就这样理人管理:做最好的团队领导者(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-06-08 14:02:34

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作者:王前师

出版社:广东经济出版社

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就这样理人管理:做最好的团队领导者

就这样理人管理:做最好的团队领导者试读:

版权信息书名:就这样理人管理:做最好的团队领导者作者:王前师排版:苗苗出版社:广东经济出版社出版时间:2011-09ISBN:9787545409703本书由北京时代光华图书有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —作者简介王前师

中国企业管理咨询师,国际职业培训师,团队打造实战专家,“理人管事——打造企业卓越团队模式”创建人。曾深入民营企业担任部门主管、经理、副总等中高层管理职务,拥有十年团队打造实战经验。

现任天香茗典茶业公司营运总监,人和德智企业管理顾问公司与商海志企业管理顾问公司特聘高级顾问。曾为以下企业提供过咨询服务:国美电器、好百年家居、大自然地板、东鹏陶瓷、皮阿诺·康宝、三雄·极光、金蒂卡·罗、阿依莲、春子、完美等。

交流邮箱:Suntigerw@163.com

推荐序

打造高效团队,思路首先要对

企业竞争不是个人赛,而是团体赛,这是大家所熟知的。但是,管理者最大的痛就在于缺少一支高效的团队。既无精兵,也无良将,那么企业肯定无法在激烈的市场竞争中脱颖而出。做了十多年的企业管理顾问,我听到管理者提出最多的一个问题就是:如何打造一支高效的团队?在本书中,我看到了王老师的回答:建立高效的团队要有新的思路。

现代企业管理讲究团队,那么团队的根本是什么?是以人为本。西方研究认为,《西游记》中的师徒四人,不畏艰难取得真经,向人们展示了一个优秀团队的成功典范。唐僧是一名出色的管理者,具有坚毅的精神,尽管途中充满荆棘,却始终坚定取经的信念。孙悟空则是我们常说的业务骨干,但这种骨干容易恃才傲物,威胁领导“不高兴老子就不干了”。沙僧被喻为员工的典范,他勤劳肯干、任劳任怨,虽然没有创新精神,但也没有多少缺点。工作中不一定要有好创意,关键是踏实肯干。在西方人眼中,最值得学习的是猪八戒,这类人在团队中必不可少,是部门之间的沟通高手,他总能协调好唐僧与孙悟空之间的矛盾。“不完美的个人,可以构成完美的团队。”每个人都是不完美的,当我们有机地组合起来之后,整个团队就像螺旋桨一样,形成均衡的动力系统。

在打造高效团队时,我们不缺少好的人才,也不缺少好的方法,缺少的往往是好的思路。王老师通过自己的实践探索,创建了独具特色的卓越团队的打造模式,他将中国的管理思想与西方的管理工具相结合,从而揭示出打造高效团队的基本思路——理人管事。很多时候,管理者不知道员工究竟是“不会做”还是“不愿做”,亦或是“不能做”。对此,王老师提出,管理者要从“人”入手,通过充分了解团队中的每个人,帮助他们解决对自己所负责工作的“四不”问题,即“不能”、“不明”、“不愿”、“不忠”;同时,完善制度的“四不”问题,即“不全”、“不符”、“不知”、“不用”。

从理人思路到管事思路,王老师告诉我们打造一支高效团队归根结底就是打造出一批适合团队的人才,与此同时,建立一套能够帮助团队高效工作的制度体系。现在,王老师把他多年的团队打造实战经验总结出来,可以让我们少走很多弯路。

感谢王老师的无私奉献,也希望他的经验之谈能成为团队领导者的成功之鉴。北京大学社会责任与可持续发展研究室副主任杨思卓前 言

中国的管理重人治而轻法治,西方的管理重法治而轻人治,二者各有利弊。然而,我们却喜欢把二者对立起来,这让很多的企业管理者难于选择。能否找到一种既能发挥人治管理的主动性,又不失法治管理的科学可控性的管理模式,是每一个管理者内心深处都有的疑问。其实,中西方的管理并不矛盾,我们只需要用中国的管理思想来指导西方管理工具的运用,就可以找到二者的完美结合点。本书正是对这种完美结合模式的经验总结。

本书共分三部分:

第一部分:总论。先揭示出打造高效团队的基本思路就是理人管事,接着对高效团队的构成要素、发展阶段等方面进行详细阐述。怎样才能成为最好的团队领导者?那就是要通过理人管事,让合适的人,在合适的时间、地点,用合适的方法,做成合适的事情。

第二部分:理人篇。理人就是要实现让合适的人做合适的事。这需要团队领导者去关注、了解团队中每个人在以下四个方面的状况:

第一个方面,团队中每个人对所负责的工作在能力上够不够,我们把团队成员能力不足的问题称为“不能”。第一章的内容主要就是围绕领导者如何破解团队“不能”的问题而展开的。

第二个方面,团队中每个人对所负责工作的内容和要求够不够明确,我们把团队成员对工作内容和要求不明确的问题称为“不明”。第二章的内容主要就是帮助我们找到有效避免团队“不明”的思路和工具。

第三个方面,团队中每个人对所负责工作的意愿强不强,我们把团队成员工作意愿不强的问题称为“不愿”。如何才能充分调动团队中每个人的工作意愿,让大家自动自发地开展各项工作是第三章的主要内容。

第四个方面,团队中每个人对团队是否忠诚,我们把团队成员对团队不忠诚的问题称为“不忠”。“不忠”主要表现为离职率高、职业道德欠缺等。第四章的内容就是让我们清楚如何才能打造一支高度忠诚的团队。

理人就是要求团队领导者要以尊重团队成员的方式帮助每个人在“能、明、愿、忠”四个方面不断提升,让每个人在团队中都能得到更好的成长。当每个人都达到“能、明、愿、忠”时,一支高效团队就打造成功了。

第三部分:管事篇。正所谓“没有规矩不成方圆”,要打造一支高效团队离不开用“制度”工具来管事。用制度管事就是要帮助一项工作的负责人在合适的时间、合适的地点,用合适的方法,做成事情。在运用制度管事的过程中,我们主要会遇到以下四个方面的问题:

第一个方面,制度“不全”,也就是团队没有健全的制度体系,使得各项工作的开展没有依据。

第二个方面,制度“不符”,制度的内容与实际工作情况不符或工作出现了新情况,需要对制度内容进行调整或创新。

第三个方面,制度“不知”,主要是指制度没有传递到位,造成团队成员不知道这项制度的内容和要求。

第四个方面,制度“不用”,指一项健全、科学、合理的制度没有得到落实与执行。

本书第五章至第八章分别就如何解决制度“不全”、“不符”、“不知”、“不用”四个方面问题的思路和方法作了系统说明。这些内容将帮助我们对制度有一个清晰、正确的认识,使我们能更好地运用制度工具来帮助团队明确目标权责,从而建立一支高效团队。

