作者：伊志宏
出版社：中国人民大学出版社
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中国企业成长调查研究报告 2013试读：
前言
本报告是中国人民大学企业创新与竞争力研究中心2012年“中国企业追踪调查”项目的阶段性研究成果。进行企业追踪调查研究是希望通过收集企业动态经营管理数据，从实践中提炼研究课题，并将研究成果与企业分享和讨论，为推动中国企业管理研究和实践贡献力量。
本报告基于国内126家参与2012年度调查的企业数据撰写，分为上下两篇。上篇基于调查数据分析了企业经营管理现状，下篇在调查结果的基础上，以专题的方式进行了前瞻性的探索性研究，例如企业社会责任对营销导向的影响路径、客户关系管理系统对企业绩效的影响、企业低成本创新模式、人力资源管理转型和跨国并购策略等问题。本报告的框架和内容概括如下：
引言——简要地叙述了2012中国企业追踪调查的背景与意义以及调查内容与方法，报告了本次追踪调查的抽样原则、样本情况、调查对象、问卷内容以及数据处理和分析方法。
上篇——总结过去，基于调查获得的第一手数据，剖析中国企业经营管理现状，探索企业成长规律。上篇共6章，分别是企业与社会、战略与部门间协作、市场营销、企业创新、人力资源管理、领导行为与员工感受。
下篇——理论前瞻，围绕中国企业发展的重要课题，展开学术专题研究，探寻企业成长方向。下篇共6章，遵照发现问题—分析问题—解决问题的行文逻辑，分专题从理论上探索了企业面临具体管理实践问题时可参考的框架性建议。
本次研究的顺利进行需要由衷地感谢参与追踪调查的126家企业，参与的企业皆成为本研究中心的荣誉合作伙伴和企业会员。我们为每家企业提供免费的个性化诊断反馈报告、一份《中国企业成长发展研究报告》（白皮书），以及本研究中心网站的账号，用来实时阅览中心发布的最新研究成果。中国人民大学企业创新与竞争力研究中心将继续立足中国管理实践，不断深化与企业的联系，希望通过“追踪调查＋成果反馈＋深入探讨与合作”的方式促进中国企业管理实践与管理研究的良性循环发展。
正所谓万事开头难，在第一年的企业调查和研究工作中，我们收集到的样本数量有限，这在一定程度上制约了本次的分析和研究过程。李浩澜、顾雷雷、李高勇、李思琦、刘超、宋尚群、王丹、武守强、肖建强、杨璇、张朋朋、钟萌等众多兼职研究员，为本报告的出炉，付出了艰辛的努力，在此表示诚挚谢意。本报告中难免有不妥之处，望读者不吝指出，我们今后将努力完善。中国人民大学企业创新与竞争力研究中心引言一、中国企业追踪调查的背景与意义
扎根企业管理实践，从中提炼研究课题，深入探索并作用于企业管理现实，是管理研究的根本任务。将管理理论有效地应用到企业管理实践中去，是影响企业发展和成长的重要推力。中国管理研究与企业实践的紧密结合、相互促进、共同发展，是我们共享的美好愿景。
从管理实践上看，当前中国企业，既面临着前所未有的发展机遇，也遭受到不同于以往的生存挑战。经济全球化和市场化，给我们的企业造就了无数的成长契机，同时带来了各种困难和挑战。在这特殊又令人兴奋的时代旋律下，中国企业正以怎样的姿态迎接不确定的未来？它们的现状如何？可能存在哪些问题？成长方向在哪里？中国企业应如何把握机遇，趋利避害，实现自己的成长和发展？又该如何掌握管理理论，有效地应用到自身企业的管理实践中去，让理论更好地为自己的企业实践服务？这些管理实践中的重要问题亟待得到回答和解决。
从管理研究上看，中国经济与社会研究经过近20年的发展，在量化的实证研究方面，取得了长足进步，目前积累了丰富的、质量日益提高的经济与社会数据。但是，国内现有经济社会数据多是从宏观和微观两个层次上孤立采集的：宏观数据反映的都是国家、区域或者行业等总体的状况和趋势，而微观数据则又是从独立个体出发，反映个体的行为与意向。这种状况导致经济与社会研究中微观与宏观的脱节。实际上，个体的经济与社会行为不是直接嵌入在国家、区域、行业或者市场之中的，而是嵌入在其日常工作活动的组织或企业中的，所以，国际上把对组织与企业数据的采集作为实证研究的重点。而目前我国在企业层面的稳定数据来源相对缺失，学术研究和政府决策已对企业层面数据的采集提出了迫切的要求。同时，我国目前的企业数据基本来自统计部门的企业报表（如上市公司报表），但是随着我国经济与社会改革的快速发展，企业统计报表制度所产生的数据已严重落后于经济与社会的现状，难以为企业“中观”的细致分析提供有效的指标与数据。
基于企业管理理论与管理实践相得益彰、共同发展的目标，中国人民大学商学院成立了企业创新与竞争力研究中心，于2012年启动了“中国企业追踪调查”（Chinese Enterprise Panel Survey，CEPS）项目，调查和研究中国企业成长发展过程中的重大管理问题，为政府、企业和相关学者提供智力支持。研究中心的宗旨是创建一个国际知名的开放式管理平台，推动高水平的管理研究，识别具有中国特色的企业管理实践并总结提炼相关管理理论，在为管理理论发展做出贡献的同时，服务于中国企业做强做优。研究中心整合了来自中国人民大学以及国内外相关科研机构及产业链相关的优秀资源，开展以创新与竞争力为主题的课题研究、企业数据库建设、决策咨询、学术交流等活动，努力产出高水平的学术成果，并将其应用于中国企业管理与决策的实践，促进企业长远发展。
本次“中国企业追踪调查”，围绕中国企业发展与核心竞争能力提升的核心议题，借鉴不断发展的企业竞争力理论，设计并调查影响企业竞争力的企业运营管理和经营环境的第一手信息，在为企业研究者提供数据平台的同时，力图找到中国企业竞争力随企业内外部因素变化变迁的规律，并试图勾勒出企业理论的“中国特征”。本次调查的主要构思是，通过若干年持续对企业近距离的观察研究，拿到企业的第一手数据，总结提炼出具有中国实践特色的管理理论，取得开创性的、对国内国际都有深远影响的成果，进而对中国企业未来发展提出有价值的建议，帮助其走向更长远的发展。
中国正处于社会经济结构转型的关键时期，中国经济能否获得持续长期增长，主要取决于中国企业能否保持创新与活力。事实上，改革开放后，特别是中国加入世界贸易组织以来，在经济全球化背景下，中国企业在世界产业分工格局中基本找到了符合国情的定位，并在竞争过程中，大大提升了经营管理能力。“中国模式”已成为世界范围内政界、商界以及学界关注的焦点。我们持续追踪企业，在不同时点上反复调查企业的基础性一手数据（长期追踪而非横截面数据），辅之以热点问题的调查，通过全景扫描中国企业成长发展过程中的运营管理和结构特征，研究总结中国企业管理模式及其与环境互动的变迁。掌握中国企业经营管理的长期、动态的一手数据，基于这些数据进行分析总结，将特别有助于归纳有中国特色的企业经营管理模式（及其变迁），并形成与其他发展中国家和发达国家企业发展方式的对比，不仅对中国企业积累经管知识、提升竞争能力有帮助，而且能为国家政策咨询与制定提供有重要参考价值的决策资料。“中国企业追踪调查”试图构建起企业实践与管理研究之间的桥梁，有利于满足学者及决策制定者对企业层面数据的迫切需求，能够为推动我国经济与社会进步提供有效的数据支持。二、调查内容与方法
2012“中国企业追踪调查”的抽样原则是分层抽样，主要以企业规模、行业、所有制、地域为分层变量，回收了来自126家企业的问卷。这126家企业分布在中国的东、中、西部，从事不同的行业，包括房地产业、金融业、餐饮服务业、重工业、生产制造业等；企业性质也各有不同，有10家国有企业，73家民营企业，及众多合资、集体及外资企业。同时，126家企业中有25家家族企业、15家上市企业；一些经营管理水平较高的企业也参与了此次调查，如海尔集团、中钢集团、山东钢铁集团，等等。
