作者：（美）大卫·B.尤费,（美）迈克尔·A.库苏马罗,
出版社：中信出版集团股份有限公司
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战略思维试读：
战略思维[美]大卫·B.尤费 [美]迈克尔·A.库苏马罗 著王海若 译中信出版集团谨以此书献给安迪·格鲁夫，他是我的导师、批评者、朋友以及领导，他鼓励我永远不要放弃，永远要更加努力。——大卫·B. 尤费谨以此书献给晓华（音同）和比科，是他们一直让我专注于未来。——迈克尔·A. 库苏马罗序言我们在哈佛大学和麻省理工学院讲授战略课程已经有近30年时间了。在过去的30年里，战略这一领域在提供严谨的分析性框架方面取得了巨大的进步。而这通常根植于微观经济学、社会学与博弈论等学科和理论。我们在为学生提供众多工具时，却很少讨论伟大的战略家如何进行思考、学习并将他们的想法付诸行动。在理解真正的伟大的战略家方面，存在一个深坑。学界经常研究企业及其领导者，却很少深入研究这些领导者、定义他们的职业生涯和他们所建立的组织的决策。开始这个项目的时候，我们做了几个重要的假设。第一个假设是，经理人和企业家可以从比尔·盖茨、安迪·格鲁夫和史蒂夫·乔布斯那里学到很多东西，尽管他们各自具有独特且非同一般的个性。毫无疑问，在我们的头脑中，就个人能力或者成就而言，这三个独立的个体并不是我们所谓的典型的首席执行官或者企业家。但至少可以这样说，他们是业界的巨人。同时，我们得出结论，他们所采用的方法能够帮助经理人和企业家更加系统地进行战略思考并执行战略，因为他们在处理关键问题时所采用的方法相似。第二个假设是，尽管这三个研究对象都来自高科技界，但是他们的经验能够帮助我们洞察到许多不同类型的企业中战略与执行的角色与重要性。我们之所以花费了职业生涯中的很多时间研究高科技企业，其中一个原因就是改变发生的速度之快，使得我们必须重视在正确的时间形成正确的策略，并且专注于执行的细节。另外，快速发展的技术已经嵌入现今的日常业务。社交媒体、云计算、移动设备，甚至可穿戴技术的快速发展会在未来的几十年影响多数企业。理解战略如何在高科技世界发展已经成为日常业务的一部分。第三个假设是，战略与执行是紧密相连的。我们在授课时，学生们经常问：“到底哪个更重要，战略还是执行？”在短暂停顿后，我们通常会用另外一个问题来回答：“你更想要哪个呢？很好的战略，但执行很糟糕，还是糟糕的战略，但执行很完美？”当然，回答是两个都不要。一个绝佳的战略如果执行不了就没有任何价值，一个绝好的执行若将你引入错误的方向，一样没有价值。高明的首席执行官必须让组织走在正确的道路上，然后领导组织交付结果。正如比尔·盖茨曾经说过：“不管你的信息有多灵通，糟糕的战略肯定会失败，蹩脚的执行会妨碍好的战略。如果做了足够多糟糕的事情，你会破产[1]的。”最后，我们相信伟大的战略家不是天生的。多数成功的管理者会在过程中学习如何进行战略思考以及如何在战略与组织层面有效地执行。我们在本书的结论部分将再次谈到这个主题。同时，我们会告诉读者，比尔·盖茨、安迪·格鲁夫和史蒂夫·乔布斯并非天生就是伟大的战略家：乔布斯第一次入主苹果时，差点儿让公司破产；格鲁夫第一本关于企业运营的出版物《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management），其精髓是指导别人如何成为以运营为导向的中层管理者；盖茨从哈佛退学时掌握的有关管理与商业战略的知识极为有限。他们的学习能力——对于战略、执行以及新领域的业务的学习——使得他们长期以来成为高效的领导者。如果其他高管与企业家能够在这方面用心，也能学到这些技能。本书的研究始于20世纪80年代中期。那时我们开始研究软件、电脑和半导体行业。本书中对于三家企业的访谈可以追溯至1987年。总体来说，我们参考了在不同年份做过的大约100次访谈，以及我们与其他人撰写的书籍、文章和案例。大约一年时间里，每个月见几次面，比较我们对三名研究对象的观点，在开始写作之前规划本书的结构。现在的5条战略法则框架与我们认为的三位首席执行官共有的一些技能，产生于我们最初开始讨论的那几天，这强化了我们认为盖茨、格鲁夫和乔布斯在应对战略挑战方面具有共同特点的信念。在过去的20年我们已经感谢了许多帮助我们进行研究的人，我们要在此感谢2013年秋季拨冗分享观点，帮助我们进行最新研究的高管们。首先，我们想要感谢安迪·格鲁夫。在2013年9月至2014年7月期间，安迪与我们数次见面。他阅读了部分手稿并给出评论，还回复了无数封电子邮件。除了格鲁夫，我们在2013年秋季也联系了比尔·盖茨，他抱歉地表示无法参与。我们的访谈策略是和曾经与盖茨、格鲁夫及乔布斯一起密切工作，而后不在这些企业工作的前高管谈话，但是其中有两个例外。我们不想将任何人置于尴尬的境地。一个例外是詹睿妮，她曾经担任格鲁夫的技术助理5年时间，与我们会谈的时候她是英特尔新任总裁。还有乔尔·波多尔尼，是苹果公司人力资源部的负责人，曾经与戴维在哈佛商学院共事，之后去了耶鲁，然后又来到苹果。2013年秋季除了与格鲁夫、詹睿妮和波多尔尼会面以外，我们还进行了其他12次采访。我们想要感谢弗雷德·安德森、丹尼斯·卡特、汤姆·邓拉普、卡尔·埃弗里特、帕特·基尔辛格、弗兰克·吉尔、罗恩·约翰逊、保罗·马里兹、乔恩·鲁宾斯坦、拉斯·西格尔曼、艾维·特凡尼安，以及魏德生。我们也从手稿的众多读者以及在我们的研讨会上给予书面反馈的人那里获益良多。其中包括我们的代理人詹姆斯·莱文，出版商霍利斯·海姆布什，还有胡安·阿尔卡塞尔、德博拉·安可纳、安克·查维达、斯科特·库克、唐娜·杜宾斯基、凯西·艾森哈特、安德烈亚·葛尔蒂、梅尔·霍里奇、里德·亨特、詹睿妮、卡罗尔·考夫曼、卡里姆·拉卡尼、段明德、桑吉伍·米尔查达尼、蒂姆·奥特、乔尔·波多尔尼、亚力克·拉姆齐、史蒂芬·辛诺夫斯基、布拉德·史密斯、迈克尔·斯科特–莫顿、本·斯利夫卡、理查德·泰德洛以及埃里克·范登斯坦。