作者：方宗
出版社：人民邮电出版社
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领导要干好3件事：抓要害、办实事、管住人试读：
前言
从基层员工到组织领导者，需要完成至少三次角色转换：从职业学徒到独立贡献业绩的骨干、从独立贡献业绩的骨干到带领团队做贡献的团队管理者；从团队管理者到组织的领导者。而领导者是组织的核心所在，组织的成败取决于领导者。领导者有能量、有魅力、有自己的思想和价值观，组织就会一路飞奔；领导者的工作缺乏成效，组织就会陷入停滞。就像拥有乔布斯的苹果、拥有比尔·盖茨的微软、拥有马云的阿里巴巴……可以说，是否拥有卓越的领导者决定了组织今天表现的好坏和未来的舞台有多大。
卓越的领导者之所以从优秀蜕变到卓越，是因为他们能够抓住管理的精髓：即会抓要害、能办实事、懂管住人。在组织的发展过程中，领导者只要专注于这三件事并在这三门功课上成绩超然，必然能够指挥一支“尖刀雄狮”，在激烈竞争的环境中无往不利。
因为领导者是组织的大脑、核心、灵魂，所以，领导者行为的成功与否决定了组织效率的高低。管理大师彼得·德鲁克说过：领导者的思想决定着企业的行为，左右着组织的决策——该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。所谓愿景是领导者的商品，权利则是领导者手中的货币，所以，领导者要关注的是组织的使命、价值观、愿景、发展战略等要害问题。只有专注在“抓要害”上，组织的领导者才能将自己的精力从繁琐的事务中解脱出来；才能使本应该员工承担的任务的“猴子”，不再跳回自己的背上。领导者要时刻清楚自己的定位，员工才是具体问题的执行者、解决者，领导要做的是布置猴子，猴子始终应该在下属背上，不要替下属养猴子。否则，领导者会失去对大局的把控，使组织失去前进的方向和发展的动力。
战略和执行是相辅相成的，好的战略需要好的执行才能够落实，好的执行同样需要好的战略规划指引方向。对于组织的领导者来说，一流的执行必有一流的制度，只有完善的制度建设和流程规范才能确保执行到位。同时，没有执行或者执行流于形式，在执行中虎头蛇尾，那么制度就会形同虚设，领导者的战略决策也就失去了意义。对于领导者来说，如何将组织的愿景、战略规划变成实实在在的成果，才是最重要的。所以，领导者除了要抓住组织发展的要害问题，还要重视执行，为推动组织的繁荣“办实事”。
管理的问题，说到底都是“人”的问题。员工的动力与能力，是决定业绩的两个关键因素。领导者的任务，就是激励员工心中有动力，为组织的发展全力以赴；引爆员工的潜在能力，为组织的高速推进提供燃料。倘若领导者能够将组织中每个员工的潜能发挥到极致，能在管理工作中“管住人”，组织的高效发展、快速繁荣，就不会遥不可及。
优秀的领导者靠天赋，卓越的领导者靠修炼。“抓要害”为的是让组织中的每个成员做对的事；“办实事”为的是让组织中的每个成员做对事；而“管住人”则为的是让组织中的每个成员做成事。组织的领导者倘若能够紧握这三张王牌，专注于这三项修炼并有所领悟，必定能使组织的绩效有所突破，自身的领导力不断提升。编著者
第一件事 抓要害——做对的事
给企业制定远景规划和战略目标是领导者的核心任务。从这个角度来看，领导者不能是一个只做具体事情的人，他主要提供的是想法，然后指挥别人去行动，从而达到组织的既定目标。
第一章 认清基本职责
高层领导者的首要任务是指挥下属去工作，并工作得更好。通过利用计划、组织、控制、协调等各项职能，运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等各类资源，来实现组织赋予自己的目标。
1．领导者必须具备良好的形象
领导者作为一个公司、一个团队或者一个部门的带头人，其一举一动、一言一行都深刻地影响着下属的心理走向和行为走向，影响着自己所领导的部门的工作氛围；同时也影响着自身在组织中的威信，甚至决定着自己能否胜任领导工作。这就要求领导者本人在思想品质上、为人处世上、工作作风上、举止言谈上都必须是最优秀的，是团队的楷模。大家很难想象，一个言行不端、举止粗俗、玩世不恭的领导者能够领导好一个团队。
所以，要想成为一名符合现代职场规范要求的领导者，必须时时处处注意在下属的面前展现出自己的好形象，让下属感到敬重和服从。而领导者想要在下属中展现其良好的形象，自身所要具备的素质修养是不可或缺的。领导者的目标志向，影响并制约着领导者的自身素质。但凡高素质的领导者往往具有两个重要的特征：
一是人生志向高远。凡是杰出的领导人物在步入人生旅途之初，就具有志存高远的个性特征。
二是事业目标坚定。那些具有良好素质修养的领导者在追求事业上，一旦认准了目标绝不放弃，绝不改变，即使遇到艰难困苦，遭受打击和误会，也绝不气馁、绝不灰心。对于认准了的目标不管别人说什么，不管遇到什么样的挫折都能够走下去，直至取得理想的成绩。
要树立起好的形象，就要谋划好行动策略。因为领导者的行动策略实际上就是领导者思维素质的反映。首先，精明的领导者在其领导活动的整个过程中，会把客观环境看成是多因素的动态系统，能够坚持从实际情况出发去处理问题和矛盾。为了顺利实现目标，领导者有时会有某些舍弃，会有一些迁就，甚至会有暂时性的让步或退却。其次，在行动目标和决策方案的确定上，明智的领导者善于进行反复分析和比较，能够审时度势，权衡利弊，知己知彼，从而把握主客观条件全方位地去考虑问题，并从中作出最佳的选择。再次，在行动决策的实施中，成功的领导者常常会不断地进行修正，不断地进行补充，不断地进行完善。他们有集思广益、择善而从、知错就改的气度和作风，不固执己见，不抱残守缺。
在对待职场现实的态度或者处理各种社会关系上，表现为对他人和对集体的真诚、热情、友善、富于同情心，乐于助人和与人交往，关心和积极参加集体活动，有很强的进取精神；自信而不自大，自谦而不自卑；对待学习、工作和事业的态度，自始至终都能够勤奋认真。
在理智上，表现为感知敏锐，具有丰富的想象能力；在思维上有很强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。
在情绪上，表现为善于控制和支配自己，保持乐观开朗、振奋豁达的心境；情绪稳定，与人他相处时能够给人带来欢乐的笑声，令人感到精神舒畅。
在意志上，表现出诸如目标明确、行为自觉、善于自制、勇敢果断、坚忍不拔、积极主动等一系列积极品质。
想要做一个好的领导者，还要具备公仆意识，愿意为下属服务，为下属解决工作中出现的实际问题。这表现出领导者在道德情操上具有高度的责任感和义务感，有崇高的思想境界。
总之，作为一个企业或部门的领导者，特别是作为一名新提拔的或者是刚刚接手一个部门的领导者，首先就要用一个良好的形象来征服下属，让他们通过对你的第一印象就信赖你，并愿意在你的领导下工作。
2．领导者要懂得以身作则
古人云：“其身正，不令则行；其身不正，令而不行。”这仍然是现代领导者应该经常铭记于心的行事警言。
领导者要想增强对下属的凝聚力，应该把“照我说的做”改成为“照我做的做”，这就叫作以身作则。
有一句格言：“知道不等于得到。”这句话的意思是说：知道不等于悟到，悟到不等于做到，做到不等于得到。
职场现实中，有些领导者总是对他的下属这样说道：“照我说的做。”可是他们却不明白，这是下下之策。真正的上上之策应该是：“照我做的做。”
领导者的工作习惯和自我约束力，对于下属具有十分重要的影响。如果一个领导者上班时经常无故迟到，私人电话一个接着一个打，工作中又不踏实肯干，总是盼望着早点下班，那么他就很难管理好他所在的部门，所有的工作都会搞得一塌糊涂。
领导者必须要做到以身作则，是美国玫琳·凯公司所有管理人员的基本准则。公司的创始人玫琳·凯每天都把未完成的工作带回家去把它继续做完，她的工作信条是：“今天的事绝对不能拖到明天。”虽然她从来没有要求过她的下属也这么做，但是她的工作助理以及七位秘书也都具有与她同样的工作风格。
一个领导者只有严格地去要求自己，起好带头表率作用，才能够增强自己的凝聚力。
为了使玫琳·凯公司的各类产品扩大影响，更具有说服力，玫琳·凯本人从来不使用别的公司生产的化妆品。她也绝不容许公司职员使用其他公司的化妆用品，就像她不能理解奔驰轿车的推销员开着宝马轿车四处游说，保险公司的经理自己不参加保险一样。
有一次，玫琳·凯发现一位经理使用其他公司生产的粉盒和唇膏，于是走到她的桌旁，婉转而幽默地说道：“老天爷，你在搞什么实验吧？我猜想你是不会在公司里使用别家产品的吧！”听了玫琳·凯的话之后，那位经理的脸腾地一下红到了耳根。
过了几天，玫琳·凯亲自把自己未使用过的唇膏和眼影膏送给了那位经理。
玫琳·凯非常重视维护自己的形象。因为她深知，一个化妆品公司的经理的形象怎样，会给客户留下很深刻的印象，会影响到公司的声誉和发展前景。
1970年，当时美国非常流行穿长裤，但玫琳·凯不管是在什么时候从来都不追逐这种流行，始终保持着自己的形象。她甚至为了保持自己的形象，放弃了她一生中最大的爱好——园艺。因为她担心自己会在不留意中，让沾在身上的泥土破坏了自己的形象。
正是由于玫琳·凯以身作则的行为，公司里每一位职员都能够保持衣着整洁合体，形象光彩照人。
圣人孔子曾经说过：“己欲立而立人，己欲达而达人。”
他的意思是说，只有自己愿意去做的事，你才能够要求别人也去做；只有自己能够做到的事，才能要求别人也去做到。
同样，作为现代企业的领导者也必须做到以身作则，用无声的语言说服下属，才能形成亲和力，才能有高度的凝聚力。
战术上举轻若重，在战略上举重若轻，是每个领导者上任之初就必须具备的基本功。
一些工作中具有成效的领导者通常都有很大的权力。他们已经建立起了牢靠的关系，他们对于自身及自身的工作、对企业的作用都有着十分清楚的认识，他们掌握了更多更好的人力资源，他们精心地树立自己的好名声，不断地发扬成绩。
他们跟部下，特别是处于重要岗位的部下，建立有牢靠的关系。在这些关系之上，使得下属对领导者形成了以下态势：即部下对领导者形成了一种义不容辞的责任感；部下对领导者能力的认可；部下对领导者的个人品质以及他的目标或价值观的认同；部下对领导者由认同而产生的依赖感。
成功的领导者不惜花费大量的时间和精力，不断地从各个方面维护和发展这些关系。
一个出色的领导者，会把他的公司管理得井井有条。他不仅是对手下全班人马的情况都了解得清清楚楚，而且一旦发现问题，他能够成功地利用手中的权力去影响部下和推动事件的进程，从而高效地解决问题。
一个成功的领导者，他所在的公司或他曾经待过的公司必定是业绩极佳，而人们又普遍认为这跟他本人的影响分不开。因此，有一份辉煌的履历和显赫的名声，无疑会给他带来极大的影响力，他的业绩使得许多部下对他的领导能力毫不怀疑，并自觉自愿地与之合作。
领导者的威望还来自于他和部下的私人交往。他可以经常与公司每一位职员见面，并亲自给新员工上培训课。他会利用到各处巡视和出席公司里的一些特别活动之机，定期与员工进行联系，并通过这些交往促使人们认同他和他们公司的计划、设想。最后一如所有具有性格魅力的领导者一样，他与下属尤其是其重要的下属之间建立起了牢靠的个人关系。
成功的领导者都拥有极宝贵的信息资源，这也是树立威望的一个来源。他懂得技术，了解产品和掌握市场动态；同时，他还了解他的下属和他们的工作情况。他知道在哪些人之间存在着重要的依赖关系，下属在哪些地方存在着可能导致发生冲突的分歧。此外，他和许多下属建立起的良好的私人关系使他控制着大量的信息来源渠道。
总之，一个成功的领导者，不仅仅是能够运用权力去弥补工作中存在的权力空隙，而且还能够运用威望去驾驭工作中的各种关系。
一般说来，成功的领导者多是以温和和富有人情味的方法去管理部下，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带动部下的前进，用奖励或肯定的方法使部下的某种行为得以巩固和持续，而用否定或惩罚的办法使部下的某种行为得以减少。大多数受过良好教育的人喜欢做别人请求他们所做的事而不愿意做别人命令他们做的事，而且从长远的观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使人们的工作效率下降，给个人的精神造成极大的伤害。