为了写好本书我虽已全力以赴,但仍自觉书中存有不足之处,敬请各位读者朋友不吝指正。与此同时,也要借这个机会感谢一直以来给予我帮助的人,有了他们才有了这本书的出版:感谢我的父母,是他们给了我生命;感谢我的爱人谷凤娟对我的包容和支持;感谢天香茗典总经理陈嘉宾先生及天香茗典的全体同仁,是他们给了我成长的平台;感谢北京时代光华图书有限公司的各位朋友为本书出版的辛勤付出;感谢我身边的每一个人和阅读本书的每一位读者朋友,是你们激发我不断奋进!总论 解秘高效团队打造高效团队就是理人管事《孙子兵法》的启示

中国有一本流传千古的兵家必读之书叫《孙子兵法》,书中把战争取胜之道归结为五个方面:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。“道”的意思是说要赢得一场战争的胜利首先要合乎道义,也就是要能得民心,得道者才能多助;“天”是指天时,也就是要选择合适的时机;“地”是指战争的地理环境;“将”就是将领;“法”是指治理军队的法规。道、天、地、将、法综合作用而形成“势”,得“势”者才能取得战争的最后胜利。

正所谓“商场如战场”,《孙子兵法》的取胜之道同样适用于企业竞争。在企业管理中,“道”可以理解为正确的社会价值观。一个企业只有按正确的社会价值观进行经营管理,才能得到社会各界的认同与支持,才是经营企业的正道。而一个企业的文化又是一个企业团队社会价值观的直接体现,企业文化的优劣决定了一个企业团队是否能够得到社会各界的认同与支持。“天”、“地”是指企业经营管理的内外环境,包括政治环境、经济环境、社会环境、行业环境及企业所拥有的各种资源,这些是企业制定战略目标的重要依据。“将”是指企业的核心人才,而不仅仅是指企业的管理者。“法”是指企业的制度体系。所有这些要素汇聚而成企业之势,打造一支高效团队就是一个造势的过程,大势所趋无往而不胜。

通过借用《孙子兵法》让我们得到企业团队取胜的五要素。企业文化就是企业之“道”。天时和地利是一个企业所处的内外环境,是确定企业战略目标的依据。而企业文化和企业战略目标都需要通过制度来得到保障和落实。因此,企业取胜的五要素关键还在于,拥有适合团队的人才和制度体系的建设,即我所提倡的“理人管事”。用干部,出主意

现在很多企业领导者都在研究毛泽东的军事管理思想,因为毛主席用一支“小米加步枪”的团队打败了国民党“飞机加大炮”的现代武装部队,这样的团队是每一个领导者都梦寐以求的高效团队。毛主席到底是如何完成这样一支团队的打造的呢?

他曾对团队领导作了一个总结:领导就是用干部,出主意。“用干部”对于企业团队的打造来说,其实就是拥有适合团队的人才;而“出主意”就是找到解决问题的思路和方法。在现代企业团队中,我们需要把解决问题的思路和方法转化成科学系统的制度,因为制度就是把“出主意”规范化的结果。打造高效团队就是理人管事

一个真正的团队由目标、人才、制度和文化四个基本要素组成。在企业实际的团队管理中,团队的目标和文化都需要通过制度得到明确和落实,需要有合适的人才来执行。没有制度作依据和保障的目标和文化是很难实现和传承的,同样没有合适的人才来执行这一切都是空谈。要打造一支高效团队,归根结底,就是要打造出一批适合团队的人才,与此同时建立一套能够帮助团队高效工作的制度体系。一支高效团队就是要让合适的人,在合适的时间、合适的地点,用合适的方法,做成合适的事情。在这里我要对“做成合适的事情”中的“做成”予以强调,所谓的“做成”不仅仅是指完成,还要达到质量、数量、时间、成本、上级或客户评价等各方面的要求。

一支高效团队需要发挥团队中每个人的特长和主动性,让合适的人做合适的事。若要实现这个目标,团队领导者需要做的就是去理人而不是管人,因为管人永远无法发挥人的主动性,也就无法充分发挥一个人的潜力。

如何才能实现让合适的人做合适的事?这需要团队领导者关注每一个团队成员的状况,了解他们对一项工作是否具备足够的能力,是否清楚完成工作的内容与要求,是否有足够的意愿去完成这项工作,是否对团队足够忠诚。在关注、了解每一个团队成员这些状况的基础上,领导者要帮助团队成员在各个方面不断提升,使他们最终成为最适合所负责岗位工作的人才。实际上,这个过程就是一个理人的过程。只有理人才能充分发挥每个人的主动性,任何工作的顺利完成都必然离不开团队成员的主动性。

团队管理真正需要管的是事,也就是要管好团队需要开展的各项工作。制度是管事最有效的工具,通过制度让每一项工作都有明确的规定,如对完成一项工作有明确的流程、要求、标准和方法等方面的规定。无论是谁都要严格按制度规定来开展工作,真正做到对事而不对人,这样才能高效达成目标。所以,要管好事就要建立适合团队的制度体系,通过制度帮助工作负责人在合适的时间、合适的地点,用合适的方法,做成事。打造高效团队的理人思路

团队是由个人组成的,要打造一支高效团队就必须从个人入手。一个团队只有拥有了合适的人才,并通过分工合作让合适的人负责合适的事,才能够最终实现高效。然而没有人是天生适合一个团队、适合一项工作的,这就需要团队领导者关注、了解团队中每个人的状况,在此基础上,帮助团队成员与团队一起成长,并将其培养成最适合团队的人才。这就是团队领导者理人的过程与思路。理人“四不”

团队领导者应主要从四个方面去关注团队中的每个人,通过了解其在这四个方面的状况,就可以判断这个人是否适合该项岗位工作。

第一,关注团队成员的能力是不是胜任该项岗位工作,如果一个人的能力达不到该岗位工作所要求的,我们称之为“不能”。

第二,关注团队成员对完成该项岗位工作的各项要求是否清楚,对工作要求没沟通清楚产生的问题,我们称之为“不明”。

第三,关注团队成员对完成该项工作的意愿如何,如果对一项工作没有积极性,是不可能把工作做好的,我们把意愿不足的问题称为“不愿”。

第四,关注团队成员对该项工作是否专注,对团队文化是否认同和坚持,是否具备良好的道德品质,我们把对团队忠诚度不足的问题称为“不忠”。

团队领导者在安排一个人负责一个岗位或一项工作时,要充分考虑其在以上四个方面的情况。简言之,一个人对完成一项工作的能力越强,要求越清楚,意愿越足,忠诚度越高,就越适合负责这项工作。理人以个人为基础

团队领导者理人要从个人入手,关注团队中每个人的实际情况。通过对团队中每个人的充分了解,帮助他们解决对自己所负责工作的“不能”、“不明”、“不愿”、“不忠”问题。领导者管理一个团队应该是理人而不是管人。管人和理人的最大区别在于,管人达到的目标是“要我做”,而理人要达到的目标是“我能做,我清楚,我要做,我负责”。当每个团队成员对自己所负责的岗位或某项具体工作都做到“能、明、愿、忠”时,一支高效团队也就打造成功了。理人讲效果

