作者：张新
出版社：中国铁道出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
工程管理实用技术与案例分析试读：
前言
近年来，我国铁路、公路、水利和市政等建设工作发展较快，工期紧、标准高是当前建设工作的显著特点，而与之相配套的建设、监理和施工中的各项管理工作则凸显不足，缺乏对工程活动的整体分析和本质把握，缺乏哲学思维方法和科学管理手段。工程管理中出现的一些问题不能很好地得到解决，一些事故甚至重复发生，各类从业人员的管理水平和技术水平亟须提高。希望通过本书和同仁们交流工作体会，借鉴经验，吸取教训，为我国的工程建设尽一份微薄之力。
笔者从事工程建设工作二十六年来，负责过诸多的铁路、公路和市政等项目的施工管理工作，在十几年的项目经理生涯中，笔者始终坚守在施工前线，看到现场管理的种种问题，总是利用各种形式与有关人员进行沟通，并不断地思考施工管理中的深层次问题。在任路桥公司经理后，更是下大工夫学习研究先进的管理知识和理念，调研同行业兄弟单位的管理模式，分析思考公司在管理中的诸多问题，并采取了多种措施完善各项管理工作。特别是在京广铁路客运专线河南有限责任公司、郑州铁路局郑州工程建设指挥部从事建设管理工作以后，接触到了更多的监理单位和施工单位，视野更开阔了；有了更好的条件系统地研究工程管理问题，全面分析问题的根源。看到工程管理中发生的问题，感觉到有一种力量促使笔者写点什么，这恐怕就是“使命感”吧。笔者不自量力，三年来，常常苦思冥想到深夜，殚心竭力，先后编写了有关工期、质量、安全和成本管理等方面的文章，现应友人要求，编辑一册，以飨读者。由于专业和水平所限，对一些问题的研究深度不够，有些观点还不够全面，甚至是肤浅，敬请读者批评指正。
在本书编写过程中，特别是有关理论部分，参阅了不少文献资料，在此向原文作者表示深深的感谢！
在本书的编写过程中，很多一起工作过的同志对本书提出了很多中肯的意见。中国隧道及地下工程专家、工程院院士王梦恕同志和教授级高级工程师、京广铁路客运专线副总经理兼总工程师李松报同志在百忙中分别为本书撰写了序言，河南省青年科技专家、中国中铁2006、2008和2011年度青年科技创新奖获得者、中施协2010和2011年度青年科技创新专家获得者、中铁七局集团电务公司总工程师于小四同志对本书内容进行了梳理，提出了建设性修改建议，并对全文进行了详细的编辑，在此，一并表示感谢。2012年1月16日于郑州总则
工程建设是一项投入巨大、管理繁杂的系统工作，需要建设、设计、监理、施工等诸多单位及政府相关职能部门的密切配合、统一协作，由于各单位的职责不同，对工程管理的侧重面亦不尽相同。随着社会的进步，工程管理工作也从传统的质量、成本和工期三大控制目标增加为安全、质量、工期、成本、环保和技术创新等六个方面的内容。而抓好这些工作的前提就是建设单位、监管单位和施工单位等要用正确的哲学观武装头脑，对工程活动进行理性的分析和探讨，自觉地、系统地、科学地指导工程活动，避免盲目性或盲从性，正确处理工程与环境、工程与人、工程与文化、工程的进度与质量及成本的辩证关系。这就要求各级管理者要认真学习哲学的基本原理，深入地掌握唯物论、辩证法和认识论，并运用其中的科学原理来指导各项管理工作；要认真学习研究科学的管理知识和先进的管理经验，以人为本，建立健全各项管理体系，完善各项管理制度，坚持规章制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化和过程控制标准化；要细化岗位职责，落实责任目标，从粗放型管理向精细化管理转变，保证安全、质量、工期、成本、环保和技术创新六个方面的独立正常运行，并实现内在的有机统一。既要制定严格的标准，又要强化落实标准的手段，加强组织协调，严格考核目标，不断提高科学组织和精细化管理水平，最终达到安全稳定、质量精品、工期合理、投资受控、环境和谐、技术创新。
本书是从实践应用角度出发，运用哲学的基本原理，按照管理标准化和精细化的要求，对施工企业及工程项目的管理提出了新的思路和方法。明确了在建设项目管理中施工企业在质量、安全、工期、投资、环境保护和技术创新等六个方面的控制目标，并按照建立目标、组织保证、过程控制、评价评估、考核管理这几个方面进行动态闭合管理，确保各项目标的圆满实现。施工企业可以参照图0-1并在准备阶段、施工阶段、收尾阶段基本要求的基础上，结合工程项目实际和企业自身的管理模式，补充细化相应的控制管理措施。图0-1 工程项目精细化管理框图第一章管理概述第一节管理学基本知识
管理是人类社会必不可少的社会实践活动，并随着社会的发展而发展，人们的一切工作和生活都离不开管理，管理无处不存，无时不在。管是“主其事”，理是“治其事”，简言之，管理就是管辖和治理。管理的基本原则就是用力少，见功多；管理的核心就是处理人与事的艺术；管理的目的就是求取效率和效果最大化。
一、管理的定义
管理就是在社会活动中，一定的人和组织依据所拥有的权利，通过一系列职能活动（计划、组织、指挥和控制），对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动。
二、管理的性质
1.管理的二重性
其一是与生产力相联系，通过指挥工作表现出来的自然属性，其二是与生产关系和社会文化相联系，通过监督工作表现出来的社会属性。
管理的自然属性表明要大胆地引进和吸收国外成熟的经验，学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法，来提高管理水平；管理的社会属性则表明，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑自身的国情和文化，逐步建立和不断完善有自己特色的管理模式。
2.管理工作不同于作业工作
管理工作是独立进行，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并同他人一道实现组织的目标。在通常情况下，管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人，自己则用大量的时间精力进行计划安排、组织落实、指导激励和检查控制他人的工作。
