作者：林汶奎
出版社：中国经济出版社
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赢在中高层:肯尼迪政府学院的领导执行课试读：
前言
领导者是团队或组织的灵魂，不仅起到协调和组织的作用，更需要具有统揽全局、运筹帷幄的智慧。工作中，领导者还需要最大限度地调动成员的积极性，挖掘、充实和强化团队动力。
领导者的素质，对组织和团队的发展壮大，意义重大。领导者的智慧、魄力、决策，以及沟通协调等能力，直接影响组织和团队的发展。因此，作为领导者必须具有与其领导岗位相适应的才能，这样才能更好地带领属下出色地完成各项工作。
现代社会对人才的要求越来越高，特别是对领导者的综合要求。领导者能力的提升已经成为领导者必须面对的现实问题。领导者要不断学习，提升个人素质才能更好地带领组织或团队走向更高的发展阶段。
美国顶尖学府哈佛大学肯尼迪政府学院将为全世界培养最优秀的领导者作为自己的使命，通过培养优秀的领导者来为社会以及国家服务。学院开设经济、统计、政治、历史、行政管理等一系列课程，教学以解决实际问题为主，大量采用案例分析。肯尼迪政府学院的办学目标就是：“为21世纪准备领导人”。学院至今已为美国和其他国家培养了一大批卓越的管理人才，其中不乏政商界的领导人物，如联合国秘书长潘基文，世界银行前行长佐利克等。肯尼迪政府学院在育人理念和人才培养方面的独到理念，非常具有代表性、借鉴性。
本书依承肯尼迪政府学院领导课的精髓，着重介绍针对领导者的战略管理、时间管理、目标管理以及金融、谈判、沟通、人才和团队管理等方面的培训课程。
本书涵盖内容广泛，虽经反复修改，但由于时间和水平有限，难免有疏漏和不当之处，敬请广大读者朋友批评指正。第一章领导对半步下属就能进三步——肯尼迪政府学院的战略决策课
1.糟糕的战略往往都源于领导者对竞争的错误认识
2.战略规划到底是什么
3.战略就是方向，定位就是取舍，决策就是谋断
4.情景规划是一种更稳健的战略规划
5.无战略管理的企业势必将如流星陨落
6.精益战略部署：领导如何激发下属的智慧
7.精明的领导者如何打造战略执行力
8.战略三层次：事业战略、竞争战略、功能战略
9.战略决定成败：领导者战略思维与运用1.糟糕的战略往往都源于领导者对竞争的错误认识
哈佛大学肯尼迪政府学院战略与竞争力研究所主任迈克尔·波特说：“领导者应该要依据在市场上的独特定位制定出战略方针。”波特刚开始研究战略时，认为大部分领导战略失误的主要原因是由于市场潮流和技术更新等外部因素导致的。后来，他逐渐认识到有很大一部分的错误战略都由领导团队内部造成。
很多糟糕的战略往往都源于领导者对竞争的错误认识。大多数领导的目标都是做业内的领航者，进而在各个方面，诸如营销、生产、研发等做得出色。对此，波特说：“什么是最好的汽车？这在于谁在使用，也在于使用汽车的目的，还要取决于购买能力。”其实是那些认为有最好的管理流程的领导者为自己制造了一场最糟糕的竞争。波特说：“作为一名领导，最失败的决策就是在相同的事情上与他人竞争，这只会引起价格战争，除非对手是白痴。要持续发展最好寻求差异性，应该学会为重要的客户提供独特的价值以满足其最重要的需求。”波特还表示，领导者最容易犯的错误就是对战略的错误理解。战略这个词被应用于很多方面，被赋予很多意义，甚至到最后没有什么代表性意义了。一般情况下，领导者会将战略与雄心、目标混为一谈。比如，很多领导宣称自己的战略是要成为业内领衔者，其实这并不是战略，只是领导者的目标。
说起差异性，很多领导者给出了五花八门的答案。有人说，我们的竞争力就是靠专有技术，有这个技术，我们就能推出更好的产品；有人说，我们的竞争力就是资金实力，业内很少有能够与我们实力抗衡的对手；有人说，我们的竞争力是优秀的团队，他们总能出色地完成领导委派的任务。以上所述的竞争力的确是“我有他无”，只要对手不能够获悉他们的优势，就可以保持这种优势。所以，很多领导将竞争力当成机密，或者是不可告人的秘密武器，在关键的时候用来对付对手。这难道是真正的“战略”竞争力吗？其实他们还是没有明白战略的真正含义。战略竞争力是“对方知道也做不到”。
战略竞争力并不一定是领先，更重要的是持续的积累，所有投机主义思想会让自己丧失获得战略竞争力的机会。
因此，领导者关于战略的认识很重要。发展的目标、愿景不能与战略混为一谈，发展的战略需要强大的定量分析之后才能确定，任何一个优秀的战略选择都与收入与资产负债相关。领导者要想制定成功的战略必须要选择正确的产业、产品、服务，糟糕的战略一般都是由于领导对业务的错误定义。
有一部分领导者易犯的另一个错误就是混淆运营有效性与战略。波特说：“良好的运营能够促进业绩，但是它的缺点就是不能持久，因为，如果效果极佳，其他人也会纷纷效仿。”事实上，要认清这些错误并不容易，对于管理者来说，最大的挑战就是必须在短时间内处理多方面的问题。领导者必须要在明确市场独特定位的同时保证最佳的运营模式。一般情况下，领导者更关注运营效率的增长，这种现象会导致其竞争优势的更重要战略——独特的商业模式渐行渐远。所以，领导者需要牢记战略竞争力，在做决定的时候，要考虑清楚这是不是最佳的运营方案，或者是这有利于提高战略定位吗？
领导者最容易犯的一个错误就是他们想做的事情太多，不懂得舍弃。很多领导者认为市场竞争就是要达到最好，于是寻找各种方式来赢得竞争。其实，很多客户都有不同的需求，关于战略竞争最佳的想法就是如何做到与众不同，这种竞争方式不仅为顾客提供了更多的选择，也为市场提供了更多的创新。领导者在制定战略时，一定要正确地理解战略的意义。2.战略规划到底是什么
战略到底是什么？很多人对此都感到迷惑。事实上，对于企业来说，只要运营就存在战略。战略最早是军事概念，“战”是指战争，“略”是指谋略。而现在，“战略”一词早已应用到政治与经济等领域，它的引申义泛指全局性、统领性的谋略、方案。对于企业来说，战略是用来设计获得企业核心竞争力等一系列综合性规划。如果选择了一种战略，公司就选择了一种竞争方式。从这个角度来说，战略表明了这个企业打算做什么，以及不去做什么。
