竞争与博弈(第2版)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：吴维库

出版社：机械工业出版社

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竞争与博弈(第2版)试读：

我从1996年开始研究领导学。在过去的研究过程中，受到了国家自然基金的支持，在2001年暑期参加了哈佛商学院的领导力培训班和香港科技大学恒隆管理研究中心组织行为研修班，观察和研究了大量的案例，我和我的研究团队发表了很多与领导力相关的论文。在这些研究的基础上，我为清华大学经济管理学院的MBA开设了领导力开发课程。后来，我把研究的结果整理成体系，叫作“和谐领导力”。

在国家提出建设和谐社会的大环境下，各界人士都在全力以赴于这个目标。“和谐领导力”这一概念是我提出的，并由此相继出版了四本书，分别来阐释这一概念中包含的四个层次的含义，可以理解为组成这一概念的四个模块。从领导力的角度来看，这四个模块分别为：

·模块一：自己与自己和谐（详见《阳光心态》）；

·模块二：自己与他人和谐（详见《情商与影响力》）；

·模块三：个人与组织和谐（详见《以价值观为本》）；

·模块四：组织与组织和谐（详见《竞争与博弈》）。《阳光心态》是与环境相适应的积极心态，通过让人的心智模式调整为平和、温暖、有力、向上的状态，而实现自己与自己的和谐。《情商与影响力》通过把情商与领导力理论结合，打造情商基础之上的领导力，把心智模式调整为移情、自信、开朗的状态，从而实现自己与他人的和谐。《以价值观为本》通过让人的心智模式调整为清醒、认同、敬业，实现个人与组织的和谐。《竞争与博弈》通过调整人的心智模式，达到动态、前瞻、全局的思维状态，获得双赢共赢的竞争结果，从而实现组织与组织的和谐。

当今，由于社会越来越趋于功利化，精神生活越来越贫乏。我把这个变化夸张地定义为：物质在丰富化、心灵在沙漠化。

这似乎应验了庄子的大智慧，“不是朝三暮四，就是朝四暮三”，总计还是七个。难道物质丰富和精神富足真如同“鱼与熊掌不可兼得”？我们都努力在困惑中寻找着答案。

沙漠化的原因是缺水，如果有水就会让沙漠回归绿洲。霍元甲武功盖世，好与人争锋，遇到强者结果两败俱伤，双方都打得家破人亡。霍元甲出走到农村，盲女告诉霍元甲“人要经常给自己洗澡”。洗澡需要水，老子认为天人合一，这个世界缺水，人心也缺水，所以我们呼唤水，歌颂水，赞美水。

我把“和谐领导力”定义成水，可以用来滋润周围的环境而营造绿洲，也可以用来为自己的头脑洗澡而净化心灵。

人无论具有多少知识和财富，都应该为了获得健康、快乐、和谐。一个人要健康、快乐、和谐，他的家也要健康、快乐、和谐；家人加入组织，组织也要健康、快乐、和谐；组织在社会中，社会也要健康、快乐、和谐。由此形成健康、快乐、和谐的良性循环，实现的路径是从一个人入手。“和谐领导力”就是从改变一个人的心智模式入手，达到健康、快乐、和谐。

企业是一部机器，机器由零部件构成，零部件有相对运动才能够实现机器的功能。有相对运动就会有摩擦，有摩擦就会有磨损，防止摩擦损耗就要加入润滑油。“和谐领导力”可以作为润滑油而使得组织运转灵活。

过去有人说我们是一盘散沙，由于现在引入了竞争，还可能是一盘摩擦的散沙。如何把摩擦的散沙变成沙团？需要往里面加入胶水。“和谐领导力”可以作为胶水起到黏合的作用。

领导力分三个层次：个人领导力、团队领导力、组织领导力。个人领导力是自己领导自己的能力，要想领导别人先领导自己，这要用阳光心态来实现。你内心是一团火才能够释放出光和热，你内心是一块冰即使化了也还是零度，如果是个黑洞还会吞没光亮。自己牢牢站稳了，稳健地成为一个“人”，才会有魅力吸引另外一个人，因为领导者有情商，能照顾好团队的成员，所以会形成团队，用“从”来表示团队领导力。这个团队有动力、有愿景、有魅力，会吸引更多的人，组织就造成了，用“众”来描述，凝聚众多人用组织领导力，通过价值观来实现。如果三个人没有内在的领导力，每个人都不在自己位置上敬业和安居乐业，就是三个人并行，“人人人”，三个人并行成一个字，字典里没有这个字，就是乌合之众。所以有人的地方就需要有领导力来理顺人的行为和理念，这样才会有秩序。《大学》倡导修身齐家治国平天下，《阳光心态》的思想类似于修身，《情商与影响力》的思想类似于齐家，《以价值观为本》的思想类似于治国，《竞争与博弈》的思想类似于平天下。所以“和谐领导力”的思想使得我们努力靠近修齐治平的境界。“和谐领导力”的研究起始于1996年，本思想体系以我负责和参与的6个基金研究为基础而写成，我们能够享受“和谐领导力”这一思想盛宴，要感谢香港中文大学研究基金的资助（项目号44M7007；2070239；2070220），更要感谢国家自然基金的大力支持：《以价值为本的领导理论与中国企业高层领导行为研究》（项目号79970009，2000—2002年），《改造型/交易型领导行为与下属激励：关于情绪智力的效用研究》（项目号70572012，2006—2008），国家自然科学基金重点项目、雅砻江水电开发联合研究基金《水电企业流域化、集团化、科学化管理理论和方法研究》（项目批准号：50539130，2009—2011）、《辱虐管理的后果及其应对——一项多层次的研究》（项目号：70972025，2010-2012）、《复杂变化环境下企业组织管理整体系统及其学习变革的研究》（项目号：71421061，71121001）、国家社会科学基金重大项目《“互联网+”促进制造业创新驱动发展及其政策研究》（批准号：17ZDA051）。

山涧一泓小溪静静流淌，如果你把脏了的手放进去，它会为你清洗。如果你把脏了的脚放进去，它也会为你洗干净。但是如果你不把手脚放进去，小溪也不会麻烦你。“和谐领导力”是水，是流淌在思维丛林理念山涧的水，如果你愿意把自己的心放进去，也会为自己的心洗个通通透透的大澡。让沉重与灰垢去除，让清新愉悦轻松回归，让健康快乐和谐陪伴。

人不但要洗脸、洗脚、洗澡，更要洗心。“和谐领导力”是洗心之水，其中《阳光心态》是热水，《情商与影响力》是温水，《以价值观为本》是冷水，《竞争与博弈》是冰水。四种水给人心洗澡，有利于一个人心明眼亮而看清路。脚走路要用眼睛看，人走路要用心看。由于心最容易被污染，所以心要常洗才能常新，才能保持“心常态”，如《大学》说的：“苟日新，日日新，又日新。”“和谐领导力”帮助我们以“心常态”应对新常态，保持在新常态下状态常新。吴维库第2版序言

