作者：李芏巍
出版社：电子工业出版社
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跨界：顺丰互联网+产业布局试读：
前言
被称为“世界信息产业发展的第三次浪潮”的物联网以迅猛之势渗入人们生活的各个方面，物物相息将成为常态。而在这信息大潮中，中国的企业也都摩拳擦掌，从大数据、云计算、智能家居等各方面切入，以期拔得头筹。作为快递行业无可争议的翘楚，顺丰速运也没有只在物流版块发光发热，相反，顺丰处处布局，刻画着自己的商业版图。
人们感受到了顺丰速度，又让人雾里看花，不知顺丰在下一盘什么样的棋。这种大胆的跨界尝试背后有着怎样的商业逻辑？顺丰在“互联网+”背景下是怎样进行产业布局的？要想回答这些问题，我们不妨回到顺丰的起步原点，一睹顺丰的发展路径。挟带——快递
1993年，深圳通往香港的罗湖口岸，一个普通的男子背着沉甸甸的大包穿梭在人群中，匆匆地过关而去。每天会有成百上千个像他这样的人，来往罗湖口岸的旅客已经见怪不怪了，他们有一个行为——挟带。
挟带指混杂在他物中秘密携带。挟带和携带的区别在于挟带是非公开的。20世纪90年代初，经常往返于香港与内地的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。挟带人来往于广东和香港之间，靠替顾客过海关携带货物为生，在一般人看来这与卖苦力的搬运工没有什么区别。1993年前后，罗湖口岸的挟带人尤其多，因此没有人过多地注意这个从事挟带叫王卫的年轻人。
眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机，从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。创业初期，公司只有5个人。那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。
1992年后，“前店后厂”模式在深港之间形成。深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。“比如，工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的“挟带人”出现，每天往返于深港之间。公司成立之初，王卫不仅是老板，也是“挟带人”，亲自上阵送货。这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。
1996年，挟带不断延伸发展已经几乎垄断了通港业务，进而选择跨入内地市场，王卫创建顺丰速递公司。作为顺丰速递的创始人，王卫多年低调绝缘于外界，但顺丰集团却正在变得开放和多元化，从前那个靠无数小包裹支撑的帝国，正在将“快递+电商+便利店+供应链”全部网罗其中。2014年胡润大中华区富豪榜单出炉，顺丰总裁王卫以财富240亿元人民币位列榜单的第70位，但却是国内物流行业的首富。
2014年，广东深圳的一个社区旁，一家名为“嘿客”的店铺刚刚开张，满怀好奇的顾客一个个涌进这个有些“奇怪”的店铺，都想看看这个宣传了很久的O2O模式到底是怎么一回事儿。
在拥挤的人群中，一个普通的男子安静地坐在角落里，他的目光不在海报和柜台上，而是在这群顾客的身上。这个男子就是22年前那个往返于广东和香港的挟带人，只不过他不再继续奔波于省港之间，现在的他拥有一家享誉全球的物流企业。
22年间，这个叫王卫的男子从青年人变成了中年人，与此同时，他也从一个创业者变成了成功者。22年前的1993年，往返于省港之间的王卫在人群中发现商机，成立了以物流为主要业务的顺丰公司。经过3年的发展，到1996年，顺丰公司已经几乎垄断了通港业务，进而选择跨入国内市场。
20世纪末国内物流市场的主题是混战。在一片混战中，后来被称为“四通一达”的几家物流公司先后脱颖而出，各自分得一块蛋糕。而在此时，顺丰却走出了一条与其他物流公司不同的道路——以全部自营保证服务品质，这使顺丰在高端快递市场上如鱼得水，很快就坐稳了民营物流的头把交椅。扩张——跨界
在今天，当人们将顺丰黑底白字的SF标志看作是物流服务质量的保证时，所有人都知道，顺丰快递的优势地位已经不可逆转了。然而快递业务的成功只是顺丰成就一代物流帝国的起点，之后，基础坚实的顺丰便开始了向外扩张的跨界之路。
2010年，顺丰推出自主电子商务平台E商圈，宣布跨入电子商务领域。此后的数年时间里，顺丰相继推出顺丰优选、顺丰宝、顺丰冷运，分别在B2C平台、第三方支付、冷链物流等领域实现了跨界发展。
2014年的5月18日，全国518家布局功能类似苹果的专卖店开张。
2014年，顺丰服务范围新增333个区县；顺丰目前全国门店数量已经达到2975家，4000家门店的年计划已经完成近3/4，并携手中石化，首度联姻在深圳两店试水“店中店”；11月17日，顺丰速运向市场发布“顺丰欧洲小包”服务，这也标志着顺丰成为首家正式杀入跨境电商出口物流行业的民营快递企业……
22年后的今天，顺丰已经从当初只有5个人的小公司成长为拥有20万员工且年营业额超过200亿元的大型企业集团。
是什么触发了这22年的巨变呢？因素只有两个，务实和跨界。务实就是做好本职，在这一点上，无论是当初做物流还是现在做嘿客，顺丰的务实精神都可以成为行业的表率。跨界则是顺丰公司这22年来能够发展壮大的总战略，当有了一定的资源做保障时，大胆地跨入到其他领域寻找更大的发展空间，为企业寻找到更多的利润增长点，这就是顺风成功的经验，业界无不充满了关注和期待。