战略专家马歇尔·迈耶说：“商场如战场，如果战略对了，那么无论战术上犯多少错误，企业仍在一步步走向成功。”他的这句话很明确地表达了战略的重要性。对于越来越多的企业尤其是大企业来说，制定与实施战略是很重要的。所以一个成功的企业，一个英明的企业家，会为自己的公司制定有效的战略规划。
彼得·德鲁克曾经在自己的管理著作中对管理者的任务做了总结：首先是制定实施策略。他对于策略的制定与实施的解释是：了解企业的现状与宗旨，然后确定目标，形成策略与计划。在具体的实施过程中，要能够平衡今天的目的需求与未来发展之间的矛盾，而且需要调整人力、物力以保证关键目标的实现。彼得·德鲁克所描述的管理者的首要任务正是战略规划的过程。当然，企业管理者的职责并非只有这一种。但是对于一些管理者的工作来说，战略规划占据了很大的比例。
战略规划是企业内部各级管理者的共同职能。几十年来，全球著名的管理咨询公司麦肯锡的总裁马文·鲍尔总结了优秀管理者的经验教训得出结论：任何企业在制定管理体系时都是由基本的14个步骤完成。具体是：确定总目标、制定策略、制定短期目标、明确公司使命、制定政策、规划企业结构、选拔人才、确定实施步骤、提供设施、提供资金、确立标准、制订管理方案与经营计划、提供控制信息、激励士气。所有这些步骤都无一例外地包含在战略规划中。比如，规划企业结构在很大程度上依赖于战略规划。
没有一种所有公司都可以应用的战略规划体系。战略规划是针对每一个公司的自身特点而制定的。每个公司都与其他公司在某些方面有所不同，所以战略规划就不尽相同。
孔子曾经说过，如果自己成为世界的主宰者，他首先要做的就是确定字词的定义，因为定义决定行为。如果战略规划的含义被所有人接受，那么受战略规划影响的人都将得到帮助，但是事实并非如此。早前，人们总是用长期规划来代替战略规划，有很多专家也是如此。而后又衍生出很多名词，诸如整体综合规划、正式规划、企业规划等。后来，越来越多的人正式采用了“战略规划”一词。
首先，规划所考虑的是当前决策的未来性。这就意味着战略规划是管理者做出的决策，会在未来的一段时间内引起一连串因果反应。如果规划和反应的结果不一致，那么管理者可以改变决策。战略规划还涉及选择，对于不同方案进行取舍是制定当前决策的基础。其实，战略规划就是对未来潜在的机会与危害性进行系统地分析，然后结合公司的资源制定好决策，从而抓住未来的时机，并避开风险。所以说规划也就是勾画发展前景，并思考将其实现。
战略规划会渗透到企业总目标的整个过程，这个过程就是制定详细的计划以保证战略的实施，达到终极目标。这个过程需要事先决定何时进行，如何进行，由谁负责。而且，战略规划必须在一定时期内被众人认可的前提下实施。对于多数企业来说，战略规划是经过一定时间的构思后形成的一整套计划。然而它更应该被看作是一个发展的过程，因为市场的环境是不断变化的。但这并不是说每天都要去调整计划，而是关于战略规划的思考要持续进行。
另外，战略规划无论是对于企业还是个人，它实质上是一种态度，一种生存方式。有了战略规划，企业与人的行动就得基于对未来的考虑，就要坚定地将其作为一份持续的生存发展规划。战略规划其实并不是规划好一套现成的步骤与方法，而是一种思考的依据，是智能的运用。要想获得理想的成果，人们就必须有计划地、尽其所能地做好。
战略规划并不是尝试去为未来做决策，决策只能在当时做出。规划只是要求在未来的可能性事件中做出选择；战略规划也并不是先预测产品销售，然后再按照预测安排相关的设施、人才等方面的措施以保证实现预测。事实上，战略规划超越了当前对产品与市场的预测。因为战略规划并不是一套不变的计划，可以日复一日地用，它需要人们考虑未来的变化。企业需要不定期修整其战略规划。因为它应该有一定的灵活性，需要随时根据市场环境的不断变化而加以调整。
综上所述，战略规划不是去制订一套详细周密的计划，也不是企业职能的简单堆积，更不是对当前预算的一种推断，它是一种系统的方法，是支持企业应付千变万化的外界环境的核心竞争力，是带动企业实现其最终目标的关键力量。3.战略就是方向，定位就是取舍，决策就是谋断
随着市场经济竞争的愈演愈烈，无论是大企业还是小公司，都越来越注重企业战略规划。各企业的高层管理者也都纷纷到商学院进修，来为企业的长远发展做出打算。
凡事预则立，不预则废。无论是个人，还是企业，设定什么样的目标就会得到什么样的结果。对于企业而言，制定合理的战略规划，是企业持续发展的根本。企业发展战略规划，为企业未来的长期生存与发展做出了方向性、整体性、全局性定位、发展目标和相应的实施方案。一些大的企业甚至将50年之后的事情都已经做出规划。企业战略规划主要分以下几个环节：第一就是制定目标，就是企业在未来所要实现的目标。第二就是制定规划，也就是要为最后的目标设计措施、寻找方法等。当前两个步骤完成之后战略规划就基本成形了，最后将战略规划付诸实施。
哈佛大学网站上曾经发表过一篇关于战略规划的文章，指出很多管理者对战略有着很大的错误理解甚至谬论。他们觉得战略规划面对着很多不确定性，这个世界变化太快了，在这样的情况下，做战略根本没有多大意义。有些人会说，行业发展日新月异，每天都必须全力以赴，哪有时间去做战略。他们总认为船到桥头自然直，用不着去做规划，认为战略只是那些很官僚的大企业才去做的“无聊”事。而对于一般的企业有比战略更重要的事情去做。但是商界中却经常出现一些不做战略规划的企业在被一些突发事件弄得惊慌失措后后悔不已。但是危机发生后，后悔已经太迟了，很难再去做有意义的事情了。
事实上，每个企业都有战略，无论企业是否有意识地去做过战略，其在日常运营中所做出的大大小小的决定都决定了企业的未来，都是一种对未来无形的规划。企业如果不慎重去做决定，企业中的各种决策就会不统一，不同部门之间就会存在矛盾，不用说是未来，就是在当前，它的发展也会受到很大的阻碍。那些决策失败、内部出现矛盾等其实都是因为没有掌握好发展大方向的缘故。所以说战略规划是那些管理者必须要去学习的课程了。
