作者：黄润霖
出版社：中国青年出版社
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新经销：新零售时代，教你做大商试读：
前言
谁动了经销商最后一公里的奶酪最后一公里（Lastkilometer）的意思，在英美国家也常被译为Last mile（最后一英里/最后一公里），原意是指完成长途跋涉的最后一段里程，也被引申为完成一件事情的最后而且是关键性的步骤，通常还表明此步骤具有复杂的难度。
在营销界里，也有最后一公里的说法。通常是指整个产业链里，最后负责配送到消费者手中的那一段，也就是我们现在所说的物流、快递或者是其他配送方式。很显然，产品只有到达消费者指定的地方，这才意味着一件产品真正变成了商品。
要让一件产品变成商品，“最后一公里”的传统做法是将门店开到消费者的活动范围里去。传统的坐商，最后一公里的责任其实是转嫁到了消费者自己头上，换句话说，也就是经销商赚了最后一公里配送的钱，但是没有做最后一公里配送的事。只是在竞争不够充分的情况下，消费者并没有觉得这有什么不对。
2000年后，坐商改行商，关键的一点就是最后一公里的责任主动进行了转移。从提货自取改成了送货上门，经销商的价值得到了提升，但由于是责任回归，经销商并没有在这次责任转移中获得更多的收益，反而成本有所上升，这也导致有些经销商抵制行商的模式，显然，这些人没有看到终端前移对他们意味着什么。该来的，终究会来
再后来，电商兴起，产品最后一公里的责任又再次进行了转移。电商虽然会用各种方式进行免邮促销，但是邮费单列，第一次用货币的形式表明了最后一公里的价值。快递、物流分担了经销商的活儿，分的当然也是经销商的钱。过去认为是天经地义免费的事，第一次因为渠道再分配，体现了节点价值的源头。这就像很多家电、建材产品，过去上门免费安装好像是天经地义的事，但是电商发展到现在，上门安装费用的单列也成为消费者默认的行业规则，这是电商对行业价值梳理的贡献。
过去几年，各个城市开始流行一种新的职业，叫作代办跑腿。你买煤气不方便，我去帮你办；你要去社区领个爱心公交卡，我去帮你领；你想提前挂号看个病，我去帮你排队，这是最后一公里的异化和延伸。就像坐商时代，本该由经销商自己承担的配送转嫁给了消费者，环境一旦竞争充分起来，这种责任必须回归经销商。所以，随着互联网对信息不对称的改造，这种职业也就成了个短命的职业，因为你让消费者为最后一公里重复买单了。
最近开始关注以“新达达”为代表的移动平台，采用移动和众包的方式解决所谓的最后一公里的问题。以具有大量闲散时间的“保安、保洁、保姆”为主要配送载体，解决中小商家或者个人的配送需求。这有些类似于UBER，“吉祥三宝”们通过定位和抢单完成配送任务，获取佣金，而中小商家需要为此买单。
经销商的所有生意又回到原点，该你做的，一件不少又倒腾回来了。中小商家过去不愿提供配送，但是该赚的钱一分没少拿，后来市场竞争激烈，又把价格杀低，连最后一公里的配送利润也搅和在利润差里，连渣儿都没剩。如今发现要提供服务，又没了利润，这是现在的消费升级一直处于拉锯战的原因之一。最后一公里，谁做最合适
最后一公里，说白了就是实现整个渠道价值兑现的重要一步，但是在传统的营销方法中，这也是被忽视得最严重的一环。
在一个渠道颠覆另一个渠道，一个时代改变另一个时代的大背景下，最后一公里成为抢手的香饽饽不难理解。经销商们发现，在几番被动地来回过招之后，该承担的责任一样没少，该花的成本一分没降，但是对终端消费者的控制权无形中被转移到了创新型的第三方平台手上。如今，很多经销商懊悔不已。
但值得经销商庆幸的是他们并不是毫无机会地束手就擒。未来是一个更加开放的市场经济，职业化竞争，而且是充分竞争，才是优胜劣汰的规律。
跑腿看起来是个小事，专业和业余的差别可能是一个天上，一个地下。只不过我们现在的快递服务做得很差，真只是个送货的水平，拆包、丢件、泄露隐私的太多，所以我们才会认为有大量闲散时间的“吉祥三宝”，也能按这个标准把货送好。
没见过职业化的快递服务，不代表它不存在，可以去日本看看，去欧美看看。只不过我们现在的人力成本低，人员素质也会相对低些，企业没有办法高标准要求快递人员，但是不代表永远会这样。
没有职业化培训，就不会有职业化素质。分享经济给老百姓赚个零花钱还行，但是要成为一份收入，事实上会极大地阻碍消费升级和服务升级。
既然“吉祥三宝”不可能完全替代专业的快递员，就像网约车不可能替代出租车，他只是一个搅局者，成为出租行业的补充，逼着专业的人提高专业技能和服务。快递员当然也不能把经销商最后一公里的活干完，送货我没有你专业，但是产品服务我比你专业。毕竟，并非所有的产品都只是商品转移。
家电、建材产品首先要感谢电商，因为正是电商的到来，让更多的消费者接受了送货上门和安装服务也是有价格的。即使是快消品，现在很多社区小店也开始提供一个电话（微信）送货上门服务，这其实就是最后一公里责任回归的表现形式。现在的问题是，责任又回归了，经销商们在各自的领域，怎样完善最后一公里的专业门槛，而不是再犯一个坐在家里卖货时的错误。
终端装修和运营成本，到底能不能省？互联网时代，VR、AR的出现，很多经销商都不愿再做重资产运营，认为轻资产运营才是互联网时代的商业模型。我的看法是，任何商业模型必须基于实业，任何商业环节必须基于实体，未来的终端一定是现实与虚拟的结合，VR与AR技术也正是基于此才有现实意义。
电子商务将终端店面搬到了屏幕上面，经销商们看似没有了终端装修的费用，实际上是将展示成本转嫁给了消费者，因为消费者要花钱买电脑或者手机，才能看到你的产品。正因为你放弃了终端的控制权，所以在这场信息不完整的影响较量中，你只能被动地等着消费者比较价格。
还是那句话，经销商放弃了终端，就没有了脚下三尺，没有了脚下三尺，哪里来的最后一公里？第一章 选址，位置未必定生死第一节 经销商应该去哪里开店
