作者：曾亚非
出版社：企业管理出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
贯通中国人性的36个管理细节试读：
前言
管理是一个千古不变的话题。早在两千多年前，孟老夫子就提出“劳心者治人，劳力者治于人”，这个“治”就是管理。而孟子的这句话又引发了另一个让古往今来的人都能各抒己见的问题：对中国人到底该怎么个“治”法？
儒家认为“人之初，性本善”，所以要行仁政，收揽人心，让百姓从善；法家则认为“人性本恶，其善者伪也”，所以要推行严刑峻法，震慑人心，让百姓惧法；道家主张“退让”，“无为”，要与民休息，让民自化……诸子百家，众说纷纭，大家各执一词，莫衷一是。而事实上无论采用哪一家的主张，都有利有弊，终难达到管理的完美境界。于是就有“王霸之道杂糅”的君主，和外儒内法或进儒退道的官员。但即便他们用出了浑身的解数，也难避免变乱蜂起、百弊丛生的局面，甚至招来王朝覆亡的下场。
这样一来，古代的管理者们就不禁迷茫了、惶惑了。雍正皇帝刻了一方印，说“为君难”，而说“为官难”的人更是数不胜数了，他们总是不明白：为什么管理就这么难？
多少这样的日子已经流逝，宛如黑夜中的一声叹息。现在，21世纪的曙光已升起在东方的地平线上，而中国也在20世纪末发生了沧海桑田的变化。管理已经变得更为重要，变得让每个人都无法回避了。
实行市场经济体制之后，企业之间的竞争更为激烈，而这些竞争的成败主要取决于双方管理的优劣。现代企业，以人为本，只有用高超的管理技巧有效地调动员工的积极性，发挥他们的潜力，企业才能在残酷的竞争之中立于不败之地。“半部《论语》治天下”已成为历史，谁掌握了先进的、行之有效的管理方法，谁就迈出走向成功的第一步。
社会发展更为迅速，人们的素质更高了，个人的价值取向也更趋多元化了，这一方面使得管理的重要性更显著了，另一方面也使得管理的难度增大了。“人非生而知之者”，要了解某方面知识，就必须先阅读相关的书籍。要想做好管理工作，就要对中国传统文化谙熟于胸。本书就是这样一本深入剖析中国人的性格，并提出相应管理对策的书。
本书贯通古今中外的管理学原理，并结合管理实际，从36个方面对中国的管理背景进行了层层剖析，然后再以此分析作基础，提出了相应的管理方法，最后再辅以古今中外的管理实例，让大家更容易体会，也使大家能从中模拟实践。为了方便阅读，文中还设置了以下几个小栏目：
1.“洞悉管理情境”，让大家准确地把握中国人的某方面特性。
2.“锦囊妙计”，让大家更加轻松地记住该条管理方法。
3.“高招解析”，结合实例，深入讲解，让大家设身处地，深刻体会到该管理法则的运用之妙。
如果本书能起到抛砖引玉的功效，能对经济和社会领域中的管理者们有所裨益，那我们心中就会感到无限欣慰！编者
第一章 管理细节之一 不即不离，亲疏有度
管理背景之一：远之则怨，近之则狎
孔老夫子在受尽人际关系纠缠之苦后诉苦说：“远之则怨，近之则狎，唯女子与小人难养也。”
孔夫子的概括显然有点男权主义，但他对那些得志猖狂小人的特点概括的确是入木三分，甚为精当。但是，实际上许多人也或多或少地沾染了这种毛病。
君不见，许多人在地位变了之后，顿时就换了一副面孔，脸上的神情也变了，走路的姿势也变了，说起话来拿腔拿调，看人的眼光也大不同以往。
为什么这些人会有这种作风呢？
首先源自于依赖性。
传统社会，小人们的生活费用要靠当权者供给，没有了靠山，他们就会活不下去。非但他们活不下去，一家老小都没法活，所以被靠山疏远是事关生死的大事。
由于小人有极强的依赖性，所以一旦得到了他们想依赖的人的青睐，他们就会欣喜若狂，进而难以自持，于是他们又想进一步完全控制所依赖的人。因此他们会不惜一切手段来达到支配所依赖的人的目的。
其次，在传统的中国社会中，人性受到压抑，除了皇帝一人之外，其他人都是奴仆。主人翁的意识被扼杀殆尽，而奴性则得到了张扬。
奴性压抑人性久了，人性就会被扭曲，走向它的反面，因此奴仆一旦有机会做主人，其手段一定会比主人更凶狠。这种人因为对他人依赖惯了，自己的奴性使自卑心急剧增加。极度的自卑又会转成过敏的自尊，所以一旦受到抬举之后，他们又会张牙舞爪，装腔作势来体现自己的存在。
在封建传统绵延几千年，而官本位至今未彻底肃清的中国，出现中山狼作风是可以理解的，但是此风在今日绝不可长！
洞悉管理情境
国人的依赖性很强，由此产生的奴性又会走向反面形成中山狼作风。被人疏远时会心生怨艾，而在受人青睐时又没大没小。
相应管理对策：恩威并施，保持距离下属对领导远之则怨、近之则狎，这对组织具有破坏作用。它会破坏领导的威严，使领导对下属要么指挥不动，要么又碍于情面不好调度。
领导在工作中怎样与下属不即不离，亲疏有度呢？大家知道，恋人必须保持一点距离，这样，才能使魅力永恒。距离产生魅力，距离维持魅力，倒像一个“相对真理”。在领导艺术中也应遵循这一点，特别是与下属相处时，更应记住保持一定的距离。当然若距离太远，“可望而不可即”，让人“敬而远之，望而生畏”，“神圣得不可接近”，似乎也没人买账。
中国古代大圣人孔子说过一句话：“临之以庄，则敬。”意思是说，领导者不要和下属过分亲近，要与他们保持一定的距离，给下属一个庄重的面孔，这样就可以获得他们的尊敬。
领导与下属保持距离，具有许多独到的驾驭功能。
首先，可以避免下属之间的嫉妒和紧张。如果领导者与某些下属过分亲近，势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定的因素。
其次，与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。
第三，与下属过分亲近，可能使领导者对自己所喜欢的下属的认识失之公允，管理细节之一管人用人。
不即不离，亲疏有度智慧方法干扰用人原则。
第四，与下属保持一定的距离，可以树立并维护领导者的权威，因为“近则庸，疏则威”。
作为一名领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用，这一点是非常重要的。有些领导想把所有的下属团结成一家人似的，这个想法是很可笑的，事实上也是不可能的，如果你现在正在做这方面的努力，劝你还是赶快放弃。
退一步说，即使你的每一个下属都与你有八拜之交，亲如同生兄弟。但是，你想过没有，你既然是本部门、本单位的领导，那么，你与下属除去有亲兄弟般的关系以外，还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，你又该如何处理呢？
所以说，与下属建立过于亲近的关系，并不利于你的工作，反而会带来许多不易解决的难题。
在你做出某项决定要通过下属贯彻执行时，恰巧这个下属与你平常交情甚厚，不分彼此。你的决定很可能会传到这个下属的手中，他如果是一个通情达理的人，为了支持你的工作，会放弃自己暂时的利益去执行你的决定，这自然是最好不过的。
但是，如果他是一个不晓事理的人，他就会立即找上门来，依靠他与你之间的关系，请求你收回决定，这无疑是给你出了一个大难题。你如果要收回决定的话，必然会受到他人的非议，引起其他下属的不满，工作也无法开展。不收回，就会使你与这位下属的关系恶化，他也许会说你是一个不讲情面的人，从而远离你。
与下属关系密切，往往会带来许多麻烦，导致领导工作难以顺利进行，影响领导形象。所以，请你记住这句忠告：“城隍爷不跟小鬼称兄弟。”
大多数领导都希望和下属建立良好的关系，与下属的关系非常近，但凡事都有个限度，做领导的也要掌握好与下属间的距离，太远了不好，会让下属觉得你高高在上、遥不可及，这样，下属之间有什么事情你就不会知道了，这时想要和他们建立什么良好的关系是不可能的。太近了也不好，和下属距离太近时，他们对你就没有敬畏感了，你对他们好，他们会觉得是理所应当的，有时还会得寸进尺，向你提出很多过分的要求。这样的领导，岂不是很失败。因此，领导要把握好与下属的距离。在非正式场合，可以和他们打成一片，营造比较亲密的关系，这有利于听取下属的各种意见和了解他们的情绪。在正式场合，就要拉开一定的距离，让他们感觉到你是领导，公事还要公办。
锦囊妙计
领导要注意自己的身份，要保护自己的权威，既不能使下属避若瘟神，也不能让下属胡作非为。要做到这点，领导就必须恩威并施，与下属保持一定的距离。
经典管理实例
朱元璋治理云南
明太祖朱元璋以其巩固边疆，扩大国土而为中华民族做出了不朽的贡献。在明朝初定之时，西南少数民族并不完全归服，一来天高皇帝远，中央势力鞭长莫及，二则少数民族与中原汉族素有隔阂，因此，对此边远之地维持有效统治并非易事。
而朱元璋却能处理好与云南各部的关系，使之归顺中央，从而巩固政权，稳定边疆，这与其了解国民特性进行统治密不可分。
面对少数民族各邦，朱元璋处理问题考虑周到。因为这里不仅涉及上下级之间的政治关系，更关系到民族团结与统一的问题，所以，最适合的办法就是又打又拉，恩威并施。
云南、贵州历来是少数民族聚居之地，偏西南一隅，从三国起接受中央册封。
朱元璋初立帝号之时，云南、贵州尚未归附。1381年，太祖占领云南，设贵州都指挥使司后，仍不能完全控制三省，因此边疆仍不保。
如何使水东、水西归顺中央，成了明太祖亟待解决的问题。
当时的形势下，恩威并施之所以是最佳选择，是因为如果只施恩惠，给予其自治大权，允许邦主自主政事，必然会使他没大没小，纵其贪欲，凭借天高地远，更加肆无忌惮，不但不能起到平安边疆的效果，更容易形成危及国家安定的不稳定因素；如果只加威力，对少数民族各邦严加统治，那么，哪里有压迫，哪里就有反抗，尤其少数民族，天生性情不驯，加之民族主义成分，举兵反叛大有可能，到那时，刚打下来的江山便又风雨飘摇，朱元璋欲成帝王大业更是难上加难了。
所以朱元璋既与其保持距离，又稍加拉拢，略施恩惠，使云南各邦得以驯服。
当时朝廷驻贵州镇守的部督马烨趁水东、水西两邦改换首领之机，想“改土归流”，废掉水西、水东土司，改置郡县。因此，他将水西的女土司奢香抓来，鞭挞凌辱，欲以此挑起云南水西水东诸邦怒气，来制造出兵借口。此事一出，水西四十八部彝民都纷纷欲反，这使明太祖认识到武力并不能解决问题，对待云南各部还要采取抚慰政策。
这样，一来可借机让土司交出部分权力，去除各部与内地交通之屏障，二来可成就仁君之美名，收买人心，得到百姓拥戴。
尽管马烨也一片忠心，但这回不得不成为明太祖政治手腕的牺牲品。
明太祖接待了水东土司刘淑贞，听其悉说马烨之劣迹和世代守土之功。马皇后也召见了刘淑贞，并又传唤奢香进京入朝，予以抚慰。
这使浏淑贞和奢香备受感动。明太祖进一步问：“汝诚苦马督都，吾为汝除之，然何以报我？”明太祖已打算用马烨之性命换取二位土司的归顺。奢香说：“愿世世皆诸罗，令不敢为乱。”
太祖对此并不满意，他需要的是奢香对长治久安负责。终于，奢香说道：“贵州东北有河道，可通四川，梗塞未治。愿刊山通道，以给驿使往来。”
这样云南诸部便可借助川贵之路与内地交通解除了贵州与内地的封闭、中央与云南各部的联系大大增加了，对其统治也加强了，边防进一步得以巩固，国内政局更加稳定。
明太祖斩杀马烨的同时，册封奢香为顺德夫人，刘淑贞被封为明德夫人。马皇后又特地赐宴于谨身殿，对奢香、刘淑贞赏赐甚厚，可谓极尽恩赐之能事。
但明太祖心中有数，过于亲近厚待必定会使其得意忘形，不服管教，并以为朝廷过于懦弱。因此，朱元璋仍留了一手。
当奢香、刘淑贞离京回归时，明太祖命令沿途官府在两路陈设兵力，尽展武备设施，以震慑二女，让其明白朝廷并非软弱可欺，而是具备相当实力，若举兵反叛，下场将不会很好。
明太祖的做法效果极佳。对其册封厚待，使二位邦主领略了中央爱民之仁德；对其耀武陈兵，又使他们明白朝廷之威德。奢香等人回去后，将朝廷兵力告知各部，于是众部心中顿生敬畏之情，归顺之心日强；奢香又开通赤水，乌撒之道，立龙场等九驿，可一直通到四川。边疆得以巩固，与内地之融通日益紧密。
奢香、刘淑贞入朝也被传为佳话，太祖体恤民情，除暴安良，爱戴部下也为其自身增添了威名，树了口碑。
所以，明太祖又打又拉，恩威并施收到了多重效果，充分证明在管理部下时，应洞悉国民远之则怨，近之则狎的特性，对此特性进行领导，既保持距离，又不忘施恩笼络人心，这才是周全之计。
高招解析
恩威并施应注意根据实际情况决定恩威的比例，掌握尺度。朱元璋对二位邦主册封加赏，充分显示仁德之心；而在“威”的方面，只是炫耀兵力，可见“恩”的成分大些。但这样达到了最佳效果，即二位邦主的归顺。若“威”再增一分，必会使他们心中不安，伺机谋反，再少一分，则心无畏惧仍旧不驯服听令。所以领导者要掌握二者结合的尺度。
马来西亚首富郭鹤年的奖与罚与部下打成一片的领导是好领导吗？这个问题一直萦绕于众领导脑际，不得其解。这当然要依不同企业，部下的不同性格以及集体的不同性质而定，但通常来讲，与部下保持适度距离的领导更易于实行有效管理。
其原因就在于部下通常有“远之则怨，近之则狎”的特性，只有保持适度距离，才能保证单位的业务事项在“公”的范围内得以迅速解决。领导者与部下保持适度距离的有效手段便是“奖”与“罚”的妙用，二者双管齐下，互为补充，才能确保领导与部下之间的正常关系。
马来西亚著名华人企业家郭鹤年就深知“奖”与“罚”的奥妙所在，也正是以此科学的人才管理方法，才有了他辉煌的事业。
20世纪90年代初，有人曾评选出东盟国家的25位富豪，马来西亚有4人榜上有名，其中就有糖王郭鹤年。
糖业为他奠定了基础，他又在酒店业，面粉业，化工业等方面大显身手，成为不折不扣的全能选手。
他管理职员的信条是：“赏罚分明，决不感情用事。”对于埋头苦干，刻苦拼搏的职员，他赏赐有嘉，一般是以股权相赠；而对于投机取巧，行为失职的员工，则严惩不贷。这两个原则对任何员工都适用，而从不感情用事，有所取舍，推行双重标准。
一次，郭鹤年主持经理会议，他发现营销部交上来的拓宽市场的谋略颇有新意，以为又是营销部经理王某所做。王某因工作业绩时常受到郭鹤年嘉奖。这次，郭鹤年见方案实在精彩，便让小王为大家宣读讲解。
谁知一向受器重的小王竞支支吾吾，弄得大家满头雾水，不知所云。既然署名是他，为何他不能所答。郭鹤年心生疑惑，觉得其中有诈。
经调查，原来此报告为营销部一职员所作，是其平日思考所得，而小王则因前一天参加舞会，没来得及准备，信手拈了一份，交上来，没料到会被点中。
郭鹤年认识到，这种欺骗行为在公司开创了恶劣的先例，首先，盗他人所想充为己有；其次，欺骗上司，玩忽职守。两条罪状相加，罪不可赦。于是他连扣此经理半年奖金，不给年终分红，并要其在大会上作检讨。尽管王经理曾要他念在以往交情上，手下留情，但他明申“不感情用事”的原则，不改原判。
然后，他又对想出妙计的营销部职员大加封赏，分与股权，特许其随时献计的特权，同时鼓励其他员工献计献策，发挥才智。
这一赏一罚突出表现了郭鹤年客观公正，以业绩为评判标准，与部下保持距离的管理科学性，这为其事业的不断发展提供了有利条件。
高招解析
恩威并施，保持距离还要注意：领导者要与部下保持距离，应正确运用“奖”与“罚”，其原则就是“不感情用事。”郭鹤年对自己一贯器重的王经理也严加惩罚，不计个人感情。而对无名的小职员，大加赏赐，鼓励其献计献策，从而以客观尺度保持与部下的适当距离，规范了领导与部下的关系，利于公司的发展壮大。
名人谈中国人性格：柏杨谈中国人的自我膨胀
[柏杨：1920年生，原名郭衣洞，笔名柏杨、邓克保，河南开封人，著名作家。]
在中国要创造一个奇迹很容易，一下子就会现出使人惊异的成就。但是要保持这个奇迹，中国人却缺少这种能力。一个人稍稍有一点可怜的成就，于是耳朵就不灵光了，眼睛也花了，路也不会走了，因为他开始发烧。为了两篇文章就成了一个作家，拍了两部电影就成了电影明星，当了两年有点小权的官就成了人民救星，到美国来念了两年书就成了专家学人，这些都是自我膨胀。
中国人是天下最容易膨胀的民族，为什么容易膨胀呢？因为中国人“器小易盈”，见识太少，心胸太窄，稍微有一点气候，就认为天地虽大，已装他不下。假如只有几个人如此，还没有关系；假使全民族，或是大多数中国人都如此的话，就形成了民族的危机。——摘自《中国民族性》，陕西师范大学出版社2006年版
第二章 管理细节之二 果敢决策，进退坚决
管理背景之二：纠缠枝节，议而不决
人们普遍怕担责任，所以在做决定时常常拖拖拉拉，“会而不议，议而不决，决而不行”。
而某些公司的股东大会则更离谱，一般其地点都选在大家不容易找到，就算找到也很难停放车辆的地点；时间则定于大家最不可能前来的时刻，好不容易赶到了，也只能发现会议早已结束，只留下若干服务人员，分发给报到的，一人一份相当精美的纪念品。
之所以会而不议，定是有深层的原因不便明言，究其原因主要有三个：
其一是害怕会议上引起争议，担心破坏和谐的气氛。
人们开会，若不是异口同声，便是吵吵闹闹，很少会平心静气地集思广益。具体倒向哪边，当视主持人而定。若会议主持德高望重，比较罩得住，大家察言观色，很快就会异口同声，“一致通过”。
主持人若是罩不住，大家就会七嘴八舌，说不定按捺不住，唾沫横飞之余，还有拳脚相交。
唯有当主持人功力高深之时，才有办法让大家心平气和地畅所欲言，并且归纳出若干具体可行的决议。
其二是害怕有人从中捣乱，使局势失去控制。
会议场中大庭广众，若是有人倚仗意见合理，当场与领导顶起来，众目睽睽之下领导就会下不了台，丢尽面子。
其三是防止意气用事，形成对立。
虽说“一山容不得二虎”，但哪个单位没有“二虎”，甚或“几虎”对峙。厂长和书记，若在大会上列阵对峙，就会僵在那里。
所以，会议规模越大，越容易流于形式。由于形势不好控制，宁愿在会外各个击破，也不要在会上拉起竿子，因而采取多开会而不议之法。“议而不决”是硬顶，若是没有顶住，僵住之后，对方强行决了，那就换上软抗，即“决而不行”，把决定搁置起来不执行。
不但在会议时如此，在日常的决策中也经常遇到类似的情形。“公文旅行”就是一个明显的例子。
现在每一件事都有许多人管着，但真正作决策的时候，却谁也不愿意出头拍板定案。于是甲部门推到乙部门，乙部门推丙部门……周游了一大圈之后，又回到了甲部门，文件上还是写着：“请甲部门斟情处置。”
某市的一个环卫所打算在一个广场上修建一个收费公厕，报告打上去之后，过了两个月也没有回音，等到半年之后，批文返回，上面居然盖了23个公章！
由于大家在主要问题上不敢做决断，于是就都在细枝末节的问题上纠缠。一些本来并不重要的问题被当作了不得的大事议过来，议过去，而在本应当充分讨论的主要问题上大家却“徐庶进曹营——一言不发”。结果日子越拖越久，讨论却还没进行到主要问题上来。至于“有关方面”那就等着吧！
洞悉管理情境很多人喜欢“研究”问题，但不喜欢“决定”问题。一个“拖”字消磨多少英豪！于是乎，开会研究就“会而不议，议而不决，决而不行”，公文请示就搞“公文旅行”，开“图章展示会”。形式走了，时间去了，问题却没有得到解决。
相应管理对策：适度咨议敢决断