广义地讲，一切工作都存在着管理，按照物质无限分割理论，每一种作业都可以分解为更小的管理工作和更小的作业工作。如此类推，不断地细化工作内容，也就不断地提高管理水平。人人懂管理，人人会管理，这是企业长足发展的根本。
三、管理工作的科学性和艺术性
管理是一门科学，它是在总结管理工作的客观规律基础上形成的，包括了管理工作的理论、原理、方法以及系统化的管理知识，它经过实践检验，用以指导管理工作。但管理学同数学、物理学等自然科学相比，还只是一门不精确的科学，并不能为管理提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者要以管理的基本理论和方法为基础，结合实际，具体问题具体分析，求得问题的解决，从而实现组织的目标。从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术。
四、管理的职能
1.计划
它是在组织内部条件和外部环境研究的基础上，运用科学的方法对组织活动目标和实现途径做出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。计划包括研究活动条件，制定经营决策，编制行动计划。
2.组织
组织是指通过组织结构的设计和再设计，对组织中的每个部门、每个成员在工作执行中的分工协作关系做出合理安排。组织包括设计组织结构，配备人员，运行组织，变革组织。
3.领导
领导是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的能力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术性的管理活动。领导包括指导、激励、沟通、营造组织气氛和文化建设等与人的因素有关的活动。
4.控制
控制是指检查组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一种活动。控制包括制定控制标准，衡量实际工作，鉴定偏差并采取矫正措施。
5.管理职能间的关系（1）计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导、控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有协调这四个方面，使之形成连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的圆满完成。（2）管理职能间虽然存在着逻辑上的先后顺序关系，但在现实中各职能往往是有机地融合成一体的，形成各职能活动相互交错、周而复始地不断反馈和循环的过程，无法区分任何职能是起点还是终点。
五、管理人员的分类和要求
1.管理人员按其所处的管理层次分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。（1）高层管理人员，是指对整个组织的管理负有全面责任的人。他们的主要职责是制定组织的总体目标和战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。在外界交往中，往往代表组织。（2）中层管理人员，是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层次的管理人员。他们的主要职责是贯彻高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层人员相比，中层管理人员更注重日常的管理事务。（3）基层管理人员，也称一线管理人员，组织中处于最低层次的管理者，他们的主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场的作业活动，保证各项任务有效完成。
2.管理人员按其所从事的领域及专业性质分为行为管理和业务管理。（1）行为管理侧重于对组织成员行为的管理，由此而产生了组织的设计、机构的变革、激励条件、工作计划、个人与团队的协作、文化习惯的管理。（2）业务管理侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、生产、销售等相关的管理。
3.管理人员按技能要求分为技术技能、人际技能和概念技能。（1）技术技能，是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。（2）人际技能，是指与处理人际关系有关的技能，如沟通能力。（3）概念技能，是指综观全局，洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。具体地包括感知和发现环境中的机会与威胁的能力、理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力、权衡不同方案的优劣和内部存在风险的能力。
对于不同层次的管理者而言，这三种技能的重要程度是不同的。一般地，对高层管理者，最重要的是概念技能；对于基层管理者来说，由于他们最接近作业现场，技术技能格外重要；由于管理的工作对象是人，人际技能对于各个层次的管理者来说都是最重要的，甚至决定着管理工作的成败和组织的生存发展。
六、人员配备的原则
1.因事择人原则
根据岗位要求，选择具备相应知识与能力的人员到合适的岗位，以使工作卓有成效地完成。
2.因才使用原则
根据人的不同特点来安排工作，以使人的潜能得到最充分的发挥。
3.人事动态平衡原则
要求以发展的眼光看待人与事的关系，不断根据情况的变化，进行适时调整，以实现人与工作的动态平衡及最佳匹配。
4.内外结合原则
要将内部培养和提升与外部选聘有机地结合起来，既要调动员工的积极性，又要适时输入新鲜血液。
七、管理学的相关理论【蝴蝶效应】【青蛙现象】【鳄鱼法则】【鲇鱼效应】【羊群效应】【刺猬法则】【手表定律】【破窗理论】【二八定律】【木桶理论】【马太效应】【鸟笼逻辑】【责任分散效应】【帕金森定律】【晕轮效应】【霍桑效应】【习得性无助实验】【证人的记忆】【罗森塔尔效应】【虚假同感偏差】第二节企业管理与文化
一、企业管理