彼得·德鲁克表示，战略规划不是技巧，而是一种思维，是一种行动投入。有些管理者想要预测未来，所以认为战略规划对于日新月异的社会是不适合的。但是战略规划不是预测，而且战略规划也不涉及未来决策。它所涉及的只是当前决策的未来性。决策只在当前，所以战略规划不是计划明天应该做什么，而是今天应该为明天做些什么。对此，德鲁克告诫人们：“谁都无法预测未来，但谁都可以创造未来。”或者可以这样说，“预测未来的方式就是创造未来。”无论如何表述，想要创造成就的人，必须学会去做人生规划，而想要创造企业未来的人，必须去做战略规划。所以说，学会制定战略规划是每个管理者必修的课程。
战略规划是企业的头等大事，管理者必须亲自制定战略规划。因为只有这样，人们才可以知道为了实现自己的目标，现在应该采取什么行动。现在就行动，这是个人与企业走向成功的必经之路。
说起战略规划，不得不提古代伟大的军事家孙子留给人们的《孙子兵法》，孙子是一名出色的战略家；《孙子兵法》也被世人认为是军事思想的巨著。《孙子兵法》中所体现的战略技巧“非战”“非攻”以及“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”这些都体现了一种发展的哲学心态，而战略规划所要体现的就是一种发展的趋势。其实，个人需要成长，企业需要发展，这是人人都知道的常识。因此企业必须建立战略规划，才能持续发展。所以越来越多的管理者都知道用学习MBA来创造个人与企业更好的未来。成功的人需要在战略当中明确未来的方向，纵观古今就会发现，那些取得巨大成功的人都善于为未来铺路，从秦朝的吕不韦到近代的李嘉诚，他们都是很有战略眼光的人，在做决定时，他们都会考虑这样做后会引起什么反应，会不会导致连锁反应，会从这件事情中得到什么。站在一定的高度去看待一件事情，这其实就是一种战略眼光。只有站得高，才能看得远。人们当前所做的每一件事情都起到诱导作用，只有穿透眼前的薄云才能看到本质，这就是战略布局。
很多人在提到战略规划的时候，总觉得它是一个很虚的东西，让人摸不着边际。但是战略规划是务实的，企业在制定战略规划的时候必须本着可操作的原则。是务实还是务虚关键在于管理者的控制，想要增强企业的竞争力，就要以一种务实的态度进行战略规划。美国管理大师马克·麦克内利挖掘《孙子兵法》的智慧，编写了一本《经理人的六项战略修炼》。这本书很受欢迎，被微软等知名企业推崇，书中写道：“忽视战略，就会给企业带来灾难。”世界500强的CEO们都知道战略是企业制胜的根本。可以说，未来企业的竞争力主要取决于管理者的战略修炼。未来的企业家们，必须能够做好战略规划，打造出超强的企业竞争力，善于把握企业的战略环境。如果管理者在战略定位上不准确，将会给企业带来很多问题，甚至将企业带到绝境。
战略管理可以总结为：战略就是方向，定位就是取舍，决策就是谋断。对于管理者来说，最容易犯的错误就是战略性错误。所以说，管理者需要改变的就是对战略的偏见，最缺乏的能力就是战略能力。从美国经济学家普拉哈德和哈默提出“核心竞争力”开始，所有的管理者都在寻找企业成功的秘诀。有人说“执行决定一切”，有人说“细节决定成败”。没错，细节与执行力都是企业所不可忽略的，但是企业成长的首要条件就是要进行战略规划，它是决定企业持续发展的关键所在。企业战略规划是思考如何用自身所拥有的资源在竞争中获得胜利，并实现价值的再造。而这种思考就是企业战略规划。
战略管理的重要性不言而喻，但是很多管理者却做着一些“本末倒置”的事情。就像德鲁克所说的，现在的企业几乎都是生产加工型的惯性思维，他们没有用心去了解市场的需求变化与自身长远发展的关系。
一个大企业的成功往往是战略规划的成功。战略有问题，单纯靠改善内部机构、提高工作效率是解决不了的。管理者必须去学习制定展现企业自身优势的战略规划，只有解决了战略问题，企业才能得到生存以及长久的发展。4.情景规划是一种更稳健的战略规划
战略管理专家黑伊登教授，主要研究领域是战略管理，包括情景规划、战略变革、战略管理流程等。他曾经在壳牌石油公司工作三十多年，主要负责公司的情景规划。情景规划最初就是因为壳牌公司的成功应用而引起战略规划家们的重视。1972年，情景规划大师皮埃尔·瓦克带领着壳牌公司的规划小组，开展了一个“能源危机”的情景战略规划。他们想象一旦石油公司失去对石油供给的控制，将会发生什么，以及如何应对。1973年，当石油输出国组织宣布石油禁运政策时，壳牌由于事先规划，成为唯一能够抵挡住这次危机的石油公司。从此，壳牌公司一跃成为世界第二大石油公司。
1981年，皮埃尔·瓦克退休，彼得·舒瓦茨继任。1986年在石油价格崩溃前夕，壳牌又一次预先提出了这种可能性，并在价格崩溃之后，收购了大量油田，彼得·舒瓦茨的这次举动为壳牌赢得了20年的价格优势。正是因为壳牌的成功，很多公司开始使用这种战略规划，但是没有一家公司能像壳牌一样将它应用的得心应手。美国一家杂志曾经对此进行了总结：“石油行业内没有一家公司能比壳牌的情景规划小组具有更长远的眼光。”
黑伊登教授表示，情景规划是在可预测性与不确定性中寻找企业发展方式的最关键途径。情景战略规划是战略规划的一种模型。它要求先设计几种可能发生的情形，然后再去想象会有哪些事情发生，并解释由此可能对企业造成的影响。情景战略规划最初用于军事策略推演，在20世纪中期引进企业的战略规划。情景规划的主要作用就是对未来变化的核心力量进行分析，然后总结出可能形成的情景，并分析情景对企业的主要影响，从而更好地应对企业当前所需要做出的决策。未来始终是不可预见的，情景战略规划法当然也不能预测未来的确定情形，但可以让管理者了解未来的各种可能，所以情景战略规划的最大优点就在于及早应对未来的风险，让企业具备避免各种风险能力。