经销商开店选址的大逻辑，就是要明确：开店到底是为了什么？很多销量不好的经销商，大多犯了奔着赚钱的目的，却干着不亏钱的买卖，在左顾右盼中把自己给耗死了。
线上线下，大的选址逻辑其实还是一样。线上开店如果没有流量加持，经销商的电商转型，就算概念玩得再漂亮，也能亏个底朝天。线上的门店没有流量，一切都是空谈，线下的门店不谈位置，一切都是白搭。
在一次山东的培训沟通会前，一位来自菏泽的老板娘跑到我们这桌，给济南的运营商王总半调侃式的诉苦。说是开店两个多月以来，70多天总共才卖了一台橱柜，店里就是没人，也不知道该怎么卖，让济南的运营商给她出主意。
虽然是在那儿诉苦，但也并不觉得老板娘为这糟糕的生意有多着急上火。运营商老王则是没好气地指责她只知道守株待兔，坐店销售，不知道出去做推广、找流量。我问她：“店开在哪个位置？”老板娘有点不好意思地说道：“我以前的日杂百货店就在菜市场旁边，新位置也不好找。我就把日杂店重新划分装修了一下，挪了一大块地方出来做橱柜。虽然位置有点偏，但是租金便宜啊，那么大一块地方，一个月租金不到1000块。我卖一台橱柜，其实几个月的租金都不愁！”
看到这种自诩不亏即赚的经销商，我也只能祝她自求多福吧！
开店的目的是赚钱。做生意控制投入当然没有错，但是生意赚的是投入产出比，这个道理小孩子都懂，但做起选择来却很痛苦：1000元的投入，产出1000元，则投入产出比是1:1，感觉自己能熬10年；投入1万元，产出是10万元，投入产出比是1:10，但最倒霉的是接下来的这句话：亏了怎么办？这才是最纠结的地方。
没有投入，就没有产出，没有投入，也就没有压力。大部分坐在店里等客上门的经销商，都是在温水煮青蛙的渐进式压力下，自己把自己给熬死了，还搭进了自己的时间成本。
嘉兴有一个美女老板张总，第一年在当地一个没落的百货市场租了一个专区，卖儿童特色用品，虽然租金只有2000～3000元/月，但是人流有限，生意始终徘徊在亏损的边缘。2018年6月，当地万达广场开业，老板娘果断入手，拿下了一个将近100平方米的专卖店。虽然月租达到15000元，但是借助万达的人气和流量，即使准备不足，匆匆开业，开业当天的销售额就抵得上过去三个月的销售额，而这些儿童特色产品一倍以上的利润空间，足以支撑万达的黄金铺租。
做销售无外乎扩大基数和提高概率。基数足够大，或者概率足够高，都是提升销售额的好途径。在闹市开店，人流基数问题解决了，门店只要集中力量解决概率问题就行。
耐用消费品的消费者行为轨迹
当然，如果说要去人流量大的地方开店，这么简单的道理，显得既简单又粗暴。精细一点的做法是搞清楚我们的消费者会在哪里出现。
以家电、建材、家具等耐用消费品为例，我们将消费者行为轨迹捋一遍，这个问题就有答案了。
一般来说，从消费者收房开始，到入住之前，是家电、建材、家具等产品采购的高峰期。所以，我们要重点考虑的是，消费者在收房以后，入住以前的行为轨迹。
消费者拿到房门钥匙，购买家电、建材、家具等产品的需求随即被激发，作为一名普通消费者，他接下来的第一个动作是什么？对！是想一想，在自己亲人、朋友、同学、熟人中，有没有卖这些耐用消费品的人！这个时候，大部分消费者是这样想的：（1）熟人懂这一行的门道和深浅，有熟人指点，至少能少走弯路。（2）所谓货比三家，找熟人探一探价，建立产品价格的接受底线。
所以，门店首先要建在哪儿？要建在所有亲人、朋友、同学、熟人的心里。什么意思？就是当咱们进入某一行业以后，就得开始学会建立自己身边的社会关系了。因为这些人都有可能成为自己潜在的客户，在今天这样一个信息爆炸的社会，能够先将自己身边的人影响了，已经成功迈出了第一步。
让亲人、朋友、同学、熟人了解我们现在正在干什么，不是要让他们了解我们这个行业，了解我们的产品，而是要让他们知道，在他们的朋友圈里，我是“离这个行业最近的人”。那些天天在朋友圈发广告的人，错没错？当然没错，广而告之是生意人的必然行为，错的，只是发广告的霸屏方式。
当然，不是关系特别铁的朋友，这个时候的询价大多是“点头之交”，离真正的成交还比较远。如果购买行为没有结束，接下来，消费者会干的第二件事，就是我们很多人知道的，去网络上收集相关信息。
网络上的信息会不会影响消费者的选择行为？当然会！我们可以回想一下，对于耐用消费品，消费者最常见的搜索习惯是什么，是不是会输入“中国十大油漆品牌”“十大家具品牌”“十大品牌燃气灶”这类的文字？
这些网络排名是怎么来的？绝大多数都是这个行业的从业者，要么自己在贴吧、百度问答中自问自答，要么花钱在各类排名中占个一席之地。
真正的行业领头品牌可能还好点，行业里的小品牌一般是如何打肿脸充胖子？惯用的手法就是将行业里真正的大品牌列出九个，然后把自己的品牌夹在其中，唱一出“假亦真时真亦假”！
现在消费者相不相信这些排名？应该说，将信将疑！但耐消品是低关注度、高参与度的消费品，消费者除了熟人和网络，能够获取信息的渠道也不是特别多。所以，在网络上收集到的信息，依然成为影响消费者购买决定的重要因素。
搜索完这些排名以后，消费者现在增加了另外一个习惯。干吗？去天猫、京东的官方网站，搜一搜意向品牌的官方旗舰店。
过去，只有线上网店，没有线下门店，消费者会认为这种品牌是杂牌；如今，一个陌生品类和品牌，如果没有进驻天猫、京东并设立旗舰店，消费者的认同感也会大打折扣。今天，线上的旗舰店和线下的实体门店其实是相互背书的关系。线上网店的热销程度也成为消费者评价一个品牌的重要因素。
今天，网络刷单为什么会成为一个产业？不仅仅是中小品牌刷单，不少的行业大品牌，遇到重大节假日或特殊时期，也会引导各地的经销商去平台电商的官方旗舰店，按比例配合企业刷单。有些企业甚至在合同里面规定，经销商在平台电商旗舰店的年度刷单任务，就是为了制造网店热销的假象，同时影响线上、线下的消费决策。
所以，在网上建店，重不重要？当然重要，耐用消费品虽然大多数需要眼见为实，但是这些在网上获取的信息，也决定了线下消费者的行为轨迹。