企业管理就是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。所谓职能是指人、事物或机构应有的作用。
二、企业文化
企业文化就是处于一定社会经济文化背景下的企业在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的独特价值观，以及以此为核心而形成的日趋稳定的行为规范、道德规范、群体意识和风俗习惯等。它对企业各个职能管理的制定和执行都会产生重大影响。
三、企业管理的基本制度
1.产权制度，指界定和保护参与企业的个人或经济组织的财产权利的法律和规则。
2.组织制度，即企业组织形式的制度安排，它规定着企业内部的分工协作、权责分配关系。
3.管理制度，是指企业在管理思想、管理组织、管理人才、管理方法、管理手段等方法的安排。
四、企业管理的基本要求
1.学习研究企业管理的基本理论和原理，并在实践中灵活运用。
2.建立个性化的企业管理组织系统，并在过程管理中不断优化。特别是人才的选拔任用和管理队伍的建设。
3.运用信息化管理系统，提高工作效率。
4.用企业文化引导和团结员工，用企业管理组织系统培训员工，达到全员认可及全力支持。
五、企业管理的三个阶段
1.物本管理
在管理过程中把人当作“机器人”，通过管理制度严格控制与约束来达成管理目标。强调管理者要制定严厉的管理制度、规章和严格的工作规范，加强对员工的法规管理；用权力和控制手段来保护组织的利益和引导员工为其工作；用金钱刺激员工的积极性，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。
2.人本管理
即人性化管理，就是指在管理中强调以人为中心，通过调动人力资源的积极性，去发挥其他资源的作用从而达成管理目标。它认为人除了经济利益以外，还有许多社会需要，管理者不仅要关心工作，更要关心、了解员工的情感与需要，创造机会让员工获得并满足各种需要。
3.心本管理
心本管理是指管理的关键是抓住人心，让员工自觉自发地参与管理，并积极主动工作以达成管理目标。心本管理的特点是攻心为上，通过沟通、教育与激励触及人的思想与心灵，让员工自觉自发地建立相同的价值观和社会观，也就是组织文化建设的高级阶段。从而真正发挥出人的主观能动性、积极性和创造性，极大地提高劳动的生产率。
4.三个阶段的特点
物本管理重在对人的控制，人本管理重在对人的尊重，心本管理是人本管理的进一步升华，由心灵的外在感动，转为管理者与员工的内心自觉行动，达到人力资源效率的自动化和最大化。
5.实践中的运用
关键是管理者要根据组织所处的内外环境具体问题具体分析，综合运用物本管理、人本管理和心本管理，扬长避短，发挥积极作用。（1）在组织发展初期或小企业中以物本管理为主；在组织成长期或中等企业中以物本管理和人本管理为宜；在组织成熟期或大型企业中以人本管理和心本管理为好。（2）在执行性组织、劳动密集型企业中以物本管理为主，辅以人本管理；在科研院所等技术密集型组织中以人本管理和心本管理为宜。（3）在比较落后、比较混乱的组织中应以物本管理为宜；在比较规范、比较和谐的组织中以人本管理和心本管理为宜。（4）领导刚上任或下属很不成熟时以物本管理为宜；领导有很高的威信或下属较成熟时以人本管理和心本管理为宜。
六、中国式管理模式
指以中国传统管理哲学为基础，妥善运用西方现代管理科学，充分考虑中国的文化传统及心理行为特征，以达成更为良好的管理效率和效果。它强调管理就是修身安人的过程，在严格的管理制度下，适时适地引入亲情、友情和温情，乐善好施，扶危济困，使组织的内外环境和发展健康、和谐、有序。
七、平衡记分卡
是从财务、客户、内部经营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。它主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡记分卡是绩效管理中一种新的管理方法和管理思路，适用于企业或部门的团队考核。它是在传统的单一使用财务指标衡量业绩的基础上，加入未来的驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。这四个方面是相互联系、相互影响的，各个指标的实现，最终保证了财务指标的实现。
平衡记分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多方面。
平衡记分卡方法设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对将来业绩的考核，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
事实上，很多企业的考核指标都很全面，囊括了平衡记分卡四个方面的内容，但是项目太多，主次不清晰，多为应付差事，而且无人进行系统总结，无法形成理论，故而难以完善和推广应用。
八、企业风险管理
企业围绕总体经营管理目标，通过在生产经营管理的各个环节设置风险管理流程，培育企业风险管理文化，建立健全企业风险管理体系，达到防控企业风险、降低或者转移损失，保证企业健康高效运行的管理机制。包括风险规划、风险识别、风险分析和评估、风险处理及风险监控等五个阶段。
企业进行风险管理，应建立完善的风险管理体系，设置企业内部的风险管理领导机构，总体负责企业的风险识别、风险评估和风险处理工作。企业风险管理体系应包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息体系和内部控制系统等内容。第三节精细化管理
一、精细化管理的概念和内涵
1.精细化管理的概念
精细化管理是以持续改进为核心，以精细操作为基础，充分有效地运用各种资源，追求效率效益最大化的一种管理理念、一系列管理方法和一个管理过程的总称。
2.精细化管理的内涵
就是五精四细，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系连接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
二、精细化管理的四个特征
精细化管理的四个特征就是精、准、细、严。
1.精，是做精、求精，追求最佳、最优。
2.准，是准确、准时。
