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作者：读书堂

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华人企业巨头试读：

内容提要

他是台湾IT业的“教父”——没有他，就没有台湾的IT业，他用28年缔造了一个电脑王朝，代表了台湾年轻人逐梦的完整过程，他信奉“人性本善”，将西方化的公司结构与中国传统的文化相融合，在华人企业中独树一帜；他讲究布局和全盘考虑，懂得“分享”，愿意享受大权旁落。

他是第一届世界十大杰出青年，《亚洲周刊》年度企业风云人物，《商业周刊》25位最杰出的企业管理者之一……太多的荣誉给了这位华人企业世界级品牌的塑者、全球IT界任职最久的掌门人——施振荣。他领导的宏碁更被誉为华人企业全球化的最佳典范。在他2004年年底正式退休后，一个时代也从此结束。

1　牟贵先：压力，可以激励自己的信心！

5月1日将迎来西安国美4周岁生日，4年来，西安国美打破了西安家电市场被大商场垄断的格局，改变了消费者单纯选择大型综合商场的旧消费观念，2004年度更是创造全年10亿多的销售奇迹，令业界刮目相看。

作为统领西安国美的华北掌门人牟贵先也即将在这个特殊日子到访西安。

牟贵先，从业务员起家，历任业务经理、分公司经理、大区经理直至现在的国美电器华北一区总经理，可谓一路走来步步不虚。他的职业生涯中最有名的一句话是“巨大的压力会激励出百折不挠的必胜信心。”

4月26日，本报记者就牟总此次西安之行进行了视频专访。

携百万豪礼庆四岁生日

看得出，言谈中牟总流露出国美行事的一贯霸气，但也不乏细腻。关于为什么到西安，他笑着说道：“就像自家养的孩子，过生日时总要有所表示，一是为了鼓励，二是代表了来自家庭、亲人的关爱。这次，我携带了100万见面礼为它庆祝生日。”

一百万现金做生日贺礼，应该不薄。这也正是牟贵先的豪气。对于五一这一场硬仗，他表示，国美将在全国范围内推出500万台特价机，西安国美得到的份额是15万台，价格比正常的要低20%%以上；同时，将会有500万台高端新品亮相西安等各大城市。此外，一千多款的平板彩电、笔记本电脑、欧款抽油烟机、手机等高端家电也将在此期间亮相，真正“领航船舰，展示中国连锁业雄风”。“岁岁年年花相似，年年岁岁人不同”。在以消费者主导的家电市场，今年五一与往年有何不同？牟贵先不假思索地说道：“手机、数码、电脑、MP3比去年会翻好几倍；消费者在买家电时会越来越理性，前卫、高档的新品更受宠爱；西安市场高档家电将更加走俏。”最后，他话锋一转，“预计西安国美五一的销量会提升一倍多。”

观点鲜明评说渠道之争

作为一直以来纵横于家电业的资深人士，看起来非常帅气的牟贵先对今年西安家电市场国美、苏宁、大中等家电连锁的鏖战了如指掌。

家电连锁业是否将爆发更为激烈的恶性竞争？这一业态形式的发展还能走多远？面对记者的疑问，牟贵先悠然道来：家电连锁业态要具有一定的技术含量、需要完备的售后服务保证等自然属性决定了家电专业化经营模式，尤其是手机、数码、电脑等产品的出现，更需要专业化连锁形式。

他表示，国内家电市场传统百货业等的旧有业态正迅速衰退，而国美、苏宁、大中等代表着家电渠道的民营资本力量正在崛起，家电连锁业态并没有饱和的迹象。

他比喻说，开连锁就像生小孩，一定要注重肌体健康、长远培养、按照成才的规律做好部署，而不是带有盲目性。

高调评价西安国美

国美在西安的4年，东西南北等繁华地段开店已达8家，初步完成了在西安家电市场的网络布局。据了解，西安国美今年不仅在西安和咸阳开店，还要在上半年内打开宝鸡、渭南两地市场。另据了解，西安国美继上周末咸阳人民路店开业后，位于核心商圈的钟楼店也将在5月1日正式迎客。那么，对于西安、对于西安国美，在牟贵先眼中是什么样的呢？“西安是西北地区的中心，因此在西安市场，我们的目标是一年内把西北中心牢牢掌握在我们手中。以路炜总经理为首的西安国美团队团结协作，善于打硬仗，目前在当地市场处于优势地位。”牟贵先如此高调评价说：“目前西安市场的发展空间还很大，2005可能有大中、永乐进入，因此西安国美的当务之急是迅速开发门店，加速开发宝鸡等二级市场，以压倒性的优势迫使竞争对手难有立足之地。”牟温和的言语中难以掩饰其内心的万丈豪情和进攻野心。

2　“007老板”的领导学

这是一个湿润的春天早晨，英国国内安全机构——军情五处（MI5）前任处长斯特拉·里明顿（Stella Rimington）夫人同意在伦敦西区梅费尔（Mayfair）的一间办公室中见面。

门铃不起眼处标有“CPS”几个字母。鉴于里明顿夫人曾从事反间谍和反恐工作，这给人以皇家检察院（Crown Prosecution Service）某个分支机构的印象。事实上，CPS是一家领导力开发公司，里明顿夫人每个月在这里花几个小时的时间，运用她担任情报官期间练就的倾听技能，为企业高层管理人员提供指导。

9年前，她离开军情五处，开始了多样化的职业生涯。她在马莎（Marksand Spencer）公司、英国天然气集团（BGGroup）和Whitehead Mann猎头公司担任非执行董事，此外还从事演讲和培训工作，近期又涉足惊险小说写作。然而，她并不曾忘记用以对付间谍和恐怖分子的技能。“我一向对人和人的动机很感兴趣，”她说。“我从过去的职业生涯中获得的能力之一，就是学会如何倾听，然后得出结论，现在我可以利用这种技能反过来帮助他人。”

尽管技能可以转移，但里明顿夫人在保密机关的领导经历，却有许多企业不熟悉的挑战。管理领域的热门词汇，如“信息串接”和“庆祝成功”在她曾工作的地方并不适用。上个月，军情五处在招聘管理人员的广告中写道“让您的所有工作成绩不引起任何注意。”

里明顿夫人说，最成功的反恐行动并不为世界所知晓。“因此，人们通常会低估情报人员工作的重要性。作为领导者，你必须记住这一点，并寻求以其它方式激励属下，表彰他们的成就。你的工作就是要创造一种真正的同志情谊……并且让那些确实知道你做了什么工作的人对你表示敬意。”

在情报机构内部，信息只能在“有知情必要”的基础上分享，而且这些机构依靠员工举报同事的反常行为。“你可能会说：这难道不会影响团体合作和同事间的互信关系吗？这里的确存在冲突，但由于人们理解它的重要性，因此这种方式仍然奏效。”

情报官员不能随便谈论自己所从事的工作，因此他们很难维持工作以外的关系。这是否是里明顿夫人与其青梅竹马的爱人约翰·里明顿婚姻破裂的原因？“很难说清楚婚姻为什么会失败。但从事这种类型的工作肯定不会使婚姻关系更加融洽。”尽管多数人都拥有家庭，但按照里明顿夫人的说法，情报机构本身已成为一个家庭。“当你离开时，会有一种失去亲人的感觉，会觉得很难重新回到自己独立的生活中。”

这位前任情报处长不时微笑，但保持着距离。尽管作为公众人物已有14年，但在讲到自己时，她似乎仍无法完全放松。也许这就是在阴影下工作遗留给她的习惯，或者也可能是因为她曾遭受过媒体的伤害。

她于1992年接管2000多人的军情五处时，是该处第一位女处长，也是当时保守党政府公开任命的第一位处长。当时这种前所未有的公开化引发了媒体极大的关注。事实表明，这种关注对她及她当时已接近成年的女儿都造成了伤害：“有一段时期，我非常担心会失去她们，因为她们认为这对她们的生活干扰太大了。”为了避免成为“爱尔兰共和军”（Provisional IRA）的袭击对象，她和她的小女儿不得不搬家。

然而，事后看来，成名也是一种福气。当里明顿夫人从军情五处退休后，名气为她赢得了颇具吸引力的工作岗位。“我建立了别的朋友圈子，”她说。“我并不是孤独一人。这原本非常可能。按以往规律，军情五处的处长在退休后就会销声匿迹。”

她第二次受到公众瞩目是在退休之后，当时她将自传《公开的秘密》（Open Secret）的草稿提交官方审核。她描述说，白厅官员对此极度不满。后来，一份草稿泄漏给了《太阳报》（里明顿夫人认为这是白厅内部所为）。这引发了异常的媒体狂热，有些报纸抨击里明顿夫人违反谨慎保密原则。

事实上，这本2001年出版的自传带有自我审查的味道。一些她原来的同事，如军情五处和军情六处前任法务总监大卫·彼克福德（David Bickford），希望里明顿夫人能够更多地披露情报部门与政府打交道过程中遇到的问题，以及如何把握秘密调查和公民自由权之间的平衡问题。“但她错过了这个宝贵的机会，”他说。

对于出书之举，里明顿夫人本人视之为领导人应有的作为，还是背叛行为？她回答说都不是。不过她承认，作为情报局长，她不会鼓励其他人员做同样的事情，并且会坚持要求像她本人那样提交书稿接受审查。“我并未将写自传视为加大公开程度的方式。当时我已经离开了情报部门。我所做的就是记录我本人旅途中的故事，我想别的女人可能会对此感兴趣。”“在写作中，我始终留意着自我审查，也忘不了别人会进行审查；如果不是这样的话，我很可能会写得更好。”

在里明顿夫人成长的那个年代里，人们不期望妇女从事要求高的职业。她1969年进入军情五处时，也未怀有什么明确的抱负。哪些素质帮助她擢升高层呢？“她是一个富有魅力、做事高效的领导人，人们与她相处得很好，”彼克福德先生说。“她还能客观地与人相处。”

她追求的是以往不允许妇女从事的工作：首先是情报官员，然后是管理间谍。“如果我认为自己能做到，就会争取机会去做。”里明顿夫人说。“我不喜欢为能力不如我的人工作。我的处事方式是讲求实效，符合常理，这使我能够走得很远，特别是在一个男性世界中。”

然而，她再一次强调并非在作自我宣传。“我从来不是‘女权主义者’一词隐含的激进意义上的女权主义者。我始终认为，一个人做事的步调，必须是其所在机构能够适应的。”

里明顿夫人将于下个月年满70，届时她将放弃最后一个非执行董事职位，但将继续从事指导工作。她会抽出更多时间与小孙女共处，“这部分是因为我的女儿在孙女这个年纪时，我没能陪在她们身边。”

目前，里明顿夫人正在撰写另一部惊险小说。她在风大的北诺福克地区家中写作，其第一部小说《危险处境》（AtRisk）就是以此地为背景的。

正是在这部情节发展迅速的故事中，她深入剖析了情报工作令人尴尬的悖论性。恐怖分子头目既是无情的杀手，也是悲剧性人物，试图消灭曾伤害他的人。

里明顿夫人认为：“那些单纯而又非常易受影响的年青人总会受某些原因的驱使而支持一些极端组织，我们必须理解并试图应对其中一些原因，否则我们将永远无法解决恐怖主义问题”。

当此主题意味正浓时，里明顿夫人却话锋一转。“危险处境》只是一部小说，我不希望它成为任何形式的争论焦点。”

平等合作，而非命令和控制。这就是女性的领导风格

在近年007系列影片中，由朱迪·丹奇（JudiDench）扮演的军情六处处长“M”原型就是斯特拉·里明顿夫人。里明顿夫人认为，男人和女人的领导方式存在以下不同。

·“女人更愿意探讨事情并接受建议，”她说。“直到不久以前，命令——控制型领导风格在许多公司被接受，但我不是这种风格。我更倾向于平等合作。但在我担任军情五处中层管理人员时，那里的领导风格并不包含许多共享信息和征求意见。”

·里明顿夫人说，在担任情报局长期间，她并没有觉得有必要介入并为女性提供帮助。“她们做任何事都已不再受限制，因此自身的能力就可以帮助她们取得事业发展。那一时期，兼职和灵活的工作时间制度也逐渐为人接受。但我并不认为这是我的功劳。”

里明顿夫人的第二位继任者、现任军情五处处长Eliza Manningham-Buller也是女性。这表明，女性已成为英国安全部门的中坚力量。

·里明顿夫人对英国政府支持开展的“女性董事培训计划”（Women Directors On Boards）颇为不满。该计划安排金融时报100指数（FTSE100）公司中的男性首席执行官和董事长指导在私营企业担任高级职务的女性。“人们可以有各种风格的领导方式，”她说。“选择清一色男性为女性提供指导，在我看来并不明智。目前我们在企业中寻求的是”另一种“领导风格，而不是要女性去克隆男性风格的领导模式。”

3　刘壮成：门窗后的职业经理

与爱出风头的房地产老板相比，有十年房地产工作经历的职业经理人刘壮成很低调。在成都这样一个媒体竞争激烈的城市，许多记者知道这两年发展迅速的同人华塑股份有限公司，但不知道老总刘壮成。

刘壮成的知名度是这样得来的：在把亏损缠身、管理混乱的上市公司天歌科技重组为“同人华塑”之后，他获得了由四川媒体和市民共同评选的2004年度“四川人气企业家”十强称号；2004年底，与李泽楷、杨澜等人共同荣膺“亚洲青年华商十大管理创新奖”；2005年3月1日，2004年度中国建材行业“三名”评选活动结果揭晓，同人华塑股份有限公司被评为建材行业“知名企业”，华塑牌型材门窗被评为建材行业“知名品牌”，刘壮成则被评为门窗生产企业唯一“知名人物”。

提及这一切，刘壮成只是笑了笑，什么也没说。在另一个场合，他说：“作为一个职业经理人，我尊重的是这个职业带来的影响，但并不认为外界的评价有多么重要。”

老死不是成功

1992年，在中信金属公司和万科股份有限公司的一次股份交换当中，刘壮成被当作股份的一部分交换到了万科，从此，刘壮成开始了自己的“万科历程”。

刘壮成从天津万科总经理、天津假日酒店总经理，一步步走到万科集团企划总监兼天津万科董事长的位置。这十年成就了刘壮成事业一个高峰，他擅长对事情进行综合分析，继而抓住重点做策划和突破。于是，便有了在万科东丽湖项目开发中，引入地产开发与国际赛事相结合的运营模式，申办首届世界大学生滑水锦标赛这一被地产界誉为典范的市场运作。

2002年8月，刘壮成离开了万科，受命于危难，以资深职业经理人的背景空降至天歌科技集团股份有限公司，任总裁职务。

很多人不理解刘壮成的选择：放弃风光无限的万科，转而接手当时因为股权之争混乱得一塌糊涂的天歌科技后者主业模糊，产品单一，缺乏赖以生存的市场空间。但刘壮成自有主张：“在万科做了十年，一套机制很成熟了，成功的冲动就没了。只要相信自己的能力，在一个不好的环境里，也许反而能实现更多的想法和经历，这样生命不也更有意义吗？”“想过失败吗？如果失败，也许会抹杀掉你之前所有的成功。”“失败也是一种经历。对于一个个体的人来讲，在一个地方干到老，看起来没有失败的经历，可老死掉就算成功吗？做人的乐趣就没有了。比如找对象，找个有钱的、好看的，可你就是没感觉，你乐意吗？我肯定不愿意。我总想人生需要些激情，人一辈子就这么点时间，过完就完了。当你回头看这几年，如果觉得很没意思，那不是白过了吗？”刘壮成就怀着这种职业化的激情跳到了天歌。

职业地面对问题

2004年4月，在刘壮成的运作下，上市公司“天歌科技”顺利更名为“同人华塑股份有限公司”。

在天歌变身“华塑”的过程中，股东的变化，股权的争夺导致每一次的董事会都充满了争吵，每一项决议都有人反对。作为一个典型的职业经理人，刘壮成特别讲究“心态”。“这个时候，就得以职业经理人的心态去面对，不能妄想全部的支持。我有自己的权利，你也有反对我的权利。有的职业经理人要求得到百分百的支持，这是不现实的，这种人会很苦恼。”

当初在天歌科技里，高层很多，不做事只拿钱的人也很多，刘壮成一来就发动人事改革。“有的高管来找我说想谈谈，我不喜欢这样，我习惯立规矩，行就干，不行就走人……”

2004这一年，刘壮成“不务正业”地搞健身运动、技能达标运动，当公司面貌焕然一新、运作机制越来越规范的时候，员工们翘起了大拇指：“原来这不是玩。”

很多人都说刘壮成出招“狠”。正是由于这种狠招，刘壮成在入主同人华塑两年半的时间里，带领公司从战略层面着手，将经营重心专注于房地产和建材业务，使公司品牌形象得到实质性改善，全国业务战略布局基本形成。公司陆续与美国杜邦、奥地利格鲁伯等业界巨头达成战略合作。在致力于打造中国最大、最专业的门窗生产企业的同时，在上海、成都等地大力发展房地产业。