我们同样感谢在斯坦福工程学院管理科学与工程系开展的研讨会、伦敦商学院研讨会、帝国理工学院商学院研讨会、牛津大学赛德商学院研讨会、哈佛商学院战略会议和哈佛商学院战略研讨会，以及麻省理工学院斯隆商学院开展的有关技术创新、企业家精神和战略研讨会的参与者。有几个人是不可或缺的：埃里克·鲍德温是戴维的研究助理，他挖掘了研究的方方面面，搜集新的例子、洞察、参考与观点，为本书的每一章都提供了帮助。我们深深地感谢我们的编辑郭玛丽，她在本书的可读性上起到了关键的作用。戴维的助理凯西金·加斯特福森在本书写作过程中的每个阶段都给予了大力的支持。当然，我们两人各自的妻子，特里·尤费和杨晓华（音同），阅读了本书的多份草稿，给了我们最多的批评，她们是我们最好的向导，也是我们最重要的啦啦队长。[1] Bill Gates quote at http://www.strategicbusinessteam.com/famous -small-business-quotes/famous-bill-gates-quotes-some-famous-business-quotes-from-one-of-the-worlds-richest-billionaires-part-1/, accessed July 27, 2014.前言战略家的养成1998年3月上旬，比尔·盖茨、安迪·格鲁夫、史蒂夫·乔布斯，也就是微软、英特尔和苹果的首席执行官，在《时代周刊》75周年的庆祝会上合影。这情景空前绝后。我们看到的这张照片是这三个人都在执掌各自企业时唯一的一张合影。最为惊人的是他们的燕尾服！这一夜，乔布斯脱掉了他的黑色高领毛衣和牛仔裤，格鲁夫脱掉了他的皮夹克，盖茨没穿他常穿的毛衣和休闲裤。这张照片里，站在中间的格鲁夫笑得很灿烂。仅仅几周之前，《时代周刊》将他评选为“年度人物”（Man of the Year），相当于为他辉煌的事业加冕。当时，英特尔正享受着历史上最好的业绩，主导着微处理器行业，在半导体收入与利润方面全球领先。在事业巅峰期，格鲁夫宣布从首席执行官的岗位上退休，晋升为董事长，在这个职位上他一直做到2005年。右边的盖茨谨慎地笑着。作为微软的领导者，他扫除了前进道路上的所有障碍，其中包括英特尔突袭软件领域、苹果挑战台式电脑，以及最近网景公司经营互联网业务，把微软赶下世界最强软件公司的宝座。但是盖茨的成功遭到了不友好的关注。仅两个月之后，美国司法部以及20个州和哥伦比亚特区，对微软提起了一系列的法律诉讼，控告微软利用其市场地位非法阻碍市场竞争。2000年，盖茨从任期长达25年的首席执行官的岗位上退下来，作为公司董事长一直工作到2014年，之后卸任，成为新的首席执行官萨提亚·纳德拉的顾问。左边的乔布斯展示了其招牌性的坏笑。和往常一样，他看起来像是唯一一个知道秘密的人。8个月之前，他作为临时首席执行官回到苹果，拒绝固定的头衔，直到他完全确定苹果会生存下来。他比从前更加务实，可以与盖茨和格鲁夫这两位老对手和平相处。但是在掌控产品设计和用户体验方面，他和以前一样狂热。这次聚会后的两个月，乔布斯向世界推出了橡皮糖形状的、糖果色的iMac机，这使得公司状况开始反转。之后他又推出了iPod和iTunes，然后是iPhone和iPad。这些产品奠定了苹果的市场地位，助其成为全球最有价值的企业。掌握战略法则我们只能推测盖茨、格鲁夫和乔布斯在拍这张照片的时候各自在想什么。但是说到在他们的职业生涯中，将他们带到这个时刻的最重要的想法和行动是什么，我们不需要猜测，我们知道那是什么。很幸运，25年来我们能对这三位领导者和他们的企业进行研究，并且与他们共事。自1989年以来，大卫·尤费一直是英特尔董事会的成员。尤费当了11年的首席执行官，7年董事长，在此期间他一直与格鲁夫紧密合作。他还在不同场合采访过盖茨、乔布斯和其他业界领导者，这是他在哈佛商学院从事高科技战略研究的一项内容。在同一时期，迈克尔·库苏马罗则投身于微软的战略与运营之中。他是麻省理工学院斯隆商学院的权威专家，写了很多业内文章，曾对盖茨和格鲁夫，以及微软、英特尔和苹果的许多管理人员和工程师进行深度访谈。1998年，他撰写了一本畅销书《网络时代的竞争》（Competing on Internet Time），内容是关于微软与网景公司之间史诗般的战斗。这三位领导者做出的决定将微软、英特尔和苹果推到了如此的高度（偶尔也会有低潮），我们可以告诉你他们在做决定时都在想些什么。同样重要的是，我们曾经贴身观察盖茨、格鲁夫和乔布斯。这使得我们能够找出他们在战略、执行与企业家精神方面的共同点，而这些往往被他们不同的个性与风格所掩盖。当然，分析这三家企业的案例研究、文章和书籍从不缺乏。这三位首席执行官都有各类传记，从650页的大部头到幼儿绘本一应俱全。不可避免的是，每一个故事的独特性都得到渲染——格鲁夫从匈牙利和学术训练中逃脱出来；盖茨家境殷实，很早就沉浸于软件设计之中；乔布斯童年生活晦暗，之后迷恋于优雅的设计。但是，在这些不同的背后，是企业领导力的共同框架。对于这三个男人来说，战略与执行的共同要素并不是一次或者同时显现出来的。这是贯穿他们整个职业生涯，通过大量试错的方法得出的。我们发现了描述整个框架的5条法则，也是本书的核心：1. 向前看，向回推理。2. 下大赌注，但是不要赌上公司。3. 打造平台和生态系统，而不仅仅是产品。4. 利用杠杆和权力——玩柔道和相扑。5. 在个人抓手的基础上塑造组织。盖茨、格鲁夫和乔布斯将这些法则运用到他们的企业中，并且获得了我们见到过的最好的结果。财务绩效只是他们复杂故事的一小部分，却是他们成功故事的明显指标。比如，请看他们的营业利润（见表1）。从1975年到2000年，比尔·盖茨是微软的首席执行官。在这段时间里，公司年利润从近乎为零增长到了110亿美元。安迪·格鲁夫1987年成为英特尔的首席执行官。之前一年，英特尔亏损了1.35亿美元。1997年，也就是格鲁夫在这个职位上的最后一个整年，英特尔赢利近100亿美元。史蒂夫·乔布斯1997年回归苹果时，公司只有近4亿美元左右的盈利，到2011年他因病辞职时，苹果赢利近340亿美元。市场份额也能反映类似的情况。