此次我们采用了线下调查的方式，每家企业的调查对象包括企业负责人（总经理）1人，中高层管理者4人，下属员工12人（每名中高层管理者随机挑选3名员工）。我们针对不同部门和人员设计了相应的调查问卷，具体包括总经理问卷、营销经理问卷、人力资源经理问卷、产品/运营经理问卷、IT经理问卷、员工问卷等。这些问卷涉及不同的调查内容，可以从不同的角度来反映企业管理发展的实际情况。从上述126家企业回收的各类问卷的情况如下：总经理问卷124份、营销经理问卷122份、人力资源经理问卷121份、产品/运营经理问卷118份、IT经理问卷105份、员工问卷1351份。
出于全景扫描中国企业成长发展过程中的运营管理和结构特征的考虑，为保证分析的全面性和准确性，主要从以下几个方面进行数据调查：企业背景信息、企业经营者信息、企业战略与管理系统、营销实践、企业创新与运营管理实践、人力资源实践、IT管理实践以及员工工作情况和生活感受等。
从企业管理的实践出发，结合当前管理理论的前沿发展动向，我们使用了一些与企业管理实践密切相关的学术概念，用以刻画企业管理的实际情况。为了方便阅读，本报告在呈现调查发现之前，首先给出了相关名词的基本定义以及相关的管理研究情况。例如跨部门协作，跨部门协作是指企业各职能部门树立全局意识、合作意识，共同满足客户需求，实现战略目标。跨部门协作指数用来衡量企业的跨部门协作水平，该指数高则说明企业各职能部门能较好地整合在一起，满足目标市场的客户需求，能较好地致力于一起认真地解决问题。又比如开放式创新能力，开放式创新能力是指企业通过学习、合作、跟踪先进企业等获得创新技术的能力，通过四个方面——技术引进、研发合作、技术跟踪、技术学习等体现出来。
我们对126家企业的调查结果进行汇总、编排、校对之后，对数据进行计算、对比分析、归纳总结和专题讨论，形成了这份“中国企业成长调查研究报告”。由于大部分变量（85％）符合正态分布，因此我们以变量的平均值作为分析比较的对象。在对比分析部分，我们基于地区、行业、上市与否、家族控制与否等维度对调查样本进行了划分，并围绕跨部门协作、产品差异化、自主创新能力等企业管理重要领域的相关问题进行了一系列对比，试图从中发现一些规律。基于调查数据和当前企业管理实践中的一些热门话题，我们展开了专题研究，进行了详细的讨论。
在今后的调查过程中，我们将扩大调查样本的规模，以更好地反映中国企业的总体特征。在调查方式上，今后将采用线上与线下相结合的方式。基于调查结果，我们将更加深入地进行分析和探讨，在更大调查样本的基础上，总结出我国企业经营管理过程中普遍存在的问题和困惑，并给出宏观、框架性的管理建议。我们相信，随着“中国企业追踪调查”项目的持续开展，对企业的了解会不断深入，取得的研究成果会更加丰富，管理理论与企业实践的协奏曲会更加响亮，更加迷人。上篇 调查分析本篇围绕2012年“中国企业追踪调查”的调查结果，呈现和分析样本企业的经营管理现状。第1章“企业与社会”，报告了本次参与调查企业的资源情况、绩效情况和社会责任履行情况。第2章“战略与部门间协作”，呈现了本次参与调查企业的总体战略选择、战略导向、国际化战略的业务模式，以及企业的跨部门协作现状。第3章“市场营销”，分析了调查总体的产品差异化程度，顾客导向与竞争导向，以及基于顾客的创新情况。第4章“企业创新”，梳理了调查总体的创新现状，从自主创新、开放式创新、探索式创新和利用性创新四个方面展开。第5章“人力资源管理”，对调查企业的高承诺工作系统现状、员工参与管理情况以及员工工作—生活平衡程度进行了分析阐释。第6章“领导行为与员工感受”，讨论了企业领导者的变革型领导行为以及员工的自我效能感、工作安全感、工作自主性和组织认同感。第1章 企业与社会1.1 企业资源与绩效1.1.1 企业的资源
一般来说，企业的资源可以分为有形资源和无形资源，前者是那些可见的可以量化的资产，如生产器械、制造设备、厂房等，后者则是深深根植于企业的历史中长期积累下来的资产，例如知识、商誉、创新能力等。两种资源的具体内容如图1—1所示。图1—1 企业的有形资源和无形资源1.1.2 关于企业资源的理论
企业的资源是企业经营活动依赖的基础，是企业竞争优势的来源之一。关于企业资源的理论，有两个经典分析模型。一个是哈佛商学院教授Michael Porter提出的产业组织模型分析，该模型的一个基本假设是行业中资源的高度流动性，因而行业内公司之间拥有的资源差异不会维持太久，导致行业内公司之间拥有相似的战略要素，在分析时重点关注的是企业在行业中的定位，强调研究行业结构的重要性。另一个经典模型——资源基础模型则认为，任何一个组织都是特定的资源和能力的组合，基于资源的不可转移性假设，企业之间的资源相对来说是异质的。资源基础理论的提出者Jay Barney认为，企业的一项资源要想成为企业竞争优势的来源，必须具有四个特征——价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。其中的价值性指的是一项资源要对企业的价值创造做出贡献，如果不能为企业创造价值，这项资源就无法成为企业竞争优势的来源。Barney在分析企业的资源时，重点强调的是企业内部的资源状态，现有的研究也有关注企业外部资源是如何获取的，资源依赖理论便是其中之一，强调了企业运用权力等方式获得资源的过程。就目前的理论应用来看，资源基础理论的应用较多。这里主要基于资源基础理论来分析企业资源与绩效的关系，资源依赖理论的相关观点可以作补充。1.1.3 企业资源与绩效的关系
大量的战略管理学者对企业资源与绩效的关系进行了研究，并得出了一些结论，如：企业因素比行业因素在决定企业绩效方面更加重要；有价值的、稀缺的、不易模仿和被替代的资源比其他资源更有利于提高企业的绩效；利用重要的、稀缺的且模仿成本高的资源实施合作战略、国际化战略和联盟战略比利用其他资源所产生的回报更大等，这些论断均是对于资源基础理论的验证和发展。
从资源的具体形态看，已有实证研究检验了可能影响企业绩效的各种企业资源，比如企业的历史、员工的技能、企业的整合能力、企业的文化、创新性等，但也有一些研究的结论与资源基础观的观点不一致。这说明资源与绩效的关系取决于具体情境。1.1.4 样本企业的总体资源状况
此次企业追踪调查，我们重点关注了企业在资金、技工（有技能的劳动力）、原材料供应、管理能力、知识资源五个方面的资源充沛程度。结果显示，样本企业的总体资源指数为3.57（满分为5分）。
图1—2表明，样本企业对上述各类资源的拥有量处于中等水平，不同资源类型的拥有程度也比较平均，相对而言，资金储量稍显不足，可能是经济危机的持续影响以及我国中小企业融资较困难导致了样本企业的资金存量偏低。图1—2 样本企业总体资源状况
本次调查发现，样本中的家族企业和非家族企业在技工、原材料供应和管理能力上差异不大，但在知识资源和资金方面有较大差异（见图1—3）。家族企业的资金较非家族企业多，但知识资源丰富程度低于非家族企业，可能的原因在于，非家族企业内部的员工结构较为多样，不同类型的知识在企业内部得到扩散、转移和共享。图1—3 家族企业与非家族企业的资源情况对比1.1.5 样本企业的总体绩效状况
此次调查，我们用生产绩效、市场绩效和财务绩效来刻画企业总体绩效水平。选择销售增长和市场占有率两个指标来考察企业的市场活动绩效，选择净利润、投资报酬率（ROI）和总资产收益率（ROA）三个指标来考察企业的财务绩效，选择推向市场的新产品和生产能力两个指标来考察企业生产活动方面的绩效。调查结果显示，样本企业的总体绩效水平为3.39（满分为5分），处于中等水平。
