

第6章和第7章让我们从外部了解企业,而成果和资源都存在于企业的外部。这些章节提出问题:“什么给我们带来回报?”和“我们靠什么谋生?”在第8章,所有的分析内容都有一个共同的目的,即了解现有企业及其基本经济特征、绩效能力、机会和需要。

第二篇重点讨论的是机会,并提供决策指导。它讨论企业在各个主要经济范围内的机会和需要:发挥现有企业的效率(第9章);挖掘和认识企业的潜力(第10章);抓住今天的机会创造企业的未来(第11章)。

第三篇的篇幅最短,介绍如何将洞察力和决策转化为有目的的绩效。这要求企业就企业的观念和目标、它需要表现出的优异成绩以及它要集中精力优先考虑的事情做出关键性决策(第12章)。它要求企业做出许多战略性的选择:要抓住哪些机会和要承担什么样的风险;如何做到专业化和如何做到多样性;是创业,还是收购;哪种组织形式最适合于企业的经济状况及其机会(第13章)。最后,第14章认为企业家的绩效决策与组织的管理结构密不可分──与工作、商业惯例和组织的精神与组织的人事决策密不可分。

结束语从管理者个人及其责任的角度,特别是从最高管理层责任的角度突出本书及其主题的特点。

如果任何人首先尝试着把社会上流传的观念整理成知识,把猜谜的游戏变成一门学科,人们就会很容易地曲解这种努力,认为它会贬低个人能力和成为替代个人能力的教条。任何这种想法当然都是无意义的。任何书籍永远都不会让笨蛋变成智者或帮助没有能力的人成为天才。然而,在现在的学科基础上,今天的普通医生的医术比一个世纪前最能干的医生高明得多,而且现在的名医可以做昔日的医学天才做梦都不敢想的事情。任何学科都不能拉长任何人的手臂,但它可以把人放在前人的肩上,从而扩大他的活动范围。在某一学科内,具有条理性的知识让只具备适当能力的人获益匪浅,让他具有一定的效率。它让真正能干的人如虎添翼,让他出类拔萃。

无论如何,管理者要完成经济任务。大多数人工作得非常辛苦──在许多情况下太辛苦了。本书不准备给他们带来额外负担。相反,它旨在帮助他们以更少的努力和更少的时间履行他们的职责,但可以帮助他们收到更好的效果。本书不打算告诉他们如何做正确的事,而是试图帮助他们找到正确的事做。第一部分 了解企业第1章 企业的现实们总是抱怨管理者们没有抽出足够的时间来思考企业的未人来,或对未来未予以足够的重视。对此,我们是司空见惯的。当每一位管理者谈及他们自己的工作时间时,以及与同事交谈或以书面形式进行交流时,他们都会有这样的怨言。在各种有关管理的文章和著作中,这样的话题也屡见不鲜。

这种怨言不是空穴来风。管理者们应多花一点时间考虑企业的未来,并对未来予以更大的重视。他们还应在许多其他事情上付出更多的时间和努力,例如他们对社会和社区肩负的责任。如不重视未来,他们及他们的企业会付出惨重的代价。可是,抱怨管理者在明天的工作上投入的时间太少是徒劳无益的。对未来的漠视只是表面现象;管理者处理不完今天的事情,因此也无法关注明天。这也只是表面现象。缺乏处理企业的经济任务所需的任何知识基础和系统基础才是真正的根源所在。

今天的工作通常会让管理者忙得不亦乐乎;然而,工作做得出色的非常少。能不假思索地说出自己在紧急任务的处理上做出成绩的管理者更是屈指可数。他们感到他们不得不疲于奔命,并被邮递员支来支去,邮递员往他们的收件箱中投递什么邮件,他们就得做什么。他们知道试图“解决”这样或那样特殊的“紧迫”问题的应急计划很少能取得满意和持久的效果。然而,他们处理完一个应急计划,又不得不仓促接手下一个应急计划。更糟糕的是,同样的问题反复出现,无论它们被“解决”了多少次,他们对此一清二楚。

在管理者可以考虑处理未来的问题前,他必须能够用更短的时间应付今天的挑战,而且效果要更大、更持久。因此他需要系统化地处理今天的工作。

经济任务包含不同的方面:(1)现在的业务必须产生很好的效果;(2)它必须得到认同和理解;(3)为了一个与众不同的未来,它必须与现在有所不同。每一项任务要求截然不同的处理方法。每一项任务提出不同的问题。每一项任务最后的结局都是不同的。然而,这些方面是密不可分的。所有这三个方面必须同时得到处理:即今天。处理这三个方面的必须是同一个组织,利用同一套人力、财力和知识资源,并被纳入到同一个企业经营流程中。创造未来的行为不会在明天发生;这种行为是在今天发生的,而且在很大程度上离不开与今天的任务有关的决策和行动。相反,创造未来的行动直接影响现在。这些任务是交织在一起的。它们要求一个统一的战略。否则,我们实在无法完成这些任务。

我们需要搞清企业(作为一个经济系统)的真正现实、取得经济成果的能力的真实情况以及可利用的资源与可能取得的成果之间关系的准确信息,这样才能应付这些工作中的任何一项工作,更不用说同时应付所有这三项工作了。否则,我们只能疲于奔命。要搞清这些现实,我们永远不要指望天上掉馅儿饼;每一个企业需要单独搞清这些现实。然而,支持这种行为的假设和希望大体上是相同的。企业经营的业务是不同的,但企业几乎是一样的,无论它们的规模和结构、产品、技术和市场、文化以及管理能力如何。企业的现实是相同的。

在大多数时间适用于大多数企业的一般原则实际上有两套:一套涉及企业的成果和资源;另一套与企业付出的努力有关。它们共同总结出许多与企业经营工作的性质与方向有关的结论。

对于大多数从事商业活动的人来说,这些假设中的大多数听起来似乎是有道理的,甚至可能是耳熟能详的,但曾经把这些假设理顺成一个整体的企业家几乎没有。从中总结出行动方案的企业家寥寥无几,无论每一个假设有多么地与他们的经验和知识不谋而合。因此,以这些假设、他们自己的假设和希望作为行动基础的管理者可谓凤毛麟角。1.成果或资源不是来源于企业内部。它们来源于企业外部。企业内部没有利润中心(profit center),只有成本中心(cost center)。对于任何经营活动来说,无论是设计、销售、制造,还是会计,我们惟一可以确定的是这些经营活动需要企业付出努力,因此产生成本。这些经营活动是否有助于成果的创造,我们仍旧需要考察。

成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。成果取决于企业外部的人──市场经济中的顾客、计划经济中的政治当局。决定企业付出的努力能否转化为经济成果或是否会落得竹篮打水一场空的总是外部的人。

同样的道理适用于知识,即任何企业所拥有的一项和惟一截然不同的资源。其他资源,如资金或有形设备,是没有任何差别的。利用各种知识(从科学和技术知识到社会、经济和管理知识)的能力可以让一个企业有别于其他企业,而且是其特有的资源。只有在知识上,企业才会与众不同,因此才会生产出在市场上有价值的东西。

然而,知识不是经营资源。它是普遍分布的社会资源。在任何时间段内,它不会永久地成为秘密。古时的圣人曾经意味深长地说:“一人所做之事,众人皆可效仿。”因此,企业的决定性资源同经营成果一样都是来源于企业外部。

实际上,经营可以被定义为一个将外部资源(即知识)转化为外部成果(即经济价值)的过程。2.成果的取得是靠挖掘机会,而不是靠解决问题。在解决问题的过程中,我们惟一有希望得到的是恢复正常秩序。我们有希望看到的,最多是帮助企业摆脱对其取得成果的能力的限制。成果本身必须来源于对机会的挖掘。3.要创造出成果,资源必须被分配给机会,而不是被分配给问题。我们不能抖去所有问题,但我们可以,而且应该可以把它们降低到最低限度,这是毋庸置疑的。

经济学家连篇累牍地讨论企业利润的最大化。无数批评家指出这是一个含糊的概念,因此是毫无意义的。但是,“机会的最大化”是对企业经营工作的有意义的定义,而且实际上是准确的定义。它暗示企业需要的是有效性,而不是效率。“如何把事情做好”不是企业应该提出的问题,而是“如何找到正确的事情做,并集中资源和力量做好这些事情”。4.只有保持领先,企业才能创造出经济成果,而仅有能力是不行的。企业在有意义的领域做出了独一无二的贡献,或者至少做出了截然不同的贡献,它获得的回报就是利润;而且什么是有意义的事情是由市场和顾客决定的。只有提供顾客认为有价值的、并愿意掏腰包购买的东西,企业才能赚取到利润。同时,价值总是意味着领先者出现分化。真正的垄断企业是一个例外情况,它就像麒麟一样是一种杜撰出来的野兽(通过政治手段强加的垄断除外,即政府垄断)。

这不意味着企业必须成为本行业的巨人或企业在其涉足的每一个产品系列、市场或技术中都是开山鼻祖。大不等于领先。在许多行业,规模最大的公司绝不是利润最高的公司,这是因为它在产品系列的发展、市场的供应或技术的应用上无法做到与众不同,更不用说独一无二了。第二位或甚至第三位通常更有优势,这是因为企业可以集中精力应付某一个细分市场、某一类顾客、某一种技术应用,而真正的领先者常常源于这些方面。许多公司认为它们可以或者应该可以在它们涉足的市场或行业内在所有方面都居于领先地位,事实上,这是妨碍它们取得领先地位的主要障碍。

但是,想创造出经济成果的公司必须在某些为顾客或市场带来真正价值的方面取得领先地位。企业可能在其产品系列中的一个有限但非常重要的范围内居于领先地位,可能在服务上、在分销上居于领先地位,或可能善于在短时间内以较低的成本将概念转化为在市场上适销对路的产品。

