校长胜任力研究与应用(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-06-09 10:50:47

点击下载

作者:刘维良

出版社:重庆大学出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

校长胜任力研究与应用

校长胜任力研究与应用试读:

版权信息书名:校长胜任力研究与应用作者:刘维良排版:KingStar出版社:重庆大学出版社出版时间:2014-06-01ISBN:9787562480990本书由重庆大学出版社有限公司授权北京当当科文电子商务有限公司制作与发行。— · 版权所有 侵权必究 · —序“一个好校长就意味着一所好学校。”这句话意在表达校长的素质和能力在办学过程中的关键性作用,因为校长充当着领导者和管理者的角色。既然如此,研究什么是好校长就意义重大了。早在“六五”期间,北京教育行政学院的肖沅院长就主持国家课题——校长素质研究,通过大量调查与研究,提出了若干重要的素质。此后,全国关于校长素质的调研不断增多,但总体上看,所用方法及其方法论并无多大变化。

2014年,北京教育学院成立校长研修学院,刘维良副教授敏锐地提出运用胜任力研究的方法来研究校长素质或胜任力,得到了领导和同行们的支持,于是他组建了包括北京师范大学的研究生在内的研究团队,开展中小学校长胜利力的实证研究,今天他所著的《校长胜任力研究与应用》一书出版,便是研究的成果结晶,应该说,这是在校长素质研究方面的新突破。

这一突破,不仅在理论方面揭示了绩优校长与普通校长素质上的差异,而且在应用方面,为校长人力资源的开发与管理提供了新的思路和教育的方法,从选拔校长的角度来说,由于有了胜任力词典以及胜任力特征作依据,对标准的把握更有针对性和有效性,提高了选任的准确性;从培训校长的角度说,由于胜任力特征明确,培训目标也就有了依据,由于胜任力词典区分了胜任力的级别水平,分层次培训就可以真正实现了,而且大量的校长案例可以作为极好的培训教材;从校长的绩效考核来说,除了对工作本身的效果的评价外,能够实现对其胜任力的考核,并且能够从胜任特征的角度去解释校长绩效表现与大小的原因,总之,这一研究能够为校长的人力资源开发带来质的突破,带来明显的效益,我们非常期待这一研究在实践中的应用及其价值体现。

好的研究成果的产生,背后都有缘由。对事业的追求、研究的敏锐性、时间的投入、方法上的突破、团队的协作是这一成果取得的几个原因,这也是作者出书的内容的背后带给我们的启示,仅以时间投入为例,对校长的大量结构化访谈、录音资料文字的整理、胜任力的编码、数据的处理分析这都不是几日之功。一份耕耘,才能有一份收获,这也是最朴素的真理。

该书有较强的科学性和实用性,它介绍了校长胜任力研究的方法、实施过程,研究结论总体是可靠的。实用性既体现了胜任力在校长管理方面的具体应用价值及应用方法,又体现在胜任力词典的开发编写上,词典是一个极有用的工具,当然,研究是初步的,在样本的选取、编码、胜任力特征分析等方面还可进一步完善和深化,在应用方面目前主要是构想,日后还可以在实际应用的基础上进行检验、细化。

因为研究阶段我参与了相关的组织工作,提供了一些支持,有所了解,今又通读了全稿,故写了以上学习体会,一是表示祝贺,二是与读者分享交流。钟祖荣2014年4月20日第一部分基础研究第一章胜任力总论及在教育中的应用一、胜任力研究综述

胜任力及其模型问题是当代心理学、教育学、人力资源管理等学科领域的热点之一,也是最近三十余年来管理心理学、高等教育学、劳动经济学等学科领域研究的重要内容。

胜任力(competence)的概念是由美国心理学家戴维·麦克莱兰(David Mclellan,1973)首先提出的。麦克莱兰认为,胜任力是与生活各方面结果联系着的绩效的组成部分。胜任力是一系列广泛的特性,只要与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力。1973年麦克莱兰发表一篇题为《测量胜任特征而不是智力》的文章,明确指出,学校成绩不能预测职业成功,智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其他重要成就;并主张用胜任测验代替智力和能力倾向测验。三十余年来,胜任模型得到全世界广泛关注。有研究认为,“能—岗匹配”包含两个方面的含义:一是指某个人的能力完全胜任岗位要求,即所谓“人得其职”;二是指岗位所要求的能力,个人完全具备,即所谓“职得其人”。1982年,麦克莱兰与博亚蒂齐斯(Richard Boyatizis)出版了《胜任的经理:一个高效的绩效模型》一书。此后,胜任特征在美国、英国、加拿大、日本等发达国家企业人力资源管理中开始被广泛使用,逐渐发展成为目标明确的开发性活动。

基于胜任力的教育系统人力资源管理首先关注人,其次才是他/她的产出或结果。胜任力是持久的,而工作活动与特殊工作是暂时的。胜任力模型能够弥补传统的岗位职责不足,成为整个教育系统人力资源系统的基础。这一基础一旦形成,教育部门就是在使用基于胜任力的人力资源管理(这个管理系统以人为导向而不是以职务为导向),并用这种观点来看待必要的结果与组织的工作角色和要求,使胜任力成为整个教育系统人力资源管理职能的基础。胜任力推动招聘、选拔、安置、引导、培训、绩效管理及薪酬设计。

不过,在中国,胜任力模型的研究尚处于起步阶段,还未进入广泛的应用阶段。(一)胜任力概念

胜任力来自拉丁语Competence,麦克莱兰将胜任力定义为:能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。斯宾塞等人(L.Spencer & S.Spencer)认为,胜任力是指“能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为绩能——任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和普通绩效的个体特征”。哈克尼(Catherine Hackney)从培训角度认为,胜任力就是“一个人成功完成组织目标时所需求的知识、技能和态度”。总之,胜任力被定义为确保产生绩效的多种能力。“胜任力”与“胜任特征”是同一概念,指与一定的工作情景相联系的、按照一定的绩效指标能够区分优劣,并可以通过培训加以改善和提高个人潜在的、持久的特征,包括知识、技能、能力、特质、态度、动机和行为等多个方面。(二)胜任力模型

胜任力模型也叫胜任特征模型(Competency Model),是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力总和,其典型模型是冰山模型。(图1-1)图1-1 胜任力冰山模型资料来源:Spencer, L.M. &Spencer, S.M.才能评鉴[M].魏梅金,译.汕头:汕头大学出版社,2003:17.