理人要把握人性,简单地用要求、监督、处罚的管人方式是无法打造出一支战无不胜的高效团队的。在理人的问题上我们不能急于求成,重点是要关注最后的效果。这就需要团队领导者在理人的时候有足够的耐心,因为这是一个持续不断的过程。比如不同的企业对待新员工,一般会采取两种不同的方式:一种方式是让新员工办好入职手续后就直接上岗开始工作;另一种方式是企业专门用一个星期甚至更长的时间对新员工进行系统的岗前培训,之后再令其正式上岗开始工作。这两种不同的方式所产生的效果是不同的:前者表面上看是省了很多时间,然而在后续的工作过程中却要付出更多的时间和代价。理人需要制度

理人就是领导者要关注、了解团队中每个人在“能、明、愿、忠”四个方面的状况,并指导帮助他们不断提升,最终实现让合适的人负责合适的事。理人要合乎人性,要尊重并理解每一个团队成员。但理人并非是让一个人为所欲为,相反是要帮助一个人提升其对工作的“能、明、愿、忠”,在工作中形成正确的理念,养成良好的习惯。其实,这个过程就是中国传统文化中所说的“修身”。理人就是帮助团队成员通过修身在获得个人成功的同时也成就团队,而这个过程又离不开科学、合理、健全的制度体系。在此,我们需要对制度有一个正确的认识,即制定制度的目的绝不是为了对团队成员进行处罚,制度的本质包括三个方面:

制度明确团队的目标权责

制度帮助团队明确目标和对实现目标进行分工合作的职责权限。团队的根本价值就在于,通过分工合作,更快、更好地实现团队目标。通过制度明确每个部门及岗位需要承担的职责,从而就明确了一个人要负责一个岗位需要完成的各项工作。只有当一个人对完成一个岗位的各项工作具备“能、明、愿、忠”四个方面的要求时,他才是最适合这个岗位的人。所以,制度通过明确团队的目标权责就为理人明确了具体的方向和要求。

制度揭示事物的科学规律

一项好的制度必然是对事物本身科学规律的揭示,是为实现团队目标提供方法和指导的工具。理人需要让团队成员掌握所负责工作的科学方法,而不能盲目蛮干。科学合理的制度是帮助团队成员提升能力、高效完成工作的重要保障。

制度发扬人性的美德“小成靠智,大成靠德”,团队领导者理人就需要高度重视发扬人性的美德,让每个团队成员都能够以高尚的情操自我约束,在工作中实现自动自发。这个过程离不开科学合理的制度,通过制度来引导和传承团队的美德,从而将这种美德最终沉淀为企业的强势文化。

团队领导者必须使整个团队对制度的本质有一个正确的认识和理解。只有这样,领导者在用制度管事的过程中才能发挥团队的主动性,整个团队对待制度的态度才能更加客观和理性。打造高效团队的管事思路

一支团队的高效体现在团队成员对各项工作的高效处理上,而团队在工作过程中只有以制度为依据才能实现高效。制度是一个团队领导者管事的工具,所以管事的关键在于打造一套适合团队的制度体系。

团队领导者在管事的过程中要立足岗位,从工作着力。这就需要领导者把团队的各项工作明确划分到不同岗位,在明确岗位职责权限后,再研究做好每一项工作的具体方法,最终让每一项工作都有明确的岗位负责人,并规定责任人在合适的时间、合适的地点,用合适的方法,做成事情。

我们经常会听到一句话叫“对事不对人”。比如,不同的人在做同一件事时的流程、要求、标准和方法都是一样的,并且做成事的奖励、没做成事的惩罚也是一样的,这就是“对事不对人”。其实,真正要做到这一点并不是件容易的事,所以,要“管事”并“管好事”就需要用制度。管事“四不”

在用制度这个工具管事的过程中我们会发现,一套合适的制度体系是打造高效团队的重要保障。然而,在打造制度体系的过程中,我们可能会遇到四个方面的问题:

第一,制度“不全”。也就是说制度体系不健全,团队缺少一些必需的制度规范,所以就需要完善制度体系。

第二,制度“不符”。制度有了,但制度的内容与实际工作情况不符合或通过制度管事的实际效果不佳,这时就需要对原有制度进行调整或拟定新的制度。

第三,制度“不知”。也就是制度制定出来以后缺少必要的宣传,团队领导者没有把制度的相关内容有效传递给团队的相关人员,很多人还不清楚制度的具体内容。

第四,制度“不用”。也就是制度没有得到真正落实,团队成员没有按制度规定的流程、要求、标准和方法去开展工作。管事从具体工作着力

领导者管事要从具体工作着力,通过制度确定完成每一项工作的职责权限、流程、要求、标准和方法。此外,还要不断检视团队中每一项工作是否存在制度“不全”、“不符”、“不知”、“不用”的问题。当每一项工作都有了合适的制度作为依据时,那么各项工作就能更高效地开展。同时,各项工作有了制度的保障才能很好地传承,无论是由谁来负责这项工作,只要按制度执行就可以达到理想的结果。一个企业靠人才才能快速发展,但只有靠制度才能实现基业长青。管事讲效率

管事要追求效率,也就是通过制度要能帮助团队更快、更好地达成工作目标。如果一项制度会降低团队整体效率就不是一项好的制度。这里特别强调的是团队整体效率的提高,而不是一个岗位或单一工作的效率。就像在一个车流较多的十字路口设置红绿灯一样,表面上看等绿灯会浪费部分人的时间,牺牲了短期的和局部的效率,但最终是提高了整体效率。所以,合适的制度,是要能帮助团队成员正确、简单、有序、可控、高效地处理工作。

正确

制度必须要符合人性和事物的客观规律,所以合适的制度首先一定是正确的制度,而通过执行制度是可以帮助团队达成目标的。

简单

制度的内容要尽量简化,让人容易理解和执行。就像现在的照相机一样,你只需要简单地按下按钮就可以拍出照片,就算是从来没用过照相机的人也都可以。

有序

制度的内容要有逻辑性,各个工作环节有明确的先后顺序,也就是有明确的工作流程。

可控

所谓可控,是指整个工作过程的一些关键环节要有检查以防止出错,从而保证制度规定的要求能够得到落实,保障工作目标能够达成。而不是过程中不闻不问完全听天由命,等到结果出来了才发现有问题。

高效

合适的制度最终是要保证团队高效完成工作,也就是能够又好又快地达成工作目标。团队是一个整体,这里强调的高效是团队整体的高效。团队整体是否高效是检验制度是否合适最重要的依据。什么是团队