但在必要的时候，为了加强管理，领导者必须采取强硬手段。一个得力的领导者，即使当他们不得不解雇某人时，他们并不因为内疚而变得犹豫不决，而其他人则做不到这一点。他们很可能平时比较平易近人，有爱心、关心人，可是一旦要采取坚决措施时，便变得果断无比。
作为领导者，你掌握了上述这些方法，修炼出了上述本事，就可以以轻松的心态去工作。
3．领导者要有思想和适应未来的能力
领导工作的主体内容便是脑力劳动。因此，每一个领导者都应该是思想者，而非深陷于成堆事务中却不能自拔的人。
作为领导者，要随时随地地运用自己的大脑，对每件事情都要进行周密的思考，要问问自己，究竟是什么原因导致这些事情发生的，为什么下属会有那样的行为方式，并把刚刚发生的事情与过去曾发生的类似事件进行比较。可以让自己的大脑每一天都处于积极思考的状态，这样大脑便能自动地运转起来。
经常通过下面四个步骤锻炼自己，就可以使自己逐渐成为一名思想型的领导者。
1．对自己提出问题和要求。例如：培训班的主持人提出一项具有挑战性的任务，要求你对两家实力处于势均力敌状态的投资信托公司的情况进行细致的调查，并在第四天上培训课前告诉他，应该把客户的钱投向哪家公司。
2．收集相关事实。仔细研究两家公司的计划、经营报告和过去的业绩。
3．对两家公司的异同处进行比较。比较两家公司的管理、流动资金和收入情况等。
4．得出结论。其中一家公司红利较高，它涉及一些高科技产业的投资交易。另一家公司多投资于常见的比较稳定的产业，如食品加工业和汽车制造行业等。
在以上分析中，事实上已经做出了选择，无论谁都一定会推荐第一家信托投资公司。
有相关学者将思想型领导者的思维方式加以总结，看做是他们取得成功的依据。这种思维方式可以使领导者分别从不同的角度思考所遇到的情境，能够使他们的脑力提高5倍。这种思维方式分别是客观的思考、批判的思考、积极的思考、创造性的思考和直觉的思考。
客观的思考是指对所获得的有关某个情境的所有事实、数据和其他客观信息，进行有条理的检验。进行客观性思考，从而使人变得更加公正、客观。
批判的思考是指仔细考察某个情境，寻找每一个可能与该情境有关的问题、疑点、缺陷以及消极后果，进行批判的思考，从而使自己变得更加理智，思维也更加深刻。
积极的思考是指从积极的角度看待每一个情境，寻找成功的可能性、解决问题的办法、各种机会及各种益处。积极的思考能够使人变得更有信心，能以积极的心态去面对各种问题。
创造性的思考是指提出可能使情境变得更好、更具有创造性的理念或解决办法，对事物进行创造性的联系。创造性的思考可以使人变得更富有创新意识。
直觉的思考是指把内心深处的反应与情境协调起来，发现内心的感受，心灵深处的语言、情绪的细微差别及来自于无意识的其他各种信号。直觉的思考能够使人变得更加细致。
领导者只要能根据不同问题，灵活地运用上述几种思考方式，就可以使自己变得更加睿智，成为名副其实的思想型领导者，也更能够在领导活动的过程中使出出奇制胜的绝招。
在现代企业及其他社会组织当中，领导者需要通过明确的目标来指导工作，领导者应该是公众和组织的模范，领导者还是不同力量的平衡者。他热爱员工及他们形形色色的特点，显示出内心的自信和镇静，并且在作必要的艰难决策时不会退缩。由于领导者能给组织和员工带来许多有价值的东西，因而受到了一致的赞赏。而且在组织的文化氛围下，员工们自愿地跟随领导者，而不仅仅是因为她或他是公司老板。
作为现代企业的新型领导者还必须具备这样一种意识：就是必须认识到，那些具有老式的命令结构的组织是毫无生命力的。在市场竞争日趋激烈的今天，就连最好的军事化组织也认识到了这一点。我们正处在这样的时代，要求我们的同事来承担任务和行使职责并且要求他们在实施任务时，不是作为顾问、向导或拉拉队队长的身份。这并不是说领导者的职责不像以前那么重要了，变化的只是当授予员工一些权利时，员工能为组织完成的工作要比命令他们做什么时多得多。
是不是每一个领导者都要具备这些品质呢？只要我们稍加留意一些常被人们提及的、有着优秀品牌的公司或团队，就会发现我们与这些公司或团队的领导人相比，即使我们具有这些品质，差距也仍然是很大的。
20世纪80年代初期，克莱斯勒汽车公司一蹶不振之际，艾科卡接下了领导重任。艾科卡发现公司的财务状况非常糟糕，完全看不出来有任何复苏的希望，他的前途似乎一片黑暗。不过，艾科卡出人意料地承认自己迫不及待地要接受挑战。艾科卡坚信，他能够让奄奄一息的克莱斯勒汽车公司东山再起，重新登上世界一流汽车公司的宝座。
此后，艾科卡获得联邦政府慷慨的贷款，终于使克莱斯勒汽车公司起死回生。他决定摒弃耗油量高的大型轿车，改而引进迷你厢型车，带头掀起了一场交通工具的革命。艾科卡奋力扭转克莱斯勒汽车公司颓势的那些年里，长期远离了安逸的日子。艾科卡并不因此而停下脚步，照常执行应该进行的计划，做到步步为营。艾科卡这个不服输的领导者，终于用智慧和能力把他的企业硬生生地拖出经营不善的窘境。
毫无疑问，世界上有人痛恨改变，并不惜与之抗争或是全力回避改变。但是，也有人是主动应对改变，欢迎改变，甚至张开双臂拥抱改变的机会。出色的领导人是那些能够正面迎击艰巨的任务，而且抱定这种态度的人：“眼前这件事情的确很棘手，不过它总有结束的一天，届时我一定要比现在更上一层楼。”如果这样的志愿意味着你必须为工厂更新设备，开发全新的产品或服务，以便配合新的经济形势，或是需要改头换面一番，那么，你最好预先准备一下，该是展开行动的时候了。
那些照章行事，只做上级领导交代下来的工作，希望一切事情都有最好的收场。这些人往往都向往安逸和稳定，对于维持个人与工作的现状而不遗余力。“你叫我去跟老板说我们的生产方面的问题？这可不是我的事。策划方面或人事方面的管理有困难？最好按兵不动，等到有比较适合的解决人才出现再说吧。要我处理我的部门和其他部门之间棘手的状况？我又不擅长谈判，我只是一个管理人员罢了。”当诸如此类的借口一而再、再而三地出现时，那些工作主管们已经多次错过在组织里步步高升的机会。而每次组织上需要找人领导一项新的计划时，总是对他们视而不见，到头来，这批主管仍然在职场上原地踏步。
要很好地适应未来的领导工作，优秀的领导者还必须具备这样一种品质，这种品质可能超过其他所有衡量效力的品质。那就是他必须是一个不知疲倦、善于创造、敏于观察、敢于承担风险、永远充满希望地领导团队的建设者和推动者，而这些团队是组织的组成部分。如果能够很好地建设这些团队，那么将会巩固和培养组织高层领导者所具备的品质，同时也会找到实现组织目标的具体细节和动力。通过精诚合作，就像所有的优秀团队一样，这些团队的成员们一起合作时，就能取得比他们个体成员的能力和辛苦之和还要多得多的成就。
4．领导者要具备的素质
在职场现实中，成功的领导者要具备的素质主要有下述几方面：
1．有胆有识
成功的领导者要具备有胆有识的领导力，就要充分地认识大局，预测出事态发展的趋势，并在此基础上要敢于下决策，稳住下属的心，使他们团结在领导者的周围，即使遇到再大的风险，这些下属因为领导者有胆有识，会对之产生无比的信任，信心百倍地使单位渡过难关。
三国时，曹操与袁绍在官渡决战，那时曹操的兵力才有7万人，而袁绍的兵力却是70万人，1比10，曹操完全处于劣势。这时曹操的身边有许多文官武将便暗中写信，想投奔袁绍，都把赌注压在了占尽优势的袁绍一边，而郭嘉却看准了曹操能够以弱克强，反败为胜。于是，郭嘉一心为曹操出谋划策，最后一举灭了袁绍的势力，他也成了曹操身边的第一谋士，受尽恩宠。同时代的诸葛亮也是这方面的高手。很多人不明白当时他为什么不去投奔孙权，而有选择了几乎没有容身之所的刘备。但事实证明诸葛亮的选择是对的，因为当时孙权的确是要比刘备占尽优势，但孙权已有基业，身边的谋士很多，根本没有他表现和发挥的机会。而刘备却不一样，身边就有几个武将很有潜力，所以诸葛亮投奔过去后立即就被摆在最重要的位置上，最后官拜丞相。
曹操与袁绍开战，郭嘉却认为袁绍兵多将寡，曹军在指挥作战上具有优势；曹操奉天子诏令讨伐诸侯，师出有名，在气势上胜过袁军；曹操能够识人用人，袁绍却嫉贤妒能，曹操在任用人才上又得一大优势。曹操对郭嘉的分析能力十分赏识，而且他本人又有胆有识，结果大败袁绍，势力大为增强。诸葛亮乃山野村夫，然而刘备却能重用他，而且欣赏其才华，对他礼遇有加，也可谓是有胆有识。
2．肩扛责任
每一名领导者都应该明白，要想使下属能够对单位充满责任心，首先要从自我做起，带上责任心行走于职场。那么，下属就会上行下效，以领导者为典范。
在我国古代，那些使国家大治者莫不是以身作则来保障法令的贯彻实行。三国时期的曹操就能够从自身做起，以身作则，使自己拥有了最强大、最具有战斗力的军队，为以后的魏国立国奠定了坚实的基础。
有一次曹操带兵出征打仗，行军途中看到麦田里成熟的麦子，于是下令：“有擅入麦田，践踏庄稼者，斩！”可是命令刚下达，一群小鸟忽然从田间惊起，从曹操马前飞过，那匹马不由得一惊，一声长嘶，径直冲进麦田，将成熟的麦子踩倒一大片。曹操非常心痛，马上拔出佩剑就要自刎，众将慌忙抱住他的手臂，大呼：“丞相，不可！”曹操仰面长叹：“我才颁布了命令，如果自己制定的法令自己不能遵守，还怎么用它约束部下呢？”说完执意又要自刎。众将以“军中不可无帅”力劝曹操不可自刎。这时，曹操便拉过自己的头发，用剑割下一绺，高高举起：“我因误入麦田，罪当斩首，只因军中无帅，特以发代首，如再有违者，如同此发。”于是人人自觉，小心行军，无一践踏庄稼者。
古人尚能够做到以身作则，现代社会的企业领导者更应当修炼自己，树立榜样。领导者的示范激励作用，能够大大地振奋士气，提高下属的工作效率。
3．激将下属
在企业里，领导者要激励下属，但是有些下属却根本就不为之心动，若是光靠奖励或者升职的话，一是财力可能有限制，二是职位也有限。在此情境下，领导者若想激励下属，就可以采用激将下属的办法，以激发出他们的各种潜能。
战国时期，强大的秦国屡次攻打别国。时任赵国丞相的苏秦，欲联合齐、楚、燕、韩、魏等国，组成共同抗御强秦的统一战线。然而，就在苏秦积极联络别国的过程中，秦国就要攻打赵国了，苏秦便想寻找一个适当的人到秦国去，延缓征战的步伐，于是他想到了自己的同学张仪。但是，张仪一向清高自负，如果正面请他去执行此使命，张仪未必能同意。于是，苏秦便给心腹毕成面授方法后，让他假扮作商贾去魏国造访张仪。
这时的张仪正赋闲在家心中闷得慌，于是就和毕成一道来到了赵国。
当张仪等人到了赵国并找了旅店住下后，毕成就借口说家中有事离去了。次日，张仪前往相府去找苏秦，门卫既不给他通报，又不让他进门，也不赶他走。直到第五天，门卫才予以通报，却说丞相公务太繁忙，改日再见。张仪一连等候了几天，都没有消息，费用渐尽，便想离开回国，但店主却说丞相有令关照不予放行。张仪想找毕成聊天解闷，却又不知道地址，只好向相府投帖辞行，苏秦这才答应第二天相见。
第二天一大早，张仪就起床了，借来店主的衣服穿戴整齐，匆匆赶往相府。张仪说明情况后，门卫叫他从侧门进去。张仪想上堂，左右又傲慢地说：“丞相正忙于公务，你还是等一等吧！”张仪虽然很生气，但也只好在走廊里等着，一直等到太阳偏西，才轮到他会见苏秦。张仪以为苏秦会起身迎接，哪知他却端坐不动，见到张仪也只是淡淡地回应了一声。张仪气得七窍生烟，木然地站着。
到了晚饭的时候，苏秦坐在堂上，面前摆满了山珍海味。张仪却被告知在堂下吃饭，只有一菜一汤，米饭也很粗糙。张仪想到自己已身无分文，又欠店家的食宿费，只得含羞忍着。遥见苏秦吃完晚饭后将剩饭赏与左右，张仪更是恼怒无比。
晚饭后，苏秦继续会见张仪，但苏秦仍是面无笑容。张仪忍无可忍，破口大骂起来。苏秦却含笑说道：“像你那样的才能，受到今天的待遇已经很不错了。我很想帮助你，但你实在是太不中用啊。”张仪大怒道：“大丈夫岂用你帮忙？”苏秦道：“那么，你何必跑到这里来？现给你一锭金子请自便吧！”
张仪接受不了，愤然地将金子摔在地上，拂袖而去。
回到旅店后，店主人已经将张仪的行李搬出室外，说是先生一定会马上去做官，免得行色匆匆。张仪只好将当天相待的情景仔细地说了一遍。
正说话间，毕成来了，一进门就向张仪道歉不已，并询问苏秦的情况，店主就替张仪说了一遍。毕成故作叹息说道：“真是想不到啊。当初是我劝先生来的，今天的事是我连累了先生，欠下的食宿费由我来付，再雇辆车送您回魏国可好？”