冰山模型主张有五种类型的胜任力:动机、特质、自我概念、知识和技能。知识和技能处于水面以上,看得见并容易改变,动机和特质藏于水面以下,不易触及、最难改变;自我概念介于二者之间。在实践领域,国外已构建了各级各类行业丰富的管理人员模型、专业人员模型、企业家模型、销售人员模型等,这些模型可以作为该类职位的任职资格。国内也建构了一些管理胜任模型(李虹,1999;王继承,时勘,2001)和中小学教师胜任模型(徐建平,2004)。但是,国内的胜任力模型仍然缺乏大量相关的实验研究。

胜任力的内容包括以下几方面。(1)特质(Traits)。特质是指一个人的心理特征及典型的行为方式,或者身体的特性及拥有对情境或信息的持续反应。例如,一些成功经理人即使面对强大压力处理棘手问题,也不会失控而大发雷霆,而是游刃有余、自得其乐,表现出情绪的自我控制和主动积极的精神;建筑设计师必须拥有对空间的敏感性;精算师要对数字特别敏感;司机的方向感较强。(2)动机(Motives)。动机是决定一个人外显行为自然而稳定的思想。具体而言,是指一个人对某种事物持续渴望,进而付诸行动的念头。一位具有强烈成就动机的人,会一直不断地为自己一次又一次设定具有挑战性的目标,并且持之以恒地完成,同时通过反馈机制不断改善行为。(3)自我概念(Self-image)。自我概念包括态度(attitude)和价值观(value),是指对自己身份的认识或知觉。如果深信自己在任何状况下,都可以有效率地工作,那么可以说是个人对自我概念的认定,即自信。例如,习惯于“被管理者”的人,不会存有主动影响其他人的想法;即使成为管理者,最后也往往难以成功。(4)社会角色(Social-role)。社会角色是指一个人在他人面前想表现出的形象。人们承担的工作任务不同,社会角色就可能不同;还可能同时承担多个角色,负责多项工作。(5)知识(Knowledge)。知识通常是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。因为许多知识测试的焦点集中于机械记忆,而不是能否活用知识,所以常常无法与实际工作绩效建立紧密联系。(6)技能(Skill)。技能一般是指执行有形或无形任务的能力。例如,一位电焊技师能够以熟练的技巧完成高难度任务;打字员可以每分钟打出一定数量的汉字。

传统的人力资源管理较为注重冰山模型以上部分外显的人员特征,从某一个角度来考察人员的特征,如人员心理测评、知识测评等,这与达到“人尽其才”的目标还有差距。显然,以冰山模型上部分为基础的传统人力资源管理已不能完全满足现代管理的要求。基于对人员进行全面的、从外显特征到内隐特征综合评价的胜任力分析方法可担此重任——有效针对岗位要求鉴别人员各层次的胜任力,特别是深层次的、内隐特征的胜任力分析法可以成为新时代人力资源管理的新基点。有研究者指出,胜任力模型提供了一种新的人力资源管理方法,它改变了传统测验在职业选拔中的应用方式,而且也影响了传统的工作分析,并较广泛地用于工作分析、招聘与选拔、培训、职业生涯规划、绩效评估、继任计划、薪酬管理等。(三)胜任力模型应用

将胜任力模型应用于工作分析和评价、招聘与甄选、培训与开发、考核和薪酬等人力资源管理活动中。麦克莱兰曾经帮助两家跨国公司建立了高层管理人员胜任力模型,结果表明:离职率从49%下降到6.3%;追踪研究还发现,在所有新聘任的高层管理人员中,达到胜任力标准的有47%在一年后表现比较出色,没有达到胜任力标准的只有22%表现比较出色。因此,随着信息技术的进步,以知识为基础的行业快速增长,越来越多的组织机构认识到发展胜任力模型是获取竞争成功的一种重要手段。胜任力模型是组织机构人力资源管理的基础,能够为工作分析、选拔、考核、培训和激励等活动提供有力支持,是现代人力资源管理的新基点。(图1-2)图1-2 胜任力模型应用范围(1)工作分析。传统的工作分析注重工作内容,并在此基础上提出任职资格。而基于胜任力模型的工作分析,针对高工作绩效员工,重点研究与其高绩效相关的特征及行为,并据此定义工作职责,具有更强的高工作绩效预测性。(2)选拔。传统的人才选拔一般比较重视考察候选人的知识、技能等外显特征,而没有针对难以测量的核心动机和特质来挑选。如果入选者仅仅具备职位所需的基准性胜任力,而不具备职位所需的鉴别性胜任力,则很难通过简单的培训来改变,难以实现人职的匹配。相反,如果能够基于胜任力模型开展选拔,有助于管理部门找到具有核心的动机和特质,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了管理部门的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的职位挑选候选人,如高层管理人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任力在预测高绩效方面的优越性就更能体现出来。(3)绩效考核。胜任力模型的前提是找到区分高绩效者与一般绩效者的指标。因此,基于胜任力模型的绩效考核指标,往往经过反复验证和检验,能够真实地反映员工的综合工作表现。通过这种绩效考核方式,可以区分出高绩效者和一般绩效者;对于后者,根据绩效考核标准与胜任力模型,可以通过培训等方式帮助员工有效地改善工作绩效。(4)培训。基于胜任力模型的培训,在选拔环节已经把不具备鉴别性胜任力的候选人淘汰,因此,能够专门针对基准性胜任力开展培训,重点突出,效果好,所需时间也较鉴别性胜任力的培训时间短得多,而且投入小、见效快。总之,培训效用比较高,员工参与培训的主动性和积极性也高得多。(5)激励。通过胜任力模型的构建和应用,能够帮助管理部门系统地分析员工需求,有针对性地采取相应的激励措施,特别是可以更多地采用培训等软激励手段,激励效果更加持久、有力,能够有效地提高员工满意度、敬业度和忠诚度,最终提升教育管理者的整体竞争实力。(6)职业生涯规划。通过同一系列职位胜任力模型的比较,员工可以清楚自己职业生涯发展的努力方向,可以与上级、专业人力资源管理人员一起,基于组织机构的需要,来规划个人的职业生涯;并根据自己与目标职位胜任力的差距,设计阶段性职业发展计划,并据此安排培训计划,等等。