3.细，是做细，把工作做细、管理做细、流程做细。
4.严，就是严格执行，主要体现在对管理制度和流程的执行与控制。
三、精细化管理的原则
精细化管理的原则包括复杂的事情简单化原则，简单的事情流程化原则，流程化事情定量化原则，定量的事情信息化原则。
四、精细化管理的主要途径
精细化管理的主要途径包括细化、量化、流程化、标准化。
1.细化
细化包括横向细化、纵向细化、衔接细化和责任细化，就是管理不缺项，每项不出错，环环紧密相扣，事事有人管。（1）遵循二八定律，坚持要事第一。注意本末、轻重、缓急。（2）寻找带有倾向性的问题，抓住关键细节。不同企业或同一企业不同时期的关键细节不同，不同的人所要关注的细节也不尽相同。（3）运用木桶理论，做好衔接工作。也就是既考虑短板效应，同时又考虑木板间的配合。
2.量化
量化就是目标量化，标准量化，考核量化，强调用数据说话。（1）定性更要定量。（2）灵活运用模糊数据（评分法、等级等）。（3）充分利用信息化手段。（4）通过量化更好地解决问题。
3.流程化
流程化就是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。
在分析研究的基础上，设计新的流程，并通过对相关人员的有效培训，制作新的工作手册、岗位说明书，贯彻实施新的工作流程。
4.标准化
标准化就是组织的标准化，即管理制度化；个人的标准化，即作业规范化。（1）管理制度要清晰、合理、稳定，具有警告性、严肃性、即时性和公平性四个基本特征。（2）作业要有相应的标准、有效的辅助手段、足够的培训和严格的检查制度。
五、精细化管理的意义
精细化是针对过去企业粗放化管理而提出的在管理上的精耕细作。精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确落实到位。（1）对企业而言，精细化管理是提升企业竞争能力的需要，企业通过管理的精细化，使管理系统更加协调有效，管理更加科学规范，企业更有竞争力。（2）对企业成员而言，个人通过参与到精细化管理的过程中，提升了职业素养，培养和开发了个人的潜在管理才干，为职业生涯的进步奠定良好的基础。（3）精细化管理的最高境界是人人都成为管理者。通过接受管理—参与管理—自我管理的过程，不断地自我完善，提升业务水平，获取更大的人生价值。
六、精细化管理的要求
精细化管理的要求是领导高度重视、克服文化障碍、注意循序渐进、能够持之以恒。第四节施工企业管理探讨
施工企业经过二十多年风风雨雨的市场化运作，现代企业的管理框架已基本形成，各项管理体系和制度也逐渐完备，各级管理人员的知识结构层次也在逐渐提高，思想理念尤为活跃，这为企业的发展壮大奠定了良好的基础。但由于我国市场化经济发展的局限性和不完善性，以及外部环境的一些不良影响，一些施工企业在人才任用、工作作风、制度完善和监督等方面存在着严重的管理缺陷，直接影响了施工企业的安全、质量、进度和利润等方面，影响了企业健康有序的可持续发展。
为了企业健康有序的可持续发展，我们要不断加强制度建设和管理创新，完善人才任用和培育机制，提高企业的核心竞争力。这也就是同类施工企业、同一个大环境下，有的管理成效显著，而有的管理很不理想的原因，这充分说明了管理实施过程的重要性，也就是常说的事在人为。下面就施工企业管理中的一些问题谈谈思考和认识。
一、干部任用
干部的任用要严格按照思想品质、管理水平和业务素质来考核，着力于干部的良心、公心和责任心。要公开、公平、公正地为企业选拔优秀人才，为职工挑选带头人和贴心人。
1.思想品质
特别是企业第一管理者的道德水准。如果一个人道德水平低下，则其任用的会是小人和庸人，凡事必以一己私利为重。孔子曰：“苟患失之，无所不至矣。”这样的干部不会一心一意谋求企业的发展和职工的幸福，而是处处谋求私欲，结党营私，排除异己，中饱私囊。即使有某些方面的才干，也难以用于正途，再好的制度和政策也难以执行到位，导致员工人心浮动，怨气四起，人才外流，企业发展没有后劲，贻患无穷。一个单位想发展好很不容易，但管理人员道德标准的缺失却容易使企业很快出现问题。所以任用企业主要管理者时，特别是第一管理者时，上一级企业的主要负责人一定要慎之又慎，要广泛地听取不同阶层人员的意见，要亲临基层调查研究，听口碑，看业绩，重实效，下工夫全方位考察。须知，一个品德不佳的人，会使许多干部和员工没有信心，危害整个企业的生存和发展。当然，对于基层专业人才的任用，主要以才能为主，但应因势利导地控制其私欲，根据具体表现安排适宜的工作，并做好监督考核工作，不要求全责备。
事实上人的道德品质自古就有“性本善”和“性本恶”之说，按照现代科学来分析，人属于高级动物，自身内部也存在着动物的某些本能，即为自身利益而做出一些“善”、“恶”之举，只是人对外界的影响而激发出来的“善”、“恶”程度不同，所以人的道德品质只有在生活和工作中遇到问题时才能显露出来，特别是遇到重大问题时更能暴露出“大善”和“大恶”。因而在选拔任用干部时首先要看其以往的作为和口碑，特别是以往的大是大非；其次要采取多种手段引导干部向“更善”的方面发展，并通过监督和奖惩控制其“恶”的一面。
2.管理水平
任用干部一定要满足岗位的管理要求，即所谓的帅有帅才，将有将才；管理能力固然有天生的因素，但更需要的是后天的培养。由于一个人的成长经历、工作环境不同，他对各种事物的适应程度和认知水平也不尽相同，在安排工作或处理问题时会出现某些方面的偏重，甚至大相径庭。这就要求在任用干部时要深入了解考察对象的阅历和业绩，要建立一种行之有效的人才培养体系，为企业的持续长久健康发展培养并储备各类优秀人才，从而保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
管理水平的高低也是一个人素质能力的直接体现。素质能力包括智商、情商和逆境商等。智商使人抓住机会，情商使人利用机会，逆境商使人不轻易放弃机会。其中情商在素质能力中占有很大的比重，所谓情商就是指一个人对环境和情绪的掌握能力，表现在以下几个方面：认识自身情绪的能力，即行动的依据；妥善管理情绪的能力，即自我协调；自我激励的能力，即鞭策、约束；认知他人情绪的能力，即判断、反映；社会交往的能力，即人际交往、天赋。所以选拔任用干部时一定要了解被任用者的具体情况和以往的管理水平，人尽其才，并切实做好培训工作，不断提升素质能力。