下雨了，土壤中充满了水分，蚯蚓为了呼吸从地下爬到了地表面，但还是有些不舒服，它又爬到了比较干爽的水泥地面，舒服地待在那里。太阳出来了，地面晒干了，蚯蚓回不去了，被晒死了。蚯蚓为了舒服而死。2012年1月19日，柯达在131岁生日时倒闭。一个百年老字号，行业龙头老大，行业标准的制定者，也舒服地死了。柯达的死与蚯蚓的死有区别吗？

这类故事的原理总是离不开孟子的智慧：生于忧患，死于安乐。

1978年，我国改革开放了。在此之前作为共和国的公民，我们幸福地生活在祖国母亲的大花园里，躺在怀抱里，玩耍在摇篮里，我们是幸福的婴儿。改革开放以后，我们要下海参与市场竞争，我们害怕，我们不敢。这时候，一系列原理和概念被引进来了，这些原理和概念教导我们参与竞争：有鲶鱼和沙丁鱼的故事、狼和鹿的故事、狮子和羚羊的故事，还有行业分拆和竞争的案例。慢慢地，我们懂得了：森林规则正在商场中运行。演进的社会适者生存，竞争的社会强者生存。竞争不同情弱者，市场不同情眼泪。这些故事塑造了我们的竞争理念，使我们建立了竞争观念。我们抛弃了孩童心态，进入了残酷竞争的市场。

我的一个MBA学生代理国际品牌的油漆，在一次竞标中失败，原因是事前在与同行中的熟人沟通时泄密。这个案例提醒我们，战略管理在具体运用时还要有更为细致的思虑，应该懂得分析接触到的各类相关要素，究竟是朋友还是对手，需要研究实际操作时的具体策略，而这个策略就是竞争分析与博弈。在竞争的环境中，要有忧患意识、前瞻意识、动态意识。好日子不长，因为所有人都想和你分享。当你如日中天的时候，就是别人虎视眈眈的时候。

本书就是以理论为框架，以实战为导向，用案例解释，再提原理。

本书首先讨论的是竞争，回答了四个问题：同谁竞争、竞争什么、在哪里竞争、如何竞争。竞争的演进：点对点、线对线、面对面、链对链。在竞争中要有竞争优势和比较竞争优势，培育核心能力和相对核心能力。本书简单定义竞争和博弈为：争夺利益的行为叫做竞争，竞争的过程叫做博弈。本书会解释部分博弈论的原理和概念，并基于案例分析竞争。博弈也可定义成“局”，设计博弈是做“局”，改变博弈是变“局”。根据博弈价值网分析博弈方和改变博弈，当发现博弈对自己不利时，可以改变博弈。改变博弈可从五个方面着手：博弈方、博弈方的得益、博弈策略、博弈规则、博弈范围。

研究竞争分析与博弈的目的是让人变得智慧，从竞争性、动态性、全局性、前瞻性分析问题和制定策略。

例如，国有大型银行上市引入战略投资伙伴外国公司，将会泄密中国的产业情况。私有化以后，政府会对企业失去控制，导致税收、就业和扶贫成为大问题。再如，让药厂迅速进行新版GMP认证，导致药厂把有限的资金投入不能提升药品质量的装备更新上，削弱行业的发展潜力。药品采购唯有最低价中标，将造成产业链上游企业对下游企业的压迫，最终导致劣质材料进入市场。批判性思维的引入，就会产生怀疑一切、打倒一切、缺少执行和认同的文化。指定一家有影响力的国际咨询公司完成全部国有银行的上市咨询工作，将会把金融业的战略弱点暴露无遗，导致行业竞争力丧失。地方城镇招商，导致大量耕地变成不可复耕的水泥地，如果世界五百强企业都落户中国，经济发达的城市会把不合规范的企业赶到落后城市，GDP快速增长的同时耕地急剧减少，会带来粮食危机。

这种动态和全局的思考方式，就是竞争与博弈要训练的思维方式。

企业经营没有成功，只有存在。就如同个人奋斗感受不到成功，只有状态。竞争无永远的强者，企业建立的竞争优势也只是在当前环境下的一种状态，对手具有学习能力，环境是动态的，竞争也是动态的，而且有人因为是后来者所以才做得更好。企业需要居安思危，未雨绸缪，但这又导致企业家在经营中如坐针毡、如履薄冰、诚惶诚恐、忐忑不安。企业家的这种心态就是企业的触角，探索着安全的方向。

企业之间的竞争经历了三个阶段：最开始是对抗性的、你死我活的竞争﹔然后是宽容的，允许对方存在的竞争﹔最后是合作的竞争。企业之间的竞争实际上是在博弈，我在书中介绍和分析了一些著名的博弈原理，目的是建立和稳定自己的优势地位，避免没有赢家的对抗，实现竞争当中的合作。中国的传统智慧说：天下大势，分久必合，合久必分。竞争与博弈的最终结果是实现合作共赢，合作的前提是谁都不敢向对方出手。

老子说：“天之道利而不害，人之道为而不争。夫唯不争，则天下莫能与之争。”如果前面是对手，你就是追随者。如果前面是顾客，你就是领先者。所以关注顾客胜过关注对手，也就达到了老子说的境界了：不争则无忧。

本书以在竞争中实现合作为结尾。

领导力是带领别人跟随自己的能力。能够带领别人跟随自己，需要具有团队领导力；能够带领顾客跟随自己，需要具有市场领导力；能够带领对手跟随自己，配合自己的战略意图而行动，需要具有竞争领导力；能够带领对手与自己在竞争中实现合作，就能够实现组织与组织的和谐，具有和谐领导力。

亚里士多德说：“生命的本质在于追求快乐。”如果竞争带来快乐，这个游戏就可以继续下去。如果竞争产生了压力甚至摧毁了人的愉悦感，就应该减弱甚至去除竞争。实际上，竞争的最终目的是实现和谐，就如同战争的目的是消灭冲突、实现和谐一样。从领导力的角度理解竞争与博弈，可以提升企业经理人影响对手的能力，在竞争的环境中实现合作，并有可能实现组织与组织的和谐。从这个视角看本书，可以把本书理解为“和谐领导力”体系中的第四个模块：组织与组织的和谐。

本书的第2版中，通过对藏獒与蛊虫的分析，指出适度竞争产生活力，过度竞争身心疲惫，残酷竞争改变本性，双赢竞争共存共荣。通过牛顿定律的作用力与反作用力原理，说明在博弈中发出的力也会反过来作用于自己。用国学智慧塑造出竞争博弈的大智慧，善待对手也就是善待了自己，更是善待了自己的生存环境，这样既有利于获得金山银山，更可以获得绿水青山。