当今时代，全球性的金融危机、持续的中东动乱等破坏性事件频繁发生。为了增强企业的灵活性，使企业稳定发展，企业管理者面临着前所未有的挑战。所有的局势都表明企业需要利用战略规划来应对不断变化的环境。基于情景的战略规划成为企业管理者应对不断变化的复杂环境的重要工具。情景战略规划并不是新奇事物，它是对所处环境的多种战略性看法。在第二次世界大战前后，兰德咨询公司就将它应用到了商业中。情景战略规划通过在企业的可预测性与不确定中寻找平衡，在企业发展区域寻找关键要素，并通过对重要因素的甄别排序，形成不同的情景。情景战略规划共有三种方式帮助企业解决不确定的问题：第一，帮助企业更好地了解环境，使员工不再将诸多决策看成是孤立的事件，而是将它们看成是整体的一部分；第二，情景战略规划允许管理人员冒适当的风险，避免他们做出过分的决策；第三，情景战略规划将不确定的因素纳入分析过程，有助于管理者规避风险。
虽然情景战略规划越来越被重视，但是很多人仍然会误解。常见的情况是，容易将情景战略规划与传统的预测相混淆，将可能性指定成潜在的结果，或者是将情景战略规划演化成关于未来的幻想，而与当前的环境无关。事实却恰恰相反，情景战略规划的目的是为了让管理者更好地了解市场环境的宏观因素，并使管理者关注决策的制定。情景战略规划实质上就是将“假设情况”与现实的决策制定结合起来。
对此，彼得·德鲁克说：“管理决策最容易犯的错误就是强调寻找正确的解决方案，而不是正确的问题。”这句话就指出了管理者多面临的挑战：在所有事物都捉摸不定的时期获得更高程度的确定性与精确性。也就是说，寻找不确定中的确定成为需要完成的任务。情景规划并非是预测未来，将不确定性假设为确定，而是形成一系列动态的可能结果，用这些结果揭露盲点，帮助企业朝着正确的方向前进。按照彼得·德鲁克的说法就是，情景战略规划是引入不确定的因素，从而生成不同的战略可能，其目标就是发现正确的问题。
情景战略规划所采用的各种方法已经被分为若干个流派，每个流派都有支持者与反对者。进行情景规划最简单的方法就是制作一张表格。竖列代表变化的世界，第一列代表当前的世界，其他几列代表可能的未来世界，三行分别代表环境、控制杆与结果。目前，主流的两个流派是归纳法与演绎法。在进行战略分析的时候，企业需要根据具体的环境去选择方法。归纳法与演绎法都是首先确定公司的外部环境，被称为背景型环境或者交易型环境。背景型环境主要是指广泛的宏观环境，比如经济增长、人口变化等。而交易型环境是指与企业往来的利益相关者，比如客户、供应商等。这两种环境的相互作用构成了情境规划的不确定因素。而归纳法与演绎法所涉及的不确定因素会有所不同。归纳法考虑到了很多变量，其结果就是产生了很丰富、复杂的情景，需要耗费很多时间与精力将这些情景数目减少到合理的数量。相比而言，演绎法关注的只是影响组织的最关键因素，并将不确定的情景限制到4个。演绎法比归纳法简单，当要求速度或者资源有限的时候，演绎法比归纳法更为适合。这两个方法的共同点是通过互动以及假设进行创造性思考，从而形成对未来的多种描述。
高明的棋手总是能够清晰地想象下几步棋可能出现的“情景”。而“情景规划”给人们提供预防，避免管理者因局势突变而阵脚大乱。它更像是一种虚拟的博弈游戏，问题没有发生之前，在面对未来的很多不确定因素时，想象性地进入到可能的情景中去，所以当想象的情景真实地出现时就能从容地面对了。
情景规划是在很多不确定的因素中对企业进行高瞻远瞩的方法，它可以帮助管理者进行各个时期的决策。情景战略规划与普通的战略规划最大的不同是，它不是从原则与信念出发，而是从敏锐的商业眼光与感知出发。同时，情景规划与普通的战略规划一样不是去预言，而是基于逻辑、事实去进行推演。通过情景规划，管理者可以排除个人偏见，将影响决策的各种因素做全面的分析。
情景规划是一种激发想象力与远见的战略规划方法，虽然未来充满了很多不确定性因素，但是通过情景规划，人们可以对未来可能出现的情景进行模拟决策，并反复检验。这样，这些情景在未来一旦发生了，就可以用已经验证过的决策去执行，最大限度地避免意外而产生的失误，并把握更多的机会。
情景规划是一种更稳健的战略规划，它创造出更稳健的战略规划流程。情景规划通过动态、多变量的未来，有助于产生更好的应急计划，适合未来的更多可能性。通过情景规划，公司可以被提醒提早去执行计划，也就是说能够更好地做好战略规划准备。最关键的是，情景规划可以帮助管理者做好当前的决策，使管理者具备灵活、切实的决策能力。更好的战略决策能够使公司逐步形成不断增长的优势。由于当前的商业环境变化剧烈，企业管理者需要一套行之有效的战略规划工具，这样有助于有效观察变化并做出决策。传统的预测方式无法圆满地完成战略规划这一任务，所以基于情景的战略规划能够将观点融合到动态的流程中，并提供出各种不确定的观点，从而做好当前的决策以及未来的战略规划。
黑伊登教授在商学院的授课中强调，企业做战略规划最根本的任务就是去尝试缓和不确定性，如果不存在不确定性，管理者也就无须做规划了。风险、危机的不确定性会对组织造成负面的影响，战略规划是了解各种风险的可能性，并找到产生可持续发展的方法。基于情景的战略规划可以让企业具备“事情尽在掌握之中”的感觉，可以消除不确定因素，力求使企业做好应付不确定性的准备。5.无战略管理的企业势必将如流星陨落
在非洲无边的草原上，羚羊每天醒来想到的第一件事情就是：我必须要跑得更快，否则将被狮子吃掉；而狮子睁开眼，首先闪现在脑海中的是：我必须要比羚羊跑得更快，否则会饿死。就这样，羚羊与狮子每天都在与生命竞赛。这给羚羊与狮子带来压力，迫使它们不断地提高自己的生存能力，最终羚羊与狮子都能够得到进化。
市场经济社会，虽然不像动物界那般弱肉强食，但是竞争是不可避免的。无论是国家、团队，还是个人，都不得不面对竞争。竞争是每个时代都不可缺少的主题，国家之间有竞争，团队之间有竞争，人与人之间也有竞争，竞争几乎无处不在，竞争是市场经济与社会生活中不可缺少的一部分。从某种意义上来说，竞争不是坏事，竞争促使不同主体之间你追我赶、相互促进，从而促使个人进步、社会进步、国家进步。企业无法回避与竞争对手对决的问题，企业管理者每天醒来所考虑的就是，应该如何应对竞争对手，使企业获得长期发展。因此，与竞争对手进行有效地对决成了企业管理的一部分，就是所谓的战略管理。