微软创始人比尔·盖茨曾对外宣称,即使他一夜之间失去所有的财富,但只要留下他的团队,很快他又可以再造一个微软。同样,我们所熟知的国内知名企业家史玉柱先生,曾被人问过这样一个问题:“巨人在失败后能够东山再起的最大原因是什么?”他回答说,关键在于最核心的团队没有离开他。

这是一个依靠团队合作制胜的时代。一个企业想要获得成功就离不开团队,而打造一支能征善战的高效团队是每个企业领导者都梦寐以求的事。很多领导者也都习惯把“团队”两个字挂在嘴边,却对如何才能打造一支高效团队感到困惑,而且大部分中小企业领导者对团队建设还缺乏系统的思路和方法。

有一次,我应邀到一个家具公司为他们提供咨询指导。该公司的老总不断向我诉苦:只要他不在,公司就不能正常运转。他经常工作到晚上十二点,每个月几乎很少休息,即使累成这样,得到的结果却还是生产效率低,经常出现品质问题。

经过交流,我对他们公司生产部门有了一个基本的了解。他们公司有两百多人,生产部门主要分为木工、油漆、五金、组装四个小部门。各部门虽然都设有主管,但却没有真正发挥作用,公司老总每天对生产的各项工作直接进行安排。又因为生产的东西杂、批量小,公司采用的是计时工资制。

当我了解了这些情况后,便对老总说:“如果再继续这样下去,你想不累是不可能的,公司越发展你就会越累。如果你想改变这种现状,就要开始建立团队。”他很迷惑地问我:“现在有两百多人还不算团队吗?”我告诉他,现在更像是一个团伙而不是团队。于是,我给他几点建议让他先做调整:

第一,明确生产部各部门主管的职责,老总尽量减少对各部门具体工作的直接参与,让主管真正对本部门的各项工作负责。

第二,每个主管每天上班前要花几分钟开早会,安排好当天的工作及注意事项。每天下班前要开总结会,总结当天工作完成的情况。

第三,每个部门设立一张看板,部门主管每天上班时要把本部门的整体工作任务和每个人需要负责的工作写到看板上进行公示。

第四,每个月对工作任务完成好的部门及个人进行适当的奖励。

一个月后,这家公司的老总很高兴地打电话跟我说:“王老师啊,真的要非常感谢你。我按你的方法做了调整,这个月生产效率提高了30%,品质问题也得到了明显改善,我也轻松了不少。”随后他问我为什么会有这么大的变化,我告诉他这是团队在发挥作用,这就是团队的力量。

团队的重要性是不言而喻的,相信大家也都能对此达成共识,不需要再加以强调。但到底什么是团队呢?中国的文字是最具有智慧的,从“团队”两个字中我们就能找到答案。团队的“团”字由一个“才”字外面加上一个方框组成,这就是要告诉我们:拥有共同目标和规则的人才称为“团”;而“队”字是由一个耳字旁加上一个“人”字构成,这就是说,人只有听从指挥才能形成“队”。两个字合在一起即成为“团队”,其意思就是:为了一个共同的目标,按照一定的规则分工合作的两个或两个以上的人。团队的四要素

一个正式的团队由目标、人员、制度、文化四个基本要素组成,要进步了解什么是“团队”,就需要从这四个要素入手。目标

一个团队存在的基础是拥有一个共同的目标,为了这个共同目标进行分工合作,发挥每个人的聪明才智。就像我上面提到的那个家具公司,调整前为什么不能叫团队,原因在于老总没有为公司员工制定明确的、共同的目标,也缺少围绕该目标进行的合理分工。当一个团队没有明确的目标时,就会产生严重的内耗,无法发挥团队的优势。

为了在团队目标上达成共识,我从选拔团队成员时就开始关注相关的问题。通常我会习惯性地问应聘者两个问题:

第一个问题,你对自己的未来有什么打算?通过这个问题可以了解一个人的志向及上进心,正所谓“一个不想当将军的士兵不是好士兵”。曾有人问三个正在搞建筑的工人:“你们在做什么?”一个工人满怀痛苦地回答说:“我在砌墙。”另一个工人满怀无奈地说:“我在努力挣钱。”只有一个工人充满自豪地回答说:“我在建造一座宏伟的宫殿。”后来,回答在建造一座宏伟宫殿的工人成了一位成功的建筑开发商,可见目标的重要性。

第二个问题,你为什么希望加入我们的团队?通过这个问题可以进一步了解对方加入团队的动机是什么。同时印证他回答第一个问题和第二个问题的关联性。如果他希望加入我们团队是认为能帮助他实现未来的人生目标,这样的应聘者很容易与我们在团队目标上达成共识。通过把个人目标有效地融入到团队目标中,在实现团队目标的同时帮助实现个人目标,这样可以让每一个团队成员在工作中真正实现自动自发。

在了解这两个问题以后,如果我认为他是加入我们团队的合适人选,我会向他介绍我们团队的愿景、使命及他所应聘岗位的职责和发展,让他在正式加入我们团队以前,明确团队的目标,充分认识到自己工作的价值。同时,也可以让一个新的团队成员更清楚自己的角色,对要做的事情有一个清晰的方向。人员

人是构成团队的主体,任何目标都需要由人来实现,没有人就没有团队。通常,团队是由两个或两个以上的人组成的,而拥有合适的人才是打造高效团队的前提。所以,在组建团队时就需要坚持“一同四补”的原则。

拥有共同的核心价值观

正所谓“道不同不相为谋”,“一同”就是指团队成员要有共同的核心价值观。杰克·韦尔奇在领导通用公司时,就坚持把对公司核心价植观的认同作为选拔团队成员的基本原则,对不认同通用公司核心价值观的人,即便其再有能力都坚决不予重用。因为只有拥有共同价值观的团队,才容易在一些原则性的问题上达成共识。就像一个坚信只有通过勤奋努力才能成功的人,与一个认为可以靠弄虚作假就能成功的人很难长期合作一样。拥有不同观念的人在面对同一件事情时的态度和处理方式都会完全不同,所以共同的核心价值观才是团队沟通合作的基础。

四补

汉高祖刘邦总结他能得天下的关键就在于知人善任。在他的核心团队中有三个家喻户晓的人物:张良可以运筹帷幄,决胜千里;韩信能够调兵遣将,战无不胜;萧何擅长物资供给,治理国家。正是依靠这样一个互补的“完美”团队,刘邦才能最终打败项羽成就大业。

团队是一个分工合作的整体,一支优秀的团队不仅要有共同的核心价值观,还要尽可能做到优势互补。团队的价值就在于,能做到个人所不能做到的事情。一支高效的团队要实现1+1>2的效果,而实现这个目标,需要尽可能地使团队成员在知识、技能、个性、资源四个方面实现优势互补,只有这样才能更好地发挥团队优势。