格鲁夫任职期间，英特尔[1]微处理器的份额从不到40%增长到80%以上。在盖茨的领导下，微软至少获得PC（个人电脑）操作系统份额的95%。乔布斯第二次执掌苹果末期，苹果获得了智能手机20%的市场份额，MP3播放器60%的市场份额，平板电脑70%的市场份[2]额。另外，让乔布斯感到骄傲的是，在1000美元以上的个人[3]电脑销售份额中，苹果占了90%。或许最为显著的是，在乔布斯辞职时，苹果是全球市值最高的企业。盖茨辞去首席执行官一职时，微软也是类似的情况。英特尔仅落后一步，在格鲁夫任职董事长的27个月后，英特尔获得了市值全球第一的位置。表1 利润与最高市值盖茨、格鲁夫和乔布斯在PC、互联网与广泛采用的移动设备出现后，探索了与其相关的活动，这是他们成功的部分原因。毫无疑问，他们在正确的时间出现在了正确的地点。然而，很多企业非常有实力，掌门人既有才华又勤奋，却在同一时间、同一个市场中失败或落后了。在剧震改变了周围的环境后，盖茨、格鲁夫和乔布斯仍然能够获得并保持在业界的主导地位，因此脱颖而出。在这个过程中，他们一直在影响着他们的企业、行业与他们所处的时代。自盖茨、格鲁夫和乔布斯卸任首席执行官以来，微软、英特尔和苹果都在业务上面临重大的挑战。即便如此，这三家企业的财务状况也比多数人预想的要好。在格鲁夫卸任后的16年里，英特尔的销售额增长了一倍多，从250亿美元增长到530亿美元。盖茨辞职后的13年里，微软的收入增长了至少两倍，从230亿美元增长到790亿美元。苹果的年销售量也在乔布斯离开后的两年中增长了60%，从1080亿美元增长到1710亿美元。这三家企业的营业收入也令人羡慕——2013年，英特尔有123亿美元，微软276亿美元，苹果485亿美元。这些引人瞩目的数字表明，好的战略定位，结合突破性产品或者主导性的产业平台，能够长时间产生巨大的经济效益。但是最近几年，微软、英特尔甚至苹果的财务状况、市值与公众认可度都达不到它们早先建立的高标准。我们再也看不到它们的增长率两倍或三倍于行业平均，也没有真正革命性的产品出现。这不是特别让人惊讶的事。盖茨、格鲁夫和乔布斯的继任者们在某种程度上是前任成功的牺牲品。他们没有在快速成长的企业中迅速崛起，而是继承了巨大的、成熟的“庞然大物”，面临着市场的被破坏，来自四面八方的竞争对手也虎视眈眈。这三家企业都受到了新技术与新的商业模式的挑战，这些挑战包括软件即服务、云计算、“免费的”广告赞助软件和服务、社交媒体，以及相对便宜的智能手机和平板电脑的爆炸式增长。虽然盖茨、格鲁夫和乔布斯建立了强有力的、可持续的企业与文化，但这三位首席执行官的继任者却要承担企业绩效的最终责任。微软的继任首席执行官史蒂夫·鲍尔默，以及英特尔的继任首席执行官克瑞格·贝瑞特和保罗·奥特里尼是精干的企业大管家。对于盖茨和格鲁夫来说，清晰的战略和严格的执行成了他们的第二天性，而这三位继任者却无此天性。对于苹果来说，没有乔布斯掌舵，公司将不清楚何去何从。代替像他这样的领导者或许是一个不可能完成的任务。从2011年起，在乔布斯离开后的三年里，苹果并没有推出能与iPod、iPhone和iPad相媲美的重大突破性产品。iWatch可能是个例外，但是后面会讨论，有理由怀疑其长期影响如何。总体来说，苹果、英特尔和微软依然是强大而重要的企业。我们希望三家企业现任的首席执行官能够在未来将企业带上新高度。他们共同面对的战略问题是，引领高科技世界的不再只有微软、英特尔与苹果。如今，聚光灯已经转向新一代的企业与企业家：谷歌的拉里·佩奇（和格鲁夫一样，受过良好的科学与工程专业教育），脸谱网的马克·扎克伯格（一个“黑客”，和盖茨一样从哈佛大学退学），亚马逊的杰夫·贝佐斯（一个强迫症式的用户导向型另类，和乔布斯一样），以及腾讯的马化腾（中国最大的互联网企业之一的创始人）。本书后面会讨论，这些首席执行官们都在沿着盖茨、格鲁夫和乔布斯的足迹前进。我们可以看到他们使用相似的战略原则，比如佩奇对于云有先见之明；扎克伯格大胆地创立了脸谱网平台；贝佐斯充满热情地创建平台，创造无与伦比的用户体验；马化腾努力“拥抱并拓展”最优的互联网信息与网络技术。这一代高科技企业家在盖茨、格鲁夫和乔布斯所建立的基础上工作，一点儿也不稀奇。和他们著名的前辈一样，他们在快节奏的、有指数增长潜力的、变化常常不可预测的“平台”行业工作。但是除了技术行业以外，我们相信许多其他行业的领导者也会通过研究这三位首席执行官而获益。计算机软件、半导体、消费电子和数字媒体等充满活力的行业是商业世界的[4]果蝇。因为改变很迅速、生命周期很短，我们有许多机会来观察为什么有些企业能够成功，而其他企业会失败或者受挫。通过了解微软、英特尔、苹果以及其他高科技企业的发展管理，其他行业的高管和企业家可以知道如何更好地对其市场中的变化进行管理。“学习”这个词在这里至关重要。在观察了盖茨、格鲁夫和乔布斯20年后，我们很清楚地知道精通战略并不是一项与生俱来的技能。许多伟大的首席执行官通过“学习”成了更好的战略思想家和组织领导。比如，格鲁夫在事业的早期相信，应该由“战壕”里的经理，也就是距离客户最近的人来决定企业的战略。之后他意识到，制定战略需要结合自上而下和自下而上的方法。盖茨被互联网的崛起弄了个措手不及，在浏览器之战中差点儿输给了网景。在被几个缺乏经验的年轻员工捅了篓子之后，他很快地适应，让公司躲过了潜在的灾难。乔布斯初次在苹果工作时，几乎令公司破产，他明白了仅仅设计好的产品是不够的。最终，乔布斯意识到苹果必须形成范围更广的业界合作，要与竞争对手合作，尤其是与比尔·盖茨和微软，只有这样公司才能生存下去，并且最终获得蓬勃发展。可以确定的是，高科技市场有其独有的特点。这是盖茨、格鲁夫和乔布斯要学习的内容中很大的一部分。技术驱动型企业通常围绕的是产业范围内的“平台”，而不是单独的产品。像Windows PC或者iPhone这样的平台属于基础产品或技术，其成败取决于它们吸引了多少用户，以及有多少第三方企业建立了“互补性的”产品和服务。用户与互补企业的增多能够生成强大的反馈环路，即“网络效应”，或者叫“网络外部性”。