除非企业拥有这样的领先地位,否则企业、产品、服务的利润就会变得微乎其微。企业可能似乎是领跑者,可能占据相当大的市场份额,可能具有十足的动力、历史和传统。但是,利润非常低的企业、产品、服务是无法长期生存的,更不用说创造利润了。它只是苟延残喘。它只是勉强存在,它的存在得益于其他企业的迟钝。只要市场出现风吹草动,它迟早会被挤出市场。保持领先的要求对企业经营战略产生了重要影响。例如,当竞争对手推出新产品或改良型产品时,企业普遍采取的办法是努力追赶竞争对手,而保持领先的要求使得这种做法变得最值得怀疑。因此,企业希望得到的只是远离微乎其微的利润。保持领先的要求还使得“防御性研究”成为站不住脚的战略,而在防御性研究中,企业运用有限和昂贵的知识资源延缓已经过时的产品的衰亡,这种行为通常是徒劳无益的。5.任何领先地位都是短暂的,而且很可能是昙花一现的。永远稳坐领先宝座的企业是不存在的。市场和知识都是普遍可及的,而市场是成果的载体,知识就是资源。领先地位只不过是暂时的优势。(这个观点没有新意,只是对熊彼特(Schumpeter)的著名定理的重述,即利润只来源于创新者的优势,并随着创新成为例行公事而消失殆尽。)在企业中,能量往往总是呈扩散之势(物质系统也是如此)。企业往往由领先变为平庸。平庸者离微乎其微的利润近在咫尺。企业的经营成果一开始是创造利润,最后最多是赚取与能力相当的报酬。

那么,管理者的任务就是扭转司空见惯的下滑趋势。他的职责是把企业经营的中心放在机会上并远离问题,重新带来领先优势并阻止迈向平庸的趋势,用新的活力和新的方向取代迟钝和惰性。

第二套假设涉及企业内部付出的努力和企业的成本。6.企业的现状是逐渐变老。大多数管理者的大多数时间用于解决今天的问题的说法是一种委婉的说法。昨天的问题占用了他们的大部分时间。管理者花费较多的时间试图回到过去,而不是做其他事情。

在很大程度上,这是不可避免的。企业今天拥有的必然是昨天的产品。企业本身(包括其现有的资源、付出的努力及分配、组织、产品、市场和顾客)必然代表的是昨天做出的决策和采取的行动。企业中的绝大多数人是在昨天的企业中成长起来的。他们的态度、希望和价值观早已经形成了,而且他们趋向于在今天的工作中借鉴昨天的经验教训。实际上,每一个企业都认为昨天发生的是正常的事情,对于任何格格不入的东西,它们都认为是反常的,具有强烈的排斥倾向。

企业一开始做出的决策和采取的行动无论多么明智、富有远见或有勇气,当它们将来成为正常行为和企业的日常事务时,它们就会在突发事件面前发生动摇。无论态度在形成时多么正确,当持有这些态度的人进入高级决策岗位时,有助于态度形成的世界却不再存在。希望发生的事情没有发生;未来总是不一样的。将军们往往为打好最后一战做准备,同样,企业的经营活动总是倾向于以上一次繁荣期或上一次萧条期为参照物。因此,企业的现状始终是逐渐失去时效。任何人为的决策或行动在提出的时候就开始成为过时的东西。

恢复正常状态始终是徒劳无益的;“正常状态”只符合昨天的现实。管理者的责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准;而是改变企业及其行为、态度、希望、产品、市场和分销渠道,使它们符合新的现实。7.企业的现状可能是资源的不合理配置。商业企业不是自然现象,而是社会现象。然而在社会环境中,事件的分布不符合自然世界的“正态分布”理论(即事件的分布不符合钟形高斯曲线)。在社会环境中,非常少量的事件属于一个极端(最初的10%或最多20%),它们拥有90%的结果;而绝大多数事件拥有的结果占10%左右。市场也是如此:在成千上万的顾客中,少数大顾客的订单占订单的绝大多数;在成百上千件产品中,少数产品的销售量占销售量的绝大多数;依此类推,不一一列举。销售活动也是如此:在几百名销售员中,少数销售员发展的新业务占所有新业务的2/3。工厂也是如此:少数生产活动生产大多数的产品。研究也是如此:实验室的所有重要创新成果几乎总是被同样的几个研究人员所包揽。

几乎所有人事问题也是如此:在所有不满情绪中,少数部门或一批雇员(例如年纪较大的未婚妇女或上夜班的清洁工)发泄的不满情绪总是占绝大多数,同样,大部分旷工、人员流动、建议制度下的建议和事故等事件也是出自少数部门或一批雇员。对纽约电话公司的调研说明,在病假方面,情况甚至也是如出一辙。

这句有关正态分布的简单叙述的含意是显而易见的。

第一个含意是,虽然90%的成果是由最初发生的10%的事件创造出来的,但剩下的90%的事件产生的成本却占90%,而这些事件是创造不出成效的。换句话说,成果和成本成反比例关系。经济成果与收入大体上成直接的正比例关系,而成本与交易的数量成直接的正比例关系(从外部购入的、直接进入成品的物料和零部件是惟一的例外)。

第二个含意是,资源和企业付出的努力通常会被分配给90%的事件,而这些事件实际上创造不出成果。它们会根据事件的数量自行进行分配,而不是根据成果进行分配。事实上,最宝贵和生产力可能最大的资源(即训练有素的人)存在的配置不合理的问题将是最糟糕的。这是因为大量事务施加的压力因个人迎难而上(无论是否创造生产价值)的自尊心而变得雪上加霜。每一个研究项目都证明这个观点是正确的。让我举些例子:一个大型工程公司对于拥有高质量和享有盛名的技术服务团队而引以为豪,这个团队是由几百名花大价钱培养的人才组成的。这些人才的确是第一流的。但是,通过分析他们的配置状况,该公司清楚地发现虽然他们工作很努力,但他们的贡献却少得可怜。他们中的大多数人处理的是“有趣”的问题,特别是小客户的问题,而这些问题即使得到解决也不会带来很多生意。汽车行业是该公司的大客户,几乎占所有交易额的1/3。但是,现在还记得曾经拜访过某个汽车制造公司的工程技术部门或车间的技术服务人员寥寥无几。“通用汽车(General Motors)和福特(Ford)不需要我;他们自己有人”是他们的反应。同样,在许多公司,销售人员的配置也不合理。对于难以销售的产品,由于它们是昨天的产品,或者由于它们是在竞争中败下阵来的产品,而管理层出于虚荣心,孤注一掷地试图让它们扭转败局,因此推销这些产品的销售人员通常是数量最多的(也是最得力的)。明天的重要产品很少能得到所要求的销售支持。对于在市场上取得轰动一时的成功的产品,企业因此应全力以赴地推广,但它们往往会受到冷落。“毕竟,它表现得非常好,我们不需要额外付出努力”是普遍的结论。许多公司一直是按照同样的方式配置研究部门、设计人员、市场开发工作甚至广告投放力度的──它们的根据是事务,而不是成果,是难易程度,而不是生产力的高低,是昨天的问题,而不是今天和明天的机会。

第三个含意非常重要,即作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。大多数企业家凭空想像地认为,收入流会回流到成本流,然后,成本流反过来会回流到收入流,而且大多数会计报表也是以这样的假设为基础。但是,这种循环不是一个闭合的回路。收入显而易见地产生用于成本支出的资金。但是,除非管理层坚持不懈地做工作,引导企业付出的努力转变为创造收入的活动,否则成本往往会自行分配,不由自主地分配给什么也创造不出来的活动,分配给完全碌碌无为的活动。

因此,在企业付出的努力、成本、资源和成果上,企业倾向于不由自主地扩散能量。

因此,企业需要不断地重新评估和校正方向;在最想不到的方面,企业最需要重新评估和校正方向:让现在的企业有效地经营。现在,企业的首要任务是必须有效地履行其职责。现在,企业要求最敏锐的分析和最大的能量。然而,不注重设计明天的款式,而不断地修补昨天的衣服是非常危险的倾向。

缝缝补补的方法是不够的。要真正地了解企业,管理者必须能够全面地考察企业。他必须能够把资源和企业付出的努力视为一个整体,必须了解企业分配给产品和服务、市场、顾客、最终用户和分销渠道的资源和努力。他必须能够搞清企业在问题和机会的处理上付出多少努力。他必须能够权衡可供选择的方向和分配关系。片面的分析很可能会传达错误的信息和指引错误的方向。只有全面地考察整个企业,将其视为一个经济系统,管理者才能真正地了解企业。8.集中是经济成果的关键。经济成果要求管理者集中地应付尽可能少的产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道、最终用户等,它们带来的收入越多越好。有些产品销量少或零零碎碎,因此企业主要付出成本,管理者必须最大限度地减少对这些产品的关注。

要创造出经济成果,雇员就需要专心处理少数几项能够带来相当大的经营成果的活动。

要有效地控制成本,企业同样需要集中地在少数几个方面付出劳动和努力,在这些方面,成本绩效的改进会有效地影响经营绩效和经营成果,即如果效率得到小幅提升,经济效果就会大幅增加。

最后,人力资源必须集中地应对几个重要机会。对于高层次的人力资源来说,企业尤其需要这样做,通过这些人,知识可以在工作中发挥有效的作用。同时,管理人才也是如此,在所有人力资源中,他们是企业最有限、最昂贵,也可能是最有效的资源。

今天,在所有有效性原则中,集中的基本原则得不到企业遵守的现象是出现得最频繁的。当然,不仅企业是这样的。政府试图事必躬亲,今天的大型大学(尤其是美国的大学)试图做到无所不能,试图集教学、科研、社区服务和咨询活动于一身。而企业,特别是大型企业在开展多种业务上毫不逊色。