2004年9月，经公司股东大会和董事会选举，刘壮成当选为同人华塑股份有限公司董事长兼总裁。

开启环保之窗

刘壮成把门窗比喻成了水桶，“水桶有再小的一个缝，水也会慢慢渗出去变成没有，门窗也是。”

同人华塑目前正在大力推广节能型门窗，这是刘壮成上任后在产品上的一个重大改革。“保护生态，但是不消耗能源，同时不降低人的舒适度”在这样的环保标准下，欧洲发达国家研发出了节能型门窗。而国内很多地产商都把门窗的外观或价格看成是主要因素，造成现在市场上大量出现的都是耗能比较高的门窗。铝合金窗导热快，导致夏天空调需要长时间开机，消耗了大量能源。从专业来讲，每平方米每秒所传导的热量的卡数，德国建筑标准要求在1.5以下，而我国能低到1.5的门窗几乎没有。现在普遍使用的铝合金门窗更是高达4、5.“如果采取一些节能技术，就能把门窗的保温性大幅度提高。同人华塑几个月后即将投入大量生产的新产品卡值跟德国持平。”刘壮成介绍说。

尽管刘壮成肯定了这个项目的方向，可熟知地产业的他明白：如何让房地产商和消费者接受等等一系列的难题都增加了投资的风险。“不过这一切都是在可接受范围内的。一个职业经理人的心态是永远别认为自己是老板，老板可以赌、可以输，你不可以。”

这个生长在北京的男人29岁以前没有离开过北京半步，可从离开北京的那一刻开始就只有出差的机会回家看看。“很不偏执”的他注定了会在职业经理人这条路上一直走下去，他说：“职业经理人做创业受很多局限。职业经理人本身是靠大量用人来组建一个团队，是一个组织者的角色，能够运作的资源越大越有成就感。如果我自己创业，当个小老板，再怎样感觉也不到位。”

对于削减成本这样得罪人的事，刘壮成也有自己的看法：“做经理人和做老板心态是不一样的。比如现在削减成本，我面对员工的时候是理直气壮的，因为我也是打工的。如果是你作为老板去讲，一说降低工资，员工第一反应就是——我的钱到你的腰包里去了。”

四、五年前中国根本没有“职业经理人”这一概念，如今这个职业逐渐被大家接受，刘壮成很“胆大”：“做职业经理人要看机会，有很多被动的因素。不过我希望一直做下去。这是一个让人能比较坦荡地去做的职业，比做老板强。”“其实钱是挣不完的，（现在我的收入）吃的、喝的、花的，生活绝对够了。”刘壮成看起来总有些不求“上进”。

4　祝义才：从200元到15亿的发家史

江苏雨润集团的今天是如火如荼，不仅稳居我国低温肉制品行业“老大”地位，近年还涉足房地产、纳米、医药和IT业等多个领域。在2002年的《福布斯》中国首富排行榜上，雨润董事局主席祝义才以15.73亿元的资产名列第32位，还引来众多媒体对祝的私人资产究竟多少的争论。

然而十几年前，刚从大山中走出来的祝义才还只是一个再普通不过的清贫的大学生。回忆过去，他笑着对记者说：“在大学里生活费一个月也就几十元，直到1990年之前，我经手最多的钱是每月30元的生活费。那时我更明确的金钱概念在十位数以内。”“下海”摸“鱼”“大多数成功者的背后，都有一部血汗史。不努力不行，天上不会掉馅饼。我只是努力的比别人多一点而已。”

祝义才是安徽桐城一个贫苦农民家庭的孩子，两个兄长甚至饥饿致死。1990年，把读书作为改换命运唯一途径的祝义才，大学毕业后在一家事业单位工作了一年就辞职下海了：“月薪60元，工作也很清闲，但是，我不想在一张办公桌前坐到老，总感到有一些还无法清晰描述的梦想。”

可是，当他怀揣着200元积蓄，真正站在“商海”中时，才发觉自己真的是“一穷二白”：既无资金，也无当时很管用的“背景”。朋友看他创业无门，告诉他水产生意利润很大。祝义才一头扎进水产市场，一个月后，把其中的门道摸了个“门儿清”。但他没在自由市场里做“小老板”，而是把目光投向利润比零售更大的水产品出口贸易。

他从电话簿中查到了一家水产品贸易公司的地址，鼓足勇气上门自荐合伙。结果可想而知，此时的祝义才一无营业执照二无办公地点，充其量只是个“皮包公司”的“光杆司令”，他被拒绝了。第二天早起定定神，祝义才又上门了……一连4次之后，对方终于松口了：要不，试试看，先拿样品来。

祝义才兴奋得直奔水产市场，从几个老板手中赊了几只上等虾蟹做样品，获得了对方的首肯，合作开始了。拿到第一份订单，祝义才租来一辆三轮车，将从水产摊上赊来的货一车一车送到贸易公司。坐在满是冰块的车上，冻得腿脚发麻，但他坚持自己收购自己送货。这股肯吃苦的实在劲儿帮他赢得了名声，他不断拿到大公司的订单，当年销售额达到9000多万元，净赚了480万元！

一个“穷孩子”能如此顺风顺水地挣到大钱应该满足了，但祝义才的心不止于“脱贫”。一年后，他开始感到惶恐：“做贸易，我不踏实。贸易做得再好，也只是个中介，干实业才能算人生事业。我得创立新的项目，拥有新的市常”几天之后，祝义才背着小包独自踏上旅途，沿着长江对上海、南京、武汉、重庆等20多个大中城市进行市场考察。走遍了成百上千个大街小巷之后，他发现：每天奔波在生存之路上的人们对食品的需求仍是首位，他粗略估算了一下：中国10多亿人口，决定了肉制品加工将在长时期内是“朝阳产业”。

祝义才近20亿元的产业基石就在那一念间奠定了。“上岸”做“肉”

做贸易的经历使祝义才对市场需求非常敏感，选定了肉制品加工行业后，针对当时已经非常火爆的“春都”、“双汇”，他决定避开它们所在的高温肉方向，搞国际市场上新的主流方向——低温肉制品加工。

面对当时市场上几大品牌的压力，祝义才决定“避实就虚”。他发现，相比销售主战场大超市、大商场，酒店和街道小副食店不被大品牌重视。然而，产品能不能被消费者认同，这两块市场上的声誉是无形的“商标”，祝义才决定从这里开始攻市常一家又一家，尽管销货量小，手续繁琐，但一年多坚持下来，竟也拼下了2000多万元的市常300万元起家的民营小厂雨润在南京城里站稳了脚跟。

接下来，在江苏全省，在上海，祝义才运用同样的“蚂蚁啃骨头”策略，以“小店包围大店”，蚕食市常他甚至一度采取超常规的营销策略，对一些地区代理商免费赠送相当数量产品，销售收入归代理商所有。这一招在当时有“闻所未闻”的轰动效应：代理商又惊又喜，亮开嗓子替雨润吆喝。祝回忆，“当时有人反对，认为投入太高，企业赔的太多。”但是不久，反对的声音就消失了：送出了几十万元的货物后，雨润拿下了数千家忠实的代理商和发散出去的千家商户及其背后数千万元的市常除了另辟蹊径抢市场，祝义才对自己的行业头脑清醒：“食品行业是长线产业，只要消费者认准了，一般都会长期认可。所以除了各种销售策略外，更重要的是诚意和信誉。”南京一家副食店多付了5万元货款，祝义才得知后，立即亲自带着业务员登门退款；贵阳有客户要求购买几十公斤产品，雨润立刻将产品空运到贵阳……“不以善小而不为”，祝义才把自己诚恳诚实的个性贯穿到雨润的经营中，带来了意想不到的收获：雨润不仅很快拿下上海市场，占领了华东市场的制高点，祝义才“一年占领华东，二年覆盖长江以北，三年走向全国”的计划也很快变为现实。

到1996年，雨润年产值已经超过亿元，迈入国内低温肉制品行业的领军之列。“邪蛇”吞“大象”

尽管祝义才一直不声不响地在肉制品行业里“攻城略地”，但真正使他成为瞩目焦点的，是他对国内17家大中型国有亏损企业一系列“惊人”的“兼并之作”。

1996年，随着雨润的发展，扩大生产规模成了当务之急。此时，曾是国家一级企业的南京罐头厂已经停产5年，负债超过总资产7000多万元。由于民营企业自建厂房涉及到征地、安装等一系列问题，祝义才萌发了收购罐头厂的念头。尽管作为江苏省首例民企收购国企案，祝得到了南京市政府的全力支持，可是具体操作中困难重重。罐头厂职工对手里的“铁饭碗”将变成“泥饭碗”想不通：封门、静坐、谩骂……甚至有夹着子弹头的恐吓信寄到祝义才手中，收购改造陷入僵局。面对混乱局面，祝义才对下属说：“我知道，盖新厂房比这简单得多，但国家多年重复建设闲置下来的厂房设备也是资产啊，能忍心看着它烂掉？盘活它，为国家分了忧，企业也由此上了台阶，干得不好，你们跟我一道丢人。”他提着铺盖卷进了罐头厂，6天召开了5次职代会，与原厂职工对话，并当场表态：一。决不拿走厂里的一草一木，投产后的利润用于企业自身发展；二。原厂职工全部接受，并保证工资高于南京国企职工平均水平；三。原厂拖欠的职工（包括600多名离退休人员）工资和医药费核实后分期报销。这下稳定了职工情绪。

祝义才的部下回忆说，那段时间他每天工作10多个小时，连清理厂区多年积下的垃圾这样的事也亲力亲为。此后雨润投入1亿元进口设备，对企业进行改造扩建，改造投产后的工厂5个月销售9600万元，赢利500万元！这次收购被媒体广泛关注，称之为“蛇吞象”。祝义才的收购不但使原厂下岗职工得到了妥善安置，盘活了国有资产，雨润也得到了生产用地、厂房和熟练工人，真正是“三赢”。

此后，祝义才又频繁出手，相继在江苏、安徽、河北、辽宁、四川等地收购了17家国有中型企业，盘活资产6亿元，投资近10亿元加以改造。神奇的是，每一家被雨润兼并的国企都起死回生，呈现生产快速发展、销售额大幅增长的良好状态。2002年，南京金福润食品销售额达4.6亿元，相当于兼并前最高销售历史纪录5000万元的9倍；阜阳厂销售额6.48亿元，东海厂6.07亿元……而祝义才的“低成本”也使雨润快速发展为拥有28个全资子公司，年销售额41亿元的国内最大低温肉食品生产集团。回忆这段历史，祝承认：“成功的多次收购是我事业发展中非常关键的阶段。”“蛇”要变为“龙”

面对日益膨胀的事业，祝义才保持着“下海”之初的冷静和远见。他很早就采劝公司+农户“模式，在江苏、安徽、四川等农业大省建立了数个畜禽良种基地，保证生产原料的质和量；销售方面，1994年就采用专门程序和内部网络进行物流调度指挥，形成全国性的生产、运输、销售、服务网络；在企业内部，他聘任高校教授、博士为员工授课，2001年底，还被国家人事部批准在雨润设立”博士后工作站“保障了企业的技术优势……而对自己创造的一连串事业奇迹，祝义才的解说也很独特：困难就是机会。从创业开始，我一无靠山，二无关系，赚钱少别人看不上的，又苦又累别人不愿做的，风险大别人不敢做的，我去做。面对困难我想办法解决，困难就会转化为发展的机会。“2000年以来，为了打造更加坚固的资金和产业链条，祝义才开始频繁在其他行业出手。一时间，社会上议论纷纷。面对记者的质疑，祝义才说：多元化是个陷阱，也是机会，关键在于人，主业做得好是好事，但是，辅业是挑战，做得好，也可以促进企业的发展。“实际上，祝义才的转向是有底线的，他告诉记者：3年收不回成本的项目，我不去碰它。

在充分论证和人才积累的前提下，雨润开始进入房地产、生物医药和IT行业。其中，拿出10亿元人民币强力介入房地产行业，开发项目已在深圳、北京、上海、南京等地全面开工。祝义才透露：“雨润房地产的收益率今年能达到20%以上，辅业整体的利润已经和主业持平。两至三年后，辅业利润将超过主业。”

在畅想未来的同时，祝义才一再对记者强调，辅业利润将全部拿到主业上来投资。这个来自土地的农民的儿子，一直在寻找那种泥土般让自己感到可靠安心的事业归属感，一直在寻找事业长久不衰的稳定模式和架构，一直在向这个目标接近，再接近。被光环笼罩着的祝义才十分低调，记者每次和他联系，他都以“我是小祝”自报家门。记者让他评价一下自己的“财富”，祝的回答仍是那么实在：“做到今天这个规模，企业其实是社会的，个人只是个符号。我们都是普通人，无论在事业上还是生活中都要面对各种诱惑，都要选择。其实，我每天从早上7：00一直要工作到夜里23：00才能休息，很少有生活享受。毅力，是我工作和生活的支撑。”

5　丰田新CEO最怕什么

62岁的渡边捷昭，将于今年6月接替张富士夫，坐上日本第一汽车制造集团的头把交椅。作为个人爱好，这位即将上任的丰田CEO在不是太忙、不用冲着汽车配件供应商大吵大嚷的时候，总喜欢到男合唱团中亮亮自己的嗓子。

丰田高层突然的人事变动，让行业观察家也始料不及。很多人原本以为，张富士夫会把他的任期延长到2006年6月。外界普遍认为：渡边捷昭的快速走马上任，事实上是想在扩大改组计划之际，为公司管理高层注入新鲜血液。这其中还包括丰田章一郎，丰田汽车创始人的孙子，被任命为执行副总裁。

如果考虑到汽车行业对高效率和高质量的依赖，就不难理解为什么渡边捷昭会被选中。“他能够被提升的）最重要因素之一，就是因为他在削减采购成本方面太出色了。”瑞士信贷第一波士顿的分析员远藤功治说。

在日本商圈里，毕业于庆应义塾大学经济学系的渡边捷昭，向来以成本控制能力著称。2000年，丰田推出了21世纪成本竞争力建造计划（CCC21），其目标是使180个主要零部件的价格，砍低30%.通过该计划，在过去五年内丰田节约了将近100亿美元。

丰田成为了汽车行业在成本和质量方面的领导者，并没有使走上总裁位置后的渡边捷昭有丝毫的放松。新闻发布会上，这名新总裁强调说，丰田现在最大的问题，不是什么时候能够超过通用汽车成为世界第一汽车制造商（丰田曾扬言称将在2008年实现这个目标），而是骄傲自满。“我觉得，成功会使我们变得不思进取。”他说，“这是最大的威胁。”有分析家认为，让渡边捷昭上任的另一原因，就是要给超越通用的发展计划降降温。按照该发展计划，丰田到2006年将把年产量从2004年的750万辆提高到850万辆。这个发展计划蕴藏了很大的风险。丰田汽车的产品以物美价廉、质量可靠而著称。但是当生产版图延伸到非洲、南美洲、俄罗斯、东南亚等地以后，丰田的质量专家们非常担心产品的瑕疵会因此而迅速增加。为此，丰田特意向国内外雇员推出了培训新教程。

张富士夫表示说，这项任命表明丰田公司不会在追求增长的过程中牺牲质量或者效率。但也有人认为，挑选一位熟悉生产业务而不是销售业务的人来担任总裁显得有些太谨慎入微。

6　伟大的CEO时代已逝去

在国内热销45万余册的《执行》一书的作者拉姆·查兰教授（Dr.RamCha）日前来华主讲“执行的智慧——中国企业执行力论坛”。这位被《商业周刊》评为最有价值高管顾问的大师与中国的顶级CEO、来自公共事业、企业的高级管理人员交流执行力对企业运营、战略实践的重要性，为执行力企业文化的塑造提供精彩的注解和有效的工具。4月22日晚，记者对他进行了专访。

永远没有两个韦尔奇

没有两个杰克·韦尔奇，没有两个里查德·布来森，也没有两个邱吉尔。但可以借鉴一些点子、技术和工具。谁若是要模仿他们注定是要失败的。

虽然杰克确实是很伟大的CEO，但现在他这个时代已经基本过去了。

新京报：很多领导力的书都引用很类似的例子，像杰克·韦尔奇、里查德·布来森、邱吉尔。这种偶像型人物对企业管理者有没有实际的帮助？

查兰：我和杰克一起工作过很长时间。你能从这样的人身上学到的是他们在用什么的商业工具。他们的角度是什么？他们的什么想法使他们成功。这和把他们仅仅当成偶像不同。没有两个杰克·韦尔奇，没有两个里查德·布来森，也没有两个邱吉尔。但可以借鉴一些点子、技术和工具。谁若是要模仿他们注定是要失败的。谁若想真正从一些成功的人身上学到点东西，包括以上几位，他就一定多多少少有些益处。