随着更多消费者与互补企业使用平台，网络效应能使价值产生指数级增长。另外，由于平台市场能够迅速地向单个大赢家“透露消息”，即使是最具主导性的企业也面临现状遭持续破坏的风险。这样的生态需要高科技企业管理者在对未来几乎完全不确定的情况下迅速地做出复杂的决定。如果他们做了正确的决定，可能意味着巨大的回报；如果错了，后果是毁灭性的。几乎没有人能够想得到（除了史蒂夫·乔布斯），一款叫作iPhone的新型手机能在几年间把行业巨头（诺基亚和黑莓）变成无关痛痒的企业；或者西雅图的小型初创公司（微软）会把它最大的客户，也是当时最有价值的企业（IBM）放倒；或者一家近乎破产的小型半导体存储器生产企业（英特尔），最初还需要IBM的救助，后来打败了日本人、韩国人和欧洲人，在10年之内成为一项关键新技术——微处理器的世界领袖。盖茨、格鲁夫和乔布斯是最早知道如何在平台市场上竞争的首席执行官和企业家。他们热衷于学习战略、组织和历史，他们致力于学习新技术、新商业模式以及新的产业。他们有共同的信念，既反思成功，也反思失败。投身学习是他们能够长期成为高效领导者的一个重要原因。三位首席执行官在开始写这本书的时候，我们把它看成是与盖茨、格鲁夫和乔布斯的一场关于他们如何成为战略大师的对话。我们分析出他们共同遵守的法则，通过剖析与审视那些法则，我们学到了很多。在这样的过程中，我们发现他们的个人经历和兴趣对于塑造战略、建设组织以及培养企业家精神起到了重要作用。因此，开启本书的一个好办法就是简要回顾他们的背景以及他们所运营的企业。让我们从三位中最年长的人开始。安迪·格鲁夫和英特尔安迪·格鲁夫1936年出生于匈牙利。他是纳粹大屠杀的幸存儿童，在“冷战”的铁幕背后长大，后来他移民美国。他边工作边学习，在纽约城市大学获得化学工程学位，之后继续深造，在加州大学伯克利分校同一领域获得博士学位。1963年在美国飞兆公司开始他的事业，1968年离开该公司并协助建立英特尔——那个时候盖茨和乔布斯还是少年，刚刚开始用电脑。英特尔最初主要为大型电脑设计和制造存储芯片。由于英特尔存储器业务很强大，公司于1971年上市。同年发明了一个新产品——微处理器，这个产品使英特尔成为全球超级企业。微处理器也叫中央处理器（CPU），用于为计算机系统或者数字手表等可编程电子设备执行计算任务。1980年，英特尔得到了与IBM的合约，为后者来年问世的第一台PC提供微处理器。在80年代初期，PC市场兴起，英特尔的x86系列微处理器成为PC行业的标准。当时，英特尔仍然认为自己主要是一个生产存储器的企业。但是，到了1985年，日本生产商迅速发展，同时市场增速放缓，存储器成了亏损产品。获得IBM的注资得以生存之后，首席执行官戈登·摩尔和首席运营官安迪·格鲁夫做出了放弃生产最大的存储器板块（DRAM，随机动态存储器）的艰难决定，转而集中于微处理器。格鲁夫于1987年成为英特尔首席执行官，这时，他完全退出了随机动态存储器的生产，并完成了英特尔向世界领先的PC微处理器提供商的角色的转变。到了1992年，英特尔已经成为全球最大的半导体企业。6年之后，格鲁夫卸任首席执行官，英特尔的芯片支持了80%的PC。英特尔在数据中心方面也成了全球的火车头，最终为全球大约90%的服务器提供CPU。与此同时，Intel Inside（内置英特尔处理器）成了一个家喻户晓的名字。英特尔之前是一个业界人士熟知的零部件生产商，之后变身为有着世界上最有价值的品[5]牌的技术领军企业。比尔·盖茨和微软格鲁夫出生后的20年，1955年，比尔·盖茨出生。他人生的初期与格鲁夫完全不同。他在西雅图长大，父亲是有着广泛社会关系的律师，母亲是声誉卓越的公民志愿者，家境优越。在60年代后期盖茨上中学的时候，他接触了电脑，并且立刻对编程着了迷。他在高中时编写了一个软件程序，管理人员用这个程序来安排学生日程。他甚至还和比自己大一点的同学保罗·艾伦建立了一家小企业，以记录交通数据。盖茨于1973年考上哈佛大学，但是两年之后，他退学了，在1975年与艾伦创立了微软。微软成立初期规模很小。盖茨和艾伦最初改编BASIC编程语言用于Altair 8800，这是为发烧友设计的便宜的微型计算机工具箱，在英特尔早期的CPU上运行。盖茨和艾伦在1980年迎来巨大转机，当时IBM要迅速地将其第一台PC推向市场，他们找到盖茨，让他提供操作系统——这是一款除了必要的计算功能以外，与微处理器配合，处理日常事务的软件。微软当时没有合适的操作系统，它从当地的一家企业购买了一个，[6]更名为DOS，并以非独家许可的方式授权IBM使用。IBM PC被广泛使用时，微软将DOS销售给IBM的竞争对手，由此微软获得了行业主导地位。DOS成了PC行业的软件平台，直到微软1990年开始大批量销售Windows为止。同时，微软建立了行业领先的应用业务，最初是1982年发布了Excel的早期版本，之后很快又发布了Word。1990年，发布了微软Office办公套件。1985年，语言、操作系统和应用将微软的年度收入推上1亿美元，这帮助微软在1986年上市。[7]到了1987年，微软超过了对手莲花（电子制表软件1-2-3的生产商），成为全球最大的PC软件产品企业，收入大约是3.5[8]亿美元。三年之后，销售额超过了10亿美元。20世纪90年代出现的互联网削弱了PC的重要性，而PC业务是微软业务的基石。盖茨的应对方式是将资源投在网络浏览器的开发上，并且在几乎所有微软的产品上都加上了互联网的功能。这个策略奏效了：微软成功地击退了来自网景和其他互联网企业的挑战，保持了在软件产品行业的顶尖位置。2000年，盖茨卸任首席执行官，将权力转移给他的好朋友和同事史蒂夫·鲍尔默。2006年之前，盖茨一直是微软的首席软件架构师，2008年之前一直是全职员工，之后他开始将[9]多数时间花在比尔和梅琳达·盖茨基金会上。史蒂夫·乔布斯和苹果跟比尔·盖茨一样，史蒂夫·乔布斯出生于1955年，成长在PC革命刚刚开始的岁月里。他出生的时候，父母还是威斯康星大学的学生，他一出生即被工薪家庭收养。在小乔布斯5岁的时候，他们从旧金山搬到了硅谷。