实际上,胜任力模型不仅可以应用于上述六大类人力资源管理活动,而且可以应用于其他人力资源管理活动,如人力资源规划等,只不过作用可能不如在上述的六个方面那么直接和明显。(四)胜任力分类

Sandwith(1993)和Katz(1995)同样认为,随着管理者职位的高低和任务的不同,所需管理胜任力有差异。Macy(1994)的研究显示,当管理者职级越高时,个人特质的重要程度越高。然而,在一个组织中,管理者到底扮演什么角色?实际上,管理者可以被粗略地分为基层管理者(Front-line managers)、中层管理者(Middle-manager)、高层管理者(Top managers),依组织的大小不同,管理者的工作内容会有所不同,其角色也会因此而转换。

由于各层次管理人员因其任务性质不同,Katz(1974)特别对各层次的管理人员所需具备的胜任力程度作一说明:基层管理者通常负责执行面的工作,技术性胜任力最为重要;中层管理者处于组织体系中的中间点,一方面协助高层管理者拟定战略并执行所赋予的任务,另一方面作为基层管理者的代言人,是高层管理者与基层管理者之间的沟通桥梁,因此人际关系胜任力最为重要;高层管理者负有整体组织经略决策的责任与权利,所以概念性胜任力最为重要。

在Guglieliemino(l979)的研究中,根据Katz所提出的三大类管理胜任力作实证调查,结果发现各层次管理者对三类管理胜任力的需求确实有不同的需求程度,如表1-1所示。表1-1 胜任力需求

Spencer和Spencer(1993)将胜任力分为基准性胜任力和鉴别性胜任力。其中,较容易通过培训、教育来发展的知识和技能是对任职者的基本要求,被称为基准性胜任力(Threshold Competency);而在短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等高绩效者在职位上获得成功所必须具备的条件,被统称为鉴别性胜任力(Differentiating Competency)。

陈万思(2007)根据Spencer等人的胜任力分类及其标准进一步细化,把胜任力划分成三类:基准性胜任力、鉴别性胜任力与发展性胜任力(Development Competency)。

具体而言,将较容易通过培训与教育来发展的知识和技能等有助于人们胜任特定职位或工作的胜任力项目作为任职者的基本条件(也就是人们通常所说的“硬件”),即基准性胜任力;将短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等高绩效者在特定职位或工作上获得成功所必须具备的胜任力项目作为任职的关键条件(也就是人们通常所说的“软件”),即鉴别性胜任力;将可以有效地把特定职位或工作的高绩效者与该职位或工作的更高层次职位或工作的高绩效者区分开来的,通常在短期内难以改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等有助于特定职位或工作的高绩效者向上发展为其更高层次职位或工作的高绩效者所必须具备的胜任力项目作为任职的发展条件(也就是人们通常所说的“潜力),即发展性胜任力,三者的比较如表1-2所示。表1-2 基准性胜任力、鉴别性胜任力与发展性胜任力之比较

罗双平(2006)从员工绩效的角度,把胜任力模型分为岗位胜任能力模型和卓越绩效者能力模型。

岗位胜任能力模型,是指员工履行岗位职责应具备的个性特征、必备知识、工作能力以及经历与经验等。其模型主要视组织机构的发展战略、岗位职责、绩效标准以及组织文化等因素而定。有的专家称此种模型为“基本素质模型”。

卓越绩效者能力模型,是指工作卓越绩效者应具备的素质及能力特质。这种特质是卓越绩效者独有的而绩效一般者不具有的特质。如优秀的保险销售人员可能以客户服务为导向,尽心竭力地为潜在的保险客户提供服务。有的专家称此种能力模型为“差异化素质模型。”二、胜任力在教育领域的研究(一)有关校长素质研究

校长作为社会的一种职业,有其丰富的内涵。研究表明(吴恒山,2003),校长与其他社会职业是有着本质区别的,它是专门从事领导、管理学校的工作,以培养人才为主要任务。随着时代的发展,校长的职业地位和功能毫无疑问将会在教育实践中日益得到重视和提升。

20世纪初,人们就开始对领导者素质进行研究,并形成了素质理论(周在人,1999)。其基本假定是:领导才能实际上是个人综合素质的特殊结合;成功的领导者必定具有与不成功的领导者不同的素质特征;可以利用科学的方法发现有效领导者的理想素质,作为选拔及培训领导人才的参照依据。素质理论着重从领导者个人所具有的基本品质与能力上分析领导的有效性,从而说明怎样的领导者才能实行有效的领导。

20世纪80年代以后,很多国家重视中学校长领导和管理素质的研究,并试图通过培训来提高校长的素质,促进中小学教育质量的提高,为提高国民素质、增强综合国力奠定坚实的基础。

国内外专家、学者以及政府教育行政部门关于中学校长素质研究和论述,重点在于比较、鉴别成功的学校领导者所具有的特殊身心品质。研究多注重素质中“共同特性”的分析。

20世纪90年代以来,随着全球性基础教育改革的发展,西方发达国家普遍提高了对中学校长的素质要求(彭泽平2003)。由于各国的国情、文化背景、教育传统不同,对校长素质的具体要求及其内涵各有不同的重点。

1983年,我国教育部把“中学校长素质研究”列为重点科研项目。经过三年多的大量调查研究工作,其成果集中地体现在原国家教委颁行的《全国中学校长任职条件和岗位要求(试行)》以及有关的校长培训教材上。这个结构由政治思想素质、专业知识素质、业务能力素质和身体素质四个方面组成。从中可以看出,当时对校长的政治思想、工作作风、道德品质方面的规定占了相当的比重。这反映了当时的时代特征,即强调校长的政治思想和品德素质,忽视了校长的职业素质与能力。

随着知识经济的到来,社会政治经济的变化,人们开始关注新世纪校长素质要求,并相继发表了多项研究成果,归纳总结他们的研究发现,相对于以前的研究,新时期在对校长的素质和能力要求上更强调校长的专业素质和能力,突出校长办学思想和办学理念及校长管理能力,要有优良的道德品质、改革创新的意识和能力、人际交往及公关能力、决策能力、良好的心理素质等。