张仪回答说要到秦国去，并说：“如果能受到重用，我一定起兵灭掉赵国，以报苏秦此次辱我之仇。”毕成马上说道：“真是太巧了，我正好要去秦国探亲，可以陪您一道去。”说罢，准备一番后，两人就一起上路了。
到了秦国后，张仪在毕成所给的大量金钱的支持下，充分地发挥了自己善辩的才能，很快得到了秦王的赏识，被拜为客卿，参与策划军国大事。
直到此时，毕成才将实情详细地告诉张仪。张仪听后叹息道：“难得苏秦有这番苦心，你回去后告诉他，就说只要张仪在位，秦国是不会破坏他的合纵计划的。”至此，苏秦遣张仪入秦的目的才得以实现。
苏秦知道张仪的才干，但又知晓他的自傲心理，便有意识地设置各种羁绊来刺激他的神经，故意激起他的怒气和怨气，让他带着报复心理去投奔敌国。后来，张仪在得知苏秦的良苦用心后，深感苏秦的提携知恩，帮助苏秦完成了合纵连横的伟大功绩。在职场活动上，领导者激励下属，虽然没必要像苏秦这样狠心，但是却可学习他这种激将的技巧，使自己看中的下属能够为己所用，为企业效力。
4．注重细节
许多领导者都有这样的一种心理，认为自己日理万机，没有时间注意一些细枝末节、鸡毛蒜皮类的小事，而只需要把握单位的大方向就可以了，各种具体细节问题可以放手让下属去干。其实，这是一种欠妥的管理方法。那些卓越的管理者从来不会对细节问题撒手不管，反而在适当的时候会对它刨根究底。
常言道：“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”赞美员工也是一样，勿以善小而不赞。大事的影响和意义一般人都能看得见、说得出，而小事却未必。诸如员工乐于助人、整理办公室的卫生状况等，不一而足。诸如此类的小事，粗心的管理者往往视而不见。从这方面讲，人们的视野中就无疑造成了许多盲点。怪不得许多公司的员工都抱怨自己几乎成了“隐形人”，他们虽干不成大事，却默默无闻地为公司、机关、学校等付出自己的劳动。从日出到日落，兢兢业业，几十年如一日。然而，有的管理者却熟视无睹。在他们的眼里，这些人仿佛不存在一样。
真正善于“攻心”的管理者，能避开盲点，去从微不足道的小事来夸奖别人一下，其“攻心”效果，可谓“星星之火，可以燎原”。
细节决定成功，面对细节就需要记住“大处着眼，小处着手”的基本原则。只有周密地统筹好每一处细节，才能够减少错误的发生，同时也为领导者的工作节省了时间，减轻了负担。
作为一把手，虽然在一个部门或企业有着至高无上的权力，但若是不懂得如何挂帅，如何在全局上布阵下棋，就无法调动每一颗棋子的力量，所领导的部门和下属就会各自为政，形同一盘散沙。一把手若善于挂帅指挥，下属就会对其产生信任，惟一把手马首是瞻，建功立业也就不会遥遥无期。
5．察言观色
意思是说一个人要经常观察他人的言语脸色，揣摩他人的意图，以做到有的放矢。在职场管理活动中，作为一名领导干部，不仅要领会上司的意图，还要体察下属的情况，而且要对平级同事的意图加以揣摩，方能做到知己知彼，百战不殆。
法国思想家拉罗什富科说过：“很少有人那么聪明，能够宁取有益的责备，而舍弃不忠的称颂。”在职场活动中，一般情况下，人们都想听赞美自己的话，就连有些领导者也概莫能外，即便是劝谏也需要采用好方法，比如正话反说等。
春秋时期，有一天齐桓公大会诸侯，唯独卫国国君迟到。于是，齐桓公就与管仲商量计划讨伐卫国。当齐桓公退朝回到后宫后，夫人卫姬（卫君之女）看见齐桓公后立即叩拜，替卫君向齐桓公请罪。齐桓公说：“寡人与卫君并无纠纷，你为何替他请罪？”卫姬回答说：“臣妾远远看到君王走过来，发现您意气昂扬，就知道有发兵征讨诸侯的计划。而且，君王一看到臣妾就面带怒色，臣妾推测应该是要征伐卫国吧。”
第二天，齐桓公上朝后，叫管仲走到他跟前。管仲说：“您放弃攻打卫国了吗？”桓公说：“仲父你怎么知道的呢？”管仲说：“因为君王上朝时举止谦恭，说话缓和，见到臣下时又面带难色，所以臣下才会知道。”
齐桓公说：“好极了！仲父为我处理外事，夫人为我处理内务，我知道此后再也不会被诸侯取笑了。”
卫姬从齐桓公意气昂扬的神情以及面带怒色的样子，察觉到国君有攻打卫国的苗头；管仲从齐桓公恭谨的举止、面露难色，以及说话缓和，判断出国君已取消对卫国宣战的计划。在职场活动中，领导者通过一定的察言观色，能够把握上司的意图，从而分清时机、看清场合，把好自己的言语关。
彭德兵在国企和外企做过多年的行政管理工作，因而观察能力较强，经常能很准确地猜测到上司的意图，因而也深得上司的器重。后来，彭德兵调到了机关单位，依旧注意时时处处揣摩上司的心思。
但是彭德兵有个不好的习惯，对于自己颇有成就的事，唯恐天下人不知道，喜欢在下属面前炫耀自己的本事。彭德兵经常与下属交流上司的想法，预测着上司的下一个行动，以便提前做好准备。可是，有一天，他的下属向上级反馈他的“本事”。结果使得上司对他越来越冷淡，而且经常对他的工作挑刺。
后来，上司找了个理由，打发彭德兵去了一个“空闲”的职位。
三国时期，杨修非常聪明，而且十分懂得曹操的心思，几次三番在众人面前抖搂出曹操的意图，以致惹来杀身之祸。同杨修一样，彭德兵懂得揣摩上司的意图，这本来是一件好事，但是他在下属面前过分地解读上司的意图，使得上司与下属之间没有了距离感和神秘感，让下属摸清了上司的底细，自然让上司时刻都有在职场“裸奔”的感觉，上司岂能容得了他？因此，作为领导干部，要想在职场上施展拳脚，除了要能够较好地揣摩上司的意图外，也要把握好这个度，不能让上司感到受到了威胁，否则往往会事与愿违。
廖东平在一家服装公司任部门主管，平时深得老总的器重。前不久，公司的一位副总突然不幸出了车祸，留下一大摊业务，老总只能亲自打理。但是，老总每天事务缠身，无法将主要精力放在副总的业务上，便想在廖东平与另外一位业务骨干马平贵身上，推选出一名新的副总来。
于是，老总召开了一次中层干部会议。在会上，老总先是表扬了廖东平与马平贵两人长期以来的工作表现；接着，重点谈起了最近服装行业的外贸出口不景气，公司利润下滑十分严重，如果再这样拖下去，公司连员工的工资都开不起了。而且加上最近副总出了意外，公司业务这块可谓群龙无首。说着，老总将目光落在两位候选人身上，试探性地问道：“要是你们当中有谁做了副总，会不会考虑裁员？”
廖东平并没有领会老总一番话的意图，不假思索地说道：“我不会，因为很多同事和我有很深的感情，要我来当钟馗，我实在不忍心……”老总摆摆手，示意他不要再说下去。接着，老总问马平贵：“马平贵，你呢？”
马平贵留心观察了老总与廖东平的一番对话后，早已对老总的想法心知肚明。他说：“我若是做了副总，一定要采用定岗、定责、定人的方式，以裁去多余的人员，解决人浮于事的现象。唯有这样，公司才能减轻成本压力，应对金融危机……”
老总同样摆摆手打断了他的话。随后，老总欣慰地点了点头，示意他们到门外等候。不一会儿，董事会的任命书便下来了，马平贵被提拔做了公司的副总。
老总说的一番话，其意思再明显不过，金融危机的压力，外贸出口的不景气，还将提问锁定在公司裁员的人事问题上，可是廖东平却没能观察出来，结果违背了老总的意图。马平贵对老总的言行一直留心观察，因此抓住了时机，表明了心志，结果成功地当选为副总。作为领导干部，要善于察言观色。有时上司虽然言在此，却意在彼，比如：上面的例子中，老总谈到的裁员问题，本是人事副总负责的，与提拔分管业务的副总并没有多大的关系，但是老总却在借机考核下属能不能按照自己的意图行事。因此，在职场上，善于察言观色，可谓任何一个下属必备的武器，是一门造诣很深的学问。
当今职场活动中，领导者与下属的关系早已不是简单的命令与服从的关系，领导者对上要能够察言观色，体会上层领导的意图，以便抓住关键所在，制定出正确的决策；对下更要体恤下情，如果领导者不懂得察言观色，很可能导致下属工作积极性不高、人才流失、错失培育新人良机等，从而贻误领导者个人与单位的前途。
第二章 科学认识“要害”
一位知名企业的老总曾说过一句话：“20年前，我是最强的，带着大家往前冲；20年后，我站在后边运筹帷幄，指挥大家往前冲。”充分发挥领导者的影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队往前冲，这才是领导者应该扮演的角色。
1．领导者要认清自己和公司的现状
领导者一定要具备五种基本的素质：明确的领导目的、坚定的价值观、用心灵去领导、持久的人际关系、严格的自律。这五种素质是领导者在整个职场活动中需要日复一日地不断培养出来的。
1．明确领导目的
要想成为领导，首先要问清自己一个问题：我为什么要当领导？如果你缺乏领导的目的和方向，那么别人干吗要追随你？
很多人想成为领导者，却没有认真思考过自己的目的何在。他们被领导企业所具有的权力和荣耀，以及随之而来的经济收入所诱惑。但如果没有一个深层次的目的，领导者便容易受到自我意识的支配，而迷失于自我陶醉的冲动中。
2．奉行坚定的价值观
价值观和性格决定了管理者的类型。
真诚的管理者的价值观来自于其个人信仰，而个人信仰则是通过研究、内省、咨询，以及人生经历形成的。这些价值观决定了其拥有者的道德罗盘。真诚的管理者知道自己罗盘的“真北”——对于做正确事情的深层次的认识。
诚信是每一个真诚的管理者都不可或缺的一条。诚信不仅仅是不说谎话，而是要说出所有事物的真相，无论有多么残酷。只报喜、不报忧，有选择地披露真相，都不是真正的诚信。如果你在与下属的交往中不讲求完全的诚信，便没有人会信任你。如果下属不信任你，又怎么会心甘情愿地追随你呢？
3．用心灵去领导下属
有些管理者，他们的胸怀宽广，他们愿意对下属完全敞开心扉，并且真心实意地关心下属。像沃尔玛企业的创始人萨姆·沃尔顿就是如此，他们能够点燃下属的灵魂之火，使他们能够取得远远超出任何人想象的伟大成就。
也有些管理者，却好像对于任何人都没有关怀。他们把自己与那些正在经历生命中各种艰辛与挫折的下属隔绝开来，他们常常回避亲密的关系，即使与朋友和家人也不例外。其实，敞开心扉，对下属人生旅程中所面临的困苦怀有体恤之情，也是一种管人之道。
4．与下属建立持久的人际关系
与下属建立起密切而持久关系的能力是管理者事业成功与否的一个重要标志。但遗憾的是，一些管理者认为：自己的主要工作是创造战略、组织架构和业务流程，然后他们就把任务委派给下属，而自己则与具体做事的下属保持距离。
这种行为冷漠的管理风格在21世纪的企业管理活动中是注定不会成功的。今天的企业员工在全身心地投入工作之前，要求与管理者建立起更多的良好的私人感情。他们要求接触管理者，他们知道正是在与管理者的开放而深厚的关系基础上才能够建立起信任与承诺。
5．严格的自律
严格的自律是管理者的一个基本素质。没有自律，就无法得到下属的尊敬。虽然有些管理者有很好的价值观，但却只会说而不能将其转化为行动。真诚的管理者则必须要严格自律，要尽一切可能地通过行动来体现价值观。即使我们没能做到，我们也要勇于承认自己的错误。
管理者永远处于“显微镜”之下，他们的行为总是会被自己的下属和一些外人拿来观察、探讨和剖析：诸如他今天心情怎样？他会怎样回复我的建议？他会发出解雇通知吗？我敢把这些问题告诉领导吗？
要做到真诚，管理者的行为要有原则和自律，不能让压力干扰了自己的判断。必须学习应付各种来自于内外部的压力，保持镇定和冷静。对付意料之外的各种挑战需要经常处于巅峰的状态。所以，管理者要像职业运动员一样，养成长期锻炼的习惯，保持头脑思维的敏锐和身体的健康。
描绘愿景、构筑希望是高层领导者必须做的功课。不管是国家领导人还是企业领导人，一个成功的团队领袖，首先就要是个伟大的造梦者，要依靠梦想来引导大家前进。如果没有希望和愿景，人心就涣散了，队伍就难带了。企业的高层领导就是要给大家描绘出一幅美好的愿景，带领着大家朝着这个方向迈进。《投名状》的影片是著名导演陈可辛酝酿多年的杰作。对于这部电影，评论界褒贬不一，但是它的经典台词已经广为流传，那就是影片中野心勃勃的大哥庞青云号召几百个兄弟跟他玩儿命干的时候所说的话：“进舒城，抢钱、抢粮、抢娘们！进舒城，抢钱、抢粮、抢地盘！”在强大的物质利益的诱惑下，由土匪改编成的“山字营”不惜螳臂当车，跟实力强过自己数倍的起义军展开了殊死搏斗，并且最终取得胜利。“投名状”这个词出自于《水浒传》第十一回“朱贵水亭施号箭林冲雪夜上梁山”。作者写林冲上梁山投奔王伦，王伦却要他拿一个人头来当见面礼。林冲道：“小人一身犯了死罪，因此来投入伙，何故相疑？”王伦道：“既然如此，你若真心入伙，纳一个‘投名状’来。”林冲便道：“小人颇识几字，乞纸笔来便写。”朱贵笑道：“教头你错了。但凡好汉们入伙，须要纳投名状，是教你下山去杀得一个人，将头献纳，他便无疑心，这个便谓之投名状。”林冲道：“这事也不难，林冲便下山去等，只怕没人过。”王伦道：“与你三日限。若三日内有投名状来，便容你入伙；若三日内没时，只得休怪。”王伦的意思就是说，你在我的眼皮底下杀个人，就表示你铁了心思跟我混了，这是“黑道”上的规矩。“投名状”在古代就是忠诚之征，意思是加入一个组织前，以该组织认可的行为表示忠心，其所谓“但凡好汉们入伙，须要纳投名状”。大意是指一个人在进入绿林时必须签署的一份生死契约，有了“投名状”便落草为寇，而摆脱“投名状”的方法只有接受官府的招安这一条路了。