很多人遇事喜欢推诿责任，不愿在自己的手中拍板定案，同时有许多人遇事又追求完美，总想等所有的事情都计划好了之后再作决断，这样就难免会造成久拖不决，难以决断的情况。
这种情况对于领导来说是不利的，一方面它会使上司对你产生了不好的印象，认为你优柔寡断，首鼠两端，没有干练的作风，不堪大用；另一方面它会让部下对你心生怨艾，认为你是个没有魄力的人，这会使你的权威下降。
因此，一个领导对于他职权范围的事情要在适度咨议的基础上敢于拍板。“当断不断，必留后患”，不抓住机遇进行决策，决策就会失去时效性，这对各方面都不利。
有些领导最怕工作上碰到新情况，遇上新问题。一有情况，不论是否可以解决，他总是左顾右盼或眼睛朝上，看其他的人如何处理，或等待上级的指示。这样干往往会贻误时机，影响工作，造成互相推诿，办事效率低下。
一个领导在情况已经明晰的情况下之所以不敢决断，不外以下三种原因：
1.心理素质欠佳，办事优柔寡断，缺乏魄力和决断力；2.私心重，害怕负责任，担风险；3.依赖心理浓厚，缺乏工作主动性，遇事就等靠。
领导必须克服以上三种不良心态，首先要提高领导能力，加强自身素质，提高判断能力。其次要增强工作责任心，敢于负责任，克服自己的私心，敢作敢为。再次要明晓工作权限，不能胡乱越权。最后要搞好调查研究，运筹规划，通过缜密思考之后再作决断，不能胡乱拍板。
领导只能做到了既敢于拍板，又善于拍板，才能避免下属在具体问题上的纠缠，才能树立起自己的权威，加强自己在下属心中的地位！
锦囊妙计
许多领导由于害怕担责任而不愿拍板或由于下属意见相左而无法拍板，都会造成组织的效率低下，也会使上司和下级对他的能力产生怀疑，这对他的形象是不利的。领导只有在适度咨议的基础上果断决策，才能解决部属的纠纷，树立自己的威信。
经典管理实例赵武灵王断行“胡服骑射”
决策之前，听取多方意见，全面打算固然是好事，但此过程拖延过长，大家只议不决，则会贻误战机，影响士气。魄力不够，信心不足的领导往往容易犯此错误。
其实，领导者的决断力也是其个人魅力的重要组成部分。一个领导如能在广泛吸收意见的基础上看准时机，做出决断，往往能在部下中起到主心骨的作用，号召并引导着大家一起行动。在危急时刻更是如此，这种决断力往往是共渡难关的动力之源。
赵武灵王是一位颇有建树的封建君王，以推行“胡服骑射”而著称。但在当时，“胡服骑射”这一大胆主张的实施却是以相当大的勇气和决断力为前提的。赵武灵王亲自执掌朝中大权时，赵国的实力并不强大，国内粮草不足，对外战争也负多胜少。如此下去，赵国必会为国力增强的其他各国所吞并。
国家形势危急，赵武灵王打算改革以强国，他决定号召全国改穿胡服，学习骑射。
他首先做朝中重臣的工作，征求他们的意见。他对大臣楼缓说：“先王因事之变，为赵国开疆辟土，败林胡、修长城、功业未遂。而今天的局势，中山国在我腹心，北有燕，东有胡，西有林胡，楼烦、秦、韩之属，而无强兵之救，是云社稷，奈何？”
他从国家的实际国情出发，以政治家的深谋远虑，预见到要使胡地、中山日后成为赵国疆土一部分，光大祖宗之功业，要劳民伤财，兴师打仗，显然得不到民众支持，胜利并不是把握中事，而教百姓学习骑射，穿着胡服则可迂回达到目的。
他认为这是最好的方法，但势必遭到一些保守大臣的反对，甚至是取笑。的确，这一消息一传出，众大臣都表示不愿执行。但赵武灵王拿出魄力，拍板决定，在全国范围内实行胡服骑射政策。
为保证政策的实施，减少阻碍，他先说服了大臣楼缓、肥义，又以同样的方式取得了贵戚、大臣王谍和公子成的支持。后来发布了《胡服令》，胡服骑射政策在全国广为实施。此政策使骑射之术在中原国广为流传，成为一种作战方式，使赵国的军事水平得以提高，赵国边疆得以巩固，更增进了中原同北方各民族之间的交流和民族融合。可见，赵武灵王断行胡服骑射政策对中华民族的统一及中华文化的形成与发展作出了重要贡献。
高招解析
适度咨议敢决断还要注意：
一个领导者把一个政策拿来与众人讨论，然后决策，这固然有好处，但该决断的时刻则要当机立断。是否采用此政策的依据是当时的实际情况，而非众人带有主观偏向的意见；符合实情时尽管遭到众人非议，也不能犹豫，而要迅速决断。赵武灵王根据国情，决定实施胡服骑射政策，虽有大臣反对，仍不动摇，坚持实施，最后产生较好的效果，为中华民族的发展作出了贡献。
林绍良敢拍板用人拥有近100亿美元资产的印尼华人林绍良号称“世界第六巨富”。据说，林绍良的财产已超过了地产大王李嘉诚和台湾的经营之神王永庆。
1938年，年仅11岁的林绍良离开福建，背井离乡去印尼，靠在花生油店里打工为生。1954年，37岁的他才开始开设自己的工厂，但就在其后的20年中，他的事业迅猛发展，一跃成为印尼华人最雄厚的五大财团之一。
到了20世纪80年代，美国《投资家》杂志就把他列为世界12大银行家之一。
林绍良成功的秘诀之一，就是他果断拍板，聘用了一个能干又忠实的伙伴——李文正。李文正原来是香港汪印银行的总裁，由于他才能出众，对于业务十分在行，尤其善于融资，所以获得了“医治银行能手”的称号，成为全香港家喻户晓的人物。
他的金融知识广博，实践经验丰富，在金融界的骄人业绩引起了林绍良的注意，但是李文正本人也办有银行，又享有盛誉，他会不会再加盟林氏集团？林绍良自己心里也没底。很长时间，他一直为此苦闷不已。
当林绍良征求部下的意见时，大家也是众说纷纭，各执一词，难有定论。
有人说李文正有家有业，正值事业高峰，怎么会轻易另谋高就？
有人说林氏集团初创不久，实力尚弱，还有待发展，李文正不一定愿来。
有人说林氏集团池塘小，不一定能养得起李文正这条大鱼，再说李文正来了，林氏集团的功臣们往哪里摆？
也有人说林氏集团虽然创业不久，但十几年的发展已奠下不浅的基础，而且发展前景十分广阔，只要条件丰厚，也有来的可能。
还有人说，李文正是个人才，就算答应了我们，暂时留在这儿，肯定不能安心，干不了多久准得离开，到那时公司可又会有一番混乱了。
大家吵来吵去，没有个定论。林绍良也一下子难以定夺。这事暂时先搁了下来。
1972年的一天，林绍良出差去香港，在飞机上刚好遇到了刚辞去汪印银行总裁职务的李文正。“怎么办？”林绍良心中暗想：“是请他还是不请？”
部下们的意见，林绍良都听到了，他们公说公有理，婆说婆有理，实际上也都有一定的道理，世界上没有只有一面理由的事，关键是要对事物作个整体的综合评价，看他是利大于弊，还是弊大于利。而领导的责任就是在于综合权衡，果断拍板。
如果一个领导在关键时候不敢拍板定案，那事情就永远不能开始，就有可能造成不必要的损失，使公司受害，也使员工对领导失去信心。
于是，林绍良决定当机立断，聘请李文正加盟林氏集团，发挥他的金融专长为公司发展作贡献。
主意已定，他就走过去与李文正热情地交谈，并邀请他到“中央亚细亚银行”中来，并允诺给他17.5%的股份。
由于林绍良的条件优惠，再加上他把握了李文正新近辞职这一时机，因此尽管“中央亚细亚”比“汪印”要小得多，李文正还是接受了林绍良的邀请。
在两人的合作下，中亚银行飞速发展起来，十年后，其资产总额比原来增加了332倍，存款额增加了1253倍，在全印尼开设了32处分行，成为全印尼最大的私人银行。而且还在新加坡、台北、香港、澳门及美国等地设立了分支机构，成为东南亚数一数二的大银行。
在巨大的成绩面前，林氏集团的员工不得不佩服李文正的才能，更叹服林绍良的眼光，大家都称赞林绍良的果决，居然在飞机上拍板决定了一件大事，于是大家更加敬服林绍良，更听从林绍良的指挥。
高招解析
当机立断，敢于拍板要注意：
做事情要把握机遇，在机遇来临时要迅速拍板，将计划付诸实施，最后一举取得成功；如果一味犹豫不决，那就会错过大好时机，使本可以干成的事没有结果。这就会对领导的形象造成损害，使部下对领导产生轻慢。林绍良广泛听取了部下对聘用李文正的意见，但在机会来时就果断地拍案，引进了优秀人士，使自己的金融业在印尼居于前列。
名人谈中国人性格：张爱玲谈繁缛
[张爱玲：1921-1995，原名张（烘），笔名梁京，生于上海，现代著名女作家。]
古中国衣衫上的点缀品却是完全无意义的，若说它是纯粹装饰性质的吧，为什么连鞋底上也满布着繁缛的图案呢？鞋的本身就很少有在人前露脸的机会，别说鞋底了，高底的边缘也充塞着密密的花纹。
袄子有“三镶三滚”、“五镶五滚”、“七镶七滚”之别，镶滚之外，下摆与大襟上还闪烁着水银盘的梅花、菊花。袖上另钉着名唤“阑干”的丝质花边，宽约七寸，挖空镂出福寿字样。
这里聚集了无数小小的有趣之点，这样不停地另生枝节，放恣，不讲理，在不相干的事物上浪费了精力，正是中国有闲阶级一贯的态度。唯有世上最清闲的国家里最闲的人，方才能够领略到这些细节的妙处。制造一百种相仿而不犯重的图案，固然需要艺术与时间；欣赏它，也同样地繁难。
第三章 管理细节之三 洞烛情弊，防止内耗
管理背景之三：“红眼病”作怪，不要你过得比我好在中国患生理上红眼病的人远远不及患心理上“红眼病”的人多。
红眼病不分时代，古今皆有。早在春秋战国时代鬼谷子的两位徒弟庞涓与孙膑就因为“红眼病”而相互厮杀，庞涓挖掉了孙膑的膝盖骨，孙膑反过来又使庞涓拔剑自尽。“红眼病”不分亲疏，亲如兄弟也会因嫉妒而反目为仇，不信且看曹氏兄弟。
本来曹丕、曹植兄弟与父亲曹操一起号称“三曹”，可见文才并不分上下，只是文风有所不同而已，但曹丕偏偏就觉得弟弟比自己强，当他成为皇帝之后，就处心积虑要杀死弟弟。
他要曹植在七步之内作出一首诗来，否则就要砍了他的头，殊不料“得天下十斗才气之八斗”的曹植还真的七步之内作出了一首诗来，诗中道尽了天下受“红眼病”迫害之苦的人心中的悲愤：“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急？”
中国人解释嫉妒时说它是“对才能、名誉、地位或境遇比自己好的人心怀怨恨。”
日本人解释道：“嫉妒是在看到他人的卓越之处以后所产生的羡慕、烦恼和痛苦。”
嫉妒是一种愤激之情，它来源于当事人的心理不平衡。
当一个人看到别人明显地在某个方面比自己厉害时，他的心中就难免会不平衡了。许多人容易在心理不平衡的时候产生激愤情绪，而这种激愤情绪反过来又会使他的不平衡心态变得更加不平衡。
如此恶性循环，一个人因为妒火中烧就会变成“红眼病”。“红眼病”来自于促狭，即人的心胸狭窄。有“红眼病”的人并不一定是处处不如人的人，他们在某些方面可能还十分成功，但他们总是以己之长比人之短，不愿意看到别人在哪方面比自己强。他们还把攻击别人作为战胜对手的方法。
长期的封建社会造成了许多人的促狭，这方面封建皇帝可算是一个模范。隋炀帝是个多才多艺的皇帝，自己能舞文弄墨。有一次，隋炀帝作了一首押“泥”字韵的诗命大臣唱和，别的大臣都文辞平平，唯有薛道衡的《昔之盐》卓尔不群，其中“空梁落燕泥”一句，道尽了人去室空的凄清，为人们所赞赏。隋炀帝因此对他十分嫉妒。后来薛道衡被诛时，隋炀帝还带着几分嘲弄问他：“你还能写‘空梁落燕泥’吗？”
在尝到甜头后，隋炀帝开始乐此不疲了，倒霉大臣王胄又以《燕歌行》中一句“庭草无人随意绿”遭到忌恨。隋炀帝又如法炮制诛了王胄，同样在他临终前问他：“你还能吟出‘庭草无人随意绿’那样的诗句吗？”
由于隋炀帝的“红眼病”，两个著名文士人头落地，这在红眼病的破坏史上，恐怕可以算规格最高的了。
嫉妒并不一定都会发展成红眼病，嫉妒者个人应该通过自己的努力，通过合理的竞争，超过对方，去达到自己的欲望和目标。他们应该抱着这样的信条：“我不如你，但这是暂时的，通过竞争，我一定能超过你。”这样就能把这种不如他人的感觉转化为自己向上的动机，成为自己前进的动力。
但是，我们遗憾地看到，现实生活当中嫉妒者实现他的欲望和目的，不是凭借自己的努力，而是通过对被妒忌者直接或间接的攻击来达到的。通过这种攻击，或是把被嫉妒者搞下去，自己取而代之，或是“即便我自己上不去，也要把你搞下来；即使扳不倒你，也要把你搞臭”。
中国的“红眼病”有四大特征：
其一，攻击对象的集中性。“红眼病”的斗争的矛头指向十分明确，一般是那些成绩突出的能人。他们嫉的是才，妒的是贤，集中攻击那些敢想敢于，开拓进取的能人和改革者。
其二，“红眼病”的表现有隐蔽性和曲折性。
嫉妒者自知动机不纯，自然不敢在光天化日之下表现自己的激愤。攻击能人时，他们的行为显得十分虔诚，语言显得十分慷慨，似乎自己是真理的化身，是出于公心，为了大众的利益在和黑暗势力作斗争，其实他们的心理是灰暗的。
其三，“红眼病”往往能调动相当大的权力。
由于权力被看成是一种至高无上的东西。“红眼病”眼红的主要是权力，而为了夺得权力，他们往往会调动各种权力来达到目的。
有些“红眼病”本身就是领导干部，自身就有一定权力，他们的嫉妒心理往往通过自己手中的权力有意无意地表现出来。
有的领导干部本身并不嫉妒当事人，但他们身边的“红眼病人”时刻进谗言，使得领导人不由得不信，从而在他们运用权力时总会对当事人有所歧视。
即使有些“红眼病”不是领导干部，也不在领导身边工作，但他们总是将“揭发材料”寄到实权部门去，试图通过调查权力来攻击当事人。
何以“红眼病”大行其道？
首先，中国三千多年的小农经济所形成的狭隘的保守心理在作怪，封建传统文化的影响也根深蒂固。
小农经济具有封闭性和保守性，生产者目光短浅，因循守旧，心胸狭隘，因此容不得别人比自己强。于是，嫉妒就成了一种普遍的心理。
其次，旧体制束缚着人的才能的充分发挥。
在旧体制下，人们的一举一动都必须在“旧框框”、“老套套”之下办事，人们的言行都必须在现行的秩序之下进行，不容许有任何新思想、新观点、新路子的产生，谁要是有一点创新，马上就会被扣上“有野心”，“无组织，无纪律”的大帽子，会要被众人来“帮助帮助”。这种旧体制下形成的封闭，保守、刻板的病态心理即源于小市民的嫉妒心理。
最后，有些人素质低下也是“红眼病”泛滥的原因。
有些人本事不大，私欲极强，心胸狭窄，目光短浅，自己每每把事办砸，但又不允许别人办成事。他们把嫉妒和攻击当作了最有力的武器，时不时于黑暗处向比自己强的人开上一记冷枪。
洞悉管理情境
国民素质的低下造成了许多人的促狭。在小农经济条件下，在旧体制下，这种促狭心理都得到了纵容和鼓励，他们也有便捷的发挥影响的渠道，所以在“红眼病”大行其道，许多能人没有败在事业上，而败在了同胞的冷枪之下。这些“能人狙击手”成为社会的一大毒瘤！
相应管理对策：引导部下有序竞争“红眼病”为害不浅，会给国家、集体和个人造成损失。
首先，它不利于一个组织内部的人才的成长和发展，它会扼杀人们的进取心，使组织失去活力。“红眼病”眼红的是别人的长处，只有当这种长处消失，大家扯平了，这种病症才会消失。而人与人之间如果没有优势，就不能形成你追我赶的局面，就不能通过竞争来激励人才的产生。“红眼病”是人才产生的绊脚石，是社会发展的障碍。在“红眼病”的冷嘲热讽，明枪暗箭之下，许多人夭折了光明的前途，许多人半途知难而退，还有些人从此磨灭了棱角，变得胸无大志，墨守成规，缺乏上进心，整个社会会出现“万马齐喑究可哀”的局面。
人才遭到了扼杀，整个组织就失去了前进的动力，我们的事业就不能发展。
其次，“红眼病”会毒化正常的、健康的人际关系，它是组织内部团结的腐蚀剂。“士有妒友，则贤交不亲；君有妒臣，则贤人不圣”。一个群体中一旦有了一个“红眼病”，大家就会被闹得人心惶惶，由于“红眼病”隐藏在暗处挑拨是非，冷箭伤人，所以人们不得不相互提防，相互戒备，以免自己成为牺牲品，这一来互信互睦的关系就无从建立。
嫉妒会使人与人之间不和，会使组织内部对立与分裂。大家同在一个单位，如果出于嫉妒之心，大家为防止某个人成绩突出而故意反对，故意不合作，故意出难题，故意拆台，那这个单位又怎么实现团结呢？没有凝聚力又怎么能办成事呢？
在一个“红眼病”发作厉害的单位里，人际关系十分紧张，大家互相猜疑，倾轧，其成员都是扎堆成伙的，形成一个一个的小圈子，在小圈子之间领导嫉妒部下，老的嫉妒小的，同行嫉妒同行，又要别人稍有成就，就对他讽刺、挖苦、打击、诽谤，极尽整人之能事。
在这种组织中，人与人之间没有温情，大家感受不到集体的温暖，这种组织的凝聚力低下，人心涣散，组织的内耗极大，成员的大部分精力用于内斗，绝大部分工作能力被相互抵消，这一来正常的工作便没法发展的。
最后，“红眼病”对其患者的身心健康也有损害。
现代医学告诉我们：一旦长时间被“红眼病”折磨，那他会患上各种疾病，如胃病、高血压、头痛、十二指肠溃疡等。
周瑜21岁官拜大都督，并深得其上司孙策、孙权的信任：“外事不明，则问公瑾”，赤壁之战时“雄姿英发，羽扇纶巾，谈笑间，樯橹灰飞烟灭，”何等的英豪！他家庭生活也十分美满，娶东吴绝代佳人小乔为妻，按理说他不应当再嫉妒别人才是。但他偏不，总是恨苍天无眼，“既生瑜，何生亮”，三度设计陷害诸葛亮不成，结果把自己给活活地气死了。“红眼病”害了一代英豪，让东吴痛失一名无帅。
由于“红眼病”的种种危害，领导必须特别注意保护人才，大胆起用人才，不要被谗言左右，要给予能人充分的支持。
培根曾谈到：“如果一个领导能利用自己的优越地位来保护自己下属们的利益，那么这也等于是建筑起了一座防止嫉妒的有效堤防。”
扶正必须祛邪，要防止组织中的“红眼病”，领导就必须下狠手打击陷害能人的小人，只有清除了这些害群之马，整个集体才能团结，能干的部下才能安心地放手工作。
领导对于毫无根据进行诬告、写黑信、编造黄色新闻和流言蜚语的人要进行严肃的处理，对于靠拆他人之台，靠玩弄手腕，靠中伤和诽谤他人，靠踩着别人往上爬之辈要严惩不贷。只有这样才能还组织一份安宁，才是给能人一份关爱！
锦囊妙计“红眼病”绝不单是一个人的品质问题，它是一种组织的病态，且为害甚剧。领导对于“红眼病”的行为必须严肃处理，不能姑息，对于“红眼病”患者要严惩不贷，不可手软！
经典管理实例
滚滚红尘之中，由于各人机遇与境遇不同，难免就会分出个三六九等，或飞黄腾达，或意气风发，或穷困潦倒，或默默无闻。古往今来，在芸芸众生之中，总有那么一些人虽技不如人，却会对别人的成绩嗤之以鼻，正所谓妒人之能而又幸人之失，从而上演了一场场丑陋的嫉妒闹剧。
菲·贝利在其《浮士德》中写道：嫉妒是来自地狱的一块嘶嘶作响的灼煤。
简单的一句话却揭示了嫉妒的危害力与破坏力之强大。
古有战国时期的廉颇与蔺相如之将相和之喜剧，也有三国时期量窄嫉才的周瑜大将军之悲剧，两者相比较，孰高孰低，当可一目了然。廉颇虽老，早先由于嫉妒，处处与蔺相如为难，但最后总算识大体，认识到自己的错误，向蔺相如负荆请罪，演出了一出将相和。此等佳话，千古流传。
而《三国演义》中，有位英才盖世兼文武双全的大英雄周瑜，这是一位很了不起的风度翩翩的美男子，年纪轻轻就执掌东吴大都督要职，尤其他在赤壁大战中，更显出叱咤风云谋略高人指挥得当的政治军事奇才，居然以少量东吴与刘备之师，取得大破曹操80万大军的辉煌胜利，从而在历史上留下千古绝唱的赫赫声名。据说，此人不仅披挂上马能征善战，还运筹帷幄决胜千里，文韬武略堪称上乘，是位难得的英俊奇才。据传，除此之外，周瑜还熟谙音律：在听音乐演奏之时，若谁奏错一个音符，他便即刻能耳闻明祥，还博得过“曲有误，周郎顾”的美名。