总体来说,各国均重视校长专业知识和实践经验,强调校长领导能力和创新精神。但由于各国文化背景和现实差异,对校长素质的要求也不同。与英美国家相比,我国校长的素质研究需要在以下几个方面加强、改进,以适应社会发展和经济全球化的需要:①校长的领导技巧、决策能力和自我管理能力,以及个人品质和个性;②侧重工作需要和解决实际问题,要求更加全面具体,增强可操作性,使之易于进行测量和评价;③建立符合教育发展需要的校长岗位职责和专业发展体系,发现并培养一批优秀的校长,为我国的教育事业服务。

以往研究(王铁军,2005)对优秀的高绩效校长的内在因素调查分析结果主要分为三个方面:能力因素(敏锐的教育研究能力、杰出的教育管理能力、宏观理论思维能力、改革创新能力、创造性决策能力);人格因素(诚实待人、严于律己、襟怀坦荡、克己奉公);理念因素(高度的事业心和责任感、坚定的教育信念、成熟的教育思想和独特的办学风格、不拘一格的学校管理理念)。本研究主要从实证研究的角度来探讨高绩效校长成长的内部因素。

优秀校长的成长过程,一般都是沿着“职前预备”“岗位适应”“称职”“成熟”和“创新”五个相互联系、前后衔接的时期(殷爱荪,2000)。不同时期的校长,具有不同的素质特点。(二)国外校长胜任力研究

20世纪70年代后期,美国中学校长协会(NASSP)建立了校长胜任力指标体系,并用它来指导校长选拔和职业发展工作。美国中小学校长胜任力是:①分析各种复杂问题;②判断力;③组织能力;④决断能力;⑤领导能力;⑥承受压力的能力;⑦口头表述能力;⑧书面表达能力;⑨及时了解他人的各种需要和所关心的问题;⑩有广泛的兴趣;11注意自我修养;12具有较成熟的教育思想,易于接受新思想、新观点。

起源于美国的胜任力研究后来传播到了英国和澳大利亚等国,在职业培训领域产生了很大的影响。英国1990年的督导报告指出:只有三分之一的管理者达到特别有效水平,而三分之二的管理者或者表现一般,或者表现很差。为了适应新的需要,国家加强了对学校管理者的评价、选拔和培训,并由此引发了对学校管理者胜任力的研究。20世纪90年代初,英国原牛津多科技术学院(Oxford Polytechnic)与中学校长协会(the Secondary Heads' Association)合作,成立了“国家教育评价中心(the National Educational Assessment Center,简称NEAC)”。该中心按美国模式开展了学校管理者胜任力研究,提出了一个包括4个方面12条特质的学校管理者胜任力模型。第一方面为日常管理,有4条特质:分析问题的能力、判断力、组织能力、决断力;第二方面为人际方面,有3条特质:领导力、敏锐性、意志力;第三方面为沟通,有2条特质:口头交流能力、书面交流能力;第四方面为个人广度,有3条特质:兴趣广泛、自我激励、明确的教育价值观。后来经过深入研究,该中心又在这一胜任力模型中加入了以下一些特质:①综合能力,包括创造性地解决问题,发散思维,企业家能力以及冒险精神。②发展意识,包括自我发展,即采取持续行动以促进个人能力的发展;发展他人,即鉴定并提供机会促进他人发展;制度发展,包括从他人那儿接收并产生新思想的能力,理解并应对长期变化的能力等。③教学领导能力,包括理解力、过程的经验以及教与学的技法;评价课堂教学表现的能力;有效地与师生一起工作,以及改进课堂教学效果的能力。④边界管理意识,包括识别组织自身潜在的问题及机会的能力;明了政府和社会因素的含义,以及采取行动的能力;处理学校与政府关系的能力等。

到了20世纪80年代中后期,英国政府对管理者胜任力研究日益重视,并与职业标准化相结合,形成了具有英国特色的管理者胜任力研究模式。从20世纪80年代末开始,苏格兰校长协会开展了学校管理胜任力(The School Management Competences Project)研究,并于1992年发布了研究成果。该研究成果是一个学校管理标准体系(Standards for School Management),该标准体系对学校管理总的要求是创造、维持、发展能使学生和教师取得有效学习的条件。标准体系包括4个方面,10项胜任力要求(Units of Competence)。第一方面为政策管理,包括两项要求:评价、开发和展示学校的目标和政策,发展与学生、家长、职员、董事和社会的支持关系。第二个方面为学习管理,也包括两项要求:为支持学生的学习而开发各种手段,监控学习过程。第三个方面为人员管理,包括四项要求:补充、选拔教师,发展团队、个人,强化绩效意识,计划、分配和评价他人和自己的工作,维持有效的工作关系。第四个方面为资源管理,包括两项要求:确保资源有效分配,监控资源使用。该标准体系还给出了每项胜任力要求所包含的胜任力要素(Elements of Competence),以及每个胜任力要素所要达到的绩效指标(Performance Criteria)和测量范围(Range Statements),并就评估和测量每条胜任力指标时收集证据的范围和方式、方法作了具体的规定。这使得该标准体系的操作性更强。

Hay McBer公司(2000)研究了规模较小(学生数小于150)的小学校长胜任力模型、中等规模的小学校长胜任力和特殊学校的校长胜任力模型。三个模型有差异,如规模较小(学生数小于150)的小学校长胜任力模型包括5个胜任力群:个人价值观和自信(尊重他人、挑战与支持、信心),创造性观点(战略性思考、追求进取、创新性),计划性、监控和提升(分析性思维、创新性、变换的领导、团队工作、理解他人、发挥潜力),让员工尽职尽责(影响力、让员工尽责),获取信息和得到理解(理解环境、寻求信息)。但是,优秀校长共同的个人特质包括以下几个方面:战略性思考、挑战与支持、发挥潜力、追求进取、负责的、影响力、寻求信息、创新性、尊重他人、信心、分析性思维、团队工作、理解环境、变换的领导、理解他人。Hay McBer公司指出这些模型是动态模型,在某一个纬度上的高水平不足以导致高绩效,这些特点必须一起起作用才可以。同时,这个研究通过主题分析发现不同学校的校长取得成功的道路是完全不同的。这就表明在这个模型特征群中,校长可以通过强化某一个特征取得成功,而不是在每一个具体的特点上都要表现很优秀。他们是个体性的,这个模型提供了可以在实际情景中使用的工具。(王秀玲,2007)(三)校长胜任力研究的意义1.我国校长研究的现状及思考(1)目前的中小学校长素质结构指标比较笼统,距离职业标准或专业标准的要求还有较大的差距,需要进一步深化。(2)我国中小学校长遴选制度需要进一步完善,校长任职条件与岗位要求不适应。目前存在的问题是:遴选主题单一,遴选标准理想化,指标分解不细致,可操作性不强,标准注重外显的知识和技能,对于成就动机等内在特征关注较少。(3)校长负责制及校长专业化的发展给校长的培养和培训提出了新问题,现有的校长资格培训过程还不完善。(4)胜任力运动的兴起与发展,以及在管理中的广泛应用,为校长评价提供了新的方法、视角和坚实的学科理论基础。国内还没有从胜任力建模与测评角度对中小学校长的胜任力进行的研究,这是一个重要的有待填补的空白。