当然，单单跨界两个字并不足以彻底诠释顺风的成功。毕竟，选择何时跨界？跨向什么领域？如何实现跨界？在跨界的同时有哪些值得注意的？不对这些问题做出科学的解释，我们是很难彻底理解顺丰的成功跨界的。因此，结合顺丰的成功经验做系统的分解，便成了本书的写作目的。本书以时间流转为序，以产业布局为纲，抽丝剥茧地展示了顺丰的发展轨迹。
第1章，开篇向读者阐述顺丰跨领域运营的初衷与经过，帮助读者在彻底了解的同时领略顺丰的跨界战略。
第2章，以顺丰快递的发展历程为内容，系统地阐述了顺丰早期经营快递业务的得失，并向读者传递企业良性发展以及跨界储备。
第3章，以顺丰一次次的跨界行为向读者展示了顺丰跨界的战略结构图，让读者看到顺丰是怎样从一家快递公司发展成为今天的企业集团的。
第4章和第5章，以科技引领跨界和对手创造成功为主题，详细阐述在企业跨界发展过程中的物联网思维，并深入分析行业对手对于一个跨越型成长公司的促进与压制。
第6章，为读者重现了精彩绝伦的近两年全球O2O争霸赛，全球各个“有钱任性”的企业在O2O领域展开你死我活的厮杀，涌现出了一批批优秀的项目，同时也有不少项目惨死路边。本章将带你穿越到那个看不见硝烟却异常惨烈的战场，亲身体验其中乐趣。
第7章，将7个国际知名企业带到读者面前，这7个企业都经历过跨越式的发展，不同的是有些企业在跨界发展之后为自己寻得了更加广阔的发展空间，而有些企业则在跨界之后一蹶不振，最终消失在人们的视线里。通过对这些企业的讨论，作者希望读者了解跨界发展的机遇性和风险性。
第8章，以展望的形式对顺丰的跨界行为进行了大胆的预测，并以此为出发点对未来商业中的跨界行为做出预判。作者预言，随着科技的发展、商业社会的革新，不但顺丰的跨界经营会拥有一个良好的前景，未来商业中跨界行为也将越来越频繁，跨界发展将会成为众多企业的主要发展战略之一。
我们生活在科技时代，我们享受着科技发展带给我们的便利，对于那些为我们提供最新科技创新成果的企业，我们由衷地感谢它们丰富了我们的生活，给了我们更多选择不同生活的机会，让我们的生活可以变得更加美好，而研究这些企业、挖掘它们对社会更深层次的价值，则是我们回馈它们、回馈这个社会的最好方法。
由于时间仓促，作者在完成本书的时候或许会存在偏差，不妥之处还望读者指正。李芏巍第1章顺丰，跨界三尝试段时间网络上热议的一件事情，不仅仅是顺丰这种新奇的营销模式，更是顺丰这让人难以理解的跨界行为。作为我国快一递领域领军企业，跑去另外一个领域去做新兵，这种大胆尝试的背后有着怎样的故事呢？想要获得答案，就让我们随着顺丰的脚步一步步倒回到它的原点，看看是怎样的轨迹。顺丰开嘿客了！轻的，我走了，正如我轻轻的来，我为你送来远方的包裹，轻不带走一丝尘埃。一直以来，顺丰给人们留下的印象都是这样的低调而务实，但当低调的顺丰突然有一天开始高调时，等待它的将会是怎样的未来呢？
2014年的5月，多个城市的上班族都发现，在自己每天上下班的路上突然冒出了一家名为“嘿客”的店铺，这些装潢都非常相似，洁净而贵气的黑色外墙与大大的“SF顺丰”字样招牌，给人一种十足的顺丰范儿。
这就是那个送快递的顺丰吗？快递送得好好的，怎么又涉足到实体店铺上来了？其实，涉足实体店是顺丰这一路发展的必然。顺丰公司作为一家跨多个领域的企业集团，在涉足实体店之前，由快递开始，已经逐步在电子商务、第三方支付等多个领域实现了跨界经营。而这一次涉足实体店，是顺丰版图的再扩张，只不过不同于以往的是，这次顺丰嘿客的扩张十分高调、张扬。
2013年年底，物流界风传“行业大佬顺丰公司将重整旗鼓，再次涉足实体便利店经营”。到2014年5月初，这一消息得到证实：顺丰公司高调宣布将在全国开展实体便利店业务，而且顺丰的实体店将会为消费者提供一种全新的交易模式，是对现有商品交易市场的一种创新。
2014年5月18日，顺丰实体便利店正式开张。据顺丰集团介绍，同日顺丰一共在全国铺开518家店铺，除青海和西藏外，全国各省市都有覆盖。顺丰将便利店采取一种全新的O2O模式进行经营，一时间在行业内外引起轰动。事实上，“嘿客”是顺丰跨界的第三次尝试，正是因为此前充分的探索与积累，顺丰才敢如此大手笔。
那么，顺丰的O2O到底是怎样的一种经营模式呢？这个问题，我们只要实地踏足便能够得到答案。我们看到的不是琳琅满目的商品，而是有限的几样实物展示和一张张贴在墙上的精美海报，当然，在海报上都有相关商品的二维码，只要扫描一下，手机就会自动跳转到该商品在顺丰优选等电商网站上面的店铺，从而实现快速下单。
顺丰这个模式，让人看起来就像是一个淘宝的现实版，但与淘宝不同的是，还推出了一系列更加有价值的服务。譬如，购入的商品，在价格上会比一般网购还要便宜一些。而且，顺丰还支持试用，也就是说顾客在下单之后，网店会将顾客所需要的产品先行送至，此时会通知顾客来试用。譬如一件衣服，顾客在下单后一两天就可以去顺丰试穿，如果试穿不合适当场就可以退掉，这等于为顾客既省去了一道物流的工序，也省去了破费口舌的交涉。
不过，颇让人有些失望的是，因为顺丰嘿客尚处于试营业阶段，店铺里的产品种类较少且只接受线下支付，这多少让前来体验的顾客有些意犹未尽。然而，顺丰这种创新的O2O模式确实让人看到了他们不同的一面，相信在未来引入更多的商品与更加便捷的支付模式之后，会更受顾客的青睐。
独特的O2O经营模式给了我们新的购物体验，然而，对于顺丰公司而言，能带给他们什么呢？对于此，我们应该从两个方面分析，首先是顺丰的跨界发展意图。
进入实体经营领域，这只是顺丰公司的一个目标。长久以来，顺丰作为快递行业的领军人物，一直摆脱不了其“送货人”的角色。这不但限定了顺丰在消费者心中的形象，也影响到了顺丰其他业务的开展以及新利润来源的发掘，而涉足实体点的经营，尤其是如此大张旗鼓地宣传其实体店业务，必然会改变其市场形象，让顺丰从“送货人”转变为“卖货人”，既方便顺丰以后进一步跨界发展，也能够为顺丰赢得新的利润点。