本书的完成，我还要特别向以下对我提供帮助的人员表示感谢：陈国权、金占明、李恒、王建成、薛航、贾甲、陈萍、赵翠翠、吴昱舟。吴维库第1章竞争及其层次

经济全球化带来的结果就是：竞争是持久的、广泛的，个人和企业都必须在竞争的环境中做好打持久战的心理和技术准备。竞争

鲁迅说：“世上本没有路，走的人多了，也就成了路。”鲁迅的智慧在今天高度竞争的环境下演绎成以下逻辑：世上本没有路，走的人多了，也就成了路。但是走的人太多了，在有限的空间如果想前进，就要有竞争力才能够前行。

今天似乎每一条有人开创的路，都处于高度人满为患的状态。黄金周已经演绎成“黄金粥”，十渡已经变成“十堵”，甚至孩子在娘肚子里刚刚有个小“豆豆”就已经开始了竞争状态，称为“不要输在起跑线上”。“如果你的孩子从出生第三天才开始教育，已经比别人晚了两天。”适度的教育叫做培育，过度的教育叫做摧残。企业的生存空间也一样，刚刚有一个企业有创新，就会有人迅速模仿，然后竞争者蜂拥而至，出现同质化竞争，然后价格战，而后恶战，死伤惨烈，弱肉强食，强者生存。演进的社会适者生存，竞争的社会强者生存。森林规则在人的群体中演绎，人类社会正进入强者生存的状态。

经济全球化带来的结果就是：竞争是持久的、广泛的，个人和企业都必须在竞争的环境中做好打持久战的心理和技术准备。

企业和环境的关系是船和水的关系，水能载舟也能覆舟。

企业和行业的关系是鱼和水的关系，如果没有水，一条鱼也别想活下去。

企业和企业的关系是鱼和鱼的关系，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。

唐太宗李世民说：“百姓如水，社稷如舟，水能载舟，亦能覆舟。”企业的生存要研究其生存的环境。近水知鱼性，近山识鸟音。如何熟悉环境？要从外部环境中的GPEST入手分析出机会和威胁，包括地理环境（G）、政治环境（P）、经济环境（E）、社会环境（S）、技术环境（T）；再对自己的内部资源和能力进行优劣势分析。对内外部环境进行分析的过程就叫做SWOT分析，分析之后便能够找准自己的定位，确认自己所处的状态了。

如果没有空气，人是不能活的。如果没有水，鱼是不能活的。行业的存在就是水渠，行业盈利就是水渠有水。高价厚利是个信号，会诱导新的进入者涉足这个行业，而行业内的价格战，就是在对这个水渠进行放水，是一个危险的举动。如果率先降价的企业没有竞争与博弈的智慧，它会草率地采用放水策略，最后导致水渠无水而所有鱼死。除非其目的是自己作为大鱼想吃掉某些小鱼。

如何在高度竞争的环境下生存与发展，是每个人和每个企业必须面对的现实。在竞争环境下生存与发展的智慧，也就成为每个企业和个人必须研修和思考的问题了。

牛津字典定义：竞争是指“拥有同样商品的厂商之间为争夺顾客而进行的斗争”。赫勒（Heller）对商业的定义：“商业的唯一目标就是为了争取作为上帝的顾客而与其他人竞争”。中国的智慧这样定义竞争：“并逐曰竞，对辩曰争。”“竞”重在行为，“争”重在言辞。

我们这样定义竞争：争夺利益的行为叫做竞争。有利益纷争的人之间的关系叫做竞争关系。此处的利益不仅仅指商业利益，还包括物质层面和精神层面的利益。竞争不仅仅是经济学层面的，还包括社会学层面的。竞争与团队理念的塑造竞争理念的培育

竞争的动力来自生存和发展。

1978年改革开放之前，我们的文化是社会主义大家庭文化。我们对自己的定位描述是躺在摇篮里，生活在祖国的大花园里，感觉像婴儿一样幸福。虽然没有丰富的物质生活，比较贫穷，但是那时是大家庭文化、和为贵文化。我们唱着“让我们荡起双桨”“我们走在大路上”“我们的生活比蜜甜”。

改革开放后，我们全力以赴搞建设，一心一意谋发展，各种力量让我们下海：造船出海、借船出海、瞎子背瘸子。我们却不敢下海，这时候引入了一系列竞争理念，催促我们的思想得到转变和解放：胆子再大一点、步子再快一点、思想再解放一点。为了让我们快点转变，我们引入了日本人的鲶鱼沙丁鱼故事等、美国的狮子羚羊、狼与鹿的故事、韩国的行业整合的故事等。万元户成为模范，成为学习的榜样。这些故事转变了我们的思维方式。

1.鲶鱼效应

日本人从深海打捞沙丁鱼，到了岸边都死了，甚至装在水罐子中也死，因为它们缺少游动。一个渔民在水罐中放了一条鲶鱼，鲶鱼要吃沙丁鱼，还到处乱钻，结果沙丁鱼为了活命都要拼命游动，到了岸边都是活的。

这个故事说明了鲶鱼效应。

我们开始引入一种机制，叫做激励。

2.森林保护鹿的故事

美国人为了保护鹿，把狼都打死了，以为鹿会茁壮成长，没想到鹿群变得老弱病残，生态不良。经过研究，发现是由于没有狼，导致食物链断裂，鹿们不再奔跑，养尊处优成富贵病，老弱病残没有办法优胜劣汰，影响了生态良性循环。后来把狼引了回来，鹿群又变得优良了。食草动物为了保护自己拼命奔跑，跑得最慢的伙伴留给了食肉兽。这就是森林规则——弱肉强食。

由此引入了末位淘汰的观念。

如果一个企业的人都有铁饭碗，就会养成惰性，形成养尊处优的文化。这个案例促进了企业用人机制的改革，全员下岗，竞聘上岗，定期考核，岗位流动。

甚至有的企业采用强制式末位淘汰，例如后5%淘汰。这个机制极大地激发了人们奋发向上的动力。

3.狮子和羚羊的故事

夕阳西下的时候，狮子想：“明天早晨我一定要快点跑，抓住一只羚羊做早餐。”羚羊也在想：“明天早晨我一定要快跑，不能让狮子抓住把我吃掉。”第二天，狮子拼命追赶羚羊，却没有抓住。别的动物嘲笑狮子：“太笨了，百兽之王抓不住羚羊。”狮子说：“可以理解，它们跑是为了活命，我跑是为了早餐。”

这其中的原理是：动机强度不同，行为的动力就不同。美国人把故事编到这个水平，产生的理念是温和的竞争。

有人把这个案例推进了一大步：“如果狮子总也抓不到羚羊，它也得死。不仅早餐没有，午餐也没有，晚上就没有了力气，如何能够再抓住羚羊做晚餐，无论强大到狮子还是弱小到羚羊，都需要拼命。”这就把竞争理念推进到了残酷的地步，变成了你死我活的竞争。