基于以上理由,我们的研究以校长胜任力为研究对象,构建校长胜任力模型,设计开发校长胜任力测评工具,并对校长的胜任水平及其影响因素作出探讨。2.研究意义(1)学校管理者的聘任与选拔。根据胜任力诊断结果作出具体的挑选建议。(2)有助于有效描述校长成长发展过程,全面描绘优秀的高绩效校长的特征。(3)对校长绩效评估科学化、校长胜任力标准形成等积累一定的实证研究数据资料。(4)校长胜任力模型与测评工具,对校长、学校、管理机构有潜在的应用价值。可以帮助校长择业,进行职业生涯规划,加速校长的成长;也可用作选拔招聘、薪酬设计、提升留任、加薪解聘的依据,以及校长胜任力现状诊断、分析与辅导。(5)识别高潜力者,建立“继任人才库”,进行针对性更强的培养。

总之,校长胜任力研究成果的应用为选拔学校管理者提供了标准,为确定管理职位资格要求提供了依据;为学校管理者的绩效评估提供工作绩效指标;为学校管理者提供培训的依据和职业发展的参考;为学校管理者的实际工作提供参考框架,有利于改进校长的实际工作;为学校管理者的诊断提供测量和评价标准,为设计测量和评价管理者的胜任力提供依据。第二章校长行为事例访谈与编码一、为什么要用行为事例访谈(一)研究方法的选择“教育科学的学术水平在一定程度上取决于其研究方法的科学性。”(林崇德,1992)在我国,对中小学校长的工作职责和素质结构所做的研究比较多,而对这个群体真正在做什么、怎样做和为什么做的研究还很少;对中小学校长的研究,思辨性和谈论性的比较多,而真正的现场描述和行为分析的研究较少。

胜任力研究方法的基础原则是:人们关于他们动机和技能的所想所说是不可靠的,只有他们在大多数关键事件中的实际行为表现是可信的。我们经常运用到或观察到传统的访谈方法,这些传统的访谈方法,除行为型问题外,其他大部分非结构化的、非行为型的访谈方式对发掘胜任特征作用不大。例如,我们经常问以下一些问题:“你喜欢或不喜欢什么样的工作”“谈一下你的优缺点” “你对领导者要关心下属是怎么认识的” “你勇敢吗”等问题。

这里就要涉及常见的问题:对大部分的人来说,一个人支持的行动理论或观点与他实际表现的行为有时正好相反,“所强调的恰恰是欠缺的”。其次,谈论认识、意愿和假设类的问题,大多数被访谈者往往会给出社会称许性的答案,人们通常揭示不了他们的真实动机和能力。被访谈者通常会按照环境对其角色的要求来回答有利于对他评价的答案,却不一定真正做到了其所谈到的要求,没有真正提供自己实际胜任特征的表现信息。因此,仅由一个人所想及所谈就认定对方具有这方面的能力,其实是不可信的。只有通过了解他们确实经历及面对关键事例时的行为表现,胜任特征才能得到可靠的结果。

在这方面,行为型问题是行为事例访谈方法的起点。除行为型问题外,其他传统访谈问题类型容易导致访谈人发生一些角色错位现象。行为事例访谈方法的设计,就是企图避免这些传统式访谈所衍生的问题。(二)行为事件访谈法(Belavioral Event Interview, BEI)“行为事件访谈法”是目前在构建胜任力模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象,通过对访谈对象的深入访谈,收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述,挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码,然后在不同的被访谈群体(绩效优秀群体和绩效普通群体)之间进行对比,就可以找出目标岗位的核心素质。

行为事件访谈法(BEI)是由国际心理学界和企业界享有巨大声誉的戴维·麦克莱兰(David McClelland)教授结合关键事件法(Critical Incident Technique, CIT)和主题统觉测验(Thematic Apperception Test, TAT)而提出来的。

关键事件访谈是弗拉纳甘(Flanagan,1954)最早发展并提出来的,“它是调查大量工作,并集中在更重要的管理行为方面的最好的研究技术。它的信度和效度都已得到了证明”。关键事件访谈提供了一个人在实际工作情况中是怎么做的、说了些什么、怎样想的和感觉如何等方面的信息。

行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术,通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的2~3件事,然后详细地报告当时发生了什么。具体包括:这个情境是怎样引起的?牵涉哪些人?被访谈者当时是怎么想的,感觉如何?在当时的情境中想完成什么,实际上又做了些什么?结果如何?然后,对访谈内容进行内容分析(专业术语称之为编码),来确定访谈者所表现出来的胜任力特征。

行为事件访谈法被广泛采用的一个原因是:它提供了时间压缩的观察。它能使研究者获得被访谈人在几个月、几年内发生的事情,从这角度来讲,它直接观察或对实时模拟中表现的行为的编码效率更高。

在收集人们做了什么、想些什么和感觉如何等信息上,建立在关键事件访谈基础上的行为事例访谈是一种有效、可靠和有用的方法,是一种揭示人们工作作为的具有内容效度的方法。它虽然也询问校长认为是什么使他成功,但行为事例访谈提取成功因素是通过对访谈资料进行可靠的编码和统计分析,在对结果进行解释时,才把被试在事件中表现出来的胜任特征与高效的绩效联系起来。二、校长访谈准备(一)绩效标准(效标)的确定

绩效就是业绩与效能,也有人认为绩效是一种成就,是人们行为的产出或结果。通俗地说,绩效是指人们工作活动的结果。不能创造出绩效的领导者,事实上并没有进行领导工作。或者,更确切地说,不能创造出目标绩效的领导者,事实上并没有进行领导工作。只有当每个组织都是“为了其业绩而被完美地设计出来的”时候,实现组织绩效的领导者才被认为进行了领导工作。