在网上获取信息，进行初步比较后，消费者下一步就进入了耐用消费品“一逛、二比、三购买”的消费逻辑。耐用消费品高客单价的特征，决定了消费者需要反复比较。在大中型城市里，为什么临街的家具、建材独立店比较难存活？就是因为品牌单一，缺乏比较的时候，消费者往往会抱着再看看的心态不做决定。而在品牌集中的建材城、家具城、家电城，消费者的购买决策就容易做得多了。
在实体门店，消费者依然遵循“十大品牌”的信息逻辑，重点去看一看位列十大品牌的实体门店，在品牌如林的家居、家电城里面，去体验产品，感受服务，比较价格。
直到此时，消费者仍然有很大可能不会下单，而是会退到“十大品牌”实体店外，再放眼看一看周围，还有没有其他品牌可供比较。此时，“十大品牌”旁边的同类门店就有了更多的销售机会。
所以，线下应该去哪里开店？对于家居、家电、建材类产品，因为其具有“一逛、二比、三购买”的消费逻辑，除了比较小的县城以外，独立的临街店尽量少开，还是建议去品牌扎堆的建材城、家具城、家电城，而且是尽量去成熟的市场开店，尽量在同行的领军品牌的旁边开店。
有人说了，这样一来，推高了地价，推高了房租，成百上千的经销商去抢屈指可数的几个大品牌旁边的位置，何其难啊！
当然，如果仅仅是在消费者心里建店（社交电商），在网上开店（平台电商），在成熟的家电建材市场以及大品牌旁边开店，对于线下经销商来说，选择也确实太少了。
但是，2008年，作为中国经济发展的重要节点，线上开店的优势对线下形成了一个反超。我在当时对耐用消费品线下开店选择的三个预判，在今天来看也不过时，相反，还有愈演愈烈之势。
一、去新崛起的城市中心开店
跟随城市多中心化的脚步，成为类似万达广场这种造城运动的追随者。据国家统计局发布的《中华人民共和国2017年国民经济和社会发展统计公报》显示，2017年，我国常住人口城镇化率已经达到58.52%，城市化进程进一步加速。
过去我们所坚持的一个城市、一个中心的单一布局理念已经离我们而去，随之而来的是城市中心的多元化。一个城市出现两个或者两个以上的城市中心，而这些城市中心的崛起，则是商业推广的必然结果。
以万达广场为代表的商业地产，将成为这场运动的主力。我们的耐用消费品经销商可以追随这波人流量的红利，抢先在这些位置开店。这些位置的店，主要以形象店和体验店为主，新产品、新功能、新服务的投入，成为品牌和口碑的高地。
比如在日本的东京银座，这样寸土寸金的地方，苹果就开设有一家规模不小的体验店。这家店不以售卖产品为主，主要是苹果新产品的体验中心。
一楼以新产品的现场体验为主，最新的苹果产品，果粉们都能在这里亲手把玩。
二楼是一个负责品牌和产品培训的放映室，每隔30分钟，就有专人进行一场关于苹果品牌和产品的介绍。
三楼则是需要预约的最新的黑科技产品体验室。
现在，我们可以看到索菲亚等家居订制品牌，也已经开始采用在万达商业广场开店的模式，尝试抓住新一波消费升级的人流。
二、去社区开店
进入社区，无限地逼近消费者。在社区开店，以前还会担心投入产出的问题，但是现在看来，这样的担忧已经有些多余。有些大型楼盘，比如恒大，一个楼盘七八期，等到真正所有业主收房，估计都要十多年，一个门店的装修费早就赚出来了。
在社区里开店，是真正在消费者产生需求的源头开店，当然，消费者仍然可能会去“一逛、二比、三购买”。但是近水楼台，消费者经过比较以后，无论是基于对后期服务的考量，还是沟通的方便，选择社区店购买的概率已经大大提高。现在无论是建材还是家具，或者是家电，在社区开店的情况越来越普遍，这个趋势也会越来越明显。
三、去县城、乡镇开店
随着城市多中心化的发展，传播和广告的成本越来越大。而在乡镇和县城，作为一个相对封闭的区域，几条街、几个人，谁不认识谁，谁不知道谁？这是传播成本最小的熟人社会的特征。
熟人社会有什么优势？就是你在家里刚拉开架势，准备暴揍一顿不听话的儿子，住在县城东头的丈母娘，已经在你家门口敲门喊话“缴枪不杀”。所以在县城里开临街的独立店，相较于在大城市里，存活的难度就低了N个档次，就是因为推广成本低，传播速度快。
另一方面，近郊区的城镇化，县城的扩张，乡镇的升级，都能为在四五级乡镇、县城市场开店的经销商带来更多的机会。这样的机会，不仅仅是对于中低端品牌，对于中高端品牌的平民化，同样也是一个巨大机会。第二节 实体门店的场景化销售逻辑
现在整个零售生态发生了一个有趣的变化：就是从过去一本正经、板着脸卖东西的专业型卖场，向着插科打诨、就不好好说话的温度型卖场转变，“不正经”成了卖场人性化的标签。连麦当劳、湖南广电都开始自称金拱门、芒果台，你还端着干啥！
这里涉及一个重要问题，就是未来的产品应该在哪里卖，消费者未来会去哪里买产品。
当然，这个问题不是今天才有的。自从有了买卖这个行当，在哪里卖、在哪里买都是一个重要的问题。只不过，随着买卖关系向着买家倾斜，卖东西越来越难，“变着法子卖”才是销售者需要更多考虑的问题。
进入互联网时代以后，互联网的平台公司弄出了很多新概念，让已是惊弓之鸟的经销商们整日如临深渊、如履薄冰。新与旧、虚拟与实体究竟是东风压倒西风还是西风压倒东风，不是我们今天探讨的关键。但是互联网大佬们提出的有些概念，其实是遵循“春江水暖鸭先知”的原则，这是他们在线上零售进行测试后开始的思考，而这些改变的趋势同样适用于线下的消费者。
2018年4月初，我和爱人报团参加了张家界4日游。在当地导游的安排下，我们住进了一家看起来还不错的当地酒店。刚进客房，就看见房内摆放着一张古色古香的茶台，上面泡茶与沏茶的工具一应俱全。在茶台的案头，摆着一本宣传张家界本土杜仲的画册，封面上“杜仲之乡”四个字格外显眼。更重要的是，茶台的另一侧还摆放了两小包标注着“杜仲嫩芽”的便装茶包，并用中英文标注了“免费”字样，旁边还贴着一张打印的小贴士：四月杜仲嫩芽，只等候四月到来的贵客！
我显然被这种营销手段打动了，洗具、纳茶、候汤、冲泡、刮沫、淋罐、烫杯、斟茶一气呵成。品鉴回味之余，翻看“杜仲之乡”宣传画册，不知不觉中主动接受了杜仲“药食同源”的理念，加上能赶上品尝这四月的春茶，不用导购引导，我就在酒店前台订了两盒。这两盒茶叶还不用我自己拎着受累，直接留个地址快递到家。