如图1—4所示，样本企业总体的生产能力较为突出，在市场方面的表现也较好，但盈利能力水平相对较低。样本企业应注重从中国制造到中国创造的转变，向产业价值链的上下游延伸，提高自主创新能力，从而提高企业盈利水平。图1—4 样本企业总体绩效状况
从图1—5可以看出，在样本企业中，国有企业的经营绩效相对较低。国有企业转变经营思路，提升经营管理水平，提高其资源—产出效率，或许应当成为企业管理者战略思考的重点。图1—5 不同性质企业的绩效水平1.1.6 样本企业资源与绩效的关系验证
我们对于样本企业的资源与绩效之间的关系进行了相关的验证。一元线性回归分析验证的结果表明，基于此次调查收集到的数据，企业资源作为自变量（均值）时对于企业的绩效（因变量）的变化的解释程度为26.7％（p>＜0.01），企业的资源和绩效之间有显著的相关关系。这一验证结果在一定程度上支持了资源基础理论，即企业的资源对企业的绩效有重要的影响。1.2 企业社会责任1.2.1 企业社会责任的基本概念
企业不仅要创造利润，还要为社会福利做出贡献。现有研究大多基于利益相关者理论来分析企业的社会责任，基本结论是：企业对内部股东、员工、外部债权人、社区、政府等具有责任，企业需要重视各方利益，平衡好不同的利益关系。
企业履行社会责任可以树立良好的公众形象，这一良好形象会成为企业的无形资产；企业可以通过履行社会责任减少政府对于企业的管制；从长期看，上市企业履行社会责任可以提高企业的股票价格，从而实现更多的利润，创造更多的价值；企业履行社会责任是企业权利与义务相平衡的表现；从政府与企业博弈视角来看，政府对企业履行社会责任的激励（最主要是声誉激励）能够使企业乐于履行社会责任从而创造更多的社会福利，这对政府和企业都有益处。
值得注意的是，很多企业对于社会责任的认识是获取经营利润后捐款、做慈善，而事实上更重要的在于，要在经营过程中参照不同行业社会责任指南和标准履行社会责任。社会责任不仅仅是指企业获取经济利润之后企业家出于善心或道德意识而做出的捐款、慈善、保护环境等行为，而更应该将企业社会责任纳入到企业的经营理念、战略选择和经营过程中，特别是对于上市公司而言，企业社会责任不应建立在慈善的流动沙丘上，而应建立在企业具体规则、政策乃至法律的岩石上。1.2.2 样本企业的企业社会责任履行情况
此次调查中对于样本企业社会责任履行的测量指标包括：企业参与公益事业的程度、赞助非商业活动的程度、回馈所在社会的程度、将慈善捐款纳入商业活动的实施程度、捐助当地非营利组织的实施程度，在这五项指标上的得分进行平均后得出每个样本企业的企业社会责任指数。调查结果表明，样本总体的社会责任履行程度一般，总体社会责任指数为3.48。
图1—6显示，样本企业在回馈所在社区方面实施程度较高，在赞助非商业活动和将慈善捐款纳入商业活动方面的实施程度则较为一般。图1—6 样本总体社会责任履行情况
图1—7表明，调查总体中的民营企业和国有企业都做出了履行社会责任的实践。国有企业的平均企业社会责任指数为3.72，民营企业的平均企业社会责任指数则为3.58。积极主动地承担和履行社会责任，是国有企业经营发展过程中的内在要求。图1—7 民营企业和国有企业的企业社会责任指数对比
图1—8显示，上市公司的企业社会责任履行情况略好于非上市企业，主要原因在于上市企业成为公众公司之后需要更多更好地考虑相关者的利益，为整个社会的平稳有序运行承担起责任。我国很多上市企业都会发布年度社会责任报告，以更好地接受公众和社会的监督。图1—8 上市公司与非上市公司的企业社会责任履行情况1.2.3 样本企业的企业社会责任履行与绩效的关系验证
我们对于样本企业的企业社会责任指数和绩效的关系进行了验证。一元线性回归分析验证的结果表明，基于此次调查收集到的数据，企业社会责任指数作为自变量（均值）时对于企业绩效（因变量）的变化的解释程度为26.6％（p＜0.01），社会责任履行和企业绩效之间有显著的相关关系。这一结果在一定程度上说明了企业积极履行企业社会责任对于提升企业绩效有重要的作用。1.3 小结
企业的资源是企业核心竞争力的重要来源之一，对于企业的生存与发展都有重要的战略意义，与企业的绩效也有着较强的相关关系。此次样本总体的内部资源状况处于中等水平，基于调查数据分析的结果显示，资源与企业的绩效有显著的正相关关系，这也是企业要重视内部资源积累与合理应用的原因之一。
随着经济社会的发展，越来越多的企业关注自身所应承担的社会责任，积极响应政府的号召，做慈善、捐款捐物等。此次调查结果显示，样本企业的企业社会责任履行处于中等水平，其中国有企业和上市企业的表现较好。需要注意的是，企业社会责任不仅仅是取得经营利润之后的慈善行为，更应当在经营过程中做到合法、合德，树立一个负责任的企业公民形象。
参考文献
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［10］斯蒂芬·P·罗宾斯等著，孙健敏等译．管理学．第九版．北京：中国人民大学出版社，2009．第2章 战略与部门间协作2.1 总体战略
企业总体战略是为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。动态地看，总体战略主要可分为增长战略、稳定战略和收缩战略三类。增长型战略的基本导向是发展和壮大企业，是致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几个方面获得增长的战略。稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略，即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨的战略。收缩型战略是指企业因经营恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，其目标侧重于改善企业的现金流，因而有时带有过渡性质，包括扭转、剥离和清算战略。
如前所述，增长型战略、稳定型战略和收缩型战略是最基本的战略类型，这些战略并不一定要单独使用，也可以组合使用，企业需要因地制宜、因时制宜地采取不同的总体战略。要做到因地因时制宜就要进行全面准确的企业内外部环境分析、企业内部资源能力分析、企业业务单元分析，可以利用相应的分析工具，如外部总体环境可以用“PEST分析法”或其扩展形式，企业所在行业环境可以使用Michael Porter的“五力模型”，对于企业内部的业务单元的分析可以使用“BCG矩阵”或“通用矩阵”，价值链分析可以明确企业各个业务活动的价值创造机制，等等。
在总体战略选择上，样本企业在过去三年中有59％实施了增长型战略，35％的企业采用了稳定型战略，6％的企业选择了收缩型战略。如图2—1所示。数据显示，尽管面临西方经济危机这一较为不利的外部市场环境，多数企业仍然选择了发展和壮大。图2—1 样本企业的总体战略选择2.2 战略导向
战略导向是企业为了获取持续的高绩效而奉行的一种战略方向，并可以导致相应的战略行动，实现企业持续的高绩效。企业的一切行动都必须在公司的战略指导下进行，只有这样企业的发展才能形成一种合力，才会取得更好的经济效益。2.2.1 战略创新性
战略创新一直是战略管理理论研究的一个热点问题，也是管理实践中迫切需要受到重视的一项活动。随着市场日益全球化、竞争不断加剧、消费者和投资人越来越挑剔，战略创新将不再是明星企业家的专利，而应该成为企业竞争的常规武器。
在此次调查中，对于战略创新性的测量题项包括：“企业对于研发和创新的重视程度”、“企业是否经常推出新的产品或服务”、“企业产品或服务是否经常变动”。上述三项指标可反映企业的“战略创新性”，用以进行处于不同行业、不同性质企业的战略创新导向的比较。调查结果表明，样本总体的战略创新性指数为3.74，处于中等水平。