其次，就顺丰已经完成的跨界布局而言，无论是电子商务领域的顺丰优选还是第三方支付领域的顺丰宝，在发展的时候大都各自为政，很难形成联动协作的产业链，产生集群优势。而顺丰嘿客的产生就是为了解决这个问题。顺丰优选的实体再现，可以帮助顺丰优选拓展社区市场，迎来客户群的增长。同时，店铺线上支付是现代交易发展的必然，可以想见的是，在不久的将来，顺丰宝必然会被引入成为主要的付款方式，这无疑又给了顺丰宝一个强大的支撑。
可以这样说，顺丰的全面启动，不仅是在线下实体经营领域为顺丰划下了一片疆域，更关键的是为顺丰旗下的电商和第三方支付打开了一个线下的口子，让它们获得了更大的发展空间。
一举两得，用这个词来形容顺丰嘿客是再合适不过的了。不过，如果我们现在就认定了这种模式必将成功，想必还为时过早。
分析了顺丰嘿客的优缺点，我们又想探寻另一个问题，那就是，作为快递行业的领军企业，作为一个在自己传统行业具有无可撼动地位的巨无霸，顺丰为何要放弃传统的优势走入到一个全新的领域呢？他们难道不害怕风险吗？而他们在新的领域，又能否一如既往地发展壮大呢？
想要解答这个问题，我们就必须回到顺丰刚刚创立的那个时代，看看顺丰的创立者们是怎么在物流这个传统行业开拓出一片属于自己的帝国疆域的，看一看顺丰是怎样从当初的一家小门店一步一步成为了今天的行业巨无霸的。目标三万家这个消费大变革的时代，顺丰的使命是改变传统的消费与供在给模式，为社会大众提供更便捷和优质的购物服务。在这样的理念下，顺丰以首次试水就铺开518家店铺的大手笔做法来检验嘿客这一新模式的市场认可度。
市场认可度是英文credibility的中文翻译，credibility直译的意思是可能性、确定性。对于现有的市场而言，一个新的商业模式想要进入，总是存在着各种各样的可能性，其能否被市场接受也是不确定的。
因而，现代企业在进行商业创业的时候，总是要寻找一个市场进行小范围的试验，然后搜集一段时间的各种经营数据，以此来判断这种商业创业的市场认可度，并寻找到可以被市场认可的方式进行改进。
没有这个小范围的试验做先决条件，贸然地进行大面积的商业创新，这无疑是一种非常冒险的行为。对于现代企业的风险管理者而言，这并不是一个好的选择。
然而，顺丰却没有这样做。518家嘿客同日开张，这必然需要大量的资金和其他资源，顺丰调动如此大的资源做一个前程未卜的商业创新，这是顺丰的风险管理部门出现了决策失误吗？还是顺丰另有打算呢？
其实，顺丰之所以会在“试营业”期间就如此大张旗鼓地全面铺开，是由以下因素共同决定的。
首先，作为一种类似便利店的快速消费模式，顺丰想要检验出市场认可度，必须要在一个市场大样本的情况下。
我国地缘辽阔，不同城市居民的差异比较大，即便是同一城市，在不同的城市板块，也有着收入、教育水平、年龄等方面的差异。如果，这种模式只在某个很小的范围内试行，是难以反映出真实的市场接受情况的。
再加上，有些商业模式适合放在高档消费区，而有些商业模式则必须在相对收入较低的社区附近。譬如书店、音像店在学校旁边的被接受程度与在普通社区附近的被接受程度也是不可同日而语的。
而作为一个前所未有的创新，它在市场上没有前例可循，是没有办法直接针对某个区域或某个人群进行试运营的。因此，518家嘿客，除青海西藏之外的全覆盖，一个如此大的样本，基本上可以保证获取到各类群体对于顺丰嘿客的市场反应信息，为市场认可度的判断提供依据。
但是，如此大的投入，如果得出来一个认可度低的结果，是否就意味着顺丰对于投入是浪费了呢？其实不然，这就是我们要说的第二个原因。
埃弗雷特·罗杰斯是美国著名传播学专家，他曾出版过一本非常重要的营销学书籍，名为《Diffusion Of Innovations》，中文直译为《创新的扩散》。在书中，罗杰斯教授提出了一个理论，即“一种创新的扩散，是要争取五个不同的人群的”。这五大人群分别为：Innovators（创新者）、Early Adopters（早期接受者）、Early Majority（早期从众者）、Late Majority（晚期从众者）、Laggards（保守者）。
其中，Innovators（创新者）在消费者中的比例为2.5％，这类消费者喜欢尝试新鲜事物，对于创新模式有着极强的兴趣，愿意对创新做出尝试，即便这种创新在他们看来是具有很大的不确定性的。一般情况下，一种新的创新模式的出现，必然会引起创新者的注意，这些人也就构成了创新模式最早的一批消费者。
Early Adopters（早期接受者）在消费者中的比例大约为13.5％，这类人与Innovators（创新者）的区别在于，他们在经济层面或者信息的来源层面较之于创新者比较落后，虽然他们对于创新事物，也非常乐于接受，但可能碍于种种原因，他们的尝试往往在Innovators（创新者）之后。
罗杰斯教授认为，作为一个创新，无论是具体的事物还是一个商业模式，只要能够抓住这16％左右的人群，基本上就能够创造出市场的流行，进而引起接下来两个占比例最大的人群——Early Majority（早起从众者34％）和Late Majority（晚期从众者34％）的注意。
至于最后16％左右的Laggards（保守者），那是完全不可能争取的，他们对于创新有不可解释的排斥心理，只有当没有办法不得不接受的情况下，他们才会去选择尝试新的事物。
在最早期Innovators（创新者）的体验下，“顺丰开嘿客”立即成为网上的一个热门话题，很多网友都加入到对嘿客这种颠覆传统的营销模式的讨论当中来，而不了解嘿客的网友也开始抱着试试看的态度走进了嘿客。做到了这一点，嘿客的信息扩散就基本上成功了。
最后，我们需要了解的是，顺丰的518家在一天内开业的新店，这其中有很大一部分是建立在整合顺丰现有的资源基础上做出的改造行为。