就是这样一位被当时的人们褒奖盛赞之人物，在后人评价之际，也看到了这位英才早逝者的致命缺陷，那就是他的量窄嫉才。也正是由于此，才会造成害人不成而最终害己的典型事例，以及惨痛的教训。
那么，周瑜为什么容不下诸葛亮呢？原来，足智多谋的诸葛亮处处高周瑜一筹，尤其是在关键时刻，事事想在周瑜之前，且能将周瑜内心活动看得明明白白。
唯其如此，才使得量窄而又嫉才的周瑜妒忌得寝食难安，并时刻想除掉才智高于自己的诸葛亮，而孔明总先于周瑜密害前就有了防备，这更使量窄嫉才的周瑜一次次气憋于心。嫉才，欲加害孔明的结果，反而周瑜自己活活被气死。还很有趣的一点是：有道是“人之将死，其言也善。”可就是这个盖世的周瑜，在临死之前，非但未能领悟自己的致命弱点，反而含恨仰天长叹日：“既生瑜，何生亮？”，之后，连叫数声而亡。由此可见量窄嫉才之心，到死也不肯更改，而怨天尤人之气，奄奄一息之时仍然不肯丢弃。所以，后人都评说周瑜是因量窄害了他自己，拿今人的话，他是心胸狭窄，心理不健康，甚至属于是心理疾患所致。
周瑜、孔明原本都属于“盟军”，也同是人才，周瑜却因自己的心胸狭窄而死于“自己之手”，人们替周郎委屈，也替“盟军”损失了人才而叹惋。
作为“盟军首领”的孙刘二人若是能早早的发现情况，并且将不良心态进行引导，良将何至于英年早逝啊。对其国家来说，也是一个重大的损失。
现代社会人才竞争激烈，每个企业都想将人才招致麾下。但人才间的攀比与竞争也会随之出现，有序合理的竞争必定使企业蒸蒸日上，而损兵折将甚至于两败俱伤的员工竞争会将企业带往何地，也是显而易见的。
高招解析
变嫉妒为激将，激发员工斗志而不是消磨其意志。
根据业务性质适当调整组织结构，避免j中突。
加强领导的权威性，做好对员工的控制，从整体把握。
对员工进行必要的心理干预，避免发生必要的伤害事件。
名人谈中国人性格：柏杨谈中国人的窝里斗[柏杨，1920年生，原名郭衣洞，笔名柏杨、邓克保，河南开封人，著名作家。]
中国人的窝里斗，可是天下闻名的中国人的重要特性。中国人在单独一个位置上，譬如在研究室里、在考场上、在不需要有人际关系的情况下，他可以有了不起的发展。但是三个中国人加在一起——三条龙加在一起，就成了一条虫，因为中国人最拿手的是内斗。
中国人不但不团结，反而有不团结的充分理由，每一个人都可以把这个理由写成一本书。
中国人不习惯认错，反而有一万个理由，掩盖自己的错误。——摘自《中国民族性》，陕西师范大学出版社2006年
第四章 管理细节之四 制度至上，不以偏好搞特殊
管理背景之四：特殊化心态
两三千年的封建社会等级制度，讲的是“刑不上大夫，礼不下庶人”，统治者强调的是一种特权，一种凌驾于法律、规章制度之上的特权，他们因人论罪，礼为尊上卑下、刑为宥贵残贫的封建特权阶层的私器，也即俗话说的“只许州官放火，不许百姓点灯”的霸权。
因此中国人只要有了权，或者跟权利沾了边，便不由自主地想搞特殊，为了自己的方便违反制度。这样做的直接后果就是人心动摇，“裙带关系”、“亲戚关系”大行其道；“溜须拍马”、“攀关系”、“走后门”盛行，结果导致领导的决策不能令出必行，执行力大大减弱。
三国时期，诸葛亮挥泪斩马谡。马谡是他的好朋友啊，而且杀人的权力在他手上，他当然可以选择不斩。但是结果马谡还是被斩了，因为诸葛亮很清楚：马谡被斩虽然让蜀国失去一员干将，他自己失去一个好朋友，但是一旦对马谡搞特殊化，不杀他，那么军法的权威性就要大打折扣，这样造成的后果将更恶劣。
公司的制度如同诸葛亮的军法，必须被不折不扣地执行，公司的制度一旦不被重视，很可能会一步步走向失控的边缘。执行力也日渐衰微。
可是即使是在我们的现代企业中，领导者还是经常地搞特殊化。破坏制度的入往往就是制定制度的人，有时甚至就是老板本身。比如大厅中明明写着“请勿吸烟”，可是烟瘾上来了，老板随手就抽了一支。老板抽烟，别人敢讲什么啊？那样的后果就是明天经理烟瘾来了也抽一支，后天主任烟瘾来了也抽一支……长久下去，大厅就成了吸烟区了。所以，虽然很多领导口口声声说要搞团队建设，却把自己排除在外，不按照团队精神去做。再好的制度也须在执行的基础上才有意义，否则就是一堆废话。
我们缺的不是规则，缺乏的是不折不扣地贯彻规则的决心和行动。事实证明，制度制定以后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。
相应管理对策：以身作则，用榜样来引导但如果能言传身教，以身作则不搞特权，制度面前人人平等，那就会大大提高执行力。
中国人笃信“榜样的力量是无穷的”。《管子·心术篇》中说：“心安是国安也，心治是国治也，治也者治心，安也者安心。”这里实际上已提出了心治为管理之要的思想。在这种治心思想的指导下，中国领导学也格外地重视精神作用，认为领导者表率的力量对个体精神会产生强大的引导作用。孟子也说：“君仁，莫不仁；君义，莫不义；君正，莫不正。”领导者树立的榜样可以对下属起到非常大的激励作用，甚至于可以代替刑法而发生作用。
也因此，在正史上，对那些精忠报国忍辱负重的“君子”，大力宣扬，使之成为榜样，成为万众行动的参照系，万众学习、崇拜的楷模；而对那些不忠不孝的“小人”，极力贬斥，使之为民痛恨，态度爱憎分明。这种教育极大地激励人们去做“君子”，从而在国家、组织中产生一种具有很强凝聚力的整体精神。
古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”作为组织的管理者，自身的规范表率作用对周围员工积极性的调动起着直接的、重要的作用。领导者要想管好下属必须以身作则，示范的力量是惊人的。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
榜样是人们在精神和行为上学习的人物，是具有代表性的，但他不是僵死的“样板”，也不是十全十美的圣贤，而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到大家的敬佩、信服，才能具有权威性。那种仅凭个人的好恶，人为硬性拼凑、拔高的榜样，不仅起不到激励作用，反而会引起人们的反感，挫伤人们的积极性。
因此，作为领导者，在进行管理时一定要依章办事，严明号令，依据规则处理一切事务，强调制度面前人人平等，而不要因为自己的任何偏好就搞任何特殊。
只有这样你的团队才能够上下一心，赏罚分明。同时也要注意不要搞越权管理，而应逐层放权，一切均依据制度规定行事。
另外，在树立榜样时，需要注意以下几点：
一是实事求是地宣传榜样的先进事迹，激发下属学习榜样的动机；二是要引导下属一分为二地看待榜样，防止机械地、形式主义地模仿；三是要分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明赶超榜样的途径；。
四是要关心榜样的成长，使之不断进步；五是要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育，防止狭隘和嫉妒心理的产生。
锦囊妙计
领导者言传身教，以身作则不搞特殊化，制度面前人人平等，那就会大大提高执行力。如果仅凭个人好恶行事，就会使制度不能很好地执行下去。
经典管理实例汉文帝重用不搞特殊的周亚夫汉文帝后六年（公元前158年）冬，匈奴骑兵分两路侵犯边境，一路侵入上郡，一路侵入云中。匈奴6万多骑兵，来势迅猛，沿途掳掠。防守边境的将士，已有好多年不习军事，没有打过仗了，突然听到匈奴骑兵南侵，完全没有思想准备，顿时慌了手脚，忙举起烽火，向远近各处报警。就这样一处举烽，各处并举，火光冲天，一直传到甘泉宫。
汉文帝听到警报，急忙派将统率三路兵马驻扎在长安附近，准备以逸待劳，迎击前来进犯的匈奴军队。河内太守周亚夫率领一支大军驻扎在长安西南的向都；宗正刘礼率领一支人马驻扎在长安东边三十里的霸上；祝兹侯徐厉率领一支军队驻扎在长安北边的棘门。三路大军成鼎足之势，守卫长安。
为了鼓舞将士的士气，汉文帝乘车亲自到各处慰问。他先到霸上，再到棘门，都是径直进入军营。刘礼、徐厉两位将军，深居帐内，直至为汉文帝出行清道、禁止行人来往的卫队已经进入营里之后，才急匆匆出来迎接，因此，脸上都带着惊慌的神情，显得紧张不安。汉文帝虽然看在眼里，但也不加责备，简单慰问了几句就走了。两营将士，统统送出辕门，拜辞车驾，然后才回到营中。
但文帝来到向都军营，情况就大不一样。当汉文帝的车驾来到时，远远地就望见营门外面，甲士森列，或持刀，或执戟，或张弓挟矢，如临大敌，一派战争气氛，真是戒备森严。汉文帝从没见过这样军容整齐、斗志旺盛的队伍，不禁暗自称奇，便叫打前站的随从前去通报。
不料守营兵士却端立不动，喝令停车，并正气凛然地拒绝说：“我等只听将军令，不听天子诏！”打前站的随从只好返回报告汉文帝。汉文帝便亲自驾车来到营门前面，结果也被守营兵士阻拦住，不让进去。汉文帝没有办法，只得取出符节，令随从人员持节人营通报。
周亚夫接见来使后，传令开门。守营兵士接到周亚夫命令，方将营门打开，放人车驾。进去的时候，守卫营门的军官郑重地对文帝的随从人员传达军令说：“将军有令，军中不得奔跑！”
汉文帝听了，也只好拉着缰绳慢慢地走。到了营门里面，才见周亚夫披甲佩剑，从容出迎。周亚夫作了一个长揖，说：“甲胄之士不拜，臣照军礼施行。请陛下见谅！”文帝听了，大为震动，在车上严肃地进行答礼，并让人宣诏说：“皇帝敬劳将军。”周亚夫带着将士，肃立两旁，鞠躬称谢。
慰劳完毕，文帝离开军营。周亚夫仍将营门关闭，队伍严整如故。随从的官员都感到十分惊讶，认为周亚夫目无君主，实在是胆大妄为。汉文帝却赞叹说：“这才称得真将军了！那霸上、棘门的将士，如同儿戏，若被敌人袭击，恐怕连主将也要被擒，哪里比得上周亚夫那样严谨、无懈可击呢！”一个月之后，便拜周亚夫为中尉。
公元前157年，汉文帝病重，把太子刘启叫到床前叮嘱慰问周亚夫可以信任，命其将兵。文帝死后，周亚夫被拜为车骑将军。汉景帝刘启即位后第三年，即公元前154年，以吴王刘濞为首的诸侯带兵叛汉，爆发了七国之乱，形势十分危急。这时，汉景帝想起了汉文帝临终的嘱咐，便命周亚夫为太尉，东击吴王刘濞和楚王刘戊。
周亚夫率精兵大破吴、楚军队，斩了吴王刘濞，楚王刘戊自杀。之后，他又率军去援助攻打另外反王的汉朝军队，仅用三个月的时间，就平息了吴、楚等七国的叛乱。
在平定七国的叛乱当中，周亚夫出奇制胜，立了汗马功劳。这固然是汉文帝巡营向都慧眼识“真将军”重用其能的结果，而周亚夫严明军纪，执行到位，令出必行更是其中最重要的原因。
高招解析
实施以身作则，用榜样来引导时还要注意：
当下属对领导者的特权行为做出抵制行为时，领导者一定要有充分的雅量，包容下属的“冒犯”。当周亚夫不对汉文帝的特权作特别处理时，汉文帝不怒反喜，充分显示了他作为帝王的雅量。
霍英东不搞特殊化
2006年10月28日，全国政协副主席霍英东在北京病逝，享年84岁。多位中央领导人、香港各界名流以及霍英东生前友好出席追悼会。霍英东先生爱国爱港、热心公益，他的逝世是国家及香港的重大损失。
霍英东先生出生寒门，但他何以能够以杂货店起家挣来30亿美元的资产呢？
这与他以身作则，不搞特殊化的行事风格密不可分。
有一次，中山大学前校长，曾汉民教授和其他专家一起到南沙参观学习，中午霍英东先生提出和他们一起在职工食堂与员工就餐，吃同样简便的套餐。“他兴致勃勃，谈笑风生，给我们讲些小故事，这些小故事里都包含着深刻的人生哲理和感悟。他说他不希望自己的孩子做生意，应该去搞专业，更实实在在地对社会作出贡献。”曾汉民教授这样说。
霍英东先生以身作则，不搞特殊化的形象对他的员工更是产生了巨大的影响。广州白天鹅宾馆客房部的一位员工说，霍先生生活特别简朴，吃得清淡，喜欢运动，一件睡衣穿了好多年，都没舍得换。另一位员工则表示，霍先生从来不因自己是老板就搞特殊化，他每次出去游广州的夜景时，从来不让警车的警笛开着。
驻店经理王勇对第一次见到霍英东先生的情景记忆犹新。1983年8月6日，白天鹅正式开业时，王勇还只是一个普通的保安人员，那时他初见霍英东先生。“当时感觉他好平易近人，虽然他是酒店的副董事长，但连自己上电梯，都不要搞特殊待遇，一切以客人为主。”世界首富比尔·盖茨坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征：明确的业务核心、卓越的执行力和优秀的领导能力。”在现代企业管理中，一个企业的成功，30%靠策略，40%要靠执行。显然，执行要比策略（战略）更重要。你可以不去挖空心思地进行流程再造、搞模式创新，只需要像绝大多数企业那样采用尾灯战略步人后尘，但是，你不能缺乏企业为完成战略目标所应具备的执行力！
即使你靠某种独创的经营模式，拉开了与竞争对手之间的距离，但若执行力不够，就一定会被模仿者追上！
领导以身作则是确保属下执行力的关键。
高招解析
实施以身作则，用榜样来引导时还要注意：
仅有战略，并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出，而只有执行力才能使企业创造出实质的价值。失去执行力，就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力，就没有核心竞争力。霍英东先生凭着自己强大的人格魅力打造了自己的财富王国。
名人谈中国人性格：孙隆基说中国人的特殊化倾向
[孙隆基：1945年生于重庆，在台湾受大学教育，获台湾大学历史学硕士学位。后赴美深造，于明尼苏达大学专攻俄国史，获硕士学位，转赴斯坦福大学攻东亚史，获博士学位。曾在美国、加拿大等多所大学任教。]
在中国文化里，既然超然于特殊化人情渠道——尊卑、长幼、亲疏以外的“人格”观念很难浮现，自然就不可能导引到“人格平等”的观念。
这个“深层结构”的形态，可以一直上溯到“周官”时代。《礼记·曲礼》说：“礼不下庶人，刑不上大夫。”就很明显地界定了两种不同性质的人类。“礼不下庶人”的情形，一度是普遍存在的。在前面已经说过，一些招待外宾的地方，老百姓是不准进去的，干部则可以出入自如。的确，在传统时代，“礼部”是主办科举取士——亦是册封中国式贵族的部门，同时也是接待外宾的外交部。
这类礼遇，老百姓都是沾不上边的。
至于司法部，在西方叫做“正义部”（Minstry of Justice），在传统中国则叫做“刑部”，因此，“司法”就有点接近“司刑”，其对象就是一般老百姓。至于特殊身份的人，犯了法往往无须与庶民同罪。在传统时代，就出现过“以官当刑”的措施，亦即是用官职去抵消或减轻刑罚。
至于“刑不上大夫”，在《周礼》中就有很具体的说明，在《秋官》“小司寇”条下，就规定有8种在法律面前有商讨余地的特殊关系，叫做“八议”：一日议亲之辟，二日议故之辟，三日议贤之辟，四日议能之辟，五日议功之辟，六日议贵之辟，七日议勤之辟，八日议宾之辟。”（“辟”是“法”的意思）郑玄的解说，凡是这8种关系，“其犯法则在八议轻重，不在刑书”。亦是说，这类人犯了法以后无须照刑书上的规定惩罚，而是可以经过磋商以后才量刑的，而一般来说，量刑总是从轻。孙治让《正义》日：“盖凡人八议限者，轻罪则宥，重罪则改附轻比，仍有刑也。”
在这8种特殊身份中，“亲”是指宗室，亦是皇亲国戚，“故”是指当权派的旧知，“贤”是指有廉吏名声的人，“能”是指有道义者，“功”是指有大勋、立过功的人，“贵”是指正在任上的官吏，“勤”是指对国家没有功劳也有苦劳的人，“宾”则是指外宾。
第五章 管理细节之五 高标做事，低调管人
管理背景之五：喜谦卑
因为中国几千年来的等级专制让人们对尊严非常的敏感，对自己的尊严有一种不容侵犯的感觉。所以中国人为了维持良好的关系，以表达对别人的尊敬，喜欢谦卑地对待别人，并且也希望别人能够谦卑地对待自己。
吴若权在《发现谦卑的力量》一书中，对于“谦卑”是这样诠释的：“谦，是态度上的敬让而不自大。卑，更是一种心情上的礼貌与客气。两者相辅相成，心甘情愿地付诸行动，才不会失之肤浅、虚伪。”
中国人勤奋务实、含蓄内敛，视谦逊为做人之本，喜欢谦卑地对待别人，并且也希望别人能够谦卑地对待自己。
对于领导者，先圣们都谆谆善诱，要谦和地对待下属，才能够得到下属真心的拥戴，并且心甘情愿地为你做事；要放弃高高在上，说一不二的绝对权威，要“不为天下先”，要学会“让”。《道德经》第67章讲到：“我有三宝，持而守之：一日慈，二日俭，三日不敢为天下先，故能器长。”这个“慈”，就是仁慈；“俭”，就是节俭；“不敢为天下先”，就是一种谦退、低调的处世态度。后汉班固评论道家时说它“合于尧之克攘（让），易之嗛嗛，一谦而四益。”（《汉书·艺文志》）。在老子那里，“圣人为而不恃，功成而不居。”（《道德经·第2章》）
孔子也是低调为人，低调行事的典范。其学生子贡评价他说：“夫子温、良、管理细节之五管人用人。
高标做事，低调管人智慧方法
恭、俭、让以得之。”面慈貌和，望之俨然，即之也温；心地纯善，只有利他之心，而无自私之念，即之为良；出门如见大宾，平等恭敬每一个人，即之为恭；心安于道，自奉俭约，视名利如浮云，即之为俭；自卑而尊人，即之为让。
而不自大、不自见、不自足、不自伐、不自矜，自卑而尊人，正是低调管人的核心内容。
相应管理对策：沉静领导
怎么样才能让下属心甘情愿地为你做事？答案是让他喜欢你。
怎么才能使他喜欢你？这需要你在他面前，能让他感到很舒服、很自在、很优越、很有成就、很有自信……周星驰深深地了解这一点，所以他成功了！
一般人是如何获得自信的？是通过比较：你比较好，所以我就没有自信；我比较好，就变成你没有自信。而每一个人都希望得到认同、得到自信。所以，周星驰演的角色，10部片子有9部都是演一个常被嘲笑常被欺辱的人，演一个最被人看不起的人，一个能让所有观众都觉得，“我一定会赢过你”的人，结果影片最后，周星驰一定会一反弱态，战胜强敌，扬眉吐气…这就叫“Tee-up法则”-Tee是打高尔夫球用的小支球托，up就是把它垫高起来的意思。所有人打高尔夫球，在开杆的时候，他都必须插下那个Tee，才有办法把球打飞起来。
这就是Tee的作用——把自己放低了（像没有价值），再把对方垫高了（对方显得高大而有价值），结果自己就成了对方离不开的，最有价值的“Tee”。
周星驰电影的票房之所以会高，不是因为周星驰善于演喜剧片，而是因为他是一个“心理学专家”，他懂得真正的成功道理：把别人垫高了，把自己放低，让别人有了“安全感”；让别人有了“快乐”；让别人有了“自信”；让别人有了“希望”，别人才会喜欢自己，让他顺顺利利地成功。
一陈安之《看电影学成功》
战国时期鲁国的尸佼曾经说过：“待士不敬，举士不信，则善士不往焉。”在中国古代，有为了人才而吐哺的周公。在强调皇权至贵的封建时代，贵为一国之主、说一不二的九五之尊都曾经为了网罗人才而多次下跪——秦昭王诚心求贤，居然以帝王之尊，屈膝五跪，以求范雎进言。