动物世界在消失，人群遵循动物法则，规则改变思维，行为自然改变。

以前人们曾经喜欢看一部电影《莫斯科不相信眼泪》，后来标题演变成了一句激励国人的名言：竞争不同情弱者，市场不同情眼泪。

4.行业分拆

我们继续引入韩国和日本的行业发展经验。

韩国的行业管理经验是，如果一个行业只有一家企业，那么要把这个企业分拆成两家。如果新成立一个行业，那么要有三家企业存在。

日本汽车企业老板们作为朋友中午在一起吃饭，讨论汽车业的未来，下午回到企业就成为对手。

为什么日韩企业发展迅猛，因为行业内部没有垄断，内部竞争激烈。

垄断就是保护落后，竞争就是产生活力。

这些案例和原理引发了我国企业分拆的动机，中国开始把企业分拆，结果产生了中石油、中石化、中海油之间的三足鼎立；产生了中国移动、中国电信、中国联通、中国网通、中国铁通之间分分合合的故事；产生了中国航空一集团、中国航空二集团之间竞争的局面。

一部分先行者率先转变机制下海成功了，就成为其他企业的学习楷模，后来者以此为榜样，奋发向上，勇往直前。我们学会了用榜样激励别人。“一部分人先富起来，带动大家共同富裕”，由此产生了榜样的力量。

5.自由鸡

在一家大型的养鸡场中，产蛋多的鸡被放在笼子外面，溜达散步，自由自在，当然只是几只鸡有这个特权。这引发了其他鸡的羡慕，它们拼命产蛋，指望有一天也获得自由散步的机会。

为什么不把这几只鸡抓回去放入笼子里让它努力生蛋？为什么不让全部的鸡都出来自由散步？鸡场老板的理由是：因为笼子内的鸡看到了出去自由散步的希望，它们就会努力生蛋，指望有一天主人给自己自由。如果没有在外面自由生活的鸡，就不会激起别的鸡努力生蛋的欲望。如果所有的鸡都自由散步，大家就不会辛苦生蛋了。如果让生蛋数量大的都出来自由散步，就不会得到更多的蛋了，因此已经生了很多蛋但还没有从笼子里放出来的鸡还要更加努力生蛋，这样整体产蛋量持续提高。

这个原理就是榜样的激励，而且榜样的力量是无穷的。

6.伙伴牛

一个农夫用牛犁地，牛因为辛苦而放慢了脚步。农夫喊：“二喜、有庆不要偷懒，家珍、凤霞耕得更好，苦根也行啊。”一头牛咋有这么多的名字？问老农：“这牛有几个名字？”老人回答：“就一个名字，叫福贵。”“可是你刚才叫了几个名字。”老人偷偷说：“我怕它知道只有它自己在耕田，就多叫出几个名字去骗它，它听到还有别的牛也在耕地，就不会不高兴，耕田也就起劲啦。”

竞争确实产生了活力。

7.单纯的竞争破坏团队

一个车间主任引入了甲乙两班员工相互竞争的激励机制，谁产量大多得奖金。结果两班员工拼命多干，甲班产出多确实多得了奖金。但是乙班人如何努力也不能超过甲班，于是乙班人在下班时藏起了工具，使甲班人因为找工具耽误了时间降低了产量。甲班人也学会了，下班时把机器零件藏起来。由此相互进行破坏，导致车间总体产量降低。

单纯的竞争会导致两败俱伤，破坏力很大。单纯的竞争会导致组织用人机制的改变，使得人与人之间的合作关系变成了竞争的关系，这导致两败俱伤，使得散沙变成了摩擦的散沙。

然后又引入了团队教育。团队理念的培育

团队理念塑造的案例典型是蚂蚁团队的故事。

1.目标清楚，弹性运作

蚂蚁具有多种识路的本领。蚂蚁的视觉非常敏锐，陆地上的景物和太阳的光线都会被蚂蚁用来辨认回巢的方向。除了靠眼睛，蚂蚁还能够根据气味认路。蚂蚁会在爬过的地上留下气味，在返回时只要寻找这种气味就不会迷路。也有的蚂蚁虽然不会在爬过的路上留下特殊气味，但是它们能够熟记往返路上的天然气味，所以也不会迷路。

一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头。碰到上游蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁在哪个位置换手不一定，唯一固定的是整体的起点和目的地。

2.互利共生

在北美，有一种蚜虫叫做玉米根蚜。这种害虫本来到冬季就会冻死，但是人们发现有一种名叫鸢色蚁的蚂蚁到天寒时会把玉米根蚜的卵搬到自己的巢穴中，等到气候温暖时再将卵搬到温暖处，春季当杂草开始萌生时，它们又将根蚜搬到杂草根部。待卵孵化后小虫出世，此时正是玉米生长的时节，鸢色蚁再将小蚜虫搬到玉米根部。蚂蚁就是这样不知疲倦地为蚜虫服务。为什么？原来当蚂蚁肚子饿了的时候，就舔食蚜虫的分泌物充饥。蚜虫给蚂蚁食物，蚂蚁保护蚜虫，这是一种共生关系，叫做互利共生。

3.群体增量

把蚂蚁放进玻璃瓶内，观察它们在独立情况下和三两成群时的活动情形。结果发现，蚂蚁的数量增加时，它的工作就更起劲，加入第三只时，原来两只的活动反应加速。两只活动率不同的蚂蚁共同活动时，活动将趋于一致，这说明群体因素助长了工作效率。

4.简单的力量

蚂蚁家族中的化学信息控制了整体，形成了以简单、明确的等级及分工为基础，以蚁后为中心的独体群生的生活方式。蚂蚁发现食物后，两只蚂蚁同时离开巢穴，它们会分别走两条不同的路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能够识别的化学“外激素”做记号，先回到巢穴的会释放更重的气味，当其他蚂蚁闻到较重的味道时，就会走较短的路线去搬运食物。显而易见，蚂蚁的这个群体智慧运作靠的就是两个简单的流程：留下外激素，追随足迹。

5.催化效应

蚂蚁能够搬动物体的重量是自身体重的50～60倍，能够拉动的重量是自己的100多倍，但没有一个人能够举起自身三倍的重量。蚂蚁的骨头长在肌肉外部，它的肌肉纤维里含特殊的酶和激素蛋白，稍加活动就能够释放出巨大的能量，而且几乎没有损耗。

这给我们的启发是调动员工的激情。激情由两部分构成：热忱与自信，也就是对某个事情兴奋并且表现出有能力处理的自信。激情能够促使人充分发挥自身的肌体潜能，提高效率。如果两个人各方面条件都相近，那么更热忱的那个一定更快成功。一个能力平庸但是很有热忱的人，往往能够超过能力杰出却缺乏热忱的人。

人的激情是在兴奋的前提下表现出来的，离开了人的兴奋状态，激情便不再存在。兴奋是一把钥匙，激情才是要打开的力量之门。

6.蚂蚁下火山

山上着火了，蚂蚁会抱团滚下山去，而且会尽早迅速抱团，因为在最外层的蚂蚁是要牺牲的蚂蚁。

这一点启发人们的智慧是：要想构造团队，要尽快尽早。早一步海阔天空，晚一步追悔莫及。竞争目标的激活

在改革开放之初，鼓励大目标、大视野和大胸怀，特别被嘲笑的是：一亩地三头牛，老婆孩子热炕头。

一个放羊娃对话的故事广为流传。

一位记者跑到贫困山区，看到一个男孩在山坡上放羊，便过去问他，“你为什么要放羊啊？”“攒钱娶媳妇。”男孩回答。“娶媳妇做啥呀？”记者又问。“生娃。”男孩又答。“生娃干什么嘛？”记者再问。“放羊！”男孩干脆地回答。