在2011年确定了与著名零售便利店品牌7-11合作之后，顺丰就走入了实体零售行业，并在深圳开设了20家左右的便利店作为试运营。之后，顺丰又将这种便利店的模式在北上广等大城市展开，并扩展到全国。
顺丰，其实是对这些之前试运营的便利店的一次资源整合，将其规范到一个统一的品牌和管理之下。因此，数字看似惊人，但扩散到全国接近100个的大中城市和考虑之前已经存在的顺丰便利店，顺丰此举也并非盲目。
在首批518家试运营之后，顺丰公司信心满满地放出豪言：要以最快的速度完成版图的再扩张，力图在年内让全国的数量超过千家，而未来的终极目标则定位3万家。
3万家，如果顺丰真的能够成功，那无异于是对中国传统实体便利店行业的一种彻底的颠覆，是对中国大众传统消费行为的一种改变。在这种颠覆和改变中，顺丰面对的不仅仅是机遇，还必然有各种各样的挑战。顺丰嘿客为跨界创新的产品，业界预测顺丰将会给传统的便利店行业作带来颠覆性的改变，同时也必将重新定义个人日常消费，就像淘宝改变了人们的购物方式那样。那么，顺丰到底具有哪些特质，以至于专业人士会对它有这样的判断呢？
第一，价格优势。顺丰是架构在网络营销模式之下的实体店模式，顾客到店中看到的只有少部分实物，大多数都是以精美的宣传册形式呈现出来的实物照片，在照片之下是该产品的介绍和购物二维码，顾客只需要用手机或者提供的设备扫描二维码然后支付，即可以完成交易。这就是典型的线上交易的实体化。
而作为线上交易，其中一个巨大的优势就是价格。除少量日用品之外，线上商品在家纺、食品、工具、电器、数码产品等多方面都较之于线下实体店优惠，这也是为什么线上商城能够在短时间内成为年轻人重要消费模式的原因。
以国内某知名线上商城为例，其主打的小家电、数码产品的价格，总体上要比实体店低15％～20％，个别产品甚至会低50％。巨大的价格差异让人们在选择购物方式的时候不能不被吸引。
但是，线上销售有一个无法解决的顽疾就是消费者无法参照实物。消费者浏览网页，选择购物，支付货款，在产品送达之前，消费者是无法了解真实货物的情况的。这也就导致了一个必然出现的现象，即比较谨慎的消费者在决定购物之前，都先要到实体店对实物进行一下了解，以确保不会因为偏差而产生错误购买，但这无形之中就等于是增加了消费者购物的时间和精力。
譬如在北京市，以往想要在网上购买笔记本电脑的消费者，其谨慎的做法就是先到中关村等大型电子设备卖场对所要购买的笔记本进行实物的了解，然后再选择网上购物。而这个过程往往需要至少一天的时间，对于很多都市白领来说，用宝贵的休息时间去逛电脑城，这无疑是一种浪费。
顺丰则很好地解决了这一问题，一些小件的商品可以看到实物，而大件的商品则可以进行预约，待商品运至店中再进行体验。而如我们之前讲到的，以便利店的形式呈现在居民区的附近，较之于集中的卖场更加便捷，可能在下班回家的路上，消费者就完成了对实物的体验。
这样一来，线上购物无法参考实物的问题被解决了，从而保证了消费者可以安享嘿客带来的价格优惠。
第二，个性化消费。“全面入侵你的社区，你的生活即将改变”，顺丰在宣传标语中这样写道。将会给我们带来怎样的改变呢？作者认为，最关键的一环就是消费的个性化。
消费者进入实体便利店后往往会遇到一个致命的问题，即无法寻找到自己急需的，但同时又非常个性化的商品。
传统便利店和快速消费行业接近，都是为消费者提供快捷服务的，因此就必然导致产品和服务的程式化。简单来说，便利店在选择货物的时候，只会选择可以大量重复出售的消费品，对于那些需求量不大、个性化较强的消费品，便利店是不会考虑的。
以图书为例，无论是美国的亚马逊网还是国内的当当网，图书销售都是其主要的营业板块，但是如此大宗的产品，我们却很少在便利店看到。原因就是图书的消费人群十分多样，且个性化鲜明，很难找到一本大多数顾客都会购买的图书。
而顺丰很好地解决了这一问题，货物是以虚拟的方式呈现给消费者的，并不存在库存积压的问题，使得顾客的个性化消费能够得到满足。即便再不常见的消费品，只要顾客有需要，嘿客都能够为他们提供。
如何为单一顾客打造个性化的消费空间，这一直是销售领域研究的重要课题。而顺丰利用的模式，仿佛为顾客营造了一个“私人定制”的便利店。
第三，高质量的物流保障。人们的消费行为是随着科技的进步一起改变的，交通工具的进化为我们提供了大规模市场存在的可能，而进入电气时代，电话的发明让我们可以在足不出户的情况下就完成消费。互联网的时代我们又迎来了电商这一新的购物方式，网上下单等待物流上门，让我们的消费更加便捷。
然而，作为线上与线下对接的物流，却往往成为影响消费者购物体验的关键一环。作者随机在淘宝网选取了50家不同行业的店铺，对它们的中差评原因进行了调查，调查结果显示，在线上产品质量已经得到了充分保障的今天，物流已经成为形成差评的主要原因，占比例超过了一半。
物流的问题，体现在电商企业的身上是差评率，体现在消费者身上，则是切实的购物感受。这也就难怪有网民如此调侃某国内著名电商品牌：“出了北京客户少一半，告别北上广客户基本不见。”参差不齐的物流水平，让中小城市消费者在享受线上购物的时候不能不多一份顾虑。
而嫁接在顺丰速运卓越的服务品质基础上的顺丰嘿客，则很好地解决了这一问题。与一些电商企业开拓自己的物流通道的发展战略不同，顺丰是在自己物流通道的基础上开展线上对线下的销售平台建设，如此逆向的跨界行为，带给消费者的不仅仅是实惠，更是质量上的保障。
以高质量提供价格低廉的个性化消费，这是顺丰带给现代社会的全新理念，也是未来顺丰能够赢得市场的主要优势。随着经济的发展，价值观当中的自我与独立更加为现代人所看重，这种自我独立的价值观体现在消费领域，就是消费日趋个性化、差异化，而谁能够满足现代人的这种个性化和差异化诉求，谁就能在未来的商业竞争中占得先机，在这一点上，顺丰无疑已经走到了前头。能卖东西的就是好店！于消费者而言，顺丰给他们带来的是新的消费体验，喜欢个对性消费的人，抱着试试看的态度成为客人，未尝不会得到一份惊喜。那么，对于顺丰公司以及它所处的行业，又扮演着怎样的角色呢？