有的企业管理者经常得意地说：“我的员工被我管得服服帖帖的，都是敢怒而不敢言。”其实这样的管理者是不称职的领导。现代管理讲求的是人性化管理，作为领导，用强制手段让员工听话的企业是不会长久的，其实这是一种管理上的缺陷，更不能就此作为炫耀的资本。管理者要明确自己手中权力的用法，不要被权力的“魔仗”冲昏了头脑，让它变成统治员工的工具，而应该是利用权力来制定企业的发展目标，统筹安排下属的工作范围和工作量。
在AMD中国200多平方米的公司内，总经理潘晓明的办公室和其他员工之间几乎是全开放的。他说：“我希望这样做能够从距离到心理都能拉进我们的关系。”对于很多公司都头疼的知识员工绩效考核的问题，他不硬性规定每个人或每个项目组什么时候应该完成多少工作量，而是每个星期在公司的墙上将每个人或项目组的工作进度贴出来。“知识员工的自尊心很强，他们如果看到自己落后了，你不用再采取什么其他措施，他们自己就会努力赶上了。”他说。而且，公司的技术研发部门实行弹性工作制，因为知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，他们也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。每天不管是上午8点来，9点来，或是10点钟才到公司，员工只需要通过电子邮件告诉他的主管，他已经来了，下班的时候再发一封邮件，说明工作的进度就可以了。
IBM公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的IBM公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。
道家以“柔弱谦下”作为处世之道，要求“为而不争”，不与人争有、争多，而是先帮助别人、给予别人，其结果却是“既以为人，己俞有，既以予人矣，己俞多。”诸如此类观念构成了道家在伦理上“趋下”的伦理价值观，而事实上“趋下”的伦理价值观更容易获得稳定和谐与成功。
你可以管理一个员工是否按时、按质、按量地完成生产任务，但是，你却无法管理一个员工对待顾客的热情、态度、微笑。总而言之，知识型工作者具有流动性，他们可以抬腿就走，因为他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识。
锦囊妙计
沉静领导，是指一种身体力行的、富有参与性的、温暖、专注而又注重权变的管理方式。它勇于直面现实，但决不鲁莽冒进；它克制隐忍，但坚持原则；它充分尊重个体的自由，它是人本的、内省的、和谐的。
经典管理实例
张廷玉谦卑做人低调处世
在某种意义上说，“低调管人”就是要求领导者不把自己看得太重要、太高明。倘若自认为处处胜人一筹，高人一等，那么必然会在欲望上表现得多贪多占，并视之为理所当然。这在旁人看来却是狂傲之举。所以，领导者在任何情势下，都应该放下自己的架子，严格要求自己；对事时高标准要求，充分表现自己的专业精神，对人则需低调处理，表现自己的谦逊之态，这才是领导者最智慧的平衡艺术。
清代名臣张英、张廷玉父子就极擅此道。
康熙时的文华殿大学士兼礼部尚书张英在京做官，邻居吴氏欲侵占他家的宅边地，家人驰书北京，原想压一压吴氏气焰。谁知张英却回诗一首日：“一纸书来只为墙，让他三尺又何妨。长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”意思很明白：退让。家人得诗，主动退让三尺。吴氏闻之，受到震动也后退三尺。这就是安徽桐城有名的“六尺巷”的由来。
张英之子张廷玉也秉承其父的谦谦君子之风。
张廷玉是康熙时进士，官至保和殿大学士、军机大臣6雍正设军机处，其规章制度均由他拟定。雍正时，张廷玉之长子张若霭在经过乡试、会试之后，于雍正十一年三月参加殿试。诸大臣阅卷后，将密封的试卷进呈雍正帝亲览定夺。雍正帝在阅至第五本时，被策中“善则相劝，过则相规，无诈无虞，必诚必信，则同官一体也，内外亦一体也”数语吸引，认为此论“颇得古大臣之风”，故将此本定为一甲三名，即探花。后拆开卷子，得知此卷正是张若霭所作。雍正帝很高兴，说：“大臣子弟能知忠君爱国之心，异日必能为国家抒诚宣力。”认为此事“非独家瑞，亦国之庆也”。为了让张廷玉尽快得到这个喜讯，雍正帝立即派人告知张廷玉。
金榜题名可谓是读书人最大的奋斗目标，按常理，儿子高中一甲，父亲定是欣喜无比，大肆庆祝。但张廷玉却并没有这样做。他非但没有将此喜讯通知家人，反而面见雍正帝，跪求换人，认为自己身为朝廷重臣，儿子又中一甲，实有不妥。
雍正帝不允，说：“朕选才公允，此前并不知是大臣之子。”张廷玉听罢，依旧恳辞，说：“普天之下，人才众多，三年一次殿试，都望登鼎甲之榜。臣已居高位，今若子又登一甲三名，挤天下寒士进阶之位，心实不安。”
在清朝的科举制度中，一甲仅限三名，二甲、三甲则各取若干。一甲的第一名叫状元，一甲的第二名叫榜眼，一甲的第三名叫探花；而“三甲”，实际上是殿试的末等。待遇与一、二甲是完全不同的。
雍正帝深受感动，“不得不勉从其请”，将其子降为三甲第一名。
带言道“伴君如伴虎”，无论多么英明的皇帝终免不了以个人喜怒为核心，而清朝又加上了满汉隔阂，皇帝提防汉人作乱，大兴文字狱，稍有不慎，就会招祸。
但张家却几代高官，特别是张廷玉，历经康熙、雍正、乾隆三朝，能够在官场上挥洒自如，50年官场不倒，恐怕不无秘笈。而这秘笈一是严谨慎勉，二是做事高标准，欲望低要求，万事谦让，不与人争之故。
高招解析“沉静领导”就是要求领导者能够认清自己，能够甘于平凡，不把自己看得太重要、太高明。只有高标准管事，低欲望生活的领导者才能真正达到不凡的领导境界。
名人谈中国人性格：文崇一谈谦让[文崇一：1925年生，中国台湾人，著名社会学家。]
一般而论，传统中国社会是一个泛道德主义的社会：政治上赞扬德治，社会上赞扬德行，经济上要求别义利，个人从小就被灌输忠孝一类的伦理思想，等等。这些观念的主要来源是儒家经典，如《论语》《孟子》《孝经》《礼记》，及若干依据儒家思想而产生的“家训”之类的作品，如《颜氏家训》（北齐）、《放翁家训》（宋）、《郑氏规范》（元）、《庞氏家训》（明）、《孝友堂家规》（清）。
传统中国人的基本道德规范，除极少数外，论语差不多均提到了。但讨论最多，解释也最多的是“仁”。有人说，“仁”是孔子的一大发明，不无理由。也因此，当儒家伦理思想成为中国的传统以后，如何实践“仁”就成了一个争论的问题。
孔子对于仁的处理，实际不是从定义着手，而是从行动的实践来表现它的内涵。
许多次他的弟子“问仁”，他都不是回答什么叫做仁，而是告诉他们怎么做就是仁。也可以这样说，孔子似乎在尽量避免用抽象的字眼去说明仁，而着重于用行动来表达个人实践“仁”的诚意。这种“仁”实际就是建立于永久价值上对人的态度。归纳起来说，可得以下几种解释：（1）节制自己，遵从社会规范。如非礼勿视、勿听、勿言、勿动，忠孝、诚信等。（2）处处替别人着想。如己所不欲，勿施于人；己欲立而立人，己欲达而达人等。（3）用谦和的态度去建立人际关系。如爱人、恭敬、宽大、诚实、施惠、刚毅等。（4）要勇于实践。为“仁”由己不由人。如伯夷、叔齐、管仲、微子、箕子、比干。
归纳上述几种道德价值，我们可以这样说，孔子的价值焦点是仁，孟子是善（以仁义为本），孝经是孝，礼记是礼与诚。事实上，它们的来源都是孔子的“仁”，只是各人所强调的重点稍有差异。这些价值本质上是互相连贯，不是孤立存在的。
我们还要提出来讨论的一个问题是“忠”。论语有四个地方谈到忠，最值得注意的是孔子答定公的话，“君使臣以礼，臣事君以忠”（八佾），颇有点像后世忠君爱国之忠，但细察起来，这个“忠”仍然是“为人谋而不忠乎？”（学而）以及“孝慈则忠”（为政）一类的“忠”，即忠于事而非人。
这种忠的意义也为《孟子·礼记》所承续。如“教人以善谓之忠”（《孟子·滕文公上》），“我必不忠，自反而忠矣”（离娄下），“忠信，礼之本也”（《礼记礼器》），“忠臣以事其君，孝子以事其亲”（《礼记祭统》），没有任何新义。但孝经作了进一步的解释，它说，“故以孝事君则忠”（士章）。这就是后来所谓“移孝作忠”的忠君思想的最早根据。上面几种主要道德价值很明显地可以说明：他们都喜欢用二分法来解决问题，这样，所遇到的困难固然比较少，然而问题本身却得不到彻底的解决，并且往往产生新的问题。
这些价值取向，就它积极的一面来说，它只是鼓励人去建立一种和谐的、谦让的和诚实的人际关系，并不教人去突破旧有藩篱，而创造合理的新规范。所以经常在重要关头把人往老路上拉，如见利必须思义、勇者不必有仁、无恻隐之心就不是人，等等。都使一些对社会有远见的人裹足不前，只得在旧有的规范中因循下去。这也使个人的性格受到更大的压力，因为忠或不忠，孝或不孝把个人在社会上的地位划分得非常明显，似乎是非此即彼，毫无其他选择的办法。于是，个人只得对既存的社会规范屈服，也就是表现更大的谨慎与顺从。——摘自《中国民族性》，陕西师范大学出版社2006年版
第六章 管理细节之六 事烦不能久，善于借用部下力量
管理背景之六：工作勤奋努力，吃苦耐劳
中国人都把勤劳当成美德，提倡兢兢业业地工作，孜孜不倦地学习，用尽可能少的时间做尽可能多的事情。
在《诗经》当中，人们就对不劳而食的贵族提出了愤怒的谴责：“不稼不穑，胡取禾三百廛兮？”自己不事劳作，却恬不知耻地去占有他人的劳动成果，在中国人看来这是不可容忍的。
无论从长度、广度还是深度来说，中国人的勤劳都是世界上数一数二的。
从长度来说，中国人一天要工作很长时间，“日出而作，日落而息”是一些有自己田地的小农的生活写照。但是在古代，这种小农只占总人口的小部分，大部分的农民既要租种地主的土地，又要给地主家做长、短工来糊口，而这些人的生活是相当苦的。“一天之计在于晨”，于是他们早上六七点钟就起来干活，三餐的时间都卡得很紧，到晚上还要打火把，舀米、磨面、剁猪食、干家务。一直忙到下半夜才能睡觉。第二天一早又要起床，将昨日干过的活再来一遍，天天如此，月月如此。年复一年地辛劳，直到做不动了，就被人像扔一根被榨干了甜汁的甘蔗般地一把甩开。
这还是情形较好的，谁要遇上周扒皮一类的地主，那工作时间会更长，工作强度会更大，稍不如意还会有皮肉之苦。
就算是小农，也不是仅仅在田间劳作一个白天，由于他们的田地并不多，所以收成并不足养家，因此还要做一些副业才能养家。因而除了在田间劳作一天之外，他们还必须找一些事来做，而这些事情的劳动强度并不逊于农活，也使得他们一天的劳作时间远远长于12个小时。
广度指真正可以算作勤劳者的人数，从广度来看，中国人的勤劳程度也是世界上最高的。
首先，中国传统社会中体力劳动者占到了总人口的90%多，在封建社会中官员所占的比例并不大。在唐朝，中国行政系统的官员与总人口之比是1：246。
而且中国古代城市人口占总人口的比例也不高，城乡体力劳动者占人口的大多数，为了生计，他们不得不没日没夜的工作。
其次，非体力劳动者还是以勤劳者居多。中国古代也有地痞、流氓、无赖，但所占比例极少，除此之外，上至皇帝，下至各级官员，还有读书人，他们中绝大多数都是比较勤劳的。真正无所事事的人其实为数不多。
所以说，中国绝大多数人还是在勤奋工作的，而且他们的劳动时间普遍很长。
从深度上看，一方面中国人的劳动强度较大，另一方面中国人的工作决心也很大。
在传统的中国社会中，农民在“面朝黄土背朝天”地工作，他们使用简陋的农具，依靠自己的体力与恶劣的自然环境抗争，经常是累得精疲力竭。
唐代李绅的《悯农》诗就写出了农民的辛劳：“锄禾日当午，汗滴禾下土。谁知盘中餐，粒粒皆辛苦！”在当时的情况下，每粒米都是农民的汗摔成八瓣得来的。
即使在现在，南方农民在农忙时节的劳动强度也是很大的，一个月的“双抢”，给人的感觉就如炼狱一般！
古代农民不但要种田，还要服各种劳役。筑城、修路、开河、架桥，都是农民劳役的内容。大家参观长城就会被那雄伟壮观的气势所折服，万里长城蜿蜒于群山之中，翻山越岭，渡河过谷，这是何等的壮观！八达岭上有个“好汉坡”，登上了那里才是好汉，足可见登起来颇不容易。光攀登游览就不容易，那要将巨石方砖垒成如此庞然大物又谈何容易？如果一个民族不是异常勤劳的话，那长城又怎会建成？
何止长城，中国各种雄伟壮观的景物如：大运河、灵渠、故宫、颐和园、历代帝陵以及各种城墙关隘，在它们雄伟壮观的后面，是多少人民的血汗！一个懒惰的民族能建出如此之多的胜景吗？
所以，无论从广度、长度，还是从深度上来考察，中国人的勤劳都是首屈一指的。
那么，中国人为什么会如此勤劳呢？
首先，中国人有着很强的时间观念，珍惜生命，把握生命，想让生命在劳动中得到价值体现。
中国人对一去不复返的时间十分感慨。孔子曾站在河边兴叹：“逝者如斯夫，不舍昼夜！”时间也像那东流水，离我远去不复还，因此每个人都感到应该抓紧时间做点事。
于是中国人在每个年龄段后面要加一个评判标准：“三十而立”，“四十不惑”，“五十知天命”。你若到三十岁还没有奠立事业的基础，那就会受到别人的耻笑。这在无形中给人一种压力，催人奋发努力。
东汉的乐府诗就唱到：“青青园中葵，朝露待日（日希），阳春布德泽，万物生光辉，少壮不努力，老大徒伤悲！”古谚云：“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”
这种思想一直激励着中国人时刻发奋。
在中国“囊萤夜读”、“凿壁借光”、“悬梁刺股”等勤读故事；始皇秉烛批文、大禹过门不入、孔明日理万机等勤政故事；愚公挖山不辍、毕异屡败不馁等勤劳故事向来被传为佳话。
其次，中国人的观念当中勤劳与否是与事业的兴衰成败紧密联系的。
周文王总结夏、商两代兴亡的历史教训，认为它们的兴起是由于勤劳节俭，“不敢荒宁”，而后继者“诞淫厥泆”，不愿勤奋，贪图享乐，所以丢掉了江山，因此他告诫子孙后代，一定要兢兢业业，躬勤政事。
欧阳修在修《五代史》时就提出“忧劳可以兴德，逸豫可以亡身”。韩愈也提出“业精于勤而荒于嬉”，一些史家更是直接把国家的兴亡和勤奋与否挂上钩：“历览前朝得与失，成由勤俭败由奢”。
在这种重视勤劳的优良传统的熏陶下，中国人逐渐养成了吃苦耐劳，勤奋工作的习惯。
洞悉管理情境
中国人工作勤奋的长度、广度和深度在世界上都是首屈一指的。长城、大运河、故宫等胜景都是中国人辛勤工作、吃苦耐劳的证明！
相应管理对策：让部下劳心劳力中国人非常勤劳，所以在管理中国人时，领导必须充分利用这一特点，多让部下去劳心劳力。
有些领导对自己定位不对，以为做领导就是要“鞠躬尽瘁，死而后已”，要能够做好每一件事，其结果是自己“日理万机”，累得精疲力竭，事情反而搞得一团糟。而部下对领导的这种劳累并不买账，总认为他们是不会指挥，冷落了自己，让自己变得无所事事。
一个优秀的领导应该做导演而不是演员，应当成事而不是做事，只有多借助下属的力量，他才能真正做到“举重若轻”！
在一般人的想象中，主管应当能力强，面面俱到，在必要时还可以露几手给部下看看，证明他不是平庸之辈。
这样一来领导就要成为十八般武艺样样精通的文武全才了，这种目标定位无疑是不切实际的。
现代社会讲究分工，一个人不可能将工作的方方面面知识技能都了如指掌。
如果一个领导为追求成为全才而把精力集中在学会各种技能上，却不去把握大局，不懂得运用别人的长处，那么就已经沦为与技术人员为伍，不是一个总揽全局的统帅了。
在这种“全才”领导的手下，部下会感到压抑，主观能动性得不到发挥，积极性受到打击，会对领导心怀不满。
一个高明的领导必须要端正自己的思想，必须会善于借用部下的力量，促使他们勤奋工作。他应该做到以下几点：
1.他应当把自己视为全局的把握者，而不是具体的操作者，应当多成事而不应该多做事。
2.他应该是整个部门政策的制定者，要多做导演而不是跑到台上当演员。
3.他应该是团体目标的确立者和活动的协调者，他应该做一个教练，不能与部下比专长，抢风头。
4.他不是一个万能的专家，他手下需要有各色各样的人才、专家，他应该是专家的领导，而不是地地道道的专家！
锦囊妙计
中国人勤奋努力，有积极工作的主动性和耐力，因此领导在管理时要充分利用部下的力量，做教练不做球员，做导演不做演员，帮助协调成事，而不具体地做事！
经典管理实例曾国藩任人得中兴
清朝在嘉庆时期已经运势中落，官场一片腐败，军队战斗力弱，百姓怨声载道。1851年太平军在广西金田起义，一路北上势如破竹，打遍了整个江南，清朝官兵畏之如虎，都不敢接战。
这时服丧在家的礼部左侍郎兼兵部右侍郎曾国藩受命在湖南办团练，组建了湘军，这支军队后来成为镇压太平军的主力，经过5年血战之后，平息了太平军起义，创造了战史上的奇迹。曾国藩也因此而备受清廷的重视，被称为“中兴良将”、“不世之才”。
毛泽东在谈起历史人物时也说：“愚于近人，独服曾文正。”可见曾国藩的影响力之大。
曾国藩的成功，在很大程度上得益于他善于用人，能够最大限度地发挥部下的能力，让部下劳心劳力从而取得事业的成功。
首先，曾国藩在运筹帷幄的问题上很善于借助部下的智力。
曾国藩组建了一个人数众多的幕府。从创办湘军开始，曾国藩就开始物色人才，罗致幕府，随着战事的发展，湘军日益扩大，幕府人物也渐积渐多。
关于他的幕僚，中国早期著名外交家薛福成在《叙曾文正公幕府宾僚》一文中写道：曾国藩“督师开府，前后二十年，凡从公治军书涉危难，遇事赞画者，共有二十二人；凡以他事从公，邂追入幕，或骤致大用，或甫人旋出，散之四方者，共二十二人；凡以宿学客戎幕，从容讽议，往来不常，或招致书局，并不责以公事者，二十六人；凡刑名、钱谷、盐法、河工及中外通商诸大端，或以专家成名，下逮一艺一能，各效所长者，共十三人”。总计有幕僚八十三人，而“其碌碌无所称者，不尽录”。
在选人方面，曾国藩广纳贤才。他的幕府中人员混杂，他也没有学术上的门户之见，他的幕僚来自五湖四海。就出身而言，上至进士、举人，下至诸生、布衣，等级不一，他均待于上宾。
曾国藩突破了古代幕府中幕僚多为书写文书，分配钱粮等细务的实务性框子，更多地让他们出谋划策，从容讽议，招勇领军，指点政事，成为“政务性”人员。
这样一来就借用他们的脑力，集思广益想出了许多自己无法想出的思想和方法。
他的幕府中走出了李鸿章、左宗棠等朝中大员、封疆大吏；走出了沈葆桢、丁日昌等地方干才；走出了中国第一批外交官员薛福成、郭焘嵩、黎庶昌等；走出了中国著名的科学技术人员李善兰、华蘅芳、徐寿、徐建宾等人。有了这些足智多谋的人替他运筹帷幄，曾国藩还能不“料事如神”、“用兵如神”吗？
曾国藩的幕府人才众多，范围广泛，“几于举全国人才之精华，汇集于此”，成为当时清王朝的智囊团。曾国藩善于借用众人的脑力，所以他在面对艰险时总能应对自如。
其次，曾国藩善于利用将领的统御力，让将领担当起领军攻战的重任。
曾国藩本来是文人，并不懂行军打仗，他直接指挥过几次战役——靖港之役、湖口之战、祁门之战，每次都大败而归，还差点命丧人手。所以曾国藩明白自己不是领军打仗的材料，“用将则胜，自将则败”。因此他此后只致力于运用调度将领，绝不插手具体的作战指挥和部署。