图2—2是样本企业战略创新性的具体表现，从图中可以看出，样本企业对于创新和研发重视程度一般，在推出新产品或服务的频率上处于中等水平，会适度变动产品或服务。重视产品的研发和创新是受客户需求驱动的，经常推出新产品或服务、经常变动产品或服务说明企业对于经营的市场环境变化有较为敏锐的洞察和较为迅速的行动，能够跟上市场需求变化的步伐。面对较高的环境不确定性和日益激烈的竞争，战略创新实践正是企业能力的核心所在，是企业获得持续竞争优势的必要保障。图2—2 战略创新性具体表现
产品创新是战略创新性的重要体现。图2—3展现了样本企业过去三年产品创新战略的实施情况。本次调查主要从四个方面进行了考察：“企业对产品开发的重视程度”、“企业增加新产品生产”、“加快推出新产品的速度”、“企业对创新承诺的提高”。从调查的结果来看，样本企业均在一定程度上实施了产品创新战略，其中对于产品开发的重视程度相对较高，对于创新的承诺和推出新产品的速度处于中等水平。图2—3 样本企业的产品创新战略实施情况2.2.2 战略冒险性
战略冒险性是指企业敢于承担不确定的风险，积极寻找发展和壮大的机会，并采取大胆的行动。战略冒险性对企业绩效的影响取决于具体情境，在不同的条件下，实施较为冒险的战略可能对于企业的整体经营绩效产生不同的影响。例如，企业实施不相关多元化战略，并购与自身业务完全不相关的企业以进入其他行业经营，这一冒险的行动如果是在企业自身能力和资源不允许的情形下进行，就有可能导致企业的整体绩效受到新业务的拖累；相反，如果企业自身的资源和能力允许，自身主营业务的经营效果很好，或者对于所收购企业的发展前景有较好的把握，此项收购就很有可能扩展企业的利润来源，同时可以产生一定的协同效应，促进企业更强劲地发展。
此次调查中对于战略冒险性的测量题项包括：“企业在经营管理过程中敢于大胆开发潜在机会”、“敢于大胆地采取行动”、“采用竞争性手段击败竞争对手”。调查结果表明，样本总体的战略冒险性指数为3.56，在战略冒险性方面处于中等水平。从图2—4可以看出，总的来说，样本企业相对敢于大胆地开发潜在机会并开展冒险的行动，但在采用竞争性的手段击败竞争对手方面得分相对较低。图2—4 样本企业的战略冒险性2.2.3 战略主动性
战略主动性是指企业在经营管理过程中主动进行投资、变革、针对竞争对手采取行动等。从一般意义上来说，战略主动性强调的是在战略制定和战略实施的过程中，企业的主动性得以充分发挥，尤其是在战略实施阶段，主动性的发挥可能会给企业带来“先动者优势”，领先其他竞争企业获得更有利的经营所需的资源和环境，培养自身不可模仿的竞争能力。这里需要注意的是，“先动者优势”的获得也许需要较高的成本，企业发挥主动性的时候需要进行成本收益的分析和权衡。
此次调查中战略主动性的测量题项包括：“偏好高风险高回报项目”、“率先引入新产品新技术”、“先于竞争者发起行动”。调查结果表明，样本企业的战略主动性指数为3.24，处于中等水平。
图2—5显示，样本企业在经营过程中偏稳健，对于高风险高回报的项目比较谨慎，但是乐于率先引入新产品新技术，大部分企业也会先于竞争者发起行动，采取先发制人的策略，从而在市场竞争中掌握一定的主动权。
接下来，从多维度对比分析的视角来看样本企业的三种战略导向指数。
调查数据表明，东中西部企业在战略创新性方面差异不大，西部地区的企业相对于东中部企业战略主动性和战略冒险性相对较弱。见图2—6。图2—5 样本企业的战略主动性图2—6 不同地区企业的战略导向指数对比
从图2—7可知，国有企业的战略创新性、主动性与冒险性指数均较低，在经营管理过程中偏稳健、保守。国有企业的发展关系到国民经济命脉，应平衡好企业的稳定与改革、创新的关系。图2—7 不同性质企业的战略导向指数对比
图2—8显示，家族企业和非家族企业在战略创新性和战略冒险性方面差异不大，非家族企业的战略主动性高于家族企业。
从图2—9可知，上市企业和非上市企业在战略创新性方面差异不大，上市企业在战略主动性和战略冒险性方面略高于非上市企业。图2—8 家族企业与非家族企业的战略导向指数对比图2—9 上市企业与非上市企业的战略导向指数对比2.3 国际化战略
企业国际化战略是指企业产品与服务在本土之外的发展战略。企业实施国际化战略必须进行所要进入国家的环境分析，分析机会和威胁，尤其是要分析环境中的风险。国际化战略主要的风险在政治和经济方面，政治方面的风险牵涉到所要进入国家的政府稳定程度及其国内外战争，经济方面的风险主要在于不同国家之间的汇率差异和波动。另一个国际化战略实施的风险来源是企业实施国际化战略带来的管理方面的问题，尤其是制度和文化因素。
对于实施国际化战略的企业来说，主要的国际化扩张方式是产品出口、特许经营、组成战略联盟、收购和建立新的全资子公司。每种进入模式都有自身的优点和缺点（见表2—1），选择适合企业的进入模式影响着企业在所进入国家的市场上的表现。此次调查涉及的国际化业务模式包括产品出口、对外直接投资、服务外包、境外股权投资等。图2—10显示，样本企业开展国际业务的最主要方式是产品出口（56％），其次是服务外包（18％），实施境外直接投资和境外股权投资的企业占全部实施国际化战略的企业的比例则较小，分别为9％和10％。表2—1 主要市场进入模式的特征图2—10 样本企业的国际化业务模式
样本企业进入国际市场的主要方式是产品出口，这与我国出口导向型的经济政策是有关系的。境外直接投资和投资规模较小，可能是他国的政策限制，或者是企业经营者意识到新市场中较大的风险、较少的机会。调查结果显示，在国际化经营中，有77％的企业对国外市场风险持中立态度，12％的企业厌恶经营风险；54％的有国际业务的企业对国际市场上的机会持中立态度，36％的企业对海外市场的机会有较高的兴趣。这表明我国企业日臻成熟，一方面乐于寻找和抓住拓展经营的机会，另一方面也保持了客观理性，做好了承担国外市场风险的心理准备。2.4 跨部门协作2.4.1 跨部门协作的基本概念
跨部门协作是指企业各职能部门树立全局意识、合作意识，共同努力满足客户需求，实现战略目标。企业中的每个部门都有自己的价值，每个部门都是实现企业目标不可替代的组成部分，特定的职能或分工只是业务流程的一个环节，只有各个部门之间相互协作才能实现彼此的价值，各个部门之间应是平等且互为依存的关系。跨部门协作也是一种跨部门整合的过程，跨部门整合在新产品开发以及完成技术多样性的复杂任务时都是非常必要的。
Gupta等认为存在两个因素促使企业认识到加强组织内部各部门之间合作的必要性。首先是企业新产品开发战略的需要，企业研究开发新产品，试图在新技术和新产品的市场上提早占据有利位置而采取的进攻型战略等；其次是外部环境不确定性带来了很多未知的变化，这就需要企业各个部门之间必须加强合作，以应对外部环境的变化以及竞争对手策略的改变。
提高企业内部各职能部门间的横向协作水平可以尝试从以下几个方面入手。首先，尝试建立完备的企业信息系统，在硬件上保证员工、部门与组织之间进行沟通和交流，营造一种开放式沟通的良好氛围。其次，在组织结构的设置上，可以适时采取矩阵制结构，建立多个任务小组，为各个职能部门进行横向沟通提供机会，进行跨部门的协作。这个任务小组往往是出于解决一个复杂的问题而形成的，它是由多个职能部门共同构成的，为了同一个目标而努力，这样的任务团队有利于加强不同职能部门之间的协调和协作。在对各职能部门的绩效考核上，可分为两个层面，即部门业绩与协作业绩，加入“对其他职能部门支持程度”等关键绩效指标（KPI），以引导、推动经营管理团队成员之间的协同合作。文化塑造上，企业内部宜塑造一种合作文化，进行大力宣传，强调企业经营管理是一个密切协作的整体，促使各职能部门形成一种协作观念和团队意识。2.4.2 样本企业跨部门协作情况