仅仅在几年以前,抨击美国工业界“有计划掉队”的人层出不穷。人们长期以来特别喜欢批评工业界,特别是美国工业界,认为它们强制推行的是“失去活力的标准化”。可惜,工业界现在正在做他们应该做而没有做的事情,但他们还是饱受责难。美国的大公司愿意和能够供应任何特定产品、满足任何多样化需求,甚至刺激这种需求,它们以此为荣。许多企业吹嘘说它们绝不会自愿放弃一个产品。因此,大多数大公司最后生产的产品系列包含成千上万个品种,而真正适销对路的品种常常不超过20个。然而,这20个或不足20个的品种所创造的收入不得不弥补9999种卖不出去的产品所消耗的成本。实际上,美国现在在世界上的竞争优势的基本问题可能是产品的混乱。如果成本合理,我们的大多数行业生产的主要产品应该是完全有竞争力的,尽管我们的工资水平高,税收负担大。但是,我们为数量庞大的特定产品提供补贴,其中只有少数产品真正收回成本,从而把我们的竞争优势浪费在大批量生产的产品上。例如,在电子产品方面,日本便携式晶体管收音机的竞争基础是日本人集中地在这个产品系列内发展几种产品,而美国的制造企业却无节制地和过度地发展几乎毫无差别的产品。

在人员配置上,我们在这个国家同样是肆意妄为。我们的座右铭似乎是:“让我们什么都做一点”──人事研究、高等工程学、顾客分析、国际经济、运筹学、公共关系等。因此,我们的人员编制庞大,然而我们没有集中地在任何一个领域付出足够的努力。

同样,在控制成本的过程中,我们的精力是分散的,而不是哪里有成本,哪里就是我们关注的领域。降低成本的典型计划的目标是让所有活动的成本都减少一点,比如5%或10%。这种一刀切地降低成本的方法最多是无效的;在最差的情况下,它易于削弱创造出成果的重要工作,而这些工作在启动阶段得到的资金通常满足不了它们的需要。但是,纯粹属于浪费的工作几乎得不到降低成本的典型计划的关注;这是因为它们在一开始就拥有了充足的预算,这非常具有代表性。

这些是企业的现实、大多数企业在大多数时间很可能认为正确的假设,企业以这些概念为出发点处理企业经营任务。这里只是对它们的粗略描述;本书将详细地讨论每一个问题。

我们应强调的是这些只是假设。它们必须经受实际分析的检验;我们会发现在某个特殊的阶段,某个假设可能不适用于某个特定的企业。然而,它们会成为管理者了解他们的企业所需要的分析基础,这样的可能性非常大。它们是完成所有三项企业经营任务──让现在的企业有效运转、寻找企业的潜力以及创造企业的未来──而需要开展的分析工作的出发点。

管理者不仅需要以这样的方式了解结构单一的小企业,他们同样需要以这样的方式了解非常复杂的大公司。管理者不仅需要了解现在要求提高有效性的紧迫任务,他们同样需要了解许多年以后要做的、有关未来的工作。它是任何认真履行企业经营职责的管理者所必需的工具。它是一个既不会为他而改变,也不会为他而受人支配的工具。管理者必须亲自参与它的形成与应用。设计和发展这个工具的能力以及使用这个工具的能力应成为企业管理者的基本素质。第2章 成果区基本企业分析中,管理者首先要研究企业的现状,即企业是在通过过去的决策、行动和成果传给我们的。我们需要了解实际的骨架,即构成经济结构的基本材料。我们需要了解资源与成果、付出的努力与成就、收入与成本的关系和互动作用。

我们首先特别需要发现和了解企业在哪些方面可以用数字衡量成果。这种成果区(result area)是规模较大的综合性企业中的企业、产品和产品系列(或服务)、市场(包括客户和最终用户)和分销渠道。本章将介绍这个任务。

第3章介绍成果区与它们贡献的收入的关系以及与它们产生的成本费用所占比例的关系。它分析每一个成果区的领先地位和前景,并考察关键性资源(如知识分子和资金)在每一个成果区的分配关系。第4章是在前几章的基础上临时性地诊断成果区。

最后,第5章采用类似的方法分析成本流。

这样的分析在某种程度上是“了解事实”。但是,第一项工作(即发现成果区)甚至要求人们提出经营意见。它要求管理者就企业的基本经济结构做出决策,而“事实”无论有多么丰富或多么准确,都不会产生决策。此外,它要求管理者就重大风险做出决策,这种决策将会让许多人感到不快,将会与他们根深蒂固的习惯格格不入,将会引发激烈的讨论和异议。

这些反对意见是非常重要的。因为它们,与实际发生的事实最接近的人会开始在脑海里搜寻有关公司及其产品、政策和方向的问题。当然,提出问题的人曲解了他们所经历的事情,尽管如此,这些经历是真实的和相关的。由于这些反对意见如此重要,因此它们不应当被藏在心中或被搪塞过去。在重要和影响深远的问题上,没有什么比鼓掌通过的决策更危险了。它肯定会成为有关错误问题的错误决策。

因此,这个阶段的工作重点应是找出产生分歧和意见的地方,而不是让企业分析在技术手段上达到尽善尽美。管理者需要找出的不是“正确的答案”,而是“正确的问题”。

这不意味着在这个初始阶段,如果企业非常复杂,要求使用非常先进的工具和技术(运筹学或市场分析、先进的会计系统或复杂的计算机程序),而且拥有足够的使用经验,管理者也不需要这些工具和技术。但是,在这样的分析中,成果的有效性与工具和技术的复杂性之间通常存在着对立关系。我们应始终问:“我们要取得令人满意的成果,什么方法最简单?什么工具最简单?”阿尔伯特·爱因斯坦(Albert Einstein)毕竟从没有使用过任何比黑板更复杂的东西。

总而言之,在任何分析中,若分析的结果很可能会引起激烈的讨论和尖锐的意见,管理者就应强调利用最简单的工具和技术。否则,不受欢迎的结果就会在遥遥无期的、有关技术的伪学术讨论中被压得透不过气来。或者,由于听众对复杂和神秘的方法存在疑惑,怀疑它是掩盖无知和傲慢的学术态度的烟幕弹,而且他们的怀疑常常是情有可原的,因此这种结果将被人们束之高阁。

因此,在负责这项研究的人开始得出尝试性的结论前,他们应让最高管理层了解到他们之间和高级管理人员内部存在的疑问、模棱两可的倾向和分歧。只有最高管理层才可以真正地决定这些事情;这是因为这些决策都不是有关“事实”的决策,而是涉及企业本身及其未来的行动方针。几名工作人员可以在很短的时间内完成这项分析。在某个中等规模的公司中,在三四名从主要部门借调来的、朝气蓬勃的年轻人的帮助下,最高管理层的一名成员用6个月完成了这项分析。他们完全利用的是会计数据和谁都可以得到的有关经济和行业的统计数字。对于所有其他信息,特别是各种意见,如产品系列的前景,他征求了公司管理者的意见。在某些方面,他们做了小规模的抽样调查。例如,为了检验某个产品的领先地位,分析小组的一名成员向大约20个销售人员和24个分销商了解过情况,并聘请外面的公司对消费者进行了小规模的调研。每3个星期,整个小组会完全详细地向最高管理层和所有部门的主管汇报。六个问题需要的时间就超过了最初规定的6个月。对于其中的两个问题,企业需要在外部付出大量的努力:研究分销渠道的变化(要求聘请咨询公司开展有关运筹学的工作,包括使用大型计算机处理大量工作);以及研究外国市场及其趋势、购买行为和分销体系。然而,在调研小组最初开始投入工作后的一年内,这些活动没有妨碍公司在这期间实施的主要决策。负责调研的管理者被提升为高级副总裁,全权负责公司的经营发展;他管理的雇员非常少──从来不超过四五个人,他们都是年轻人,都是从主要部门抽调过来的,每三四年换一批人。顺便说一句,这个公司不再是“中等规模的公司”,已发展成为规模相当大的公司。定义产品

在分析成果区时,企业必须先分析产品(或服务),特别是分析“产品”的定义。每一个经验丰富的管理者至少都知道和了解有关产品定义的问题,尽管这些问题不是简单的问题。单单这一点就使得产品分析成为最好的出发点。

几乎所有企业都提供某些根本不是真正产品而是其他产品一部分的“产品”,如附件或促销品。如果按产品的标准评价这些“产品”,我们就会产生误解。企业应按对真正产品的影响评价它们,例如按提升销售额的能力。相反,企业可能认为实际上就是产品的东西是促销品或附件,即“成套产品的一部分”,它们这么做,如果只有一个原因,那就是成套产品的其他部分不是买来的。吉列公司(Gillette)的安全剃刀是看似产品、但又不是产品的典型例子,而这种产品实际上产生了销售额。吉列安全剃刀实际上是大批量赠送的,为非常有利可图的剃刀片打开了市场。指望安全剃刀带来高额利润是不得要领的。对这种产品提出的问题不是它本身会带来什么,而是它实际上能否为剃刀片打开市场,以及这些剃刀片随后能否产生经济成果。某个办公复印设备制造企业的经历恰恰相反。它的“安全剃刀”是复印设备本身。它的“剃刀片”是耗材,即墨水、特殊蜡纸和清洗液等,在使用复印机器进行复印时需要使用这些耗材。这种机器在市场上非常畅销。但是,分析报告指出耗材业务并没有形成──这项业务被独立的文具供应商抢占了,它们提供更优质的产品,价格更低。因此,复印设备十分畅销的事实是无关紧要的。它不是“产品”。就它本应该为真正的产品打开市场而言,它自己的成功实际上是一种失败。但是,复印设备最后能够真正成为非常成功的产品。在该设备的广告不再宣传说用户需要购买该公司自己的耗材(质劣价高)才能使用该设备后,即使价格几乎翻了一番,它的销售额仍急剧增加。顾客比制造企业更会算计,这种情况屡见不鲜;这是因为在这种机器的使用期内,花在耗材上的钱比花在设备上的钱多得多。