肯尼迪政府学院教授劳伦斯·萨默斯在其著作中表示，一个国家或企业无时无刻不在思考的事情应该是做正确的事，即战略。战略管理，是企业未来的发展方向与规划，战略管理处于企业管理的核心位置，只有加强战略管理，才能实现企业科学发展的目标。
在全球化竞争的背景下，美国美孚石油公司深入分析全球环境与自身条件，统筹全局，树立战略制胜思想，坚持国际化战略，推进国际能源公司建设，为未来的发展奠定了基础。美国美孚石油公司的发展证明，从实际出发，突出重点，加强战略管理，才能破解发展难题，激发新的活力。现代企业所面临的环境瞬息万变，市场越来越开放的同时，竞争也变得越来越激烈。事实上无论市场环境发生如何变化，企业都无法回避与竞争对手对决。
所谓“物竞天择，适者生存”。企业要在竞争中谋取生存发展，必须要采取有效的战略决策。只有这样才能在竞争中成为强者，才能赢得发展的机会。因此，作为一名企业的管理者必须要拥有战略思维。在一个企业中，为了共同的事业，员工会期待领导引领大家，制定战略，分配任务。那么，我们该朝着什么方向？我们如何做才能实现自己的目标？作为领导者，当员工处于焦虑、困惑的时候，应该能够做出战略计划，为自己的团队指明前进的方向，引领自己的团队走向最终目的地；同时还需要使团队保持一定的凝聚力，并尽可能地满足整个团队的需求，这样才能带着自己的团队取得最后的胜利。
劳伦斯·萨默斯教授说：“战略管理可以充分地体现领导人远见卓识与决策的能力。”无论武器多么精锐，人员多么充足，如果没有正确的战略部署，团队只会坐吃山空，束手自缚。
作为一个企业领导者，就应该具备超高的战略智慧，制造一切机会逐步壮大企业的实力。在快速发展的社会，与竞争激烈的环境下，只有不断积蓄力量，制定战略决策，才能避免被其他企业击垮。企业也只有不断发展才能生存下去，而战略部署直接决定了企业的生存发展。因此企业的领导者最基本的素质就是具有战略性思维，这样才能在竞争激烈的市场中占据一席之地。6.精益战略部署：领导如何激发下属的智慧
哈佛大学肯尼迪政府学院前任院长约瑟夫·奈在讲到战略管理时说：“如果你拥有战略头脑，但不具备战略细化、战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家，充其量只是一个参谋人员而已。”拥有了好的战略，还要进行有效的战略部署、执行，才能完成战略的最终目标。中国著名企业家马云曾经在一个电视节目中说过：“三流的执行加上一流的创意，远不如一流的执行加上三流的创意。”战略确是如此，战略计划得再好，如果实施部署不到位，那么也无法完成最终的战略目标。所以，如果说制定战略是一门艺术，那么战略部署就是一门学问。作为企业的领导者，如何将自己的计划告诉下属，并让他们能够完美地执行，是需要花费精力解决的问题。
俗话说：“战略制定得好，不如命令下得好。”部署战略任务，有一个通行的“5W+1H”方法。“5W+1H”是指：Why（目的、缘由）、Who（人物、主体）、When（时间、状况）、Where（场所）、What（对象、内容）、How（方法、手段）。通常情况，这个模式概括了战略部署的全部内容，领导套用这个形式，就可以明确地将战略部署传达给下属了。但是这个形式的不足之处是，从西方人那里借鉴的方法，太过机械和教条，很多人一时不能意会，所以经过斟酌取舍，按照中国人的办事习惯，将这种“5W+1H”方法本土化一下，变为以下几个方面内容。
第一，领导要向下属传达此次战略部署要达成的目标，并要让他们明白完成任务好坏的标准；标准一定要明确、具体、量化。比如说，这批产品一定要达到国标A级标准，这样就让人很明白。因为A级标准有具体的量化数据，只要参照数据标准，就能清楚地做出判断，从而知道是否完成了任务。再比如，明年的销售额一定要比今年增长10个百分点，这样就很具体。所以领导者在部署战略目标时要有明确的要求，这样才能让下属有目的地完成任务，否则下属可能会因为没有明确的目标而产生懈怠。
第二，领导者在分配任务时，一定要将责任分担到具体人身上，一件事由一个人负责或者是一个团队负责。一定要有“主帅”，绝对不能让两个以上的人“做主”，否则就会出现“三个和尚没水喝”的情况，相互推诿，最终任务不能完成，却没人负责。这就好比一个球队的主教练只能有一个。如果仔细观察的话，你就会发现任何一个企业或者组织，总经理、董事长只有一个，但是副经理、副董事长可以有若干个。
第三，领导者在分配任务时，最好要设定任务的完成时间。限定的时间一定要具体，不能模糊，否则就会给下属留有拖延的余地。在此，还是要强调“量化”，布置任务时，尽量要数据化。比如：“你今天一定要在下午两点之前将前十份装订好的文件送到会议室。”一句话就包含了三个“量”：“下午两点之前”“十份”“装订好”。这样下属就有了具体化的任务。
第四，战略实施的地点要做好安排。领导在进行战略决策时一定要协调好各区域的工作。比如，一个销售部门会分几个区域，假设制定了一个1000万元的销售计划，究竟是华北地区来完成，还是华东地区来完成？这就需要领导人做出明确指令，否则计划也只是一个计划。
第五，战略的实施所需要的资金应该如何控制。每一项重大战略实施都需要经过周密计划，反复计算，确保投入与回报的比例。企业在成长发展阶段必须要有充分的资金供给，因此领导在进行战略部署时，要确保控制资金。
另外，领导者需要注意的是，“人”是战略部署中最关键的因素，“因事选人，视能授权”。选择战略实施的人，要根据具体任务、要求，找到适合的人选，授权给他，让其凭借自己的能力完成这项任务，所以选人很重要。俗话说：“骏马能历险，耕田不如牛。”如果能将合适的人放在合适的位置，领导者想要实现的战略目标就等于完成一半了。
肯尼迪政府学院前任院长约瑟夫·奈认为，要想完成自己的战略目标，不可能只靠一个好的战略决策，得需要成熟、周密的战略部署，并能够找到适合的人选去执行，这样才能取得出人意料的效果。一个国家或一个企业未来的发展，不仅需要一种固定的战略模式去运作，也需要培养、提拔一些有专业特长的人去执行战略任务，才能让团队发挥最大的效能，实现最终的战略目标。7.精明的领导者如何打造战略执行力