全新的O2O模式，通过实体的形式，将线上与线下联系起来，这是顺丰对于其过往优势资源的整合与再开发。嘿客的模式，从流程来看，最初应该是消费者的消费行为。但对于顺丰而言，这个流程最重要的其实是其快捷且高品质的速运服务，速运服务就像桥梁一样，是联通顺丰与消费者的纽带。
在纽带的一头，应该是PC端与移动端共同架构的线上消费，只不过顺丰将这种线上消费更加具象化了，并与7-11便利店的模式合并，从而形成了这种端口式的便利店模式。
在纽带的另外一头，则是顺丰多年跨界积累起来的资源。食品、生鲜、冷链等，这些资源都在顺丰以往的经营范围之内，相比于实体的便利店，顺丰能够获得更大的价格、质量以及品牌优势。
需要指出的是，在这个流程的旁边，我们还可以加入另外一条线，那就是现在还在发展中的顺丰第三方支付。移动客户端的发展，让第三方支付变得越来越受欢迎，如果顺丰能够打好嘿客这张牌，将第三方支付与嘿客有机地捆绑，那么对于这两者而言都将会是一个不小的机会。
为了更加详细地说明这种可能，下面构建了顺丰社区门店模式的流程图，从图中我们可以看到，顺丰这种O2O的模式是一种建立在顺丰速运基础上的多重服务的结合，而每一种服务，就是顺丰之前涉及的一个领域。顺丰还可能跨界的其他领域。
因此，对于顺丰公司而言，不仅仅是一次大胆的跨界尝试，还是现有资源的整合以及潜在资源的开发。
至于对顺丰公司所处的行业，社区门店又意味着什么呢？是共享和改变。
我们处在一个竞争的社会，尤其是商业领域，竞争更是日益激烈。但同时，我们又不可否认的是，全球化和网络化的今天，只有竞争而没有合作的对手几乎是不存在的。在传统速递行业，对于客户的竞争虽然已趋近白热化，但各个竞争也在悄无声息地进行着资源和渠道的共享。
湖北省宜昌市，某个店铺一共挂起了申通、中通、韵达三个物流公司的三块招牌；2011年，顺丰与老对手EMS签订合作协议，双方在多个领域达成战略合作关系……同样地，在顺丰跨界的电子商务领域，顺丰优选与天猫的合作，也可以看作是一种既竞争又合作的资源共享。
对于顺丰公司来说是一种跨界和延伸，而对于其他公司来说，未必不会因此得到好处。作者认为，顺丰社区门店至少能够在四个方面与同行业企业实现共享，分别是会员的共享、供应链的共享、金融的共享以及采购的共享。
在共享资源的同时，顺丰社区门店也必将对所处行业——传统便利店行业带去颠覆性的改变。就目前来看，中国的便利店行业有几个特点。
首先，地域性强。不同于发达国家便利店行业品牌效应强大，中国的便利店行业多是地域性品牌，快客、7-11等大品牌虽然实现了全国性的大城市覆盖，但却没有形成固定的消费人群，这与其选址和店面数量都有关系。
按照便利店业的发展规律，城市中每3000人就应该拥有一家便利店。例如日本东京人口接近3700万人，几大便利店品牌的总数则超过了4万家。2014年，北京市的常住人口超过了2100万，但快客这一行业发展最好的品牌，在北京的店面不过235家，其主要的发展区域还是集中在长三角一带。
依托于顺丰速运，可以很快地建立起全国性的网点。全国目标数定为三万家，这一目标如果能够实现，将会彻底改变中国便利店行业格局，同时也必将逼迫同行业企业向中小城市覆盖以追赶顺丰的步伐。我们可以预见，如果真的到了那一天，中国也必将会出现全国性的知名便利店，到那时候，即便是生活在三线小城市的居民，也能够享受到和北上广同样的商品和服务。
其二，利润率低。相比于国际便利店行业，中国便利店行业的利润率始终较低。据行业统计，台湾地区和日本便利店的毛利率一般在30％到35％之间，而中国便利店行业发展最好的上海，便利店毛利率都在30％以下，造成这种差异主要是成本的持续增长压缩了利润的空间，而成本中尤以租金成本所占比例最大。
顺丰社区门店解决了租金成本偏高这一难题。一家只有几十平方米，却可以为顾客提供无数量上限的产品服务，这使得货架和仓储成本大大降低，从而带来一个利润的引爆点。
而建立在高利润基础之上，顺丰必然会出现扩张的狂潮，这就表示同行业企业要么向顺丰学习降低自己的成本，要么就会因为利润过低而被市场所淘汰。顺丰这种带有威胁性质的创新，也必然带来中国便利店行业在盈利模式上的改变。
我们可以想象得到的是，顺丰社区门店模式一旦试水成功，便肯定会被疯狂地复制，届时一种新型的“O2O”购物模式就会走进人们的生活中，使我们除了逛商场和浏览网站以外，又多了一个购物的选择。
其实，市场的发展本就应该如此，创新是促进企业持续发展的生命力，是鞭策行业不断完善的动力。对于目前的同行业企业而言，顺丰模式也许是一个威胁，但也未必不是一个契机。而对于传统的便利店行业而言，顺丰嘿客模式或许是一个好的开始，未来的便利店行业会以此走向创新主导道路，未来会有更多的创新丰富我们的生活。嘿客不是想黑就能黑的论在什么领域，当一种革新出现时，质疑声就必将伴随它同无时出现。这些质疑有肆意的攻击，也有条理清晰的分析，但无论是前者还是后者，所反映出来的观点都是一个，即“这种革新是不可能成功的”。
1965年，当弗雷德·斯密斯（联邦快递创始人）在耶鲁校园里提出飞机送快递这个构想时，迎来的是同学和导师不假思索的质疑——弗雷德疯了。但是在1973年，当联邦快递的第一架飞机从孟菲斯起飞时，很多人开始意识到，一个行业就此迈入了新的时代。
今天，同样的事情发生在了顺丰嘿客的身上。如我们之前所说，在2014年5月18日顺丰嘿客全国同日开张之后，顺丰很快迎来了第一批的Innovators。Innovators进店体验之后，争议也开始不断出现在网络上。