新京报：大家曾说杰克·韦尔奇是最伟大的CEO，但他现在退休了，那么你认为现在谁能担当起“最伟大的CEO”这个称号？

查兰：虽然杰克确实是很伟大的CEO，但现在他这个时代已经基本过去了，现在这一代的CEO都非常年轻，也许我们需要等待五六年时间，才能看到谁是新一代真正伟大的CEO，因为他们需要在商战中证明自己的实力，但这需要一定的时间。

新京报：达文·波特有一个观点与你完全相反，就是他认为现在畅销的经管书都是有关执行的，而对一个企业来说更重要的是理念，而你刚才说对企业最有用的是“工具”，是执行，能否评价一下？

查兰：每个人都有自己的观点，这无可指责。

新京报：但是对于中国的企业，面对两个管理大师不同的观点会使他们发生混淆，他们是应该是先学习高级的理念呢，还是赶快去执行？

查兰：在日常工作中，真正运营公司的那些人会知道他们需要什么。比如作为写书的人，就是要写一些对读者有用的东西，如果读者真正发现有用，那我们就把事情做对了。是不是？

新京报：能否谈一下印度和中国的企业在竞争上各有什么优势？

查兰：互联网的普及使沟通的成本降低，基本上已经跨越了各个大洲的区域限制，亚洲包括印度和中国都是很好的资源地，是人力资源的大本营而且已经走出封闭开始发展。30年前像新加坡、韩国，以及中国的台湾和香港他们率先行动起来，但他们的人口不多，因此所发挥的能量也有限。现在是真正的巨人站起来了，这种趋势是不可抵挡的。

中国和印度这两个国家都会赢。当20亿的人变成一个消费者市场时，没有人会输。中国企业的优势是行动得比印度快，并且在引进资本方面做得比较好。而印度则是在人力资本出口方面做得比较好，尤其是在软件工业方面，这是非常有益的。

我所做的事情融合了很多角色

你很难给我定位，是因为大多数人只看到了单一的处境，但是我很幸运的是看到了管理者们面临的各种问题。

我有一个爱好就是和不同的人打交道。我不认为和人打交道是在工作。

新京报：你会首先把自己形容为什么角色？教师？顾问？还是一个作家？

查兰：哪个都不是。我所做的事情融合了很多角色。我给执行官们上课，我也做企业管理的工作。你很难给我定位，是因为大多数人只看到了单一的处境，但是我很幸运的是看到了管理者们面临的各种问题。所以我的主要重点在战略、领导力、组织结构和董事会。

新京报：在美国企业的董事会圈子里你的名气远远大于你在社会上的名气。这是您有意这样做的吗？

查兰：我的确是有意避开过多的大众注意。只在最近我才开始写一些书。我的名声主要来自口碑。这就意味着你每天都要做出贡献。不论你在哪里，人们都希望从你的工作中看到价值。这种价值就是把一些理论、点子能够真正被我服务的企业所吸收。所以与其他人区别的是，我不会跑过去跟人说，嘿，这里有一些什么样的工具，你的问题是什么？我走过去，说，让我看看你的问题是什么，看看我如何才能够帮你。这就是区别。

新京报：除了写书、咨询和教学外，你业余时间喜欢做什么？

查兰：我有一个爱好就是和不同的人打交道。我不认为和人打交道是在工作。因为对我来讲，这是接触不同的人，不同的文化。

新京报：你有没有什么一直想做却没做的事？

查兰：人生就是一种平衡。对我来说，现有的都是好的，要做的事情就是把它做得更好一些。

新京报：现在你手头上正在写什么书？

查兰：10月份，我将有一本合著的书《面对现实》在美国出版。上个月我也出了一本《赢利增长是每个人的事情》。目前都还没有中文版。

7　传奇青年张海的人生悲喜剧

张海是“神”。是“神”的张海，以藏密大师的身份曾受世人“顶礼膜拜”；是“神”的张海，在资本市场上长袖善舞，入主中国高科，25岁即担任董事长，并频频介入方正科技、中科健、银鸽投资、深大通、浙江国投乃至巧取健力宝。

张海非神。非神的张海，入主健力宝后，尽管推出“第五季”、“爆果汽”等系列新产品，并涉足白酒业、健康产业、足球俱乐部，收购上市公司，但搞不定“多元化”带来的危机；非神的张海，尽管号称具有特异功能，却不能“预见”到自己居然在2005年3月23日被警方拘留。

幼年平平的特异功能者

教育背景，张海零星的说法是：初中毕业，被河南大学公共体育专业特招。在校一年后辍学。社会活动非常多。后来没再受过正规学校教育。

张海的母亲朱乐平，原开封二十五中语文老师；父亲张智志，原开封市经委工作人员，此前也当过中学老师。张海是他们唯一的儿子。

1974年5月，张海出生于河南开封。整个小学乃至初中阶段，张海都没有表现出与其他孩子的不同，一样的上学、一样的顽皮、一样的天真。天一冷，鼻涕拖得老长，爱蹦、爱跳，喜欢吃香蕉。1988年初中毕业前后，张开始传出有“特异功能”的消息。

没有武术基础的张海，一个偶然机会进入河南大学体育系。后不知何故被退学。

从河大退学，张的父母很着急，不久，他们通过关系找到了当时河南大学另外一个武术专修班的班主任张宏梁，张海得以成功“转学”。加入到爱好气功的张宏梁的班里。

因为具有“特异功能”，张海开始给人治病。与之相对，他的学习成绩很糟糕，没能取得专科毕业证书。

在河大读书的最大收获是，他认识了北京过来的藏密气功信徒王紫升。王是藏传佛教夏日东活佛（2001年去世）的弟子。可能就是通过这一层关系，张才得以认识夏日东活佛。

以“藏密大师”身份神奇起步

按张海的原话：家住开封相国寺附近，未成年前受过佛学熏陶。学过梵文，很早就开始翻译。曾经到西北搞佛学方面的学术交流。老师之中，有夏日东活佛。“这些东西，我都不想多去说，没有什么太多好说的……然后，18岁，我就变成了个商人。”

在一帮热心信徒的操持下，1992年12月12日，河南省社会科学院藏密瑜伽文化研究所成立，张海被任命为所长。孙岭任办公室副主任，经费自筹。

当时的张海业务繁忙，整天全国各地到处跑着讲课，经常到新加坡、马来西亚、印度等地传授藏密气功。

孙岭回忆，当时张海在湖北福慧山庄开办藏密高级班，每人几百元的学费。而张海后来组织的到五台山的“灌顶活动”（藏密中的一种法事活动），更是场面宏大，信徒数万。

资料显示，张海早在1992年9月就曾经去过西安办讲学班。根据1993年张海讲课时的宣传资料上的数字，他到1993年春已经给数十万人讲过课，按最低标准每人40元的话，10万人就是400万元……

当年张海的几十万弟子已经无法一一寻找，但是，夏日东的一位朋友——青海民族学院的李建本教授透露一个惊人的事实：夏日东活佛从来没有传授过弟子藏密！

成功转型为资本运作高手“我选择的行业都很好。做互联网时，互联网刚开始，接着1993年、1994年、1995年都在高速上升；做手机，我一接触手机立即是国产手机暴涨的两年；电脑也是一样。”张海这样解释他的成功秘诀。

大概在1995年，张海举家迁居广州。也就是在这个时候或者更早一点，张海结识了一批粤、港以及海外的富商。香港富商张金富——以后张海商海生涯中的重要伙伴，或许就是在那个时候认识的。于是，在一个公开的演讲传功过程中，张海宣布，他要退出藏密气功的舞台，考虑转型。

这可能基于两个原因，一是看到当时气功盛极而衰的兆头；二就是手中有了一定资本以后开始向经济界转型。“当时，据说一位港商给了张海不少股份，等股价上涨后，张海抛售套现，一下挣了500多万元。”

河南省工商局的企业登记资料显示，1996年11月27日，张海联合其他股东，出资1999万元成立河南心智实业有限公司（即现在河南方正信息技术有限公司），张海出资999.5万元，占50%股份，被选为法人代表、董事长。1997年4月17日，张海又发起成立了河南菩提泉农业发展有限公司，注册资金1000万元，河南心智实业有限公司作为法人大股东入股，张海再一次被选为董事长兼总经理。“我们改组了中航科技下面的一家财务顾问公司，这个公司曾为深天马和深南光等上市公司做顾问。”张海介绍，而改组后的公司就是如今的深圳凯地投资管理有限公司。

2000年4月，凯地联手河南心智收购了深圳东方时代投资有限公司，深圳凯地占70%的股份，河南心智占20%股份。在此之前，东方时代刚刚入主由36所名牌大学发起成立的中国高科。随后，凯地介入方正科技和中科健等多家上市公司。

2001年，频频得手的凯地又介入银鸽投资、深大通、浙江国投；2002年初巧取健力宝。几乎在一年时间内，凯地用资本链进行超级捆绑的关联公司已经超过百亿市值。

入主健力宝雄心勃勃“把健力宝一块钱买来两块钱卖掉，绝不是我的人生。我把人生这个最重要的阶段给了这个企业，我希望给我的回报是，当我们这些人变成黑白照片的时候，下面有个评语：该同志在工作期间尚属努力。”

2001年底，飞机上看报纸，民族品牌要卖给新加坡人？回忆起童年得冠军才有健力宝的时光，再加上“早有进军越土越好的食品业的念头”，“一下飞机就去三水，我说新加坡人出多少钱，我比他多出5000万”……

尽管事后张海如是描述，但评论界倾向认为，张海就是冲着健力宝这个著名的民族品牌来的。

2001年下半年，当时的三水市政府（三水区政府前身）便想出让所持健力宝集团股权，并与多个买家接触。

2002年1月15日，浙江国际信托投资公司（下称浙国投）以3.38亿元受让健力宝75%股份。22日，张海出任健力宝法定代表人兼总裁。

当时的交易约定是，75%的股权所作价的3.38亿元，将分三期注入三水公投账户：首期1亿元于交易当天支付，其后两个月内再支付1.38亿元，余下1亿元在一年之内付清。2002年1月16日，首期1亿元股权款到账。2002年3月，张海支付另外1.38亿元。但张海其实两手空空，他支付的钱都是短期融资，其中首付的1亿元资金，是通过国债回购而来的。后来，张海找到祝维沙，借后者资金入局，将之前自己短期拆借而来的2亿元资金解套。

2002年3月20日，佛山市三水正天科技投资有限公司成立，股东为张海、祝维沙、叶红汉，三人所持股份为4:3：3架构。三人以正天科技名义接盘健力宝。借祝维沙之力，张海得以掌控健力宝。

传奇青年遭遇人生滑铁卢

我觉得人的成长是个过程。过程，何谓过程？过去了才能回过头去想你这个过程。前一段时间我有个朋友拍了部电影叫《成长》，拍一个小孩，从8岁，1998年开始拍，每年固定在北京的亚运村凯迪克大厦的楼顶上拍一段。你会发现，6年过去了，整个城市在成长，不光是这个小孩子成长为一个大姑娘了。

2002年8月底，新加坡亚洲最豪华的游轮“处女星号”上，张海将健力宝18周年庆办成了当年亚洲最大规模的游轮活动。健力宝重新起航。

当年，张海在经营管理上投入了相当精力：削减冗员、推出“第五季”、竞标“2002年世界杯赛事独家播出权”等等。2002年，健力宝利润达1.2亿元，远远超过2001年的4600万元。

从2002年底开始，张海又回到自己熟稔的资本运作上。当年底，健力宝耗资千万入主河南宝丰酒集团，斥资上亿元受让“深圳足球俱乐部”并更名为“健力宝足球俱乐部”。至2003年，张海增持港股平安保险（2318.HK），还购入兴业银行7000万法人股。坊间普遍怀疑，张海是挪用健力宝所获银行贷款来完成上述两宗大交易。

2003年底，健力宝的银行贷款为22亿元，而其入主前仅为13.6亿元。

随后，健力宝主营业务利润严重下滑。2003年爆出约3亿元巨亏。张海、祝维沙、叶红汉3大股东关系恶化。出钱的祝维沙和出力的叶红汉不甘坐以待毙，二人联手在2004年8月下旬，免去张董事长及总裁职务。

伴随“张海下课”，是铺天盖地的质疑声。这时的张海，倒显得神情自若：“既然外边有这样或那样的说法，我就要解释一下，但我不会太认真去说这件事。佛学让我懂得调节自我，养成好的心态。我是一个宗教的研究者和虔诚的信仰者，如此而已。”

2004年11月6日至15日，李志达以旗下汇中天恒及北方亨泰两家投资公司名义，受让张海、祝维沙、叶红汉3人在健力宝集团控股公司的全部股权。张海的1元转让价格引得外界议论纷纷。李志达事后掌握健力宝91.1%股份，剩余8.9%的股权归三水区政府所有。

随后三水区政府将汇中天恒赶出健力宝并强行接管。

2005年3月23日晚，张海同两位好友享受完4000元的晚餐后，在广州被广东警方带走。目击者称，张海神色并无慌张，还笑呵呵地问便衣有无证件。

健力宝毁了，张海被抓了。这时，包括三水区政府在内的很多人都退到了幕后。

8　杨镭：享受过程锯齿型的人生

杨镭，“打工皇帝”第10名。在为老板打工的杨镭，最喜欢的却是“创业”的感觉，因为很享受创业过程中的每一步，哪怕这个过程是很艰难、很痛苦、很折磨人的。

不断挑战自己的杨镭，拥有一种锯齿型的人生

从小在清华园长大的杨镭，父母都是“老清华”，而他自称是“三清团”：从幼儿园到大学，没有离开过“清华”两个字。生长在典型的中国知识分子家庭里的杨镭，尽管自诩有商业天赋，但直到30岁，才做成人生经历中的第一笔交易。

杨镭说，他最喜欢的一个词，就是“Entrepreneur”（创业者），他喜欢创业者的感觉，尽管他已做了很长时间的职业经理人。“职业经理人，一定得抱着公司是我的观念。”期权制度让杨镭对公司也有了主人的感觉。按照目前掌上灵通的股价计算，他在掌上灵通1年的收入就达到了6265万元人民币（包括长期薪酬）。“我相信这个数字还会涨。”杨镭说他并不在乎财富，他更享受那份帮助公司成功的成就感。

创业是一种生活方式

杨镭是一个典型的创业者，“创业”是他自勉、自傲、自强的永恒词汇。一方面他总是宣称“CEO是世界上最孤独的职业”，但另一方面他又是“95%的时间都在高兴”。

于是，杨镭在职业上是那样的不安分，他总要寻求挑战，这种挑战也总能使他充满激情，充满干劲，恨不得一天只睡四个小时。一旦投入到工作当中，他就会十分特别，但他并不是“工作狂”，因为这确实是他喜欢干的事情。

虽说杨镭今天是一家公司的CEO，从行业定义来讲叫“职业经理人”，但他更喜爱的东西叫“创业”——从一个想法出发，把这个想法变成现实，把这个现实变成是一个市场和人们愿意使用的东西。从这个意义上说，杨镭是在享受创业的整个过程。“创业无论成功还是失败，我都会感觉到有成就感。”杨镭如此描述自己对于创业的看法。在这样一个市场竞争异常残酷，讲求成王败寇的年代里，这种看法显得别具一格。他说，一旦具有这种心态或者愿望，他就会不那么重视结果，重要的是享受创业过程中每一步。其实，这个享受是很艰难、很痛苦、很折磨人的，有时候自己跟自己会过不去，或者很挣扎。我想过，很多事情在成功之前，往往都会经过失败，有点像大家说的黎明前的黑暗。

杨镭第二次回国创业的时候，住在很简陋宿舍楼里，他说自己整整八个月一分钱收入都没有，每天花的都是原来积蓄的钱。“那时候你也会怀疑自己做这件事情到底对不对，你所做这件事情会不会被别人接受，你这个产品会不会被市场接受。”“我在自己的职业生涯中追求的目标是不断挑战自己，是一种锯齿型的人生。”这是杨镭常用来总结自己的话。

帮董事会找自己的接班人

在创办网络情报公司时，杨镭曾经很怀疑自己是不是一块CEO的料，以致于在四年的时间里不断为董事会寻找替代自己的新人。他直言，这是他最难以忘怀的几件事情之一。

当时，风险投资之父阿瑟，洛克（ArthurRock）打算给公司投钱。这一行有条规矩，那就是在给钱的最后一分钟要跟CEO亲自谈一次。杨镭说，能跟这个传奇人物再谈一次，他也是挺高兴的。“但也有点紧张，我一个人去，哪知道他会问我什么问题，万一我讲不好弄砸了怎么办？”当然对方很平和，“阿瑟，洛克把鞋脱了，穿着袜子，把脚往茶几那儿一伸，就跟我聊。”