此次调查对于跨部门协作的测量题项包括：“负责各职能部门的高层管理人员会定期拜访我们现有的和潜在的客户”、“我们会在各职能部门间自由讨论各种成功或者不成功的经验信息”、“我们企业所有的职能部门会整合在一起满足目标市场的客户需求”、“我们所有的职能部门都能够为创造顾客价值贡献一份力量”、“所有的职能部门都会致力于一起认真地解决问题”。这五个题项从不同角度评价了企业各个职能部门之间的沟通以及协作程度，五个题项的均值为跨部门协作指数。跨部门协作指数用来衡量组织部门间横向沟通协调的关系和合作的程度。
调查结果表明，样本企业的跨部门协作指数为3.91，接近良好。部分企业跨部门协作指数不高，最主要的原因是企业所有职能部门难以整合在一起，无法基于顾客的需求而有效地进行配合，难以很好地将各部门协调起来共同致力于顾客价值的创造。
图2—11显示，民营企业和外资企业的跨部门协作水平较高，而国有企业、集体企业以及合资企业相对较低，特别是集体企业，低于样本企业的总体平均水平。可能的原因在于，民营企业的企业规模相对较小，企业内部有着相对宽松和自由的工作氛围，企业鼓励内部各职能部门进行横向沟通，打破各部门之间的部门墙，组成交叉功能团队，共同完成复杂的工作；而外资企业的管理系统相对成熟，在组织结构、企业文化、考核指标等方面有配套的促进部门间横向协调的管理实践，因而跨部门协作水平也较高。图2—11 不同性质企业跨部门协作水平对比
图2—12表明，家族企业的跨部门协作水平略低于非家族企业。可能的解释是，家族企业内部的各职能部门由家族成员“分兵把守”，而不同的家族成员基于所占有的资源成为“企业王国中的诸侯”，领地氛围相对较浓，导致横向协作意愿的下降。图2—12 家族企业与非家族企业跨部门协作水平对比
从图2—13可知，样本企业中上市企业与非上市企业的跨部门协作水平基本持平，企业无论上市与否，都较为重视部门间的横向协作。图2—13 上市企业与非上市企业跨部门协作水平对比2.4.3 样本企业的跨部门协作与绩效的关系验证
我们对于样本企业的跨部门协作指数与企业绩效之间的关系进行了相关的验证。一元线性回归分析验证的结果表明，基于此次调查收集到的数据，企业跨部门协作作为自变量对于企业绩效（因变量）的变化的解释程度为23.8％（p＜0.01），企业的跨部门协作和绩效水平之间有显著的相关关系。这一验证结果说明，跨部门协作对于提升企业运营效率，提高企业经营绩效具有重要作用。2.5 小结
企业战略指引着企业发展的方向，定义了企业的经营范围、增长向量、竞争优势和协同作用，对于企业的可持续发展至关重要。此次调查我们就总体战略、企业战略导向、国际化战略和跨部门协作对参与调查的企业进行了考察。调查结果显示，在总体战略上，大多数企业选择了增长型战略。战略导向方面，样本总体的战略创新性处于中等水平，敢于大胆开发潜在机会，并开展冒险的、大幅度的行动，在采用竞争性的手段击败竞争对手方面平均实施程度则较为一般。战略主动性处于中等水平，不太偏好高风险高回报的项目，但是在率先引入新产品和新技术方面的实施程度相对较高，大部分企业会先于竞争者发起行动，从而在市场竞争中掌握一定的主动权。在国际化战略的业务模式选择上，样本企业主要通过产品出口的方式进入国际市场。
跨部门协作是指企业各职能部门树立全局意识、合作意识，共同努力满足客户需求，实现战略目标。跨部门协作指数用来衡量组织部门间横向沟通协调的关系和合作的程度。调查数据表明，跨部门协作水平显著地影响企业最终的经营绩效。样本企业的跨部门协作情况较好，各职能部门间的横向协调水平较高。家族企业的跨部门协作水平略低于非家族企业，上市企业与非上市企业的跨部门协作水平基本持平。战略与部门间的协调是支撑企业成长的重要因素，企业在管理实践中需要不断加深对二者的认识，科学合理地选择总体战略和战略导向，深化内部职能部门在专业化分工基础上的协同合作，从而持续地提升企业绩效。
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［6］徐二明．企业战略管理．北京：中国经济出版社，2002．第3章 市场营销3.1 顾客导向3.1.1 顾客导向的基本概念
顾客是企业的重要资源，是企业生存与发展的根基。企业的营销战略应以顾客为导向，其核心内容是：以顾客为中心，企业关注顾客需要和愿望，并将此作为企业经营活动的起点，在制定战略时着重考虑顾客的需求和发展。顾客导向的营销战略是以“顾客的需求都是不同的”，“产品或服务最终要满足顾客的需求”为理论基础；以顾客的消费心理、消费行为日益成熟，多元化、差异化、个性化为市场基础；以现代科学技术为保障的营销模式，这要求企业要根据顾客的需求，进行产品或服务的设计、制作，并制定相应的营销组合策略，以实现顾客需求的销售活动，而现代通信技术、电子商务以及网络技术为实现这种营销战略提供了操作平台。
在实施顾客导向营销战略时，企业首先应对顾客的价值进行评估，然后根据顾客价值进行顾客细分，并采取快速营销的方式满足顾客的需求，最后评估顾客的满意度和忠诚度。在对顾客价值的研究中，主要有两个问题：一是顾客（尤其是忠诚顾客）能给企业带来哪些价值；二是如何衡量顾客的价值。在顾客细分过程中，基于顾客价值的细分可以使企业资源配置更加有效，同时可以从大量低价值顾客的纠缠中摆脱出来，集中企业所有资源为那些能给企业带来巨大收入的高价值顾客服务，从而提高企业的盈利能力，增强市场竞争力。可以基于顾客的当前价值和潜在价值，将顾客划分为不同的层级。接下来，企业应对高价值的核心顾客的需求做出快速反应。企业要想对顾客的需求做出快速反应，就要打破以往的金字塔式组织结构，重新构架扁平的客户化组织。这就要求企业在顾客关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、管理信息系统（MIS）和市场物流等方面做出改革，构建一个能快速响应顾客需求的快速营销反应系统。忠诚顾客的维护变得越来越困难，却又越来越重要，发展一个新顾客的成本往往比留住一个老顾客高出5～6倍。企业需“走进客户价值链”，思考顾客还有哪些需求尚未被充分满足，不断地为顾客提供更多、更大的价值，深化与顾客的联系，提高顾客黏性。3.1.2 样本企业的顾客导向情况
此次调查对于样本企业顾客导向的测量题项包括：“企业的战略是由为顾客创造最大价值的信念驱动的”、“企业经营的宗旨主要是以顾客满意为导向”、“企业的竞争优势战略是基于对顾客需求的理解提出的”、“我们不断监督我们的企业承诺以满足顾客的需求”、“我们系统而频繁地测量顾客满意度”、“我们会密切关注售后服务”。调查结果表明，样本企业的顾客导向总体均值为4.06，得分较高，说明样本企业较为重视为顾客创造价值，并开展了相应的经营管理实践。
图3—1显示，东、中、西部地区企业的顾客导向指数均较高，西部地区企业的得分稍低，但总体而言，地区间的顾客导向指数差异不大，各地区企业的表现与总体平均水平基本持平。图3—1 东、中、西部企业的顾客导向指数对比
从图3—2可以看出，民营企业的顾客导向指数得分最高，而国有企业的顾客导向指数相对较低。这一定程度上反映出国有企业的顾客服务意识相对较弱，而“扎根顾客，面向市场，是国有企业改革的出路”。
图3—3反映出上市企业和非上市企业都有较强的顾客导向，二者的得分与总体均值基本持平，彼此之间的差异不显著，说明顾客导向强弱与否和企业是否上市没有直接的联系。图3—2 不同性质企业的顾客导向指数对比图3—3 上市企业与非上市企业的顾客导向指数对比