他重点只抓三件事：其一，抓紧对官兵进行思想教育，把军营办成一个大学校，让军队上下一心，同仇敌忾；其二，他致力于制定大的战略：先夺武昌，以两湖为根据地，再顺江强攻，直捣金陵。由于他集中精力，潜心钻研，又借用幕僚的智慧，故这一战略十分成功；其三，制定基本的战术方针，如结硬寨、打呆战、挖长壕困敌、围城打援、以静制动、反客为主等，把理论与实践结合起来。这些战术被实践证明是行之有效的。
同时，曾国藩自己主要负责选拔重要将领，而把具体军务一概推给手下将领，让他们全权处理军中事务。
湘军都是由曾国藩招将领，而将领自行招募兵勇。他们招的都是同乡，曾国藩根本就指挥不动，当然他也不想去干预。
曾国藩任用了名将王鑫、左宗棠、李鸿章、李续宾、李元度、曾国荃、胡林翼等人，再用他们全力领军。这一来自然战斗力十分强。
让部下劳心劳力是曾国藩以五万之众击败太平军20余万的奥妙所在。
高招解析
要让事业发达就要广揽人才，不但要借用他们的体力，更要借用他们的脑力，让他们为自己出谋划策，由一人运用脑力变成百十人筹划方策，这一来自然可以弥补个人心力的不足，棋高一招了；而且述要将具体事务交给部下去做，领导自己腾出时间和精力来筹划大政方针，提出基本原则，这样才能保证领导的质量。曾国藩高明之处主要在于他能在实践中学习。在实践中提高。发现了事必躬亲的害处之后，立即改进，大力借用部下的心力，从而保证了事业的成功。
李嘉诚不当小作坊主
中国人多能吃苦耐劳，讲究艰苦奋斗，因此领导完全可以让部下多承担具体事务，而让自己腾出时间来考虑发展大计。
但是有的人却总想包揽一切，把所有的事务都揽在自己手中，结果日理万机却都是一通瞎忙，这种人实际上是不懂得管理的艺术，也不能够成就大事业。
在企业界就有不少这样的例子。古今中外不少企业家白手起家，逐步建成了一个庞大的企业王国，但却往往逃不脱中途衰落的命运。
这其中的原因之一就是由于这些企业家自恃经验丰富，能力过人，因此他们的统治欲极强，喜欢包打天下。他总是认为部下不如他能力强，老是不信任部下能把事情办好，企业里芝麻大的一点事他也要过问，而且还要“一抓到底”。由于这些领导事必躬亲的作风，他的部下就会受到约束。能干的部下能力发挥不出来，不能无拘无束地完成任务；无能的部下由于得不到提高，变得更加无能。这一来企业焉有不垮之理？
这种领导就像一只老母鸡，总是把他的部下护在羽翼之下。使他们不经历风雨自然就无法成长，其结果只能是越来越软弱，越来越平庸。
一个企业家之所以采用大包大揽的管理方式，主要是由于小农经济意识作怪，坚持这种思想的人只能当一个小作坊主，永远成不了大企业家。“华人首富”李嘉诚之所以能拥有今天这样庞大的事业，主要是因为他成功地完成了从大包大揽的小作坊主的管理方式向充分发挥部下能力的大企业家的管理方式的转变。
李嘉诚12岁时随父母流浪到香港，17岁去一家塑胶厂当推销员。20岁时他用自己的7000港元积蓄，在一个破烂的工棚里办起了自己的小塑胶厂。
工厂创业之初，资金少，人才缺，从原材料采购、设计施工，生产管理到产品推销，李嘉诚都得“事必躬亲”。
10年之后，李嘉诚已成为了香港的“塑胶花大王”，成为“千万富翁”。工厂规模大了，员工多了，资金充足了，下一步怎么办？他还要把所有的事情都包下，把所有的担子都一个人挑起来吗？
李嘉诚亲眼目睹了许多同行由于大包大揽坚持不改管理方式而把事情越管越糟，非但不能实现事业的起飞，反而将苦心经营起来的企业搞垮了的实例。他痛切地意识到：要实现事业的起飞，就必须在管理方式上来一次脱胎换骨的转变，要彻底抛掉小作坊主的管理方式！
于是他毅然决定把“工厂”变成“公司”，从事无巨细都得亲自过问的创业者英雄式管理，转变为依靠管理专家，技术人才的“集团管理”，充分发挥员工的积极性和主动性，让部下劳心劳力。
他依靠部属进行管理，实行企业员工的分级负责制，使整个企业的员工都既开动脑筋，又积极工作，整个公司都忙起来了，而不是他一个人在忙了。
李嘉诚认识到：企业开办之初，企业家的艰苦奋斗是重要的，因为这时资金缺乏，各种关系又没有建立，企业的成功取决于企业者本身的努力程度。但一旦企业站稳了脚跟，创业者再沿用初期那种英雄式管理方式已经不合时宜了，各部门的工作要靠秘书、译员、工程师、技术人员，管理人员的技术和能力配合时，就必须建立起由共同智慧都能发挥作用的组织机构。
在推出“公司”的牌子后，李嘉诚很快建立了一整套管理体系，使各部和科室，人事、公关、设计、销售、秘书等机构都逐步完善起来。在招收新工人时也由专门人员进行量化考察，不用李嘉诚自己“过目”了。他已不仅仅只是个创业者和厂长，而是转变成为一个有组织能力和组织艺术的“领导”了。
高招解析
用部下的力量，发挥他们的才能是领导者成功的奥秘，领导者事必躬亲必然会事事难有结果。对于一个企业家来说认识到这一点至关重要。李嘉诚的事例告诉我们：个人的能力经验固然重要，但在一个现代化的企业中，企业家最重要的职责是建立适当的机构，选择适当的人，让他们发挥自己的能力，干适当的事情，而不是由企业家自己越俎代庖的逞能。大包大揽的小作坊主式的管理方式只会引发危机。
名人谈中国人性格：杨懋春谈中国人的勤俭[杨懋春：1904～1988，字勉斋，山东胶县台头村人，中国社会学家]
传统国民性格是勤俭。勤俭也与家族主义有直接密切关系，可以说是家族主义迫使我们勤俭。信奉改革基督教伦理的西洋人，他们实行勤俭是为生产大量经济货财、济助人民、造福社会，以求来生得救。我们实行勤俭则是家族的生存。
中国人的传统勤俭与西洋人的勤俭，无论在旨趣上或结果上都有重大差别。
前文曾经指出，西洋人实行勤俭，其旨趣在扩充发展经济生产。其所经营生产或贸易，可能是个人的或公司企业的。多生产货财可以多办社会福利事业，多资助基督教会的各种事业。办社会福利或资助教会，目的都是为积阴德。积阴德是为来世得救的保证。西洋人勤俭的结果是经济大量发展，资本主义由而完成。中国人的传统勤俭，其旨趣是使那种匮乏经济的生产得以原样维持，绝少想到由此结果以作大规模的发展。西洋人在早期，其经济也会经过匮乏期，其勤俭也会为解决此匮乏情形。但至匮乏情形解决了，他们立即以勤俭扩充其经济生产的规模。
我们的勤俭是使那种匮乏经济的消费得以继续，不是希望积聚财富_以扩大生产资本，或用以举办社会福利事业。有些家族，其先世克勤克俭，经过若干年，不但消除匮乏，也积了不少财富。但其后代子孙不用以发展经济事业，或用以举办社会事业，反用以挥霍浪费，不久又变成贫苦之家，过匮乏的经济生活。我们固然也有些家庭或家族在经济事业上有大发展。但其发展多靠别种财源或别种途径而成，甚少出于个人的勤俭者。
年代久远之后，勤俭不但成为家庭经济生活上所必须实践的，也是一种重要家庭道德、治家格言、家庭生活的价值。这样，在匮乏经济中的家庭固然要勤俭，在小康或富裕之家，父母或老年人仍要勤俭。连那些高级士大夫家，也要以勤俭训教其子女，虽然实际上他们的家可以常年丰衣足食，气派万千。不必须勤俭之家仍然以勤俭为家教，可能是“未雨绸缪”的行为，目的在防备预料不到的荒年或灾害，其含义仍然是经济的，却任其财富埋在地下，生锈腐烂。
总之，无论是为维持在匮乏经济中的生活，为预防出乎意料的冻馁，或为信奉一种生活美德，绝大多数的传统中国人或中国家庭都实行勤俭，以勤俭教训家人，勤俭成了中国人的性格。——摘自《中国民族性》，陕西师范大学出版社2006年版
第七章 管理细节之七 言出必行，不开空头支票
管理背景之七：讲求信义，重视诺言
中国人十分注重信义。在中国古代人们很少签合同，订契约，相互间的合作凭的就是一句诺言，所以中国人极力用道德上的强化来使这类模糊的诺言确定下来。“君子一言，驷马难追”，这是从正面鼓励人们要谨守信义，不能违背诺言。
你不违诺就是一个君子，就是人上人，就能受到人们的敬重，会从中受益。“人而无信，不知其可”，这是从反面警告人们不能不讲信义，不能违背诺言，如果你出尔反尔，你就不是东西，会遭到人们的鄙夷，会被排斥到主流社会之外。
孔子说：“言必信，行必果”，在他看来，诚实待人，不说假话，不骗人，是做人的基本准则。
孔子把“仁”作为最高的品德，“人者，仁也”，仁是区分人与动物的根本标准。
而“信”则是“仁”的主要内容之一。孔子告诉人们，做人要“主忠信”，要把“忠”和“信”作为品德的基础。他还说：“信则人任焉”，你讲究信义，就能得到他人的信任，才能被别人任用。
墨家的开山鼻祖墨翟也说：“言而不信者，行不果”，如果你说话不诚实，不讲信用，那你就休想要得到别人的信任和帮助，所以，就办不成事了。
春秋战国之时虽然“百家争鸣”，大家就各种议题吵得沸沸扬扬，不可开交，但是在人要讲究信义这一点上都达成了空前的一致。
主张“法、术、势”的法家代表韩非子也主张“信”。他认为一个英明的君主，就应当注意取信于民。同时，他认为形成讲信用这种优良品德是一个逐渐积累的过程。韩非子讲究领导人应当“积信”，只有从每一件小事上做起，遇到大事才能讲信用，即所谓“小信成则大信立”，君子的权威来源于时时处处注重信义。
韩非子还就“积信”讲了两个故事：
一个是“曾子杀猪教子”，曾子这个人十分讲究信义。他有一个儿子十分喜欢爸爸，当爸爸不在家时，他就又吵又闹，搞得曾子的妻子不胜其烦，于是她就对小家伙说：“宝宝不要哭了，你爸爸回来后杀猪给你吃，好不好。”
曾子家并不富裕，小孩子虽然不至于“三月不知肉味”，但也很谗吃肉，一听说他妈妈许诺爸爸回来就杀猪吃，十分高兴，也不哭了，安静地坐在门槛上等爸爸回来。
夕阳西下之时，曾子回到家中，见儿子安静地坐在门口，不似往日的哭闹，心中十分诧异。儿子一见爸爸回来了，高兴得不行，立即迎上去吵着要肉吃。
曾子弄清了原委之后，立即去拿了一把尖刀直奔猪圈。妻子一见他动真格的，急了：“哄三岁孩子的话你也当真了？一年到头好不容易养了这一口猪，还没过年，你就把它杀了，过年吃什么？你发昏了？”
曾子反问她：“你不想杀它，那你对孩子许诺干什么？有什么东西比在儿子面前失信更坏的了？”说完，果然把猪杀了让儿子饱餐了一顿肉。
韩非子十分赞同曾子的行为，认为这才是一个大丈夫所为，只有这样积累信义，他的儿子才会打心底听信父亲，天下人才会真正信任曾子。
二是“商鞅立木为信”。商鞅力行变法奠立了秦国富兵强，最终一统中华的基础，但他自己却最终落得五马分尸的下场，令人为之叹惜。商鞅变法之初阻力重重，为了争取民众的支持，他决定借一件小事树立自己的威信，让大家都相信他颁布的新法规的权威性和信用。
于是他在城门后树了一根并不很重的木柱，规定凡是将这根木头运到对面城门去的人就可获得五两黄金。
哪有这等便宜事？这里面是否有什么阴谋？大家都狐疑起来，好大一会儿也没有人出头来搬柱子。
商鞅将赏金升格到十两黄金，还是没有人出来。商鞅再一次升价，赏金提到五十两黄金。“重赏之下，必有勇夫”，有个人向同伴交代完后事后就来搬木头。
搬完之后，商鞅立即付清了赏钱。人们都惊呆了，信服了，“商鞅真是一个言而有信的人”。这消息不胫而走，以后商鞅每颁布一项法令，人们坚信不疑，立即雷厉风行地去实行。
韩非子十分欣赏这位法家同道的行动，认为他洞悉了人要有信义的心理，成功地把它运用到了实践之中。
吕不韦在编辑《吕氏春秋》一书时，专门作了一篇名叫《贵信》的文章，强调君主必须要重视信誉。他说：“凡人主必信，信而又信，谁人不亲……以言非言，则百事不满。”意即，君主在每件事上都要讲信誉，如果不这样做，那还会有什么人愿意与君主亲近呢？如果说话不算数，那么任何事情都会做不成。
到了汉代，董仲舒“罢黜百家，独尊儒术”，把信作为做人的必备品德，与“仁，义，礼，智”一起并列为五种最起码的行为规范。中国人一方面有着“守信”的深厚传统，如李白诗中所咏叹的“常存抱柱信，岂上望夫台”；另一方面，不守信的事情在中国屡有发生，以至严重影响了中国人的形象。当前经济领域不守合同、不讲信义的事情屡见不鲜。
所以，企业的领导人如能以信为本，对自己说过的话负责，就会很快赢得下属和员工的爱戴与支持，从而形成一股强大的凝聚力；反之，如果领导首先不讲信用，说过的话不算，那企业的凝聚力就会日见涣散，企业绩效就无法搞好。在讲信用方面，企业领导人应该带头起表率作用，千万不能“说了不算，算了不说”！
洞悉管理情境中国人十分看重信义，鄙夷那些不讲信义的人。信义是中国人最好的资产，“得黄金千两，不如得季布一诺”。中国春秋战国时百家争鸣，唯独在人要讲信义这件事上达成了空前的一致！
相应管理对策：切勿轻易许愿中国人重视信义，一次失信可能就会失去一个一生的合作伙伴，而一旦你失信于人的事传开去，又会使你失去更多的信任，这会给你以后工作的开展造成很大困难，所以必须谨记：空头支票千万别乱开！
常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上都无法做到，这就叫做“空头支票”，身为领导，尤其要避免这点。
有些刚上任的领导，总想新官上任三把火，由于过分相信自己的实力，很轻易地就会答应部下：“一…我可以帮你这样做。”然而最后却往往做不到。这样很容易就在部下心中留下一个“不守信用”的标志。
某公司的年轻主管W，很想将公司的人事变迁问题解决，于是就向公司人事部门提出种种申请，当他每一次出差到总公司去时，就向人事主任或科长如此说：“我那边的A职员已调出去四年了，请您今年把他调回来。”“B职员有八年的时间都在同一单位工作，一步也未曾离开，是否考虑把他调升到其他地方为妥？”“C这人很明显不胜任做调查工作，如果不早日将他调到别的部门，无论对他本身还是对周围的人，都是一种很大的负担。”
但是人事主管或科长总是能以各种理由予以敷衍，问题久拖不决。
于是W主管想尽各种办法，透过厂长向总公司的常务董事提出报告。常务董事听后说：“原来是这样，我晓得了。我会好好安排，我会让人事主任来办妥此事的。”
W主管从厂长处听到此消息后，兴奋异常，以为人事问题即将解决，于是转告部属“再稍稍忍耐一段”，部下们也兴奋地期待着。
好不容易熬过了三个月，毫无动静，到了第六个月，人事调动终于来了，但仅仅解决了一个。至此，部下对W主管的不信任感就会愈加强烈了。
其实，W主管确实做了很大的努力，而其部属仍不免在背后批评他：“主管只，是为了获得我们欢心，便如此乱讲，说可以调升我们的职位，而事实上却没有结果。跟这种人一起工作，有什么意思？”
可怜的是，主管本人本来没有过错，由于他在没有确切消息的情况下向部下许诺，结果徒然为自己增加了非议。
一般说来，当领导听到下属的请求时，不要认为事情容易实现，就一口应承，而应当详细地考虑各种情况。这样，即使后来由于情况变化或本身判断错误，以致发生执行上的困难时，也不至于失信于部属。这样才能保持自己的信誉，让下属觉得可以信赖。
锦囊妙计中国人把讲究信义当作人生的基本行为规范之一，所以领导必须像保护自己的眼睛一样保护自己的信誉，一定要做到言必信，行必果，切不可乱开空头支票！
经典管理实例
齐桓公退地成霸主
中国人在远古时代就已经十分讲究信义，而杰出的政治家们也早就意识到了讲求信义的作用，所以他们都遵守不轻易许诺，一旦许下诺言就要坚决执行的法则，以此来博得天下人的信任。
齐桓公位列“春秋五霸”之首，他之所以能获得这一称号，主要是由于他的一系列行动使天下人信任他，各国的诸侯都愿意推选他为盟主。这其中就有他信守诺言，言出必行的行事风格的一份功劳。
齐国与鲁国曾经是世仇，两国交战绵延，但是实力相当，一直不分胜负。齐桓公即位之后重用宰相管仲，实行了一系列的改革，各项措施走在各国的前列，获得了巨大的实效。齐国的国力迅速增长，很快就远远地把鲁国甩在后头。于是齐桓公决定兴兵讨伐鲁国，为齐国报一箭之仇。
由于实力相距悬殊，齐国一战就打败了鲁国，于是双方决定在“柯”这个地方会集天下诸侯，召开一个讲和会。
会议当天，天下诸侯云集于柯镇，鲁庄王同意签署投降文书。正当鲁庄王提笔要签字时，鲁国将军曹沫突然冲到台上，从怀中掏出一把匕首劫持了齐桓公。
大家一阵慌张，齐桓公心中也十分紧张，他问曹沫：“你想干什么？”
曹沫说：“你赶快把从鲁国夺去的土地交出来，否则我要你的命！”说着晃一晃手中的匕首。
土地好歹是抢来的，再交出去虽然于心不忍，但还不会痛彻骨髓，而现在曹沫用凶器逼着他，命悬于一线，人死不能复生，地去尚可回还。想来想去还是命要紧。
于是齐桓公咬牙答应道：“可以，我答应退地！”
曹沫听了齐桓公这句话，当即松开了他，一甩手把匕首丢在地上，退后三步，深深地向齐桓公鞠了一躬，转身便退回到他原来的位置上去了。
一场风波就此平息了。
从柯镇回来后，齐桓公越想越有气：“鲁国人太卑鄙了，居然在和会上安排刺客，让我当着天下人出丑。我兴师动众好不容易才夺得一些土地，他们派个刺客就要了回去，这不是侮辱我齐国男儿吗？我绝对不能答应这个屈辱的条件，天下哪有这么便宜的事情？地我还是要想办法不给！”
于是，齐桓公找来管仲，商量如何对待和曹沫的约定。齐桓公的意思是他是在受到胁迫的情况下被迫答应退地的，鲁国使用的是不正当手段，所以不能爽快地履行协定。要派杀手干掉曹沫，让这事死无对证，不了了之。
管仲不同意，他说：“您虽说是在遭到胁迫的情况下答应对方条件的，但是当时您所面对的是天下的诸侯，您既然已经许下诺言，那就必须严格履行，让天下人知道您是讲信用的。”“如果您想杀掉对方毁约，这就违背了信义。虽然能暂时发泄心中的不满，但会毁坏您在诸侯心中的形象，会让天下人唾弃您不讲信义，不守诺言！这个损失可要比失掉一块土地严重多了。没有信用的君主，土地再广大也不会成为天下的盟主！”
听了管仲的分析，齐恒公改变了主意，履行了与曹沫的约定，把夺自鲁国的土地又还了回去。
消息传开后，天下的人都对齐桓公赞不绝口：“桓公是一个重信义，守诺言的君主，在不得已的情况下许下的诺言他也兑现，这种人值得信赖，与齐国结交肯定没有错。”
齐桓公守约退地之后，天下人都把他当成重信义的人，有什么事情都要他出面解决，许多国家都争着和齐国结盟。在短短一年后，齐桓公被诸侯拥戴为霸主，成为中国历史上的“第一霸”。
高招解析
诺言是必须信守的，不管在何种情况下许下的诺言都一定要信守。
即使是在迫不得已的情况下许下的诺言，也不能当作权宜之计，因为天下人只看重是否履行诺言这个原则。
齐桓公开始想对许下的诺言斤斤计较，准备出尔反尔，如果这样的话，天下人就不会相信他了。即使受到胁迫也不是反悔的理由。齐国逼鲁国签和约也是强迫的方式，鲁国必须守约，鲁国派刺客要挟齐桓公也是强迫的方式，双方只是手段不同而已，齐桓公怎能不守诺言？所以管仲的计谋很高明，高就高在他不去计较达成诺言的条件，而只看重守诺这一行为。这一来就树立了桓公守诺重信的形象，使他成为人人信服的霸主。
柳传志不对投资者撒谎中国人愿意相信别人的承诺，通常用“一言九鼎”、“一诺千金”等词来约束诺言的有效性。一旦许下承诺，别人就会把宝押在你身上，期待着你的承诺变成现实；而如果你因疏忽或的确力所不及而对其说“其实我也不行”时，那么你的下场将会很惨，你会得到“不诚”、“不义”、“伪善”等一系列恶名，你恐怕跳进黄河也难洗清了。