原本以为对方看中的是杨镭所设想的新颖模式，以及一些成功的理念，所以，在阿瑟，洛克让他谈谈在中国的公司做事应该注意什么原则时，杨镭说：“我自己最大的优点是不自私，我给股份很平均，没有说自己要拿60%。我不愿意看到我的合作伙伴在股票上有损失，那我拿出来一点，没有他们也没有我们的今天。”

但是，对方认为，这样分配股份才是不平均，“你拿的不够多，他们拿的太多了。你是CEO，我不希望你有一天醒来发现怎么只有这么一点股票，我在干嘛呢？你要想这个事儿的话，我们就没戏了。我就指望你。”

为了更充分地调动管理团队的积极性，阿瑟，洛克建议杨镭对股份进行重新调整。“其实，他是希望我在物质上有一种强烈的动机。”杨镭非常清楚对方的用意何在。

于是，在此次谈话之后的某一天，董事会告诉杨镭，这个CEO是暂时的，他们给他投资，但需要再物色一个更合适的CEO。“所以，我就在四年当中帮助董事会寻找能够接替自己的人。”

什么叫“忍辱负重”？一遍遍地修改计划书，一家家地寻找投行，换来的结果却是对自己能力的怀疑，“但是还必须要坚持”，这就是忍辱负重。杨镭曾经说：“有种人，我挺佩服。我们去过歌厅，金碧辉煌，去卫生间，站在那儿小便，会有服务生跪在地上，给你擦皮鞋，尿溅到他脸上。其实这种人最可怕，吃得苦中苦，方为人上人，并不是说健康的心理，我是说，我们需要这种狠劲，这种劲从哪儿来的，比如说部队训练来的，或者因为家庭的贫困等等……”

解读职业经理人素质

做职业经理人数年，杨镭对什么是职业经理人，职业经理人应该具备的素质，有自己独特的理解。在他看来，身为一个职业经理人，首先就应该摆正自己的财富观念，如果仅仅是把挣钱、获得更多财富作为自己的人生目标，他不可能是一个合格的职业经理人。“我的观点是，重视事业的本身而淡泊财富。”古语说，非淡泊无以明志，非宁静无以致远。在杨镭的心中，这句格言恐怕是从商的最高境界。他经常对下属讲，对待事业要热情执著，钱是第二位的。

除了财富观，杨镭认为，作为职业经理人，他的敬业精神对职业的发展也相当重要。他说：“职业经理人如果抱着打工的心态，认为事业反正不是我的，认为只要把自己这份事情做好就可以了，这样一来，公司的发展肯定是后劲不足的。作为职业经理人，一定得抱着公司是我的，公司的发展就是我自己的事业的心理，只要有了这样一种精神，整个公司的内部才有可能有一股创业精神出来，才有那么一股劲。”

掌上灵通上市以后，杨镭面临的挑战大于上市前的挑战。“以三大门户为例，股票跌到6毛钱，所有难听话都出来了。”所以，杨镭随时都有心理准备，“如果是被别人漫骂，我也只能接受。有些事无法解释，只有踏实做好每件事情，证明给投资人看。”

掌上灵通一路走来，表面上看起来很顺利，其实并非如此，“走到今天也面临了很多困难挫折，早起的鸟多吃点食而已。很多时候，差一点就坚持不下去了。”

杨镭进一步强调，企业和投资人的利益其实是存在矛盾的，作为职业经理人就要掌握好这样的平衡之术，做到两者兼顾。另外，他认为，每一个企业的CEO都不希望看到发展不平衡，不希望某季度发展特别快，出现大的波澜，“平衡是投资人的期望值所在。”而这些哪一项不是职业经理人应该具备的素质呢？

于是，在记者的要求下，杨镭开始罗列自己认为职业经理人还应该具备的素质，他一口气讲了10个，似乎还意犹未尽。在他看来，职业经理人要能耐得住寂寞；心理素质好；无私，胸怀远大，能够超越自我；拥有成熟、丰富的管理经验，与人沟通的能力强；有丰富的销售能力；具有领导能力，懂得领导之术；在业务上有前瞻性，能够做到走10步看20步；具备很强的执行能力；善变，业务是水，今天这样，明天那样，能够不断否定自己；能够引进优秀的人才和所需要的资金……

持续不断的人生追求

虽然，杨镭一直认为，追求财富的过程比享受财富更有意思；但是，他也不得不承认，只有有了足够的财富，人们才可以做自己感兴趣的事情，可以充分考虑自己的职业发展的需要，因为最初的工作也许只是赚钱养家。杨镭说，他的人生目标就是做自己想做的事情，“事业的不断完善，但不是为了钱，而是永恒地追求，不断地完善。追求达不到的事情。”

于是，他在教育自己孩子时，总会强调做人要明确目标，努力追求，即使失败，也无怨无悔。“人对待失败要有正常的心态，否则就白活了。”所以，杨镭的每次创业，都是置于死地而后生，用一颗平常心去面对，踏踏实实做事情就行了，不会畏首畏尾，错失良机。

谈到未来，杨镭说，2004年对于灵通来说具有光辉意义，“我们走出了历史性的一步，确实是灵通人的骄傲。当上上市公司的CEO，感觉到大公司比小公司艰难得多，觉得私营老板太舒服了。掌上灵通的未来充满了挑战，艰辛的2005年正在走来。”

采访杨镭那天恰恰是2004年的圣诞前夜。杨镭说，他舒缓压力的方式简单而有效，打球、游泳、看书、听音乐……他强调说，大部分还是以静制动。谈到圣诞节，杨镭显得异常兴奋，“当然是和家人在一起，到上海一家高档饭馆吃晚饭，好好享受一下生活。”

9　王志东：技术人员转型管理者的4种方法

王志东北京点击科技有限公司总裁

1993年到1997年是我向管理者转型的时期，此前我是个纯粹的技术人员，之后才完全成了一个管理者。

1993年底，四通利方公司成立，我担任总经理。1997年，四通利方公司的改组和结构调整告一段落，我也写下了最后一行商业代码。后来在新浪，做的完全是管理工作。

在这个转变过程中，我刚开始是抵触的，因为我不愿意放弃技术。比如你是一个舞剑的高手，结果要你把剑挂起来做别的事，一下子很难适应。

后来我就采取了所谓的“甜柠檬心理”——不得不吃的时候，柠檬也是甜的。就像你第一次喝咖啡或者喝啤酒，都是苦的，但喝多了之后，就能品味其中的香醇。

如今回顾起来，对于自己从技术向管理的转型，我有这么几点体会。

首先是要拜师，而且是广泛拜师。比如在和朋友聊天的时候，你能学到东西；请朋友吃饭，趁机把困扰你的一些东西讲出来，向他咨询，说不定就有收获；有时候甚至就可以找本公司的员工：“来，给我讲讲，平衡记分卡是怎么回事？”关键是你能放下架子，这样就比自己翻书要快得多。

我现在越来越觉得这种方法的有效。比如我有一次在和人民大学的一位管理专家交流时，他提出了“敏捷组织”的概念，我回去一查，发现这个概念和我们的产品很切合。

此外，我很喜欢参加一些企业家的聚会活动，在这些场合可以得到更多信息，开阔思维。

其次是勤于总结自己在管理上的收获，在实践中提高。比如风险投资，我在四通利方时想拜师都没法拜，国内几乎没人懂但我当时隐隐约约知道一些概念，就自己创造机会，终于融资成功。

此前我也找了很多专家，最大的困难就是懂国外的不懂国内，懂国内的不懂国外，懂产业的不懂资本，懂资本的不懂产业，于是我就把他们所有的信息都汇总上来，加上自己的经验一起作判断。

再者，我觉得多读些哲学书非常重要，而且也建议那些准备向管理转型的技术人员这样做。现在我越来越感觉自己管理能力的提高和以前看过哲学书，进行过一些哲学思考有关系。

有一个观点对我影响非常大，就是同构理论，同构理论认为任何体系都存在一种对应关系，你可以用电路的脑袋去做软件，也可以用做软件的脑袋做管理。

最后，还有一点就是建立一个志同道合、知识互补的领导团队，弥补自己的短处。

我比较愿意去选不同背景的人，比如我们现在的团队中，有我这样土生土长的，有“海龟”，也有在外企工作过的；有做软件出身的，有做硬件出身的，也有原来搞投资的。同样做一件事情，同时会有很多人从不同的角度来思考，这样就弥补了我的盲点。这就是“管理宽带”。

10　孙寅贵：地下钱庄开成亿万富翁

在家乡开办地下钱庄

孙寅贵13岁那年就走出校门摆小摊，日间修锁配钥匙、焊锅补盆，但这种营生为他日后搞小发明打下了基矗晚上，他就到县城电影院门前卖瓜子，几分钱一竹筒，本小利微，但他却想到在竹筒上做手脚，特制了一个外表上看着很大，但里边的竹节很高、内径也很小的竹筒，一点一滴牟利。其后，孙寅贵转而贩卖家乡特产蜜橘到异地批发赚取差价，当乡人群起而效之后，他又将跑运输的汽车转租，干起了汽车租赁业务。资本积累有所成后，孙寅贵又在家乡开起了地下钱庄：左邻右里买化肥、买种子、看病急需小钱时，信用社借不到，银行更没门。有人说这就是放高利贷，孙寅贵也不否认，但他说自己并没有逼债，相反还吃了大亏。有一个人向他借了4000元到期不还，说做买卖赔了无钱可还，但附近金矿有人想以低价出手一块黄金，如果合伙买下来再转手卖出，不但能马上能还钱，大家都还能赚钱。孙寅贵信了，马上筹了5万元去做这单交易，结果却被打伏击的警察拎进去了，钱没了，还被关了7天。

研制加湿器站稳京城

1985年，孙寅贵带着3000元钱和几项小发明，从湘西北上京城谋生，此时，修锁补盆的经历帮他立足京城，他想出的小发明并不属高科技产品，但实用性强且价格低，比如针对北京风大发明了防风合页、多功能闭门器。

有了一定的资金之后，他觉得这些小打小闹难以发家致富，必须办企业搞大事业。搞什么呢？商机何在？到北京后，孙寅贵一直不习惯当地干燥的空气，于是他从中想到了生产加湿器的创意。于是，他买进了几个不同牌子的进口加湿器拆解，再进行市场调查后，花5万元创办了亚都建筑设备制品研究所，不久就生产出了物美价廉的亚都加湿器。五年内，亚都的营业额达到800万元。初战告捷，孙寅贵在北京稳稳地站住了脚。

矿泉水壶与青岛地产

当地人民的生活水平已大大提高，解决温饱之余还追求更好的生活质量，孙寅贵又从中觅到了商机：大家都想喝矿泉水，但一小瓶矿泉水要2元以上，如果能生产一种装置可以在家庭生产矿泉水，肯定会有市常1991年年初，孙寅贵开始研制百龙矿泉壶。为了打开销路，孙寅贵表现出超前的经商意识。当时电视剧《编辑部的故事》正在拍摄，孙寅贵预计到此剧会热起来，于是果断地投入13万元认购片头广告。果然，随着这部电视连续剧的热播，百龙矿泉水壶的订单如雪片般飞来。

矿泉水壶大获成功后，孙寅贵投资地产

青岛有个黄岛，它与市区被大海所隔，靠轮渡联系，交通极不方便。但就是这样一个黄岛，却被辟为经济技术开发区，山东盛青岛市投入了40多亿进行开发，但因为交通不便，此地不被商家看好。但孙寅贵却认定政府肯定不会对花在黄岛开发上的40多亿元置之不理，于是他果断地以200万元买下了3.3公顷土地的使用权。后来青岛市决定修建由市区到黄岛间的海底隧道，孙寅贵知道黄岛的地价马上将要飞涨了，于是以500万元再买进6.6公顷土地。因为他得到一个消息：中韩有望建交。韩国和山东隔海相望，如果中韩建交，黄岛的地价还会往上蹿。事情正如孙寅贵所料，中韩建交后黄岛地价飞涨，他买进的土地现在涨了十多倍。

下一步：做大西南旅游

2002年5月1日，湖南张家界百龙天梯开始试运行。该天梯创下了“世界最高的全暴露户外电梯、世界最高的双层观光电梯、世界载重量最大、速度最快的客运电梯”三项纪录。这座使张家界武陵源的金鞭溪、袁家界、天子山等精品旅游线连为一体的天梯，正是孙寅贵投资1.2亿兴建的，但这个旅游项目却备受争议，现在，百龙天梯重新运营后效益可观，成为张家界当地的纳税大户。

转营旅游业的孙寅贵目前计划把旅游集团的总部从张家界迁至贵阳，因为已经接手黄果树瀑布的他又拿下了贵州赤水部分景区的50年开发经营权，而下一步的目标就是将毗邻的四川、重庆的部分旅游项目收归囊中，连成一片后产生的捆绑效益将是惊人的，孙寅贵说：“预计五年后回收投资。”

11　南存辉：财聚人散与财散人聚

劳资关系是和谐社会晴雨表“最能烛照‘和谐社会’景象的，当属劳资关系，劳资关系是现代社会是否和谐的晴雨表。”沉稳而务实的南存辉侃侃而谈。

他认为，在劳动市场以雇主为主导的情况下，由于某些企业主素质偏低、有关劳资关系的法制不完善、劳动监察部门监察不到位和协调机制不健全等原因，目前劳资关系比较紧张，矛盾比较突出，雇主违法违规现象严重，不断引发劳资纠纷。

如何正确认识劳资关系？南存辉进一步分析说，劳资矛盾主要表现为：劳动合同签订率低，工资偏低并屡有拖欠，劳动时间和劳动超强度大大超过法定标准，生产劳动安全保障条件差，社会保障不健全，童工现象时有发生。这些侵权行为激化了劳资矛盾。

企业和谐才有社会和谐

南存辉表示，企业是社会的重要组成部分，没有企业的和谐，就不可能有整个社会的和谐；改善劳资关系，缓和、化解劳资矛盾，既是构建和谐社会的要求，也是企业自身持续健康发展的需要。因此，他建议政府、企业和社会共同努力，建立教育、法制和监督相配套的劳资协调机制：一是加强对雇主和劳工的道德和法制教育；二是完善有关调整劳资关系的法律法规；三是强化劳动执法监察；四是建立和健全社会保障体系，使劳工的养老、失业、工伤、医疗保险逐步得到解决；五是建立由政府职能部门牵头，企业工会、雇主组织参与的劳资关系协调机制。

企业发展不忘回报社会

人民日报海外版记者曾去正泰集团所在地温州乐清采访过，强烈感受到集团的一些干部和职工对南存辉发自内心的认可。他们都强调，在“正泰”走过的20年中，尽管面临过许多冲突，南存辉的威望是无可质疑的，这是因为南存辉将劳资方方面面的关系处理得比较好。

对于财富，南存辉说自己有一颗平常心。他在企业里面提出“财聚人散，财散人聚”，不断稀释自己的股权，这其实也是他能够做大正泰的原因。而在处理矛盾的时候，南存辉推崇“以德服人”，而不是凭地位、凭权威以势压人。南存辉相信“沟通是天下最有力的武器”。

正因为如此，为建立新型劳资关系，正泰集团加强了对企业劳资管理人员的培训，并在民营企业中率先实现了全员养老、医疗保险。南存辉告诉人民日报海外版记者，在温州，靠诚实劳动、合法经营已经富起来的一部分公民和民营企业，他们乐善好施、回报社会、回报人民的积极性空前高涨，纷纷捐资扶贫。民营企业、部分公民和民间慈善机构的乐善好施，推动了扶贫济困的光彩事业。正泰集团创业20年来已捐资捐物累计1亿多元，并与乐清市几十家民营大企业集团联合成立“全国首家民企扶贫济困基金会”，成为构建和谐社会的一支重要力量。

12　李金元：中国直销老大的欲望写真

李金元是内资直销老大。下个月，如果不出意外，中国将会有一部影响着6000多家以上直销企业的法规出台，这部法规会让李金元面临生死攸关的考验。

李金元不管将来如何，一辈子和直销也脱不了干系。近半年时间里他就接待过上百家媒体采访。然而，在直销法出台之际，李金元几乎对所有的记者回避了直销的问题。

日前李金元接受了京华时报记者专访。在天狮集团董事长的办公室里，站在一张世界地图上和记者握手，身后挂着一张世界地图，这是李金元接待来访者最常用的“仪式”。李金元如今已俨然成为“跨国公司”的领导者，内地的政策限制，显然并不妨碍他“在国外赚大钱”。这位在胡润看来是“意外进入前10名”的富豪，如今已习惯以内资直销老大和天津首富的身份，耀眼地出现在公众面前，而他本人却有着让人猜不透的神秘。

李金元创建的天狮集团，据说现已发展成为一家高科技生物产业为龙头的多元化大型跨国企业，据称拥有21亿资产，并在90多个国家建立了分公司。去年，李金元还通过反向收购SGKA公司，使SGKA公司价值高达7.31亿美元。