电影就是借用了这个典故，说明庞青云、赵二虎和姜武阳三个人结成了生死弟兄。其实，大哥庞青云本身是不信什么“投名状”的。他有着极强的个人野心。他原本是朝廷“山字营”的将领，在一次跟起义军的战役中，“山字营”全军覆没，只有他一个人靠着装死捡了一条命回来。他要报仇，他要重振“山字营”的军威，他要凭借自己的力量在官场上像自己的名字一样“平步青云”。刚巧，他遇到了以赵二虎、姜武阳等为首的靠打砸抢为生的一伙儿土匪。对于这种人，庞青云本来是不屑一顾的，但是为了实现自己的梦想，他又必须借助于他们的力量。所以，庞青云跟他们立下“投名状”，宣誓：“纳投名状，结兄弟谊，死生相托，吉凶相救，福祸相依，患难相依。外人乱我兄弟者，视投名状，必杀之！兄弟乱我兄弟者，视投名状，必杀之！”从此展开了征战乱世，千军万马踏破中原河山的枭雄之旅。
没有任何人知道庞青云的真实想法，但是他能够牢牢地把赵二虎、姜武阳两位首领团结起来，并且让全体土匪听从他的号令。他的秘密是什么？就是那句最实在、最粗俗又最符合土匪们切身利益的话：“进舒城，抢钱、抢粮、抢娘们！进舒城，抢钱、抢粮、抢地盘！”在这种强大的利益诱惑下，土匪重建的“山字营”一路所向披靡，连朝廷的正规军队都不敢小觑他们。在征战的过程中，这支队伍也曾退缩过，动摇过，但是庞青云的法宝就是“粮饷”。队伍没有粮食了，他去跟朝廷要。朝廷不给，他愿意用头功去换：“给我粮！我的兵，能战死，不能饿死！”然后，他对手下的士兵说：“吃完，就跟我去干玩命的活！”
庞青云算是个好人吗？用传统的道德标准来衡量，他不是。他为了达到目的而不择手段，他为了实现自己的野心而不惜抛弃兄弟情义，还勾引兄弟的老婆，甚至在刚达到荣华富贵之后就“过河拆桥”，杀害了对他忠心耿耿的二弟。他口口声声说着爱兵爱兄弟，其实他只爱自己。但是，从管理的角度来看，他却是一位颇为高明的领导者。他深知手下的兵士们最需要的是什么，知道如何才能调动起他们的强烈欲望。虽然庞青云最终失败了，没能实现其平步青云的美梦。但是他没有败在“领导艺术”上，而是败在不懂得朝廷内部的潜规则。所以，他这个角色虽然体现出人性的很多阴暗面，却又有一些值得世人借鉴的东西。
为什么要打仗？从根本上来说就是出于欲望，想得到某种东西，要实现某个目标。所谓领导者，就是欲望最强烈、目标最大的那个人，他有办法调动其他人为了他的目标而努力达成。这就是领导的艺术。《投名状》的影片便恰恰揭示出了这个道理。
如果觉得，电影是艺术，要高于历史，那么就让我们回到历史和现实中来，看看历史中有多少庞青云的影子。
威震八方的“戚家军”，事实上也是戚继光用类似于“投名状”忽悠出来的。在戚继光的部队当兵，薪饷很高，而且从来都不拖欠，也不打白条，戚继光和主抓沿海御寇工作的胡宗宪关系不错，军费给得足。他还想方设法地去搞钱，时不时地还让部队出去做点生意，得来点钱都贴补给将士们。长官靠得住，还能拿着高薪饷，这种部队，打起仗来自然没话说，士兵们一个赛一个地往上冲。
起义打天下如此，带兵打仗如此，做企业更是如此。想做好一个企业，就得让员工明确，要让手下的员工听从你的召唤。你作为企业领导的高层，必须有能力给员工以丰厚的回报，才能让他们甘心情愿地跟着你。一个没有物质回报、忽视员工物质利益的领导者，是注定无法服众的。
企业的诞生和发展，是源于创造更多的物质价值、创造更美好的生活这个目的。所以，从投资者创办企业的角度来说，是通过盈利实现利益；从员工的角度来说，是通过付出劳动、智力，换取应得的报酬。一个不能盈利的企业，没有存在的价值；一个不能给员工以物质回报的企业，谁还愿意为他付出劳动和智力？“做企业就是为了赚钱，不为钱干吗做企业？”这句话出自于娃哈哈集团老总宗庆后的口，也代表了广大企业家的务实态度。一个好的企业，商业运营的成果是业绩，而好的业绩不仅包括好的财务业绩，还应该包括股东的回报率与员工的满意度。想让股东和员工感到满意，最直接也是最有效的方法，就是要让他们得到实惠。一个没有使命感的组织是走不远的，而一个忽视了组织成员物质利益的组织则是没有生命力的。从原始社会开始，人类所有组织的产生，其最终使命都是为了使所有的组织成员能够“过上好日子”。从这个角度来上说，人类任何形式的组织，其基本目的都是为了使组织成员能够生存、生活得更美好，否则，有多少人会加入这个组织呢？
中国社会科学院曾经搞过一次职工调查。在“你最希望企业做的事情”选项栏中，90%以上的职工填写道：“按时发放工资。”这就给所有的企业高层领导者敲响了警钟：尊重并关心成员的物质利益，应该从最基本处开始。这恰恰就是《投名状》影片里庞青云煽动大家“进舒城”的策略。《投名状》影片里的庞青云有野心并不是件坏事。古往今来，但凡成大事者，哪一个不是受了野心的驱动呢？只是在汉语里，“野心”通常带有贬义，指的是对领土、权力或名利过分的渴求。
翻开历史的典籍，凡是在人类历史上留下印记的人，都是一些非凡的人，一些具有“野心”的人。有野心的人物，有可能推动历史的发展，也可能给历史开倒车；前者我们称之为英雄，后者往往被贬为历史的罪人。但是，从客观上来说，他们同样创造了历史。而且，依据历史辩证法，历史不可能只选择英雄，而摒弃罪人，或者暴君、恶魔。历史便是在这种作用和反作用的共同作用下，一步一步发展而来的。每一段历史都有英雄和所谓的罪人并肩而起，共同完成历史画卷的描绘。
从东方的盘古开天地，到西方的上帝创造人的传说，从那些诞生于远古的传说开始，都证明历史是那些具有非凡意志和能力，并能够统治芸芸众生的，具有“野心”的人物创造的。
像秦始皇，吞并六国的野心，驱使他广招贤士，并用了10年时间将这一计划实现，最终统一了全中国。从此，一个统一的中央集权国家在秦始皇的手里实现了，结束了从春秋战国以来近500年的诸侯割据的局面，把各地区的政治经济和文化紧密地联系到一起，为中国历史的发展起到了不可磨灭的作用。他创立的集权政治一直推行到清王朝，有2100多年之久。
像陈胜，一个种田的普通农民，口出“狂言”：“燕雀安知鸿鹄之志哉！”终于成为中国历史上第一位农民起义领袖。
历史一次又一次地证明，具有“野心”的伟大人物在历史变迁的过程中发挥着决定性作用。既然本书是写给高层领导者看的，是写给企业人士看的，我们就再看一个历史上最有野心、最成功地实践了野心的商人——吕不韦。
吕不韦原是卫人，后来举家迁到了韩国，靠做生意积攒了万贯家产，但是他一直对皇权充满了向往，在遍游诸国后，觉得秦国实行变法后的势力已经远远地超过了其他国家，他在秦国发现政治投机的机会后就打点行装到了赵国，想办法接近异人，并与异人交好，出钱帮助异人打通一切关节过继给安国君恩宠的华阳夫人立为嫡嗣，更名为子楚。后来秦昭王去世，安国君做了皇帝，子楚顺利地当了太子成了皇位的继承者，吕不韦也顺利地实现了自己的政治愿望。但仅仅帮助子楚登上王位还不是这个商人的真实意图，他还得控制子楚。于是，他把自己能歌善舞的爱妾赵姬献给了子楚，而赵姬在跟子楚交好前也隐瞒了自己已经怀孕的事实，生下了后来的秦始皇嬴政。
2．领导者要明白“月盈则亏，物极必反”的道理
在通常情况下吃饭的时候吃个半饱，才有益于健康；饮酒饮到微醉，才能体会饮酒的乐趣；杯子要留有空间，水才不会往外溢。同样，在职场活动中，领导者做事不要将事情做绝，树立太多的对手；说话不要说得太满，要留有余地，给自己以回旋的空间，否则覆水难收，酿成祸患。如此才能及时地调整自己，做到进退有据。
有一次，秦孝公派商鞅带兵征讨魏国。魏惠王则派出公子印带兵反击。当两军快要碰面时，商鞅派人给公子印送去信，信中写道：“我以前和您有过交情，现在各自都为两国的将领，我实在不忍心攻打将军您啊，希望能够和将军见上一面，饮酒作乐，使得秦魏两国人民能免于战争之苦。”于是，公子印信以为真，与商鞅在约定地点见了面，正在对饮之时，埋伏在一侧的兵士突然袭击并俘虏了公子印，于是，商鞅大破魏兵。魏惠王的兵士都被杀了，国内因此而空虚，日渐衰败。魏惠王担心秦国再次来犯，便献出河西之地，同秦国讲和。
商鞅用欺诈的手段，诱捕了魏国公子印，从而攻破了魏军，迫使魏国向秦国割地求和，这便是历史上著名的“欺魏将印”。商鞅虽然在军事上取得了的胜利，但是在道义上，天下人都知道他出卖朋友，不讲究信用，是一个小人。
商鞅在秦国进行的一场轰轰烈烈的大变革，使得落后弱小的秦国逐渐走向了繁荣富强之路。然而，命运却对这位锐意改革的变革者开了一个大大的玩笑，也为他日后走投无路埋下了祸患。
重用商鞅变法的秦孝公死后，太子即位，是为秦惠王。当时，反对改革的贵族公子虔，聚集了起一些同样反对改革的王公贵族，诬告商鞅谋反。于是，秦惠王便派官兵去捉捕商鞅。商鞅失去了秦孝公这个靠山，只得选择逃亡。
商鞅变法，对于王公贵族的打击很大，在商鞅失去靠山后，这帮人一起对他进行反击，结果商鞅只得背井离乡。
一天，商鞅逃到秦国的大门函谷关，想要找间客舍住下来。客舍的主人不知道他就是实行变法、闻名遐迩的商君，便对他说道：“依照商君的连坐法，客舍接待客人时先要验明客人的身份，未经验明身份便接待客人的，客舍主人便是犯法，要‘连坐’。”这位客舍主人说什么也不愿意让商鞅入住。
商鞅的新法中，提出了客人入住客舍，都要先验明身份，否则会连累客舍主人。此时的商鞅正在被通缉，因此不便表明身份。法是商鞅制定的，现在连他自己也不能置身于法外，实在是商鞅的悲哀。他不禁叹息道：“唉，我制定的法的弊害竟然如此严重，连我自己也深受其害了！”
于是，商鞅跑到了魏国。魏国人怨恨他曾经用欺骗的手段打败魏国公子印所率领的魏国军队，不仅不接纳他，还让他无法逃到他国，逼着他重新回到秦国。
商鞅被逼无奈，只得重新回到了秦国，回到了自己的封邑——商邑，带领自己的部属朝北向郑国逃去。秦惠王得知后，立即发兵追击商鞅，在郑国渑池（今河南渑池县西）捉住并杀了商鞅。
秦惠王杀商鞅用的是极刑“车裂”，也就是俗语所说的“五马分尸”，可见反对改革者对改革者的恨之入骨。秦惠工车裂商鞅时，还当众警告大家不要做商鞅这样的叛贼。接着，秦惠王又诛灭了商鞅的家族。
在变法中，对人惩治过狠；在战场上，欺骗朋友，背信弃义，为人们所不齿。商鞅在失去依靠后，只得到处流亡，在流亡的过程中不断地被人排挤，也是他之前将事情做绝了的缘故，最终身首异处，祸及家人。从商鞅身上，我们不难发现，作为一名领导者，要注意与人为善，不能对人“赶尽杀绝”，否则，昔日对手便会借势反攻，伺机报复。
作为一名领导干部，在说话和表态时，切忌头脑发热，将话说得太满。当别人有求于你时，可以选择答应，但不要说“包在我身上”，而应该说“我尽量试一试”或“我也没有把握，但我会尽力的”等诸如此类的话语，这样一来，也为自己留下了退路，否则一旦事情完不成，就会失信于人，别人再也不会相信你了。
作为一名领导干部，就特别要注意自己的一言一行，因为你的周围都有很多双眼睛盯着你，对你的一举一动都极为敏感。如果将事情做绝，不给他人留有后路，一旦自己有把柄落入他人之手，他人便会反戈一击；如果我们把话说得太满，不给自己留有余地，一旦“天有不测风云”，便会遭到别人的冷嘲热讽。
第一次登陆月球的美国宇航员，其实共有两位，除了大家所熟知的阿姆斯特朗外，还有一位是奥尔德林。当时，阿姆斯特朗说的那句“我个人的一小步，是全人类的一大步”，早已成为全世界家喻户晓的名言。
在庆祝登陆月球成功的记者招待会中，有一个记者突然问到奥尔德林一个很敏感的问题：“阿姆斯特朗先生先上去，成为登陆月球的第一个人，您会不会觉得有点遗憾？”