作为领导者，能否实现诺言将会对你的威望和影响力产生巨大影响，一旦你没有实现诺言，多年经营的伟大形象可能毁于一瞬。所以，领导者切记，别轻易许诺，或只许下有能力实现的诺言，许下诺言后要尽最大努力去实现。记住，一个遵守诺言的人才会得到别人尊重。
靠20万元起家，到导演蛇吞象以12.5亿美元收购IBM的PC业务，柳传志是联想当之无愧的“教父”。联想集团能有今日如此辉煌的成就很大部分得益于柳传志对“信用”的重视。
柳传志把守信用看成企业的一个最高理念。在他看来，无论多小的企业，办任何一件事都要讲信用。他说：“可能有各种原因使你难以兑现承诺，但你无论如何要完成。不然，你就要对自己说的话留有余地。”联想文化强调“以信为本”提倡两种信誉，一是个人的信誉，要求踏实做事、说到做到、点滴积累，取信于用户，取信于同仁，取信于上级，取信于下级，取信于政府；二是公司的信誉，要求以用户效益求公司效益，宁可损失金钱，绝不丧失信誉。所以，柳传志坚信联想要做长期的公司，要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者“造梦”，不对投资者说谎。柳传志说：“一开始办公司的时候，我就把这个列在一个非常高的高度。我坚信公司要做大，一定要有一个诚信的态度。我特别痛恨“无商不奸”的这个说法和把它到处传染，所以就立志要把诚信方面做好。”
1995年，香港联想公司大亏损，联想并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来的发展战略，以及对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的“信誉”却得到了空前的加强。在联想业绩回升的时候，人们给了联想极大的支持。1998年4月16日，联想在香港股市上配售15亿股，只在下订单后的两小时内，就超额认购了4倍。
如何做到诚信呢？柳传志说：“诚信本身不是很容易做到的。原因不仅是个态度问题，我想诚信于是就诚信了，有很多东西你对自己估计过高，你答应别人的事，你做不到这都会形成最后的结果是不诚信。如果你要让你的员工、让你的客户都认识到，你努力在做，那他们会感觉好很多。如果你做到了，而且是努力实现诺言，那你这个企业就在人家面前会有一个非常高的位置。在香港我们的做法就是两条，第一就是透明，香港上市公司的规矩是半年宣布一次业绩，我们把它改了，三个月宣布一次，一个季度一次，让你最及时地知道我们的情况。另外把一些投资人请到公司里边，我们内部的会允许你参加，但你要保密，了解我们预算是怎么制定的，我们内部是怎么征求问题的。再一个我们坚决不造梦。它也是一个诚信问题。造梦是什么呢？就是告诉人家，我们两年之后要做什么事，我们需要多少资金，要把它做成什么样？结果客户相信你们，到了来年，原来是个梦，骗了一次还可以，你这公司永远别想起来。”
高招解析
诺言不可轻许，但有时为了更大利益而不得不做出承诺时，那么就要将其尽力兑现，以维护自己的信誉。联想业绩下滑却并没有以假账欺管理细节之七管人用人囝言出必行，不开空头支票智慧方法骗投资者，这正为它赢得了企业最宝贵的信誉。诺言实现后为企业带来了巨大的效益，使联想成为中国企业的龙头老大。
名人谈中国人性格：孙中山谈中国人的信义[孙中山：1866-1925，幼名帝象，学名文，字德明，号日新，后改号逸仙，旅居日本时曾化名中山樵，“中山”因而得名。他是中国杰出的爱国主义者和民族英雄，是中国民主革命的伟大先行者。]
讲到信义，中国古代时对邻国和对朋友，都是讲信的。依我看来，就信字一方面的道德，中国人实在比外国人好得多。在什么地方可以看得出来呢？在商业的交易上，便可以看得出，中国人交易，没有什么契约，只要彼此口头说一句话，便有很大的信用。比方外国人和中国人订一批货，彼此不必立合同，只要记入账簿，便算了事。但是中国人和外国人要一批货，彼此便要立很详细的合同。如果在没有律师和没有外交官的地方，外国人也有以中国人一样只记入账簿便算了事的，不过这种例子很少，普通的都是要立合同。逢着没有立合同的时候，彼此订了货，到交货的时候如果货物的价格太贱，还要去买那一批货，自然要亏本。譬如订货的时候那批货价订明是1万元，在交货的时候只值5000元。若是收那批货，便要损失5000元，推到当初订货的时候没有合同，中国人本来把所定的货可以辞却不要，但是中国人为履行信用起见，宁可自己损失5000元，不情愿辞去那批货。所以外国在中国内地做生意很久的人，常常赞美中国人，说中国人讲一句话比外国人订了合同的，还要守信用得多。
但是外国人在日本做生意的，和日本人订货，纵然立了合同，日本人也常不履行。譬如订货的时候，那批货订明1万元，在交货的时候，价格跌到5000元，就是原来有合同，日本人也不要那批货，所以外国人常常和日本人打官司。在东亚住过很久的外国人，和中国人与日本人都做过了生意的，都赞美中国人，不赞美日本人。——摘自《中国民族性》陕西师范大学出版社2006年版
第八章 管理细节之八 动之以情，推心置腹
管理背景之八：看重情义，知恩图报“有谁知道情义无价，情愿为它付出不怕代价？”在中国人的心目中，人人都应当是有情之人，都应当知道情义无价。
金朝大诗人元好问说：“问世间情为何物，直教人生死相许”时，对此感慨万千的并不止少男少女们。
情义在中国人眼中是人际关系的基础。如果一个人没有人情味，不讲情义，那根本就没有和他交往的必要。如果两个人泯灭了情义，那也就不能维持相互往来了。
在一般人的日常生活中，大家都想在常规的程序之外再披上一层温情脉脉的面纱，在日常的接人待物中，中国人就不喜欢过分地划清别人与我的权利界线。
比如说双方一起出去吃饭，就会争着付款结账；如果双方一起乘车，就会由一方先付全部的车资，到下一回再由对方付全部的车资；如果一方托了另一方代买东西，想付钱时，另一方也必须真真假假地说：“算了！”
人们也不喜欢在自己与亲属、朋友之间划分清楚界线。他们觉得如果这样做，不只是“很难看”，而且是“小气”、“自私”、“个人主义”。总之，就是“不会做人”。
西方人在交友时，是将界线划得清清楚楚的。他们喜欢把丑话说在前面，将自己喜欢什么，不喜欢什么，对方喜欢什么，不喜欢什么，在友情开始时先搞得清清楚楚，以免在不知不觉间会做出令对方不愉快之事，干扰对方的神经。他们喜欢“先小人后君子”，其友情也多半是“君子之交淡如水”。
而中国人交友，则尽量地替对方着想，揣摩对方的需要。而且双方都表现得不斤斤计较，自己多吃一点亏也无所谓。
但这样也隐藏着一个危机，即人我界线不清楚时，双方都把怨气积压在心底不愿表露出来，其结果是日久天长，小矛盾积成了大矛盾，最后来了个总爆发。结果以君子始而以小人终。
中国人不但对人讲究情义，对某些动物也讲究情义。唐太宗有六匹骏马，在东征西讨中为他立下了汗马功劳，唐太宗在登基之后，非常感激这六匹骏马，专门为他们雕了六幅浮雕，并让这些浮雕的马立在他的墓地照陵，生时陪伴他，死了还陪伴他。
在湖南望城有一个别具一格的“义狗亭”，亭子是一个商人为他的狗修建的。
有一次这个商人带着狗外出收账，办完事后带着一包银子回家，路上经过一个朋友家喝了几盅酒，回家后就醉倒在床上了。第二天酒醒后他才发现银子不见了，但他又清楚地记得自己在出朋友家的门时，是带着包袱的。“一定是丢在路上了”，他想：“现在一天过去了，来来往往这么多人，银子肯定让他人捡去了。回去找也没用了。”于是他就懒得回头去找了。
可奇怪的是，他的狗也一连几天不见了，他心中虽然疑惑，但也找不出答案来。
过了一个月，这位商人又有事要经过同一条路。途中，他来到一个渡口，船还没来，于是他就信步在渡口附近闲逛。突然，他在河岸上发现了一团毛茸茸的东西，好奇地走过去一看，原来是一条已经腐烂了的狗——他的爱犬！它在主人丢下包袱后就一直躺在包袱上面不肯走开，最后饿死在这里。现在狗已腐烂了，于是商人大受感动，就用这一百两银子在渡口处修建了一座“义狗亭”。现在当地人讲起这则故事来还津津乐道。
对马、对狗都要讲几分情义，对人自然更当如此了。国人推崇“为朋友两肋插刀”，朋友有难一定要鼎力相助。“在家靠父母，出外靠朋友”，朋友之间不但能有物质上的互帮互助，还有精神上的互宽互慰，以至于要为这一份情义而“有福同享，有难同当”。《水浒传》中，宋江之所以能做成“龙头老大”，就是因为他讲情义，喜欢帮助人。他曾冒着生命危险放了劫取生辰纲的晁盖等人，也曾为救柴进等人攻打凶险的高唐州，他的义气受到所有好汉的称赞，从而成为梁山泊一百零八条好汉的首领。诸位好汉再有武功，也为情义而折腰！
中国人很讲究报恩，首先就是报答父母的恩情。“万善孝为先”，父母辛辛苦苦把自己拉扯大，养育之恩不能不报。
对父母必须报答恩情，对老师也要报恩。“生我者父母，教我者先生”。老师使自己摆脱了蒙昧无知，学会了做事和做人，他们的恩情也不能不报，所以中国传统理念中对老师是十分推崇的。“天地君亲师”，老师是仅次于亲人的人，每个人都欠老师一份人情。
对其他有恩于自己的人，也应当作出相应的回报。“受人滴水之恩，当思涌泉相报”。中国人讲究要饮水不忘掘井人，不要忘记别人对你的恩情。
韩信当年在落魄的时候，饥寒交迫，有个在河边漂洗的老妪给了他一顿饭吃，韩信十分感激，于是在封为淮阴侯之后以千两黄金来报答那位老妪。千年以来，“一饭千金”的故事一直被传为佳话。
在中国人眼里，不重情义的人就不成其为人，不能知恩图报的人也不是君子。
曹操就是因为说出了一句“宁可我负天下人，不可使天下入负我”，而在京剧舞台上唱了几百年的白脸！
洞悉管理情境
中国人非常讲究情义，讲究人要知恩图报。“受人滴水之恩，当思涌泉相报”。在中国，有许多人吃软不吃硬，连水泊梁山的一百零八条好汉都为情义折腰！
相应管理对策：以情动人
中国人十分看重情义，所以管理时要特别注重感情投资。
所谓感情投资，就是指不用一切形式上、物质上的手段，而用一种精神上、感情上的手段对下属进行鼓励和奖赏。比如做一些关切的举动，两句动情的话语，几滴同情的泪水……这些东西不像物质的奖赏那样可以拿过来就用，但是它的作用要比物质奖励大。它不但可以使受奖者感激涕零，也会使许多人对你另眼相看！
所以一个领导在管理中不但要用权去领导，还要带着心去领导，要在管理中体现出情义。
白居易曾作诗：“成功理定何神速，度在推心置人腹。”说的就是一个“带人要带心”的道理。
唯有带着心去领导，成功才会神速，事业的飞黄腾达方可指日而待。
在常见的用人招数中，威逼利诱，软硬兼施等手段的利用率较高，但威迫只能使人屈服于现实的利害关系；利诱能诱惑人的贪心，但又会使人财迷心窍，利欲熏心；软硬兼施往往使人疲于周旋，不得不屈从就范，但他不一定会心悦诚服，因此阳奉阴违之举时有发生。这三种手段都有缺陷。
带着心去领导是最容易做到，而又效用最大的用人艺术。
现代社会竞争激烈，部下们每天工作繁忙，而若遇上个玩弄花招，耍弄权术阴谋的领导，谁还能安心工作，势必大家都要胆战心惊，唯恐会遭领导的算计，本来有限的精力还要拿出一份来防备领导，这样的组织又如何发展呢？
诸葛亮七擒七纵孟获，目的在于攻心；孙子强调“攻城为下，攻心为上”，讲的也是同一个道理：对部下要用心领导，让他们感到情义的存在。
带心领导，以情动人并不难做到，它有一定的方法可循：
1.在下属最困难时，领导要出手相助。
有时领导对下属一千句鼓励也比不上在部下最困难时的帮助，这时的帮助正是以最小的代价去换取部下最大忠心的绝好时机。下属可能会因为领导的这一臂之力而感怀一生，产生“士为知己者死”的忠心。
2.信任部下，多加鼓励。
领导对部下要以诚相待，要对其能力和人品表示信任，在部下取得成绩时，要多多予以赞扬和鼓励，使其感到自己的劳动并未白费。领导对部下赤诚相待，部下才能奉献出一片忠心。
3.领导要对部下的生活多加关心。
在上班的时候，自然要公事公办，但是聪明的主管应学会利用闲暇的时间来达到攻心的目的。周末时与部下打打牌，部下生日时送去一束康乃馨，部下生病时，领导一次热诚的探望，都会使部下心中涌出无限的感激，以后自然会“涌泉相报”！
锦囊妙计中国人看重情义，抓着一个“情”字进行领导才抓住了管理的关键。
对下属的困难表示理解，对下属的疾病给予探望，对下属的乐事给予祝福，这些可能比物质奖励更有效。带心领导，以情动人才是管理高招！
经典管理实例孙权动情数伤疤“有谁知道情义无价”，这个问题实际上很好回答。部下渴望领导的理解，希望领导真情相待，而领导又希望部下死心塌地，真情奉献，共创事业；有了情义，部下可为领导鞠躬尽瘁，毫不吝惜；有了情义，领导也可为部下谋图福利，尽职尽责；情义无价，两者皆知。
知易行难，部下和领导只知道情义无价当然无济于事，他们还应知道如何把这份情义付之行动，让它成为部属与领导之间的纽带，成为感情的催化剂。这就需要领导者要迈出主动的一步，伸出双手，奉献自己的情义，这样部下才能敞开心胸，拿出自己的赤胆忠心。
诗中所赞：“生子当如孙仲谋”，此言不虚。孙仲谋，一代英雄，不仅懂得南征北战，更懂得感情攻略，他在管理部下时，善于运用以情动人的策略，他为周泰数伤疤，辟谣言就是一例。
有一次，孙权屯兵宣城，但此地山贼颇多，所以山贼乘孙权军内疏忽之时，将营寨团团围住，孙权试图冲将出去，终未成功，身边几员猛将也开始面有惧色。这时，周泰站出身来，跨上战马，冲入敌阵，杀出一条血路。这时，他已多处受伤，血染战袍，但他仍坚持奋战，不肯后退，直到保护孙权杀出包围，最后他却倒下马来，昏迷过去。
周泰的英勇与忠义令孙权颇为感动，他从此重用周泰，位在徐盛、朱然等老将之上。这自然引起二位老将以及其他部将的不满，认为周泰不能担此重任。
孙权爱惜周泰，更爱惜周泰的名誉，因此，他打算为周泰讨回公道。于是，他召集群臣同来吃酒。一开席，他就说：“今天是庆功宴”。众将有些诧异，不知为谁庆功。他与诸将共饮一杯之后，告诉大家要按功敬酒，然后，双手端着酒杯，走到周泰面前说：“他身上的伤疤，就是战功的标志，我们按伤为他敬酒”。周泰身上，伤痕累累。孙权一一指去，令周泰说出什么时间，什么地点以及为何而留此伤疤。每说完一处，孙权便提议众将为周泰之勇猛干杯。这样，待他说完，每人已十几杯酒下肚。
这十几杯酒饮下腹中，众将备受感动，因为他们也同时饮下了周泰的豪气和忠义，他们从此无人再对周泰升迁有何非议。
徐盛、朱然听完周泰的介绍，也为之感动，更为自己的斤斤计较而惭愧，从此，他们对周泰十分尊重，与其共同策划创立大业，辅佐孙权。
感受最深的还属周泰本人。他见主公如此体贴，重于情义，为自己伸张正义，从此更把孙权之安危挂于心上，多次出生人死地保护孙权，立下汗马功劳。
孙权此举，也为自己树立了口碑。众臣看到孙权如此敬爱功臣，实在是难得的明主，因此各自立志，决心发愤图强、回报主公。
高招解析
领导者以情动人，带情领导应注意选择适当时机和具有感染力的事情，这样才能感人至深效果非凡。带情管理是一种事半功倍的管理方法，但前提是选择恰当的时机。
而领导者带情管理，不仅要关心部下的生活和身体状况，还要爱惜部下的名誉，一旦部下蒙受冤屈，要主动为其洗刷。这是感情投资的一个重要方面，周泰因受孙权重用，而引起别的将领的嫉妒，因此孙权设宴，为周泰伸张正义，树立其权威。维护了他的名誉，最终使各将领心悦诚服。
GE的情感管理方式
管理方法需要一个划时代的变革。过去的管理方式和管理理论绝大多数是视雇员为被管理对象，从而推出了一系列条条框框。但通用电气的经验表明，人是感情的动物，用情感管理方式，使得雇员和企业之间相互信任，从而更有利于提高生产率。
通用电气公司在公司创建的100多年里，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。
通用电气成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。通用电气公司认为情感管理由以下几个要素构成：即“理解雇员心理”、“企业就是大家庭”、“公司内民主”、“员工第一”等。
一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同于此。它的升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”。
开始时许多人百思不得其解，甚至提出反对意见。后经专家一语道破，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质的要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电气抓住了情感管理的要素，即经理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。
将企业培养为一个大家庭是一种“高感情管理方式”。通用电气作为高技术企业所面临的竞争是激烈和残酷的，更需要这种“高感情管理”。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体员工“大家庭感”的企业文化，公司领导和员工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
通用电气公司前董事长和首席执行官杰克·韦尔奇认为，公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和提高生产率。公司为使民主典型地反映在公司人事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价员工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由员工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家们说，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更为有利。
高招解析
领导者以情动人，以义赢得部下，要注意把这种情义落到实处，为部下解决实际困难。有时，单一个“情”字过于单薄，领导者还要用实际行动解决部下的后顾之忧，才能从根本上争取部下。
名人谈中国人性格：项退结谈中国人情感上的间接性[项退结：1930一2004，中国台湾人，著名哲学家、教育家。]
我们可以概括地说：中国文化史中的产品，几乎都有直接在心灵中起作用的倾向，因此，几乎都有赖于情感性的因素。
中国文化从文字到诗与哲学，都与情感的因素有关。中国人在数千年的历史中之所以没有向其他方面发展，并不是因为中国人缺乏智力，相反的，中国人的智力，全世界的人都公认是很高的。中国人之所以不会发展到系统化的科学，我们可以说是因为中国人从古代就选择了情感这条路，而拒绝向纯理性方面发展，这种抉择当然并没有直接指出，而是一种自然的倾向：向同一方面推展的文化传统又加强了这种倾向。