李金元的战略目标是，天狮在10个国家和地区上市，在2010年前跻身世界500强。

但是，要实现他的目标，有一个巨大的疑问：天狮的直销帝国之路究竟能走多远？

如果天狮集团不能拿到首批直销牌照，其国内业务无疑将受到极大影响，甚至波及到国外业务。因为大多数直销队伍跟着形势走，一旦天狮没有拿到首批牌照，直销队伍极可能会转向其他合法化公司。这对销售业绩来源于直销队伍的天狮来说，肯定会造成很大冲击。去年，他的直销队伍不停地有人离队。李金元说：“走人很正常，公司从来不缺人。”“领袖”情结

很多时候，李金元会穿着中山装出现在公众视野。

李金元更喜欢的场合是：穿着中山装，站在敞篷车上挥手，底下数千人列队夹道欢迎。

这可能与他及他的企业所从事的直销行业有一定关系。李金元原来的搭档骆超，将此解释为：个人膨胀。

李金元这种“膨胀”在天狮内部随处可见：一张身着中山装貌似伟人的大幅画像，挂在集团大楼最显眼的地方。而李金元的宏伟计划，是要在10个以上国家（地区）上市（但不考虑中国内地），天狮的目标是世界500强。李金元坐在办公室向记者说这些，他办公室的地毯图案就是一幅世界地图。

外界很难知道李金元今天真正的财富，包括胡润和《福布斯》。去年李金元通过胡润和《福布斯》让自己名扬天下，可两家几次对李金元财富的统计均有较大出入。李金元刚刚现身富豪排行榜时，李的一位干将曾不屑地对记者说：“李总的财富远不止这些。”

他的企业“天狮”对大多数人来说也是个神秘企业，作为旁观者，我们甚至很难从李金元身上直接看到值得其他企业学习的地方——在国内能把直销做到今天这种规模，本来就让人没法解释。

听两个人讲过的“故事”让我吃惊：一个是李金元，他身穿中山装、站在世界地图上说：“要在全球10个以上国家（地区）上市。”而另外一个是牟其中。牟说：“要把喜马拉雅山炸开一个口子。”

灰色富豪李金元

2003年的反向收购，让李金元几乎一夜暴富。但他对进入富豪榜并不在意，他似乎更在意何时成为世界500强。

人物档案

李金元，河北省沧州人，1958年生。现任天津天狮集团董事长、总裁，中华全国工商业联合会执行委员。

20世纪90年代初，创建天狮集团，现已发展成为以高科技生物产业为龙头的多元化大型跨国企业，拥有21亿资产。

欲圆500强之梦

李金元站在一张世界地图上和记者握手，身后同样挂着一张世界地图。这就是天狮集团董事长的办公室，这种布置也许正应和了李金元当前的心态。

这位已过不惑之年的富豪，对列入胡润百富榜第6位并不在意，他似乎更在意何时成为世界500强，而且这一天最晚不会超过2010年。

为了这一梦想，他为天狮设置的计划是：今后3年内，天狮将在南非、英国、德国、法国、巴西、加拿大、中国香港等10个国家和地区上市。不仅如此，他还想对天狮在全球市场范围内进行大格局的资源整合，目的是达到2007年全球营业额650亿元。“这个数字还不算上市融资，如果算上，那可能会要在这个基础上翻倍。”李金元表示。“今年，我们将利用自己的网络，把在所有国家经营的剩余资金整合，置换每个国家的土特优质产品，合理调配，组建自己的超市。这项工作将作为天狮今年一项重要任务在全国、全球范围内实施，这也是目前集团最大的手笔。”当提到超市要达到的目标时，李金元说：“是沃尔玛。”

股市成就富豪

李金元在资本市场进行的一场反向收购，为他提供了最大的底气。2003年，天狮集团为收购国外一家名为SGKA的公司，成立了天狮国际，进行反向收购操作。首先，SGKA收购了天狮国际的全部股权，然后SGKA给予天狮国际原股东6849.5万股SGKA股票，随后，SGKA原控制人所持3200多万股中的2900万股，由SGKA公司赎回并注销。天狮国际所持有的资产，也就成了SGKA公司的资产，以前的SGKA公司已经完全变成了一家新的公司，而公司名称也将改为天狮生物科技集团（美国）。

在天狮国际收购之前，SGKA公司的经营状况并不让人乐观。在被天狮收购前，SGKA已经历了一次破产清算，只剩下名义上的286美元资产，成了一个资产负债几乎为零、名副其实的“壳”。

天狮国际完成这次反向收购操作，仅用了不到3个月时间。但这一反向收购，却让李金元几乎一夜暴富。收购前，SGKA公司股价仅仅是3美分。从2003年9月收购完成之后，该公司的股价开始飙升。到2004年1月12日，SGKA每股已高达11美元。

这意味着李金元持有6650万股SG鄄KA股票，按每股11.00美元计算，价值高达7.31亿美元，已经超过了2003年福布斯富豪榜排名第4、身家6.87亿美元的鲁冠球，离净资产8亿美元、排名第3的许荣茂仅一步之遥。

无法回避传销经历

在李金元的人生中，传销经历永远无法抹去。如果不是因为1998年国家禁止传销，出走国外，李金元能否如此顺利实现其富豪梦还很难下断论。

1993年，李金元35岁时，在天津开始了他的“天狮”事业。当时天狮公司还与传销没有任何关系，主要从事房地产业。

但李金元进入地产业之初就遭遇国务院紧缩银根、加强监管的“风暴”，他的投资颗粒无收。由此，他才开始尝试与传销有关的天然动植物功能素骨参的制造。虽然很快他再次失败，但这次尝试使他开始了传销事业，产品转向“天狮营养高钙素”。这一选择终于开启了成功之路。

其后短短3年间，李金元在全国发展了大约300万人的传销队伍。仅1996年初到1997年8月，天狮靠传销就有了19.89亿元的销售额，利润高达6.39亿元。

但李金元没想到的是，高利润的传销业1998年被国家禁止。此时天狮集团已在全国设立了34个分公司，1700多个代办处。国家这一禁令，无疑使李金元又一次面临死亡。“通往一个目标的路有好多条，也有多种走法。”李金元说，“关键是要懂得在适当时间选择适当路径。”李金元正是在恰当时间选择了适当的路径：转战海外才有了他日后反向收购、一夜暴富及一系列的疯狂举动。

李金元首战选在俄罗斯市场，并很快大获全胜。之后，李金元又迅速在乌克兰、匈牙利、波兰等国家相继建立起天狮保健品传销网点。至今，李金元已将业务发展到100多个国家和地区。

有颗不安分的心

在不惑之年成名的李金元，源于他年少时要做富人的梦想。

14岁那年，家境小康的李金元未经父亲同意就离开了学校，选择去油田工作。

然而，李金元在油田工作两年时间很快就表现出不安分：当时南方的服装、录音机等比北方便宜，而北方的粮食、土特产又比南方便宜，李金元便利用南北差价，开始进行了两地倒卖。为此，李金元曾被国家有关部门冠以“长途贩运”、“投机倒把”等罪名。但这没有妨碍李金元在围追堵截中，攫取了“第一桶金”。

之后，李金元卖过粮食、收音机、衣服，还瞄上了制造干洗机生意。李金元只记起当时钱像滚雪球一样增多。那时年仅20岁出头的李金元还有过开办印刷公司的经历，并把原始资金积累到了40多万元，但所有这些钱很快就陷入三角债中。

40万元虽然在当时足以让李金元吃一辈子，但由于难以收回欠款，李金元最终却选择了舍弃。之后身无分文的李金元通过向政府和朋友借钱，用14万元重新建起了面粉厂，接着又在跌跌倒倒中经营过酒吧、办过塑料厂等。在事业最辉煌时，李金元一度拥有2000多万元的资金。

13　朱利安尼：危机时刻的领导力

有人说，是“9·11”成就了纽约前市长鲁道夫·朱利安尼。但读过他著出的《领导艺术》一书的人明白：他是一个管理天才。如今他已成为2008年美国大选的热门人物，他的危机时刻的领导力再次受到世人关注，专著一版再版。

尽管古往今来，有关领导能力的著作汗牛充栋，但与各大管理学院的教条不同的是，朱利安尼以活生生的事例展露其过人之处，将其坐镇纽约第一把交椅为期八年的为官哲学和管理手段娓娓道来，如今他的书成为管理学者们分析的必选，一上架即迅速打入非小说类书籍畅销榜，朱利安尼本人也被全球官员尊为学习样板。

补课一年的危机管理

朱利安尼认为：所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。

他书中总结了十几条领导管理之术，其中耐人寻味的包括：有备无患、集贤纳能、学无止境、身先士卒、一诺千金……尽管这些听上去有些老生常谈，但联想到那个灾难性的日子里，美国总统和副总统因受到特勤保护而数小时无法公开露面、众人惊慌失措之际，这位事实上的美国领导人是如何的镇定自若，你就不会不从心底里开始佩服他的勇气。

朱利安尼坦承，他在上任之初曾花了一年多的时间做危机管理这门功课，诸如生化武器或炸弹攻击等，并且反复检讨与练习。因此，“9·11”的发生虽然出人意料，但在发生时，他能够坚强理智地带领着纽约市民走过这场前所未有的变局。

朱利安尼在当时的危急时刻敏感地意识到，“我必须露面，我是纽约市市长。我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。如果我没在电视上出现，对这个城市将更加不利。”

作为政治家，他记名字的天赋和善于沟通的能力也显露无遗。他在此后的描述中能不厌其烦地罗列出在这命运攸关的一天中他所遇到的那些人的名字。

朱利安尼还巧妙地将企业的“情景管理”用于社会管理之中，营造独特的氛围，使人们的行为发生了微妙的趋同性变化。当时的纽约地铁曾是发案率最高的场所之一，他上任后不到一年，犯罪率最高的中央地铁站发案率就下降了33%。有趣的是，他并没有增加警力，也没搞群众联防，而是调整了地铁站的背景音乐系统，24小时不断播放莫扎特音乐，这些不绝于耳的高雅音乐冲淡了地铁站原有的“犯罪空气”。

用商人的手段管理城市

朱利安尼在任市长时，在外交方面的做法经常滑向极端。由于固执己见，他数次拒绝与赴美访问的中国领导人见面。然而下野后，他却出人意料地应中国人民外交学会邀请，访问北京。

发生这种改变，首先是由于朱利安尼现在的工作是当商人做生意，而商人是不会拒绝顾客的。自从2001年12月离开市政府后，朱利安尼在建立企业帝国方面取得了巨大的成功，他的公司——朱利安尼合伙公司在两年内就招徕了各个行业的客户，赚到了上千万美元，一跃进入美国最有声望的咨询公司的行列。朱利安尼过去的政治盟友、前州长马里奥·科莫表示，他对朱利安尼能够成功地将政治和商业结合起来感到印象深刻。他说：“从政治家的角度说，离职后的朱利安尼比在职时更称职。”

由于名声在外，朱利安尼的生意已经走向全球。2002年10月，墨西哥城市政当局曾计划用重金将他聘请为城市安全事务顾问，请他对墨西哥首都的治安状况进行评估并提出解决方案。墨方为这个为期一年的聘任合同开出总金额高达430万美元的丰厚薪金。不过后来有消息说拉美有组织准备绑架朱利安尼，这个合同最终流产。让墨西哥政府对朱利安尼青眼有加的原因是，他在担任两届纽约市长过程中，非常有效地把纽约犯罪率下降了65%。2005年初，他又决定在日本投资500亿日元，在当地发展风力发电设备。

信奉不以善小而不为，不以恶小而为之的理念

所谓不是冤家不聚头。在2008年的总统大选上，朱利安尼和希拉里可能重演彗星撞地球的大戏。

根据盖洛普公司的调查结果，朱利安尼和希拉里分别是最受选民推崇的共和党与民主党2008年总统候选人。在希拉里竞选参议员时，朱利安尼就曾是希拉里的最强劲对手，后来由于朱利安尼因身体和家庭原因退出选举，才让希拉里后来居上。但如果在2008总统选举时相遇，朱利安尼将会更加强大。“9·11”改写了朱利安尼的人生轨迹，他在灾难从天而降时表现出的领袖风范，让人折服。“9·11”发生之前，朱利安尼面临着他人生最大困境：当时的妻子对媒体公布朱利安尼的婚外恋，他的政敌恨不得他早点下台；他被诊断为癌症，离婚案赔偿中几乎让他倾家荡产，生活得这样糟糕的市长在公众中的形象已经大打折扣。然而，就在离卸任还剩两三个月，纽约竟然遭受了史无前例的劫难。朱利安尼立即站出来面对媒体，在人们无比悲愤之时，他却强调了人们激动时容易忽视的问题：“请记住，恐怖分子与其国家的人民是两回事，纽约市本身聚集了来自全世界各个民族的大众，请大家和平相处，共度难关。”他的讲演中，没有口号，没有仇恨，而是提醒市民们冷静，感谢市民们的合作，因此，朱利安尼成为美国民众心目中的英雄。

朱利安尼在纽约有效实行了铁腕管理。任职期间，市政府减税25亿美元，增加了就业机会，减少了靠社会福利救济生活的人数。他信奉不以善小而不为，不以恶小而为之的理念，他认为犯罪是源于社会中的那些看似不起眼的丑恶现象。为此，朱利安尼发动“提高生活质量运动”，规范市内的性用品商店，迫使全市150-177家性用品商店之间的距离至少相隔150米，与学校、教堂和居民区相距起码也要150米。一段时间内，纽约市警察由于没有法律依据，对强行乞讨的乞丐束手无策，因此“丐帮”活动日益猖獗，给社会治安带来严重威胁。朱利安尼推动纽约市议会将通过《反乞讨法》，以打击四处游荡、扰民的乞丐。

14　华晨“四金刚”注定是过渡人物

底脱离华晨

中国1月15日，在香港上市的华晨中国发布公告，何涛辞去了执行董事、财务总监、副总裁的职务，何涛的职位由华晨金杯分管财务的副总裁查剑平接任。此公告一发布，立即引起了人们关于华晨“四金刚”其于三人何去何从的猜想。

何涛与去年年底辞去华晨金杯董事长的苏强，以及华晨的董事长吴小安、副总裁洪星当年跟随华晨创始人仰融一起将名不见经传的华晨做成业界响当当的汽车巨头，是华晨中国的创业元老，也被称为华晨“四大金刚”。在此前的去年年底，苏强和何涛同时辞去华晨旗下公司华晨金杯的高管职位，但两人都保留了华晨执行董事等职务。当时，华晨中国对外发布公告称，两位辞去华晨金杯的高管职位是因为要在华晨集团担任要职。但现在看来，所谓“在华晨集团担任要职”只是说说而已。何涛等人并没有像当初华晨中国所说的那样会到华晨集团高层任职，而是彻底离开了华晨。业内人士认为，在何涛退出、苏强前途不明的情况下，华晨“四大金刚”中的另外两位吴小安和洪星同样岌岌可危。

何涛在辞去华晨金杯总裁一个月后，再次宣布辞去华晨的执行董事，业内人士分析，在上个月代表国有资产的蔺晓刚强势进入华晨后，以前在华晨“根深蒂固”的“四大金刚”权力已被大大削弱。更重要的是，现在的情况与以前的情况相比，“四大金刚”通过去年两次抛售，手中已经没有华晨的股权，“四大金刚”在华晨中国可以说已经没有了话语权。因此，在华晨中国的权杖上，仰融的印迹已经完全洗去。

华晨中国在何涛再次辞职，彻底脱离华晨的公告中称，何涛此次辞职的直接原因是：基于私人理由，并且强调“何先生确认，与公司董事无意见不合”。按公告的意思，也就是说何涛的辞职再正常不过。但事实上，业内人士分析认为，公告特地强调“与公司董事无意见不合”起到的是“此地无银三百两”的效果。尽管“四金刚”中的苏强、吴小安和洪星目前前途未卜，但业内人士分析认为，“四金刚”从一走上前台，他们就已注定只是过渡人物而已。

抛售股权自断后路2002年6月18日，华晨举行董事会，解除了公司创办人、被国内媒体誉为“长袖善舞”、“财技非凡”的原华晨当家人仰融被公司董事长、总裁、行政总裁等职务。与此同时，吴小安被委任为华晨中国董事局主席，董事苏强、洪星和何涛分别升为总裁兼行政总裁、副董事长及财务总监。

就在高层变动后的第二天，也就是6月19日，华晨宝马的合资项目建议书获得通过。“四金刚”的正式走上前台与华晨宝马项目的顺利上马并不是巧合，而是辽宁政府方面做出妥协的结果。辽宁付出的代价就是同意苏强等人以低价认购9.44%股票期权。一方面，新接手的华晨汽车急需稳定军心，以保证华晨的事业能够顺利发展；另一方面是，当时正与华晨汽车谈合作的德国宝马更认可与他们接触多年的苏强、洪星等人。也就是说，辽宁省政府之所以挽留苏强等人，只是没有更好的人选接替华晨。从这里，我们就看到吴小安、苏强、洪星、何涛“四金刚”成为过渡人物的角色已经埋下了伏笔。