当时，全场的气氛有些尴尬，但是奥尔德林很有风度地回答道：“各位，千万别忘记了‘回到地球时，我可是最先出太空舱的’。”他环顾了一下四周，笑着说道：“所以，我是由别的星球来到地球的第一个人。”大家在一片笑声中，给了奥尔德林最热烈的掌声。
子曰：“君子成人之美，不成人之恶。小人反是。”成人之美，不但是一种修养，更是一种美德。在职场活动中，有些领导者不但把与其平级的关系定位为竞争的关系，甚至将上级和下级也视为竞争对手，所以当看到同事遇到麻烦时，他会作壁上观，甚至落井下石。但是，优秀的领导者却从来不会这样做，因为他们拥有坦荡的胸怀和成人之美的优秀品格，他们总是将与同事的关系转化为双赢的关系，深深地知道“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”的道理，成就他人就是成就自己，从而打通自己的职场成功之路。
1858年初夏，正当达尔文准备发表自己对进化论的研究成果时，突然收到马来群岛从事生物考察研究的另一位博物学家华莱士先生所撰写的题为“记变种无限地离开其原始模式的倾向”的论文，其内容跟自己正准备脱稿付印的研究成果一样。
在这个关系到究竟谁是进化论的创始人的重大问题上，达尔文决定放弃自己的研究成果，把首创权交给华莱士先生。他在给英国自然科学家赖尔博士的信中说道：“我宁愿将自己的全书付之一炬，而不愿华莱士或其他人认为达尔文待人接物有市侩气。”深知达尔文研究工作的赖尔博士，坚决不同意他这样做。在赖尔博士的苦苦劝说下，达尔文才勉强同意把原稿及提纲和华莱士先生的论文一同送到林奈学会，同时宣读。
当华莱士先生得知达尔文先于自己20年前就有了这项科学发现时，他感慨地说道：“达尔文是一个有耐心、肯下苦功的研究者，他勤勤恳恳地搜集证据，证明他的发现是真理。”于是，华莱士先生宣布：“这项发现本应该属于达尔文一个人，由于偶然的幸运我才荣膺了这一席。”
达尔文成人之美的行为，不仅提高了他的声誉，同时也赢得了华莱士和当时科学界的人士对他的莫大的尊敬。
达尔文苦心研究了20年的生物进化论的研究成果，但是当他得知华莱士先生的研究成果与自己的一样时，面对这份在科学界至高无上的荣誉，达尔文想到的是怎样成人之美，将华莱士先生送上荣誉席。倘若换了一般的市井之徒，肯定要与竞争对手一争高下，然而达尔文却能淡化荣誉，成全竞争对手，正因为如此，他才得到了科学界的美誉。领导干部在工作中时常会遇到各种各样的竞争对手，而且有些人也常会因为抹不开面子，舍不得荣誉，放不下利益，而与竞争对手争得个死去活来，若是能像达尔文那样清心寡欲，成人之美，不但能够成就别人，同时也能成就自己。
孟尝君是战国四公子之一，他从年轻时就智谋过人、礼贤下士、仗义疏财，受到众宾客的推崇。终于从他的众多兄弟中胜出，继承了薛地，并以轻财养士、急人危难而名重天下。一些诸侯国纷纷聘请他为相。
孟尝君受聘于楚国时，楚王赠送给他一张象牙床。孟尝君十分喜欢这张象牙床，于是专门派人准备把它运回自己的封地。但是受派遣运送象牙床的人却不想干这份活，就对孟尝君的门客公孙戌说：“象牙床这种贵重之物，假如在途中不小心撞坏了一点点，我就是倾家荡产也赔偿不起啊。先生您如果能有办法让我不做这份差事，我有一柄祖传的宝剑，愿意献给您。”公孙戌答应了，就去见孟尝君。
公孙戌对孟尝君说道：“各诸侯国之所以纷纷聘请您为相国，主要都是因为您能够扶危济困、帮助弱小，因此均感服于您的急公好义和廉洁无私。现在您刚到楚国就接受了象牙床，那么之后其他的诸侯国又将如何对待您呢？”孟尝君听了公孙戌的话，感到很有道理，于是决定拒绝接受楚王的象牙床。
公孙戌达到了目的，便喜形于色。孟尝君也是绝顶聪明之人，看到公孙戌的神情，马上就意识到了什么。所以，公孙戌还没走出大门，就被孟尝君叫住了，孟尝君说：“请告诉我，你得意的原因吧。”
公孙戌知道自己的目的被孟尝君看穿了，可并不惊慌，也不加以隐瞒，反而大大方方地把实情向孟尝君一一作了禀告。孟尝君不但没有因为公孙戌欺骗自己而生气，也没有怪罪公孙戌，反而自警自省，马上在大门上贴出布告：“凡是能帮助我弘扬美名，劝阻我停止犯错，即使私下接受别人的馈赠者，也没有关系，请赶快来谏言！”
门客接受赠礼，事出有因，并无太大的过失。因此，孟尝君得知公孙戌劝说自己的实情后，显现出了他的宽阔胸襟，不但没有追究公孙戌私下收礼的过错，反而能够容人之过、成人之美，得到了随从们的忠心，同时也成就了自己的美名。领导者与下属是利益共同体，一荣俱荣，一损俱损。因此，领导者在不违背原则的前提下，能够对下属成人之美，不但能得到下属的感激，而且有利于管理工作顺利的开展。
在职场上，有些领导干部无法迈过成人之美这道坎。殊不知，成人之美，就是成就自己。领导者拥有成人之美的品质，不仅体现了领导者的人格魅力与自身修养，同时也能在职场上获得良好的人际关系和口碑。
3．领导者在制定企业愿景的时候要有策略
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。顾名思义，企业愿景是指根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并且，通过市场的效应，及时有效地整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态，以及企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等具体细微的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划——实行——评价——反馈的循环过程中，不断地增强自身解决问题的力度和强度。
从这个角度来看，领导者在制定企业愿景的时候不是像喊口号那么简单，还要从企业的战略决策的角度来考虑。本节主要从“号召力”的角度来阐述高层管理者如何在企业中建立起共同愿景。
共同愿景的建立虽然并不容易，但也有规律可循。集成式、凝练式、影响式就是建立共同愿景的三个途径。“振臂一呼，应者云集。”那些有着相同个人愿景的人组成一个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建，这就是集成式建立共同愿景。许多协会和团体共同愿景的建立就属于这种类型。招聘新员工时，不仅要看其素质和能力，同时要强调个人发展及个人愿景与组织愿景的匹配性，也可以看做是通过集成式路径建立组织共同愿景的方式。
凝练式建立共同愿景则是把大家心灵深处共同的意象挖掘出来，并进行凝练，进一步构建共同愿景。这一路径的特点是“从群众中来，到群众中去”。适用于那些组织成员的同质性很强而又积极面向未来的组织。
影响式建立共同愿景的途径主要是从个人愿景到共同愿景的建立。这并不意味着一定从你这个组织最高领导的个人愿景达到组织的共同愿景，也可以借助于前辈领导，还可以借助于外部经验。但通常情况下，基于一个组织领导者的地位和作用，共同愿景的构建常见的情况确实一般是从决策核心层发起的。特别是那些希望构建共同愿景，而从前没有共同愿景或不注重共同愿景构建的企业组织，更是如此。
建立共同愿景不能靠命令，不能靠规定，只能靠周而复始的沟通和分享。必须认识到，不断地进行强势宣传推动也是可取的方式，但任何强迫和勉强性的举措可能都会适得其反。建立共同愿景不是解决某一个具体问题的回答，也不是一种形式性的东西，而是必须由组织各级管理者和全体员工来全过程、全方位地将共同愿景贯彻落实到生产经营和工作环节的各个方面。
建立共同愿景绝不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程。在这个过程中，“愿景”还必须得到“使命”的支持。使命对于愿景来说显得格外重要，没有使命支持的愿景往往会成为“水中月、镜中花”。例如：海尔企业集团的“敬业报国，追求卓越，做行业中第一”的行动口号就很能够调动起企业全体员工的使命感、神圣感，于是愿景就有了信仰一般的魔力。
概而言之，共同愿景需要满足以下几个特点：
1．愿景要形象化。领导者提供的愿景不能是抽象的。当你向员工描述的时候，首先一定要形象化，不能仅仅是说我们未来要成为优秀的公司，要成为卓越的公司，要建成“一流的企业”。那么，优秀和卓越到底是什么样子？所谓的一流企业又是什么样子？必须要用形象的描述来展现愿景。比如：我们在发展的未来将成为这个行业的第一，我们的厂房是什么样子的，我们的办公室是什么样子的，我们每个人的生活将达到什么水平。描述的这个愿景使大家就一下子记住了。浙江华立集团董事会主席汪力成对此曾有过一个形象的表述。他说：“我的战略叫画饼战略，告诉大家未来的公司会成为什么样子的。”实际上，很多企业追求成为世界500强的目的也在于此，必须有个具体的愿景展示给大家看。
2．愿景的描述要故事化。领导者要学会用故事来描述愿景，不仅要用语言描述，还要用绘声绘色的故事讲述。比尔·盖茨在向员工描述企业未来的时候说道：“我的愿景是让地球上每个家庭都拥有自己的电脑，而且使用这个电脑非常方便。”这就是他的愿景。有人说，凡是优秀的领导者都是故事大王，都是会给人讲故事的。他会告诉你，在未来的某个时间，我们的企业会是什么样子。这些话的内容更容易让人们产生丰富的联想，激发起创业打天下的欲望。
苹果公司创始人乔布斯就是个很会讲故事的人，他推出新产品时说：“我的愿景就是让互联网装到你的口袋里，随时拿出来就能用。”他没有说让互联网遍及每个家庭，或者说让人人使用互联网，而是让互联网装到你的口袋里，这就激发起了员工们无穷的创造力。现在，我们知道，苹果手机的功能非常强大，真的是可以随时上网，真的是把互联网放到了口袋里。
3．愿景要有感染力。感染力就是要能够产生共鸣。如果你只是干巴巴地讲公司要成为世界上最大的公司，你们要盖世界上最高的楼，这对员工的感染力是不大的。但是，如果你变换一种说法，告诉员工，他们将在世界上最大的公司里上班；将在世界上环境最好、设备最完善的办公大楼里上班，那么他们肯定会群情激昂的。
4．愿景要不断地重复。高层领导者要在合适的场合经常重复愿景。你讲述了一遍，但随着时间的推移，大伙儿就忘记了，三分钟热度没有了，这样没用。你必须不断地重复，让他们切实感到这是你真心要做的事情，他们才会跟着你去干。
5．阶段性的目标要持续实现。领导者提出一个愿景，可能是个远大的目标，必须将其分成若干阶段性的小目标。一段时间内要实现一个什么样的具体目标，这样就逐渐逼近了愿景，并最终实现更大的目标。如果只有大目标而没有阶段性的小目标，那就会显得不够真实，好像要一口吃成个胖子。例如，有的企业家提出：我们五年后要进入世界500强。可是，如果你问他到底怎么进入？他就哑口无言了。这样提愿景的领导不是好领导者。正确的提法是将该目标进行年度分解：第一年我们准备完成盈利多少，大家收入怎么涨；第二年我们完成盈利多少，大家收入怎么涨；然后是第三年、第四年、第五年。这样，阶段性目标持续性地实现，人们在这个过程中会对你这位领导者越发的信任，干活就更加卖力，终极目标的实现也就指日可待了。
愿景是企业领导者引领员工的旗帜，也是员工追随领导者的精神动力。确立一个宏伟的目标，描绘一幅美好的愿景，是企业高层领导者需要做好的一件大事。有道是“瞄准靶子再打枪”，定下了这个目标，你就可以带领手下的队伍往前冲了。
一个成功的管理者深知均衡原则的重要意义。在工作和生活中，他们秉持着这样的人生信条：“远离极端，与激情告别。”一方面，敢于承担工作责任；另一方面，时时处处谨守着家庭义务。
1．理性生活
能够让自己保持理性生活的领导者，他们绝不是什么极端分子，不要求“非赢即输”；不坚持二分法，硬将事情区分成好或坏、是或不是。他们以连续、先后顺序和逐层分析的方式来思考问题。他们有足够的能力去分辨、观察情况之异同。
2．多和家人在一起
结了婚的人，双方都有责任承担起家务活儿，即使男人是刚完成一天的紧张工作，很疲惫地回到家里，而无法再做些家务，也应该花上点儿时间倾听女人的诉说，并在尽可能的情况下帮助她。
领导者回到家里便不再是领导者，他的角色变为了妻子的丈夫或孩子的父亲。与家人共同度过的不单单是在餐桌或床上的时间，还应该陪家人出去走走，多给予他们生活上的关心和爱护，比如到超市购物，去公园游玩等。否则，婚姻将变得毫无意义，最终导致双方的不合。大多数的领导者者已经认识到，在陪家人一起游玩的过程中，自己也可以学到很多新东西。