旅游景点的酒店要提升档次，给每个客人配几千块一斤的金骏眉，上万元一饼的普洱尝鲜，显然成本有点高，而且即使金骏眉和普洱这种茶料，也不一定引起消费者注意。反而是具有当地特产的茶叶，更能满足游客猎奇心理和到此一游的虚荣心，就像在贵州喝茅台，比在成都喝茅台更有仪式感一样。
茶叶的销售点不再固定在所谓的茶叶店，而是在酒店的客房就能完成销售推荐，这就是对销售场景的再创新。这种销售场景化的设计，最大限度降低了消费者的戒备心理，因为它只出现在消费者需要它出现的地方。
在2014年微商最火的时候，场景化销售的概念就已经提得很普遍了。只不过，那个时候的场景化，完全变成了线上营销的专利。看看互联网大佬们对场景营销的定义就能略知一二。
百度百科把场景营销定义为：是基于网民的上网行为始终处在输入场景、搜索场景和浏览场景这三大场景之一的一种新营销理念。通过浏览器和搜索引擎等电子化工具，对以上三种场景提供资料搜集、信息获取和网络娱乐、网购等服务支持，构建以“兴趣引导+海量曝光+入口营销”为线索的网络营销新模式。
这种带有明显“互联网歧视”的定义，把线下的场景化销售完全排除在外，又一次对实体经销商脆弱的心脏予以了重创。事实上，线下销售的场景化需求，正击中了实体店的体验功能。把产品植入到特定场景中，适时唤醒消费者的需求，顺应消费者的消费逻辑，制造一个有温度的卖场，这是线下卖场升级的一个重要逻辑。
线下经销商销售场景的再创新，从目前看到的经销商场景创新的案例，基本遵循了消费对象创新、消费地点创新、消费时间创新、消费品类创新的“四创新原则”。我将其总结为场景化创新的4W模型。
一、还能为谁买（Who）
还能为谁买：就是围绕产品的使用对象，将其身份做多重切换，然后找到每个身份对应的对象，再根据这些对象集中出现的场景进行销售的场景化创新。
比如，升级型的学习桌椅这种产品，使用的对象是6～12岁的少年儿童，由于单款价值较高，少则三四千元，多则过万，所以，购买者通常是孩子的父亲或者母亲。按照“还能为谁买”这种思路扩展，就能列出：学校为学生买，个人为朋友的孩子买，长辈为晚辈买……一个个罗列，一个个论证、排除，最后列出最有可能触及的对象。
某学习桌椅品牌江西代理商江总，根据这个思路，摸排出爷爷、奶奶可以为孙子辈的孩子买的线索。而既有消费能力，又属于这个群体的爷爷、奶奶，比较集中出现的场所就是老年大学。从逻辑上看，老年大学是比较容易形成一对多销售的场所。
随后，江总通过老龄委、民政局的朋友，找到了当地老年大学的负责人。通过活动赞助的方式，穿插课堂讲解，在当地老年大学很快就发展出了第一批种子客户。后期再通过退休证作为门槛，获取了源源不断的老客户介绍过来的优质新客源。
二、还能在什么地方买（Where）
还能在什么地方买：产品除了在店内做展示售卖外，消费者还可能在哪些地方消费这种产品，包括购买和使用，而这样的地方可以提供销售场景的创新机会。
比如茶叶是一个购买和使用场景相对较多的品类，办公室聊天时会喝茶，送礼的时候去专卖店买茶，在家吃完饭后会喝口茶，在酒店吃饭前也会有品一品茶的习惯。而在这些场景中，前三种场景，销售行为要么不易触达，要么不易控制，只有在酒店吃饭前品茶的动作，由于处于公共空间，销售行为触达和控制的概率更高。
长沙的刘总，是中茶集团湖南的代理商，除了在茶叶批发市场和临街处开设网点外，已经开始在酒店和餐饮店等场所做餐饮即食茶。前期，他们通过谈判入驻酒店，派驻一名茶艺导购，刘总的公司负责提供茶艺导购的工资、提成，泡茶的道具和宣传的物料，酒店方负责提供场地、水电和茶艺导购的餐食。获得的收益两者按固定比例分成。
餐饮即食茶具体操作模式是：每位到店消费的顾客，茶艺导购都会来到餐桌前，让消费者在普通茶位、10元/位、20元/位、40元/位进行选择，在越高端的酒店，尤其是宴请型的消费，多半会选择10～40元/位的茶位进行尝试。对于茶水消费金额高的顾客，茶艺导购还会选择性地进行10分钟的茶艺表演。仅仅通过这波操作，刘总将整盒销售变成单包销售，茶叶行业本身的暴利，加上对单店销售模式的打磨成熟，单店至多两个月内就能形成自负盈亏、单店赢利。
从2017年底开始运作，到2018年7月份，刘总不断地给我传来好消息：作为独立考核的餐饮即食茶渠道，已经开始正式赢利，现在连中茶集团的厂家领导都跑到长沙学习餐饮茶的操作思路。
其实，从买茶回家喝，到就在这里喝，一个销售场景的转变，就是一条赢利的渠道。
三、还能在什么时候买（When）
我曾经举过一个极端的例子，是说如果在每家每户的门口都开一家可口可乐的小卖部，即使今天碳酸饮料的市场江河日下，可口可乐的销量仍有可能继续攀升。道理很简单，因为快速消费品的消费即时性非常重要，当我口干舌燥想喝饮料的时候，如果能触手可达，第一眼看到的饮料肯定是首选，只是这种投入与产出的比例让这个想法显得不现实。
曾经火得一塌糊涂，现在已经被封掉的“内涵段子”APP，为什么能够积累过亿用户？我想除了那些三观不正的东西迎合了某些人的低级趣味，内涵段子APP的推广能力是功不可没的。有一段时间，我只要在手机的微信任何端口，输入的内容涉及“段子”两个字，就会跳出一个链接提示“你是不是要找内涵段子？”点击进去就是直接下载。那一刻，我觉得“内涵段子”真是太贴心了。“什么时候买”的场景创新，其实就是要将消费者的需求点进行切分，看一看哪些时间点会产生购买需求，哪一些时间段的购买需求会比较集中。接下来问题就是，在这些时间点，我们如何触达消费者。
四、还能和什么一起买（What）
还能和什么一起买，主要考虑的是我们的产品还能和什么产品一起搭售，为对方的产品加分，提高附加值，尤其是为高端产品增值。
我的一位同行王老师，在多年咨询培训的经历之后，2018上半年在佛山的岭南新天地，投资几百万元开了一家非常高端的中餐厅。为了带动餐厅的销售，考虑到佛山企业主众多，而他本身又有很多企业学员，王老师创造性地将讲课和餐饮进行了结合。