根据行为事件访谈的要求,由专家小组确定效标样本的选择标准,然后确定选择参加行为事件访谈的优秀组中小学校长和普通组中小学校长。所谓专家组就是课题研究者根据研究目的、能确定区分优秀校长和普通校长的一组成员,主要包括:①北京教育学院校长研修学院从事校长研究和校长培训、具有高级职称的5名教师,他们的学科背景和研究方向为教育学、心理学、人力资源开发;②4名北京区县负责校长培训的干训领导;③3名北京地区的一线名校长。(二)设计访谈提纲

为了充分利用访谈时间,访谈者需向校长提供项目研究的背景资料,并提供备选问题鼓励校长进行准备,从而确保访谈有重点且简洁。预先拟定访谈的问题列表。校长个案访谈提纲(校长用)

您好!我是×××,是北京教育学院校长胜任力课题组的工作人员,非常感谢您今天接受我的访谈。

一、访谈目的

您被挑选为我们的最佳人选,毋庸置疑,您是此方面的专家。访谈针对工作来收集资讯,而非评估校长个人。这是校长研究计划中的一项,通过访问像您这样实际在岗的校长是如何执行工作的,从而发现校长工作必须具备的素质和条件,有助于未来校长的选拔和培训课程的设计。

二、访谈内容

请您先回想几分钟,在过去的12~18个月中,您工作中曾经发生的4~6件比较重要的、最能体现您工作特点的事例,请您详细说明当时的真实状况及您的实际做法。

3件满意、出色的事例:您认为,在这些事例中,您当时判断正确、处理得当,困难障碍都被克服,效果良好,您对自己的做法感到满意,给您留下深刻记忆。

1~3件遗憾(不满意)的事例:您认为,在这些事例中,您当时的判断有失误、采取的措施效果不明显,有些困难和障碍因种种原因未能克服,最后的结果您不是太满意,或感到非常遗憾。

您对这些事件的描述越详细越好,包括:

1.事件的基本过程。当时涉及哪些人和事?您与这些人在事件中的关系是什么?

2.您在其中的作用是什么?当时有没有困难,困难是怎样被克服的?

3.在当时的情境下,您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么?

4.您当时做过或说过什么?

5.事情结果如何?

6.您对事情结果的感受是什么?

如果您已经思考成熟,下面请您举出您认为比较重要的几件工作事例,如果能给每个事件取一个名称来代表更好。

三、关于保密

为了便于研究,我们要对这次访谈进行录音,录音机只是帮助有空来做笔记。如果访谈中涉及您很难回答的问题,您可以不回答,如果涉及一些人名、机构等不方便说的,您可以使用假名。同时,如果有什么话,您认为不适合录音的,您随时可以提示我关掉录音设备。您说的任何一件事,都会被高度保密,您的访谈资料会综合放在一起,上面没有你个人的名字和任何谈论的记号,访谈内容仅供研究使用。

本次访谈大概会占用您两个小时左右的时间。

感谢您的支持!校长访谈协议

本访谈为校长胜任力研究项目中的一部分,为保证科学研究的严谨性,我们将对访谈内容进行全程录音,部分资料会做书面记录,以便整理资料。如果访谈中涉及您不想说出的人名、地名或是机构,您可以用符号代替。主要目的是为了保证访谈资料能够在保护被访谈者权利前提条件下,科学地使用访谈资料。

访谈的主要内容和方式是请您具体介绍几个在工作中遇到的一些重要和典型的工作事例,目的是想了解您的工作方式和方法以及思维行为特点,这对于我们形成科学、规范、操作性强的校长评价指标体系是十分重要的。

本协议一式两份,如果您同意协议中的有关说明并愿意接受访谈,并保证提供资料的客观性,请签署姓名。胜任力访谈提纲(访谈者用)

1.访谈者自我介绍,介绍研究目的、访谈时间以及访谈内容。签订访谈协议,并感谢校长接受访谈。

2.了解校长背景信息:姓名、性别、年龄、学校名称、毕业院校、所学专业、职称、从事管理工作经历以及目前主要工作职责。

3.请校长回想几分钟,想一想近几年在管理工作中遇到的一些比较典型、印象比较深刻的事例或工作情境:最成功的三件事和最遗憾的一两件事。

典型事例要求:校长较为满意的,分析判断正确,采取的措施得当,克服所遇到的困难障碍,最后的结果令人满意;可以包括那些结果不那么令人满意,但是在此过程之中,整个事件的发展让校长觉得挑战性强。

4.请校长依次具体讲述每件事情,谈谈每件事情的背景情况,校长当时的具体角色,面临的任务,校长当时具体做了什么在当时是十分有效的工作?最初构想计划,决策过程,推进实施过程,所遇到的困难及如何克服的,成功后的体会与总结。

描述事例要求:校长描述得越详细越好,包括事情的起因,与哪些人有关,校长感到困难的是什么,校长是怎么认识和解决的,最后的结果如何,校长对此结果有什么感受等。重点是请校长详尽谈谈在这一工作中的具体角色、任务、最初想法、决策实施过程、所遇到的困难及其处理方法等。

追问问题提示:请详细描述在这情境中发生了什么?这个情境是怎样引起的,牵涉哪些人?您当时怎么想的?感觉如何?在当时遇到什么困难,如何克服?在当时的情景中,想完成什么?实际上做了什么?结果如何?你个人起到什么作用?你个人的哪些因素导致了成功?

5.请校长谈一下个人的哪些特点对担任校长的工作起到了促进作用?或是校长个人认为对于一个校长来说哪些素质是非常重要的?