3．别把工作带回家
一个人在事业上要想取得成功，就必须得花费大量的精力和心血，有时候因为任务繁重，而不得不加夜班或者把工作带回家里，这很容易引来家人的不满。如果长此以往，家人就会认为这是你对家庭的不负责任。所以，在8小时之外的时间里，要尽可能地不去做工作，也不向家人谈及工作上的事情，尽量多做些生活上的交流。
4．架起理解的桥梁
在大多数情况下，如果妻子理解并赞成丈夫的目标和计划，她会作为一名合作者、心甘情愿并关怀备至地帮助他取得成功。她将会乐意做出某种牺牲。但是，这意味着丈夫和妻子必须相互进行坦诚的沟通。他们必须得谈论自己的婚姻，以及婚姻与他的工作的关系。如果她在这方面是无知的，他必须把工作的实际情况向她详细解释——为什么他必须与客户发展某种友谊，为什么他必须得穿得讲究一些，为什么有时候他必须把工作带回家里，为什么他必须花费更多的钱用在发展事业上。一旦她理解了他所做的事情与他所追求的目标之间的因果关系，她将会配合得更好。要在思想隔阂的鸿沟上架起桥梁，惟一的办法只能是双方加强相互间的理解。
5．主动去关心下属
在管理工作中，要及时而真诚地表扬下属的优点，善意而得体地批评下属的缺点。应该热情地关心下属的进步，热心地指导下属的工作。对下属有高度的责任感，勇于承担起比较艰巨的工作任务，对于工作经验不足和业务能力不强的下属，应该无私地传授经验，使下属增强工作能力，提高业务水平，以便在日后能更好地胜任本职工作。
领导者应该主动、热情、及时、无私地帮助下属解决生活中的急难之事，使下属能够全身心地投入工作。对于那些成绩显著、贡献突出，并为领导者所倚重的下属，如果他们偶然提出某些偏高的要求，领导者应该将其表现作为一个重要参数加以考虑，不能为了保持平衡，在待遇上与其他下属一致对待。否则，工作出色的下属也可能因为心有所憾而自行“褪色”。
如果对表现优异、贡献突出的下属能够给予比较好的关照，则这种做法本身也就具有较强的导向性和激励性，有利于激发其他下属发愤努力、争作贡献，以便加重自己在领导者心目中的分量。
6．重视反躬自责
领导者对下属只有督促而无关心，这是下属的遗憾；下属对领导者只有礼貌而无敬重，这是领导者的悲哀。作为一名领导者，不要老是计较下属是不是尊重自己，而是要时时刻刻地反躬自责，想想自己的所言所行是不是值得下属敬重。如果领导者能经常注意自责自纠，审视自己的言行，就有望得到众人的拥戴，就能够在下属心目中树立起可亲可敬的良好形象。
1．在别人需要帮助的时候，去帮助他们
施恩不图报，不要因为让人感恩才去帮忙，要想到他们正在谷底需要施以援手。这个道理，也许再也没有比由詹姆斯·斯图尔德与唐纳·里德导演的经典名片《生活真美妙》中的例子更令人回味、更令人感动了。斯图尔德饰演的角色，因为事业失败，想要自杀，因为人死后所获得的保险费还可以解救家人。最后，他被过去在镇上他所帮助过的上百个人挽救了。因为他太太打了一个电话说“乔治需要帮忙”，他们就来了，带着小额捐款，群集到他的家里。
2．随时表现出你是个大方、积极乐观的人
当你站在紧闭的门前，你或许会发现，在你顺利时遇到的人，可能和你在失意时遇到的是同样一批人。那些在你顺利时受到你帮助的人，也会在你需要他们的时候挺身出来帮助你。
相反，如果你以消极、使人愤怒或被动的态度拒人于外，你就不能奢望自己在需要帮助的时候，他们会伸出援手，或为你引荐那些能够帮助你改善事业状况的人。你的做法和态度，正如你的能力一样，对你的良好表现非常重要。
3．恩惠不论大小，都要表示感谢
对那些帮助你或试图想帮助你的人，不仅立即要说“谢谢”，更要保持一定的联络，让他们知道由于他们的引导或观念而促使你进步的情况。知道自己施恩于人是一件令人高兴的事——要以满足感来回报那些曾经帮助你的人。
4．不要以尖酸刻薄的话语来结束关系
以尖酸刻薄的话语将关系终结，不仅制造了紧张的气氛，而且于事无补。况且，谁知道以后还会不会再跟同一个人打交道呢？在商界上尤其如此。如果把愤怒发泄在这个人身上，只是徒增双方对彼此的憎恶感。运用你的判断，而非任性的情绪，决定何时何地该如何处理。
5．与活泼乐观的人士合作
经常满腹牢骚是一种障碍，某些人所传达的宿命感与失望情绪也同样如此，离这种人远一点，他们对工作和生活的态度很消极。乐观的态度永远都是有益的，尤其是当你的目标已经非常确定的时候。你也许不觉得乐观，但如果试着表现出乐观的样子，你将会万分诧异，你的不良情绪很快就被赶走了。
6．同与你事业有关的人周旋
要让别人认识你。如果你是个大汽车公司的制造商，突然间别人对你公司生产的汽车的评价降低，影响到你公司汽车的销量，你也许得立即增加几百万元广告预算，来宣传你的汽车有多好多好。当然，如果是你个人，是不可能负担得起这样的费用的。但当你事业的一扇门即将关上，最聪明的做法是走出去，周旋在同行之间，让他们知道你站得很稳，随时可以胜任工作。写信给适当的人，打电话给任何可以让你服务的人。不要缩在封闭的写字楼中；相反，要比以前更开放，更为人所见。
7．平常疏于联系时，不要贸然地向别人提出要求
打电话给他们时，要准备邀请他们共进午餐，了解他们的生活近况。在某些特别的事情上面，提供你的援助，以报答他们花费的时间与恩惠；同时，也要准备一些特别的想法，介绍一些你认识的人或提点建议，以使他们的处境变得更好。试着找找彼此可以互惠的门路。
商务领域的人事关系，首先体现在企业管理者与下属之间。要形成上下和谐、彼此融洽、相互合作的企业人事氛围，管理者必须从自己做起，对下属投入真诚的热情。作为领导者，除了要了解他们的兴趣以外，更重要的是，要从他们身上找到令你产生兴趣的地方。这对你沟通与下属的关系，共同完成你们的愿景目标具有很大的帮助。如果你不主动地去关注下属，他们的情绪就会受到抑制，工作的目标范围也就相当狭窄，所做的工作与公司希望他们该做的两者之间的差别会越来越大。他们会认为你并不承认他们的价值，不认可他们所做的一切。
相反，有些下属却认为如果你过多地对其工作充满了兴趣，是一种干涉行为，他们希望自己单独呆在一边工作。当然这种人还是较少见的，大多数下属欢迎你对他们的工作充满兴趣，甚至以此为荣。一个好的领导者应该能够根据下属在日常工作中的表现来明确地判断他们的兴趣范围。如果仅仅是在下属中走动一下，检查一下他们的工作情况，或表面上做出一番对他们有兴趣的样子，这种行为是带有欺骗性的。一旦被下属发现了这一点的话，便会认为你根本不相信他们，或者对他们的能力缺乏信心。最重要的一点是，你要真正对每个下属的工作充满了兴趣，并在他们需要帮助之时伸出援助之手。
就像众所周知的历史典故，刘备三请诸葛亮一样，诚心诚意地去请，发现他的兴趣所在，智之所在。这样，才可以使他人为自己服务，事事在先的工作态度，也会换来下属无比高涨的工作热情，同时也换来了下属对企业对管理者的忠诚。
唯有对下属充满兴趣，你们之间才可以创造一种相互信任、相互理解、相互尊重的良好气氛。你可以帮助他们，他们也可以帮助你。与下属在一起的时候，对他们所做的事情实心真意地充满兴趣，与他们谈论所碰到的各种问题，找出他们对工作最有兴趣的东西以及他们个人的诸多喜好。你也可以通过观察下属的平常表现发现其中某些兴趣特点，如他们在办公室或工厂的各种工作关系，他们与谁谈话，与谁一起共进午餐等。你还可以了解他们对别的部门的工作情况有何看法，尽力地发现下属感到是哪些东西约束了他们，你如何帮助他们等。作为领导者，你也应该同时关心下属的个人生活与事业，弄清他们是否碰到什么问题，如他们的工作条件，所使用的工作设备或与其他部门的关系等。了解他们的目标和将来有何打算等。
对下属充满了兴趣，你会从他们那里学到很多东西，会掌握很多信息。当情况发生变化时，你就能够处于一种有利之势，以作出一些合理的决定。同时，激发下属的工作兴趣，这也是你需要做的一个重要工作。你可以向他们介绍整个公司或其他部门的情况，你还可以给他们提供更多的训练机会，如鼓励下属直接与顾客或供应商见面。组织旅游，也是提高下属工作兴趣的一个办法。你可以让下属感到他们所做的一切对集体而言都是具有独特贡献的，这样一来，会增加他们的工作兴趣和动力。对大多数人来讲，如果他们的工作能被领导者认可，那他们会将事情做得更好。
4．领导者要有“野心”，并且传递给员工
企业家完全可以有“野心”，而且应该有“野心”。这种野心就是要把自己的企业做大做强，做出一个世人都认可的名牌。
三星企业集团之父李秉喆，年少时就是个衣食无忧的公子哥，和其他富家子弟没有什么两样。19岁那年，他乘船去日本留学，轮船上一个日本乘警的无理嘲讽改变了他的人生。那天，风高浪急，李秉喆晕船晕得很厉害，就想到设施稍好一点的一等舱去休息一下。不料一个日本乘警强行拦住他，一边详细盘问身份，一边傲慢地说：“你有什么资格往一等舱里挤？”这句刺耳的话语让李秉喆感到无比屈辱，但他强压住内心的怒火没有发作，暗自想：“我们的国家必须强大起来，必须富裕起来。想达到这个目标，每个人都要尽一份力量。最大限度发挥自己的长处，为国家和人民服务，对国家和社会尽责！”
坚定了这一信念后，李秉喆从此选定了“事业报国”的方向，步入实业。从毛纺织业、制糖、制粉、化肥、电子数码，一路走来，半个世纪的时间里，一个庞大的“三星帝国”逐渐建成并站稳脚跟，三星集团进入了新的发展阶段，也成为全球韩国人共同的骄傲。
韩国有三星集团，中国有海尔集团。1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。这个总厂就是海尔集团的前身。当时的海尔企业管理落后，效益奇差，员工们已经很久没有发工资了，甚至有人在车间里乱扔垃圾、随地大小便。这样的“薄底子”并没有让张瑞敏的“野心”萎缩，反而更激发了他的斗志。他先借钱给员工们发了工资，又开始着手整顿厂里的不良风气，端正员工的工作态度，制定新的经营策略，狠抓产品质量。
张瑞敏的目标是使海尔集团成为世界名牌。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。20多年之后，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2007年全球营业额达1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。海尔的目标是创造出属于中国人的世界名牌，产品运营是创世界名牌的基本层面，世界级品牌运营商才是海尔的真正定位。随着海尔品牌在全球市场的美誉提升，海尔品牌在全球市场运营中的地位也日益彰显。在设计领域、制造领域、物流领域、配套领域、售后服务领域，海尔品牌吸引着全球越来越多的品牌与之进行战略合作。
张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成了国际知名的跨国企业，并且他们正在通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求，使中国在世界市场舞台上有了真正优秀的企业形象。他们会以持续的创新来不断地丰富这种形象，为振兴民族工业做出更大的贡献。“野心勃勃”的企业家当然不止张瑞敏一个，娃哈哈集团的创始人宗庆后也是如此。宗庆后的家庭非常贫困，兄妹五人，父亲找不到工作，只得靠做小学教师的母亲的工资度日。初中毕业后，宗庆后到舟山马目农场（现东海农场）挖盐、晒盐、挑盐。1987年，宗庆后承包校办企业经销部的时候已经42岁。他骑着三轮车四处去送货，最小的一笔生意仅赚了1块钱。就是在这个小经销部里，“娃哈哈”儿童营养液隆重地推出了，并在中国迅速走俏。到了1996年，娃哈哈的产品扩展到儿童营养液、含乳饮料、瓶装水等三大系列。
1997年，宗庆后做出了一个大胆的决定：上马“非常可乐”。因为可口可乐与百事可乐征服市场的绝招就是宁可几年不赚钱也要取得市场份额，使得“两乐”几乎粉碎了之前中国所有本土可乐品牌的反击。所以在宗庆后做出这个决定后，外界传来评论说：“非常可乐，非常可笑。”“娃哈哈”集团董事会的很多成员对此却不支持，下属也是感到忧心忡忡。但是，宗庆后说：“他们也知道，我要做的话谁也挡不住。”详细的论证之后，“非常可乐”产品很快上马了。2001年，“非常可乐”以62万吨的产销量挤入三甲，使得两雄争霸的局面已经变成了三分天下。宗庆后以科学的判断力和强劲的领导力保证了自己正确战略的顺利实施。现在，“娃哈哈”集团已经是全球第五大饮料生产企业。