以企业为例。一般来说,一个企业会有市场营销、技术开发、生产管理、行政人事、财务管理等不同职能部门。从专业技能的角度来看,一支高效的企业团队必然是一个技能互补的团队。我们只有让擅长市场开发的人负责市场,擅长技术的人负责技术开发,每个领域都找到拥有相应专业技能的人,这样才能打造出一支高效的商战团队。制度“没有规矩不成方圆。”在团队分工合作的过程中,离不开用制度来明确每个部门、每个岗位的工作目标及相应的权责,这样才可保证团队的正常运作。同时也需要通过制度来指导团队正确、有序、高效地开展各项具体工作,团队成员只要按制度规定开展工作就可以减少出错的机会,从而有效提升团队工作效率,促使团队更快、更好地实现目标。没有制度就无法建立真正有战斗力的高效团队。一项科学合理的制度可以让坏人无法犯错,而一项不好的制度可以让好人变坏。

曾经有一家饮料分公司的负责人和我分享过这样一件事。对于业务员出差的车费报销,公司最开始按实报实销的方式管理,结果发现费用非常高。经过调查,原来是因为存在虚假报销。于是,公司把出差的车费报销调整为每个月定额补贴,结果销售业绩大幅下滑。一查原因发现,业务员为了节省车费,所以不愿意多跑市场,导致销售业绩下滑。为了避免乱报销的情况,同时又要让业务员愿意跑市场,最后公司规定业务员统一使用乘车卡,由公司统一充值。通过这样的调整,业务员不用再花心思报销车费,同时为了提升业绩还必须多跑市场。结果公司每个月的车费减少了20%,业绩反而比以前提高了20%。文化

文化是一种看不见摸不着但我们却能实实在在感受到的东西。任何一个团队都拥有自己的文化,只有建立了优秀、强势文化的团队才能实现高效。一提到企业文化,很多人都知道它的重要性,却不知如何建立。其实企业文化是可以分成不同层级的,按由浅到深的顺序,企业文化包括四个层次(如图1):图1 企业文化层级

物质层

企业文化的最表层我们称之为物质层。顾名思义,就是我们可以看得到摸得着的东西,包括企业的工作环境、产品质量、经营效益等。就像我们进入一个普通的小旅馆和进入一家五星级酒店所看到的和感受到的是完全不一样的,企业文化最终都需要以物质的形式得到转化和体现,一个拥有优秀企业文化的企业必然有着优雅的工作环境、卓越的产品质量和更高的经营效益。

其实,每个团队都会有自己的文化气息。当团队中70%以上的人都认同一个观念并按照这种观念行事时就会固化为强势文化。强势文化会净化团队中每个人的心灵,约束每个人的行为,在潜移默化中使每个团队成员都带上了明显的团队标签。我们经常会在一些公共场合听到有人很有激情地向另一个人大谈人生理想和健康生活,而另一个人却很少发言,最后发现原来很多时候都是安利的员工在做推销。所以,把几个不同团队的人混在一起,即使没有任何说明和标志,我们也可以很轻易地从他们的言行举止中判断出哪些人属于同一个团队。

行为层

企业文化的第二个层面是行为层,也就是企业团队平时的工作表现和行为习惯。企业的核心价值观只有真正转化为企业团队的行为习惯才具有价值。当一个企业团队的行为习惯与企业的核心价值观和制度要求高度一致时,企业所追求的强势文化才算真正形成。

很多企业管理者以为把企业的理念挂到墙上,制定出完善的制度就算完成了企业文化的建设,就像我们到很多企业都可以看到墙上挂着“团结、求实、创新”之类的企业文化标语。而对实际情况稍加了解却发现:很多团队的内部关系非常紧张,拉帮结派、打架斗殴的事时有发生;报喜不报忧、弄虚作假的事也是司空见惯;除了抱怨,有利于企业改善提升的建设性意见几乎从来没有人提出过。事实上,一个企业真正的文化更多地表现在团队成员的言谈举止上,只有每个人都按企业的理念和制度去开展工作,并把这种理念和制度转化成自己的一种做事习惯,才能形成企业真正的强势文化。

制度层

企业文化的制度层其实就是企业价值观的分解落实,是企业按照价值观在处理具体事务时的体现。一套优秀的企业制度必然是合乎企业价值观的,违反企业价值观的制度将很难得到团队的认同与执行。

天香茗典茶业公司是一家非常强调人性化管理的公司。公司对有人违反制度或在工作中出现过失的处理方式非常特别。我们把一般公司的“罚款”变成了“乐捐”,这是一个自愿的行为。当有人违反公司制度或在工作中未能达成工作目标时,他的直接上司会问他:“你是否愿意为公司的‘乐捐基金’做出贡献?”3秒钟内如果回答:“我愿意!”“乐捐基金”将会接受他的捐款。如果回答说:“不愿意!”或超过3秒钟没回答,他就不用再“乐捐”。因为公司规定“乐捐”的目的是大家在快乐的基础上认识到自己的不足,并通过“乐捐”来帮助自己得到成长。

同时“乐捐”也是为需要帮助的人献出一份爱心,这个基金只能用于社会上出现需要慈善捐助的情况和公司内部员工遇到困难需要帮助时,由公司超过60%的人同意后才可使用。之所以会制定这样的制度,是因为公司强调“人性化”的企业文化。在公司,只要有人违反制度就会自愿做出“乐捐”。这样既达到了自我约束的效果,同时又不会给员工本人造成负面情绪,可谓一举两得。

价值观层

价值观层是企业文化的核心层,是一个企业团队用以判断是非轻重的基本依据。它主要包括企业的愿景、使命、观念、团队风格等。一个强调以人为本的企业和一个强调以生产效率为本的企业,在处理同一件事情时,他们的要求和标准是完全不一样的。以员工生病为例,强调以人为本的企业不会要求员工带病上岗,甚至有的企业对带病上岗的情况不仅不表扬,一旦发现还要处罚;而在一些强调以生产效率为本的企业中,情况却完全相反,带病坚持上岗是绝对值得表扬的工作行为。团队发展的五阶段

一个团队会经历不同的发展阶段,在不同的阶段将面临不同的问题。只有把不同阶段的问题处理好,团队才能始终保持旺盛的生命力,否则团队的生命也许会因此而终止。所以,团队领导者要对团队的不同阶段及存在的主要问题有一个清晰的认识。成立期

成立期是一个团队刚刚组建的阶段,我们也戏称为团队的“蜜月期”。在这个阶段,团队成员之间还不是特别了解,也没有太多共识和默契。但因为是刚刚开始合作,大家都会彼此尊重,士气也会特别高。这个时候团队领导者的工作重点在于让每个人明确团队的目标,并帮助每个人明确自己的角色。动荡期

新组建的团队在经过一段时间的相处后,团队成员各自的个性也都开始真实地表现出来。就像两个爱得死去活来的情侣,等到真正在一起生活一段时间后,每天面对柴米油盐的生活琐事,如果不能以良好的心态面对,就很容易产生摩擦。企业团队也是一样,在合作过程中,也会因不同的观点和做事方式而产生碰撞。特别是,当团队目标遇到较大的阻力时更容易产生冲突。这时的团队整体上表现为人心浮动,容易关注负面信息,甚至会有部分团队成员选择退出团队。这段时期,我们称之为团队的动荡期。在这个阶段,团队领导者要做好与团队成员的良性沟通,帮助团队坚定目标。稳定期