这种对于情感因素的倾向，替我们指出中国人性格中很重要的一点，那就是非常敏感，而这种敏感格外在中国画与音乐中表示出来。
但是其他许多外国人与中国人相处时，往往会以为中国人情感麻木、迟钝……他们这种论断非常肤浅，但却也指出一件事实，那就是中国人对于情感的表示非常矜持。这种所谓的矜持，在于把有关个人内心生活的一切，都很严谨地保护起来，而这“有半个人内心生活”的范围，对于中国人非常之广。凡是与内心生活有关的一切，都能够间接地或者以暗示方式说出，但正因此，这种表示却又非常深刻。
其实中国文字中不但可以把“我、你、他”省掉，必要时许多连接词都可以省去。禅宗达到了这种倾向的最高峰。他们尽可能避免用言语表达思想，而主张用直观方式去“以心传心”。
上面我们曾见到中国人性格中的一种矛盾的因素：一方面他非常敏感，另一方面他对于情感的表示又极端的矜持。在中国绘画与音乐中，我们也会遇到这种奇特的矛盾。本来，这两种艺术，一般来说都格外容易无所保留地表达出艺人的心胸，音乐尤其是如此。但是中国音乐却是一个例外，中国音乐从开始到现在，始终具有自我控制的成分。《史记》中乐记里一段话，很可以代表这种特征：“满而不损则溢，盈而不持则倾，凡作乐者所以节乐。”
一摘自《中国民族性》，陕西师范大学出版社2006年
第九章 管理细节之九 打破小圈子，坚决制止内耗
管理背景之九：互不服气窝里斗“一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，这一现象换成一组算术式就是：1+0=2，1+1=1，1+1+1=00外国人看了会迷惑不解，瞠目结舌，但中国人看了能心领神会，心知肚明，因为大家都知道：内耗使然也！
千百年的窝里斗使中国的社会形同一盘散沙，于是有人总结出一句带着血和泪的话：“中国人一个人是一条龙，三个人是一条虫！”
中国的封建社会长达几千年，在这几千年中，社会被一整套等级森严的制度和社会伦理道德、等级观念、宗法思想、特权思想所控制，而所有这些制度和思想都紧密地围绕着一个核心：权力。
权力象征着一切，“书中自有黄金屋，书中自有千钟粟，书中自有颜如玉”，书中果真有这些吃的，住的，玩的？非也！但你一旦读书人仕，就有了权，有了权，吃的，住的，玩的就来了。所以说还是“权中自有黄金屋，权中自有千钟粟，权中自有颜如玉”。既然有了权就有了一切，那谁又不想要有权呢？
但在封建社会中，官职基本是固定的，权力资源稀缺，要想出人头地，大权在握，就要起来斗争！
争来争去也争不到外单位去，更争不到外国去，不过在窝里斗。上级想，下级不安分，我的地位不稳固，所以我一定要想方设法把下级修理得服服帖帖！下级想，“庆父不死，鲁难未已”，上级一天不垮，位子一天不能空出来，我就一天不上去，所以对上级一定要阳奉阴违，要挖他的墙角，搞得他位子坐不安宁，自动逊位或被迫垮台，让我来补缺！
同事相互想，老上级已经病体殃殃，朝不保夕了，我辈出头之日到了，但谁来出头？对我构成威胁的还有谁？是张三？李四？还是王二？这群家伙有什么缺点？该怎样才能摆平他们？如何踩着他们往上爬？
早在东汉就有党锢之祸，一群宦官与一群朝臣，分为浊流、清流打得不亦乐乎，打来打去终于把东汉王朝打到坟墓中去了，其后还演变成了绵延几十年的军阀混战。
唐代的牛李党争使朝纲废弛，朝廷由于内耗严重，对地方藩镇失去了控制，唐朝从此由盛入衰，国势益弱。
.宋朝围绕王安石变法形成了元佑、熙宁两大对立集团，双方形同水火，势不两立，在朝廷中玩起了跷跷板游戏：今日这党上来了，对另一党的人一律贬官降职，打入冷宫；明日那一党的人又得势了，于是不但要把受打击的损失夺回来，还要加倍进行报复，对另一党的人打倒在地，再踏上一只脚；可惜这一党的人并没有“永世不得翻身”，过了一段时间，他们的元气又恢复了，于是乎又……明朝的东林党与宦官的争斗也使本来就孱弱的明朝更加动荡不安，最终在农民军的冲击和清兵的马蹄下迅速覆亡。
总之，中国长期的封建社会中形成的重权思想是造成窝里斗的一个重要的社会文化因素。
在中国，由于封建社会时间长且超稳定，所以客观上造成了封闭的国民心态，在传统的中国人的眼里，世界就是这一亩三分地，所以他折腾来折腾去，就是想要。成为这里的一方霸主，所以他们要窝里斗。
由于狭隘的心胸作怪，于是中国的一个“百人”群体中，便会出现一种怪现象：“一个人干事，两个人反对，三个人告状，四个人调查，九十个人看热闹和看笑话。”在这种环境下，人们不得不相互提防。“害人之心不可有，防人之心不可无”，在这种疑神疑鬼的戒备心理的作用下，“疑邻偷斧”的效应又会出现，于是周遭敌人如麻，越斗越多；反过来，人与人之间的这种不信任的心理和行动又使人际关系更为疏远，使得窝里斗有了产生的前提。
中国人绝顶聪明，这个外国人也承认：“世界上的钱全装在犹太人的钱袋里；世界上的智慧全装在中国人的脑袋里。”但中国人在为此沾沾自喜时可千万不能忘记一个大前提，那就是这种智力优势只在一时存在。
在个别的较量中，一个中国人对一个洋人，好说，轻易就摆平他。但一旦进入群体的较量，多对多，中国人就吃不住了。因为中国人先会来“安内”，再去“攘外”，这一安又往往“安”出乱子来，反让外人钻了空子。
孙中山先生曾经慨叹中国人是“一盘散沙”，用中国的一个沙粒与外国人的一个沙粒相比，中国沙粒个大质优，但用中国的一堆沙粒与外国人的一堆沙粒做成的水泥较量，水泥的硬度就不知高出多少了。
印第安人也有类似的惨重教训。一个名叫“杰克上尉”的印第安人酋长在总结自己失败的经验时痛惜地说：“你们没有打垮我，打垮我的是我们自己的族人。”
洞悉管理情境
中国人一个人是一条龙，但三个人是一条虫，因为中国人喜好窝里斗。窝里斗对企业的发展构成了极大的危害！
相应管理对策：让大家站到一个战壕里任何一个组织，内耗一旦起作用，其效率就会下降，其合作就会涣散，其联系就会松弛，这样的组织就有解体的危险！
管理学的一个重要课题就是要对付内耗，要减少系统内部的熵。那么我们该如何减少内耗呢？
要减少中国人的内耗，就要用一个共同的目标把大家组织起来，让大家站在同一条战壕中一致对外，在同一条船上和衷共济，让内耗的能量指向外部。
对于一个领导来说，要制止下属的窝里斗，他就必须设定一个大家共同利益所在的目标，让大家能放弃内争，心往一块想，力往一块使，让团队精神发出光彩。
领导首先一定要为组织中的个人划定一条公平的起跑线，让大家感到起点是平等的，这使他体会到了公平竞争的前提，从而具备了认同公平竞争的基础。其次，领导必须创造出一个有利于竞争的社会心理环境。要在竞争面前人人平等，不允许搞特殊化；要创造出让优秀人才脱颖而出的企业环境和舆论环境，要保护、培养、相信、尊敬那些新型的、具有时代开拓精神的、在改革开放中有实际作为的人。
对那些专好窝里斗、喜欢脚下使绊、背后造谣中伤的人，不但不能提拔重用，反而要严厉惩处，绝不能让他们靠溜须拍马、整人骗人、玩弄权术而高升，这样才能让办实事的人开心，让窝里斗的人死心。
这种管理导向可以使整个组织形成一个公平竞争的环境，大家都希望在阳光下竞争，获取真实的胜利。
只有树立共同目标，惩恶扬善，将大家的行为导向共同奋斗、公平竞争，窝里斗才会收敛起来！
锦囊妙计
解除窝里斗的有效方法就是用一个共同目标来调动大家同舟共济，一致对外。当内耗的力量转移对外时，组织就会有惊人的收获！
经典管理实例
刘邦智统三杰
刘邦自从芒砀山举兵，进军攻秦，最后又灭项羽，建立西汉，一步步通向成功，这在很大程度上不得不归功于刘邦善于用人、团结部下的管理之道。
刘邦帐下有三杰，即张良、韩信、萧何，对此三人，刘邦依其个性进行管理，使三人协调一致，各尽所能，坚决制止内耗的发生，以此保证刘邦夺得天下之后稳坐江山，建立功业，流传美名。
他自己也曾亲自对部下说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如子房（张良）；治理国家，安抚百姓，供给军需，我不如萧何；指挥百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。这三人都是天下之豪杰。我能使用他们，这是我取得天下的根本原因。”
除了此三杰，刘邦帐下人才颇丰。有人形容说“猛将如云，谋臣如雨”。但人才一旦众多，且个个出色，那么很容易出问题。协调臣将之间关系，使其共同谋事，而不互相排挤，共建江山，便成了刘邦面临的紧要任务。而刘邦凭借其过人智慧，在制止内耗，把大家统一到一个战壕里，彻底清除窝里斗方面可谓游刃有余。
一个集体只有彻底消除互相压制互不服气的现象，才能从根本上保持全体向一个大目标统一迈进，刘邦对此使用的妙计之一就是论功行赏。
刘邦打败项羽、平安天下后，开始评功封位。由于群臣争功，互不服气，一年多还评不下来。刘邦认为，众臣中萧何功劳最大，封他为郯侯，封地最多。众臣不服，说：“臣等身穿盔甲，手持兵器，驰骋疆场，攻城掠地，九死一生，多则百余战，少则几十回合，都有或大或小的战绩，而萧何并没有沙场立功，只凭舞文弄墨，发发议论，其封位却居于臣等之上，这是何道理？”
刘邦便举了打猎的例子回答众臣：“以打猎而论，追赶野兔等走兽的是猎狗，而指挥驾驭猎狗的是猎人。而今诸位的功劳只相当于有功的猎狗，而萧何的功劳则相当于有功的猎人。而且诸位追随我，多者也不过族中二三人，而萧何动员家族中几十人来追随我，这种功劳是不可埋没的。”
众臣听了，心悦诚服。所以刘邦之所以打得天下，在于用人的成功，而用人中又坚持了十分重要的一条，即制止内耗，论功行赏，公平竞争，统一步调。这样大家都能站到同一战壕里，使系统内部处于有序状态，适当的竞争只会增加其系统的活力，对外界作出更灵活的反应。
韩信可谓国土无双的大将之才，统兵百万，气势非凡，更有明修栈道，暗度陈仓的经典兵法流芳兵史。然而韩信初出时并未受重视，正是刘邦力排众议，重用韩信，以此打得天下，建功立名。
韩信原来在刘邦帐下只是个治粟都尉，不得重用，每日叹息怀才不遇。“良金美玉何人晓，高山流水知音少”。因此择一月夜，纵马逃走。萧何知道后，将其追回，引荐给刘邦。
经萧何力荐，刘邦封韩信为大将军，统领三军，并设立将台，登台拜将，规模浩大，极为隆重。
众将自然有些不服气。因为韩信原来只是一个都尉，如今直接升为大将军，并无显赫功绩，更无服人之德行。另外众将都知道韩信辱于胯下之事，让这样一个胯下小儿位居我上，怎能服人。因此樊哙等性烈之人公开叫嚷，以示不满。
而刘邦并未受此影响，而是尽办协调，安抚不满之人，一面继续任用韩信，让其有机会显示其军事才能，以服众议。
试想，如果刘邦受窝里斗的影响，耳根一软、撤掉韩信，不仅事业难成，损失一员大将，更纵容军内歪风，最后必将使军队溃散，分崩离析。
刘邦手下人才众多，且个个精干，互不服气的现象时常发生，这时集体能否有效运转关键在于领导者有否有能力协调内部，把部下统一到一个战壕里，一致对外，保证集体的战斗力。刘邦就采用了论功行赏，取长补短之策。论功行赏能使部下在一个公平的环境下有序竞争，各尽所长，使官位之迁升，赏赐之获得都有了依据，公开、透明、能服人心，从而更加激励诸臣通过正常手段获取功名。另外，通过有机组合，把互补型的臣下组合在一起，使之互相配合，竞争减少。如张良、萧何、韩信，每个人都有发挥专长的空间，从而正面冲突大大减少，因内耗而损失的能量也限制在极小的范围，即使有丁矛盾，也易协调解决。大家站到同一战壕里的直接结果，便是对内凝聚力的增强和对外威慑力和实力的增长。正因如此，刘邦帐内高度团结，三杰互相配合，最后成就功名，留下高祖的名望。
高招解析
要制止内耗就必须严厉打击那些敢于出头挑起窝里斗的奸人，只有这样才能让真心真意干实事的部下安心工作。制止内耗，统一部下，领导者要有自己的原则，明辨是非。互相争斗的双方各持己理，需要领导者明断，如刘邦给萧何封位较高，是因其功大，根据论功行赏原则，理应如此。但若刘邦受朝中不满之言辞所左右，以致撤其封地，那么必然会失去萧何之忠心，使其功业受损；刘邦力排众议，重用韩信，也是他坚持原则、明辨是非的结果。
秦始皇下保证书
秦始皇是中国历史上的名君之一。他率领秦国南征北战，吞并诸侯，统一六国，奠定了中华帝国广阔版图的雏形。其统一度量衡，发展生产、鼓励耕织，也促进了生产力的发展。他统治时期，秦国已十分强盛。这与他善于用人，知人善任的统治术自然分不开。无论征战之中还是统一中国之后，他都做到了用人不疑，论功行赏，坚决制止内耗，全力对外。
这在当时十分必要。战国时期，七雄并立，秦国尚未完全占据优势地位，各诸侯国时常有合纵之势，秦国统一中国并不必然。这就要求秦国人尽其能，财尽其用，发挥本国最大优势。这自然少不了文武众臣的齐心协力，励精图治，一旦出现内争，必然使整体实力迅速下降。资源都在内讧中消耗掉，建立大业一定会受到影响。
因而，秦始皇为保大业，坚持抵制“窝里斗”的发生，鼓励各文武臣子充分发挥聪明才智，并为其正当竞争提供有利环境。
在联魏伐韩过程中，秦王派出大臣甘茂到魏国进行游说，劝其实行连横政策，甘茂不辱使命，劝说魏王接受了秦国的主张，同意与秦国一道出兵攻打韩国。
但甘茂办成事后，却派人告诉秦王，让秦王另寻大将带兵攻韩，最好不要派他出征。秦王听后，倍感诧异，联魏攻韩已是十拿九稳的事，胜利回师已如囊中之物，这正是诸臣建立威名之时，求之不得。甘茂为何不愿前去攻韩呢？于是召见了甘茂。
甘茂为他讲了一个故事，说明了自己的顾虑，他说：鲁国有一个与曾参同名同姓的人杀了人，于是有人去告诉他母亲，说：“你的儿子杀了人！”曾母由于对儿子平日德行心中有数，自然不肯轻信诺言，并未理会，仍泰然自若地纺布织衣。
不久又有一个人来告诉曾母，他的儿子杀了人，曾母仍不为所动，织布不停。
当第三个人又来告诉她，她的儿子果真杀了人时，曾参的母亲再也坐立不住，于是“投抒下机，逾墙而走。”
讲完故事，甘茂忧虑地告诉秦王：“按照我的才能和德行，同曾参相比相差甚远，而大王对我的了解程度也远不及曾母对儿子的了解程度。而对我怀疑、不满和背后进谗者远远不止三人。到了那时，我担心您会像曾母一样丢弃我。”
甘茂的担心并非不无道理。甘茂其人才华横溢，从师于事史举先生，并与张义，樗里子等人有些交情，受其保荐，晋见秦王，被任为相。现在他客居秦国，公孙爽等人原来对他就有偏见，对其任丞相更是心中不服，常常伺机奏他的本。这次若甘茂攻打韩国，更为这些人提供了攻击他、污蔑他的好机会，弄不好甘茂会惹祸上身。
甘茂说：“我担心那时，公孙爽向大王进言，大王一定会听信他们的话而不信任我。”
秦王为君数载，自然知道窝里斗的后果，更理解此刻甘茂的忧虑，但甘茂实在是带兵伐韩的最佳人选，可见窝里斗已到了阻碍建立大业的地步。
秦王为稳定臣心，制止内江，统一上下，共谋大业，便采取果断措施，与甘茂在息壤缔结盟约，对甘茂订立誓言：绝不听信他人的议论。此约一出，甘茂放下心来，率领大军，前去伐韩。朝中诸臣认识到秦王即将采取措施整治进谗者，也都收敛了许多。一时间，朝廷上下凝聚力空前提高，一致支援前线军将，一举攻破韩国，在统一大业的进程中又前进了一步。
高招解析
让大家站到一个战壕里还要注意：
领导对于“窝里斗”一定要表明态度，端正立场，并公布于众，让部下了解制止窝里斗的决心。秦始皇与甘茂定下盟约表明了秦王不听谗言的决心，解除了甘茂的后顾之忧，促使其破敌制胜；同时，盟约一出，也使朝野众臣受到震慑，不敢在内部争斗，保证了内部统一，最终成就统一大业。
名人谈中国人性格：
储安平谈中国人缺乏组织和合作的能力[储安平：1909一？男，江苏宜兴人。原光明日报主编。新闻事业家，1957年划为“右派”，1966年被抄家批斗后失踪，时年57岁。]
不重行的中国人组织和合作的能力都非常缺乏。中国人缺乏合作能力主要的原因，是他们的抽象能力太强。每人都有他自己的理想和办法，而每人的理想和办法又都是那样精细，以致在团体行动中，意见总不易一致。在公共的集合中，总是辩论热烈，有时且不免发生激烈的争执，人人都要贯彻他自己的意见，人人都不愿牺牲或放弃自己全部或一部分的意见。意见上的争执必常常影响到私人的情绪，以致在行动时不能获得和谐的精神和一致的步骤。在大多数的情形下，争执的结果使一部分人消极退出，退出的人且会做反对和消极的行为。有时则讨论多时而一无所获，使最初的热情都烟消云散。抽象能力丰富的另一结果是妨忌心理的尖锐，人人不愿他人成功而乐见其失败，领袖欲强烈的人更不甘接受他人的指挥，因此在团体生活中不是明争就是暗斗，这些都易使公共事业受到致命的伤害而中途夭折。
中国人无论在私人生活或公共生活中，尽量放纵他自己的意见和感情，而毫不知有所约束。中国人只知一己而不知他人，只知独行其事而不知与他人协力合作，所以中国的社会，散漫而不凝结，松弛而不严密，只有一时的集合而不易有经久的组织，只有小规模的经营而不易树立大规模的企业，人们的能力总是分散而不是集中，不能发挥出庞大的威力。——摘自《中国民族性》，陕西师范大学出版社2006年版
第十章 管理细节之十 杀一儆百，震慑人心示权威
管理背景之十：信服权威，服从领导
中国传统一向讲究“和”，但是这个“和”不是你我各让一些，双方达成个契约之后形成的一个平和的局面，而是权大势大的一方高高在上，无权无势的人忍气吞声的一种局面。
这种“和”讲究的是上下有序，尊卑有别，要求的是下级对上级的绝对眼从，是一个人在精神上和人格上对另一个人被迫作出的依附。
在这种等级社会的平和局面之中，畏惧权威、唯命是从的奴性就成了主流思想。皇帝说：“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。”封建卫道士说“君要臣死，臣不得不死；父要子亡，子不得不亡”。
在有权有势的人面前，古代中国人老是自己看不起自己，自己作践自己，自己心甘情愿地替人为奴，供人驱使，“肝脑涂地，万死不辞”，一辈子跟定主人了。
国人对权威的畏惧来自于对强者的依赖。
在中国传统家庭中，父亲就是儿子的权威，要打就打，要骂就骂，儿子绝不可以有一星半点的顶撞。父亲的话就是金科玉律，是容不得儿子的质疑的。
从童年起，孩子幼稚的心灵上就笼罩着父权的阴影，这是个不容辩驳，不能反抗的权威，孩子只有领命执行的唯一办法。
到了少年，进了学堂，先生便成为权威。“师道尊严”，老师的话那也是圣旨，学生只能乖乖地死记硬背，却不能对之发表自己的看法。这样对权威的恐惧在教鞭下又增进了一步。
走出学校，进入社会，上司就成权威。“当官的动动嘴，当差的跑断腿”，上司的命令容不得半点截留，容不得半点差错，不然的话可就有“小鞋穿”了。
官的权威比父亲和老师的权威的强制力更大。一个人的前途境遇，升迁荣辱全部掌握在领导的手中，你能不畏惧他吗？
洞悉管理情境国人讲究“和”，但这种“和”是在上下有别，尊卑有序的前提下实现的。只有畏惧权威，唯命是从，谨守自己的本分，才能在社会中找到适于自己的位置！
相应管理对策：诛大赏小，严以立威