哈佛大学肯尼迪政府学院托尼·塞奇在接受中国媒体采访时表示：中国企业的同质化严重，导致这种现象的原因主要是企业在制定战略时，常常遵循“人无我有、人有我优”的原则。有调查表示，美国大企业平均寿命不到40年，中小企业不到7年；而在中国，大企业平均寿命不高于8年，中小企业平均寿命才2.5年。这种现象表明企业战略如果缺乏差异化，就很难在竞争中占据优势，企业就不可能长久。
企业没有战略，就好像没有舵，原地打转的轮船，不可能驶向胜利的彼岸。但是倘若企业领导者在制定战略时，没有长远的战略眼光，也无法赢得最后的胜利。有人也许会说，有些企业没有战略或者是没有明确的战略目标，但也能获得良好的经济效益。其实，经济效益源于企业领导者的战略管理。很多著名企业的领导者会不断地对企业的形势进行充分的分析思考。战略管理是制定战略决策与执行战略的一个连续的过程。战略管理有助于管理者进行这样的思考：企业当前的状况如何，处于什么样的阶段？企业想要达到什么样的目标？市场环境正在发生怎样的变化？行业发展趋势是什么？采取哪些行动有助于实现企业的目标？因此，战略管理，有助于管理者明确企业未来的发展方向、发展重点、执行模式、资源配置，从而更好地实现战略目标。那么，如何才能执行有效的战略管理呢？
第一，有效的战略要体现独特的价值，就是企业所做的事情与竞争者有很大的差别。
第二，要有一个与众不同的经营模式，这样才能具有特色，在竞争中占据优势地位，吸引更多的客户。
第三，有效的战略管理要结合企业的实际情况而定，不盲目跟风或追求不切实际的创新与定位。
第四，战略管理要把握全局，懂得取舍，明确哪些事情不应该去做。战略最关键一点就是知道不选择什么，抵制诱惑。另外，要用做事业的思维去做战略，而不是用做生意的思维去做战略。
第五，企业在运营中所执行的所有行动，都应该是相互配合、彼此促进的。这样一来，即使竞争对手要模仿你，不能只模仿一件事情，只有将整个战略环节都一一模仿才有效。
第六，战略的执行过程应该具有连贯性。只要是科学的战略决策，如果中途不出现大的障碍，就能连续实施。几乎所有的战略都至少要3年以上，否则就称不上是战略。但这并不意味着一个战略会一成不变。在执行的过程中要进行战略评估，要知道不变的是什么，变的又是什么。这样才能在执行的过程中，寻找到更好的方法实现战略目标。
现代社会飞速发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业要想在竞争中持续发展下去，必须选定一个长久的发展方向，一个适合自身的、与众不同的发展战略。如果一个企业没有发展战略，就失去了航行的方向。企业的战略就像大海中的灯塔，为企业指明了航行的方向。现代管理学之父彼得·德鲁克表示，对于企业来说，发展战略已经不是“是否需要”的问题，而是“如何重视”的问题。目前，战略管理在企业管理中已经占据了不可忽视的位置。
战略的重要性不言而喻，作为一名领导者，你或许会问是否存在一个普遍有效的战略呢？正如管理方式一样，战略具有情境性质，会因环境而不同。即使是一个最完美的战略也未必对每个企业或每个时期都适用。哈佛大学商学研究员著名教授迈克尔·波特表示，每个公司都具有各自不同的起点，具有不同的经营背景，而且还拥有不同类别的资源，因此不可能有适用于任何公司的最佳战略方案。只有根据具体的企业环境与行业背景，结合企业自身所拥有的资源，制定出的战略才是最可行的。另外，战略制定过程不是文字游戏、简单模仿，战略最关键就是要与众不同，使企业员工形成凝聚力、自豪感。这就意味着企业在制定发展战略时必须要实施一套经营活动来传达与企业战略相配套的公司理念与价值观念，形成难以模仿的企业文化。没有有效的战略管理，或者是战略与企业经营兵分两路，不仅会使企业业绩平庸无色，还可能将企业推向破产倒闭的深渊。
现在，很多中国企业已经意识到战略管理的重要性，纷纷聘请国际大师为企业把脉，有的甚至重金请国际咨询公司来做战略，但是执行效果却不尽如人意。有人表示，这是因为这些国际专家并不了解中国国情，以至于制定的战略方针“水土不服”。事实上，这只是部分原因，最关键的问题出现在战略执行的过程中。一个战略的制定、执行、评估，并不是一蹴而就的，少则三四年，多则十年以上，牵涉的人与事复杂而多变。因此，战略上的成功不是做好一件事情，而是做好这个价值链上的所有事情。拥有好的战略决策，并有效地执行战略，在不久的将来，定能成为企业界常驻的恒星。8.战略三层次：事业战略、竞争战略、功能战略
肯尼迪政府学院的约翰·海格教授在一次管理培训中表示，领导者必须勇于竞争与决策，在市场缺陷中抓住机会，这样才能将产业做大，而这一切的前提是企业领导者要制定出优秀的战略。那么，什么是战略管理呢？
战略管理兴起于第二次世界大战后，20世纪70年代逐渐成熟。战略管理最初被跨国集团运用。但是，目前国内的很多企业的战略并不是真正的企业战略。比如，有一家企业在2002年的发展战略是这样的：“以企业价值、效益最大化为目标，执行‘两新两高一综合’的发展战略……与时俱进，乘势而上……”事实上，这样的战略并不能称之为战略。
要想知道战略管理，必须明确几个问题：想做什么？怎么去做？清楚自己有什么能力，到哪里去竞争？比如你想要做房地产，首先要明确自己是在北京还是要到上海去做；其次要考虑自己是要做公共建筑还是居民住宅。企业想要干什么，就是一个战略选择，需要在事业、地域、商品形式等基础上进行战略选择，这样战略才具有特色化。如何与对手展开竞争，是从成本还是质量或者是服务上？怎么去做？就是以什么与对手展开竞争。依照迈克尔·波特的理论，企业的竞争优势产生于低成本与特色化。比如，A房地产公司做白领住宅，B地产商就可以去做酒店或者公寓项目，与A房地产公司展开差异化竞争。管理者在制定战略时，应该考虑企业靠什么与对手竞争，或者是哪些资源可以使企业赢得竞争，或者是企业怎样才能获取、利用这些资源与对手展开竞争。依靠什么与对手展开竞争，其实就是指企业有何能力，或者可以开发什么能力，做到低成本或者差异化。因此，战略实际上是一种差异化选择，是告诉企业选择什么去做，而并不是要求企业怎样去做。