这个故事说，放羊娃没有远大理想，应该放眼全球，拥有牧场，做大的庄园主，不能小富即安，只是知道小本循环。

在这样的故事和案例的启发和诱导下，我们终于学会了竞争和团队的智慧，我们有了远大理想，然后我们带着这些先进的理念上路了，大踏步地参与全球化竞争了。竞争的层次

企业与企业之间的竞争是分层次的，可以分成：人与人的竞争、物与物的竞争、机制与机制的竞争、文化与文化的竞争、关系与关系的竞争、价值链同价值链的竞争、利益集团同利益集团的竞争。人与人竞争的层次

1.CEO同CEO的竞争

改革开放最开始是能人型的经济，是CEO同CEO的竞争。一个企业老板比另外一个企业老板聪明，就会为企业获得竞争优势。老板与老板博弈过招，彼此学会了对方的智慧，又参加同样的学习班，导致竞争技术无差异，老板与老板之间的个人竞争难以获得优势，这时要靠高管团队的竞争。

2.高管团队同高管团队的竞争

如果一个企业的总监比另外一个企业的总监更有智慧，那么这个企业具有比较竞争优势。例如营销总监、人力资源总监、财务总监、运营总监，由于总监的智慧使得本企业在这个领域效率比对手更高，所以本企业会有竞争优势。

如果一个企业的人力资源总监来自一家跨国公司的人力资源部门，帮助这个企业获得了竞争优势，别的企业就会效仿，也从这个跨国公司挖来一个人事专员。

如果一个企业在资本运营方面不是一家大集团的对手，那么这个企业就会从这个大集团招聘一个资本运营总监。

最后竞争主要是发生在老同事和老同学之间的高管团队竞争，就如同今天的商战发生在EDP学员、MBA或者EMBA学员之间。由于受到的都是标准化的训练，最终会导致同质化竞争，甚至竞争发生在校友之间。

总监与总监过招，又参加同样的培训班，彼此之间的差异性减少，进入同质化竞争，难以产生比较优势，这时靠员工之间的竞争能产生比较竞争优势。

3.员工同员工的竞争

如果一个企业的员工比另外一个企业的员工更有技术和服务水准，职业素养更强，这个企业就具有比较竞争优势。

产品最终是由员工做出来的，服务最终是由员工达成的。回头客人是因为对员工的具体服务满意才会再次体验，所以企业的竞争优势最终体现在产品和服务上，也就落实到了员工头上。

企业管理的是过程，顾客感受的是结果。

哪个企业率先提升了员工的竞争力，哪个企业就可以获得比较竞争优势。

因此，聪明的企业家知道，最重要的是员工，然后是顾客，最后才是股东。其他层面的竞争

1.设备同设备的竞争

一家企业有资金，率先采用世界最先进的设备，则企业产品具有竞争优势。如啤酒的包装、液态奶包装、软饮料包装、香肠的包装。

2.机制同机制的竞争

如果一个企业率先设计了具有活力的激励机制，那么这个企业就会产生竞争优势。

三九集团曾经辉煌，因为它最早推出了国有企业做不到的四能机制：干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低、岗位能设能撤。

燕京啤酒的发展得益于其灵活的用人机制。南方某啤酒公司的总工程师到北京看病花费25万元，企业不给报销。这事被燕京啤酒公司知道了，报销了他的医疗费，感动了这个总工程师，这个总工程师为了回报知遇之恩，带领团队加盟到了燕京啤酒公司，直接提升了该公司的竞争力。

人才是竞争力的来源，但是人才的管理机制决定了人才的招聘和留用。

3.文化同文化的竞争

文化的表征是品牌，文化造就了百年品牌。是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工——这些因素每天都在变化，而是看不见的企业文化。

这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业的成长不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的核心竞争力。

文化造人。

一个组织一旦形成了强势文化，对每个加入的人都会产生影响力，员工就会被“熏陶成”彼此相像的人。进入玫瑰花房，开始能够闻到玫瑰花香，时间久了就闻不到香味了。进入卖臭鱼烂虾的屋子，开始时能够闻到腥臭味，时间久了，就闻不到臭味了。这些就是习惯和同化，被熏陶具有同样的味道了。

人造文化。

如果想改变文化，就要从一个个的人入手。一个人改变了，会影响周围的人。一个人的思想产生一个人的行为，多个人的行为形成文化。

一个人在海上失事漂流到了一座孤岛，他惊奇地发现岛上的人都是一只眼睛。他想我如果能够抓住一个带出岛屿供人参观，一定会赚钱。他高高兴兴上岛准备抓人，岛上的独眼人发现来了个两只眼的“怪兽”，几个捷足先登者抓住他供人参观赚了很多钱。

强势文化改造弱势文化。改造文化与被文化改造是一个博弈。

4.价值链同价值链的竞争

一个企业当其内部潜力已经发挥到极致后，就要靠有效的价值链整合获得有竞争力的质量和价格，靠有效组合生产要素产生竞争力。由此会产生以下战略：外包、全球化。

5.利益集团同利益集团的竞争

如果一个企业属于一个集团，它首先要维护这个集团的利益，保护和做大这个集团的蛋糕，然后再从这个蛋糕中分得自己的一份。参与竞争时要根据自己的需要，把利益相关人分成几个集团。可以按照企业的性质分为：外资企业、内资企业、亚洲企业、欧洲企业、非洲企业。竞争升级

我们以饲料行业为例，说明竞争演进的脉络。从我国饲料行业发展的历史演变过程可以看出，饲料行业的发展符合产业变迁的基本规律，延续这样的视角，我们也可以借此对饲料行业未来的发展趋势做出相应的判断，我国饲料行业发展大致可归纳为四个阶段（时间上有一些交叉期），即“点”对“点”的竞争时代、“线”对“线”的竞争时代、“面”对“面”的竞争时代以及“产业链”对“产业链”的竞争时代。

1.“点”对“点”的竞争时代

点对点的竞争是竞争的初始阶段：单个产品同单个产品的竞争，表现在产品上，虽然技术含量不高，但是却领先于对手，甚至对手没有这项技术。比较优势的获得是靠领先和垄断，有比较优势的企业可以获得超额利润。