这些是重要的企业经营问题,而不是咬文嚼字。管理层如何回答这些问题决定着企业将选择什么样的行动方针。某个消费品制造企业的最高管理层由三个人组成,在企业生产的产品系列中,每一个人对其中的产品A的定义都是不同的。它的销量非常大,但非常具有季节性。在最终用途、成分、商标和宣传、成本与价格上,它都是截然不同的产品。但是,大多数这种产品(可能占4/5)都不是单独销售的,而是和另一种产品B(季节性不是非常强)捆绑在一起成为套装,价格大约只是单独购买这两种产品的费用的3/4。然而,广告宣传说这个总价是A的全价加上B的半价。因此,对于财务主管来说,A不仅是独立的产品,而且还是公司最好的产品。在他的账簿中,它的利润率非常高──套装的全部降价空间都是由B承担的。因此,他想推广A,生产更多的A,把促销费用更多地用在它的身上,诸如此类。公司的零售商对他的想法表示认同。然而,对于制造经理来说,A根本就不是“产品”。它是一种奖励品,目的是在销售低迷时增加B的需求量。对于他来说,季节性产品A要达到的主要效果是尽可能让标准产品B全年都保持稳定的产量和较低的成本(顺便说一下,这是最初开发A的目的)。他希望的是少生产A,但用它推动企业销售更多的B。因此,他赞成给A定一个较低的价格,尽可能地与较多的B捆绑在一起销售。同时,他只会推广B。最后,市场营销总监认为惟一的“产品”是套装,但属于真正和非常独特的产品。他想推广套装,但是由于他认为两种产品合在一起的利润率相当低,因此他表示担心。为了保护B的市场地位,他希望让这两种产品均等地承担套装的降价幅度──而他的同事出于不同的原因都表示反对。

即使有所罗门国王的智慧也不能判断他们三个谁对谁错。然而,公司必须选择一种方式或另一种方式发展。只要一大堆产品不幸完全出自一个生产流程,而且每一种产品都有自己的最终用途和市场,企业就会面临同样的难题。石油精炼的副产品(即用于生产塑料、杀虫剂、药物和染料的各种原料)全都是一种产品吗?在原油精炼时,它们几乎是按需要被生产出来的。生产什么产品和每种产品生产多少主要是由原油中所含成分决定的,精炼企业想要什么就生产什么是不可能的。或者,玉米在通过工业化处理后分离出来的淀粉、黏合剂和植物油又是什么样的情况呢?

或者更简单地说,企业销售的物品有不同的尺寸、形状和颜色,它们都是一种产品,还是一个产品系列的许多种产品?按照市场营销逻辑,企业通常会得到一种答案,按照制造逻辑,企业又会得到另一种答案,而按照财务分析理论,企业常常还会得到另一种答案。企业成果的三个因素

企业通过卖出产品收回货款,这个事实是显而易见的,以至于谁也忘了这个事实。但是,还有一个事实同样也是显而易见的,但常常被人忽视,即产品必须有市场。产品自生产者处进入市场还必须通过分销渠道。但是,许多商人,特别是工业品的生产者并没有意识到他们利用的是分销渠道,更不用说意识到他们依靠的是分销渠道了。

在这三个方面中,每一个方面都只是创造成果的活动的一个因素,是一个成果区。每一个方面不仅与特定的收入贡献额相对应,而且还与一定比例的成本负担额相对应;每一个方面都要使用特定的资源;每一个方面都有自己的希望;而且在每一个方面都需要确立领先地位。

但是,企业在分析这三个方面时必须把它们结合在一起分析,并分析它们之间的相互关系。实际上,这三个方面之间出现的失衡关系是企业绩效差的最普遍原因之一。产品的销量可能非常差,以至于生产者准备放弃它了。然而,在生产者起初生产产品时,他们认为它可能是一个非常好的产品,但他们为产品选择了错误的市场或错误的分销渠道。在美国生产经过加工的食品而且规模最大的企业中,有一个企业几年前推出一系列美食。该公司的所有其他产品都是通过大型食品零售商(特别是超级市场)销售的,而这次,该公司决定只通过专卖店销售这种美食。这个系列以失败而告终。然而,一些名气不太大的公司不久以后通过超级市场供应的类似产品系列却取得了不错的成绩。推出美食的初衷是为了向家庭主妇提供不需要掌握任何烹调技能,即能做出一桌不同寻常的饭菜的机会。但对于大多数家庭主妇来说,食品专卖店不是一个有效的分销渠道。她们几乎不知道它的存在,当然也不去那里购物。对于那些热衷于复杂的烹调技巧和到专卖店购物的少数家庭主妇来说,大批量生产大路货的企业生产的、经过处理的包装食品,无论叫什么名字,都不是合适的产品。美国发行量大的杂志现在所处的困境在很大程度上也是分销渠道的问题。发行量大的杂志每周的销量达几百万册,它们没有利用大批量分销方式。它们征求个人订户并逐册邮寄杂志。争取到一名读者和向他们提供杂志的成本大大高于可能向订户收取的价格。因此,做广告宣传的杂志既要为它得到的价值付出代价,又要为读者得到的价值埋单──它是不会热衷于此道的,这也是可以理解的。由此可见,当昔日的几家著名杂志打破发行记录时,它们却纷纷破产,其中的原因不足为奇。美国大批量销售的杂志要继续生存,就必须寻找新的批量分销渠道,这种方式集批量预订与批量运输于一身,提供门到门的递送服务。今天,这样的体系还没有形成。然而,电话的例子说明这不是完全不可想像的;它的成本主要是批量预订与运输体系的成本,而服务是由独立的机构提供的。

市场与分销渠道常常比产品更重要。

根据会计定义,产品存在于企业内部;它们存在于它们的法律界限内。在经济上,其他两个方面同样是企业的一部分。除非进入市场、被顾客购买并实现某种最终用途、通过分销渠道呈现在顾客的面前,否则用经济学的术语说,产品实际上是不存在的。市场和分销渠道确实存在,然而却不依赖于任何一种产品。它们是主要的;产品是次要的。

然而,这两个“在企业外部”的方面更难控制,原因恰恰是它们位于企业外部。管理层可以下命令改变产品;他们无法命令市场发生改变或分销渠道发生变化。这些当然是可以发生变化的,但仅在有限的范围内。某个企业生产的成套品牌家用产品可以帮助住宅业主操持家务,它坚信只有专卖店(特别是家具店)才能向它的产品提供所需的服务。它的产品质量非常好,得到了消费者的高度认可。企业加大了对这些产品的促销力度。销售这些产品的专卖店雇用了训练有素的销售人员,并准备了大量广告印刷品、陈列品和其他销售支持措施。然而,销售量非常小,而且没有增加。对于在全国做广告宣传、大约每2个月才能使用一次的成套产品来说,家具店简直就是一个错误的渠道。这种产品是大众消费品,必须在存在较大购买力的地方销售,必须通过分销商销售,而分销商与家具店不同,希望大批顾客来购物,并符合他们的需要。这个企业煞费苦心地帮助家具店招揽大批顾客和吸引大批顾客到专卖店来购物,但它的措施收效甚微。最后,它不得不接受一个事实,即在今天的美国市场,大众在哪里购物,哪里就可以实现大批量分销,这些地方是超级市场、百货公司、购物中心和折扣商店。因此,该企业不得不重新设计其产品,在成套产品中加入了必要的服务。只有这样,通过大型分销商提供的大批量购买机会,它的产品质量、顾客认可度和促销手段才能为它带来收益。

分销渠道还存在另外一个复杂因素,因此它也成为难对付和至关重要的成果区。分销渠道同时也是顾客,而同时不是顾客的分销渠道是不存在的。作为分销渠道,一方面它必须与产品相“适应”,另一方面必须与市场、顾客和最终用途相“适应”。但是,产品反过来必须符合与众不同和重要的顾客的需要,而这样的顾客就是产品的分销渠道。如果对于产品或市场来说,它是错误的渠道,失败就是不可避免的。产品不会进入它的市场、不会被顾客购买、不会产生成果。但是,如果产品是错误的产品,或如果产品的战略是错误的,那么分销渠道作为顾客是不会采购产品的。

生产品牌大众消费品的企业通常对此一清二楚。它们至少知道它们有两种截然不同的顾客,即家庭主妇和零售商,这些顾客都有不同的和常常互相矛盾的希望和需要。但是,其他企业似乎对此知之甚少。消费品制造企业通常认为零售商属于分销渠道,而不是顾客。顺便说一句,正因为如此,与经销商的关系才是长期困扰家用电器等行业的问题。在另一方面,工业品的制造企业常常没有认识到它们的顾客也是它们的分销渠道。例如,它们把造纸业或面包房视为它们的市场。但是,工业用户也会向市场或顾客销售电机、纸用黏合剂或焙烤食品用甜料,最重要的是,这些产品可以满足某一项最终用途。如果我生产一种只在某个炼钢环节使用的化学品,那么我的销售额基本上取决于钢铁的销售。如果钢铁公司从其他企业购买化学品或采用不同的化学品,我就会破产;换句话说,如果我失去了钢铁行业这个顾客,我就会倒闭。但是,如果钢铁行业没了市场,无论钢铁公司多么喜欢我的产品,我还是会破产。如果这种情况发生,由于我没有了分销渠道,因此我破产了。

因此,工业品制造企业的顾客扮演着双重角色:它们是真正的顾客和真正的分销渠道。在任何一方面,它们对于生产者来说都是至关重要的。如果生产者的产品没有退出顾客的制造环节(如在衣服和衣料中使用的人造纤维),生产者最好还要关心它们的工业顾客采取了什么措施让最终的消费者接受它们的产品。

最后,在现代经济中(包括发达国家和发展中国家),分销渠道变得很快──变化的速度通常比技术或顾客的期望和价值观快得多。实际上,我所看到的有关分销渠道的企业决策无不是5年之后都保持雷打不动,从未进行过重新思考和从根本上发生过变化。

市场和分销渠道是值得高度重视和广泛研究的──企业重视和研究它们的力度应比企业通常所做的要大得多。企业通过对它们的分析掌握的新的洞察力和挖掘到的机会(也有令人不快的意外)很可能是产品分析法所不能及的。但是,只有分析了产品这个最熟悉和最容易分析的成果区,企业才能承担起循序渐进地完成分析程序、确定分析的目的和概念以及证明分析程序的诊断能力的重任。

这条规定只有一个重大例外。只要较大规模的综合性企业包含许多真正的企业,这些企业就应成为分析的出发点。它们不仅是规模比产品或产品系列(或服务)大的单元。它们的成果几乎更“真实”,而且它们的资源也是如此,这是因为它们通常是与众不同的和独立的,而且了解投在这样的企业中的资本的人通常局限在非常小的范围内;然而,如果企业生产许多产品,管理者通常就无法掌握投在某一个产品上的资本额。企业中的企业的责任得以确定,它们的目标得以确立。这些当然都是赞成分散经营的论据,而且当提到企业分析时,它们实际上是有说服力的论据。但是,在全面地分析完这样的企业后,管理者必须逐一地分析企业的主要成果区,然后把它们放在一起分析。这使得我们再一次开始对产品进行分析,但我们的洞察力和理解力都已得到提高。第3章 收入、资源与前景业及其成果区的分析以哪些要素,即为数不多的基本事实为企基础呢?今天的每一位管理者都被淹没在数字海洋中。同时,越来越多的数据每天源源不断地涌现出来。哪些是真正有意义的数据?为了迅速、有效和可靠地传递数据的含意,企业如何把这些数据呈现出来?