图3—4表明，家族企业的顾客导向指数较高，得分为4.26，领先于非家族企业。家族企业有相对较强的顾客导向，可能的原因是家族企业的领导者在创业初期就必须负责企业市场营销的具体工作，必须深入地了解顾客需求，这种强顾客导向的文化一直影响着企业的战略和战术决策。图3—4 家族企业与非家族企业的顾客导向指数对比3.2 竞争导向3.2.1 竞争导向的基本概念
大前研一指出，企业寻求的不是绝对的成绩，而是与竞争对手相比的成绩。一个好的经营战略，是公司在可接受的代价下，获得比竞争对手更强大的基础。寻找这条道路是战略家的真正任务。瞄准竞争对手，对其做深入的分析，制定出企业自身的战略战术并以超越对手为基本目标的理念和行动，我们称之为竞争导向。竞争导向下的企业更加注重的往往是企业内部的生产成本、竞争对手的价格，在很大程度上，企业并不以利润水平来衡量战略实施成功与否；相反，它们更加注重的是市场占有率，通过占有领先的市场份额，进而获取利润。
虽然几乎没有任何一家企业愿意在市场上与竞争者争斗，然而，“竞争”这只无形的手正支配着企业遵循一个基本规律——“如果你不竞争，便无法胜利；如果你无法胜利，终将无法生存”。实践充分证明，现代的营销观念已不仅仅是消费者导向或顾客导向所能涵盖，日益激烈的市场竞争正迫使企业把竞争导向作为制定经营策略和营销计划的重要内容和依据。以竞争导向作出企业决策的实例，在国际市场和我国市场的企业竞争中比比皆是。
需要说明的是，竞争导向下的企业营销观念是在分析顾客需求条件下应运而生的。竞争导向并不是否定顾客导向，相反，它发展了其思想观念，它们是有着先后承接关系的。因此必须清醒地认识到，在未来的市场竞争中，竞争导向和顾客导向一样重要，都是企业获取竞争优势，赢得市场的重要手段。3.2.2 样本企业的竞争导向情况
此次调查对于样本企业竞争导向指数的测量题项包括：“我们的销售人员会定期分享有关竞争对手策略的信息”、“我们会针对竞争对手的行动快速做出反应”、“企业高层管理人员会定期讨论竞争对手的优势和策略”、“我们会定位那些具有竞争优势的客户群体”。调查结果显示，样本企业的竞争导向总体平均值为4.02，说明样本企业的竞争意识较强，会针对性地开展旨在超越竞争对手的各种行动。
图3—5显示，东部地区和中部地区企业的竞争导向指数相当，与总体均值基本持平。西部地区企业的得分相对较低，应进一步强化市场竞争意识，培养企业竞争优势。图3—5 东、中、西部地区企业的竞争导向指数对比
从图3—6可以看出，集体企业、外资企业和民营企业的竞争导向指数较高，而国有企业的得分偏低，低于总体平均水平。国有经济是国民经济的主导，国有企业在我国发展社会主义市场经济过程中有着极为重要的作用，因此，强化国有企业的竞争意识，让其在市场竞争的洗礼中不断提高自身的经营管理水平，具有重要的意义。图3—6 不同性质企业的竞争导向指数对比
图3—7是上市企业与非上市企业竞争导向指数的对比。从图中可见，两类企业的竞争导向指数都较高，与总体均值持平，彼此之间的差异不显著。这说明不论上市与否，我国企业都深知市场竞争的重要性，都积极开展了瞄准竞争对手的管理实践。图3—7 上市企业与非上市企业的竞争导向指数对比
图3—8显示，家族企业的竞争导向指数为4.15，非家族企业的得分为3.99。家族企业在竞争导向上稍领先于非家族企业，但差距不大。图3—8 家族企业与非家族企业的竞争导向指数对比3.3 基于顾客的价值创新3.3.1 基于顾客的价值创新的基本概念
基于顾客的价值创新是指基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业的产品或服务与竞争者的产品或服务无关，使顾客得到心理满足的价值创造活动。价值创新不同于以竞争对手为核心的传统战略逻辑，二者在行业假设、战略焦点、顾客、资产和能力、产品和服务等五个基本战略维度上均存在显著差异。与产品创新、技术创新、管理创新、组织创新等其他创新形式不同，价值创新围绕的核心是顾客需求及其变化，目标是跳跃式地提升顾客价值感知，而实现这一目标的手段是创新。
基于顾客的价值创新的本质是超越和突破现状，如突破陈旧的产品、服务、观念等，为顾客创造全新价值感受。按照交易导向的观念，核心产品是顾客价值感知的主要甚至唯一来源，为此，企业可能需要变革现有产品，如取消、降低、加强、添加某些产品属性；甚或重新界定顾客面临的问题、创造全新产品。但是，当顾客与企业建立起某种关系之后，除核心产品之外，关系本身对顾客价值感知也有很大影响。此时，企业除了可以变革现有产品或重新界定顾客问题后创造全新产品之外，还可以变革现有的顾客关系，即在现有顾客关系基础上取消、降低、加强、添加某些关系属性，如改变关系双方交互的内容、方式、频度；甚或重新圈定企业的目标顾客，并与这些顾客建立全新的顾客关系。另外，现有研究表明，顾客关系中的信任与情感等无形要素不但对顾客关系的维系至关重要，同时也能为关系双方带来价值。由此，提升关系顾客对企业的信任度和情感，将是顾客关系背景下价值创新的独特途径。3.3.2 基于顾客的价值创新情况分析
此次调查中，基于顾客的价值创新的测量题项包括：“我们跟消费者面对面交流”、“从他们那里获得优化产品和服务的方法”、“高层管理者交流讨论那些来自消费者的看法与意见”、“为了增加销售，我们革新销售方法，为创造新顾客（群体）想办法”。调查结果表明，样本企业基于顾客价值创新的总体平均值为3.99，接近良好，说明样本企业较好地意识到与顾客建立和深化联系的重要性，并积极地开展了围绕顾客价值进行创新的管理实践。
从图3—9中可以看出，集体企业和民营企业在基于顾客创新方面表现较为领先，而国有企业、合资企业与外资企业的得分相对较低。国有企业还需更多地面向市场、扎根顾客，从而在更开放、竞争更激烈的未来继续保持竞争优势。外资企业与合资企业的得分均偏低，可能的原因在于中国本土与国外的社会文化环境、消费者特征、顾客需求情况等均有较大差异，西方人对于中国本土消费者仍处于了解、熟悉、满足顾客需求的阶段，尚未与消费者建立起密切的联系。图3—9 不同性质企业基于顾客的价值创新指数对比
图3—10反映了家族企业与非家族企业基于顾客的价值创新情况。数据表明，家族企业与非家族企业均较为重视与顾客沟通，改进相应的产品、服务和经营管理方式。图3—10 家族企业与非家族企业基于顾客的价值创新指数对比3.4 产品差异化3.4.1 产品差异化的基本概念
产品差异化，是指同一产业内不同企业的同类产品由于质量、性能、式样、销售服务、信息提供和消费者偏好等方面存在的差异，导致的产品间替代关系不完全性的状况，或者说是特定企业的产品具有独特的可以与同行业其他企业产品相区别的特点。美国经济学家Chamberlain指出，市场上任何同种产品都会存在一定差别。这种产品差别性的观点就为企业经营提供了一条新的思路，即企业为何不把这种自发形成的产品差别变为有意识地去造就这种产品的差别呢？产品差异化经营就是企业适应这种观念而形成的一种新的经营策略，其实质是，企业有意识地使自己生产的产品与同行产品形成差异，使其产品具有一定的特色，从而保证该产品能为企业提供稳定的收益。
产品差异化产生的原因一般源于三方面：（1）自然条件差异。这是由于产品生产的原材料极为稀缺，或是生产环境的独特性而造成的。这样的产品往往具有一定的垄断性。（2）制造差异。这是由于企业在市场分析的基础上，有意使其产品在规格、质量、性能、外观造型和其他功能等方面与其他企业产品不同而形成的差异化。（3）经营差异。这是指产品本身并无制造差异，但是企业在与产品有关的包装、销售、价格和服务等方面具有特色，从而使企业产品在用户心理感觉上产生了差异。3.4.2 样本企业的产品差异化情况