战略不是一种理想抱负，而是一种方法，是实现生存发展的独树一帜的方法。战略不是行动，而是企业选择什么，才能使企业具有优势或者与众不同的吸引力，然后才是采取什么样行动去实现目标。战略的核心是整合，企业运营业务与所要做的项目，要整合成一个整体的战略。战略不是企业的愿景与目标，诸如“为人类创造更好的生活”或者是“为社会创造出更新颖的商品”。战略就是企业之间竞争的优势，在行业中如何定位才能赢得竞争，才能生存发展下去。
经典的战略管理模式分为三个层次：第一是事业战略，是指到底要选择什么作为企业经营的主体，这是企业成立的首要因素；第二是竞争战略，既然已经选择了经营的主体，那么企业应该用什么样的方式来与竞争对手抗衡；第三是功能战略，为了打败竞争对手，在市场占据一席之位，企业财务、人力、业务流程该如何管理。事业战略一旦确定，公司的一切运营就必须按照公司的战略方向来制定自己应该采取的竞争策略、功能策略。
事业战略，是指整体战略，是企业的最高战略。事业战略关乎企业将来的发展方向，它应该结合企业的发展目标，选择企业能够在竞争中占据优势的行业。合理分配企业所需的资源，使各项业务都能相互匹配，彼此促进。事业战略所注重的问题是：企业的业务是什么？企业需拥有什么样的业务组合？企业战略行为通常关乎新的业务，比如产品系列的增加或减少，开发新的领域或者是新的市场，比如海外建厂、在低劳动成本的国家建立制造业。事业战略应该确保每一个事业单元在企业中的地位。
竞争战略，通常涉及各企业单位的经理人员，这些人的主要工作任务是把企业战略所包含的战略目标，发展方向具体化，形成本企业的具体运营、竞争战略，如推出新产品或服务等。当一个企业从事多种不同业务时，建立战略业务单元则便于计划与掌控。战略业务单元是单一的业务或者是相关的业务组合，每一项业务都应该有独特的使命与竞争对手，这样每一个战略业务单元才有自己独立于企业其他业务单元的战略。因此，企业的经营可以看成是一种业务组合，每一项业务都有明确细分的市场，并具有单独的战略。业务组合中的每一项业务也需要按照自身条件与竞争需求制定自己的战略，同时还需要与组合整体的能力与竞争需求维持统一。9.战略决定成败：领导者战略思维与运用
哈佛大学肯尼迪政府学院的高级研究员王辉耀博士在授课时曾说过：“伟大的企业源于正确的战略思维。”
领导者的战略思维模式决定了企业的成败。战略思维主要涉及三个方面的内容：企业是否盈利、过去的做法是否有效、企业能否长久发展。任何一个企业都很难或者不可能去改变外部的环境，但是面对外部环境的变化，有危机意识的企业领导者应该懂得及时去调整发展战略，或者是开发自主创新能力或者更为注重产品附加值等。而且目前全球经济发展速度缓慢，市场需求减少，这些情况并不是一朝一夕就能改变的。因此，加强自身能力，勇敢面对不确定的未来，是所有企业目前的现实选择。对于企业来说，想什么比做什么重要，如何想比如何做重要。
企业是否盈利是一个关系企业生存最根本的问题，很多人通常都将做企业当成是“做生意”。不可否认的是，对企业而言，赚钱是王道，但是如果用做生意的思维去做企业，往往只能盈利一时，得不到稳定的发展。王辉耀博士表示，做生意不等于做企业，做生意是单一的行为，做企业是长期的系统工程。做生意与做企业的根本区别是什么？简单来说，做企业就是做企业的品质、企业的能力、企业的秩序。很多企业在创业初期，依靠着人脉资源，生意不错，但是时间一长就坚持不住了，得不到长久发展。之所以会这样，正是由于领导者没有按照做企业标准来做，而只是把它当生意去做。所以，很多企业都是以销售为重心来运作。当然，没有销售就不可能实现资金周转，但企业不能总是以满足当前的资金流为目的，而是要为将来创造资金做准备。一旦现有产品没有了充分的市场竞争力，推出能够产生新的资金的产品才是重要的。
企业领导者应该明确自己的定位，是做生意人还是企业家。做生意人与做企业家是完全不同的。做生意就是做买卖，一手交钱一手交货，短期行为。做企业家则需要将这个交易过程延长，进行长期投资，一段时间后才能产生效益。很多失败的投资并非因为项目不好，而是输在观念上。原本一个项目的投资回收期是四年，但企业太着急，总期待一年就能收回来，将投资当成买卖去做，于是企业家就成了生意人。
战略思维还要考虑过去方法是否有效。这一方面主要是提醒领导者不能遵循路径依赖理论。路径依赖犹如物理学中的“惯性”，一旦进入某种路径，无论是好还是坏，就会对这种路径产生依赖，维持这种状态。通常情况下，过去的选择影响着现在与未来的选择，好的路径会使企业通过惯性产生飞轮效应，使企业进入良性循环；不好的路径会使企业产生恶性循环，而且这些选择一旦进入状态，就很难再去改变。
目前，很多行业都存在着明显的路径依赖现象。很多企业成功之后，就开始吃老本，沿着老路一直走下去。企业领导者认为企业就是因为这么做才成功的，所以一直按照老套路做下去。市场环境瞬息万变，企业如果一直沿用旧的方式，不可能一直成功。所以，企业应该考虑过去的方法是否还有效，要敢于摆脱原有路径，进行创新。只有这样，才能使企业经得起未来的考验。
战略性思维还要顾及企业的长久发展。很多企业，只图一时利益，不求长远发展，这是企业文化的问题。企业的文化会渗透到企业日常的经营与管理之中，因此企业应具备积累企业的文化力。企业文化做的就是智慧与精神的双重发展，企业要发展，文化需先行。国内外企业的发展表明，在不同的发展阶段，企业文化总是直接或者间接地影响企业发展方向。企业竞争力与企业文化之间是一种相互依存、相互促进的关系。正是由于这种关系，企业竞争力在企业文化的推进下，才形成了一种独特的竞争战略。第二章砍掉浪费时间的活动——肯尼迪政府学院的时间管理课
1.领导者的时间管理：用80%的时间去做20%的事情
2.GTD时间管理——赢在时间，掌握自己
3.改善时间管理：不得不克服的时间管理障碍
4.趣味性浓的时间思维导图，让计划一目了然
5.记录日程表：不要把时间浪费在小事情上
6.确立工作目标，别让光阴虚度
7.ABCDE法：时间提速，一招搞定1.领导者的时间管理：用80%的时间去做20%的事情