3.业务素质
业务素质就是专业技术水准，领导干部只有懂业务才能更好地管理生产，才能根据不同的意见更好地集思广益解决问题；当然，领导者的位置不同，对技术业务精通程度的要求也不尽相同。须知，知人善任、娴于驾驭是高层领导干部最大的业务技术。
二、干部的监督和考核
特别是要加强对领导干部的日常监督。有些领导，长时间任职以后，就放松了理论学习并放弃了勤勤恳恳的良好作风，贪图富贵、追求享乐，染上了旧官场的恶习；这就要求上级领导和干部管理部门要定期或不定期地进行明察暗访，倾听不同阶层的声音，要到现场检查，根据发现的问题，确定责任人和管理者的责任，追究领导干部的管理责任，如日常管理是否到位，工作方法是否欠缺，工作作风是否踏实等，进而判断其是否能够胜任岗位工作，是否需要教育和培训，是否继续观察还是需要立即调整等。要及时和干部谈心，提出批评改进意见，防微杜渐，治病救人；对确实不能胜任本职工作的干部，要及时调整，决不能存在好人主义，看面子，讲关系，更不能姑息养奸，留下隐患。
值得深思的是被提拔的干部出了问题，往往追究不到提拔使用部门和人员的责任，为了加强领导干部的问责力度，要改变管理思路，要对举荐人进行连带责任追究，谁举荐，谁负责，谁监督，要将干部的日常考核监督纳入举荐人的业绩考核当中。工程项目协作队伍的问题处置也可按照以上办法，谁推荐，谁负责。
三、制度化管理
各项工作都要用制度去管理，明确管理的权限和目标。但不少企业的管理制度过于笼统，缺少详细的实质性内容；有些企业的第一管理者仍实行“人治”，如干部任免、任职时间、责任追究等。人非圣贤，孰能无过，个人的成长过程、工作阅历及喜怒哀乐都会影响人们的思维，影响人们对客观世界的认知程度，也影响企业的运作和相关决策，企业的“一言堂”和领导干部的“终身制”将使企业和部门的管理教条化、僵硬化，企业的发展就会缺少动力和活力，所以“绝对权力”在市场经济建设中弊端太大，必须摒弃。这就要求上一级的主要领导者要采用各种方法监督下一级企业在选拔任用干部时的所作所为，并责令企业制定翔实的管理制度。
四、层次化管理
韩非子曰：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”这就是说高明的管理者要会用人，要根据工作的性质、规模和责任大小，按照制度化管理的要求，进行分级分权管理，不要事无巨细，事必躬亲，疲于日常杂事，要把主要精力放在企业的创新和发展上。实际上，层次化管理在市场化运作比较充分的企业做得比较到位，但在垄断企业和个别行业中还远远不够，施工单位对于应急工程等特殊情况，企业领导者更要适时适地地授权相关责任人，确保目标顺利实现。
值得注意的是层次化管理中各层次管理人员的管理水平必须满足岗位要求，要有明确的考核目标，须知，没有考核的管理是无效的管理。
五、管理幅度
也称管理跨度，就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量。管理幅度过大，会造成指导监督不力；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率低下。影响管理幅度的主要因素有工作能力、工作内容和性质、工作条件及工作环境。
施工企业的管理幅度一定要根据本单位的管理水平和工程状况实事求是地确定，工程项目由于自身的复杂性、一次性和流动性，不可能像超市等连锁企业一样管理。管理幅度的设置必须以对成本等进行可靠的掌控为准，这种掌控不是事事汇报，处处指示，而是按照制度去管理，必须对工程的进展和财务状况等了如指掌，要抓大放小，并采用各种方式对管理人员进行培训。
六、企业决策
企业的决策要公开化、民主化、科学化，这也是制度化管理的基本要求，古人云：“天下大势谋之贵众，断之贵独，虑之贵详，行之贵力。”但在一些企业，决策过程随意化，如工程的招投标和项目经理的任免等重大事宜缺少详细的研究和论证。一些企业对投标项目没有进行严格的现场调查和专家评审，对项目经理的任用没有经过反复酝酿和民主评议，对工程项目的管理没有详细的责任目标和企业责任人，造成一些工程已经实施才发现投标失误或项目经理不称职，甚至直到竣工才发现问题，如亏损严重，项目安全、质量和工期等管理失控，财务亏损触目惊心。这就需要上一级企业负责人监督下一级企业完善制度管理的内容，详细分析问题原因，根据相关制度追究有关领导的管理责任。
七、工作作风
工作作风就是对待工作的态度和行为特征。受社会上不良风气的影响，干部和职工思想观念也受到了影响，如工作不踏实，作风浮躁，追求享乐；检查工作走形式，遇到问题不落实，缺少进一步的详细分析和研究，不求甚解，得过且过。工程建设中出现的各类事故，并不总是由技术难题引起的，大多是各级管理者的责任心缺失造成的。企业管理和项目管理首先要求主要管理者要以身作则，古人云：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”；其次，要有详细的管理制度，靠制度规范和约束员工行为；再者，管理者也要转变观念，积极研究应对策略，根据实际情况做好各种形式的承包责任制，鼓励员工用技术和汗水创造自己的幸福。
八、问题的处置
对工作中出现的问题或事故进行分析时，往往首先分析的是人员的责任和基层管理者的责任，却对单位制度的设计缺陷、规章规定是否合理等缺乏足够的分析研究，不敢或难以追究上级单位的深层管理问题；习惯于就事论事，定性了事，没有定量地详细分析管理体系中的系统问题。有些部门不考虑本单位和下属单位的实际情况，不考虑工程状况，盲目攀比，随意发文，不是切实解决实际问题，而是为了推卸自身的责任，假大空话连篇，敷衍了事。出了问题都是下面的责任，有了成绩都是上面的业绩，企业内部人心浮动，怨气四起，问题不断。说到底，很多问题都是上级领导用人不当、监督不严而造成的，要追究的首先是各级领导的责任。
九、纪律
就是为维护集体利益并保证工作进行而要求成员必须遵守的规章、条文。有三种基本含义，其一是指惩罚，其二是指通过施加外来约束来达到纠正行为目的手段，其三是指对自己行为起作用的约束力。