需要指出的是，这些网友并非全都是无道理的攻击和想当然的质疑。站在个人的观点上，有些网友提出的质疑还是有理有据的。下面，让我们看一看网友们的质疑。《草根调研》这是网络上一篇比较著名的质疑嘿客的文章，在文章中，作者一生一股百元三泰这样写道：
总结一下，我这个草根，对顺丰嘿客的看法吧：
1．首先就是经营成本！第一家店在（杭州市）城西商圈的核心位置，第二家店在繁华的凤起路商业街，我查了一下，附近一般是年租30万～40万左右，一般都是一次性支付最少一年，押金2个月的租金，每个月2.2万租金，4个员工+2个店长，月薪加上社保最低也要3万以上，加上装修、电费、网络等其他费用，这家店每个月一开门，就是6万元的硬性支出！平均每天2000元的成本，按照电商购物5％纯利的比例反推，这家店每天必须完成4万元的销售额，才不会亏本。我亲耳听见其中一家店店长在和营业员对账，截至下午6点，今天只有一笔106元的销售……
2．我也看得出来：顺丰的算盘就是，我在这个社区占了一个点，我提供了一百多个展示你们商品的位置，相当于一百多个广告位置，你们的商品可以进驻我这个店面，我来给你们网站“引流”，带来巨大的流量！然后我收你们图片租金，或者你们卖掉我抽佣金，或者你们干脆就锁定顺丰，给我快递费吧！我站在嘿客门口，内心假设我就是那个卖咸鸭蛋的老板，我愿意付多少钱，进驻这个神奇的店面？答案很简单：你免费给我放广告，我就肯做，你想我给你付钱？你先做出真正的销售额再说吧！也许会有人冲着顺丰的名气和画饼，给了第一期的广告费！我想，他一定不会续第二期费用了……
3．其次是基因问题：顺丰是快递行业的标杆，毋庸置疑！我也很佩服他！可是，厨子就可以做好裁缝吗？未必，或者说一定做不好。这两家店，以我零售管理14年的从业经验来看，存在极为明显的几大硬伤：
服务人员不合格，不懂介绍商品，不懂介绍嘿客，不懂基本服务礼仪；基本制服不统一，前言不搭后语，看得出没受过系统的培训。这一点折射出顺丰根本不重视培训管理！
店面严重缺乏浓厚的购物氛围，我好像来到了一个超市入口处的“广告墙”，几十幅商品的小海报，就想让客人掏钱？……
展示的“顺丰价”和刷出来的网络价严重脱节，这暴露了顺丰在经营零售管理细节上的严重缺陷！我是做销售管理的，这种低级错误，是毁灭性质的！尤其是在新店开业半个月时间内出现这么多！简直不敢想象！再一次为旷世奇才而悲哀！
顺丰标榜的：O2O购物体验，老实说，完全没有……
以上这篇文章，基本上集中了网友们对于顺丰这种创新模式的各种质疑。对于这些质疑，我们并非完全不能接受，有些质疑甚至可以成为顺丰未来改进的方向。不过，我们这里主要是想以这些质疑来展开变革与保守的讨论，以确定顺丰革新模式是否是有市场的。
一项创新从构思到实践，往往需要经历多个环节和步骤，考虑多方面的问题，对于此，我们可以用图片的形式将其具象化。美国的Dubberly Design Office（简称DDO）是一家小型服务公司，其主要业务是为客户提供复杂概念的图形演示，该公司曾应客户要求做过一张商业领域创新的流程图。
带着这样的流程图，我们来分析网友们的质疑。创新的准备阶段，是一个观察和思考的阶段，观察同行业（或未来行业）中企业的优缺点，并对其加以总结和归纳，从而得出一个去劣取优的结论。对于传统便利店行业的创新，而传统便利店行业中的现有企业，优缺点分别是什么呢？成本和区域局限，这是最大的缺点，关于这一点我们在上面已经讨论了。
仓储成本几乎为零，这是顺丰的极大优势。如果，像网友那样单纯以某地段店面的租金来计算成本，那无疑是非常片面的。因为作者在网友指出的两个地点（城西商圈和凤起路）看到的是，这里都有不下数十家的便利店，难道这些便利店都因为高昂的成本而赔钱吗？当然不是，因为网友也提出了，只要流水过了盈利线，便利店就是盈利的。那么，我们如何能够武断地认为社区门店盈利线就那么难以逾越呢？
事实上，世界上的大多数品牌便利店，在抢占市场的阶段，基本上都是以亏本开始的。7-11在台湾的前七年都是将亏本的报表递交总部的，直到第八个年头才有微薄的盈利。由此可见，对于顺丰嘿客而言，前期的亏本并不是大问题，关键是迅速扩大受众，从而使企业收入早日度过盈利线，而由于顺丰的仓储成本近乎为零，使其盈利线要远远低于同行业企业，这其实是顺丰的一大优势。
创新的第二阶段是酝酿。在这个阶段中，企业开始对创新的雏形进行各种商业试验，从而最终选择具体的创新方案。在这个阶段，企业主要研究的是市场的认可度，评估未来客户对于创新的可能反应。
那么，酝酿阶段是什么呢？对此，我们想到的是顺丰优选。作为顺丰自主电商品牌，顺丰优选在2014年年初开始尝试代运营模式，即从采购到运送由顺丰一体负责，较之于其他电子商务的平台，顺丰的代运营模式对于消费者而言更有保证，对于供应商而言更加便利。将这种代运营模式实体化，彻底解决物流的最后一公里问题。因此，网友提出的顺丰未来可能的模式——卖广告位置，这其实是有些想当然的。
创新的第三个阶段是实施，即将创新的理念和模型进行具体的商业化。而第四个阶段则是核实阶段，对创新成果进行验收，并对创新过程中存在的问题加以修改。
由此可见，创新模式是建立在一整套创新体系下的成果，并非顺丰掌门人王卫一个人的臆想；也不是因为王卫“有钱任性”，而是经过了充分的调研和论证，使顺丰公司认为这种创新的模式会得到市场的认可。
那么，对于顺丰，我们作为旁观者和顾客，当然有评价的权力，只不过从负责任的角度，我们也不能够想当然地认为嘿客这种模式是必败的。作为一种创新，检验它的只能是时间和市场，而不是我们的想当然。跨界才是顺势而为！么，问题来了，为什么顺丰要放着自己速运领域大好的发展那前景不顾，而跑去另一个领域浪费资源和精力呢？
其实，这个问题不但广大读者疑惑，就连速递行业内部，对于王卫以及顺丰的做法，也是莫衷一是的。