乔布斯的父亲是名木匠和机械师，出于这个原因，他较早就接触到了设计和电子。一名在惠普公司工作的邻居点燃了乔布斯对于电路的迷恋，他鼓励乔布斯摆弄自行安装的电子工具，并且告诉乔布斯有一个惠普赞助的项目，让惠普的工程师与当地的学生一周见一次面。[10]斯坦福或者伯克利这样的学校理应是乔布斯的下一站。但是，他选择了里德学院，这是俄勒冈州以反主流文化而闻名的一所文理学院。乔布斯1972年开始在里德学院学习，但是6个月之后辍学。接下来几年他旁听课程，与朋友闲逛，最后去了印度旅行。他一回到硅谷，就开始与史蒂夫·沃兹尼亚克合作项目。史蒂夫·沃兹尼亚克是乔布斯在高中时遇到的工程怪才。1976年，他们创立了苹果电脑公司。公司的第一个产品称为苹果一代（Apple I），在木头箱子里面有一个电路板。这是乔布斯、沃兹尼亚克和一个朋友在乔布斯家的车库里组装起来的。一年之后有了苹果二代（Apple II），这是一个组装完全的电脑和键盘，装在时髦的塑料盒子里面。苹果二代成了商业上最早成功的PC之一，帮助开创了这个新的行业。它的成功也使得苹果在1980年底上市。IBM在1981年出售其PC时，苹果遇到了巨大的新对手。IBM PC使用DOS，在英特尔微处理器上运行，很快成为主导的电脑平台，在市场份额上超过了苹果二代。为了改变这个局面，苹果在1984年推出麦金塔电脑。尽管Mac机从未真正挑战IBM PC和兼容机（叫作“克隆”）的市场份额，它却代表了业界决定性的转折点。Mac机整合了图形用户界面（GUI），使用起来比IBM PC要更加容易。微软之后将这项创新用于Windows，将PC的潜在市场大大扩展到发烧友和极客（geeks）之外。Mac机是革命性的产品，但是起初作为行业平台发展缓慢。乔布斯没能为应用开发者培养一个庞大的生态系统，Mac机的价格对于大众市场也显得过高。乔布斯从百事可乐挖来了首席执行官约翰·斯卡利，而Mac机销售的问题导致他与约翰·斯卡利之间发生了权力斗争。1985年5月，乔布斯被撤掉了麦金塔电脑事业部负责人的职位，几个月后，他作为董事长卸任。他卖掉了手上所有苹果的股票，转而创立了NeXT公司，这是一家高端电脑工作站企业。1986年，他接手了动画电影工作室皮克斯（Pixar）。接下来的10年里，在没有史蒂夫·乔布斯的情况下，苹果赢得了忠实的跟随者，在桌面出版与教育等利基市场占有主导地位。但是苹果在PC市场丢掉了很大的份额，90年代中期更是面临巨大的亏损。推出一系列消费电子设备的努力失败了，麦金塔电脑软件与硬件平台的核心也开始失去竞争力。转向的策略之一就是苹果收购了NeXT，使用其软件技术作为下一代麦金塔电脑操作系统的基础。由于NeXT被收购，乔布斯在1997年回到苹果，先是作为顾问，最后成了首席执行官。乔布斯很快将苹果的重点再次放到少数几个产品上，目标是把每一个都变成世界级的产品。他先是重新设计了麦金塔电脑，更名为iMac，1998年开始销售。三年之后，苹果发布了其突破性的数字音乐播放器iPod，这成了那个时代最有决定性意义的产品。iPod很快占了公司收入的一半。有了这个新的产品，并且得到iTunes网上音乐商店的支持，苹果的产品范围从电脑扩展到了消费电子。认识到这样的转变，2007年乔布斯把公司名字中的“电脑”去掉，变成苹果公司。同年，苹果发布了iPhone，这成为全球最畅销的智能手机，并且也是在苹果的专属应用商店中销售“应用软件”的新[11]平台。2010年，继推出iPhone之后，苹果又推出了iPad，这是一款使用iPhone操作系统和应用的便携式平板电脑，用户可以看视频，播放音乐，阅读邮件，写邮件，浏览网络。iPad立刻成为轰动一时的产品，上市第一个月就达到了100万台的[12]销量，在前9个月卖出了1500万台。基于这些新的行业平台，到2011年秋季乔布斯因病辞职时，苹果获得了有史以来所有企业中最多的资本。殊途同归作为个体来讲，盖茨、格鲁夫和乔布斯完全不一样。格鲁夫是一位训练有素的工程师，有博士学位，是问题的最终解决者。在英特尔，尽管他没有受过管理方面的培训，但他最初的职位却是运营总监。在早期，他的工作涵盖审阅工程图纸和人员配备、建立英特尔的信箱，以及订购办公家具等方方面面。[13]这些经历将格鲁夫变成了劲头十足的学习管理的学生，这为他首席执行官的风格打上了深刻的烙印。比如，格鲁夫坚持一切事务采用正式制度，从员工评估、离职面谈到长期战略规划。和格鲁夫有一代之隔的乔布斯，浸淫于60年代后期的反主流文化的环境，并且有意挑战现状。有时有人会说他“有点儿疯狂”，他的行为经常表现得离经叛道。乔布斯经常光着脚、没刮胡子就去开会了（让他的同事和朋友感到不快的是，有的时候甚至都没有洗脸）。他会把自己的奔驰车牌取下来，把车停在苹果停车场的残疾人停车位上。（与此形成对比的是，在英特尔，格鲁夫能找到哪个停车位就停在哪里，和其他员工一样。）尽管乔布斯的个人生活看起来很随意，一旦说到设计，他就成了一个完美主义者，沉迷于优雅和简约。“如果某些地方不对劲儿，你不能无视它，说之后你会解决好，”他[14]坚称，“其他公司就是这么做的。”[15]乔布斯说这个话的时候，他可能想到了微软。相比于乔布斯，比尔·盖茨有着骄人的技术能力。上大学的时候，盖茨提出了一个算法，不仅解决了一个存在已久的棘手的组合问题，并且在30多年来一直是该问题最高效的解决方案。别人在技术上遇到障碍时，他经常鄙视别人，说：“我能在一个周末[16]里把这个代码写出来。”但是追求完美并不是盖茨的目标。他务实，致力于创造产品和“够好”的、能够主导大众市场的[17]行业平台。乔布斯认为自己是一个艺术家和工匠，盖茨则认为自己是软件“黑客”和程序员，为能把产品迅速投入市场并且逐步地改善这些产品感到骄傲。尽管他们的背景和个性迥异，盖茨、格鲁夫和乔布斯还是有几个共同的关键特质。最重要的是，这三个人都有巨大的野心，有宏大的梦想——不是为他们自己，而是为他们的企业、行业和全世界。他们下定决心要产生影响。比如，盖茨还记得1975年他和保罗·艾伦创立微软的时候：“我们说要让每个[18]办公桌和每个家庭都有一台电脑。”