此次调查，对于样本企业产品差异化指数的测量题项包括：“我们和竞争对手的产品在技术方面差别不大”、“我们和竞争对手的产品为客户提供的利益/价值相同”、“我们和竞争对手的产品的功能基本相同”。上述题项反向计分后的均值，可当做样本企业的产品差异化指数。调查结果表明，样本企业产品差异化程度的总体平均值为2.46，处于较低水平，样本企业在调查过程中也普遍提出了“竞争对手增加、产品差异化程度较低、价格战激烈”的发展困惑。
图3—11显示，东、中、西部地区样本企业的产品差异化程度均较低，相对而言，东部地区企业的差异化程度较领先，中部地区次之，西部地区样本企业的产品基本是同质的。图3—11 东、中、西部地区企业的产品差异化指数对比
从图3—12可以看出，外资企业的产品差异化程度相对较高，合资企业和民营企业的表现次之，国有企业和集体企业的产品差异化程度偏低。外资企业与合资企业的产品差异化程度较高，一定程度上反映出国外（尤其是欧美日）较为领先的技术水平。而国有企业的产品差异化程度较低，可能是由于国有企业历史形成的资源优势和市场优势较大；集体企业与之类似，在局部市场中拥有一定的资源优势和市场优势。当然，我们也应看到国有企业和集体企业都已经积极地做出了响应市场变化，提升自主创新能力和产品差异化水平的实践。图3—12 不同性质企业的产品差异化指数对比
图3—13表明，上市企业与非上市企业的产品差异化程度都处于较低的水平，由此，上市企业与非上市企业都有必要审视过去的成功经验是否仍然适用，有必要重新思考和制定自身的产品差异化策略。图3—13 上市企业与非上市企业的产品差异化指数对比
图3—14反映出，家族企业与非家族企业的产品差异化程度均较低。家族企业的产品差异化程度稍领先于非家族企业，但二者之间的差距不明显。同样，无论是家族企业还是非家族企业，或许都应当思考：当前的经营方式是否能在未来继续给企业创造利润？未来的竞争焦点可能是什么？相应地，产品策略应该做出哪些调整？图3—14 家族企业与非家族企业的产品差异化指数对比3.5 小结
顾客导向是指以顾客为中心，企业关注顾客需要、愿望和财力，并将此作为企业经营活动的起点，在制定战略时着重考虑顾客的需求和发展。样本企业的顾客导向总体平均值为4.06，得分较高，说明样本企业较为重视为顾客创造价值，并进行了相应的经营管理实践。民营企业的顾客导向指数得分最高，而国有企业的顾客导向指数相对较低。家族企业的顾客导向指数高于非家族企业。
竞争导向是指企业瞄准和分析竞争对手，相应制定出企业自身的战略战术并以超越对手为基本目标的理念和行动。样本企业的竞争导向总体平均值为4.02，说明样本企业的竞争意识较强，会针对性地开展旨在超越竞争对手的各种行动。集体企业、外资企业和民营企业的竞争导向指数较高，而国有控股企业的得分偏低，落后于总体平均水平。上市企业与非上市企业的竞争导向指数都较高，与总体均值持平。家族企业在竞争导向上稍微领先于非家族企业，但差距不大。
基于顾客的价值创新是指基于顾客需求，通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值或使顾客价值得到重大改进而使企业的产品或服务与竞争者的产品或服务无关，使顾客得到心理满足的价值创造活动。样本企业基于顾客价值创新的总体平均值为3.99，接近良好，说明样本企业较好地意识到与顾客建立和深化联系的重要性，并积极地开展了围绕顾客价值进行创新的管理实践。集体企业和民营企业在基于顾客创新方面表现较为领先，而国有企业、合资企业与外资企业的得分相对较低。
产品差异化是指同一产业内不同企业的同类产品由于质量、性能、式样、销售服务、信息提供和消费者偏好等方面存在的差异，导致的产品间替代关系不完全性的状况，或者说是特定企业的产品具有独特的可以与同行业其他企业产品相区别的特点。调查结果表明，样本企业产品差异化程度的总体平均值为2.46，处于较低的水平，样本企业在调查过程中也普遍提出了“竞争对手增加、产品差异化程度较低、价格战激烈”的发展困惑。相对而言，外资企业的产品差异化程度较高，而国有企业和集体企业的产品差异化程度偏低；家族企业的产品差异化程度稍领先于非家族企业，但二者之间的差距不明显。
总的来看，样本企业的顾客导向、竞争导向、基于顾客的价值创新情况均较好，但产品的差异化程度较低。国有企业的市场导向仍然相对较弱，可能需要从战略层面重新进行价值判断，进一步明确关注顾客、关注竞争对手、加强创新、加强产品差异化程度的重要意义，并开展相应的行动。
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自主创新已经成为我国发展战略的核心，是近几年我国经济、科技乃至政治领域使用频率最高的词汇之一。第一个对自主创新进行明确论述的是中国科学院研究生院的杨德林、陈宝春（1997），他们认为企业自主创新是指依靠自身力量独自研究开发、进行技术创新的活动。自主创新具有三个显著的特点：一是在核心技术上的自主突破；二是关键技术的领先开发；三是新市场的率先开拓。我们采用傅家骥（1998）的定义：自主创新是企业通过自身的努力或联合攻关探索技术的突破，并在此基础上推动创新的后续环节，完成技术的商品化，以实现预期目标的一种创新活动。提倡自主创新的目的在于强调自主性，避免受制于人，减少路径依赖。
在企业经营管理实践中，自主创新能力是企业持续竞争优势的重要来源之一。自主创新不仅包括狭义的技术创新，还应当包括资源获取与利用方式、内部管理机制、商业模式等方面的创新。从长期来看，企业持续经营、基业长青离不开自主创新能力的培育、塑造和提高，但由于外部环境的动荡与变迁、企业间竞争强度的不断提高，以及技术研发和创新与生俱来的高风险，出于投入—产出比的考虑，中国大多数企业的技术战略往往选择跟进、模仿、调整。中国企业在参与全球竞争过程中有一定的技术劣势，可以选择技术学习、模仿或引进，但重要的是务必在资源利用、管理机制、商业模式等方面有所创新，形成有效的模式之后从组织流程上予以固化，并着眼于组织能力的打造。此外，自主创新的对象应该围绕不同行业不同时期的竞争焦点和竞争规则。例如，20世纪90年代彩电行业竞争的关键是成本，企业要么在既有的竞争规则下做得比竞争对手更“狠”（长虹的做法是不断扩大产量，发挥规模经济效应），要么能通过自主创新重新制定行业内的竞争规则（TCL的做法是在零售终端发力，提高资金周转率，以速度抗击规模）。4.1.2 样本企业的自主创新情况
此次调查重点关注了企业在技术层面的自主创新情况，测量量表包含四个题项：“本企业能够依赖自己的技术力量进行技术创新”、“本企业能够自己研究出先进技术”、“本企业能够通过自己的力量完成产品设计”、“企业主要依靠自身资源完成技术创新”。调查结果表明，样本企业的自主创新能力平均值为3.75，处于中等水平。
图4—1显示，样本企业的技术独立性和产品设计能力相对较强，而技术创新过程中的资源优势较弱，自主研究出先进技术的能力尤显不足。研究能力是进行自主创新所需的核心能力，应当成为我国企业提升自主创新能力的主要抓手。图4—1 自主创新能力体现
图4—2显示，从地区来看，东部地区企业的自主创新能力指数为3.83，中部地区为3.62，西部地区为3.38。东、中、西部地区企业的自主创新能力仍然呈梯次分布。
图4—3显示了家族企业与非家族企业自主创新能力的得分情况。调查结果表明，家族企业的自主创新能力指数为4.13，领先于总体平均水平；非家族企业的自主创新能力指数为3.65，稍低于总体平均值。家族企业的自主创新能力高于非家族企业，这可能是因为家族企业内部更容易形成一致的创新战略决策，并迅速有效地配置所需的资源，贯彻落实创新战略。图4—2 东、中、西部地区企业的自主创新能力指数对比图4—3 家族企业与非家族企业的自主创新能力指数对比4.2 开放式创新4.2.1 开放式创新的基本概念