1978年，在小岗村私下大包干还要按血手印的时期，正大集团在我国深圳建立了第一家饲料厂，开启了我国饲料行业发展的序幕，之后希望饲料也异军突起，产品主要以全价配合饲料为主，当时的饲料生产属于高科技，利润丰厚，市场空缺，营销体系相对简单，当时的竞争基本属于饲料厂同饲料厂的点对点的竞争。这个时期大致持续到20世纪80年代末90年代初。最终跑马占地结束，希望饲料的刘氏兄弟也由此成为中国首富，之后饲料生产技术普及，不再属于高科技，利润水平下降，1995年刘氏四兄弟分家，甚至转入其他行业。饲料行业大致完成细分区域布局，饲料发展由此进入下一个时代。

2.“线”对“线”的竞争时代

线对线的竞争是企业产品线增加并对技术进行了升级，领先者获得比较竞争优势，从而获得超额利润。

在配合饲料利润降低的背景下，1990年年初天津正大添加剂预混料项目建成，大北农、通威的鱼饲料、中牧的华罗复合维生素等启动发展，饲料行业在新的细分市场又找到了利润丰厚点。添加剂预混料、复合维生素、酶制剂、鱼料等产品生产相对一般配合饲料科技含量更高，存在一定行业门槛。这一时期变化的特点之一是产品线的丰富，例如正大有全价料，也有添加剂预混料；中牧有复合维生素，也由此延伸到添加剂预混料。这些是细分市场的产品线的竞争。另一个特点是更符合我国养殖国情，由于我国广大农民自己握有粮食源头，通过购买添加剂预混料配上相应粮食就成为配合饲料，这种方式大大节约了成本。另外，我国水产养殖占全球的70%，也由此造就了一个独特的水产饲料市场，与此类似的还有黄鸡市场等。到2000年前后，饲料行业各个细分市场、细分产品也大致完成了新一轮的跑马占地，整个饲料行业都不再被视为“高科技”，各个细分市场也大都进入微利时代，饲料行业的细分产品布局结束，饲料行业基本与“暴利”时代说再见了。

3.“面”对“面”的竞争时代

面对面的竞争是指多项生产要素参与竞争。在细分区域、细分产品做文章的同时，多重竞争要素也加入进来，如规模、品牌、价格、渠道、服务等，竞争要素不再单纯是生产这一个点，而是包含了细分产品线的研发、生产、采购、销售、品牌等多要素组成的面。

2000年前后，由于饲料行业的行业门槛低，大量企业不断参与竞争，饲料行业的竞争白热化。比较典型的是山东六合。1997年，六合在正大、希望系等的重重包围之下祭出“三大法宝”——微利经营、服务营销、密集开发，一时间被行业誉为“价格屠夫”。降价的结果是产品销量大增，生产规模急剧扩大，采购成本降低，资金的流转循环速度加快，从而使六合的效益大幅增加。此外，还有类似大北农的“人海战术”等。这一轮饲料行业竞争没有前两个时期皆大欢喜的局面产生，而是惨烈的“零和游戏”。2005年，我国饲料企业数量达到峰值，之后大量饲料企业被迫退出竞争，产业集中度逐年提升，这时提高饲料行业的盈利能力成为各大饲料企业关注反思的焦点。

4.“产业链”对“产业链”的竞争时代

产业链竞争是指一个产业链同另外一个产业链之间的竞争。以产业链方式参与竞争，可以牺牲一个环节的利润增加其他环节的利润，相当于一字长蛇阵，击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾皆至。单个企业在同产业链竞争时，难以获得竞争优势，在产业链竞争时代，构建自己的产业链是可以选择的发展战略。

2007年“十一”期间，中粮抛售20万吨食用油储备，调节价格，70%被外资粮商买走，使国家的调控政策失灵。

全球饲料行业在发展壮大的过程中逐渐孕育了一批航母型的国际知名企业，其中又以美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚四家最为著名。人们习惯根据它们名称的第一个字母，将它们称做“ABCD”四大粮商。四大粮商均拥有百年以上的历史，控制着全球粮食市场80%的交易量。2004年以后，国际四大粮商开始大举进入中国，并迅速控制了全国66%的大型油脂企业，控制产能高达85%。它们既是饲料巨头，同时还兼为粮食巨头、养殖巨头、食品巨头，并由此形成贯通的产业链。饲料业仅以产业链中的一环存在，不仅具有饲料的规模效应，更具产业链优势。这是由于饲料中90%以上是粮食、养殖中60%以上的成本是饲料，粮食加工、畜产品加工的副产品又可以用于饲料中，完整贯通的产业链提高了效率，减少了环节上的成本和费用，而这也是美国人力成本高但饲料生产成本却低于中国的原因。

我国的大型饲料企业在发展的同时也预见到相关危机，单纯的饲料企业特别是配合饲料为主的企业，向上无法控制粮食源头，中间受控于养殖企业，向下无法控制消费终端，处于非常不利的位置，长期微利难以有根本性改善。畜牧业的产业链竞争实际上由来已久。

1989年青岛正大成立，其种鸡、孵化、饲料、养殖、屠宰、加工、出口一条龙的产业链模式给我国畜牧养殖带来了深刻变化，尤其是“公司+农户”的模式更得到了一定的推广。但是，这些先期启动的产业链模式都是依托特定细分市场而形成的。例如，肉鸡外贸一条龙企业依托的是外贸出口，新五丰依靠的是供港猪，福建圣农依托的是肯德基、麦当劳，德清源依托的是北京的高消费等。由于依托特定市场，因而它们不具备很强的可复制性，影响力相对有限。

真正的畜牧业产业链竞争的全面启动应该从中粮2009年年末开始实施“全产业链”战略开始。与之前相比，这其中有三个显著的差异点：一是大市场，即针对的是大众消费市场；二是大政策，即国企、央企重新回到畜牧业一线，是宏观政策使然，以前“国退民进”的方略有调整；三是大资源，以联想控股的加入、网易的养猪为标志点，说明整个社会资源热情关注，包括资本市场的热情追捧，产业链竞争的推动不是企业行为、产业行为，而是已经上升为社会行为，我国畜牧业才由此不可逆转地进入了产业链竞争时代。

产业链竞争时代的来临将足以深刻影响畜牧业各个产业的发展，饲料行业作为畜牧业的重要组成部分，需要认真研究，恰当处理，及时转变，以应对这一巨大的转变。饲料行业的发展必须要放到这样一个大背景下正确定位，饲料行业也不再单纯是饲料行业内部的事情，而是要放到整个产业链竞争的大格局下通盘谋划，并结合企业自身的实际情况梳理优势劣势，采用最适合自身的方式整合资源，谋求发展。产业链竞争时代的战略要点

产业的周期性变化极大地影响着相关企业、产品的周期性变化。现在，产品同质化竞争已经成为摆在所有企业面前的一个现实问题。重视竞争对手已不是简单地进行产能与产量的分析，更重要的是实现服务、品牌、渠道等经营模式的突破，适应新时期发展的需要，寻找到差异化定位，顺利实现企业的战略转型。

竞争已经从点对点、线对线、面对面的格局演进到了链对链的竞争。牧工商一体化、产供销一条龙生产经营模式曾经被讽刺为大而全、小而全，现在又重新被重视起来，这说明经营者要有自己的智慧才能够有足够的定力。