他们想的并不是随便什么电脑，而是运行微软软件的电脑。对于乔布斯而言，用他自己的话来说，他真心相信苹果创造的产品能够“在宇宙中引起[19]关注”。他的目标不是制造出人们会买的产品，而是要改变几百万人的日常生活方式。如果没有微处理器，所有这些创新都是不可能的，而微处理器是英特尔发明的。格鲁夫公开表明他的目标就是重塑世界的电脑行业，将英特尔置于行业中心。另外，盖茨、格鲁夫和乔布斯都有极度狂热的个人工作热情，他们将其灌输到了各自的企业文化中。1981年，为了应对芯片行业的低迷，格鲁夫实施了所谓的“125%解决方案”，[20]要求英特尔的受薪员工每天加班2小时，而且没有加班费。乔布斯给产品团队施压，让他们一周工作90个小时，并且要努力达到多数团队成员从未想到过的成就。盖茨在一天中任何时候都有可能发来让人揪心的电子邮件，周末还会在微软办公楼的走廊里游荡，看看都有谁在办公室。连盖茨都看到了他与乔布斯的相似之处。说到二人的相似性，盖茨评论道：“（乔布[21]斯和我）都是精力超级旺盛，工作超级努力。”这三个人也都很推崇格鲁夫的“热烈的智慧辩论”，而且[22]辩论常常会升级为争吵。他们三位都对自己的能力极度自信，没有人考虑其他管理人员或者员工的感受。盖茨毙掉一个他觉得不好的点子时，通常会说“这是我听过的最愚蠢的点子”。麦金塔电脑初创团队里的一个成员回忆乔布斯“有确切知道你弱点在哪里的可怕能力，知道什么会让你感到渺小，让[23]你畏缩”。格鲁夫稍微客气点儿，但是毁灭程度丝毫不逊。我们不建议其他首席执行官和领导者模仿他们这样有进攻性的行为，但是应该拥有言语攻击背后的热情。盖茨、格鲁夫和乔布斯都是“真理追求者”（truth-seeker），英特尔有一名员工[24]就这样称呼安迪·格鲁夫。而且他们尊重那些有智慧、知识和勇气证明他们做错了的同事。比如，1995年乔布斯告诉一[25]位采访者：“我不在乎要做对，我在乎成功。”苹果的麦金塔电脑团队认识到乔布斯威胁员工的能力，他们甚至为勇敢面对乔布斯的人设立了年度奖。最后，这三位首席执行官的偏执程度还算可控，至少对于他们的企业来说是这样的。格鲁夫甚至将他1996年出版的书命名为《只有偏执狂才能生存》（Only the Paranoid Survive）。盖茨和乔布斯很容易给书取类似的名字。他们都明白，要想在一个快速发展的行业中取得成功，需要时刻保持警觉。他们总是看到竞争对手在发展，或者新进入者不知从哪里冒出来——他们曾经就是如此。1997年，刚刚在浏览器大战中取得对网景的胜利后，盖茨写道：“我今天把我们自己看作处在下风，正如我在过去的20年每天都把我们看作处在下风一样。如果我们不保持这个视角的话，某个竞争对手就会吃掉我们的午餐……有一天有人会逮住我们在打盹。有一天某个急不可耐的新锐公司会让微软破产。我只是希望这是50年以后的事，[26]而不是2年或者5年之后。”如果将“微软”替换为“英特尔”或者“苹果”，格鲁夫或者乔布斯也可能说出完全一样的话。本书导读基于我们对盖茨、格鲁夫和乔布斯长时间的研究，我们深深地尊敬与钦佩这三位领导者，但不是戴着玫瑰色的眼镜去看他们。他们三位也不是一贯正确的。说到战略与执行，这三位都犯过错误。这三位都曾支持过失败的、上市迟了的或者性能不好的产品，偶尔也会在抓住市场机遇方面慢半拍，虽然企业的资源给了他们追赶上的能力。他们也都曾领导自己的企业触犯法律。微软、英特尔和苹果都与美国司法部或者联邦贸易委员会签署同意判决书，并且在全世界面临反垄断调查。尽管如此，我们相信盖茨、格鲁夫和乔布斯是高科技世界有史以来最为成功的三位首席执行官与战略家。他们是战略大师，也是组织中能力奇高的领导。他们为企业制定长期和短期的目标，将组织的定位设定在成功上，领导团队以野蛮的效率贯彻战略，并且长期主导竞争格局。他们的成功（或者失败）都是过去，而他们提供的经验教训是跨越时间的。本书中我们用5条法则描述他们制定的战略与执行的方式，以此帮助其他企业的领导者在未来的工作中更自信。前三章探讨了是哪些基本的法则帮助盖茨、格鲁夫和乔布斯实现了他们最大的成功。第一章是关于向前看，并向回推理到你今天必须采取的行动。在他们担任首席执行官的前5年中，盖茨和格鲁夫发展出对于世界与众不同的观点；对于史蒂夫·乔布斯来说，这个强大的愿景直到他第二次入主苹果时才出现。还有同样重要的一点，也是在实践中较少见到的一点，就是这三位能够发现——并且很详细地知道——他们需要立即做什么才能够把愿景变为现实。他们预测客户的需求，限制竞争对手的选择，将行业动态向着有利于他们的方向扭转，以此将他们的想法变成策略与行动。第二章是关于采取大胆而非鲁莽的行动，不要将公司置于不必要的风险中。受到网络效应驱动的高科技市场可能呈指数级增长。常常一眨眼的工夫，成就了大赢家，也毁掉了大输家。盖茨、格鲁夫和乔布斯都曾经下过巨大的战略赌注，也犯过错误。但是他们很少下有过大的风险或者不可逆的赌注。他们通过计算时间、分散赌注和将其多样化而成功降低了风险。第三章是关于建立平台和生态系统这一相对较新的战略，而非使用独立的产品和企业。技术密集型产业往往有独特的特点，需要管理者的视野能够延伸到最佳产品以外以及自己公司范围以外。我们从盖茨、格鲁夫和乔布斯那里学到了如何平衡与权衡创造好的产品与建立行业平台之间的关系。好的产品可以体现其自身价值，而行业平台需要来自其他企业的互补性创新，以在市场中获得成功。四、五两章分析与展示了盖茨、格鲁夫和乔布斯在战术与组织层面的执行方针。第四章是关于使用杠杆和权力去击败竞争对手，我们将其称作柔道和相扑战术。盖茨、格鲁夫和乔布斯证明了自己是战术大师。他们经常将对手的优势变为劣势，同时，在他们职业生涯的后期，使用各自公司压倒性的资源主宰竞争对手。第五章是关于在领导独特的技能与商业洞察力，或者叫个人抓手的基础上塑造组织。盖茨在其对软件技术深刻的理解基础上塑造了微软；格鲁夫推动英特尔开发缜密的“像工程一样的”流程，大规模制造复杂的半导体装置；乔布斯用他在产品设计与用户体验上对于优雅与简约的迷恋塑造了苹果。