消费者来到这家中餐厅，不仅有美食和美酒，还能和自己的客户听一场关于企业管理、品牌营销之类的最新课程，而这正切中了佛山企业主们的需求痛点。只要你成为企业会员，就可以享受提前预订课程餐桌的权限，每次获取一个提问权限，近距离聆听王老师关于某个问题的最新思考。
餐厅第一期VIP企业会员的10万元门槛并没有降低企业主的充值热情，首批会员名额很快就销售一空。
总结一下，销售场景化的4W模型，要求我们将使用对象的身份进行多重切换，再罗列出消费者使用和购买这种产品的所有环境，然后按时间线将消费者需求产生的点找出来，最后考虑咱们的产品还能和谁的产品搭配在一起售卖，以提升对方的附加值，尤其是高端产品。做完这个逻辑梳理，我们就有可能将值得创新的销售场景提炼出来。第三节 互联网工具在实体门店的应用
这两年比较火的新零售以及重新升温的B2B，似乎都只是把目光投向了快消品。互联网对零售业的改造，好像也更愿意拿快速消费品说事儿，“快闪店”里的无人零售、即来即走的消费特征，B2B里的多拉快跑、统仓统配的构想，也是基于快消品的消费模型。而在耐用消费品（以下简称“耐消品”）的实体店里，针对“一逛、二比、三购买”的消费特点，互联网工具的应用和升级，总感觉慢了那么半拍，不！是整整一拍！
其实，快消品的痛点，耐消品也有；耐消品的痛点，快消品不一定有。
耐消品在准备消费前，闲逛搜集的阶段比较长，很多消费者来了又走，走了又来，互联网这种无孔不入的能力，能不能帮我们把来过的消费者死死锁定？
在比较选择的阶段，互联网的信息包罗万象，而且触手可及。互联网能不能帮助消费者建立有利于我方的产品标准，而不是迷失在信息的垃圾堆里面？
当消费者终于决定要掏钱买单的时候，对于客单价大，购买频次低的商品，互联网能不能成为促成消费者“最后一哆嗦”的推手，而不是半路杀出的程咬金？
……
在互联网刚刚兴起时，实体店极力排斥。看到消费者记货号、扫编码、拍价格，是要“面斥不雅”的。还有奇葩的经销商，在门店里装上无线信号屏蔽器，让消费者在店内搜不到网络。作为千万经销商的一分子，都是九年义务制教育，你为什么这样优秀！
也有霸气的经销商，不玩阴谋诡计，常是一招毙敌：便宜没好货，好货不便宜，你看重价格，就去网上买，你看重品质，就到我这来！
一句话，尴尬的聊天开始，消费者臊得不行：好，好，好！你说啥都对，你高兴就好！消费者拍拍屁股，口服心不服地走了。
还有经销商门店一辈子没能用上互联网，终于在门店关张的时候蹭上了互联网的红利：门店拉上横幅“某宝所害，全场甩卖，老板娘除外！”引得一众人等拍照发朋友圈，微博转发@某宝，洗货倒是洗得一干二净。老板和老板娘执手相看泪眼，感慨万千：咱们终于抓住了互联网的小尾巴啊！
所以，我们也能理解，在耐消品门店互联网工具化氛围不够的大环境下，实体店的经销商们摸着石头过河的心情。在经历了对互联网认识的“看不见、看不起、看不懂、来不及”四个阶段后，实体门店互联网工具化的趋势也走过很长的一段弯路。
比如用微信、微博吸粉，发现不是穿个马甲，或者注册个ID，就能登高振臂，应者云集的。没有推广公众号的渠道，没有原创转发的内容，甚至发现弄个排版、搞个美工，都不是经销商擅长的。互联网工具如果不能即来即用、用完即走，这就是赤裸裸的“知识歧视”！
还有一部分从实体转向微商的人更可怕。自从被彻底洗脑以后，哎哟喂……腰也不酸了，腿也不疼了，一口气也能刷个几十条的微商广告霸屏了。最后，曾经的经销商，终于成功地蜕变成朋友圈里最容易被屏蔽的那类人。“错过了电商，不能再错过微商！”多么激动人心的口号！是啊，这一下，他们连经销商都错过了。
毕竟，互联网工具如果不能为人民币服务，经销商们就会丧失为人民服务的热情。
度尽劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇。在实体店里面，电商、微信、低价平台这些无处不在、唾手可得的工具，究竟应该如何用，才不至于是消费者比价的工具，而成为门店生意的帮手呢？
耐用消费品有两类重度消费人群：一类是到店消费者，一类是社区家庭。到店消费者都有明确需求，没事，谁去瞎逛建材、家电的专卖店啊？耐消品更倾向于家庭群体决策，社区家庭永远是需求的源头。门店的互联网化，可以先从以下三个方面入手：
一、解决只逛不买，收集消费者信息
耐消品需要大量地收集信息，很多到店的消费者就是过来看看，看完又走，这些潜在消费者的信息怎么收集？
过去的做法是给消费者递上一本产品图册或者活动单页，今天你再递上一本厚厚的图册，消费者多是随手翻翻，临出门时又丢弃在了店内。产品图册这种东西，今天还在纸质化，不仅成本高，效果也差。结合互联网的工具做法可以是：（1）让那些一言不发的消费者自己静静地看，当他停留在某个产品面前，拿取、探寻产品时，适时地递上一本产品图册：您看的这款产品，更详细的参数指标这上面都有！（2）当消费者接过翻阅图册时，及时提醒消费者：图册这种东西拿在手上挺重，也不方便。你不如关注公众号或者扫码店内这个二维码，要了解这个产品或者店内其他产品，您只要回复“产品”两个字，都有电子版的文字内容给您呈现，买耐消品一时半会儿也做不了决定，还是需要足够多的信息进行比较。（3）当消费者表现出兴趣时，引导消费者将产品图册翻到贴有二维码和公众号信息的封面，拿出自己的手机给消费者示范，引导消费者进行关注。
二、解决慎重比较，引导比较标准
消费者对某个产品已经表现出了足够多的兴趣，但是消费者表示希望再看看，再和其他品牌比较一下，怎么办？
消费者一旦离开门店，行为就无法控制。他希望和哪个品牌比，那个品牌的销售人员会如何引导和影响这个消费者，都将成为购买的变数。对于有购买兴趣的消费者，只有将他设置在自己可控的范围内，才能提高购买概率。可以参考的做法是：（1）选定自己品牌的对标品牌3～5个，将自家的每个产品都在对标的品牌中选定对应的竞品。锁定对应的竞品后，再在网络上筛选出最适合的竞品页面，将这些页面在收藏夹里面进行编号、分类、收藏。（2）将这些竞品页面作为标准的培训内容，培训导购如何利用这些页面与自家产品进行分解、比较、提炼，当然，最后的结果是要通过比较，形成有利于我方的选择标准。（3）每当消费者表示要再去看看的时候，导购员应该主动引导消费者来到电脑前，根据消费者选定的产品，进行标准化的分解、比较、提炼卖点，形成标准化的导购话术。