经过一段时间的动荡磨合,留下来的团队成员相互之间会更加了解和信任,对团队目标和自己的角色会有更深的认识。这时团队的重心要转到如何达成工作目标,如何快速提升能力和业绩上来。由于团队成员基本稳定下来,成员的合作意识增强,所以这个时期是团队的稳定期。高效期

团队高效期是指团队成员基本稳定,团队有了成熟的规范,每个人都能高效地完成各自工作的时期。在这个时期,团队成员相互的合作更加紧密,团队业绩的提升更加快速,每个人都对团队未来充满信心。这时的团队表现将非常棒,甚至不用团队领导者花费太多的心思管理,团队就能高效运转。此时的团队领导者只需要设定好目标,做好授权,充分发挥团队中每个人的潜力。调整期

当团队目标完成,或遇到新的障碍,或团队重新定位等情况出现时,都将引发团队新的问题。这些问题会打破团队的稳定高效,团队将进入调整期。这时的团队又开始表现出动荡的倾向,团队成员之间出现信任危机,团队冲突开始变得频繁。此时,团队领导者只有对团队的目标、人员、制度、文化等及时做出调整,才能使团队获得新生,重新步入稳定高效的发展轨道。一个团队在调整期如果不能做好,就很容易走向衰败,甚至是解散。高效团队的“五力”

我们都希望自己所带领的团队是一支高效团队,能够发挥团队1+1>2的绩效,然而“拉绳实验”却告诉我们这仅仅只是我们的一个期望。有人做过这样一个实验:先让几个人独自用力拉一根绳,并分别测量出每个人的力量。然后让两个人一起用力拉同一根绳,测到的力量却是他们两个人单独拉绳力量之和的95%。接着让三个人同时拉这根绳,测到的力量为他们三个人单独拉绳力量之和的85%。当人数越多时,测到的力量与他们单独拉绳力量之和的比率越低。那么,一个团队如何才能破解这个团队魔咒,成为一支高效团队呢?我们发现,高效团队和普通团队的差异主要表现在“五力”上。自主力

有一本风靡全球的书叫《把信送给加西亚》,其主要内容是讲西班牙和美国即将爆发一场战争,美国总统需要把一封信送给远在古巴的起义军首领加西亚,因为只有取得他们的配合才能打赢这场战争。然而加西亚隐藏在无人知晓的偏僻山林中,而且要找到他还必须经过西班牙严密封锁的地区,这几乎是一个很难完成的任务。后来美国总统麦金莱把这个任务交给了一个叫罗文的年轻中尉。罗文接到任务后就把信密封好捆在胸前,没有问任何问题就出发了。经过千难万险,罗文终于把信交到了加西亚的手上,最终为赢得战争立下了不朽功劳。

这本书得到无数企业领导者的推崇,这正反映出团队对一个人主动性和自控力的渴求。我们把团队成员在完成一项任务的过程中所表现出来的主动性和自控力合称为自主力,这也是团队成员责任心的集中表现。一支高效团队必然是一支自主力非常强的队伍。

国内有一家连国际餐饮巨头们都争相学习的火锅店,名叫“海底捞”。在他们公司,即便是普通的大堂服务生都拥有为客人免掉一桌餐费的权力。他们会在为客人点菜时善意地提醒客人菜已经够吃了,他们会为了让客人安心吃饭主动帮着照看小孩,他们会为戴眼镜的客人及时递上眼镜布擦拭镜片……而这一切公司都没有明文规定,更多的是来自于团队中每个人的自主行为,这就是团队的自主力。执行力

如果一个团队没有执行力,一切都是空谈。高效团队要靠超强的执行力,用行业领先的成绩来证明自己是当之无愧的王者。团队的执行力就是把目标转化成结果的能力,是不折不扣按制度、流程的标准要求开展工作的习惯。

麦当劳刚进入中国市场的时候,为了确保薯条的质量,就在中国种植了几百亩马铃薯。住在周围的人发现一个奇怪的现象——无论天晴还是下雨,麦当劳的员工都会按时、按量给马铃薯浇水。很多人看到下雨天还有人浇水都笑外国人笨,等到马铃薯收获的时候都想跑去看热闹。结果他们发现,麦当劳种出的马铃薯不仅产量高,连形状大小都差不多,而售价却是普通马铃薯的好几倍。麦当劳不仅仅是对马铃薯的种植有严格的要求,连马铃薯的成分都有明确规定,即淀粉含量为19%左右,密实度在21%以上。很多人把麦当劳的成功归于对餐饮业工业化的改造,其实,对流程和标准不打折扣地执行才是他们真正的成功之道。创造力

高效团队都是极富创造力的团队,而创造力源于团队成员不断地学习和思考。

曾经有一个年轻人在美国一家石油公司工作,他的工作任务就是检查在自动传输线上进行自动焊接的石油罐盖有没有焊接好。每天的工作单调而枯燥,但他没有因此而感到不平,或怠慢工作,反而激发了他对工作的思考,他思考着有没有办法对这一连串工作加以改善。

经过一段时间的潜心观察,他发现,焊接一个石油罐盖需要39滴焊接剂。于是他突然想到如果可以将焊接剂减少一两滴,就可以节省一些成本。随后,他开始不断学习研究,终于研究出只用37滴焊接剂的焊接机。然而用这种新焊接机焊出来的油罐偶尔会出现漏油的现象,可他并没有灰心,继续进行改进,最终研发出用38滴焊接剂的焊接机。虽然只是省了一滴焊接剂,却为公司一年新增5亿美元的利润。这个年轻人就是后来闻名世界的“石油大王”——洛克菲勒。

一个团队是否有创造力表现在团队成员在工作过程中是否能够有效判断每件事情的轻重缓急,更体现在是否能够不断发现工作中存在的问题,并对这些问题不断寻求有效的解决方案。一个创造力强的团队,其中的每个人在工作过程中都会不断学习提升,不断带来新的创意、新的惊喜。凝聚力

现在很多企业都面临一个严峻的问题——招工难,好不容易招到人却发现留人更难。然而我们也能经常发现身边不乏团队流失率低、只要有招聘需求应聘者即排长队应聘的企业。这其实就是一个企业团队凝聚力的直观表现。团队凝聚力主要体现在四个方面:

第一,团队要有吸引力,要让每个人看到光明的未来。就像天香茗典茶业公司一开始就提出了“打造中国茶业第一品牌”的愿景。也正是这样的愿景,让越来越多的优秀人才愿意放弃其他公司更好的待遇,而加入到天香茗典茶业公司,尤其是很多大学毕业生都愿意到公司来工作并从最基层的茶艺师开始。