另外，这三位都认识到自己的弱点，他们聘用员工，一起创造企业文化、体系和价值观，以此弥补自己的缺点。贯穿在这五章之中，我们探讨了这三家企业历史上发生的主要事件，以此解释盖茨、格鲁夫和乔布斯如何实施这5项战略法则，以及他们为什么有时会误入歧途。许多人已经很好地讲述了微软、英特尔和苹果的故事，我们的目标不是讲故事，而是注重更加广泛的管理经验。因此，有时我们的讨论可能在时间上有所跳跃。另外，我们会在不止一个章节中审视几个特别重要的决定，原因是从不同角度审视它们的时候，我们会得到新的见解。结论中总结了怎样做才能掌握这5个战略法则。我们回顾了盖茨、格鲁夫和乔布斯给我们的启示，后继者——马克·扎克伯格、杰夫·贝佐斯、拉里·佩奇和马化腾——已经开始使用相同的技巧。最后，我们指出了盖茨、格鲁夫和乔布斯在任期间犯的一些大错，包括他们如何为组织选择继任者的问题。我们还为高管和企业家提出了一些建议，如何避免或者最大限度地减少类似的错误，引领他们的企业走向未来。[1] See Robert A. Burgelman and Andrew S. Grove, Strategic Dynamics: Concepts and Cases (Boston: McGraw-Hill, 2006), 58.[2] Tom Mainelli, “Worldwide and U.S. Media Tablet 2012–2016 Fore-cast,” IDC Research, April 2012, 1–2, accessed November 10, 2013, http://www.idc.com.[3] David B. Yoffie and Penelope Rossano, “Apple Inc. in 2012,” Harvard Business School Case No. 712-490, May, 2012, 8, 23. (Revised August 2012.) Original source was Gabriel Madway, “Windows 7 Release May Test Apple’s Winning Streak,” Reuters, October 14, 2009, via Factiva.[4] See Charles H. Fine, Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage (Reading, MA: Perseus, 1998).[5] As one measure of Intel’s growing brand awareness, the number of hits on “Intel” in a Lexis-Nexis search increases from 161 for 1986 to 3,923 for 1998.[6] Stephen Manes and Paul Andrews, Gates: How Microsoft’s Mogul Re-invented an Industry - and Made Himself the Richest Man in America(New York: Doubleday, 1993), 174.[7] Ibid., 306–7; James Wallace and Jim Erickson, Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire (New York: John Wiley & Sons, 1992), 330.[8] Manes and Andrews, Gates, 347.[9] Michael A. Cusumano, “The Legacy of Bill Gates,” Communications of the ACM 52, no. 1 (January 2009): 25–26.[10] Walter Isaacson, Steve Jobs (New York: Simon & Schuster, 2011), 6, 16–17.[11] Walter Isaacson, Steve Jobs (New York: Simon & Schuster, 2011), 474.[12] Walter Isaacson, Steve Jobs (New York: Simon & Schuster, 2011), 498.[13] Richard S. Tedlow, Andy Grove: The Life and Times of an American (New York: Portfolio/Penguin, 2006), 136–37.[14] Isaacson, Steve Jobs, 373–74.[15] Steve Jobs frequently criticized the quality and lack of “taste” in Microsoft’s products. See, for example, his statements in the docu-mentary The Triumph of the Nerds: The Rise of Accidental Empires, PBS, June 1996.[16] Paul Allen, Idea Man: A Memoir by the Cofounder of Microsoft (New York: Portfolio/Penguin, 2012), 114.[17] Michael A. Cusumano and Richard W. Selby, Microsoft Secrets: How the World’s Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets, and Manages People (New York: Free Press/Simon & Schuster, 1995), 10.