有人可能把本章和以后章节的主题称为“企业X光”。这些章节论述的是概念。然而,它们通过一个具体的实例介绍思想:即(虽然非常简单地)介绍对某个现有企业(我会称之为通用产品公司)的实际分析过程。这是一个规模中等且相当成功的制造公司,惟一有别于同类的许多其他公司的是,几十年以来它在美国和欧洲市场表现得都同样活跃,在大西洋的两岸都有工厂、销售力量和管理人员。

在分析中实际上只介绍了一个成果区:产品。但是,同样的概念适用于对其他成果区的分析:顾客、市场、最终用途和分销渠道。无论企业生产有形的产品,还是提供服务,都没有太大的区别。

表3-1分析了企业的全部产品,而不是一次分析一个产品。所有数据把单个产品的绩效、成本、资源和前景与企业的整体成果及企业的全部资源和付出的努力联系在一起。表3-1 通用产品公司:产品分析示例贡献系数等于贡献的纯收入占纯利的比例(前一栏)除以产品收入值(第一栏)

这项分析采用的数据通常是标准的会计数据──但“事务处理”概念(在后面会予以说明)除外。然而,列出这些数据的表3-1可能看上去比较陌生

我们分析的出发点是第1章曾经介绍过的“企业的现实”:

·收入资金与成本资金未必属于一条资金流。

·企业现象也符合社会事件的正态分布规律,即90%的“果”是由最初10%的“因”造成的,反之亦然。

·因此,收入与量成正比例,大部分的量和相应的、大部分的收入是由一小部分客户(市场、顾客等)创造出来的。

·因此,成本与事务成正比例,大部分的成本是由大量(可能占90%)事务引起的,而这些事务创造的收入只占一小部分。为什么不使用成本会计法

成本大体上与事务直接成正比例,这种说法很少会让人感到惊讶。例如:

·50000美元订单的成本通常不会超过500美元订单的成本;前者的成本当然不会是后者的100倍。

·设计一个卖不出去的新产品与设计取得成功的产品,企业要付出同样高的代价。

·小额订单和大额订单在文案工作的成本上是相差无几的,即都要做相同的工作,如订单的记录、下达生产通知、安排进度、计费和收款等。

·对于小额和大额订单来说,设计、制造、包装、储存和运输产品的成本甚至几乎是相同的。对于小额订单来说,实际的制造活动是惟一占用时间比较少的环节;在今天的企业中,这通常是次要的成本因素。其他所有活动需要的时间和处理工作都是相同的。

尽管如此,许多企业家还会问,我们的分析为什么不以成本会计为基础呢?它告诉我们准确的成本是多少,难道不是吗?答案是,用成本会计法计算出特定产品在企业的总成本中所占的比重,这是错误地使用了成本会计法。成本会计必须为企业所花的每一分钱找到出处。由于成本会计师不能证明哪些成本是在制造这个或那个产品的过程中直接产生的,因此他必须分配成本。他只能这么做,即假设所有的非直接成本要么与直接成本成正比例,要么与产品的销售价格成正比例。只要分配的数额只占所有成本的一小部分,即10%或20%,这种做法就是无可非议的。在生产活动中,50年前的情况就是如此。然而今天,在所有成本中,大部分成本都不是直接成本,即大部分成本不是在生产出一个单位的某种产品时产生的,也不只是在这个过程中产生的。只有在外面采购的原材料和物资仍旧可以被视为真正的直接成本。今天,甚至所谓的“直接人工成本”也不随着单位产量的起伏而波动。无论工厂提供什么样的产品组合,它都是几乎不会发生变化的。无论总产量有多少,大多数直接人工成本甚至都不会发生变化。大多数制造行业和所有服务业的劳动力成本都是与时间有关的费用,而不是与产量或产品数量有关。在现代企业中,除了采购的原材料外,被视为真正的直接成本的,在所有成本中的比例总共不到1/4;也就是说,这些成本真正地随特定数量的特定产品或流程的变化而变化,而且是由后者决定的。这可能不会对成本会计师的工作产生什么影响。在分配与产品的数量或价格保持固定比例的成本时,构成产品的单位总成本的不同成本要素之间的关系(例如产品的制造成本和精加工成本之间的关系)实质上可能不会出现不正常的变化。换句话说,成本数据仍旧会可靠地显示出成本关系在哪方面出现了不协调的现象。但是,要掌握企业生产这个或那个产品的成本,分配大部分成本的计算方式是派不上用场的。这些计算方式过早地判断它们应该记录的内容──成本是如何负担和分配的。此外,它们提出的这一个假设是最不可能正确的假设:即各项成本的分配符合“标准”的高斯钟形曲线,也就是说成本与成果成正比例。

这种情况也有例外,例如基本上只有一种产品的企业。通用汽车生产的大部分产品都属于一个产品家族──汽车,该公司40年以来一直沿用一个成本概念,即每辆汽车负担的成本相当于生产能力达到80%的工厂的总成本除以生产能力达到80%的工厂生产出的汽车的数量。这也是一般性的理论,只具有可能性;虽然它表达的是类似的成本定义,但这个一般性的理论比我们的理论更简单。

在非常大和与众不同的特定成本中心(如船队中的轮船或航空公司的喷气式飞机)中,企业可以掌握和利用实际成本。然而在其他方面,实际成本通常是无法被提取出来的。它们的行为必须建立在假设的基础上。

按事务分配的理论只是与某些工作的成本行为更接近,这些工作既不是以生产一定数量的产品为中心,也不是以这样的活动为表现方式。在今天的企业的所有成本中,大部分成本都属于这种类型。

企业通常可以毫无疑问地确定,与特定产品有关联的主要成本类别与收入贡献额和成本负担额没有关系,这就是原材料和零部件的采购成本。我们以生产烤面包机、咖啡壶和熨斗等小家电的公司为例简单说明这个问题:采购的原材料和零部件在该制造企业为产品A规定的价格中占60%,在产品B的价格中占30%。这两种产品的销售量是相同的。在该企业为这两种产品规定的价格中,利润率占10%。因此,人们认为这两种产品都取得了同样不俗的成绩。但实际上,该企业在产品A上每取得1美元的利润,自己就要付出相当于3美元的资源和努力;在产品B上每取得1美元的利润,自己就要付出相当于6美元的资源和努力。如果市场希望企业以不变的价格增加这两种产品的产量,而企业拥有的资源只够扩大一种产品的再生产:·企业把它拥有的资源投在产品A上比投在产品B上多获得1倍的产量。多生产1个单位的产品A,企业只需要付出相当于30美元的资源,而产品B需要60美元。·因此,企业扩大产品A的产量比扩大产品B的产量会多获得1倍的利润。

因此,在考虑收入贡献额和成本负担额时,企业应采用“附加价值”计算法,其中在销售总额和成本中已经扣除了采购的原材料和零部件。传统的利润率在利润流中也只是一个因素,即利润流等于利润率乘以营业额。两种产品的销售价格都是10.00美元,它们使用的原材料可能是相同的,利润率也是相同的,即每个单位的产品为1.50美元。但是,如果一种产品的产量和销售量是5个单位,而另一种产品只卖出了1个单位,那么第一种产品的利润就是另一种产品的5倍。这是基本的道理;但除非企业家采用的计算方式包括这两个因素(例如杜邦公司对外公布的投资回报计算方法),否则他们往往把这个道理置之脑后。在本分析中采用的所有概念和计算方法因此都是利润率的计算方法,包括利润率和营业额。

企业在基本的计算中还应扣除不随任何特定量的工作和生产活动的变化而变化的成本。这些是真正的固定成本──租金和不动产税、保险费、维护费和服务资本,而服务资本是最重要的,它是已经投入的资金,因此无论销售量或利润额有多少,这笔费用都是要支付的(会计师和经济学家一般称这种成本为“沉没成本”)。当固定成本居高不下时,企业就需要采用单独的成本分配方法──在后面,我将用具体的例子分析轮船运输业务的成本负担问题。

我们因此总结出以下定义:

·纯销售额只是公司的销售额减去原材料采购成本。

·公司的总收入等于纯销售额减去固定成本(有些人称之为“可分配收入”)。

·某个产品的收入与公司总收入的比例关系相当于产品的销售额(扣除直接和惟一由该产品引起的原材料和耗材的采购成本)与公司的纯销售额的比例关系。

·某个产品的成本负担额与公司总成本(减去原材料的采购成本和固定成本)的比例关系相当于由该产品引起的事务与企业中的这种事务的总量的比例关系。

·纯收入贡献额当然只是产品的收入与产品的成本负担额之间的差额。

·贡献系数(即产品随产量的增减而创造收入的能力)是某个产品每创造出100万美元的销售额而贡献出纯收入的能力。当然,我们可以用公司总收入与100万美元产品销售额之比表示贡献系数,或用具体的金额表示贡献系数,即让总收入增加一定的比例或金额而需要增加的销售额。如果用一种产品的产量替换另一种产品的产量,我们可以这个方法估算我们希望取得的成果。换句话说,贡献系数假定总产量是保持不变的。即使有这样的限制条件,它也只是一个粗略的近似值。由于它比较接近实际数值,因此我们可以在它的指引下认识到增加任何一种产品的销售额的努力会对总体成果产生什么样的影响。什么是事务处理

迄今为止我们使用的术语可能听起来很陌生;但它们表达的想必是非常熟悉的概念。

然而,这里有一个例外,这是一个新概念,要求使用会计系统很少提供的数据,它就是事务(transaction)。

什么是事务处理?最重要的是,在企业的许多事务中,我们如何确定哪一项事务代表着实际的成本结构?