6.结束访谈,并再次致谢!(三)访谈人员培训“校长胜任力模型”课题组邀请国内人力资源和心理学的资深专家对所有分课题组的访谈人员进行基础培训,内容包括胜任力研究基本理论以及行为事件访谈法( BEI)的技术要点等,使访谈者明确访谈目标,熟悉相关原理和概念。

在此基础上,分课题组通过模拟访谈、预访谈使访谈人员逐渐掌握BEI的技术要点。结合预访谈中出现的问题,对全体访谈人员进行深入培训,总结访谈中发问、追问、插问的访谈技巧,并进行观察训练。通过一系列培训,访谈者能够做到:把握访谈的节奏与时间;控制校长的情绪;有效引导访谈内容不偏离访谈目标;调整访谈方式,恰当使用发问、追问、插问等访谈技巧;对校长进行有效反馈;避免个人偏见,客观、公正、充分。(四)其他事项1.准备访谈必需的设备和材料

不论任何时候进行行为事例访谈,尽可能地录音和记录。访谈者的个人笔记常常会漏掉丰富而详尽的细节,这些笔记通常倾向于反映访谈者个人本身对事实的“译文”,而不是被访者的实际情况。而录音设备可以捕获被访者处理事件的动机和思想过程中精确的细微差别。行为事例访谈的录音素材同时能够提供丰富的培训题材、案例、角色扮演或模拟训练素材,对于教育组织机构基于胜任模型的开发提供非常有价值的素材来源。2.了解将要被访谈的对象

预先知道校长的姓名及正确发音、学校的状况,但最好不要预先得知校长表现优秀与否,以避免先入为主的观念。如果访谈者预先得知校长是一位优秀校长,可能会运用引导式的问题来发问,刻意创造一个令对方自我表现的机会;若校长只是表现平平的校长,访谈者可能会对访谈失去兴致,从而限制他的发言。3.确定访谈的时间与地点

安排一个不受打扰的谈话场所,最好是远离校长的办公室及电话或访客的干扰。在访谈前确保有足够的时间到达访谈地点或提前到达访谈地点。4.熟悉你要访谈的内容

记住访谈每个阶段的访谈要点,访谈者会发现这份准备有助于自己进行行为事例访谈,以及事后摘录访谈资料。三、实施校长行为事例访谈的步骤(一)第一步:介绍与解释

初始阶段的任务是向校长介绍研究课题和自己,目的是与校长建立信任、友好的氛围,激发校长良好的谈话意愿,使其在轻松自在、开放和准备齐全的状态下和访谈者交谈。1.具体步骤(1)以友好的方式介绍你自己,使被访谈者感到轻松。(2)解释访谈目的,激发被访谈者积极参与谈话;很多人想知道为什么他们被选来访谈,以及访谈结果派什么用场。例如,可以这样说:“访谈的目的是为了研究作为校长必须具备什么样的能力和特征,我们进行的方法是,访问像您这样的校长如何开展工作。您是被挑选作为我们了解这些特征和能力的最佳人选。当然,您是这方面的专家,所以向您请教做好工作的一些问题。请您将您作为校长以来所经历的六件最重要的事件以‘讲故事’的形式告诉我们,包括3件成功的事件和3件不成功的事件,每个事件大概15~20分钟”。(3)强调对谈话内容保密。可以这样解释:“您今天讲的所有访谈内容将被严格保密,只有研究组成员才能看到,并且会隐去相关人员及其单位的名字,保护您的个人隐私。”(4)获准使用录音设备。可以说:“我将对谈话内容进行录音,这样我就可以把焦点放在谈话上而不用做太多的笔记,但对你所说的每句话都将严格保密。如果您不想被录音,只要告诉我,我就会关掉录音笔。”(5)征得校长同意后,请校长签署《校长访谈协议》。2.应注意的问题(1)开诚布公地说明你的身份、访谈目的及动机,以建立双方的信赖感,并取得校长的协助。通过介绍你是谁,你正在做什么和为什么这么做,然后请求他的帮助。如果你是诚恳的、非正式的、友好的,被访谈者是喜欢这一方式的。(2)询问校长的观点,对校长表现出真诚的兴趣,请他站在其业务专家的角度来接受你的“采访”,向他请教看法,以缩小你和被访谈者之间“专业研究者”的差异,同时可让他有安全感并感受到,谈论他所知道的事实,包括工作和他感觉非常有趣且有益的经历。(3)校长对录音感到保密性不足及不舒服。“为什么要录音呢?”可以这样说:“您说的任何一件事,都会被高度保密,您的访谈资料会综合放在一起,上面没有您个人的名字和任何谈论的记号。录音笔只是帮助我们集中精力进行访谈,便于访谈后进行资料整理。若您是觉得有些事情很敏感,想关掉录音笔,我会马上关掉。”(4)介绍完后,需询问:您还有什么不清楚的地方吗?有,则进一步解释。(二)第二步:理清工作职责

这部分访谈目的是了解校长目前实际的工作状况,包括职务、职称、工作职责、工作关系等,可用以下具体问题进行提问。1.问题示例“您目前工作的职称是什么?”“您学校的主管部门是谁?”“您的主要任务或职责是什么?您实际的工作内容是什么?”“请简要说明学校历史、规模、现状等。”2.应注意的问题

此部分只需简要了解,不宜花太多时间。用被访校长介绍的工作职责提供一个到关键行为的自然过渡。如果校长在介绍中继续列出大量任务和职责。访谈者可以打断对方,请求其选择一个重要的职责举例并具体展开,引导其描述行为事件。例如,“您能先从这些重要的任务中选择最重要的一项举例来说明你处理的过程吗?”(三)第三步:挖掘行为事例

行为事例访谈的中心目标,是让校长详述4~6个有关重要事件的完整故事。这一部分应该占大多数的访谈时间,而且应该提供具体的细节。

常用的提问是:下面请您先回想几分钟,想一想您担任校长的最近1~2年中3件成功的事和3件遗憾的事。然后按时间顺序详尽地描述自己在这6件事中的具体想法和行为,包括您当时的行为意图和内心事件(含感知、价值观、情感反应),比如自己是怎样想的?感觉如何?又是怎么做的?结果如何?等等。

访谈者访谈的重点在过去情境中采取措施和行动方面,不是假设性的答复,也不是哲理性、抽象性或信仰性的行为。这需要采用STAR方法深层次挖掘出具体的行为细节。1.STAR工具

STAR工具是一种保证访谈结果有确定架构的方法。对每个问题都用一种结构化的方式询问,能够给访谈者提供大量受访者过去经历的信息(表2-1)。

访谈者在访谈过程中应该时常提出一些问题,以不断确证对受访者特征的判断。如果受访者在几个事件中都涉及了相同或相似的经历与问题,访谈者应该特别关注此种经历中受访者的感受或观点及其待人待物的方式。

●S(Situation)“那是一个怎么样的情境?什么样的因素导致这样的情境?”“在这个情境中有谁参与?”表2-1 挖掘行为事件的STAR工具

●T(Task)“你面临的主要人物是什么?为了达到什么样的目标?”