[18] Quoted in Claudine Beaumont, “Bill Gates’s Dream: A Computer in Every Home,” Telegraph (online), June 27, 2008, accessed January 2, 2013, http://www.telegraph.co.uk/technology/3357701/Bill-Gatess -dream-A-computer-in-every-home.html.[19] Isaacson, Steve Jobs, 94.[20] “Intel Corporation History,” FundingUniverse, accessed March 9, 2014, http://www.fundinguniverse.com/company-histories/intel-corporation -history.[21] Jeff Goodell, “Bill Gates: The Rolling Stone Interview,” Rolling Stone, March 13, 2014, 76.[22] Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company and Career (New York: Cur-rency Doubleday, 1996), 162.[23] Joanna Hoffman, quoted in Isaacson, Steve Jobs, 121.[24] Renée James, interview with the authors, October 9, 2013.[25] Steve Jobs, “The Lost Interview,” Amazon, accessed November 2, 2013, http://www.amazon.com/Steve-Jobs-The-Lost-Interview/dp/ B008GJVAW4.[26] Bill Gates, Business @ the Speed of Thought: Using a Digital Nervous System (New York: Warner Books, 1999), 182.第一章向前看，向回推理几乎每个人都熟悉埃德蒙·伯克所说的一句话，“不了解历史的人注定重蹈覆辙”，许多人都把此箴言铭记于心。面对重大决策时，我们的第一直觉是回头看历史，在思考今天围绕我们的挑战时，我们会依赖历史经验。从根本上而言，战略是具有前瞻性的，它是要为未来做规划。理解过去的经验教训固然重要，但是基于未来会像过去一样的假设来制定战略是有风险的。安迪·格鲁夫很喜欢引用爱因斯坦的话：“想要思想有远见，需要向过去学习，同时不被[1]过去所束缚。”战略大师采用与众不同的方法。他们不是向回看、向前推理，而是向前看、向回推理。伟大的战略家既是博弈理论家，又是国际象棋大师，他们向前看，来决定在未来的某一个时刻他们想要的公司是什么样子，然后向回推理，来判断需要采取什么行动让企业达到这样的状态。关注预测与塑造未来对于快速发展的行业至关重要，比人快半步还是跟随行业的节奏可能决定了公司是伟大还是失败。比尔·盖茨、安迪·格鲁夫和史蒂夫·乔布斯成功的部分原因是他们有着领先于客户与竞争对手的非凡能力。这项能力要与战术区分开来。战略家没有水晶球：盖茨、格鲁夫和乔布斯都对未来做出过错误的公开论断。但是战略大师需要不屈不挠地关注未来，新的信息出现，或竞争对手采取行动、展现意图时，他们必须不停地更新自己的预测。同样重要的是，像盖茨、格鲁夫和乔布斯这样的战略大师需要与企业时刻准备着，在新的机遇出现时抓住它们。我们常常把成功过多地归功于首席执行官。回过头来想一想，成功的领袖看起来有伟大的远见，能将每一步都事先计划好。但是事实上，多数伟大的战略家既有远见，也是机会主义者。他们能看到新兴市场初期微弱的亮光，也能认识到竞争对手尚未填补的空白。然后，他们会做出有根据的猜测，或者凭直觉采取行动，不确定性或者疑虑无法阻挠他们。比如，IBM想要寻找一个新的操作系统，盖茨的第一反应是他不在这个行业中。但是，他立刻意识到，IBM正在给微软提供一个控制所有PC软件应用平台的机遇。格鲁夫并没有发明微处理器，但是他是最先理解微处理器有重塑计算机行业潜力的人。苹果并不是第一个创造图形用户界面概念的公司，但是乔布斯使苹果成为第一个抓住其革命性潜力的公司。另外，这三位首席执行官都开发并执行了将愿景转化为现实的战略。能看到未来，本身并不能成就伟大的战略家。要成为伟大的战略家，你必须要知道如何走向未来。在这个过程中，盖茨、格鲁夫和乔布斯都得到了极富才华的高管合作者与员工的帮助。正如多数首席执行官一样，他们依靠管理团队和公司的其他人提出一系列想法，让创意的思绪流动起来。一旦有一系列选择摆在他们面前，他们会评估现有状况，研究其他公司可能采取的行动与对策，然后提出一个将不同的部分结合在一起的方向。他们是“策展人”和合成器，也是规划师。如果环境改变了，他们会调整愿景与计划。这就是战略中的难点——不是决定你想要到哪里去，而是要找出到那里去的方法。不仅是向前看，也要向回推理，随着进程进行调整。在本章中，我们将这个难点变得稍许容易一点。我们将向前看和向回推理的过程分为4个主要部分。通过掌握这4项原则，任何管理人员都能学会如何更加有效地规划未来。战略法则1：向前看，向回推理1. 向前看，形成对于未来的愿景；向回推理，设定边界和首要任务。2. 向前看，预测客户需求；向回推理，努力匹配这些需求。3. 向前看，预测竞争对手的行动；向回推理，设置障碍阻止对手并且锁定客户。4. 向前看，预测行业的拐点；向回推理，应对改变，并且坚持到底。试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]