一成不变的答案是不存在的。这是由企业的性质决定的,而不是由会计实践或经济法则决定的。

在许多企业中,发出的发货单的数量是最简单和最容易得到的事务处理单位。由于企业围绕着发货单的数量来组织占用大量成本的文书处理工作,因此一张发货单可以相当可靠地成为考察某个产品负担的实际成本的指标。有时,发货量是更方便的事务处理单位,特别是一张发货单上有许多不同的产品。在百货公司,每个顾客的购买额长期以来一直是衡量成本结构的准确指标。每个顾客购买的越多,零售业务的效率就越大。对于百货公司来说,进入百货公司买走一定数量的一定商品的顾客数量可能是比任何其他指标更可靠的事务处理单位。某个制造科研用计算机的中型公司认为,为获取一份订单而必须编写的方案数量属于事务处理单位。由于方案涉及大量技术和文书工作,因此它是真正的成本中心,也是消化公司最有限和最昂贵的资源(即最优秀的技术人才)的无底洞。在某个铝材轧制厂,真正的事务处理单位是通过热轧环节的生产活动的数量。然而,在同一个公司的冲压车间(生产汽车用水箱或冰箱门把手等产品),恰当的事务处理单位是熟练的开模工为冲压出任何特定的形状而在准备冲压机的过程中需要的时间(小时)。对于从事商业运营的航空公司来说,最有意义的成本单位是特定航线或特定航班的有效但未售出的座位里程数,即“不工作的成本”。但对于通过许多独立的零售商销售商品的消费品公司来说,真正的事务处理单位可能完全是产品每实现100万美元的销售额,公司需要拜访经销商的次数。它甚至可能是大量销售该公司的产品需要的经销商的数量。为任何登记在册的经销商提供服务的成本几乎是相同的──而且是有增无减的。如果他们之间有什么不同,那就是规模比较大的经销商比较受青睐,他们的信用风险比较小,而且付款周期更短,除此之外,公司通常拜访这些经销商的次数也比较少,他们要求的服务也比较少。对于需要投入大量资金的加工业(例如造纸或石油化工)来说,最有意义的成本计算单位可能是时间:即不同的产品实现相同的销售价值(当然扣除原材料的采购成本)需要的时间。在这种行业中,成本往往取决于运行时间(小时)的长短。

确定哪些事务适合于特定企业是企业分析的一部分内容。它本身是一大进步,有利于我们了解企业及其经济状况。它还是名副其实的企业决策,既具有重要影响,又存在很大的风险。分析人员或技术人员可以提出有效的选择和结果。管理层的责任是做出最终的决策。通过举例说明实际的计算过程,我们可以了解到这些概念是如何使用的。这里有三种不同的产品──某个制罐厂生产的三种不同的金属容器。公司的销售总额是1.5亿美元。原材料的采购成本是5000万美元,得到的纯销售额为1亿美元。每年的固定成本总额是3000万美元,得到的产品总收入为7000万美元。产品X的销售额为4000万美元;其中,原材料的采购成本是1000万美元,比平均水平稍低,得到的收入为3000万美元或占公司总收入的30%。因此,该产品的收入等于公司的销售额减去原材料再减去固定成本的30%,即2100万美元(7000万美元的30%)。公司的总成本是1.35亿美元。减去原材料的采购成本和固定成本后,剩下的5500万美元就是由产品产生的总成本。几乎最具代表性的事务处理单位是发货量──每年总共有25万件。根据抽样调查显示,在这些产品中,产品X占6万件或24%。这使得它负担的成本为1320万美元(5500万美元的24%),贡献的纯收入为780万美元(我们将在后面看到,在公司的1500万美元(1.5亿美元的销售额减去1.35亿美元的成本)利润总额中,它的利润超过了一半)。因此,它的贡献系数是公司每取得100万美元的销售额,它就会带来19.5万美元的销售额。在产品总收入中,产品Y占22%,与产品X差不多──收入为1540万美元。但它的事务处理量占30%──或负担的成本为1650万美元;贡献的收入为-110万美元。产品Z贡献的收入同样是负数──-340万美元──占总收入的18%(1260万美元),但在总成本中占29%(1600万美元)。然而,这个企业的固定成本相当高。这里显示的数字是分摊固定成本后的数字。这意味着我们在这里计算纯收入贡献额前,每一种产品都已经分摊了固定成本。因此,在收回产品Y和产品Z的成本前,不生产这些产品的成本大于生产这些产品的成本──当然,在以下两个前提条件下,这就是负收入贡献额要表达的意思,即:(1)它们的负收入贡献额低于它们负担的固定成本;(2)在全部生产和销售活动中,企业无法用其他收益更高的产品取代这些产品。(后面的条件属于至关重要的假设。它总是不言而喻的,但很少受到检验。因此,在许多情况下,固定成本分摊的理论往往成为无关紧要的借口。)对于产品应负担的固定成本的比例,我们可以认为这个数字应与其创造的收入成比例或与其负担的成本成比例。我倾向于选择后者──不是因为它更符合逻辑,而是因为在考察表现较差的产品时,它更具有说服力。通过采用任何一种方法,我们都会发现产品Y和产品Z分摊的固定费用相当大,因而对公司可以实现的毛利起到了贡献作用──尽管按照这个考察标准,产品Z的利润率甚至非常小。纽约的管理咨询公司──麦肯锡公司最近于1963年为美国最大的加工食品生产企业通用食品公司(General Foods Corporation)调查了食品杂货业的利润与成本,其中,有关企业成本的事务分析法的优势得到了充分证明。食品杂货商的传统做法与大多数零售商一样,都是在“总利润率”的基础上加上“平均”成本。食品杂货商因此认为总利润率最高的食品是最有利可图的──虽然管理完善的超市连锁店已经越来越多地重视周转率。然而,麦肯锡的调查报告显示,实际成本取决于每个商品需要的事务处理量,而且不同商品负担的成本存在非常大的差异。例如,1箱干谷类食品的利润率与1箱罐装浓汤的利润率几乎是完全相同的:前者是1.26美元,后者是1.21美元。因此,食品杂货商总是认为这两种商品给他带来的利润是相同的。但事务处理研究法显示每箱谷类食品的实际利润只有25美分,而罐装浓汤的利润是71美分。即使婴儿食品的总利润率非常高,而且周转非常快,但是食品杂货商需要付出很多的努力管理这种商品,因此对于食品杂货商来说,它们实际上是赔钱的。

管理者可能从未把他们的企业视为“事务处理系统”。但是,一旦他们领会了这个概念(特别是这个概念是通过具体的例子传达的,而不是靠学术论文表达的),他们通常可以在他们熟知的企业中应用这个概念。直觉至少会帮助管理者找到正确的答案。

如果公司中有经验的管理者存在意见分歧,他们可以从中获得启发和有价值的信息。在特定的企业中完全可能存在不同的事务,它们都可以成为成本单位。我知道在一个大型化工公司中,发货单、帮助顾客使用产品的服务需求的数量和为特殊用途而变更产品的行为都可能被认为是具有代表性的事务处理单位和真正的成本计量单位。如果同一个产品因采用了不同的尺度而产生截然不同的成本,这些信息实质上是相互关联的。它们至少让企业中的人们认识到,在就他们讨论的产品的优点和成果发表意见时,他们为什么会发生冲突。

在可以把截然不同和独立的操作环节分解出来的企业中,企业可以,而且通常应该可以根据各个操作环节的典型事务确定它们的成本。所有操作环节的成本加在一起就是企业负担的总成本。

在经营成本非常高和实际上保持固定不变的企业中,这是正确的程序。我们无法让轮船的一部分出海航行;因此,无论轮船是满员,还是空无一人,产生的成本始终都是操纵整条船的总成本。同样,造纸厂的纸浆机不是开着,就是关着;它不能半速运转。它的经营成本是固定的,无论在什么时候生产任何纸浆,它产生的经营成本是全部经营成本,而且还非常高。任何海运业务都包含三个截然不同的操作环节。首先是文书处理工作,以单独的运输业务的数量为中心。无论运输的货物是大是小,是高价值的,还是低成本的,是体积大的,还是占空间小的,在一张发货单上列出25个项目,还是列出1个项目,文书处理工作的成本都是相同的。这是法律规定的,企业必须提供和处理符合法律规定的单据。因此,任何运输业务的文书处理成本就是总的文书处理成本除以选择同一运输路线的运输业务的总数。其次是装卸操作,在这里,成本单位是用小时表示的装卸时间。无论吊货网装载的货物多少,它每个小时往返的次数只能是那么多。同时,全体船员始终必须在轮船的货舱里和在码头上待命。时间是成本单位,装卸成本等于总装卸成本除以某次运输业务的总装卸时间。这当然意味着,对于运输公司来说,大批量的货物比小批量的货物更划算。最后是运输作业的成本,无论轮船运什么,它实际上是固定不变的。轮船空船航行时的资本成本、维护费、船员工资、保险费、甚至燃料费用与满载航行时完全一样高。因此,某次运输业务的运输作业成本在运输作业总成本中的比例相当于在典型的运输业务历经的典型航程中,带来收入的货物所占用的轮船装载空间的比例。某次运输业务的总成本是这三个独立的成本之和。