毛主席说过，“加强纪律性，革命无不胜”；古人曰：“百官于是乎戒惧而不敢易纪律”，“观良将之用众也，纪律必严，赏罚必信”，“法令行则国治，法令弛则国乱”。纪律是我们一切行为的准则，大到一个国家、一个政党，小到一个单位、一个部门，如果赏罚不明，纪律松懈，则迟早要灭亡的。
受社会大环境的影响，纪律松懈、无所作为的风气逐渐蔓延到施工企业，上级领导讲话随意，单位部门发文随意，下级单位执行随意，出了问题处理随意；这种不良风气影响了领导的威信，影响了企业的公信度，关乎着企业的生存和发展，决不能等闲视之，要坚决刹住这种歪风邪气。一方面，领导干部的讲话、要求和规章制度一定要集思广益，反复斟酌，要深入基层调查研究，出台的办法和要求一定要符合实际、条文清晰、便于操作，并具有一定的前瞻性，而且还要随着社会的发展、环境的变化而适时调整。另一方面，已经形成的各项规章制度和要求一定要严格执行，“命严方可以肃兵威，令重始足于整纲纪”。真正做到“有法必依、执法必严，违法必究”，不搞“下不为例”。事实上，我们很多企业的规章制度还是比较完备的，现阶段纪律的最大问题是执法太松，看关系、讲面子，出现问题和稀泥、不作为，缺乏强有力的监管。
十、继续学习和教育
继续学习和教育包括各级管理人员和员工的教育学习。在信息大爆炸的年代，及早准确地掌握各种知识，补充各种有益的营养至关重要，但有些企业领导及各层管理人员长期不学习或学习走过场，固步自封，夜郎自大，不了解现代社会的经济形势和企业的管理水平，不了解员工的业务水平和思想状况，思想僵化，处处被形势牵制，把握不住社会发展的脉搏，更不用说“弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿”了。
所以，企业和项目部要制定详细切实有效的培训学习计划，并根据社会形势和自身情况增加和丰富内容，一要加强理论学习，包括社会、经济、政治等方面的学习；二要加强业务学习，包括职工业务知识和各类管理人员业务素质的提高。学习的方法有自学、教学和参观学习；不仅要请本单位和外单位的优秀人才进行授课，还要请大学和科研机构的专家进行各层次、各方面的授课，要注重实效，更新观念，开阔视野，不断地提升综合理论水平和道德修养水平，为企业持续良好的发展打下坚实的基础。第五节著名案例案例1 德国最蠢的银行
一、案例经过
2008年9月15日上午10时，具有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护。消息瞬间通过电视、网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，10时10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司的银行账户转入3亿欧元，折合人民币30亿元。毫无疑问，这笔钱将一去不回。
二、案例调查
转账风波曝光后，德国社会各界一片震惊。德国财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓一定要查个水落石出，并严惩相关责任人。受财政部委托的一家法律事务所，很快进驻银行进行调查。调查报告很简单，只不过是一一记载了被询问人员在这10min内忙了些什么。具体情况如下。
1.首席执行官乌尔里奇·施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。
2.董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。
3.董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可是那里总是占线。我想，还是隔一会再打吧。
4.国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带全家人去听音乐会，我得提前打电话预定门票。
5.国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。
6.负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡。
7.文员施特鲁：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。
8.结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。
9.结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。
10.信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟破产的消息。但是，我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没有必要提醒他们。
11.公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事。我本想跟乌尔里奇·施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，觉得等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。
德国经济评论家哈恩说：“在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的人，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了‘德国最愚蠢的银行’。”
三、案例分析
1.CEO的基本态度和做法
作为企业的CEO，对大客户雷曼兄弟公司的基本现状应该是了如指掌，责无旁贷。在预先知道雷曼兄弟公司已经申请破产保护时，没有及时制止，却仍然按照协议照章执行，面对突发事件且对企业将要造成巨大损失时，却消极处理，让董事会开会讨论决定是否撤销该笔交易。对他的基本评价是官僚主义、教条主义严重；责任心不强；缺乏危机意志；工作作风和工作态度不端正，没有承担起自己的责任和义务，造成严重后果，应该是事件的第一责任人。
2.董事长的基本态度和基本评价
强词夺理，敷衍塞责；优柔寡断，贻误时机；置企业利益于不顾；造成严重后果，应该是事件的第二责任人。