开放式创新（open innovation）的概念由美国哈佛大学教授Chesbrough在2003年首次提出。在开放式创新中，企业应该并且能够利用外部和内部两方面的创意，并使之市场化。开放式创新同时认为内部创意可以通过外部渠道加以实现，进而创造现有业务之外的价值。这一观点使得创新的来源得以拓展。Chesbrough指出了开放式创新与封闭式创新的区别，见表4—1。表4—1 开放式创新与封闭式创新的比较资料来源：Chesbrough．Open Innovation：The New Imperative for Creating and Profiting from Technology，Harvard Business School Press，2003．
企业在开放式创新过程中需要较强的吸收能力，并进行二次创新。二次创新是指在技术引进的基础上，囿于已有的技术范式，沿既定技术轨迹而发展的技术创新模式。二次创新过程应该是一个积累进化的过程，包括简单模仿、改进创新和创造性模仿（甚至有所突破）三个阶段。在此过程中，企业通过学习、积累和消化吸收后，逐步减少对技术输出企业的依赖，并结合本国市场、本企业的特点和研发能力，对引进的技术进行重大的二次创新。此外，开放式创新所引进的不一定全是先进技术或生产工艺，也可能是组织流程、管理体系。4.2.2 样本企业的开放式创新情况
本次调查重点关注样本企业的开放式技术创新能力，相关的测量量表包含以下四个题项：“本企业技术创新主要依赖与外部研发机构合作”、“本企业主要是跟踪国外先进技术来完成技术创新”、“技术创新主要依赖技术引进”、“主要通过学习行业先进企业来完成技术创新”。调查结果表明，样本企业开放式创新能力的总体平均值为3.37，得分中等。据统计，有54.1％的企业的分值低于平均水平，仅有3.6％的企业在这方面表现堪称优异。
图4—4表明，本次参与调查的企业技术学习能力较强，而与外部科研机构合作创新的能力相对不足，大部分企业主要依赖技术跟踪和技术引进。基于此，企业可以通过与普通高校、科研院所进行合作获取技术创新，将产、学、研进行有机结合，既有助于增强自身的技术创新能力，又能为高等院校和科研院所提供科研支持和实践引导，有利于促进高等院校和科研院所的理论研究向实践产出的转化能力的提升。
从创新思想来源看，外部创新来源包括：消费者、供应商、分销商、行业协会、高校、科研机构、政府部门和媒体（网络、报刊、电视等）。图4—5至图4—7中纵轴表示企业的个数，调查数据表明，企业总体上从消费者、供应商、分销商以及行业协会获得创新思路或方案的程度较高，而从高校、科研机构、政府部门以及媒体处获得创新思想的程度一般。图4—4 开放式创新能力体现图4—5 创新来源情况：供应商、分销商与消费者对比图4—6 创新来源情况：政府、媒体与行业协会对比图4—7 创新来源情况：高校与科研机构对比
图4—8显示，从地区情况看，东部地区企业的开放式创新指数为3.34，中部地区为3.39，西部地区为3.86。西部地区企业的开放式技术创新指数较高，说明西部企业对外部技术的依赖性仍然较高。图4—8 东、中、西部地区企业开放式创新指数对比
图4—9显示，从企业性质角度看，国有企业的开放式创新指数为3.57，民营企业为3.31，外资企业为3.36，集体企业为3.83。数据表明，集体企业的开放式创新指数较高，更加注重从外部学习和吸收先进技术。图4—9 不同性质企业开放式创新指数对比
图4—10显示了家族企业与非家族企业开放式创新能力的得分情况。调查结果表明，家族企业的开放式创新指数为3.65，略高于非家族企业的开放式创新指数3.3。图4—10 家族企业与非家族企业开放式创新指数对比4.3 探索性创新与利用性创新4.3.1 探索性创新与利用性创新的基本概念
Benner和Tushman按照当前知识或技术路径的偏离（或接近）程度和现有客户/市场细分偏离程度这两个维度，提出了利用性创新（exploitation innovation）和探索性创新（exploration innovation）的概念，并且指出它们是两种重要的不同创新方式。探索性创新就是依靠新知识或者脱离既有知识来进行新的设计、开拓新的市场或开辟新的分销渠道，旨在满足正在形成的市场和顾客需求，类似于激进式创新；而利用性创新是在既有知识的基础上提升组织的既有技能、过程和结构，旨在满足既有市场和顾客需求，类似于渐进式创新。
探索性创新要求新知识或者脱离既有知识，其特点是搜寻、变化、尝试、灵活和冒险。利用性创新类似一种渐进式创新，迎合既有的市场和顾客。寻求利用性创新的组织会精益求精，改进现有的能力，运用已有的知识，关注在已有领域的活动。因此利用性创新是建立在既有知识的基础上，提高已有的技能、过程和结构，其特点是提炼、改进、生产、效率和执行。二者的区别见表4—2。表4—2 探索性创新与利用性创新比较资料来源：J．J．Jansen．Ambidextrous Organizations：A Multiple-level Study of Absorptive Capacity，Exploratory and Exploitative Innovation，and Performance．Erasmus University，Rotterdam，2005．
在企业管理实践中，企业的创新活动从来不是单一的，也没有哪个企业单纯追求探索性创新或是利用性创新。正如March所指出的，单纯地探索有可能会陷入创新陷阱，而单纯地利用会使企业陷入能力陷阱。探索性创新和利用性创新可以在企业内部并存，而且在有效的管理状态下，二者能够产生协同作用，促进企业成长。为此，企业需要培养和提升“组织二元能力”。组织结构设计、组织情境塑造、发挥领导人的作用等均有利于组织二元能力的塑造和培育。4.3.2 样本企业的探索性创新和利用性创新情况
1．探索性创新
此次调查测量企业探索性创新采用以下五个题项：“获取对公司全新的制造技术与技能”、“学习行业内全新的产品开发方法与流程”、“获取全新的管理与组织方法从而提高创新的效率”、“率先掌握某些领域的新技能”、“提高在未知领域中的创新技能”。调查结果显示，企业探索性创新能力的均值为3.73，处于中等水平。
图4—11显示，本次调查中，样本企业在获取全新的新产品开发方法与流程上的能力相对较强，而对于提高在未知领域中的创新技能或许不那么重视。图4—11 探索性创新能力体现
图4—12显示，从地区角度来看，东部地区企业的探索性创新能力指数为3.76，西部地区为3.75，中部地区企业的探索性创新指数为3.66。东、西部地区企业的探索性创新能力相对较强，但优势不明显。图4—12 东、中、西部地区企业探索性创新能力指数对比
图4—13显示，从企业性质看，不同性质企业的探索性创新指数差异不大。国有企业的探索性创新能力指数为3.76，民营企业为3.72，外资企业为3.35。集体企业的探索性创新指数得分较高，为4.12。图4—13 不同性质企业探索性创新能力指数对比
图4—14显示了家族企业与非家族企业探索性创新能力的得分情况。调查结果表明，家族企业的探索性创新能力指数为3.93，非家族企业的探索性创新能力指数为3.68。家族企业的探索性创新能力较强，与其自主创新能力较强有较大关系。图4—14 家族企业与非家族企业探索性创新能力指数对比
图4—15反映了上市企业与非上市企业探索性创新情况。调查结果表明，上市企业的探索性创新能力指数为3.89，非上市企业的探索性创新能力指数为3.71。这在一定程度上反映出上市企业在研发能力、探索能力以及所需的资源上有一定的优势。
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