三、解决买卖不成，联系在
消费者既不愿意关注公众号，也不愿意在店内比较产品时，我们如何才能留下消费者的联系方式，以便二次跟踪？
传统的留下消费者电话的方式，由于越来越多的消费者已经知道了这个套路，不少消费者有了免疫能力，不到迫不得已，绝不留电话。利用互联网工具留下联系方式的方法，可以参考如下：（1）在企业号后台用小程序或者第三方程序，设置一下关注就能返回一个随机数字的功能。（2）当消费者要离开时，请消费者关注公众号：因为我们近期有一个抽奖免单的活动，只要关注公众号，每个人都能获得一个抽奖编码，凭这个抽奖编码，在指定时间能免费抽奖，奖品有免单、现金抵用券及其他赠品。您反正也要买，为什么不试试手气呢？（3）消费者多少会贪点小便宜，一定要现场督促消费者关注企业号：您最好现在关注一下，您再把那个返回的编码给我，我帮您登记一下，做一个双重备案。您还可以留个电话，等到抽奖的时候，我再电话提醒一下您。消费者一旦关注企业号，联系方式啥的，就基本都有了。第四节 什么是门背后的生意
为什么要在选址这一章节，增加一篇看似和选址没有太大关联的文章？我认为恰恰相反，这一篇才是门店选址当中经销商最容易陷入的误区。
经销商最容易犯的一类投资错误是明明看见某某某在某个地方开店，生意好得货如轮转、客似云来，自己前前后后、左左右右把这个店360度地打量了一通，也没觉得比自己开的店好在哪里。然后不惜重金，依样画葫芦在旁边也开一个同品类的店。结果，不出一个月，就感觉自己可能掉进了坑里。看别人店里人流如织，看自己店前门可罗雀。
是不是价格太高？那就降价！是不是产品不够丰富？咱就增加品类！是不是活动太少？搞促销啊！等这一番折腾完以后，基本上钱也花完了，人也折腾皮了，信心也折腾没了，店也该关张了。等到这个经销商偃旗息鼓以后，就等着下一个自以为更聪明的经销商将这个故事又按部就班地重演一遍。
扎堆开店，是不少生意人的一个通病，他们开店的逻辑是：以此类推。
什么叫以此类推？就是别人能赚钱，我当然也能赚钱啊！但是在这个类推的逻辑下，往往容易忽略前提条件。一些看得到的前提条件还好说，比如资金的多少、形象的好坏、品牌的大小、人员的多少等。但要命的是那些看不到的条件，比如老板的个人能力、门店的社会资源、主销渠道的特殊操作等。而决定一个门店生死的，往往是那些看不到的前提条件，而非看得见的条件。我们常说某人“只见到贼吃肉，没见过贼挨打”就是这个意思。
我把那些由看不到的条件决定的生意称之为“门背后的生意”。
一、门背后的生态
互联网时代，人人嘴里都喜欢讲“生态”。生态是什么？生态就是大树周边有草原，草原上面有灌木，灌木喂饱牛和羊，牛羊粪便肥草原。生态一定是循环的，而且是互助的。门店要赚钱，也是要在这种生态里找到自己的角色定位。
比如，在学校旁边开小卖部，军分区周围一定会有军品店，万达广场里一定会有游戏中心，卡拉OK厅、餐厅、电影院组成吃喝玩乐的生态圈，以及在建材市场外围开快餐店等，都是在为生态做互补。
这样的开店方式，还是在显性的生态里面找定位，相对容易。还有一种在大系统里面找小生态，在这种小生态里面找到自己的定位。
我国中部某省会城市，从儿童家具套房行业转型儿童学习桌椅行业的胡总，她的销售业绩之所以能在公司持续名列前茅，与她充分利用门店所处位置的生态资源分不开。
新华书店是教育相关类产品销售的一个重要渠道。在新华书店这个小生态圈里，书籍、智能玩具、点读机、学习机、学习桌椅等各类产品既可能相互争抢位置，形成一定的竞争关系，又可能因为产品的关联性形成一定的协同推广关系。
胡总的店正是选择在这样的新华书店。与其他选择在书城开店的经销商不同的是，胡总的店总是能比其他同类的新华书店位置的门店销售结果好很多。不少同行去她的店里观摩后，自认为自己做老客户，做店外推广，做小区和学校的渗透，不见得比胡总重视低、力度小，但是在销售结果上，尤其是在日常的销售冲量上，却总有一段不可逾越的鸿沟。
后来，一次培训会上，有其他地区的经销商再次提到这个问题，胡总才和盘托出：原来当地的某超大型国企，每个月都会以该图书城购书券的形式，为自己的员工提供福利补贴。根据级别的高低，每个员工每个月都能有一笔不小的购书券福利。这些购书券可以在图书城直接冲抵现金，作为购书费用。但是，显而易见的是，每个月动辄上千的购书券，很多员工仅仅用来买书其实是花不完的。
胡总了解到这个信息后，经过和书城老总协商，把购书券的使用范围扩大到自己的学习桌椅，也就是这些拿着大量购书券的国企员工，也可以用购书券直接购买学习桌椅。胡总收到这些购书券后，按一定的手续费再与书城进行现金结算，当然这些手续费的费用直接转嫁到了消费者头上。但是对于拿着购书券的人群，这样一些额外的购物成本是不会太计较的。
更为重要的是，这些超大型国企的员工，都是中高端产品的重要消费人群，对他们转介绍的推动，会比其他消费者更精准。如此一来，不仅能带来更多拿着购书券进行消费的人群，也能持续对他们生活圈子的朋友进行二次影响，不可谓不是一座消费金矿。
二、门背后的规则
任何生意都是有特定规则的，熟悉这些规则需要时间，适应这些规则需要成本，尤其是在寡头型的市场里，这些规则是由看得见的那只手在调节。
在《政治经济学》里面有一个重要论断，就是市场运行，应该由看得见和看不见的两只手共同调节，才能保持市场的健康、稳定。在门背后的生意里，看得见的那只手，就是由寡头型平台的阶段战略所决定的。
正如早期的商超渠道崛起，刚开始，只要企业愿意进驻商超，商场列队欢迎；中期，不是行业的领头品牌很难进，没有大把费用很难进；现在，被电商追着打的商超，专供线下的品牌，优先支持。如果经销商不能跟着平台的这个指挥棒转，要想在商超渠道上赚到钱就难上加难。