2002年12月18日，华晨集团以0.1港元/股收购华晨中国39.4%股权，成为第一大股东。同一天，华晨分别向吴小安、苏强等4人承诺新股的期权认购。按照当时承诺，4高管可按行使价0.95港元/股分别认购共3.5亿股新股，占总股本9.446%.如果该期权顺利兑现，按照华晨中国平均股价，吴等4人又将每人获得1亿～2亿港元的财富。

据当时公告称，每份认购期权可全部或部分于2003年2月6日起三年内任何时间行使。但是，这3.5亿股新股至今没有获得兑现，因为现任辽宁政府方面一直没有同意过户。

一个充足的理由是：华晨旗下的宝马项目、中华项目以及在市场上占有率仍然有30%的华晨金杯项目，都是辽宁省政府对本省制造业的期望所在。而高达9.44%的管理层持股权比重并不是个小数字，此举无疑意味着是将一个重点发展行业的支柱企业转售给管理层。而且以0.95港元每股的低价出售，一旦被外界质疑为“国有资产流失”，辽宁将很难承担得起这么重的责任。

2004年7月8日、9日，苏强尽抛手中持有的华晨中国股票，套现3378万元港币欲购买增持的股票，可等他把手上的股票出售完了，但原本可以实现的华晨中国9.44%期权却落了空，整个事件朝他所设想的反方向运动，演变成了一出愈演愈烈的抛售事件。更具深意的是，抛售事件的发生也就意味着华晨整个最高管理团队与其大股东——辽宁省政府之间矛盾的公开化。持续关注华晨中国CBA（国内A股、香港、纽约三地上市公司）表现的香港投行人士分析认为：苏强等四高管和辽宁省之间必然会分裂，因为职业经理人和国有资产代言人之间的矛盾从来都不可调和。

余下三人前途未卜

2004年12月15日，苏强、何涛等辞职后仅六天，借着新中华“尊驰”全国六城市同时上市的机会，被辽宁省政府一纸调令推向华晨最高管理层位置的华晨中国新总裁蔺晓刚便主动走到前台，在“尊驰”北京上市活动的现场现身。“尊驰是新华晨创新的第一步”，蔺晓刚一开口就提出了“新华晨”的概念。蔺晓刚的上任和尊驰上市，意味着一直处于动荡中的华晨系，在资本高手仰融时代、职业经理人“四大金刚”时代之后，经过彻底改头换面，进入国有资本全面掌控的“新华晨”时代。这一切意味着，华晨汽车从高层管理人员、品牌价值到核心产品，都在进行全面的更新。

华晨的高层变动，正好和产品的全面更新巧合在一起。这个看似的巧合，更像是刻意的安排。华晨的国有股东实际上已经下决心要对管理层进行更换，早在去年9月，华晨集团控股公司董事长杨宝善就曾对媒体表示：“对人员等进行大幅度调整——这是下一步的事，或者说，是现在正在考虑和进行的工作。”杨宝善是代表国有资产的华晨系掌门人，他的这席话可以佐证，当时，华晨的国有大股东已经在酝酿对包括苏强在内的人员进行调整。于是在去年年底苏强辞去了华晨金杯董事长职务，而能否被调至华晨集团担任要职以及因华晨宝马项目而被重用的吴小安和洪星等人的职务是否将有调整，又何去何从值得人们的关注。

洪星当初是华晨宝马项目的负责人，华晨宝马成立以后洪星被委任为董事局主席职务。但现在的情况完全不一样了，洪星、吴小安等人在华晨宝马的影响越来越小，去年11月份宝马集团把中国提升为大区后，宝马大中华区几乎掌控了华晨宝马的所有大权。业内人士分析认为，造成这个现状的原因是，宝马在合资公司中有绝对的话语权，宝马来全面负责合资公司的生产经营。华晨中国新总裁蔺晓刚去年12月在回答媒体有关是否会把吴小安、洪星也调离的问题时表示，这个问题太敏感，但他同时明确表示他“有这个权力”。无疑，吴小安和洪星职务变动的可能性很大。

15　林宗柏：一个自称一天就能挣1500美元的人

50多岁的林宗柏两鬓有些斑白，他在制药行业干了30年，其中10年的时光花在祖国大陆。在30年的悠悠岁月中，他曾作为一名科学家供职于杜邦、葛兰素史克等公司设在美国的研发基地，也曾作为一名商人奔波于美国、欧洲以及港台和中国大陆之间，为一些中型药厂推开中国市场的大门牵线搭桥。

优游于欧美以及两岸三地之间的日子显得非常潇洒，原因在于林宗柏有一定的经济基础支撑。在美国，他拥有一间被称为NuBio的生物技术公司，并和别人合作开了一间制药公司；在北京郊区，他有一家小小的化工厂和一家医药咨询公司。“我是一个一天就能挣1500美金的人。”林宗柏这样评价自己的价值。作为一名美籍华裔制药专家，这个台湾人在业内被看作是一个对国内外药品市场都透彻了解的行家，仅凭丰富的经验就足以日进斗金。但是现在，这位金领专家却加盟了来自山西省长治市的昂生医药集团有限公司，并作为该公司的顾问在国内推广他发明的一种醒酒专利产品——RU18.

与一家来自偏远内地的企业合作，推广一种在美国日渐流行的产品，林宗柏正凭借他的经验和眼光在中国独特的药品保健品市场中寻找商机。醒酒市场的潜力是如此巨大，以至前些年海王集团正是凭着海王金樽独领风骚，并且至今仍保持着亿元以上的销售额。

中国的药品、保健品市场有自己的规则，一些外资厂商贸然进入可能会马失前蹄，而林宗柏却比别人明白如何躲过暗礁和掘到金矿，这源于他在中国大陆超过10年的商业经验。

林宗柏1974年从台湾一所大学的药学专业毕业，3年后在美国获得毒理学博士学位。上世纪80年代的美国制药业对毒理学专业人才正如饥似渴，凭着一张毒理学博士文凭，林宗柏10年间换了3家公司，其中包括杜邦、威康（葛兰素史克的前身）这样待遇优厚的企业。他说：“制药企业干得最好每年也只能涨10%-15%，而我跳槽，每次工资可以涨40%-45%.”

对于台湾人来说，中国大陆市场的魅力已经势不可挡。有关数据显示，2004年在中国大陆经商或工作的台湾人有近百万，加上他们的直系家属，总人口可达300-400万，占台湾总人口的15%-20%.

中国大陆市场的魅力在上世纪70年代末就已经让少数台湾人感受到了，林宗柏就是其中的一个。那时他毕业没多久，随着一个到中国大陆访问的代表团到内地参观。他步行考察了京郊的商店、公社甚至公社食堂，并为食堂普遍使用的粮票感到惊奇。“那时我对大陆的一切都强烈地好奇，越来越觉得我将来一定要投身这块广阔的市常”他回忆说。

1991年，林宗柏几次向公司建议开拓中国大陆市场，但是没被采纳。最终他只好离开公司只身去寻梦。

3年以后，林宗柏当上了法国罗纳普朗克（中国）制药公司（塞诺菲——安万特公司前身）的商务总监，这使他开始有条件探索中国的药品市常结果，当10年后他离开时，这家他刚到时在中国只卖两个半药的公司的业务增长了20倍。

那个10年，林宗柏的一个发现是在中国做药品推广生意很难，因为各种关系非常不透明，处理起来错综复杂。这促使他在美国成立了两家公司，在中国建立了一家生产医药中间体的小型化工厂和一家专门帮人做药品报批的咨询公司。

从某种程度上说，林宗柏是在中国医药市场上挖掘着他识别出的金矿。中国有13亿人口，20多年来一直保持着8%以上的经济增长速度。根据国外著名咨询公司的预测，到2010年，中国将成为世界上第三大医药市场，仅次于美国和日本。

但是，中国辽阔的幅员和庞大的城市群使开拓医药市场的成本太大了。对于研发出来的新药，也就是一些处方药，如果想推广到内地市场，就需要一个城市一个城市地开推介会，对每一个中心医院挨家攻关，耗费显然不菲。

因此相对来说，推广非处方药（OTC）要容易一些，可以在全国性的媒体上刊登广告。曾经在国内名声响亮的药厂大都走过这条路，比如西安杨森、中美史克的息斯敏、达克宁、康泰克。但是，这样做也需要大的投入。林宗柏说，一年没有5000万元根本不行。

对外资药厂来说，中国市场还有一些其他陷阱，比如知识产权的保护问题。经历了10多年的摸爬，林宗柏对国内的知识产权保护问题有切身体会。罗纳普朗克的专利药品螺旋霉素，被国内同行仿制后改名为乙酰螺旋霉素，而且还占领了绝大部分市常尽管现在情况已有所改观，比如以仿制国外最新药品而被国家授予的二类新药已经鲜有出现，但是中小型药厂进不进入中国仍属两难。进入中国，意味着要为新产品审批投入资金和时间。在国内，药品审批往往可能要花一年甚至两三年时间，而获得审批后，开拓市场还需要建立成本高昂的网络。

帮助海外中小型药企进入中国正是林宗柏现在从事的主要业务。凭借着多年在中国市场积累下来的经验和关系，林宗柏不仅为海外中小制药企业提供报批药品的服务，还为它们介绍国内药品的销售渠道。

帮助制药企业的产品获得批准在国外被称作CRO（ContractResearchOrganization），但这个市场在国内的利润并不保险，原因在于中国药监部门药品报批的制度正处在不断向国外先进制度靠拢、体系不断嬗变之中。

林宗柏就碰上过这样的事。有一回，在他花数月时间对实验数据进行整理、总结好厚厚的材料之后，恰逢国家报批审核要求变化，这令他的辛苦付诸东流。“报批一个药品，如果顺利可能只需要5万美元和半年时间，但如果不顺利，可能要拖两三年，花20万美元都不行。”他说。

比较之后，他决定与制药厂家合作，免费为企业做报批，自己承担风险，但条件是要全权代理产品在中国的5年总经销。

这种模式直接考验的是林宗柏30年药品营销生涯中的两样东西——眼光和经验，不过对一些海外小药厂来说不失为一个好主意。例如，德国马博士制药厂是一家年销售额5亿欧元的中型企业，按照实力，它没有能力单独开拓中国市常林宗柏1999年起成为这家企业的顾问，帮助它解决在中国市场遇到的问题。去年，马博士在中国的销售额已接近600万欧元，这是一个了不起的成就。

林宗柏的顾客还包括德国史达德制药厂以及另外几家欧洲和台湾的制药公司。他的努力将促成外资药厂对中国的投资，因为在中国大陆市场站稳脚跟的企业最终会投资建厂以稳固销售和规避风险——在国内，进口药每年要经过两次检验，如不合格执照就会被吊销，而在中国内地设厂，情况就不会这样。

16　周庄庄主庄春地：一个疯子与全国古镇对话

周庄不仅有传奇故事、名人故居，更以小桥流水人家的水乡风韵著称。美术家吴冠中先生称周庄“集中国水乡之美”。如梦似幻般的水乡景观，淳朴的民风民情，让所有到过周庄的人惊叹不已。但很少有人知道，十多年间为保护古镇，江苏水乡周庄旅游股份有限公司董事长庄春地所作的各种努力和承受着巨大的压力。

1月14日，2004中华之魂年度杰出人物颁奖典礼在北京人民大会堂隆重举行。庄春地获年度十大杰出人物奖。“我只是做了一点事。”庄春地略带恭谨的表情让人很难把“周庄的庄主”、“周庄旅游股份有限公司董事长”、“同济大学城市建设干部培训中心客座教授”……这样的称号安到这个人身上。他顿了顿说，“念书时有一种追求，总想干一点事，现在终于做了一点出来。”“其实，说我是疯子也好，说我是神经也好，从那个时候一直到现在，支撑我的一个最原始的想法，就是要把古镇保下来。”

明朝沈万三“做媒”

庄春地从修复周庄沈厅开始古镇保护，也启动了周庄独特的经济发展之路。

沈厅是明代巨富沈万三的旧宅。据说当年沈厅的主人沈万三富可敌国，他曾出资帮助大明皇帝朱元璋修复了三分之一的南京城墙，但后来因为得罪了朝廷，落得个流放边陲、客死他乡的下场。“1980年我当上周庄镇文化站站长，因为工作的缘故，结识了一些文化人。一天，一个戴深度眼镜的人看完周庄后跟我说：那个沈厅不亚于孔府！要保护起来。这句话在我心里重重地撞了一下。“说起周庄，50多岁的庄春地一下子”活了起来。

庄春地说的那个“戴深度眼镜的人”是山东大学教授、中国思想研究会秘书长潘群教授，20世纪80年代初，他看了周庄后说沈厅的价值不亚于孔府，给庄春地的震撼不小，使他下决心要保护沈厅。

庄春地着手修复沈厅的时候，沈厅正轮番被各种各样的乡办工厂用着，已是一片破败，连一扇完整的门窗都没有，庄春地的老家就在沈厅隔壁。“但当时刚好要搞乡镇企业，我们这个地方靠近上海、苏州，乡镇企业很火红的，大家都希望能够通过乡镇企业来改善自己的生活，能够提高这个生活水平。”而当时的沈厅刚好是镇农机厂的厂址，要一个厂搬出去，谈何容易！更何况还没有钱。而另一方面，是即便有了钱，也找不到恢复沈厅的蓝本。但庄春地不死心。

1982年10月，江苏省文化处处长蔡述传到周庄考察，在看了周庄的风貌后，情不自禁地给庄春地做起了工作，最后还答应拨2万元给庄春地修复沈厅。于是，庄春地用这2万元买下了沈厅。1983年，他便开始着手修复沈厅。

1984年，就在庄春地着力修缮沈厅的时候，上海同济大学建筑系教授阮仪三到周庄来考察，他惊喜地发现了周庄的历史价值和旅游价值。“当时的时候，说一句实话，周庄路还没通，可以说是封闭的一个水乡僻壤吧，阮教授在那个时候到周庄来，对我来说，作为出生周庄的一个小文化人吧，我觉得很震撼的，因为当时秘书叫我去，说要见一下这个教授，说阮教授提出规划，这个时候规划两个字在我来讲，也可以说当时在我们这个地区的乡镇长来说，不客气地讲，可能包括县市长来说还第一次听到规划。”

虽然是第一次听说“规划”，但阮仪三教授提出的“保护古镇、建设新区、发展经济、开辟旅游”的十六字方针还是与庄春地一拍即合。随后，他到上海向阮教授取经，回周庄后，和同济大学的师生们一起用皮尺量地，作出了“保护老区、开发新区”的具体规划，并得到了新任镇党委书记朱兴农的肯定和支持。1988年，周庄镇委委任庄春地为新成立的周庄镇旅游公司经理兼文化站站长。自此，庄春地开始了他将周庄推向全国旅游市场的艰难之旅。

如今全镇人发财

十几年的时间，周庄从一个破败的村镇成为中国最著名的旅游点之一，成为旅游、经济、古镇保护结合的典范。许多人把周庄的兴起，概括为“周庄模式”。“事实上，我认为周庄模式的核心，就是要依靠自己的力量保护古镇，用旅游来保护古镇。必须要动员老百姓来保护古镇。”“第二，我认为我们光提出保护还不够，还要有发展，就是说，告诉他保护是为了发展，在发展过程中间我们怎样注重来保护它。第三个，我说结合，要跟老百姓利益结合起来，跟老百姓利益结合起来，光告诉他这个房子不得了，这个房子价值几十万、几百万元。我在会上说，我说哪怕你告诉他一个亿，老百姓告诉你，我今天在家里，没有工作。我就告诉他，保护下来，你的门面还是可以搞经营的。”

古镇的保护和发展是矛盾的，也是辩证的。如果没有这几年的旅游收入，这个古镇也许已经不存在了。“现在人多了，新的问题也出现了，什么商业化啊，污染啊……这是不可避免的。而我认为，当商业味出现了，就说明你保护得好了。为什么？因为有人去了，这样才有钱去保护。”更何况，老百姓对古镇价值的认识也是从它的旅游价值开始的，旅游增加了他们的收入，“小桥流水人家”让他们富起来，他们因此知道保护古镇的重要性，不保护古镇就是不保护自己。