第二,要让每个人在团队中能获得荣誉感。我有一位朋友在华润怡宝工作了十几年。在和他聊到为什么可以在那里工作这么长时间而没离开的时候,他充满自豪地说:“当身边的人知道我在华润怡宝工作时,都会很自然地说你们公司的品牌做得很成功,这种感觉在其他公司应该是很难找到的。”

第三,要让每个人在团队中能获得成就感。我有一个朋友曾在中国联通做经理,后来辞职自己创业。刚开始大家都不理解,他之前的工资待遇也算不错了,为什么还要去冒险创业。在一次交流中他告诉我,他在公司做经理也已经好几年了,每天的工作非常的单调,让他找不到成就感。有人说人生最大的幸福莫过于将工作看做是一种乐趣。所以说,只有当一个人能从团队工作中得到快乐,并不断获得成就感,才能使自己热爱这个团队。

第四,要让每个人在团队中能获得归属感。而每个人对团队的归属感是基于良好的沟通和团队氛围。现在的团队大都是由来自五湖四海的人组成的,每个人为了共同的事业背井离乡,对“家”的渴望也就特别强烈。所以,现在很多企业都提倡“家”的文化,也就是希望成员在团队中能找到家的感觉。

一支高效团队必然是一个具有超强凝聚力的团队。用前几年《士兵突击》中许三多常说的一句话来总结就是“不抛弃,不放弃”。一个拥有凝聚力的团队将表现出良好的团队士气,越是遇到艰难困苦,团队的凝聚力就越强。整合力

中国有一个古老的故事:一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。这是一个失败团队的真实写照,人越多反而越不堪一击。一群由个人英雄组成的团队不一定是能打胜仗的高效团队。举个例子,喜欢看足球比赛的朋友一定有印象,有一届世界杯阿根廷队聚集了世界顶级的足球明星,每个队员都是最顶级的高手。与之相比,他们的对手德国队却大都是一些年轻的队员。然而比赛开始以后阿根廷队的英雄们却好像变得不会踢球了,整场球没有像样的进攻;而德国队却像一部发动的战车,攻而迅猛,退而有序,防而有法。比赛最终以阿根廷队惨败结束,这个结果让无数球迷朋友大跌眼镜。

真正的高效团队是基于团队成员的优势互补,是原本不完美的个人通过分工合作而打造出的完美团队。一个团队的成功要体现出1+1>2的效果,而这就是一个团队的整合力。一加一可以等于三,等于五,甚至等于十……数越大表示这个团队的整合力越强。高效团队的“三忌”

要打造一支高效团队,就需要避免一些会对团队造成极大破坏的问题。避免这些问题主要就是忌计较、忌是非、忌推脱,我们称之为团队“三忌”。忌计较

高效团队第一忌是“忌计较”。一旦团队成员开始计较个人得失,团队就产生问题了。我们经常发现,很多团队领导者都非常头痛年终奖金的问题。大家辛苦了一年不发年终奖有问题,但发了年终奖问题却更多。因为每个人都认为自己的工作很重要,一年下来干的事不比别人少,都认为自己的年终奖也应该不比别人少。但如果把年终奖变成大锅饭,每个人都一样,那些真正付出的人心里就会有想法。因此,要打造一支高效团队,领导者需要引导团队成员有一个宽广的胸怀,不要太过计较个人一时的得失。忌是非

高效团队第二忌是“忌是非”。“是非”是造成团队矛盾的第一杀手,如果有人在团队中东家长西家短,今天说张三和李四有矛盾,明天说王五的坏话,这对团队的和谐与团结极为不利。在打造高效团队的过程中,对待是非要做到“三不”。“不说是非”。每个人在团队中要做到不在背后说其他人的坏话,有意见、建议要当面提。“不听是非”。当有人对自己讲其他人的坏话时,要礼貌地告诉他:如果有意见、建议最好是当面告诉本人比较好。“不传是非”。如果无意中听到有关别人的坏话,千万不能再向团队中的其他人传播,以免造成不好的影响。忌推脱

在很多企业我们都能看到这样一句话:责任到此为止!如果团队成员互相推脱责任,不仅不能解决问题,而且还会造成严重的内耗。很多时候一提出问题大家都说跟自己没关系,每个人都在推卸责任,这样的话问题永远得不到有效解决。所以,领导者要引导整个团队养成先从自身找原因的习惯,对出现的任何问题,首先要问自己:“是我的问题吗?”团队中五种类型的人

每个团队成员都是团队非常重要的一分子,一支高效团队需要每个团队成员全力以赴。只有充分发挥每个人的聪明才智,才能发挥团队的最大整合力。但事实上每个人在团队中的状态各不相同,对团队的作用也不一样。大体上我们可以把团队中的人分为五种类型。人灾

很多朋友看到用“人灾”来形容一个人会认为不可思议,但通过下面的一个小故事,大家就会觉得这样形容绝不为过。

前段时间我一个朋友向我诉苦,说他们老板把自己的表弟安排到他负责的部门里任职。自从那人进入公司后总以老板的表弟自居,对部门里的同事指手画脚,自己却经常不服从管理,还带头破坏公司的各项制度。虽然做事能力很差,但工资却是部门里最高的。结果现在搞得部门里人心涣散,好几个骨干员工都被迫提出了辞职。

我相信很多团队中都会有那种喜欢抱怨、不断为团队工作制造麻烦又不做对团队有益的工作的人,我们把这种人称为“人灾”。团队中有这种状态的人是一个团队的灾难。所以,团队领导者要对这种人及时进行调整,必要时当机立断让其离开团队。人在

在企业团队中,还有一些人虽然天天都按时上下班,但如果仔细观察就会发现,他们只是表面有上班的状态,却很少做实质性的工作。即使这样的人离开了,也不会对团队造成什么不良影响,我们形象地称这种人为“人在”,也就是我们俗称的混日子的人。对处于这种状态的人,团队领导者需要做好思想工作并进一步明确他的工作职责,强化对他的考核,让他无法再混。人材

之所以用材料的“材”,从字面上我们就能很容易理解,既然是块材料,说明他具备对团队作贡献的潜力,但如果这块材料不加工成产品是不会发挥作用的。团队中的“人材”虽然具有为团队创造价值的潜力,但是还没能真正创造出价值,是值得培养的对象。人才

当一个人已经具备了为团队做出贡献的知识与技能时,我们称这种人为“人才”。一个高效团队首先要拥有适合的“人才”,再通过有效的分工合作来达成团队目标。就像我们前面提到的生产型企业团队需要技术、生产、管理、销售等各方面的人才,当这些人才各自发挥自己的专长并做到有效配合的时候才是一个优秀的团队。人才只是具备了为团队创造价值的能力,但如果不用或用得不当就不能真正为团队创造价值。所以,团队领导者要善于激发人才的积极性,并让他负责适合他自己的工作,让其可以充分发挥才能。人财