互联网的世界，寡头型市场的规则成本越来越高，门背后生意的效应也越来越明显。看着隔壁王老五昨天还是个破落户，今天在淘宝上开个网红店，隔天就成了世界500强的股东。榜样的作用是无穷的，都以为淘宝是当年的旧金山，一股脑地往前冲，直到把自己这辈子的棺材本赔进去了，才明白在淘宝上开店≠赚钱的道理。
怎么看待淘宝的规则成本呢？我把淘宝（天猫）的发展分为五个阶段。第一个阶段是草根品牌发展阶段，也就是2003年～2006年，这个阶段的平台生意规则是什么？谁敢吃螃蟹，我就支持谁！
淘宝（天猫）作为电商的拓荒者，在没有信用基础，没有品牌背书甚至网上支付工具还不完善的情况下，要吸引第一批种子客户何其之难。结果，是一帮连正经经销商身份都没有的“二道贩子”，在没有正规渠道和授权产品的前提下，他们从广州的白马或者北京的秀水，倒来了各类产品在互联网上开始摸黑前行。
当然，早年的淘宝也需要有人捧场，这批在社会夹缝中求生存的“二道贩子”，也就顺理成章地成为淘宝早期流量红利的独享者。这是一个敢在网上倒货就能够赚钱的时代。
进入2006年～2008年，这是淘品牌发展阶段。平台是不断进化的，竞争的生态也是如此。最早一批在淘宝上卖货的店家中，一些首先意识到品牌、服务、产品重要性的开始脱颖而出，他们无论是在平台的打分规则上，还是消费者的实际口碑上都获得了较为有利的地位。而在这一阶段，传统的线下品牌仍然不肯入局，网上销售也仍然被贴着假货、地摊货的标签，为了扭转这一不利局面，淘宝推出了“淘品牌”（也就是今天的天猫原创），言下之意是你们不肯进来做品牌，那我就自己创品牌。
在这个阶段，只要是符合淘品牌创牌标准的店家，相应获得了这个时期的流量红利。这个时候的规则成本已经上升，在淘宝上的时间积累变成了门槛。
到了2008年～2013年，终于迎来了线下品牌发展阶段。其实这个阶段又可以分为两个时期，一个时期是2008年～2010年，另一个时期就是2011年～2013年。前一个时期虽然淘宝推出了“淘宝商场”（即今天的天猫商城），但在淘宝的流量要不要导流到淘宝商城的问题上，内部其实是有两种声音的。当然庆幸的是，阿里巴巴做出了正确的预判，而这也成为阿里巴巴扭亏为盈的关键一步。这个阶段，尤其是后期，大量线下优势品牌成为招募入驻的主要对象，在淘宝时期积累的大量流量，成了这个阶段能够高速发展的保证。
第一批愿意配合阿里巴巴进驻线上的传统线下品牌，尤其是优势品牌，获得了天猫商城优势流量的红利。此时，淘品牌被阿里巴巴抛弃之声不绝于耳，其实这并不能怪阿里巴巴，只是这个阶段的规则成本已经发生了变化。
如果顺利，随着消费升级趋势的到来，海外品牌的产品本可以在中国国内有一波销售高潮，也就是2013年～2018年的海外品牌发展阶段。对于平台来说，当国内品牌的产品在网上销售逐渐见顶的时候，把海外品牌的产品作为一个新的销售增长点，一定是个必然选择。海外淘的出现，其实正是顺应了这种趋势。只是人算不如天算，2013年后，全球都面临着经济下行的压力，国际贸易可想而知，国内投资信心不足，留住国内消费的重要性对国家而言可想而知。那些想用单纯的价格优势来冲击国内市场的海外品牌，在从邮寄包裹的抽检到全检的攻势之下，价格优势荡然无存。
所以，海外品牌虽然曾经得到过一定的流量红利，总的来看，由于大的经济环境的变化，海外品牌发展阶段的孕育并不充分。但是，这个阶段的网上开店赚钱的逻辑也已经变了，洋标签的门店会更有机会，规则成本又一次发生了变化。
本来，还有一个奢侈品牌发展阶段，也就是2018年以后。当年，马云想着法子都要加入国际打假联盟，正是为了这个阶段做铺垫。当然，因为海外品牌的发展阶段并不充分，奢侈品牌的流量红利阶段也并未如期到来。站在今天来看，2016年马云和国际打假联盟的那场嘴仗算是白打了。所以这个阶段也不做过多的赘述。
寡头型市场里面，了解平台规则的变动是做好门背后生意的关键。因为门店的后面，规则的变动就代表了指挥棒的方向。
三、门背后的资源
我一直强调，我们今天的创业，资源型创业的占比还是最高的。什么是资源？其实最重要的资源，就是老板个人的社会资源，一个门店能不能存活下来，和老板个人的资源能力至少是占到50%以上的关系。
我们今天的很多做家居建材的经销商，随便调查一下，就能发现有不少人是从厂家人员转型过来的，而且做得好的经销商，大部分都有自己的独门资源。而那些把自己的资源最大化的经销商，早已经成了当地的门户经销商。
北方某省会城市，有一家远近闻名的视力矫正机构。说是一家视力矫正机构，但它的主赢利模式其实仍然是产品代理。只不过为了实现销售，这家经销商构建一个相当精准的消费场景，并聘请了大量眼科专家和专业人员为这个消费场景服务。
当然，要成为该省会城市的所有中小学生每年的视力检测机构，需要一些社会资源和公关手段。但是具有这样社会资源和公关手段的经销商中，只有这个经销商尝试进行了消费场景的构建，而正是这个消费场景，为他带来了源源不绝的精准客流。
在当地市场的十多年精耕细作，经销商一方面积累了大量的学校资源和用户信息，另一方面也通过场景构建，完全避开了正面的价格竞争。每年两个开学季，该城市的中小学生会在学校的建议下，分地区、分学校、分班级陆续来到该机构进行视力年度检测。而检测流程包括信息填写——视力矫正——学姿矫正——信息反馈，整个流程并不包括任何销售动作。在整个检测过程中，代理的产品就是专业演示的工具，比如握笔矫姿器、近视控制镜、矫姿学习桌椅，每个过程让学生及家长自己去感受正确与错误的差别，有效果和没效果的差别。
通过在视力矫正过程中，建立每一类产品的消费场景，然后让具有痛点的孩子和家长们亲身去体验。在具有极强封闭性的销售场景中，从检测到体验，到销售，到售后跟踪，到视力跟踪和行为复检，整个销售动作一气呵成，形成了一个完美的闭环。
也正是靠着这样一套完整的销售场景，经销商仅镜片业务的销售额，每年都超过1亿元，这还不包括其他品类的产品。