宗庆后没有停下脚步，他还要走得更远。2002年五月，在北京举办的娃哈哈童装展示发布会，迈开了多元化的第一步。从1987年创办至今，“娃哈哈”产品一直是以内销为主。但在2009年，“娃哈哈”产品要“组织强劲的外销班子，主动出击国际市场”。2009年的“娃哈哈”集团，已经积累了足够的实力和资本，拥有了足够多的能与国际大品牌抗衡的产品，可以到国际市场上小试牛刀了。这里面也似乎埋藏着宗庆后更大的野心，“娃哈哈”要从中国第一起步，从500亿起步，冲击另一个高峰：将“娃哈哈”打造成一个国际级的品牌。这条路，也许比前面的20多年更艰难，但很显然，宗庆后正坚定地走在这条路上……“野心”，把一个又一个普通人推到领导者的位置上，又让他们的位子逐渐地由木头的，变成铁的，再变成银的，又变成金的，最后成为钻石的。座位不断地升级，“野心”也在不断地膨胀。一个企业的领头人，必然是一位野心家，有了这个欲望引擎，你才会想方设法地调动更多人的积极性，跟着你把事业干起来。
领导有野心，但单凭一己之力又不能实现野心，所以必须调动下属们的积极性来帮助自己达成愿望。能否调动起下属们的积极性，就要靠你的领导才能了。那些成功的领导者身上最与众不同的地方就是具备很强的驱动力和成就导向。美国领导力学家玛丽·帕克·弗莱特认为：“最为成功的领导者能够看到尚未变成现实的图景。他能够看到自己当前的途径中孕育生发但却仍未露头的东西……最重要的是，他要让周围的人感觉，这不是他个人所要达到的目的，而是大家的共同目的，出自于整个团队的愿望和行动。换句话说，你得把自己的野心灌输给大家。”
如何让广大员工为你的勃勃野心去奋斗、去实施？回答这个问题之前，我们先看下面的例子。
在一场意义非同寻常的比赛之前，A、B两队的教练都在给自己的队员使劲地打气。之所以说这场比赛意义重大，不单是指它的影响力，还关系到两位教练的职业生涯，所以他们的求胜之心都非常急切。但是，他们鼓动队员的方法却迥然不同。
A队的教练对自己的队员说：你们一定要为国争光。这场比赛拿下金牌，我们就可以改写历史了，全国人民都期盼着你们胜利的消息呢！
B队的教练则说：刚刚和你们的家人打过电话。你们的家人、亲戚朋友、左邻右舍都在电视机旁看着呢，要是拿了冠军，大伙儿就给你们开庆功会，老奶奶给你们做小时候最爱吃的打卤面！上级领导也说了，这次比赛的奖金加倍！所以你们一定要好好表现，无数双眼睛都看着你们呢！
A队教练和B队教练的两段话，哪一段更有鼓动性呢？毫无疑问是后者。因为它更具体，更真切，更人性化，更符合队员的切身利益。它指向了被激励者头脑中已经存在的确切的人和事，而且跟他们的生活息息相关。这种激励的话语对人的驱动力更强。
在这个比赛团队中，教练是最高的领导者，他个人的“野心”是拿金牌、改写历史，但是这个目标跟运动员的关系相对小得多，它太过于远大，比较抽象，不够具体。领导者的远大目标只是方向盘，无法作为发动机，所以无法成为把大家发动起来的“引擎”。相反，让家人高兴，让亲戚朋友面子有光，这才是让运动员最感到兴奋的事。教练用这层关系把自己的“野心”跟运动员的切身利益联系起来，才能实现“双赢”的效果。这就叫作“上下同欲”，将上级领导的个人野心跟广大员工的切身利益协同起来。
也许你会觉得，这种说法显得过于庸俗。可是你想想，数以万计的打工族不正是为了“钱、粮、老婆、房子”在努力奋斗吗？这才是他们的切身利益，是最现实、最原始的目的。
美国心理学家马斯洛认为，人类价值体系主要存在五种需要，第一是生理上的需要，第二是安全的需要，第三是社交的需要，第四是受尊重的需要，第五是自我实现的需要。五种需要逐层排列。每个人都具有这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。这种“低层次的需要”就是生理需要，它是人们最原始、最基本的需要，如吃饭、穿衣、住宅、医疗等。若得不到满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。
所以，《投名状》影片里庞青云振臂高呼“进舒城，抢钱、抢粮、抢娘们；进舒城，抢钱、抢粮、抢地盘”才会让手下的弟兄们奋不顾身地往前冲。他们是为了实现自己的“最低层次”的需求，而大哥庞青云追求的则是自己的“自我实现”这一最高需求。从这一点看，《投名状》这部娱乐大片，恰恰反映出领导艺术的一个最真实的道理：领导人要把自己的“野心”跟下属的个人利益巧妙地结合起来，才能让他们帮助你实现目标。
当然，仅仅满足最底层的需要还无法完全达到“上下同欲”，毕竟企业员工的欲望还不仅这些，还有安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现的需求。这就需要企业领导对症下药，满足他们的愿望，给他们以成长空间。这些可以通过制定相关制度来实现，这部分内容将在第四章详细讲述。这里主要讲讲“感情投资”的问题。
感情投资，说白了就是要爱护员工，用感情来收服人心。企业管理者自己有“野心”，希望大家给你做事情，除了在金钱方面要出手大方外，还要付出真挚的感情。管理活动是一项面对人的工作，人又都是感性的，再理智的人也会有感情。这就决定了要做好管理这件事，付出感情是很有必要的。可以肯定地说，员工跟不跟你这个领导者一条心与你对他们的感情投资的多少是成正比的。你对他们好，把他们当做“自己人”，员工们才会自觉自愿地为企业效力。
弗雷德里克·W·史密斯是联邦快递的董事会主席和首席执行官，也是该公司的创办者。他以前是海军部队的一名上校，对于感情投资，他的看法是：“我在海军里学到的最伟大的领导原则是，在一个讲求行动效率的组织里，必须爱护部队。海军尤其强调这条领导原则，它高于一切领导原则。在我发展联邦快递的过去数年里，它对于我具有无法估量的重要性……一句话，联邦快递的成功归因于这条简单的真理。”
舒尔茨在就任斯塔巴斯公司的首席执行官后，将它从一个仅拥有几个店面的地方性的咖啡馆发展成为全国性的巨无霸，一个拥有超过1300家店面、25000名雇员的大公司，而且还在继续壮大之中。有人问他成功的秘诀，舒尔茨说道：“我们的首要事务是照顾我们的员工，因为是他们负责向顾客传递热情。如果把员工照顾好了，那么我们也就完成了第二重要的事务——照料我们的顾客。只有这两个目标都实现了，我们才能长期为我们的股东提供滚滚红利。”舒尔茨说到做到，为他的员工们提供了慷慨、全面的福利保障，包括医疗保险、股票配置、培训计划、职业咨询以及产品折扣等。无论是全职、兼职，所有的员工都享有这些福利。
感情投资的道理听起来枯燥乏味，但是美国一些最成功的商人都遵循着这条原则。
世界上最豪华、最成功的旅馆公司之一的创立者，J·W·马里奥特，就遵循着与舒尔茨所信仰的道理一样的简单原则：“我们关心员工，他们关心客人。”
作为公司的高层领导者，灵魂、领袖般的人物，你不是高高在上的人物，而是应该俯下身来感谢员工的鼎力配合。不是你“赏给”大家饭吃，是大家在帮助你实现“野心”。世界上的扭亏高手Unisys掌门人温白克说：“一家企业要成功的关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们；否则，他们就不会帮助你的企业。对待你的职工一定要很诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出来给他们看，要心心相印，只有在这种情况下，他们才会跟着你走。”
这是一种看似普通但哲理深邃，有些企业家却做不来，只是一味地要求员工要对企业忠诚再忠诚。正如世上单相思的爱情会打水漂儿一般，企业家若对员工不忠诚，就别想让员工对企业忠诚。事实上，越是成功的企业家越是懂得“爱兵才能带好兵”的道理。松下电器的创始人松下幸之助说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只需要站在员工后面，心存感激即可。”
家里有爱有关怀，是一个温暖的港湾。如果在企业里，你能让员工在公司中找到家的感觉，那么，这将会大大地提高他们的积极性和创造性。
现如今，企业竞争日益加剧，越来越多的管理者在利益面前，把员工单纯看作自己赚钱的工具，无休止地要求其做事，却忽略了对他们的关怀。
管理者不把员工当回事，就等于不关心自己的产品，这种做法，企业是无法发展壮大的。
高明的管理者，是懂得关爱员工的，他们会想尽办法在公司营造家的氛围，让员工在公司里也能感受到温暖和关爱。家的气氛，不仅有利于提高员工的工作积极性和创造性，还能为企业带来更多的效益。
世上没有人不爱自己的家。为了营造家的氛围，就要实实在在地关心员工，像对待家人一样对待他们。
大家都会替亲戚朋友过生日，员工也有生日。如果能在员工生日那一天，在企业的告示板（或其他任何员工可以看得到的地方）上醒目地写上：“祝某某生日快乐！”就能够让员工感觉到企业对自己的关心。如果条件允许，再送上一块生日蛋糕，让部门的其他同事和他一起分享，就如同自己家人和朋友一起给他过生日一样，试问员工怎么会不感动？有的企业，不仅会让员工休生日假，甚至连员工配偶的生日都可以休假，这样的做法，肯定会让员工感到一种温馨。
感情投资是一种潜移默化的力量，有着“润物细无声”的效果。尤其是在东方国家，饱含人情味的关切话语能够营造一个良好的工作氛围。如果能够做到这一点，在员工们的心目中，你就不是一个“野心勃勃、为达目的不择手段”的管理者，而是带领他们干事业、为他们谋利益的“大好人”。TCL总裁李东生说：“管理者一定要用道来管人，不要用术来管人。”道无形，对于企业的最高管理者来说，道就蕴藏在爱中。《投名状》影片里的庞青云最终失败了，他的悲惨结局固然跟朝廷的阴谋有关，更与他对兄弟们的态度有关。在他的眼中，所有的人仅仅是他利用的棋子，即便是结拜了“投名状”的二弟、三弟，他该杀的时候还是要杀，绝不含糊。冷血至此，没有人会为他卖命到底。“野心”终究是一个比较贬义的词，可以在个人的胸中酝酿，不适合在公开场合大肆张扬，也不适宜用来动员企业员工。那么，领导者给企业员工讲话的时候，总得用点儿鼓动性的语言给大家鼓鼓劲儿，为大家勾勒一下企业美好的未来吧？这就是描绘愿景。
愿景是愿望实现以后伴随而来的美好景象。通俗地讲，对于一个普通的上班族来讲，其最大的愿望无非是追求物质上的满足，银行卡里的许多个零、衣食住行的高档消费品、可靠的红利及带薪假期等就是他所期待的愿景。愿景是一个打工者奋斗的动力，是促使其努力工作的兴奋剂。一个成功的领导者首先要做的，就是把未来的愿景说给他们听，让他们相信“跟着领导有饼吃”。
奥巴马创造了历史，他靠什么赢得了众多的选民？其实，奥巴马获胜的一个很重要的原因就是他懂得如何为大家描绘美好的愿景，播撒希望的种子。他在演讲中反复强调：Change（变化，变革）。面对困境，大家最需要的就是希望。希望从哪里来？Change！
面对金融危机，布什政府一筹莫展，指望同样是共和党人的麦凯恩有什么大的改变或变革，显然希望渺茫，他的高龄更是让人泄气。而年富力强、外貌俊朗的奥巴马无疑给人们带来了变革的希望。所以大家把满载期待的选票投给了奥巴马，希望他能够创造新历史，书写新未来。且不说奥巴马上台之后的施政效果究竟怎样，单就一个“变”字，就让他成功地入主白宫了。《领导力》一书中有一句话：领导者就是贩卖希望的商人。只不过他卖的不是一般的商品，而是希望！我把希望给你，你把支持给我。不管是国家领导人还是企业领导人，一个成功的团队领袖，首先就要是一个伟大的造梦者，依靠梦想来引导大家前进。每个人都记得那篇载入史册的著名演讲：《我有一个梦想》，黑人领袖马丁·路德·金让听过他演讲的人们都不会忘记消除种族隔离、种族歧视的梦想。他告诉世人：黑人能够成功。这个梦想不仅是黑人的，也是全人类的。
企业的高层领导者就是要给大家描绘一幅美好的愿景，让大家朝着这个方向迈进。美好的愿景其实就是一个具有号召力的目标，它对人有超强的吸引力，具有很大的召唤力，它是希望的一个载体。
希望是星星之火，可以替领导者“燎原”。