但是，古街古楼的“修旧如旧”需要大量资金，“老百姓不可能拿出钱来维持这个古建筑，因为中国古建筑的特点是砖木结构的，很容易毁掉的，要不断地维修，有些每年要抹油的，每年维修的，瓦片每年整理一次，因为有猫、鸟、老鼠，就把这个瓦片破坏了，这样子让老百姓能把经营的钱拿出来分三个三分之一，一个三分之一，他把三分之一的钱就花在维修古建筑上，第二个三分之一，让他改善一下他的居住条件，因为他不可能住这个四面不通风、里边黑通通、房边有马桶的老房子，在这样一个老的建筑里边，阴暗潮湿，他可能要重新搬一个新居去。第三个三分之一就拿来再经营。”

有人谈到周庄人及游人的问题时表示：“周庄的问题主要是无序，由此改变了它原有的风貌。但政府能强制居民不许做生意吗？可能一个假古董店一年就养活了一大家子人。凭什么钱只能让政府、让投资商、让有钱入股的人赚去？仿效外国限制旅游人数，在中国做不到。为什么？一是经济不允许；二也跟我们的传统有关。外国人不喜欢自己的生活被打扰，而中国人呢，热情好客。游客来是干什么来了？就是看你的沈厅、张厅、双桥、摇摇小船。这才是游客的需要。”

如果没有旅游，也就没有今天的周庄。周庄现在是名声在外了，比没有开发前更好了，但是这个名声是靠发展旅游实现的。其实，目前在中国还有很多风景优美，有文化价值的古镇，但是因为政府没有意识，因为没有人，因为没有资金，所以至今依旧湮没，破坏依旧在继续。

与全国古镇对话

周庄这个人口仅3000、占地面积0.4平方公里的小镇，竟创下了旅游总收入达6亿元的“奇迹”。庄春地是一个保护者，也是推动者。庄春地目前是江苏水乡周庄旅游股份有限公司董事长，已经不再担任镇长的职务。但是庄春地注定成为周庄历史上影响最深刻的一位镇长。

作为公司董事长的庄春地，逐渐开始暴露其“野心”。去年，周庄旅游股份有限公司与私营房地产企业上海澳格投资有限公司共同投资1000万元，成立了周庄旅游投资管理有限公司，定下了要走出去的战略。庄春地在公司董事会提出，通过输出旅游品牌，包装经营外地区域性旅游资源，走上再发展之路。

去年5月1日，周庄旅游股份有限公司在成都设立西南办事处。去年6月22日，周庄与四川古镇对话会在成都拉开帷幕，庄春地带领庞大阵容到四川与多个古镇对话。去年12月4日，阆中市政府与江苏省昆山市周庄旅游股份有限公司、上海澳格投资有限公司正式签署《阆中古城旅游开发合作协议》。周庄计划在5年内投资12亿元开发阆中古城，获得30年经营权，并制订了详细的开发计划。然而，前日，记者再次打电话给庄春地时，他对记者说这件事已经“没有了”。记者追问原因，他不愿意再继续这个话题。

17　李劲松：从站柜台开始的分销英雄

波鞋、宽松的休闲装，李劲松大口喝着罐装可口可乐。这位创业经历颇有传奇色彩的商人丝毫不像国内著名IT业分销商副总，倒更像电脑城里普通的小老板。猴年已过，36岁的李劲松在他的本命年似乎更愿朝前看“佳都电子代理优派显示器不到两年，去年已经做到50万台，今年的量绝对要比2004年大很多。”

2月18日（大年初十）上午10点半，广州总统大酒店咖啡厅，佳都电子科技有限公司（下称“佳都电子”）副总经理李劲松斜坐在椅子上回复着客户电话。

波鞋、宽松的休闲装，李劲松大口喝着罐装可口可乐。这位创业经历颇有传奇色彩的商人丝毫不像国内著名IT业分销商副总，倒更像电脑城里普通的小老板。

猴年已过，36岁的李劲松在他的本命年似乎更愿朝前看。

从柜台员到副总

1994年研究生毕业后，借由同学关系，李劲松加盟了刚刚成立三四个月的新天下公司。“新天下集团总裁吴海军是我同班同学，他领我入了IT行业。吴海军从读书的时候就开始做生意，他的生意观念不错，我的基本生意概念还是吴海军同志熏陶出来的。”

李劲松总是习惯地称吴海军为同志，言语透露出对这位引路人的感谢和尊敬。

当时的新天下在全国已经有北京、广州和上海几个办事处，主要代理昆腾硬盘和做自有品牌的电脑配件，包括光驱、显示卡和电影卡等。“我去的时候算是小股东，但也是从站柜台开始，我就在深圳赛格电脑城站柜台。后来分管负责品牌经营和业务端，到1999年坐到了副总。”李劲松兴致勃勃地回忆起往事。

李劲松经历了新天下公司最为困顿与高速增长的时光。但是，他却在发展势头最快的1997年走了出来。“对，我是在新天下最好的时候出来的。1997年新天下开始面临如何管理分公司的问题，各地分公司都有问题。这是不可避免的，那时候是公司迅速发展的阶段，公司核心是在业务的增长上，相之配套的管理很难跟上，尤其是人员管理，后来调整得还不错。”“我当时有一些想法和构思，想做个实践，于是有了创业的打算。而且，那时出来创业，起点比一般人相对要高一些。”

上游情结

李劲松春风得意，随即开了一家自己的公司，做自有品牌“讯英”显卡和光驱。但是，2000年，由于涉嫌不正当操作，公司被工商局查封，李劲松自己也陷入长达两年的官司中。

2002年，一无所有的李劲松重整旗鼓再次创业。但是，因为代理别人产品，无法控制上游，在上游出现一次较为严重的问题后，李劲松一年亏损200多万元。从此，他似乎与外界失去联系，没了音信。

而鸡年春节前，在佳杰科技的员工春节晚会上，记者却再次遇到了李劲松。对此，他已经是佳都国际的子公司佳都电子的副总经理了。

第一次创业的李劲松因为新天下的工作经历，自己创业也并没有谨小慎微，而是一反常态表现出大家风范。

短短半年时间，就在北京、上海、深圳设立了分公司。为了迅速提升自有品牌影响力，不但请枪手在大众媒体撰稿，还在《电脑报》、《电脑商情报》和《微型计算机》等主流PC专业媒体疯狂地投入广告。“一个月的广告投入高达20万元左右，那时只有个别厂商投这么多钱做宣传，跟新天下都差不多。还有，我们的上游资源非常强，台湾的撼讯工厂帮我们代工显示卡，他们现在还在做。”

谈起当年市场运作和所取得的空前成功，李劲松至今依然十分陶醉。“仅用了半年时间就超过了七彩虹，一个月2万片显示卡和2万台光驱的出货量。那时候不仅仅是我们觉得成功了，包括大部分客户都觉得成功了。”

不过，公司初期的一些不正规操作埋下的“地雷”最终引爆，公司经历了一年的辉煌迅速倒闭，而仅用一年打造出来的品牌神话，也随着时间推移被人淡忘。“如果不是那个事情，公司应该发展得不错。最可惜的是在顶峰的时候突然没有了。”李劲松谈起挫折，并没有陷入苦苦地思索，而是在谈笑间，一带而过。

成也上游，败也上游。李劲松对上游资源的确有着一种的难解情结。“如果没有一个很强的上游资源端来配合，在竞争激烈的市场，失败是必然的。在DIY市场，上游资源就是工厂和主要核心零部件商。有实力的工厂生产的产品，质量有保障，也不会因为某些货源短缺而出问题。”李劲松念念不忘。

自有品牌梦“国内很多公司都在向自有品牌方向发展，但大部分都失败了，因为他们有一个关键的问题没有解决，就是上游资源。”李劲松说。“佳都电子将在下个月正式启动自有品牌的显示卡计划。”

佳都电子做自有品牌的底气似乎更多来自于李劲松等人与上游厂家的关系。也正因为李劲松的经历和经验，让他2002年底一进入佳都国际就成为当时的电子产品事业部副总经理。2003年初，事业部单独出来，成立佳都电子公司。“刚进去时还没有产品，也就几个人，我们开始做DIY的产品代理。”李劲松在佳都电子最得意之作莫过于对优派显示器的成功操作。“2003年代理优派液晶显示器，优派在LCD方面的势头不错，借助这个势头，佳都在里面推波助澜。加上以前积累的渠道经验，一年下来，我们差不多接了优派全国一半的盘子。”

这一切让刚刚成立的佳都电子在2004财年主营业务收入达到了7.86亿元。“完全做自己的一番事业的想法，现在来看，这个层次是比较低的。”李劲松说，“我可以在佳都电子这个舞台施展、发挥自己的很多想法。”“佳都董事长刘伟曾说，大家都要达成共识，团队的力量绝对大过一个人，这就是佳都的企业文化。我在工作中随时都感觉得到。”

18　台积电副总执行长曾繁城：挑对人，相信他

问：为什么台积电有强将又有强兵？

答：台积电一直都有优秀的人才。不论是以前追赶人家的技术，或是现在做到领先的地位，都必须要有人才。人才晋用后你必须信任他，以前我也谈过，我期望能做到“谈笑间，樯橹灰飞烟灭”。基本上就是要能信任你找的人，而且信任他后，要进一步授权，这样分层负责，最高阶主管才能把重心放在规划公司的未来上面。台积电有些部分在变，有些原则是一直持续不变的，这与人才有绝对的关系。第一是技术，一定要努力领先，第二是生产的效率，第三个就是要求对客户服务的品质。

问：当初你怎么带一个团队，将它做起来的？有什么机制在运转？

答：我本身是负责技术的，到现在三十多年了，从没换过行业。第一，我相信技术很重要，一定要自己掌握技术能力。我坚持要找到合适的对象共同开发技术，如果要我统统放弃而去和别人合作，这种条件我不要。所以我希望尽量自己做，当然我们对自己的能力有相当程度的信心。但如果知道自己永远也做不出来，一直坚持也没有用。我并不反对在一开始自己没有能力时，向外买技术，但是如果经过几个世代还不能自己开发，那就很危险了。

台积成立之初就设定目标，希望让国外知名大厂先认证我们的品质，我们花了一年多的时间，通过英特尔等国际大厂的验证，才逐渐将品牌建立起来。从那以后，大家就知道台积的能力。在那之前都是台湾的小客户，台积成立时，台湾不过只有十家半导体设计公司，所以我们第一年亏钱很辛苦，第二年稍微好一点，第三年开始，英特尔成了我们的客户，慢慢国外的设计公司也接踵而来，订单就好起来了。

问：所以人才的分工很重要，而且还要清楚？

答：要清楚、要信任，方向不能三天两头变。你要创新可以，但创新路子的主轴不能偏。

问：台积电现在累积这么强，还是因为人才？

答：对，而且我们期望大家做事情，不是随随便便单纯为了想赚钱。太追求个人的财富，很容易见异思迁。

问：为什么你们不容易见异思迁？

答：公司的主轴是在生产开发、技术开发，生产效率，为客户服务，你用的人就应该朝这个方向去走，就是要找志同道合的人。

问：选才上，怎么去评估找到的人是对的呢？

答：首先，不能一天到晚三心两意，我们这行业需要持续力比较强的。还有性向也需要了解，因为技术层次多半都还可以，主要是要看性向。

关心人才的启发与成长我认为每一个人进来，都要主动和你的课长、经理接近，请求他们当你的导师，你有什么事情可以和他们谈，应该随时随地找到可以使你获益的对象，跨部门的也可以。不一定是提升你的专业技术，因为专业技术是要靠你自己，导师通常是在性向上，指导你在人生中如何待人处事。针对有潜力的员工，公司会指派导师给他。但是其他人并不勉强，我也不强迫。

我的习惯是自我学习。我以前和厂长、工程部经理一起忙到清展两、三点钟。那时候你叫我读书，我也不会读，我忙得也很有意思呀！后来等做得比较稳了，就交给别人去做。我觉得任何一个阶段的人都应该这样想，别人没有办法帮你，要靠自己去揣摩。

问：很多工程出身的人，会舍不得放弃他们的技术。

答：如果你真是这样，到现在六五奈米还要我自己做，那就跳不出来，技术也不会进步。

问：你常常去黄山，或去跑步。你们高阶团队在逆境时会如何处理？

答：各人有各人的处理方式，我知道我们公司有好几个人，每天晚上十点钟都会在我们的健身房运动。我现在星期六、日会跑步，平时也会在家中的跑步机跑步。

问：年轻人怎么去面对逆境？因为不论是工作上、生活上，多多少少都会有逆境，你的经验是什么？

答：我的经验是自我学习。中国哲学我觉得是很平静的，像《老子》、《孟子》、《庄子》、《论语》，我觉得中国人这四本书应该读一读，会受益很多。然后再读些诗词和《史记》，我很喜欢《世说新语》这方面的小品。假如你再要更多点，如《昭明文选》、《古文观止》选一些来读。这些在无形中对大家的管理会有很大的帮助。

问：那小说呢？

答：小说就读得很杂了。我其实最喜欢白先勇及张爱玲。他们刚好也是时代转换时期的作家，年轻一代可能没有这些感觉，但我对朝代转换有些历史性的感觉，所以对这些文章比较有感觉。也可以说是碰到逆境的时候，会绕个弯回避一下。

此外，回到前面所谈的工作和生活上的经验，我觉得“君子之交，其淡如水”，是我做事的原则。

问：怎么说“其淡如水”？

答：因为台湾人喜欢讲关系，有一本书叫《关系千万重》，一扯上关系，就一堆问题。张董事长以前常和我说，台积好像和外界的关系没有这么热络，我认为我们是直来直往，以前我刚要上市时，那时候社会上很流行公关股，但我们绝对不做。这就是“君子之交，其淡如水”，这是我们公司的做法。我和张董事长曾经谈到这个观念。

台积是高科技公司，是要在全世界竞争的，关系是很重要，但如果关系全是建立在物质上，那就很有可议之处了。关系应该是建立在人性、哲理上，互相尊重的。

19　吴利忠：臭豆腐炸出来的富翁

走在绍兴鲁迅特色街上，空气中满溢着臭豆腐的香味。这是从鲁迅祖居对面的三味臭豆腐店里飘出来的。

即使在这样的高温天气，古朴的店内也无空位可寻，更有六七位顾客顶着太阳，在柜台前排着队，眼睛直盯着炸臭豆腐的那口锅，挥汗如雨地等待着臭豆腐出炉。

就是这样一间六十多平方米的小店，生意好的时候一天营业额就达2万，而卖的仅仅是各个南方小城街头巷尾都有卖的臭豆腐。

做臭豆腐前“钱”途坎坷

店老板叫吴利忠，生于1973年。

黑黝黝的脸上一对单眼皮的小眼睛很是机灵，似乎一眨巴就能冒出个鬼点子，一根金灿灿的粗链子在T恤领里若隐若现。

吴利忠的臭豆腐，确实和别人的不一样，它表皮金黄，但敷有一层密密的细孔，似乎是裹过一层鸡蛋才炸出来的。咬一口，外酥内嫩、清咸带鲜，非臭反香，难怪当地人说“尝过吴字坊臭豆腐，三日不知肉滋味”。

吴利忠做臭豆腐不过3年，21岁时他在一所职校代教，此后到一家事业单位坐过办公室，还下海办过公司，也有过被人骗走30万元的经历。他说自己也想不到，闯荡了7年，最后还是靠家乡的臭豆腐赚了钱。

他目前靠臭豆腐一年能赚百余万。

拜师先向师母攻关

28岁时，吴利忠瞄上了油炸臭豆腐。在上虞，说起松厦镇祠堂弄的“臭豆腐”无人不晓。这个小摊的主人沈天智老人从17岁开始炸臭豆腐，整整炸了60年，用当地人的话说“都成精了”。

吴利忠每次路过都要吃个够。就这么一口锅子，一个煤炉，整个上虞卖臭豆腐的为什么就属这摊最火，有时一天净赚100块。“现在还是小打小闹，这门技术一旦经营起来……”吴利忠眼睛一眨，决定拜师学艺。

吴利忠跑到沈天智的臭豆腐摊不下几十次，软磨硬泡，都被沈天智一句“这技术要带到棺材里去的”给顶了回来。托遍了亲朋好友找关系说情，倔老头也都拒之门外。吴利忠近乎绝望了，但眼睛一眨，又生出了主意。第二天，吴利忠把沈天智的老伴悄悄叫到了一边，嘴上像抹了蜂蜜般甜：“师母，您就让师傅收了我作徒弟吧，你们两老再做个一年最多也就赚个两三万，还不如我给您3万元的学费，让我看你们干一个月的活，接下去的11个月您就休息吧。”

这一番分析把老太太的心思给说活了，倔老头再倔也倔不过老伴，只能默认了吴利忠这个徒弟。吴利忠就这样攻关成功了。

全国第一家臭豆腐专卖店

拜师学艺的那一个多月是一年中最冷的时节，吴利忠的家离师傅家有20多里路，师傅一般都是早上三点起来做豆腐，吴利忠只能凌晨两点起来赶去学。

出山之后，吴利忠也学着师傅，一个炉子，一口锅子，在小巷里摆了小摊炸起了臭豆腐。练习阶段，他其实已经动起了另外一个脑筋。

2002年4月，一个名为“六十年老磨坊”的臭豆腐专卖店在上虞市区开张了，几乎轰动了整个上虞，这也是中国第一家臭豆腐专卖店。“5块钱八小块的臭豆腐是贵了点，但别人都是小摊子，开个专卖店老百姓才觉得新鲜、干净，肯定有人觉得值。”