2013年年末，中国物流网发表名为《2014年中国快递业将上演“三国”争霸》的文章，文章中称：2013年快递市场格局出现新的变化，国资系（EMS、民航快递、中铁快运、东航快递）开始重视基础快递业务，对运转中心、品牌形象、产品结构进行分类和升级，顺丰的商务件市场比重更稳固，产品细分化已经形成，一贯高傲的顺丰成为天猫“双11”活动的推荐快递公司之一；“三通一达”成为主要的网购快递承运商，申通、圆通、韵达、中通在2013年“双11”突破了1000万件的日处理快件量。
从这段话中我们能够看出，在速递业内，顺丰已经被看作是单一的一股力量，独立于国资公司和民营公司之外，成为国内高端物流的标志性品牌。
而从更大的范围来看，顺丰也被看作是国内除EMS之外唯一一个能够走入国际市场，与国际物流巨头站在一起的企业。成立至今，顺丰不但在国内开设了数千家网点，更是将触手伸到海外，先后在中国香港、台湾，日本、马来西亚等地开展业务，成了名副其实的国际快运公司。
一个企业，若有如此好的发展形势，决策者一般会选择稳定优势，寻求更大的市场占有率，从而使企业居于不可撼动的市场地位。然而，自2011年推出E商圈开始，顺丰就一直在寻找跨界的机会，意图发展多领域经营，这无疑让很多还在辛苦抢占市场的同行企业不解，难道顺丰是要走转型的路吗？而2014年5月，顺丰嘿客大举上市，再次牵动了顺丰那些同行企业的神经，顺丰这是要做什么呢？如果他们放弃物流市场，或者减少对物流市场的投入，那么对于其他速运企业来说无疑是好事。但如果他们还要巩固物流市场份额，为什么还要跨界去开嘿客呢？
对于外人的疑惑，我们只能解释为，这其实是没有弄懂顺丰发展社区门店的真正意图。
专家认为，对于现代速递企业而言，他们生存空间的大小是由它与产业链上合作伙伴的合作情况决定的，如何与合作伙伴更加高效地实现产业链的价值增值，是速递企业需要不断探索的问题。
按照国家邮政局快递职业教材编写委员会编写的《现代快递服务科学》划分，速递行业产业链大致构成图如下所示。
从图中我们可以看到，对于一整套产业链而言，速递服务只是一个中间环节，当然，没有这个中间环节，这个产业链是不完整的，但同样地，如果不能有机地融入到产业链当中，单一的企业也是时刻要面临生存压力的。
换一个简单一点的说法，即速递行业是一个提供服务的行业，并非产生服务的行业，当市场有需求时，速递企业有生存的空间，当市场需求不畅时，速递企业的生存空间就会被压缩。
近些年，顺丰在国内发展得顺丰顺水，这很大程度上是源自于电子商务的发展带来的异地消费的暴膨，而随着这两年很多电商企业开始构建自己的物流渠道，相信在未来的5到10年间，国内速递行业将会迎来一次极大的危机，甚至是行业又重新洗牌的可能。
正是基于这样的考虑，顺丰才会选择跨界发展的道路。如果能够从服务的提供者变成服务的创造者，那么顺丰速递的位置将会比现在更牢固。因此，顺丰才会不惜巨资打造一个完善产业链的过程，想要完善产业链，不跨出自己的固有领域当然是不行的。
其实，不仅仅是顺丰，几乎在每个行业领先者的身上，我们都能够看到跨界发展的痕迹。沃尔玛，作为零售业的翘楚，这个全球拥有8000家门店年营业额超过4000亿美元的行业巨无霸也在不断开发自有品牌。
沃尔玛难道缺钱吗？当然不是，它的地位在目前来看也无人能够撼动，之所以发展自营品牌，目的就是向产业链的上下游拓展，以便让自己的地位更加稳固。当我们想要买东西时，我们可以去沃尔玛，也可以去家乐福，但当我们想要购买“简适”的服装或者“惠宜”的食品，我们就只能选择去沃尔玛，这就是跨界的好处。
顺丰的跨界开启于E商圈的开发，王卫意图学习阿里巴巴，构建一个属于自己的网络交易平台，从而踏出迈向产业链上游的第一个脚印。但如果我们将顺丰内部业务细分开来，我们其实可以得出这样的结论：从早期通港业务向全国物流转移，从租飞机到构建顺丰航空队，顺丰在发展壮大的道路上的每一步都在跨界，都在迈向新的领域。这是一路发展的必然结果，而且顺丰也必然会开启更宽更远的跨界之路。
跨界发展，不仅对于速运行业，对于所有现代企业都是一个发展的必然。跨界不是单纯的多项经营，也不是业务拓宽，而是对产业链的完善，对企业发展的再规划。那些看不懂或者暂时无法理解顺丰的企业，只是还没有发展到必须要跨出去的地步，相信当这些企业发展到了一定的阶段，它们也会像顺丰这样走上跨界之路的。第2章顺丰快递，一只野蛮生长的老鼠993年，在顺德这个普通的广东小镇上，顺丰立起了自己的第一块招牌，而后3年，顺丰几乎垄断了全部通港业务，迅速将业务1拓展到全国各地，并逐渐成为民营快递行业的领导者。顺丰是如何做到这一点的？这又与顺丰今天的跨界经营有什么必然的联系？想要了解答案，我们就只能回到顺丰创立的年代去寻找。王卫，顺丰帝国的掌舵人走在人头攒动的街道上，我们经常都会看到一辆全身黑色、行印刻着黑底白字“SF”字母商标的货车从身边开过，这就是顺丰快递的御用“坐骑”。顺丰的商标以红、黑、白三色为主色调，这往往能够给人一种充满活力又不失内敛的印象，而这种品质，其实就是顺丰的创始人王卫的性格体现。
如果是不了解顺丰的人，应该很少有听过王卫这个名字，低调到无声无息，用这句话来形容王卫是绝对不为过的。顺丰作为一个近几年在快递江湖上赫赫有名的“新创帮派”是无人不知的，但是这个帝国黑后的国王，却一直处在隐身的状态，江湖中竟少有人能得见其“威容”。
也许真正的睿智之人都懂得“大隐隐于市”的道理，王卫，这个挤在人群中绝对称得上是“神龙见首不见尾”的神秘人物，创业至今，在公开场合抛头露面的次数屈指可数。他刻意地保持着低调的作风，几乎不接受采访，在百度中输入他的名字，你所能够获取到的信息也是少得可怜，似乎这一切都与他身价过百亿的身份极为不符。
但也正是这个低调的男人，却为顺丰保驾护航了20年，这个在镜头面前几乎是“透明”色的顺丰帝国掌舵人，却以其内敛睿智的做事风格深深地引领了顺丰“不鸣则已，一鸣惊人”的巨人式腾飞。