在行业发展进入大调整、大转型、大整合时期，要求龙头企业加快兼并收购、战略合作和国际化发展步伐，大力实施一体化扩张战略，科学规划生产布局，加大投资强度，积极进行产品创新，巩固现有市场位势。龙头企业要适度向产业链的上下游环节延伸拓展——向上游发展控制主要原料供应；向下游发展迅速扩大产能，积极抢占市场终端。建立安全的一体化生产模式，建立标准、安全、可追溯的稳定的供应体系，打造有竞争力的产业链，力图在实现自身跨越式发展的同时推动产业的转型升级。

在产业链竞争时代，要求企业在制定产业链发展战略时要厚积薄发，注意以下三个要点。

一是专注于主业经营。万变不离其宗。主业是根，是源头，根深才能够叶茂，源远才能够流长。

国际四大粮商ABCD均起家于粮食经营业务，虽历经百年，但对粮食主业从来不离不弃，规模小的时候，无力走多元化经营，规模大的时候，也不走多元化经营。实力强的时候，只是延伸了产业链，从最初的单纯粮食贸易，逐步发展到加工、物流、研发、金融。即使扩展了产业，也从未背离粮食的主业；即使发展了银行业和期货业务，也多沿着粮食业务发展。

二是致力于全球化经营。在全球化时代，整合全球的资源才能够获得国际化的比较优势。

四大粮商都通过面向全球粮食产区采购农产品，然后通过自己的物流系统，把产品运往需要的地方市场，或者直接销售，或者进行加工。全球化经营可以使四大粮商有能力整合全球资源，以最低的成本控制产品原料，再将产品销售到价值最高的区域市场，通过完整的管理系统，在全球范围内整合和配置资源。在这一过程中，它们一端掌握着全球粮食生产的信息，另一端掌控着全球市场的需求信息，通过集中和分散管理模式实现企业价值最大化和经营风险最小化。

三是专注于产业链中的几个关键环节。在几个环节上打造核心竞争力，单个环节具备规模效应，同时在产业链中又获得协同效应。

尽管ABCD四大粮商参与粮食的生产、收购、仓储、物流、加工、分销、金融等环节，但是参与的深度和角度却大不相同。在生产环节，它们主要通过向农场主或农民提供种子、技术服务、化肥、产品标准等影响生产，但基本不介入直接生产；在销售环节，主要建立与批发商或零售商的合作关系，基本不介入终端销售网络；在加工环节，则直接开设工厂，建立了完整的生产系统。

实际上，四大粮商在整个产业链中，主要专注的是三个关键环节：一是供应链，四大粮商无不建立起自己强大的物流系统，尤其是海运系统，面向全球提供从农田运输到加工厂，再到销售终端的服务。ADM为建立高效的全球运输系统，将海洋运输和供应链的管理优化到了极致。二是研发，四大粮商为在粮食领域保持永续的竞争优势，始终保持在研发上的大规模投入，使后来的竞争者无力在研发环节建立后发优势。嘉吉在全球设有200多个研究机构，配有1300名顶尖专家，围绕食品配料、动物营养、鱼类饲养、生物工业、生物燃料等开展研究，在全球拥有超过1900项专利，这使一般的粮商望而却步。三是风险管理，四大粮商各有一套全面风险管理体系，依托百年的经营管理经验，通过整合全球化的生产信息和市场信息，总结出了一套风险识别、风险评估、风险控制的方法和工具，这是它们建设“百年老店”最重要的核心能力。竞争的构成要素

竞争通常由以下四个要素组成：竞争者、竞争目标、竞争场所和竞争方法，也就是说竞争要解决的问题是：同谁竞争、竞争什么、在哪竞争、如何竞争。竞争优势与比较优势

竞争的目标是：在竞争中获得竞争优势。竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所具有能够提高公司竞争力的要素。

竞争优势是一个企业在竞争的市场上提升效益的核心。企业要生存发展，必须为企业的股东和其他利益集团创造价值。企业创造价值的过程可以分解为从原材料采购、设计、生产、营销、科技开发、人力资源管理等一系列互不相同又相互联系的经济活动，这些活动被称为“增值活动”，其总和就构成企业的“价值链”。竞争优势的基本观点是，在一个企业众多的价值活动中，并不是每个环节都能做得很好，都能创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，这就是企业价值链的“战略环节”，它是企业竞争优势的来源。这就要求企业在开展市场竞争时，必须首先明确自己的战略环节，有选择地实施差异化的竞争战略（一般性的竞争战略包括成本领先战略、目标集聚战略和标奇立异战略），这样才能保持和发展自己的竞争优势。

但是绝对的竞争优势是不存在的，优势是相比较而言的。狮子无比强大，也有抓不住其他动物而挨饿的时候，而且有时候还要把猎物让给鬣狗。

所以，只能获得比较竞争优势。

我们可以这样理解比较竞争优势：不在于你多强，而在于你比对手强；不在于你多差，而在于对手比你更差。

比较优势是指：优势在一定的时间和空间内有效。

2004年雅典奥运会，中国运动员贾占波在男子步枪3×40项目比赛中，比对手落后3环，但是美国运动员埃蒙斯最后一枪打飞到奥地利靶上，中国运动员获得了冠军。

2008年北京奥运会又是男子50米步枪三种姿势（3×40），中国队的邱健按照水平应该是银牌，但是埃蒙斯在领先4环的情况下，最后一枪打出了4.4环，埃蒙斯第二次把奥运冠军拱手让给中国。

美联社评论说：再现雅典噩梦，诡异地脱靶。

北京青年报记者说：可能这个世界上真有宿命存在。对埃蒙斯来说，奥运会的最后一枪是他无法躲避的噩梦。

埃蒙斯成了世界范围内“迷糊”的代名词。

我们从中得出的原理是比较优势原理。不在于自己差，而在于对手更差。如果大家都不差，就看谁在关键时候不出错。

森林里面两个猎人打猎，碰到一只熊。一个人系鞋带准备跑。第二个人说：“别跑了，你根本跑不过熊。”第一个人说：“我只要跑过你就行了。”

这个案例说的就是比较竞争优势。

如果拥有了竞争与博弈分析的智慧，用博弈论的原理来分析这个案例，可以得出先跑者反而死的结论。在什么情况下先跑者死？（1）后跑的人装死，熊不吃死人，吃活人。（2）第二个人上树。（3）第二个人跑得更快。（4）第二个人更瘦小，第一个人体胖。熊发现前面那个肉更多，因此放弃瘦的追胖的。

有一种肉鸡的品牌叫做草原绿鸟鸡，广告诉求的重点是这种鸡是吃草原上的虫子长大的。这个案例在饲料行业的企业家课堂上讨论时，饲料行业的企业家说：“如果鸡是吃虫子长大的，那么多虫子早就把草给吃没了。别听他们吹牛。”