到目前为止,这样的分析可能已经结出重要的硕果。它可能会带来新的事实,可能有利于我们认清长期以来一直困扰企业家的问题。它可能会提出许多新的问题,这些问题常常令人感到不安(特别是在人们分析的不是产品,而是成果区时)。有关两个方面的重要管理决策至少可能会提到议事日程上来:对产品的定义和确定适当的事务处理单位。什么带来领先地位

然而,在我们研究产品的领先地位及其前景(外部和未来)之前,我们仍旧对它知之甚少。我们以表3-2为例来说明。表3-2 通用产品公司产品分析:领先

富有经验的企业家知道,看似简单的、有关表3-2中的每一个产品的地位和前景的叙述是对大量艰苦卓绝的工作和长期讨论的最终总结。在这些方面,沉着的人甚至也会生气,通情达理的人也会草率地拒绝倾听事实,他们会说:“我不信。”换句话说,在这里,我们需要付出全面和辛勤的努力。但是,这种努力本身是众所周知的,包括有关的工具和方法,从产品的价值分析到市场研究,而且多年以来在规模非常小的企业中甚至实际上已经成为家常便饭。换句话说,有关的结果可能会引起争议和难以接受;但是这种努力本身是尽人皆知的。

当然,有关大型和综合性公司的描述比规模较小的企业详细得多。许多事情会被量化,诸如此类。但在这里,我并不打算提供难以理解的分析──任何人也不需要这样的教程。我的目的只是让人们了解一个概念──而且是简单的概念。

领先不是一个可以用数量表示的词语。市场份额最大的企业可能只在某一个领域保持领先地位。垄断企业,即惟一供应某种产品或向某个市场提供产品的供应商,从来没有占据过领先地位,而且也无法拥有领先地位。

要取得领先地位,产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要最匹配。顾客必须愿意为它付钱。对于制造企业来说,无论某个产品的某个品质看起来有多么好,只有顾客认可制造企业的想法,它才能带来领先地位。顾客的认可表示他愿意以有形的形式兑现他的想法,即喜欢这种产品胜过竞争对手的产品,而且愿意购买这种产品。

由于顾客没有选择的余地,因此垄断企业无法拥有领先地位。垄断企业的顾客总是有第二家供应商出现,而且当它们出现时,顾客会成群结队地选择它们。他们可能对垄断企业的商品或服务感到完全满意。但是,在垄断优势被打破后仍旧得到顾客青睐的企业或产品是了不起的企业或产品。

因此,当第二个供应商出现时,垄断企业始终有危险沦为效益差的企业。大多数企业家当然都知道这一点──但在情感上,他们感到难以接受。然而,在分析企业的过程中,我们最好把没有受到挑战的产品视为受到威胁的产品。

通常按“市场份额”检验领先地位的方法也具有欺骗性。有些公司拥有最大的市场份额,但在盈利能力上却被规模明显小得多的企业远远地甩在后面,这样的例子不胜枚举。这意味着它们的领先没有得到回报,但实际上却为这种领先地位付出了代价。这是因为虽然规模非常大的公司必须活跃在各个领域,但是任何公司通常无法在所有方面都真正地做到鹤立鸡群。在美国的所有企业中,既在各个方面都表现得出类拔萃,又在各个方面取得第一流的盈利能力的仅有一例:美国汽车市场的通用汽车公司。杜邦公司(DuPont de Nemours)虽然是美国最大和最赚钱的化工公司,但也仅涉足工业化学的几个领域,特别是供纺织品市场使用的化学品和纤维。美国钢铁公司的情况当然是几乎无人可比的,它多年以来在许多市场上的价格和销售量都保持领先地位,但几年前却沦为利润最低的美国钢铁公司。某个生产企业似乎拥有最大的市场份额,但在主要产品领域,利润却变得微乎其微。但是,在大多数行业,最大的公司只在几个领域占据领先位置,而它的庞大规模和显赫地位迫使它活跃在许多其他领域。

只有规模非常小的专业化企业能凭借自己的所有产品和服务在自己参与的所有市场和在自己提供的所有最终用途方面,凭借自己所拥有的顾客和在自己的所有分销渠道内都居于领先地位,这纯属偶然。但是,任何公司无论大小,如果所有方面的利润都非常少,它们是承受不起的。最重要的是,如果不是在企业的支柱领域、在创造大部分销售额的领域、在产生大部分成本的领域和在占用最重要和最宝贵资源的领域居于领先地位,它们是承受不起的。利润非常少的产品换不来满意的回报。它始终处于被挤出市场的危险境地。

对于任何不真正处于领先地位的产品来说,市场越大,利润微乎其微的危险就越大,发展的空间就越小。

在大规模的发达市场,替代垄断的不是自由竞争,即无限数量的企业在某个行业参与竞争,而是寡头垄断,即数量相当少的制造企业或供应商参与竞争,这与经济学家200年来一直鼓吹的理论背道而驰。随着市场的壮大,要进入这个行业可能需要付出很大的代价,因此这种努力只能偶尔尝试一下──其中的原因非常简单,即企业要么必须在全国范围内销售它的产品,要么什么都销售不了(如美国汽车行业)。市场越大,分销渠道就越关注知名度非常高的品牌,从而足以给顾客提供有针对性的选择,而选择太多,就会让顾客感到不知所措或需要过多地准备存货。例如,由于这个因素,美国厨具业(冰箱、炉灶、洗碗机、自动洗衣机等)关注的主要品牌不超过6个,无论反托拉斯法怎么唱反调,这种情况迟早会发生。为了提供全部商品,使顾客可以选择他想选择的商品,大型厨具经销商(折扣店、百货公司或购物中心)需要的只有五六个主要品牌。事实上,品牌越多可能只会让顾客感到无所适从,可能会让他丧失购买的欲望。品牌越多不会提高销售额,只会增加存货。它们会占用资金,占满店铺面积和仓库面积。它们使得经销商难以提供维修服务:维修人员不得不接受有关更多产品的培训和携带更多的备件。它们要么需要经销商投入额外的促销资金,要么分散促销手段的影响力。在这种情况下,厨具经销商的第一反应就是对生产卖得较慢的产品的制造企业施加压力,对这些企业“额外收取费用”。在过去10年里,经销商不断要求制造企业提供较低的价格、较大的折扣、特别融资服务、额外的促销折扣,并要求企业保证按完全高于市场价格的约定价格买回二手厨具,而且它们的要求一一得到了满足。每一项要求都意味着制造企业的盈利能力不得不大打折扣。万一厨具市场真正出现急转直下的局面,利润非常少的品牌就会被完全挤出市场,其中的原因非常简单,即经销商不得不压缩存货,并因此关注为数不多的几个卖得快的品牌和放弃其他品牌。

规模大的市场有利于产品出现有针对性的分化,这就是集中度越高,市场就越大和越发达的主要原因。市场越大,它留给“平庸”的产品的空间就越小,利润非常少的产品和生产企业的空间就越小。

今天,对于大众化市场正在迅速发展的欧洲和日本来说,这可能尤其重要。在重重设限的德国和法国市场叱咤风云的企业或产品在统一后的欧洲大陆的大众化市场可能就变得举步维艰。这当然是为中型公司,特别是家族式企业闪电般地跨越欧洲共同市场的内部国界而进行的兼并和合作经营浪潮推波助澜的一个主要因素。除非它们试图建立限制市场的垄断局面,否则这种大型集团或联盟兼并中型企业的合并趋势是有益于企业发展的──实际上我们也需要这种合并形式,以便充分挖掘共同市场或日本新兴的大众消费市场的经济潜力。

市场的扩张也为大量具有特殊性能的产品和服务创造了在截然不同的细分市场或最终应用领域获得领先地位的机会,虽然这种细分市场或最终应用领域在规模上远小于全国性市场或大众化市场,但它们仍旧比不久以前还被当成大市场来对待的市场大。以具有特殊配方的聚合物石化产品为例。生产主要高分子聚合物产品(如主要塑料制品)的企业是它的主要顾客;成功的聚合物化工企业的机会、销售额和利润是非常高的。位于印第安纳州哥伦布市的康明斯发动机公司(Cummins Engine Company)是一个中等规模的企业,为重型卡车生产发动机,它的利润非常高,一直居于领先地位。如果非常大的工程公司(以通用汽车为首)不提供各种各样的、适用于各种用途的柴油发动机──如在公共汽车、轮船和火车头上使用的发动机,康明斯几乎连专门生产一个产品系列的可能都没有,而这个产品系列包含的产品非常有限,而它的成功就是以这个系列为基础的。要么发动机设计得到广泛采用,要么它会变得难以安装和维修,以至于现在根本不会被采用。一些规模较小的制造企业各自专门生产一两种特殊的低马力电动发动机应用产品,如果从比例上看,它们的表现要强于通用电气(General Electric)或西屋电气(Westinghouse),这两个公司取得的占绝对优势的市场份额迫使它们向所有顾客提供各种各样满足所有最终用途的发动机,因此它们的某些产品系列不可避免地会创造不出什么利润或出现亏损。

领先优势可以以价格或可靠性为基础。在某个用于特定用途的产品上,便于维护的特性可能是至关重要的;对于某些用于其他用途的类似产品(例如,铺设在海底的电话电缆或用于传输电话和电视信号,建在爱达荷州的一个山顶上、离最近的城镇有60英里的微波中继站)来说,不需要维护的承诺可能就是领先优势。外观、式样、设计、顾客的认可和接受、以最低的成本改造产品后形成的最终商品、尺寸的大小、服务和迅速交货、技术顾问,这些和许多其他因素都可以成为取得领先地位的基础。