王卫，1971年出生于上海，父亲是一名空军俄语翻译，母亲是江西一所大学的老师，在他7岁的时候随家人迁居香港。看似是在“书香之家”长大的他，却在高中毕业后放弃了像父母那样循规蹈矩地继续走求学之路，而是果断地跟着跟着叔叔做起了小工。以王卫优渥的家庭环境来看，他放弃安逸的学校生活，转而走上一条注定吃苦的道路的确让人费解，这也许就是骨子里不愿墨守成规的思想在驱使着他。
放弃学业的王卫先后尝试了开工厂等各种生意，但都没有取得成功。不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干却逐渐出现在了他的身上。
后来王卫又辗转到广东顺德做起了印染。20世纪90年代初期，香港8万多家制造工厂移到内地，其中珠三角就占了5万多家，香港与珠三角之间的信件、货运业务量开始暴增。但是由于政策环境的限制，香港与内地又分属不同的关税区，两地之间的物流就成了最大的制约因素。
要知道，在印染业最重要的一个环节就是样品检验，厂家只有将样品拿给客户看了，客户满意了才能大批量地投入生产。在这些因素的影响下，样品、急件的中转递交需要很长时间才能够完成。举个例子，如果香港的客户要看印染样品，内地这边的厂家要走报关、邮寄的路子，那么他们至少要等一个星期才能够达成一笔生意。但是在生意场上，从来都是“寸时寸金”的，有谁能愿意在这些麻烦事上浪费商机。
正因为如此，很多在广东设厂的人纷纷在码头边求人帮忙，请人帮忙捎挟带样品去香港，当然，王卫也是用这种方法运送货件的人之一。就这样，在这期间码头边上出现了一批专业的“挟带人”，他们每天的工作就是往返于深港之间，以私人挟带的方式负责将通港货件运往香港或是内地。
在最开始的时候，王卫也偶尔会受朋友之托，在往返于广东和香港时挟带点货物。慢慢地，东西越来越多，直到又一次，因为接受的委托太多，到最后他的拉杆箱连拉锁都拉不上了，一脸烦躁的王卫却突然意识到，难道这不是自己盼望已久的商机吗？
为了抓住稍纵即逝的商机，王卫果断地离开了印染行业。这一年3月，他从父亲那里借到了10万元钱，然后拿着这笔钱在顺德注册了一家快递公司。几天之后，他又在香港太子的砵兰街租了几十平方米的店面，专替企业运送信件到珠三角，就这样，日后叱咤风云的顺丰公司悄然诞生。
创业的成功需要商机更需要眼光，这两点王卫都具备了。有了“船”，也有了“水手”，接下来就是他这个“掌舵人”该扬帆起航的时候了。从此以后，香港与深圳的口岸上，每天都能看到王卫和另外5名员工早出晚归用背包和拉杆箱运货的身影，他们成了名副其实的“水货佬”。
由于公司刚刚起步，没有后台支撑，也没有固定的客源，王卫不得不四处跑市场、找客源。为了招揽到更多的生意，王卫开始“割价抢滩”，别人70块一件货，顺丰只收40块。
当时，相较于国营的EMS，早期的民营快递公司要想从市场上分得一杯羹实在不是一件容易的事。资金短缺、客源稀少、政策不利、技术落后等因素都严重制约着民营快递的发展。但尽管前路漫漫，王卫却不肯轻易放弃，他咬紧牙关，努力坚持着，不知道付出了比别人多出几倍的时间与精力，终于，他的价格策略为顺丰吸引来了大批的忠实客户，甚至还带旺了曾经一度冷清的砵兰街。
回忆起那段艰苦的起步之路，一些老员工直到今日对当时的场景还是记忆犹新。有员工回忆称：“那时候，顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都像疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”
就这样，一个事业刚刚起步的少年平稳地将“战舰”驶入海面，迎接他们的将是广阔的海洋。由于市场需求旺盛，顺丰很快将触角延伸到广东各地。疯狂的增长方式，使得顺丰一度被业内称为“老鼠会”。当时，在王卫的领导下，顺丰每建一个点，就注册一个新公司，分公司归当地加盟商所有，这使得顺丰在几年的时间内，便将珠三角一带的快递市场纳入到了顺丰帝国的“版图”之内。
随着顺丰帝国的扩大，王卫也完成了从创业者到成功者的转变，但是，成功了的王卫却并未忘本。有钱了，他想到的第一件事是提高基层员工的工资，用实际的报酬犒赏那些帮助他打拼的人。
公司做大之后，王卫经常会在大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。在业内，顺丰业务员的工资也是出了名的高，多劳多得、按件计酬的特殊薪酬模式，也激起了员工们的干劲，使得一名踏实肯干的业务员月入4万的传奇故事在顺丰变成了现实。
到了今天，顺丰的经营规模、网点覆盖和市场份额在行业内都仅次于中国邮政集团公司，顺丰在中国快递企业中排名第二，在中国民营快递企业中则是排名第一的行业巨无霸。
在创业初是激情，在创业中是坚韧，在创业后是感恩，而贯穿始终的则是低调和务实，这就是顺丰掌门人王卫的创业性格，也是他刻入顺丰公司的企业基因。1993年，中国民营快递之始
一个混杂着亲情、友情与规则的严酷江湖；一片充斥着攻谋伐略、刀光剑影与悲欢宿命的热血战场；一股生于草莽，历经险阻，但终将奔腾入海的历史潮流。
成王败寇的江湖已不再是从前的那个两三万元、四五人、一间小门面就能打拼做大的江湖，尘埃终将落定，曙光注定升腾。——《商界》杂志，作者曹一方
今天，如果我们用一个词来形容中国快递行业格局，恐怕没有比三分天下更合适的了。一是以联邦快递、UPS为首的外资阵营，几乎包揽所有的国际业务，运营规范但价格很高；二是以中国邮政EMS为主导的国企阵营，受到法规政策的“辅佐”，邮局网点囊括所有，价格较高；三是低价灵活、竞争惨烈的民企阵营。
这样三分天下的局面是如何形成的呢？这要从中国快递业开启的
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