●A(Action)“在那样的情境下,您(被访谈人)当时的想法、感觉和想要采取的行为是什么?”在此,要特别了解校长对情境地的认知和事例的关注点。

校长如何看待其他的人(例如,肯定或是否定)或情境(例如,问题分析与解决的思考)?

校长内心的感受是什么(例如,害怕、自信、兴奋)?

校长内心想要做的是什么?什么想法激励他们(例如,想把事情做得更好,让领导印象深刻)?

●R(Result)“最后的结果是什么?过程中又发生了什么?”

STAR是BEI最好的武器,也是最有效的问法,访谈中主要使用STAR提问。2.应注意的问题(1)从成功的事件开始访谈。(2)让受访者按事件发生的经过和时间顺序说明整个故事。(3)借由问题的发问,引导受访者讨论过去真实的情景。(4)探究受访者行动背后的想法和意图。(5)强化受访者多说有用的素材。(6)理解受访者的情绪变化,并有心理准备。(四)第四步:求证校长所必需的胜任特征1.补充方法

这个步骤有两个目标:如果前面没有获得5~6个行为事件,则作为补充方法。通过询问校长本人对从事工作所需素质的理解,使其因为受到尊重而感到更加自信。在行为事例访谈结束后,可以说:“非常感激您给我们提供这些精彩的案例,那么最后,请您简单总结一下,能够成功担任您目前职务的领导者需要具备哪些素质或特质及关键能力?”2.应注意的问题

对其有关观点表示肯定或表示已经知道,不要去争论。辨别其论述与其在事件中表现出来的特征是否一致,进行辨析式的提问。如果已经收集到足够信息,则就此结束访谈。如果校长无法陈述5~6个事件的内容,此时访谈者就可运用访谈“特质”的问题,对校长继续追问额外的内容。增强校长所提供的任何相关的事情,都有助于访谈的内容,所以访谈者关于校长的回答,特别表示极度的感激说:“这是我们非常感兴趣的,这正是我们从访谈中想要找寻的内容”等。(五)第五步:结束总结1.结束

结束前,感谢校长接受访问及其非常有价值的贡献。可用关怀的口吻安抚校长,表达感同身受的想法。比方说,如果校长在工作上不是很喜欢或很顺利,应尽可能让他离开时感受到他是坚强而有价值的。2.摘录及详细记载

访谈结束后,坐下来再利用一个小时来摘录访谈过程中所获悉的资料,如果有充裕的时间,应趁记忆犹新的时候,把整个过程完整地写出来。这些内容包括在访问校长过程中,如有任何假设性的关于工作上必备胜任特征的部分,可以在下一个访谈中再做一次澄清与印证。

访谈结束后,及时进行资料的初步整理,对每份资料进行访谈成员间的双复核和访谈小组间的交互检验,及时发现并处理问题。为防止对某些关键细节的疏漏与遗忘,需对访谈资料进行总结摘录。四、口语主题分析与编码(一)文本转录

行为事件访谈时,使用录音笔进行录音。所有录音文件转录完毕后,转录文本更换人员依据原始录音进行校对。并按照设计的文本结构编辑形成具有统一格式的录音文本,同时对录音文本进行随机编号。(二)文本编码(口语主题分析编码)

编码是为了获得各种胜任特征的证据而用来分析访谈文本的一种记分技术,即通过分析行为事件访谈获得的录音文稿,获得标准化的数据。对访谈文本进行编码,需要使用口语主题分析编码技术。

口语主题分析编码技术是指运用“主题统觉测验(thematic apperception test, TAT)”来提取特征主题定义,并运用“口语表达内容分析法(content analysis of verbal expression, CAVE)”来对特征主题定义进行编码计分。它是一种客观的定义和计分的途径,并可由不同的观察评价者通过此种评价方法,获得一致的评价结果。TAT的核心要义就是通过对优秀者与普通者的比较,发现决定绩效优劣的关键因素,即从事该职位工作所需要的胜任特征。CAVE的编码方式可以使编码员在优秀者与普通者之间的特征显著差异上,进行计算和统计分析。口语主题分析编码遵循两个步骤:①根据词典中胜任特征词条的相关定义与分级,对其进行编码与归类整理;②提炼新的胜任特征主题丰富胜任力词典。(三)编码步骤1.组建编码小组

编码小组组建后,使其熟悉词典内容,掌握编码原则与技巧,并对编码和文本资料分析过程中可能出现的问题制订预警方案。2.试编码与讨论

随机选取一份访谈录音文本,复制到人手一份,根据词典里所有的胜任特征,开始试编码。在相应内容的旁边标明相应的代码和等级;而对胜任力词典中未列出的胜任特征,则用编码员自己的语言进行初步归纳与整理。小组成员陈述他们对个人编码手稿中归纳词条的看法,并根据使用的情况进一步修订词典。3.独立编码

再随机选取一份访谈录音文本,复制到人手一份,编码员使用经讨论修改后的胜任力词典,进行独立编码。4.编码一致性统计

编码员对编码结果的一致性进行初步统计比较,将差异化解,对访谈内容编码达成共识,最后形成正式编码用的胜任力词典。5.正式编码

编码时不仅要记录某一胜任特征出现与否,还应记录胜任特征在胜任力词典中的具体等级。6.编码结果统计处理

对编码得到的数据进行汇总、统计,根据对优秀组和普通组在每一胜任特征出现的频次和等级的差别进行检验,将差异检验显著的胜任特征确定出来,建立初步的胜任特征模型。7.补充编码

编码过程中,根据访谈资料,进一步增补胜任力词典初稿中没有包含的胜任特征项目,形成正式编码用的胜任力词典。利用正式编码用的胜任力词典对已经编码完毕的访谈文本进行补充编码。编码举例

附:访谈录音文本编码片段示例编码说明:主动性2:主动性二级水平,额外付出。关系建立4:关系建立四级水平,建立融洽关系。人际理解3:人际理解三级水平,人之常情。影响力4:影响力四级水平,巧借力法。

试读结束[说明:试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书


相关推荐

最新文章


© 2020 txtepub下载