3.负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理的基本态度和基本评价
工作安排好后，自己去休息室喝杯咖啡，严重脱离工作岗位；面对危机事件不能积极应对及时处理，贻误时机，造成不可挽回的后果。应该是第三责任人。
4.国际业务部经理和副经理的基本态度和基本评价
工作期间心思没有放在工作上，平时对企业对客户漠不关心，得过且过，放任自流。造成如此严重后果双方责任难逃。
5.结算部经理和董事会秘书及文员等人员的基本态度和做法及基本评价
他们的工作过于程序化、教条化，对企业的关心程度远远不够，可以说，他们都有一定的责任。
四、案例点评
他们没有一个人不知道事件的严重后果，但是他们却相互推诿，互相扯皮，面对企业利益受损，个个无动于衷；高管层自己不能完成自己的工作任务和应尽的职责，工作态度消极，忘记了自己的责任和义务，对企业的成败持无所谓的态度；中层管理者不能坚守工作岗位，工作马马虎虎，敷衍了事，事不关己，不闻不问，相互推诿；基层管理者也只管自身工作，对企业有害的事情消极应对，漠不关心。企业到了这种地步说明了什么？它只能说明企业已经到了积重难返，无可救药的地步。案例2 沪东“7·17”起重机倒塌特大事故调查处理报告（摘要）
2001年7月17日上午8时，沪东中华造船（集团）有限公司船坞工地，由上海电力建筑工程公司等单位承担安装的600t×170m龙门起重机在吊装主梁过程中发生倒塌事故，造成36人死亡，3人受伤，直接经济损失8000多万元。
事故调查处理报告摘要如下。
一、600t×170m龙门起重机建设项目基本情况
1.龙门起重机主要参数及主梁提升方法
600t×170m龙门起重机结构主要由主梁、刚性腿、柔性腿和行走机构等组成。该机的主要尺寸为轨距170m，主梁底面至轨面的高度为77m，主梁高度为10.5m。主梁总长度186m，含上、下小车后重约3050t。
正在建造的600t×170m龙门起重机结构主梁分别利用由龙门起重机自身行走机构、刚性腿、主梁17号分段的总成（高87m，重900多2吨，迎风面积1300m，由4根缆风绳固定，以下简称刚性腿）与自制塔架作为2个液压提升装置的承重支架，并采用同济大学的计算机控制液压千斤顶同步提升工艺技术进行整体提升安装。
2.施工合同单位有关情况
2000年9月，沪东造船厂（甲方，以下简称沪东厂）与作为承接方的上海电力建筑工程公司（乙方，以下简称电建公司）、上海建设机器人工程技术研究中心（丙方，同济大学和上海市科委共同建立，以下简称机器人中心）、上海东新科技发展有限公司（丁方，沪东厂三产公司）签订600t×170m龙门起重机结构吊装合同书。合同中规定，甲方负责提供设计图纸及参数、现场地形资料、当地气象资料。乙方负责吊装、安全、技术、质量等工作；配备和安装起重吊装所需的设备、工具（液压提升设备除外）；指挥、操作、实施起重机吊装全过程中的起重、装配、焊接等工作。丙方负责液压提升设备的配备、布置；操作、实施液压提升工作（液压同步提升技术是丙方的专利）。丁方负责与甲方协调，为乙方、丙方的施工提供便利条件等。
2001年4月，负责吊装的电建公司通过一个叫陈××的包工头与上海大力神建筑工程有限公司（以下简称大力神公司）以包清工的承包方式签订劳务合同。该合同虽然以大力神公司名义签约，但实际上此项业务由陈××（江苏溧阳市人，非该公司雇员，也不具有法人资格）承包，陈××招用了25名现场操作工人参加吊装工程。
二、起重机吊装过程及事故发生经过
1.起重机吊装过程
2001年4月19日，电建公司及大力神公司施工人员进入沪东厂开始进行龙门起重机结构吊装作业，至6月16日完成了刚性腿整体吊装竖立工作。
2001年7月12日，机器人中心进行主梁预提升，通过60％～100％负荷分步加载测试后，确认主梁质量良好，塔架应力小于允许应力。
2001年7月13日，机器人中心将主梁提升离开地面，然后分阶段逐步提升，至7月16日19时，主梁被提升至47.6m高度。因此时主梁上小车与刚性腿内侧缆风绳相碰，阻碍提升。电建公司施工现场指挥张××考虑天色已晚，决定停止作业，并给起重班长陈××留下书面工作安排，明确17日早上放松刚性腿内侧缆风绳，为机器人中心8点正式提升主梁做好准备。
2.事故发生经过
2001年7月17日早7时，施工人员按张××的布置，通过陆侧（远离黄浦江一侧）和江侧（靠近黄浦江一侧）卷扬机先后调整刚性腿的两对内、外侧缆风绳，现场测量员通过经纬仪监测刚性腿顶部的基准靶标志，并通过对讲机指挥两侧卷扬机操作工进行放缆作业（据陈述，调整时，控制靶位标志内外允许摆动20mm）。放缆时，先放松陆侧内缆风绳，当刚性腿出现外偏时，通过调松陆侧外缆风绳减小外侧拉力进行修偏，直至恢复至原状态。通过10余次放松及调整后，陆侧内缆风绳处于完全松弛状态。此后，又使用相同方法和相近的次数，将江侧内缆风绳放松调整为完全松弛状态。约7时55分，当地面人员正要通知上面工作人员推移江侧内缆风绳时，测量员发现基准标志逐渐外移，并逸出经纬仪观察范围，同时还有现场人员发现刚性腿不断地在向外侧倾斜，直到刚性腿倾覆，主梁被拉动横向平移并坠落，另一端的塔架也随之倾倒。
3.人员伤亡和经济损失情况
事故造成36人死亡，2人重伤，1人轻伤。死亡人员中，电建公司4人，机器人中心9人（其中有副教授1人，博士后2人，在职博士1人），沪东厂23人。
事故造成经济损失约1亿元，其中直接经济损失8000多万元。
三、事故原因分析
1.刚性腿在缆风绳调整过程中受力失衡是事故的直接原因
事故调查组在听取工程情况介绍、现场勘查、查阅有关各方提供的技术文件和图纸、收集有关物证和陈述笔录的基础上，对事故原因作了认真的排查和分析。在逐一排除了自制塔架首先失稳、支承刚性腿的轨道基础沉陷移位、刚性腿结构本体失稳破坏、刚性腿缆风绳超载断裂或地锚拔起、荷载状态下的提升承重装置突然破坏断裂及不可抗力（地震、飓风等）的影响等可能引起事故的多种其他原因后，重点对刚性腿在缆风绳调整过程中受力失衡问题进行了深入分析，经过有关专家对于吊装主梁过程中刚性腿处的力学机理分析及受力计算，提出了《沪东“7·17”特大事故技术原因调查报告》，认定造成这起事故的直接原因是在吊装主梁过程中，由于违规指挥、操作，在未采取任何安全保障措施情况下，放松了内侧缆风绳，致使刚性腿向外侧倾倒，并依次拉动主梁、塔架向同一侧倾坠、垮塌。