一台高配置的电脑,如果我们只是把它放在那里做摆设,而不运用它来处理工作,就是没有价值的。对于任何一个团队来说,不仅需要合适的人才,更需要人才能够充分发挥自己的才能,把才能变成一种价值,即转变成财富,一支高效团队必然是能为社会带来巨大财富的团队。所以,团队领导者要让一个适合团队的人才负责合适的工作,为他提供一个能积极发挥自己才能的平台。我们把这些能够为团队创造价值和财富的人称为“人财”。正确认识制度制度要合乎人性

一个人出错可能是个人的问题,如果是很多人都在同一件事情上出错就是制度本身存在问题。好的制度要合乎人性,只有合乎人性才能让团队成员从情感上接受和认同。好的制度要让团队中的每个人都很容易做到,并且是每个人发自内心要做、想做。

为了给客人留下良好的印象,很多服务型企业都要求员工微笑服务,并且要求每个员工对着镜子练习微笑。但往往事与愿违,只要上级领导不在场,就没人遵守这个规定。

也许有很多读者朋友都在“海底捞”用过餐,也体验过他们的优质服务。该企业认为要服务好顾客首先要让团队成员有一个快乐的心情。而要让每一个团队成员快乐,领导者就要真正关心自己的团队成员,为他们创造一个开心的环境。为此,“海底捞”采取了一系列独具特色的措施,比如:连最普通的员工都能享受到一般公司高级白领的空调套房待遇;一旦做到大堂经理及以上岗位,公司每个月还会寄一定金额的现金给员工的父母表示感谢;员工的子女可以免费在公司办的学校接受教育;等等。有了这样人性化的制度,即便没有领导要求,我想每个员工在面对顾客时都会露出发自内心的微笑。制度要符合规律

中国法制频道有句非常经典的话:“万物皆规律,有法天下行!”国有国法,家有家规,如果没有了规矩,我们会发现很多原本简单的事情都会变得一团糟。就像十字路口,如果没有红绿灯,车一多就必然堵车。其实红绿灯只是一个工具,关键在于“红灯停,绿灯行”的规矩。一旦有人不遵守,就算有红绿灯,照样容易发生堵塞或交通事故。

对于一个团队来说,同样离不开规矩,而这个规矩就是我们常说的制度体系。好的制度体系必然合乎事物本身的规律,是对企业经营管理规律的阐述和对实践经验的总结,是用来帮助企业团队更快、更好、更有保障地达成目标的。其实,制度就是为了指导我们每个团队成员怎样处理好工作,只有当我们遵守制度中规定的权责、流程、标准和方法,我们的目标才能很好地实现。一个团队的制度体系就是通过明确的规定,让一项工作的负责人,在合适的时间、合适的地点,用合适的方法,做成事情。而适合团队的好制度可以让团队像金刚石一般坚不可摧。制度需要持续创新

任何一个优秀的企业必然拥有一套优秀的制度体系,通过这套制度体系来保障每项工作的负责人都能按规定的数量、质量、时间、成本、上级或客户评价要求等把工作做好,制度体系还可以帮助团队中每个人明确团队目标和职责权限,并使团队的优秀文化得到持续的优化和传承。当然,制度也不是一成不变的,如果我们有切实可行的新办法能让团队做得更好,那么我们的制度就需要进行调整。只有适合的才是最好的,企业团队需要不断优化自身的制度体系。上篇 理人篇

本篇内容提要:

●破解团队“不能”

●避免团队“不明”

●根治团队“不愿”

●消除团队“不忠”第一章破解团队“不能”能力是完成工作的基础

一辆规定只能载重一吨的车却非要拉两吨就会出问题。在团队工作中,我们也会遇到类似的问题,所以领导者一定要充分了解每个人的实际能力,以此来安排工作。比如,如果让一个从来没有接触过计算机的人负责用电脑把团队开会的内容及时地整理打印出来,那么将很难得到想要的结果。能力冰山

一个人是否具备完成一项工作的能力,我们可以从知识、技能、个性特质、自我概念和心理成熟度五个方面进行考查。工作不同对这些能力素质的要求也有所差异,所以准确了解一个人所具备的能力素质是理人的基础工作。只有掌握了一个人所具备的能力素质状况,我们才知道什么工作是他能力可达到的,也才能明确他在能力上需要成长提升的方向。我们可以用能力冰山图来表示观察这五项能力素质的难易程度(如图2)。图2 能力冰山图

知识

从这个能力冰山图中,我们首先可以看到的是知识。知识是一个人最表层的东西,就像是一座冰山的山尖。一般来说,我们通过简单的测试和一些学历证明就可以快速了解到一个人的知识情况。

技能

在知识下面是一个人所具备的工作技能,也就是解决实际问题的能力,任何知识都只有转化成具体的工作技能才能产生价值。工作技能的掌握情况也是比较容易观察测试到的,特别是可以通过设计一些实操模拟情境来了解一个人的工作技能情况。

个性特质

个性特质是指一个人的性格和生理因素,不同的个性特质所适合的工作是不同的。一个人的性别、年龄、身高都属于个性特质的一部分,这些特质是很容易观察到的。有的人很活泼,有的人却喜欢安静;有的人天生有丰富的想象力,有人却擅长逻辑推理。这些同样属于一个人的个性特质,但是我们却很难把握。所以,个性特质就像一座冰山与水平面交界的部分,有的很容易了解,有的却需要运用专业的方法进行测评才知道。

自我概念

一个人的自我概念主要包括对自己的定位、价值观、动机和兴趣四个方面的内容。这些方面隐藏在水面之下,需要经过长时间的观察才能了解清楚。自我概念对一个人的行为有很大影响,决定着一个人的做事态度和思路。

心理成熟度

心理成熟度是一个人在处理问题时的理性程度。心理成熟度越高的人在工作过程中的自我约束性就越好,对待工作中出现的各种问题的心理承受能力也就越强。岗位技能的分类

根据岗位的性质,我们可以把岗位分成操作性岗位、管理性岗位和领导性岗位三类。不同的岗位对一个人的能力要求是不一样的,岗位对技能的具体要求主要有六个方面:

作业能力。是指一个人完成一项具体操作性工作的效率。

管理能力。是指通过计划、组织、指导、协调、检查、控制等一系列措施,确保一项工作达成预期目标的能力。

人际能力。表现为与人相处时沟通交流的和谐程度。

决策能力。是指对各项工作方案进行选择的效率和质量。

学习能力。表现为不断更新、适应新的知识、技能、理念、环境的效率。

悟察能力。是一个人把握事物发展趋势,对所学知识、技能、理念不断创新的效率和质量。

这六种能力是每一个岗位都必不可少的,而不同岗位对每一种能力的要求也不一样。一般而言,越趋近于操作性的岗位对这六种能力中越靠前的能力要求越高;而越趋近于领导性的岗位对这六种能力中越靠后的能力要求越高。

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