但是,制造企业认为“质量好”的东西并不是奠定领先地位的基础;如果不是制造企业因生产出利润非常低、付出较多成本但没有产生不同凡响或更好的效果而为自己辩解的托辞,它常常只是毫不相干的因素。如果市场不愿意认可制造企业的观点,领先就无从谈起。同时,这始终意味着市场是否愿意购买和付款。对于一个产品或企业来说,领先地位属于经济层面的内容,而不是道德或审美层面的内容。

低价可能根本也不是领先的标准(制造企业经常抱怨说,“顾客”购买它们的产品时只看价格,不重视质量。实际上,它们的这种说法常常是没有事实根据的;顾客有明确的价值取向,并愿意为它们付款──制造企业只是没有满足他们的需要)。但是,在存在竞争的市场经济中,顾客付款的意愿和他们不优先选择竞争对手的产品的购买行为是判断经济成就的有效标准。如果不能明确地掌握这些标准,人们应当认为某个产品的利润会变得或最终变得微乎其微。

因此,在分析产品、帮助它们取得领先地位时,企业应始终问同样的问题:“在购买我们的产品时,顾客没有优先选择市场上的其他产品,或至少抱有同样的渴望心情吗?”“要让顾客购买我们的产品,我们必须提供什么?”(如额外的服务,表3-3表明,产品F和产品G就需要这样的服务)“如至少处于平均水平的利润贡献额所示,我们为顾客提供的能为我们带来回报吗”“我们认为属于产品特色的东西能为我们带来回报吗?”“或者,我们的产品占据领先地位和拥有不同之处,而我们自己却没有认识到吗?”(表格中的产品C和产品D可能就是这种情况。)表3-3 通用产品公司产品分析:人员分析在受过技术培训的人中,有2/3d的人对这个产品支持工作被评为“优秀或较好”。

如果一个公司的主要产品没有显示出具有这种不同之处和占据领先地位的迹象(通用产品公司的情况可能就是如此),它最好尽快采取行动,特别是在销售额和利润似乎有不俗表现的情况下。销售额和利润可能会突然一落千丈,然而没有人做好准备,没有人预先接到警告,没有人努力恢复产品的领先地位或开发新产品,以便取代已经利润非常低的产品。

现在转到前景上,表3-2对大量难以解决的工作进行了总结,它甚至还涉及内部产生的更多分歧。有关前景的看法(即今后几年,企业认为某个产品在合理的情况下会出现什么样的情况)当然完全与涉及领先地位的意见一样,都是充满争议的。在看了这个表格后,每一个富有经验的管理者都知道有关产品A的前景评价将会引起激烈的争论,特别是工程部门,而且有关产品B的评价比较低调,但仍旧可能太乐观了。他知道主管会计在看到对产品D的前景的评价比较高后会提出质疑;而销售部门可能希望更高地估计产品D的前景。有些人希望继续销售产品Ⅰ,虽然希望取得的销售额非常低,但这可能只是一相情愿。设计、制造和销售这个产品的老前辈们取得了巨大的成功,他们仍旧希望它能卷土重来。

但是,这样的分析要达到的目的和我们应选择它的原因几乎不需要解释。

令人惊讶的是,企业很少开展这样的分析。企业经常研究个别产品并分析它们的前景。企业,特别是比较大的公司也研究过主要市场(如建筑材料市场)。但是,许多企业,甚至自称信奉长期规划的公司仍旧很少仔细地同时研究过所有产品的前景,更不用说企业的所有成果区了。然而,要让企业及其生产力发挥自己的作用和创造出成果,这既容易做(虽然不容易做好),又是一个最具启发性和发现问题的途径。资源在哪里

实际上,我有点走在自己的前面了。我说这个或那个产品是“利润非常低”的产品,或想知道为了保住另一个产品的地位,它是否不必提供什么“额外”的东西(如大量技术服务)。在这过程中,我已经在期待下一步分析的结果:关键资源配置的结果。

我们的分析迄今为止基本上围绕着企业及其产品所经历的事件而展开。现在,我们研究企业做什么才能让它们希望看到的事件发生。企业只有两种关键性资源:在采购、销售和服务、技术工作、特别是管理中使用的知识资源(即训练有素的人)和资金。

这些有限和昂贵的资源有什么用途呢?企业在哪些成果区配置这些资源?这些资源被用于抓住机会,还是解决问题?被用于抓住重要和最有希望的机会?

表3-3和表3-4分析了通用产品公司的资源分配情况──虽然这样的分析并不完整而且非常简单。表3-4 通用产品公司产品分析:资金

这些资源产生的影响是最大的,或应该是最大的。最重要的是,真正让效益好的公司有别于效益差的公司的是:技术和专业人员、销售队伍、管理者及其知识、动力和方向。

知识分子、流动资金和促销费用等营业费用也是企业惟一可以在合理的时间内从一项工作转移到另一项工作上的资源。它们基本上是惟一“可以管理”的资源。相反,一旦企业最初做出了投资决策,资本投资或多或少是无法移动的。

但是,恰好是因为这些资源是不同寻常的,是可以管理的,因此它们必须得到管理,否则,不可避免地出现管理不善的问题。它们的流动性使它们特别容易受到压力、紧急事件和随意性的影响。任何人都不可能说:“让我们挑选出我们最好的工厂,它生产的产品是我们最有利可图的产品。我们借用这个工厂6个月,生产有问题的产品;毕竟,6个月以后,它仍旧会生产有利可图的产品。”但是,管理层会说,实际上他们的确总是说:“让我们挑选出我们最优秀的设计工程师,他们正在设计一款面向明天的重要新产品。我们借用这些工程师6个月,对已经过时的老款式修饰一番。”或者:“让我们从促销新产品的资金中拿出一些钱,无论如何,这个新产品表现得非常好;我们需要为老产品搞一次特别的活动,否则它很快就会被新产品取而代之。”

流动资金和“可控制的”成本也存在分配不当的危险,特别是各种促销费用,从价格折扣和技术手册到包装和广告。例如,美国的一个消费品公司生产和销售家用产品,它的产品属于全国性品牌。它发现四种与失败最多只有咫尺之遥的产品占用了3/4的广告预算。其他四五种产品创造的收入占公司总收入的大部分,它们拥有最好的市场,具备最大的发展潜力和领先优势,但有关它们的宣传只有只言片语。它们本应成为广告宣传的中心。

对于知识分子来说,数量几乎是毫无意义的。他们的质量重要得多。流动资金或促销费用的用途至少与它们的数额一样重要。因此,预算数字或人员配备表等量化度量指标只提供片面的信息。企业需要深层次的分析,帮助企业了解资源分配的质量及其特定用途或目的。我认识的最有影响力的行业调研总监说:“称职的研究人员的数量的增加只与全部研究人员的数量的平方根成正比,能够从始至终地创造出优异成绩的工作人员的数量的增加只与全部工作人员的数量的立方根成正比。”因此,要把表现优异的研究人员的数量从3名提高到10名,企业必须把全部研究人员的数量从30名增加到1000名。最富有经验的人也会认同人们普遍持有的观点,即在任何团体(如技术娴熟的技工、医院的医生或大学教授)中,创造出杰出成就的人的数量,无论在哪里几乎都不会与整个团体扩大的速度一样快。任何销售经理、任何工程经理、任何主管会计、任何系主任都知道,在“男孩”成为“男人”之前,他们不得不聘用和培训许多“男孩”。

如何花或投资可管理费用的每一块钱,会产生天壤之别。一方面,产品不断出现故障,总是不得不维修,企业因此需要大量储备备件,而另一方面,成品的需求量非常大,企业需要储备大量存货,这两方面在账簿上可能看上去没有什么区别。同样,无论促销的钱用于满足迫不及待的客户的需要,让其员工接受产品使用培训,还是在利用大幅降价的措施消除客户的批评意见和抵触心理时,让这笔钱起到掩人耳目的作用,在评价某个新设备在市场上的表现时,这两种情况会产生不一样的结果。

因此,对这些资源及其分配状况的分析是了解成果区的必不可少的信息。例如,通过表3-3的资源分配分析,我们发现有关产品E及其表现的数据因此而成为有意义的数据,即“管理”这个产品的不是经理,而是现场的维修人员。通过资源分配分析,如果我们发现产品H非常缺乏主要人员的支持和资金拨款,对其表现的解释会是截然不同的。

换句话说,这样的分析还是有助于了解和分析企业以及行动决策的必要步骤。

知识和资金资源的问题远比将它们分配到成本区复杂得多。但是,我们首先必须了解清楚资源实际上在哪里,以及它们与企业的成果有什么关系。第4章 我们怎么做场上的产品和服务数不胜数,每一个产品和服务都有截然不市同的性质和功能。我们面对的是许许多多截然不同的市场和不同的最终用途、各种顾客分类方法以及向市场和顾客提供产品或服务的许多不同渠道。

然而,所有产品、市场和分销渠道实际上主要分为几类。我发现这样的类别有11类,而且几乎涵盖了最不同寻常的情况。

前5个比较容易确定。处理它们的决策是直截了当的。它们是:(1)今天的生计来源;(2)明天的生计来源;(3)能创造价值的特色产品;(4)开发中的产品;(5)失败。

第二类包含6个小类,其中包括有问题的产品。它们是:(6)昨天的生计来源;(7)需要采取补救措施的产品;(8)多余的特色产品;(9)没有存在理由的特色产品;(10)管理层自以为是地实施的投资;(11)灰姑娘(或蓄势待发者)。

表4-1继续介绍通用产品公司的企业X光透视法,在这张表中,我们可以看到如何按这些类别给产品分类。表4-1 通用产品公司产品分析:临时性诊断

对于第11项来说,我们当然没有什么特别的魔法(而且对于所选择的这些措辞,就更没有什么不可思议的了)。有些人更喜欢分得再细一点或少一点类别也过得去(例如,需要采取补救措施的产品、多余的特色产品和没有存在理由的特色产品可以合并在一起)。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书


相关推荐

最新文章


© 2020 txtepub下载