中国人服的是权威，如果你能够做到让他“心服口服”，那么他就愿意对你肝脑涂地。当然，一定程度的宽容是收拢人心树立权威的一大法宝，绝对合乎情理。
但如果毫无原则地容忍下属的不良行为，则会陷自己于管理死地。
中国人的性格深处存在着欺软怕硬的心性，俗语“人善被欺，马善被骑”有着广泛的社会基础。作为领导者，下属每一分钟都在观察你，处理越轨、不良行为的方式妥善与否，直接影响到你的威信。所以，该唱黑脸时一定要唱黑脸，千万别心软。如果领导是个软柿子，就会人人产生懈怠，那么领导也就会成为傀儡，只能任权臣摆布了。
要树立自己的权威，领导者就必须严惩犯有重大过错的下属，就像韩非说的，“（明君）其行罚也，畏乎如雷霆，神圣不能解也。”其他的下属看到后就会引以为戒。
古代将领在运用惩罚树立自己的声威方面很有策略。《六韬·龙韬·战威》
中指出，“将以诛大为威，以赏小为明。”文中认为要树立领导的权威就必须挑出违反纪律的首犯进行严惩，这样才能震慑一大批可能的违纪者。
该书又进一步指出：“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大，赏贵小。”
诛大赏小让部属们都看到了法规的威严和领导者坚决执法的至公之心，以及领导明察秋毫的至诚之心。
历史上的名将都知道利用诛大赏小的办法：孙武杀了吴王的两名爱姬，一下子就使宫女们严守战纪；司马穰苴斩杀了齐景公的亲信庄贾，敌人因此在齐国边境望而却步；白起重赏士卒，魏文侯为将士父母妻子摆宴，这使数万士卒闻令而动，英勇杀敌。
实践证明，诛大赏小是一个在管理学中屡试不爽的方案。
诛大赏小的计策只能在少数人身上实施，而对这少数人处理的好坏，直接关系到全局的成败，因此必须谨慎行动。
在实施诛大赏小的计策时要做到几点：
1.要抓对典范，奖惩的对象必须有示范效应，能起到“杀一儆百”的作用。这样才能在全体部下面前树立你的威望。
2.罚要罚首恶。“上梁不正下梁歪”，只有先惩处为首的违纪者，其他部属才会有所收敛。
3.赏要把重点放在第一线的工人，这样就能鼓舞士气，调动部属的工作积极性。
4.除了赏罚之外，树立权威还有其他的手段，比如说加强领导，言传身教等手段都可以辅助作用。
锦囊妙计“杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之；杀贵大，赏贵小”，诛大赏小是树立领导权威的最直接的方法。
经典管理实例司马穰苴杀监军立威
司马穰苴是春秋战国时期著名的军事家。此人不仅精通兵法，善于指挥应战，还在人才管理方面享有盛名。官至大司马，史称司马穰苴。
司马穰苴沙场征战能克敌制胜，所向披靡，与其善于管理下属密不可分。广而言之，作为一个领导者，无论指挥打仗，还是经营买卖，管理好下属都是其事业成功的关键。
部下常有过错，领导者当然要很好地处理，这是英明之策，但更为英明的是未雨绸缪，防患于未然，提前采取措施防止部下犯错，所以杀一儆百，树立威名，通过严肃处理防止今后其他部下犯下类似错误则是首选计策。事实上，司马穰苴也正是运用了这一招，才严肃了军纪，保住了权威，从而维护了其在沙场上发布命令的有效性。
齐景公时，齐国曾遭晋国入侵，鄄、阿等地均被占，齐国出兵征战，却因军中无良将，不能制定得力的作战计划，因而大败而归。燕国也趁火打劫，攻占齐国河上一带。齐景公闻讯大惊，急忙与相国晏婴商议反攻之计，以求收复国土。
经诸臣商议，终于找到兵败原因在于良将之匮乏。于是晏婴向景公推荐司马穰苴挂帅出征。
司马穰苴受命上任，但他缺一位监军，此人最好为显贵的大臣，在朝中有一定地位，以免由于穰苴初来乍到而不好发命。景公应允，派其最宠信的一位大夫庄贾出任监军。
庄贾平时由于备受景公宠幸，因此常常目中无人，骄纵放荡，朝中诸臣早就对其心存不满，但没有人敢触动他。谁愿惹恼他而丢了自己前程呢？庄贾自然对司马穰苴也没放在眼里，因此虽然与穰苴约好次日中午到沙场点兵，但并未如约而至。
司马穰苴到校场后，左等右等，仍不见庄贾人影，午时三刻，点兵时间已到，庄贾还未出现，穰苴不得不按事先确定的时间，发布命令，宣读军纪，动员出征。
直到黄昏时刻，庄贾在家人簇拥下而来，满身酒气，里倒歪斜，已醉得如烂泥一般，显然他并未认真对待事先的约定，而去饮酒作乐。司马穰苴见状大怒，问其迟到原因，庄贾却满不在乎地答道，亲友为其饯行，多喝了几杯忘记了预约时间。
众目睽睽之下，身为大军之监军，却不从军纪，贪恋酒杯，延误时间，且形象颇糟，难令全军折服，影响军中士气，这样出战，收复国土将成泡影，而且必将军纪大乱，军队丧失战斗力，以后国家安全将不保，因此司马穰苴采取有力措施，杀一儆百，严以立威，整顿军纪。
他痛斥庄贾道：“将帅接受了出征命令，就应当忘记自己的家庭；战前部署行动计划，就要忘记自己的亲属；临阵杀敌，就应忘记自己的生死！目前，敌军压境，国君寝食不安，百姓性命不保，你重任在肩，怎还有心思饮酒作乐！”于是正色问军法官：“校场点兵，不按时到场，该当何罪？”军法官答日：“当斩！”
此话一出，吓坏了庄贾，他没想到有谁敢对他下手，于是搬出最后一道护身符，命人向景公报信，求其说情，救他一命。
司马穰苴深知知法犯法者如果不除，以后自己难以在军中立威，那么如果真的到了战场，则很难保证军令如山的效果。尽管庄贾是皇帝宠臣，但为正军纪、严国法、立威名，庄贾必斩。
皇上派来的救命者尚未赶到，庄贾就已被当众斩首，军中从将军到士兵无不为之震慑。一会儿，景公的使者快马加鞭奔人营中，手里举着景公的特赦令。穰苴又问军法官：“军中鞭马疾驰，该当何罪？”军法官又答：“当斩！”使者立刻吓得魂飞魄散。但由于穰苴忠于君王，知道斩杀皇帝特使有犯上之罪，因此只杀了特使的马，留下了特使的性命。
血溅校场，在场官兵立刻对穰苴心生敬佩，对其所宣之军纪国法，也有敬畏之情，一时间，士气高涨，司马穰苴的威名得以确立。
穰苴起初要求配置监军是为了严肃军纪，保证军纪的有效性，而今监军被斩杀，所获效果是一百个监军也比不上的。
三日后，穰苴率大军出征鄄、阿两地，将士们士气高昂，人人奋勇杀敌，毫无私虑，晋国士兵望风而寒，弃城而逃。紧接着，司马穰苴又挥师进军河上，一举恢复燕国所占领土，如此，所失国土全部被收复。司马穰苴成了捍卫疆土的英雄人物。
齐景公亲自率朝中百官来到郊外，欢迎穰苴凯旋，封他为统帅全军的大司马。
由此可看出，在一个集体中，尤其像军队这样人数众多的大的集体，部下多有懒散放纵心理，管理不严，便会扰乱正常的工作秩序，这种情况发生时，领导者应利用部下畏惧权威唯命是从的心理，通过杀一儆百，来树立权威，以保证集体恢复到正常运转状态。
高招解析
领导者在杀一做百时，在选择“一”时：应注意那些最有代表性，对集体危害较大者，在自己能力范围内，顶住压力，将其打倒，不能手软。
司马穰苴面对皇帝宠臣庄贾，能毫无惧色，坚持以国法论处，对皇上的特使敢杀其马，灭其气焰，充分说明要树立权威，必先顶住压力，这样才能保证自身权威的有效性。
柳传志罚站权威是领导者实行有效管理的必要保障。要管理好下属，一部分要依靠手中的权，以权管理，名正言顺，这属于“硬件”；而另一部分则是威，它要靠领导者在把握管理艺术中形成，相当于“软件”。从某种程度上，“威”是保证权得以实施的重要条件。
如何建立威名？依靠部下畏惧权威的特性，杀一儆百当属上策。世界上所有成功的领导者都是这样做的，联想“教父”柳传志也不例外。
联想在1989年制定了这样一个小的规定：开会迟到要罚站。你迟到了，不管什么原因（请假除外），都要罚站一分钟，所有人把会停下来，像默哀一样，非常难受。定规矩不难，难的是怎么把这个规定保持下去。柳传志的办法是从高层做起。
第一个被罚站的人是联想的创业期元老张祖祥。张祖祥有一次开会迟到，柳传志对他说：“你怎么坐下了？你迟到了得罚站一分钟。”张祖祥马上就站起来。
会议停止了，讨论变成了沉静。有人在看表，看够不够一分钟。一分钟到了，柳传志说：“请坐吧。”他们便接着开会。会后，柳传志找到张祖祥说：“张大哥，你不介意吧？”张祖祥说：“我不介意。”
对于这第一次执法，柳传志说：“我最痛苦的是第一次执法。要罚一个老处长——我的老上级。罚站时他是一身汗，我也是一身汗。我说：‘你站一分钟，今天晚上我到你们家给你站一分钟’。”在柳传志的字典里，“规矩就是规矩，一旦形成就要坚决执行，并持续下去”。
柳传志自己也曾被罚站过。有一次开会他被困在电梯里出不去，又没有办法请假，于是只好罚了站。
正是因为领导者以身作则，所以联想的这个规定至今仍然存在。
高招解析
领导者为建立威名，采取严厉措施，杀一做百，这里的对象范围相当宽泛，这个“一”中不仅包括其他部下更应包括自己和自己的亲近下属。
柳传对于高层的失误并未宽待，罚站；对自己的迟到，虽然不是自己的责任，也依然罚站。这些做法从自身做起，产生的震慑力更大，对增加领导权威起的作用也更大。
名人谈中国人性格：鲁迅谈中国人的卑怯
[鲁迅：1881-1936，原名周树人，字豫才，浙江绍兴人，出身于破落的封建家庭，中国现代伟大的文学家、翻译家、教育家、革命家，新文学运动的奠基人。]
胜了，我是一群中的人，自然也胜了；若败了时，一群中有许多人，未必是我受亏：大凡聚众滋事时，多具这种心理。他们举动，看似猛烈，其实却很卑怯。
我以为这两种态度的根底，怕不可仅以惰性了之，其实乃是卑怯，遇见强者，不敢反抗，便以“中庸”这些话来粉饰，聊以自慰。所以中国人倘有权力，看见别人奈何他不得，或者有“多数”作他护符的时候，多是凶残横恣，宛然一个暴君，做事并不中庸，待到满口“中庸”时，乃是势力已失，早非“中庸”不可的时候了。一到全败，则又有“命运”为做话柄，纵为奴隶，也处之泰然，但又无往而不合于圣道。这些现象，实在可以使中国人败亡，无论有没有外敌。要救治这些，也只好先行发露各样的劣点，撕下那好看的假面具来。
可惜中国人对于羊显凶兽相，而对于凶兽显羊相，所以即使显着凶兽相，也还是卑怯的国民，这样下去，一定要完结的。
我觉得中国人所蕴蓄的怒愤已经够多了，自然是受强者的蹂躏所致的。但他们却不很向强者反抗，反而在弱者身上发泄。兵和匪不相争，无枪的百姓却并受兵匪之苦，就是最近便的证据。再露骨地说，怕还可以证明这些人的卑怯。卑怯的人，即使有万丈的怒火，除弱草以外，又能烧什么呢？
骄和谄相纠结的，且没落的中国人民的精神特色。
中国人不但“不为戎首”，“不为祸始”，甚至于“不为福先”。所以凡事都不容易改革；前驱和闯将，大抵是谁也怕得做。然而人性岂真能如道家所说的那样恬淡；欲得的却多，既然不敢径取，就只好利用阴谋和手段，以此，人们也就日见其卑怯了，既是“不为最先”，自然也不敢“不耻最后”，所以虽见一大堆群众，略见危机，便“纷纷作鸟兽散”了。如果偶有几个不肯退转，因而受害的，公论家便异口同声，称之日傻子，对于“锲而不舍”的人们也一样。——摘自《鲁迅全集》，人民文学出版社1981年版
第十一章 管理细节之十一 不蒸馒头争口气，请将不如激将
管理背景之十一：死要面子活受罪
中国人最看重的就是那张“广不数寸”的“脸面”。从古到今，在官场习性、民间往来、婚丧嫁娶、衣食住行等社会生活的各个方面，面子都无处不在。面子问题引起的矛盾如果大了，可使两国兵戎相见，小了，也会使亲朋反目，所以中国人一向是“打肿了脸也要充胖子”、“死要面子活受罪”，大肆铺张、讲排场，追求风光和体面。
在中国有两件事切不可轻易去做：一是老虎屁股摸不得，二是别人面子抹不得。如果你抹了别人的面子，他轻则会白眼相向，反唇相讥；重则会暴跳如雷，出手反击，一幕悲剧说不定就此上演。
为什么中国人会如此爱惜自己的面子呢？可以说中国人这种“好面子”的特点与中国人情化社会的特性不无关系。因为传统的中国社会是一个讲究社会等级、上下尊卑的社会，大家都十分看重自己在集体、在社会中的位置，而面子则体现着一个人的身份、地位和尊严。
一个人有没有面子，有多大的面子，取决于他社会地位的高低和他影响力的大小。因此中国人爱惜自己的面子，实际上是在爱惜自己的地位，中国人时时刻刻不忘挣到尽可能多的面子，其实就是要维护和提高自己的地位，要扩大和加强自己的影响力。“面子”文化渐渐成为中国传统文化的重要组成部分，并且内化在中国人的行为习惯中，具备着强大的、持久的延续惯性。
堪称中国人性大观的《红楼梦》中，就是因为许多或“脸上过不去”、“下不来台”，或“充有脸”、“讨脸”，而生出许多的是是非非、恩恩怨怨，甚至是“你争我夺”。如丫头秋纹替宝玉送一瓶花给贾母后，老太太叫人拿几百钱给她，她便高兴地说：“几百钱是小事，难得这个脸面。”可见，面子成为中国人不可或缺的经济支柱和在群体中立足的基础。《东周列国志》中“二桃杀三士”的故事，就是齐之相国晏婴利用“面子”导演的：犒赏三位勇士却只有两个桃子，齐将壮士田开疆自认功大，“反不能食桃，受辱于两国君臣之间，为万代耻笑，何面目立于朝廷之上耶？”言讫挥剑自刎而死。其余两位见状亦先后自杀而亡。他们就是认为自己失去了面子，也就是失去了威信，无法再在下属和兵士面前立足，从而无法再领兵打仗，取得胜利，于是，自己的生存也失去了意义。
所以，“面子”意味着尊严，意味着影响力。一个有“面子”的人往往能够赢得他人的尊敬和信任。面子甚而可以成为决定人生得意与否和事业成败的关键因素。研究证明，中国人在被人拒绝或者受到批评时，如果觉得面子受损，通常会做出防御性的行为。心理学家席勒也说：“我们极希望获得别人的赞扬，同样，我们也极为害怕别人的指责。”
中国人不但在与别人相处时爱惜面子，而且在日常生活的各种事情上也时刻注意面子问题。
先说出生。人都是十月怀胎，一朝分娩的。无父无母，肯定是出不来的。但某些人一旦做了官，称了帝，成了圣人，就要顾及他们的面子了，就不能说他们也是像凡夫俗子那样经过某些程序和渠道生出来的。
于是后稷的出生是由于他娘踏上了一个神秘的脚印“交感”受孕所致，他没爹也能来到世间，所以与众不同，有他独特的面子，常人断乎挣不来，因此他成了圣人。而秦皇、汉武、唐宗、宋祖降生时他们的母亲都梦到龙蟠房中，旁人也能感到房中异香扑鼻，红光万道，于是他们都有“异兆”，有了大面子，因此成了皇帝。
再说死。按说“死去原知万事空”，一了百了，本无面子可言，但在中国死也是有面子上的讲究的。首先死的方式不同。有头有脸的人一般都会寿终正寝，即使是犯了死罪，也要享受特殊待遇，或饮一杯鸩酒，或悬一匹白绫，或横一把利刃，总之死有全尸，死也死得有面子。其次死后待遇不同。有地位的人死了，过去要按官阶出殡，死人折腾活人。
其他如娶媳嫁女、结婚生子、迁居升官等事情来了时，人们必然要顾及面子大操大办一番。
请客的人自然会因爱面子倾囊而出摆宴，而客人们也会因爱面子而忍痛破财送礼，那些结完婚后负债累累的夫妇并不少见，而借钱送礼的也不乏其人，这都是中国人因死爱面子而受的活罪。
既然中国人都爱惜面子，那么他们就都会为面子而打拼。在许多情况下，很多人信奉“不蒸馒头争口气”，到了一些场合，宁愿咬牙出血，慷平日里慷不起的慨，打肿脸充胖子，过后还自鸣得意、沾沾自喜，自以为挣足了面子，实际上是吃足了亏！
因此，中国人一向以给人留“情面”为“潜规则”，从来都不把事情做绝。即使在今天的中国，面子文化依然是重要的文化特征之一。
洞悉管理情境在人们眼里，面子是和地位、尊严联系在一起的，所以他们宁愿活受罪恶也死要面子。
相应管理对策：让部下自觉挣面子
面子这东西虽然看不见，摸不着，但在某些管理情境下却是一张王牌！
针对大多数人死要面子的特点，管理者就必须把握住以下几点：
1.大多数人都要面子，所以管理者们绝不能当众给下属难堪。因为这样做是抹杀了下属的面子，伤害了他们的自尊心，也会使他感觉到地位受到了威胁，感到尊严受到了挑战。在这种心理状态下，下属一定会怀恨在心，甚至奋起反击。
你让下属这次下不了台，他要么会愤而辞职，要么会消极怠工，要么会伺机报复，找个机会搞得你也下不来台。所以管理时一定要牢记：必须时刻保住下属的面子，不能当众伤害他们的尊严，不能挫伤他们的积极性和干劲。
2.中国人爱面子，因此会对给他面子的人非常感激。你给他面子，他反过来也会给足你的面子，这就是中国人常说的“人敬我一尺，我敬人一丈。”
在管理时，一定要注重给予精神激励。当下属觉得上司给他面子时，他就会感到地位提高了，因此工作起来干劲就大，就会让上司也有面子。
3.很多人怕丢面子，所以激将法在这些人身上屡试屡验。一件事下属本来觉得很难办，但只要你拿话一激他，稍稍碰一碰他的面子，他的自尊心就会促使他一跃而起去挣面子。
一般来说，正面利用爱面子的特性进行管理就是要多给他们戴高帽，多进行精神鼓励。中国人爱面子证明他们自尊心强，而自尊心强的人没有不喜欢奉承和鼓励的。
因此在管理时针对人们爱面子的特点进行因势利导，尽量满足他们的自尊心，让他们觉得有面子，感到自己受人青睐，这会促使他们心甘情愿地去拼命工作。
但是，这种戴高帽法虽然在日常生活中见效，在一些风口浪尖的关键场合却不奏效了，其原因有以下几点：
1.如果做一件事责任重大，下属心里一掂量，受到上司的夸奖，搞到了一顶高帽固然风光，但把这个重要事情办砸了他丢的面子会多得多，所以虽然受到了精神鼓励，他还是不愿意去干。
2.当风险极大的事情出现时，管理者一般会同时鼓励多个部下共同完成这件事，但这时人们相互推脱，精神鼓励的正面效应就被抵消掉了。
3.当重大事件来临时，扶不起的部下受了再多的鼓励也成不了事；而有办事能力的部下却容易产生幸灾乐祸的心理，希望看同事完不成事而丢脸，因此这时即使鼓励他，他也不会挺身而出。
在这种情况下，领导者就应当反其道而行之，使用激将法，故意表现出自己认为某个部下不能胜任此事。这时这个部下就会感到自己的面子受到损害，自己的地位受到威胁，自尊心就促使他自告奋勇地站出来完成这件事以证明他的能力，保住他的面子。
激将法与戴高帽法的区别是，当他作用于同一个人时，前一种方法会使人感到面子减少了，而后一种方法会使人感到面子增加了。当人们感到做一件事是换回面子时，他就不得不做它；但如果那样做只是增加脸面，又有极大的风险时，他很可能选择维持现状。
锦上添花不如雪中送炭，戴高帽法相当于锦上添花，而激将法相当于雪中送炭，因此在事情责任重大时，请将不如激将。
锦囊妙计
利用人们爱面子的特点，有两种管理方法，戴高帽法是锦上添花，激将法是雪中送炭，因此当事关重大时，请将不如激将。
经典管理实例
诸葛亮妙激老将出马
建安二十三年秋天，魏蜀之间战争又起，曹操命爱将张邰、夏侯渊率兵十万攻蜀。先锋张邰是一员名将，在他的奋力攻打下蜀国葭萌关告急。
诸葛亮当时手中兵力有限，数得上的几员虎将东西使都用上了，张邰和夏侯渊还没有人去对付。
诸葛亮左盘算右盘算最后不得不打起70岁老将黄忠的主意了。但是黄忠年岁已高，轻易不愿出战，就算是勉强领命出阵，松松垮垮的也会被年富力强的张、夏二将手刃了。
于是诸葛亮拿出了激将法：他先把所有留守将领都召集开会，会上要大家讨论如何把镇守阆中的张飞尽快召回来御敌。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]