但是这种鸡确实比一般肉鸡的肉好吃，虽然不能靠虫子吃饱，但是至少也吃到了虫子，还能够自由走动，心情好，所以肉就好吃。比那些没有吃到虫子和没有自由走动的鸡的肉要好吃些，这就是比较优势。

实际上这种养鸡的优势是不可持续的，这个企业既要养鸡还要养虫，同时从事的是两个养殖业。用养虫的养殖业来支持养鸡这个养殖业，并且第一个养殖业是高成本投入没有产出。这种商业模式难以维系。核心能力

美国密执安大学商学院的普拉哈拉德（Parahalad）教授和伦敦商学院的哈默尔（Hamel）教授，于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出了“企业核心能力”的概念：一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技术的有机结合，是识别和提供竞争优势的一组资源，其特点是有价值、稀缺、难模仿和不可替代。

根据原创者的定义，我们理解出核心能力的以下要点：（1）核心能力的本质是一种能力，一种超越竞争对手的能力。（2）核心能力是企业获得竞争优势的前提和基础。（3）核心能力是通过累积形成的。（4）核心能力是知识的组合。（5）核心能力满足四个指标：有价值、稀缺、难模仿、不可替代。

根据四个指标满足程度，我们可推理出企业的业绩预期如表1-1所示。表1-1　核心能力四个指标满足程度与业绩预期

柯达公司在131岁生日时倒闭。2012年1月19日，柯达宣布破产保护。1888年，乔治·伊士曼发明了第一台简易相机。在胶卷时代，柯达占据了全球2/3的市场份额。柯达是行业标准的制定者。一流企业搞标准，二流企业树品牌，三流企业做产品。1975年，柯达发明了世界上第一台数码相机。但是，富士和奥林巴斯迅速大规模转向数码相机，柯达还是把主要精力放在模拟相机和胶卷上。2000年，柯达向数码转型25%，而富士转型60%。这是分水岭，柯达下滑，富士上扬。从2003年开始，柯达就启动了两次战略转型，准备放弃传统胶卷业务，转向数码产品。但是，这意味着放弃自己的核心传统和巨额利润。

柯达的成功在于创新满足了人们的需要。

柯达的失败在于固守自己的标准，固守成功与庞大，过分依赖品牌和标准，身陷泥潭不能自拔。

1912年，经济学家约瑟夫·熊彼特提出：创造性毁灭。新的消费者和产品、生产和运输方式、市场以及新工业的组织形式不断破坏着市场的均衡，实现超额利润，创造新的行业，同时淘汰旧的公司。

市场竞争没有金饭碗、铁饭碗，标准、品牌都会在消费偏好转移中瞬间消失。巨大的恐龙也失败了？必要时大象也要学会跳舞。

这些问题说明，核心能力是相对的，是动态的，是相对一个时期、一个区域或者一个领域而言的。动态核心能力

能力是资源的组合，有形资源和无形资源组合使得人或者组织具备了能够做某种事情的能力。例如，广泛的人脉加上个人时间精力的投入可以做经纪人，可以代办出国留学、移民、旅游、举办会议等。

环境变化会有新的资源出现，在变化的环境中整合资源创造机会的能力，叫做动态能力。

资源和能力的开发、积累、流失过程是动态的，所以不能认为核心能力会永远提供竞争优势，过去优异并不意味着永远。所有的核心能力都有变成核心刚性的潜在可能，核心刚性是过去的核心能力，它种下了组织惯性的种子，使得公司不能适当地对外部环境的变化做出反应。

当公司满足于现有的经营状态，享受当前的核心能力带来的收益时，就有可能自高自大而患上战略近视症，可能绞杀公司适应环境的能力。这会导致核心能力丧失，如果企业不能持续地关注能力与资源的结合所产生的价值，将无法保持自己的核心竞争力。

竞争是动态的，动态的环境不断推陈出新，就如同长江后浪推前浪，再高的浪也会死亡。核心能力一旦变成核心刚性，其优势就转变成了劣势。

诺基亚的竞争优势来自于：设计研发的强大，领先的市场份额，规模经济。但是却转变成了劣势：保守于传统技术，迟钝官僚的决策，过分追求市场占有率。

再强大的人也有薄弱环节，都会感到竞争的压力。

巴诺书店（Barnes&Noble）一直是连锁书店市场的领导者，但是1995年进入市场的亚马逊网上书店迅速成为世界最大的网上书店。巴诺也建立了类似的网站并巨资宣传，花六亿美元购买了亚马逊的最大供应商——英格拉姆图书集团（Ingram Book Group）。之后亚马逊公司开始增加网店销售的新品种，如录像机、电子消费品、假日商品，使得自己成为一家网上电子超市，亚马逊又成为沃尔玛的对手。相对核心能力

竞争优势的来源有四个：

·产品的成本和质量

·企业拥有的特殊资产和专门知识

·建立进入壁垒

·增加资源和投入使自己强大

竞争优势来自核心能力。核心能力概念的原创者普拉哈拉德和哈默尔的定义是：累积形成的独特的知识组合，满足四个指标：有价值、稀缺、难模仿、不可替代。

当能力处于以下状况时，能力就成为核心能力。

有价值（valuable capability）：满足顾客的需求，化解环境中存在的风险，能够不断地推出一系列新产品。

稀缺（rear capability）：只少数几家公司拥有，提供差异化的产品，内化于整个组织的专长胜过主要对手的专长。

难模仿（costly to imitate capability）：其他公司难以开发这种能力，通常是由于独特的历史、因果关系模糊、社会的复杂性、高技术难度。

不可替代（non substitutable capability）：不具有战略对等的资源，没有战略等价物，如公司的特别知识或以信任为基础的关系。

按照这个标准去衡量，很少拥有完全满足核心能力标准的企业，甚至索尼、本田、沃尔玛也难以满足这四个指标，所以核心能力也是相对的。

我们提出相对核心能力的概念。相对核心能力这样定义：在竞争范围内，累积形成的独特的知识组合，满足有价值、稀缺、难模仿、不可替代。

例如，在深圳市场占有率第一的桶装水公司，到北京就没有竞争优势。烤鸭在北京具有吸引力，但是在南方却被评价为太油腻。

在当地有感召力的品牌，到另外的地方却得不到认可。一段时间有市场的产品，过一段时间会被另外的产品所替代。

这就是说核心能力是相对的。相对核心能力也就是说核心能力是动态的，不是一蹴而就的。

核心能力是相对而言的，在时间和空间上都是相对来说的，因此也就是动态的，要求企业家有居安思危、未雨绸缪的智慧。

因为资源和能力的开发、积累、流失过程是动态的，所以要养成在变化的环境中整合资源创造机会的能力。

在动态竞争时代，正确的战略是积极建立新的暂时竞争优势，打破平衡，突破自身旧的优势，以此来获得竞争优势的可持续性。

竞争没有常胜将军，就如同常赌无胜家。没有不死的树，没有不死的人，没有不散的宴席，没有不死的企业。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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