哈佛商学院的学生之所以能够轻松愉快地学习是因为他们懂得，只要合理利用，就拥有充足的时间。为了能够高效率地做事，人人都想将时间管理做好。但肯定会有人说：“时间是无法控制的，它总是一分一秒地溜走，怎么能去管它呢？”的确，时间是不受控制的，没有人可以改变时间，而我们真正能控制的只有自己，这也是时间管理的最根本方法。很多人总是这样抱怨“我几乎没有时间去休息”，或者“我好多年没去旅游了”。你可以发现抱怨的人有一个共同点就是他们太强调自己的重要性，认为自己是不可缺少的。事实上，生活中有很多这样的人，总是高估自己的作用。大多数人并不是真的没有时间，而是不懂得去管理时间。很多人总是说“等我有空的时候”，结果他可能一辈子也没有时间。
哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰授课时向学生们强调，二八法则是所有管理者应该学会去应用的理念。二八法则是时间管理最重要的理论之一。它是由著名经济学家维尔弗雷德·帕累托提出的，因此这一法则也被称为“帕累托法则”。帕累托发现社会上的人可以分为两部分，一部分是“举足轻重的少数人”，而另一类是“无足轻重的多数人”。少数人在财富与地位上声名显赫，大概占总人口的20%，而多数人则平淡无奇、穷困潦倒，占总人口的80%。
帕累托后来逐渐发现，几乎所有的经济活动都遵守这一法则。根据这一法则，20%的努力会产生80%的成果，20%的客户会带来80%的效益，20%的工作能够产生80%的价值，等等。比如，你有10件事情需要去完成，那么其中两件的价值比其他8件的总价值还要大。另外，如果完成的时间相同，其中两件甚至一件的价值是其他任何事情的5倍以上。也就说，一般情况下，某项工作的价值会远远超过其他工作，而这份工作毫无疑问是你首当其冲要去做的。
很多人在遇到问题时，总是拖拖拉拉，然而他们拖延不做的这些事情正是那些最重要的20%的事情，也就是“举足轻重的少数事情”。相反，大多数人总是为那80%的毫无意义的事情忙忙碌碌，终日奔波。生活中到处可以看到这样的人，他们马不停歇，但是却毫无作为。最根本的原因就是他们总是用80%以上的时间来应付那些80%没有必要的、琐碎之事，却耽误了对自己真正重要的20%的事情。
当然，最有价值的事情，往往是那些比较困难复杂的事情。如果你完成了这些工作，它们能够给你带来很大的回报。所以，人们要先做那些20%的事情，绝对不要将那些简单的、容易完成的，但却毫无价值的80%的事情作为工作的重心。在开始做事前，可以先判断一下这件事情是否属于20%部分的高价值的事情，一定要抵制住先易后难的诱惑，尽量不去做那些“微不足道”的事情。千万不要存在“偷懒心理”，要知道无论你做出什么选择，时间久了，就会形成一种固定的习惯模式，改变起来更难。如果你选择先做那些80%的没有价值的事情，很快你就会养成一种坏习惯，即使你不想保持这种习惯。万事开头难，当人们开始做那些重大的事情时，一定要加倍努力，坚持做下去。从某种角度来说，人们喜欢做那些能够让自己不同凡响的事情，所以要学会满足自己的这种心理需求。只要想到自己将要开始去做一件很重大的事情，就能给自己带来充足动力，不再有任何迟疑。实际上，完成一件重要的事情所消耗的时间与完成一件琐碎的工作所需要的时间没有多大差别。它们的区别在于，琐碎的工作能够让你按部就班地去完成，不会给你带来任何压力；而重要的20%的事情，虽然会让人“为难”，但是却能给人一种自豪与满足感。
时间管理能够帮助人们选择做什么事情。虽然所有人都有权利去选择自己做什么，但是能否正确地取舍事情，在很大程度上决定了人们的生活与工作的能否成功。懂得时间管理的人总能够先做那些20%重要的事情，无论多么艰难、复杂，他们都会努力去做，最终他们会成为卓尔不群的人。所以现在就将人生的目标、工作，按照“二八法则”列成清单吧，将更多的时间放到重要的工作上，再也不要在毫无意义的事情上浪费时间了。
时间管理其实也是一场思想的革命，它让人们对时间的利用方式做出调整与安排。“二八法则”是对时间付出的一个全面理性的分析，它揭示了人们利用时间的误区，帮助人们从忙碌中解放出来。“二八法则”让人们看清自己在时间利用上的盲点。毫无疑问，时间管理可以让人们在最短的时间内实现最高的生活、工作效率。“二八法则”与时间管理的结合，产生了一种妙不可言的结果。“二八法则”让人们知道一小部分的事情可以产生大部分事情所不能达到的成果；人们也可以利用20%的时间去实现80%的价值。如果人们想要获得成功，就必须认清那些重要的事情。因为它们能够带来80%的价值，对提高做事效率有着很大的作用。
人们在进行时间管理时，除了要将事情按照轻重缓急分出来去做，最重要的是判断哪些事情可以带来价值，哪些事情根本毫无意义。这样，人们就不会一方面辛辛苦苦做事，另一方面又浪费了珍贵的时间。
80%的时间应该去做20%的事情，这样才能创造出最大的价值。那么，如何才能达到这样的目的呢？
首先，人们需要重新审视自己的工作安排，在工作时间表上找出那些最能够产生价值的事情。究竟哪些是最有价值的事情呢？你可以想一下，你付出时间去做的这些事情，得到回报了吗？或者是哪些事情会阻碍你未来的发展或者只产生较低的价值。
人们在时间管理上加入一点点经济学观念，就会发现仅仅将工作罗列并完成，并不是最好的时间管理方法。如果人们想要获得更好的成绩，就要拒绝做一个庸庸碌碌的人，去掉那些低价值的事情，将珍贵的时间用在能够给人生带来惊喜的有意义的事情上。当你发现那些浪费时间毫无意义的事情时，你就可以像丢掉衣柜里的烂衣服一样，毫不怜惜地将它们抛弃。
生活中，人们所浪费的时间主要用在以下事情上：
第一，代替他人去做的事情。比如在工作中，员工有时会被老板吩咐代替他去参加一个活动。按照传统的观点来分析，这是老板对你的器重，当然不能拒绝。但是按照“二八法则”来看，这对自己没有任何意义，当然如果时间充裕，去了也无妨。但如果你有更重要的事情要完成，这件事情就变成了阻碍了。
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