2.施工作业中违规指挥是事故的主要原因
电建公司第三分公司施工现场指挥张××在发现主梁上小车碰到缆风绳需要更改施工方案时，违反吊装工程方案中关于“在施工过程中，任何人不得随意改变施工方案。如有特殊情况进行调整必须通过一定的程序以保证整个施工过程安全”的规定。未按程序编制修改书面作业指令并逐级报批，在未采取任何安全保障措施的情况下，指挥放松刚性腿内侧的两根缆风绳，导致事故发生。
3.吊装工程方案不完善、审批把关不严是事故的重要原因
由电建公司第三分公司编制、电建公司批复的，吊装工程方案中提供的施工阶段结构倾覆稳定验算资料不规范、不齐全；对沪东厂600t龙门起重机刚性腿的设计特点，特别是刚性腿顶部外倾710mm后的结构稳定性没有予以充分的重视；对主梁提升到47.6m时，主梁上小车碰刚性腿内侧缆风绳这一可以预见的问题未予以考虑，对在此情况下如何保持刚性腿稳定的这一关键施工过程没有定量的控制要求和操作要领。
吊装工程方案及作业指导书编制后，虽按规定程序进行了审核和批准，但有关人员及单位均未发现存在的上述问题，使得吊装工程方案和作业指导书在重要环节上失去了指导作用。
4.施工现场缺乏统一严格的管理，安全措施不落实是事故伤亡扩大的原因（1）施工现场组织协调不力。在吊装工程中，施工现场甲、乙、丙三方立体交叉作业，但没有及时形成统一、有效的组织协调机构对现场进行严格管理。在主梁提升前（7月10日）仓促成立的“600t龙门起重机提升组织体系”由于机构职责不明、分工不清，并没有起到施工现场总体调度及协调作用，致使施工各方不能相互有效沟通。乙方在决定更改施工方案、放松缆风绳后，未正式告知现场施工各方采取相应的安全措施；甲方也未明确将7月17日的作业具体情况告知乙方。导致沪东厂23名在刚性腿内作业的职工死亡。（2）安全措施不具体、不落实。6月28日由工程各方参加的“确保主梁、柔性腿吊装安全”专题安全工作会议，在制定有关安全措施时没有针对吊装施工的具体情况由各方进行充分研究并提出全面、系统的安全措施，有关安全要求中既没有对各单位在现场必要人员作出明确规定，也没有关于现场人员如何进行统一协调管理的条款。施工各方均未制定相应程序及指定具体人员对会上提出的有关规定进行具体落实。例如，为吊装工程制定的工作牌制度就基本没有落实。
综上所述，沪东“7·17”特大事故是一起由于吊装施工方案不完善，吊装过程中违规指挥、操作，并缺乏统一严格的现场管理而导致的重大责任事故。
四、教训和建议
1.工程施工必须坚持科学的态度，严格按照规章制度办事，坚决杜绝有章不循、违章指挥、凭经验办事和侥幸心理。
此次事故的主要原因是现场施工违规指挥所致。而施工单位在制定、审批吊装方案和实施过程中都未对沪东厂600t龙门起重机刚性腿的设计特点给予充分的重视，只凭以往在大吨位门吊施工中曾采用过的放松缆风绳的“经验”处理这次缆风绳的干涉问题。对未采取任何安全保障措施就完全放松刚性腿内侧缆风绳的做法，现场有关人员均未提出异议，致使电建公司现场指挥人员的违规指挥得不到及时纠正。此次事故的教训证明，安全规章制度是长期实践经验的总结，是用鲜血和生命换来的，在实际工作中，必须进一步完善安全生产的规章制度，并坚决贯彻执行，以改变那种纪律松弛、管理不严、有章不循的现象。不按科学态度和规定的程序办事，有法不依、有章不循，想当然、凭经验、靠侥幸是安全生产的大敌。今后在进行起重吊装等危险性较大的工程施工时，应当明确禁止其他与吊装工程无关的交叉作业，无关人员不得进入现场，以确保施工安全。
2.必须落实建设项目各方的安全责任，强化建设工程中外来施工队伍和劳动力的管理。这次事故的最大教训是“以包代管”。为此，在工程承包中，要坚决杜绝以包代管、包而不管的现象。首先是严格市场的准入制度，对承包单位必须进行严格的资质审查。在多单位承包的工程中，发包单位应当对安全生产工作进行统一协调管理。在工程合同的有关内容中必须对业主及施工各方的安全责任做出明确的规定，并建立相应的管理和制约机制，以保证其在实际中得到落实。同时，在社会主义市场经济条件下，由于多种经济成分共同发展，出现利益主体多元化、劳动用工多样化趋势。特别是在建设工程中目前大量使用外来劳动力，增加了安全管理的难度。为此，一定要重视对外来施工队伍及临时用工的安全管理和培训教育，必须坚持严格的审批程序，必须坚持先培训后上岗的制度，对特种作业人员要严格培训考核、发证，做到持证上岗。此外，中央管理企业在进行重大施工之前，应主动向所在地安全生产监督管理机构备案，各级安全生产监督管理机构应当加强监督检查。
3.要重视和规范高等院校参加工程施工时的安全管理，使产、学、研相结合走上健康发展的轨道。在高等院校科技成果向产业化转移过程中，高等院校以多种形式参加工程项目技术咨询、服务或直接承接工程的现象越来越多。但从这次调查发现的问题来看，高等院校教职员工介入工程时一般都存在工程管理及现场施工管理经验不足，不能全面掌握有关安全规定，存在施工风险意识、自我保护意识差等问题，而一旦发生事故，善后处理难度最大，极易成为引发社会不稳定的因素。有关部门应加强对高等院校所属单位承接工程的资质审核，在安全管理方面加强培训；高等院校要对参加工程的单位加强领导，加强安全方面的培训和管理，要求其按照有关工程管理及安全生产的法规和规章制订完善的安全规章制度，并实行严格管理，以确保施工安全。案例3 比三个商人更精明的专家
1999年4月5日，美国谈判专家史帝芬斯决定建个家庭游泳池，建筑设计的要求非常简单：长30英尺，宽15英尺，有温水过滤设备，并且在6月1日前竣工。
隔行如隔山。虽然谈判专家史帝芬斯在游泳池的造价及建筑质量方面是个彻头彻尾的外行，但是这并没有难倒他。史帝芬斯首先在报纸上登了个建造游泳池的招商广告，具体写明了建造要求。很快有A、B、C三位承包商前来投标，各自报上了承包详细标单，里面有各项工程的费用及总费用。史帝芬斯仔细地看了这三张标单，发现所提供的抽水设备、温水设备、过滤网标准和付钱条件等都不一样，总费用也有不小的差距。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]