开业第一天，顾客排着长队，队伍总不见少。一是生意确实好，二是吴利忠太紧张了，焦炭炉子连点了四次都没点着。没想到歪打正着，臭豆腐出炉慢了，队伍总不见短，路过的人见那么长队，都道肯定是个好东西，于是队伍在街上七歪八扭地延长了好几十米。“六十年老磨坊”臭豆腐专卖店一炮走红。

处处有心机

吴利忠这一路走来看似顺理成章，实则处处有心机。单说店名，一来显示了吴利忠的孝心，为了纪念80岁老师傅六十载的臭豆腐生涯；二来也显示了他的臭豆腐历史悠久，经久不衰。

有了专卖店，除了堂吃，吴利忠还提供包装外带，他为臭豆腐量身定做了一个包装盒——画上几桌古人尝着臭豆腐抿着绍兴酒，让人很是拿得出手。这似乎也是关于臭豆腐的第一个包装。

争得三味臭豆腐经营权

上虞“六十年老磨坊”的红火延续至今，可吴利忠还是认之为小试牛刀，他不满足于每天几百元的收入。

他一直等待着下一个机会来临。2003年10月，为了让八方游客都能尝到最正宗的绍兴传统“臭豆腐”，绍兴“鲁迅故里”面向全社会展开了“谁能做绍兴最香的臭豆腐”征集活动，最后的赢家将获得绍兴第一名小吃“三味臭豆腐”的经营权。刹那间，各地上百名“臭豆腐”制作高手云集一地。

吴利忠觉得走出上虞打入绍兴的机会来了，毅然揭下英雄帖。这次比赛不仅要考炸臭豆腐的技艺，还要求进入前五名的选手提交一份今后对于臭豆腐店的经营思路。

吴利忠的计划书令人大开眼界，他说他要把臭豆腐店以连锁专卖的形式加以发展，有统一的店内装潢设计，统一的包装盒设计等等，计划书厚厚一叠。

经过一个多月的激烈角逐，吴利忠以绝对优势成为三味臭豆腐店掌门人，这次“比武大赛”使他名声大噪。从开业第一天起，三味臭豆腐店就“火”了。吴利忠趁热打铁，没过多久，在绍兴的古玩市场和鲁镇两家以“吴字坊”为名的臭豆腐店开张了。“旺季的时候，队伍都排到鲁迅特色街上好几十米，把路上的交通都堵塞了，11口锅子20多个店员忙都忙不过来。”吴利忠透露说，生意好的时候每天营业额都在两万元以上。

连锁店在全国遍地开花

臭豆腐接下来的发展完全按照吴利忠的想法，走全国连锁的道路。

去年，吴利忠向当地工商申请注册了臭豆腐这行首个商标——吴字坊，并将炸臭豆腐的技术也申请了全国专利。

然后，在连锁推广上，吴利忠选择了一种较为省心的经营方式——地区代理。“我只管住地区代理，不同地区一次性交付不同的加盟费，每年再上缴一定的管理费。而一个地区开多少个连锁店我不管，这些都由地区代理负责，这样我就少了许多麻烦事儿。”

至今，吴利忠在全国已有60个地区代理，开了200多家连锁店。吴利忠称自己仅仅加盟费、管理费和其他一些外围收入，今年就可坐收百万元。卖臭豆腐的利润确实不错，二三毛钱的臭豆腐可以卖到五块钱，吴字坊开一家赚一家。

难道吴利忠就不怕其他地方的人偷了他的技术，另立大旗。吴利忠说不怕，因为有些配方只有他有，他每月配给连锁店，也每月都有质量抽查，没了这个配方，就做不出吴字坊的味。

但吴利忠也备了一着，如有连锁店脱离吴字坊，另开新店，吴利忠对付他的预案是：在那家店的附近开一家吴字坊，打败他。

20　刘之强：棋盘成就了我的事业人生

初见刘之强，他的随和、亲切给我印象非常深。历任过多种领导管理岗位的他，举止风度翩翩，言谈滔滔不绝，却丝毫透露不出高高在上的霸气和盛气凌人的感觉，甚而，他还会像大孩子般和我们开开玩笑，整场采访是在欢声笑语的轻松气氛中完成的。刘之强非常年轻，自信、智慧、努力让还未到而立之年的他不断从一个高峰攀升到另一个高峰。职场、人生就是一盘棋，不断用象棋文化理念严格要求自己的刘之强，正在棋盘上打造自己的事业人生。

离经叛道——我的职场之初

五年前，在“挑战杯”创业计划大赛之中，刘之强便已锋芒毕露，凭借《万千新闻组创业计划》一举获得山东第一名，全国第二名，而那时他还只是山东大学的一名刚进入大四的学生。有了计划的成功，又有了省里和国家的支持，“山东省创业者科技发展有限公司”应运而生，刘之强自然坐上了公司的第一把交椅。回顾这段历史，刘之强告诉我：“我从来没有认为大学所学专业和今后从事的工作有什么必然联系。对于大多数并不以科研为奋斗方向的年轻人而言，本科教育培养我们的是学习能力，而不是提供纯粹的专业知识和技能。我大学的专业是生命科学学院微生物专业，而我却在具备了学习能力之后，选择了个人创业之路。在正统观念里，我的想法和行动是离经叛道的。”走在时代浪尖的刘之强，就这样把身心全力投入了自己的公司。事实证明，公司在运营的那些岁月确实取得一定成就，先后出版了七本书籍。然而这时，刘之强却又亲手结束了自己的苦心经营成果，令人费解而惊讶。刘之强坦言，因为我看到了挡在我头顶的天花板。我刚刚从大学出来，虽然具备了学习能力，但对很多问题认识还比较粗浅，自己和公司都在成长，但成长并没有想象中那么快，自身经验也限制着发展，我感觉到谋求个人能力发展才是最重要的，并明确确定了自己的职业经理人的方向。而在众人眼中，我又一次走上了离经叛道之路。

步步为营——我的事业阶梯

北京是中国的前沿城市，是一个发展事业的城市，而中关村又是民族资本的绝对支柱地，于是刘之强选择了中关村，选择了华旗资讯科技发展有限公司。然而在进入公司的第一个岗位，竟然是站柜台。大学期间就功名赫赫，之后又一直管理经营公司的刘之强能适应这样的落差和接受这样的现实吗？结果是非常肯定的！经历了个人创业之路，他已经明确了自己的事业理想和目标，做出了“步步为营”的理性抉择。而正是从那时候开始，刘之强开始用这样一句话不断激励和鼓舞自己：“正是因为我知道将来干什么，所以不在乎现在干什么。”直到今天，刘之强眉目之间依然透露出对站柜台那段时间的回味和眷恋，并娓娓道来这个岗位在平淡之中，渗发出的重要意义和公司的用心良苦。华旗公司起步的时候，只有两个人，甚至只有三分之一个柜台的使用面积，公司总裁冯军用自己和公司的成长经历来要求每一个员工，为他们今后在公司的发展打好了最坚实的基础，让他们在艰辛之中酝酿着未来的丰收。同时，尝试了最基层工作的酸甜苦辣，站在了第一线掌握了怎样与客户打交道，熟悉了每个业务环节，了解了公司产品的性能、渠道等问题，有朝一日作为公司管理者才能得心应手。正所谓“不积跬步，无以至千里”，“不积小流，无以成江河”。尽管刘之强一开始就被推到了一个事业的顶峰，而他审时度势，重新为自己量身打造了一个“步步为营”的职业经理人之路，而“站柜台”则成为了他的第一步。事实证明，坚实稳健的步伐使他逐步在事业的阶梯上越走越高。

扶摇直上——我的不断突破

华旗是伯乐，当然很快慧眼识出了刘之强这匹千里马，不断的构筑着展现他的才华横溢的舞台。刘之强在仅仅半个月的柜台工作之后，便被破格提升到爱国者事业部，具体负责策划、宣传推广活动。千里马一日千里，刘之强也不例外，在今后不到两年时间里，他一直平步青云，不断前进和突破自我。先后历任爱国者事业部策划经理、手写产品事业部经理、多媒体事业部总经理。他为公司开发了音箱等新的产品线，并一直担任华旗资讯内部培训师，组织举办了许多大型的公司培训工作。刘之强坦言，扶摇直上是喜悦、是成功，但我有时反而会怀念站柜台的日子。总觉得自己站柜台时间太短，基础不够扎实，因此有时做产品的成绩不突出，业绩并未达到自己理想要求，并不能品尝到自己的果实能有多甜。刘之强正是时时刻刻用这种谦虚的态度和务实的作风来严格要求自己，而之后被调往与清华大学合作的清培教育研究院并担任副院长，他终于又有了新的突破口。在这里，刘之强做了大量的知识性和技术性工作，一方面为华旗储备人才，一方面开拓新的市场，另一方面则为自己着实充了电。从宣传到招生，从经营到管理，并且通过大量管理书籍、培训教材丰富了自己，刘之强说，这八个月工作非常重要，意义重大，它让我把过去逾越的阶段好好做了一个补偿。实现了真正意义上的一次大突破。

象棋文化——我的成功理念

在八个月的充电与突破完成之后，刘之强被调回公司总部，担任爱国者国际象棋俱乐部总经理。俱乐部在他的管理之下，井井有条，保持着很好的运营势态，刘之强也主持举办了不少大型比赛。很多人很奇怪，华旗资讯公司作为一家IT公司，为什么会存在这样一个俱乐部呢？刘之强娓娓道来其中奥秘，俱乐部对内是文化建设部分，对外是宣传平台。它为公司的壮大和市场发展多增添了一个渠道，多开拓了一种方式，更重要的是，国际象棋文化体现了华旗的企业文化，国际象棋精神弘扬了华旗的企业精神。而公司的每位员工，必须定期参加象棋培训和比赛，牢牢用国际象棋的精神文化来督促自己，激励自己，把它作为自己的成功理念。在国际象棋里，“兵”只要前进到底就可以升变，也就是说你我他或许并非王侯将相之家，但没关系，只要努力，坚持到底，就可以成功，占得一席之地，实现自己的理想：“马”的文化寓意是不要蹩腿，一方面不要蹩自己的马腿，企业内部要融洽、和谐，一方面也不要蹩竞争对手的马腿，倡导协作、公平：“象”要突破界河限制，勇于过河，富有开拓精神：“王”应该多走出去看看，不要在宫里呆着，不要闭门造车，而要做到运幄全局：“后”的文化是弘扬女人能顶半边天，重视女性，让女性在工作中体现出巨大威力，体现“统合综效”，同时女性身上很多东西也值得我们学习；更奇特的是，华旗公司在“马”前边加了“炮”，因为华旗已经走向国际化，应该在遵守国际规则前提下灵活运用自己的思维，商场、职场、人生都是一场游戏，我们应该不分年龄，不分肤色，不分宗教，在固有的游戏规则下创造自己的特色思维，借机使力，事半功倍。刘之强正是这样把象棋文化作为自己的精神动力，成功理念，不断的为公司，为自己打造着更灿烂的明天！

21　金宝启：输得起是一种锤炼

金宝启，42岁，在德国获MBA学位，在美国生活了3年。1996年回国后，在英国多米诺喷码公司任中国北方区总经理，1999年4月到四通利方信息技术有限公司任执行副总经理。

金宝启，精力旺盛，工作起来像“拼命三郎”，被他的下属和朋友称作互联网业界“第一职业经理人。”他的谈吐应对充满自信、笃定。这也许是一个职业经理人能把握自己的现在与未来的特质，成熟、稳重的背后是不断求新求变革的冒险精神。

回首自己的职场之路，金宝启说，很多人害怕失败，是因为要承担责任，有这种心理很难振奋精神，东山再起。这些年，他去了很多地方，换了很多工作，输得起是很重要的一点，这是一种气度，也是一种锤炼。

毕业后金宝启来到当时中国改革开放的前沿深圳，没有从事技术性工作，而是做销售和管理。去德国是一个很偶然的机会，当时，他一句德文也不会说，出了机场只能傻呆着，到商店买东西只好看包装纸上的图形。有朋友问他：“你就不怕？”

不怕失败促使他走那么多地方，每到一个新地方开始都很艰难。在离德赴美时，金宝启写了一首诗，发表在报纸上，表达他的决心，其中有两句：是水手就该出航，是男人就该迎着风浪。就是在这种豪迈心态的激励下，他跨过大西洋，又飘泊到另外一个陌生的国度。

金宝启把他的状态比喻为爬山。当爬上一个山头的时候，体力还有，兴趣还有，还会不断地向前爬。每当走入低潮时，他都会跟自己说：“这是上帝在考验我，耐挫力使我走出低潮，不断进步。”

在国外7年，念书的日子非常苦、非常累。从一句德文也不会到短时间内迅速掌握德文，而且要用德文来攻读硕士学位，这令金宝启很是头痛。学习了一年德文后，他参加了PNBS语言考试，当时主持口试的德国教授问他：“你从中国来德国，能适应吗？你不认为风险很大吗？”金宝启回答，有压力才能进步，如果害怕风险，不能承受失败，永远不会在事业上有所成就。经过几番痛苦的抉择后，金宝启作出了一个重大决定，就是放弃用德语攻读学位，而用英语来攻读MBA，在德国他转而开始备战托福，然后转入美国人办的学校攻读硕士，用49个月完成了MBA的学习。

去美国后，金宝启一直在小公司做事，对他的能力、眼界提高很大。美国人市场做得非常好，食品销售市场做到同样的产品，同样的价格，同样的管理模式。这种规模化管理降低了成本，实际上是综合资源的规模化使用，这对他的工作有很大启示。

3年后，他毅然回国，中国的空间很大，他相信回国会有更好的发展。

22　杨卓舒：我在别人跳楼的时候进来

首次去见杨卓舒，好像去“参见”某位武林盟主：从拐角处到他的办公室，不足3米远的距离，共有3-5位保镖把守。

和煦的阳光透过窗子折射在杨卓舒黝黑的脸上。

刚熬过一个不眠夜的他全无半点倦怠，端坐在一米开外侃侃而谈，偶尔会翘起二郎腿，面部表情变化丰富。

他背后的书架上林立着经史文集、房地产专著之类的大部头。他曾自诩：我是中国文人中最富有的；我也是中国富人中最有文化的。

从26层高楼上俯瞰石家庄的阑珊夜色，对面高楼上正悬挂着卓达企业的广告——卓达集团“太阳城”，他却视若无睹，心驰别处。

他曾经为了活下去，带领着七个弟妹“像野狗般四处寻找着食粮”。

他曾在大雪天的荒郊野外，深一脚浅一脚地捡拾煤球，换钱谋生。

他曾渴望当一名火车司机，让铁轨带他驶向远方……

如今，他成了石家庄有名的民营企业家，坐拥46亿资产；2001年、2002年《福布斯》中国富豪榜连续榜上有名。

在富豪纷纷落马的今天，他敢说“我的每一分钱都是干净的。”

他就是卓达集团董事长——杨卓舒。

既狂且狷杨卓舒

土老板和大力士

杨卓舒曾把做房地产比成做皮鞋，土地就是那鞋底。眼下，他的鞋底却看上去有点怪。“我每次买新鞋一定要先把它踩塌了，然后才穿上。”杨卓舒抬起了腿，裤管下蓝色的袜口开了两道岔，他随手向上抽了抽，“我每次买新袜子也要先把它剪个口。”接着，他又松了松皮带，“我每次坐下也要先松松皮带。”

他靠在沙发上坦然地曝着自己的“糗事”：一次在饭店大厅里，他索性把皮带全松开了，结果来了位女客户，险些穿帮……“总之，我讨厌一切束缚。”

关于杨卓舒，长期追踪采访他的同行苏小和这样介绍：“老杨可不是一般的房地产商人，他是一个真正的城市运营商，就像书中写的大力士。”

这个“大力士”在华北平原建立了一座“新城”：在石家庄东区开发星辰广场，第一期建设已快落成，传闻明年二期工程即将投入使用；建立石家庄会展中心；建立占地3600亩的卓达服装产业园，计划成为亚洲最大的服装制造中心，现在，其交易大厅已经开业；在栾城创造一个“太阳城”，工程现已开工；与藁城合作，共建藁城工业园，配合城市向东发展创造条件，修建一条15公里长，120米宽的大道……

北京国际城市发展研究院的秘书长刘俊华聊起他时说：“三年前，听老杨在饭桌上谈到造城计划，我心想此人太狂了。没想到，他还真把事做成了。”

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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