四、门背后的渠道
非零业务，在家居建材行业，也称为工程业务，或者是隐性渠道。耐用消费品的产品特性，决定了这种产品不仅可以做2C业务，也可以做2B业务，甚至也有开着零售门店，专干2B业务的经销商。有些门店即使只卖2C的产品，也有可能是工程业务的供应商。
比如在某个冷冷清清的建材市场，一个暖通门店开了三四年。从逻辑上推理，如果不赚钱，这个店不可能支撑三四年，如果按这个逻辑，也去旁边开个暖通店，九死一生的概率非常大。因为人家这个店不可能是靠上门生意活着，老板门背后的生意，是靠着和周边的地板店、陶瓷店、油漆店等各类异业门店的联盟，靠着自己的朋友圈子接单卖货。你看不见的交易，不等于不存在的交易。
又比如开在公路边的五金店，虽然产品与其他五金店并无二致，但是店里基本无人看守。你敢去这样的位置开个店吗？也许店里的产品主要是通过给附近几个村的村民开展水电维修和更换进行消化。这种门背后的生意，就是发现了，我们也未必能做得了。第五节 判断商圈价值的简易方法
我们介绍过，耐用消费品的开店位置，正在经历一个从扎堆销售向分散化经营的过程。除了在大卖场，社区店、县城乡镇店的价值会越来越大。在这些地方，租金的高低与商圈的价值成正比。如何评价门店商圈的价值，也就成为经销商面临的第一个问题。
我在前面说过，未来耐消品的门店位置会有三个趋势，一个是追随热衷造城的吃喝玩乐文娱综合体一类的大卖场，一个是逼近社区的社区店，再一个是下沉的、五六级县乡镇的专卖店。比较而言，大卖场和社区店是比较典型的陌生人社会，对商圈位置价值的判断会更依赖于位置，而乡镇专卖店偏重于熟人社会，对位置的依赖相对较小。
今天，我们仅就卖场店和社区店两种模式的商圈价值判断做一些方法介绍。（一）文娱综合体型的大卖场
1.地段名
虽然现在我们的城市建设发展很快，但是不难发现，在绝大部分城市中，依然保留着人民路、建设路、青年路、光荣路这样老传统的路名，而标有这些路名的地段无一不是该座城市最早的城市中心，俗称为老城区。
位于这些道路上的中心大卖场，租金居高不下，但是卖场人流量被分流的事实也越来越明显。
去中心化的城市布局，将加快城郊区域的中心化建设，而随着家庭汽车的普及，中心化的人流量会趋近于更加分散。更宽阔的道路、更大面积的停车场、更具性价比的铺租，将是去中心化格局下卖场的最大竞争力。
所以，判断一个卖场的价值，可以从路名来看。对于位于传统路名上的大卖场，不仅因为位于闹市区，试图大面积地翻新的难度越来越大，导致内部装修和设施进一步老化，而且因为城市边界的扩展，人流量会进一步分散。
而那些以城市新的地标性景点命名的道路，在未来城市的规划中，肯定是当地政府要强力打造的新市中心。从各个地方政府办公楼搬迁的新址就可以发现这个趋势。
2.外卖骑手的集中度
吃喝玩乐综合体的发展，不同行业之间的相互引流作用会越来越明显。尤其是吃喝门店的刚性需求成为综合体引流的重要利器。对于某些大牌餐饮店，卖场也会以特殊政策进行招商引进，这也是卖场引流的重要手段。
但是，这个地段有没有真正地旺起来，衡量指标不是有多少大品牌的门店进驻，而是与这些毫不相关的一个指标：（美团、饿了么等订餐平台）的骑手集中度！
为什么是这个指标呢？我们稍微留意一下可以发现，外卖小哥抢订单，不会傻傻地坐在家里等，而是在出单量最大的地方去等生意，这样才能做到最大限度地节省路上时间，赚更多的钱。这些在线上出单量很大的店，说明了这些店的推广已经覆盖了一定的消费人群。
但是提醒注意的是：是一些店，而不是某一个店。单一某个网红店的订单量大小，与整体卖场的人气没有绝对关系。
我们要判断一个综合体的人流量有没有起来，可以看一看这个新型卖场里绝大多数的餐饮店在线上的点单量大不大。点单量大，说明整个卖场的推广已经很成熟，点单量小，说明卖场的推广还没有起来。而点单量的大小又与骑手的集中度有直接关系。
有人有疑问：线上的订单量大，不是说明了被分走的人流量更大么？
各位！外卖骑手集中度是用来判断不断崛起的新的城市中心里大型综合体的人流量有没有起来。综合体最大的价值是吃喝玩乐一体化，除了吃喝，还有玩乐。网上曝出那么多没有实体门店餐饮店的黑幕，已经教会消费者要眼见为实。吃喝玩乐互带流量，已经是一个不争的事实。线上流量大的地方，线下流量难道会差？
3.卖场的人流量及周边配套
直接测量卖场的人流量，当然是一个最直接的方法。但是站在卖场不同位置，分时段测量进出人员的数量，然后再平均、再推算，不仅耗时、耗力，也不符合经销商的工作习惯。判断卖场人流量，有没有更直接的方法呢？
卖场在投资初期是有商圈测试报告的，但是这个报告的数据基本只能做参考，因为它代表了商场的投资预期。管理比较好的卖场，也会定期进行卖场的人流量测试，但是这个数据报告的结果，商场一般也不会给你。
求人不如求己。现在绝大多数人都有智能手机，手机微信上的很多实用功能我们平时可能没有注意。要了解卖场的人气，微信的后台小程序也许能帮上忙。
直接在微信中“我-钱包-吃喝玩乐”中，也就是进入“大众点评”的小程序。点击进入“全部分类”汇总查看“购物”，查看“附近商场”，你所在城市的主要卖场都能看到。在这个类目中，所处城市卖场的评价条数、消费均价、所处位置都能看得到。
过去，我们只能看到平台上针对某个消费门店的评价，而对卖场整体的评价就比较零散。微信后台的吃喝玩乐，对当地主要大型卖场的评价都有收录。卖场的评价条数的多寡，基本反映了该卖场在当地的人流水平。
当然，判断一个卖场的位置有没有升值潜力，还有一个外化指标，就是公交、地铁线路的数量。这是衡量一个卖场交通便利与否的重要指标。
越是偏僻的地方，公交、地铁设置的站数越少；越是人口密集的地方，公交、地铁的站数就越多，这个道理大家都懂。到某个卖场，看看公交站，走走地铁口，可以很快发现到底有多少条公交和地铁线路，但这个意义不大，因为没有比较。只了解有多少条公交、地铁线
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]