1927年大革命失败后，中国共产党所领导的革命力量大为削弱。若是依照当时的情况来看，产生悲观的念头是很自然的，甚至有人开始怀疑红旗到底还能打多久。毛泽东同志以领袖的眼光预言，革命胜利的愿景是不可避免的。在回答这类悲观动摇情绪的《星星之火，可以燎原》一文中，他说：“现在虽然只有一点小小的力量，但是它的发展会是很快的。它在中国的环境里不仅是具备了发展的可能性，简直是具备了发展的必然性，这在以后的实践中已经得了充分的证明。”
毛泽东同志的《星星之火，可以燎原》的著名论断稳定了人心，提出了未来的发展愿景，使革命同志们看到了希望。他最后以生动形象的比喻向同志们描绘了未来美好的愿景：“它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝日，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。”
历史雄辩地证明，毛泽东同志是正确的。正是这《星星之火，可以燎原》的伟大愿景，使胜利的红色旌旗飘遍中国，点亮了中国革命的灯塔，指明了前进的方向。
中国成功的企业家无不受到毛泽东同志的启示。蒙牛集团在呼和浩特市刚刚建厂房的时候，面对那一大片荒地，牛根生就站在荒野上，面对蒙牛集团的核心团队成员说：“兄弟们，好好干，几年之后，这个地方就是一片现代化的牛奶生产车间，旁边就是宽阔的高速公路！”
当时，那里的的确确就是一片荒地，可是牛根生的一席质朴的话语让大家觉得希望像小草一样在心里面生了根发了芽，身上也有了干劲儿和动力。这样一来，大伙儿齐心协力，牛根生勾勒的“愿景”果然兑现成真了。
海尔集团的张瑞敏更是提出了“敬业报国，追求卓越，做行业中第一”的响亮口号，使得海尔人热血澎湃，如今做到了世界500强的水平和规模。无论是普通的生产人员还是高技术人才，都在张瑞敏这句充满了魔力的话语的鼓励下，上下同欲，充满激情。海尔集团技术中心部的张汉奇博士就谢绝了许多外企的高薪聘请，坚定地留在了海尔集团。他解释说：“海尔给了我一种信仰，在海尔我能看到民族工业的明天，我为自己是一个海尔人而自豪！”
这就是愿景的力量，它能让人心怀憧憬，进而产生无穷的动力。需要注意的是，共同愿景不是为员工们搭建的“海市蜃楼”，而是一种目标，力求达到一种“人企合一”的效果，让员工把自己跟企业的命运和前途牢牢地拴在一起。
5．领导者要有归零和揽过的心态
老鹰是世界上寿命最长的鸟类，它可以活到70岁。可是要活到70岁，它必须在40岁时做出一个艰难的抉择。因为老鹰到了40岁后，它的爪子就已经老化，无法有效地抓住猎物；它的喙也变得又长又弯，几乎碰到了胸膛，根本不能撕开猎物的皮毛；它的羽毛又浓又厚，飞翔时便感到十分吃力，根本无法达到鹰击长空的境地。
于是，40岁的老鹰只有两种选择：第一，等待死亡；第二，痛苦地“自残”，以便能够重获新生。在生存意识的强力支配下，老鹰会努力地展翅飞到岩石上筑巢，开始它漫长的再生过程，而这个过程竟然长达半年之久。首先，它要用喙猛烈地击打岩石，直到喙完全脱落，再静静地等候新喙长出。然后，它要用新喙把指甲一个一个地拔出来。当新的指甲长出来以后，它便把羽毛一根接一根地拔掉。虽然整个过程，老鹰会啄得自己遍体鳞伤、鲜血淋漓，但是老鹰知道，为了活下去，它们别无选择。等到五个月后，新的羽毛长出来了，老鹰又可以在万里长空里翱翔了。
上面是关于“老鹰再生”的鲜活事例，老鹰为了生存下去，必须要做出一番痛苦的“再生”选择，否则只能惨痛地面对死亡。那么，作为企业领导者，你是否还在为以前取得的成绩而骄傲自满？你是否还沉迷于过去的成就和荣誉？倘若如此，这样的心态势必会阻挠你上升的空间，也势必会让你满足于现状、不思进取，从而被竞争的旋涡所吞没。因此，领导者就要学会在职场上怀有“归零心态”，如此一来，方能摆正自己的位置，从而不断地超越自我，创造新的成就，开拓新的天地。
作为中国最年轻的首席执行官之一的卫哲，在年仅38岁时，就担任了阿里巴巴网络有限公司执行董事兼首席执行官。他的职场生涯，曾被无数白领尊为“卫氏职场史”，而且他本人也曾得到了美国权威财经杂志《福布斯》的高度评价。
然而，在卫哲24岁出任上海万国证券公司资产管理总部的副总经理时，他却总是不断地反问自己：“我真有这个能力吗，比如财务管理这方面，我真的能够胜任吗？”为了提高自己的财务管理能力，卫哲便在1995年去了四大国际会计师事务所之一的普华永道会计师事务所。到了新的单位后，卫哲便主动提出“需要一个尽可能低的职位”。最后，他自己挑选了一个“财务顾问”的位子，便开始从“零点起步”，重新锻炼并提高自己。“降低身价”的卫哲，从万国证券公司的老总级人物变成为普华永道会计师事务所的小职员，他却丝毫没有感到委屈，反而感到十分高兴，因为有将近30位老师可以教他。而且，由于卫哲是抱着非常虚心学习的态度去认真对待工作的，他的同事们都非常喜欢与这个谦虚好学的年轻人为友。这样一来，卫哲不仅赢得了职场人脉，而且也从同事们身上学到了许多他以前不知道的东西。没过多久，卫哲便在普华永道会计师事务所脱颖而出，从一名普通的财务顾问升任为经理；然后，被提拔为总部高级经理；最后，出任阿里巴巴网络有限公司执行董事兼首席执行官。
现在的卫哲虽然已经是功成名就，但是他却仍然怀有“归零心态”，每天都在不断地继续充电，每天都在学习和锻炼自己的能力。卫哲的职场之路势必将会越来越宽，越来越辉煌。
卫哲能在自己担任了公司要员后，不断地否定自己，从而想方设法地提高自己，充实自己；他还能从老总“屈身”为普通职员，虚心向他人学习，借以升值自己的职场筹码，其本身的职场“归零心态”，就值得每一个职场中人学习和借鉴。正所谓“花无百日红，人无千日好”，作为在职的领导者，每一个人都有自己的上升空间，若是满足于现状、贪图安逸，势必会被后来者所取代。因此，倘若怀有“归零心态”，摆正自己的位置，以一颗平常心、谦恭心、进取心去面对自己的工作，努力完成上级交付的每一项任务，并把每一位同事当作自己的良师益友，这样一来，职场路便会越走越宽，最终必能成就一番事业。
领导者与下属之间只是职务和分工的不同，没有高低贵贱之分。领导者放下架子，不以领导者自居，下属就会把领导者当作“知心人”，轻松愉快地与领导者交流思想、提出建议，从而有助于领导者有效地实施管理。反之，领导者颐指气使，粗暴僵硬，只能让下属感到屈辱，要么唯唯诺诺、被动应付，要么心怀怨恨、阳奉阴违。下属觉得领导者面目可憎，从而不愿接近，这样就难以与下属建立融洽的上下级关系，也无益于管理的有效实施和工作的顺利开展。
有一次，拿破仑洋洋得意地对他的秘书说：“布里昂，你也将永垂不朽了。”布里昂迷惑不解，拿破仑进一步说道：“你不是我的秘书吗？”意思是说布里昂可以沾他的光而扬名于世。布里昂是一个很有自尊心的人，于是他反问道：“请问亚历山大的秘书是谁？”拿破仑答不上来，而拿破仑不仅没有怪罪他，反而为他喝彩：“问得好！”布里昂一句话就巧妙地暗示了拿破仑：亚历山大名垂青史，但他的秘书却不为人所知。拿破仑此时明白了自己的失言。
身为一名领导干部，在职场生涯中，特别需要带上“归零心态”的旅行杯，时刻准备倒空杯中的水，潜下心来学习、从零做起，迎接新的挑战。每一个人并非天生就适合于当领导者，当你从普通人晋升为领导干部的那天，就有无数双眼睛盯着你，有无数人觊觎着这个令人羡慕的职位。正所谓“逆水行舟，不进则退”，领导干部也无法逃脱这个竞争规律。因此，只有放低自己，时刻整装待发，才能在职场路上永远立于不败之地；也必将能为自己搬来职场登高的云梯，看到职场更远的辉煌之路。《菜根谭》中说：“完名美节，不宜独任，分些与人，可以远害全身；辱行污名，不宜全推，引些归己，可以韬光养德。”其意思是说，与人交往，要学会推功揽过。同样在职场上，身为领导者更要以“推功揽过”来作为自己行走于职场的人生信条。在成功的时候，不要与人争功，要敢于将功劳和业绩让给他人；在失败的时候，不要将责任推给他人，而要勇于承担责任，责己之过。这样一来，你定能赢得上级的肯定，得到下属的尊重和信任，从而为自己营造一个良好的职场环境。
三国时期，官渡之战刚刚结束，刘备就率领数万人马奔袭许昌，结果被曹操出奇兵打得个落花流水。刘备惨败后，率领残兵败将逃到汉江沿岸，处境十分狼狈。此时，刘备为了重新鼓舞士气，也为了更好地安抚将士，说道：“各位将军都是辅助帝王的帅才，可是很不幸运地跟从了我刘备。想我刘备时运不济、命途多舛，恐怕连累各位将军。今日一战，各位都身先士卒、浴血奋战，可是因为我的指挥失误，才造成了如今的大败，我真是有愧于各位将军啊。现在，兵败如山倒，我已经没有了立身之地，更是担心有负于各位将军啊。各位为什么不‘弃暗投明’，离开我刘备，去投奔其他英主，求取功名呢？”诸将士闻听此言，不仅消除了心中的怨气，而且更加钦佩刘备的仁义，转而变得更加团结一致、同仇敌忾了。
与刘备同时期的孙权也是一个善于“推功揽过”的英主。孙权率兵收回荆州后，设宴庆功、犒赏三军，并把大将军吕蒙置于上座。然后，孙权端起酒杯对大家说：“荆州久攻不下，今天能够一举成功，都是吕蒙大将军和各位的功劳啊！”孙权把战争的胜利全部归功于大家，令众将士深为感动。后来，孙权被曹操手下的张辽激怒，带兵与之决战，结果大败而归。孙权诚恳、自责地说道：“这次失败，完全因为我个人轻敌所致，从今往后我定当改正这一恶习。”孙权推功揽过的做法，深得将士们的拥戴和敬重。
与孙权推功揽过的胸怀形成鲜明对比的是袁绍，他的势力一度强大，威震中原，手下的文武将士更是人才济济。然而，袁绍本人刚愎自用，好大喜功。有一回打仗获胜后，袁绍竟然当着众将士的面，大肆吹嘘道：“要不是我料敌如神，采取侧击包围的战术，这座城池怎么能这么轻而易举地被攻占下来呢？”众将士面面相觑，不敢吱声。袁绍推过揽功的行为，招致了部下们众叛亲离，终为曹操所灭。
在功劳面前，孙权能够将功劳谦让给大家，这不仅是领导者在名利面前不计较个人得失、不争名、不争利的交际手腕，而且也是领导者的人格魅力。袁绍则不然，他在战争胜利后，将功劳揽到自己一个人的名下。请试想，他的下属难道不会觉得憋屈，不会滋生不满情绪吗？跟随这样的领导者，自己的事业还会有提升的空间吗？作为领导干部，能否对自己的下属进行有效的管理，往往是衡量一个领导者是否称职的一项重要指标。因此，在与下属、平级或上级相处的时候，切莫在名利面前与其争得脸红脖子粗，也切莫在出现问题时，拿人垫脚，找人背黑锅。
推功揽过是一种凝聚人心的工作方法，也是一种对智力资源的有效管理，更是一种勇于担当的负责精神。善于推功揽过的人，总是与厚德载物、雅量容人、能屈能伸、大智若愚等良好品质联系在一起。因此，作为领导者，在关键时刻若能做到推功揽过，不仅有利于与下属建立相互信赖、相互支持的和谐关系，同时也能在下属心目中树立起良好的形象和威信，自然也能成就自己更大的事业和更好的职场仕途。
第三章 努力改进领导方法
对于领导者的领导方式而言，在大家都处于焦虑和迟疑的时候，他应该能果断地作出战略规划，为他的团队指明前进的方向，带领团队到达他们渴望达到的目的地；同时能够保持团队的凝聚力与整体和谐，并能尽可能地照顾到团队中每个成员的个体需要。唯有这样，他才能够带领队伍到达事业成功的彼岸。
1．领导者要善于指引并带领团队
在一个企业组织中，为了共同的事业发展，人们会期待领导者给他们指明方向，制定战略，部署任务。我们该向哪个方向走？我们怎样做才会顺利地达到目标？作为领导者，他们可能对前面要走的路不是十分明确，但至少他们需要一些想象力，或者说方向感。
成吉思汗创建的蒙古帝国控制了东起兴安岭，西至阿尔泰山，南达阴山，北达贝加尔湖的广大地区。他的子孙后代们建立的四大汗国更是横跨亚欧大陆，创造了中国历史上版图最大的帝国。这样一份庞大的基业，当然不是一蹴而就，成吉思汗白手起家“创业”，最终成为统治亚欧大陆的一代霸主，脚下的每一步都在他的掌控之中。而他建立草原帝国的战略决策和战略部署，正是值得当今企业高层领导者学习和借鉴的。
从出生到成年，成吉思汗比一般的苦孩子还要苦，他自幼失去父亲，被族人遗弃，母亲带着他和弟弟妹妹在草原上几乎冻饿而死。他们还被仇家不停地追杀，为了逃命跑遍了蒙古草原，受尽了人间之苦难。但是多年的流浪生活并没有磨灭这个少年的心智，而是让他变得更坚强、更勇敢、更具有野心。他知道在这个残酷的世界里，必须变强变大才不受人欺负，才能保护自己的家人和亲朋。他暗自下定决心：一定要为父亲报仇，把原本属于自己的东西夺回来。他还立志要统一蒙古草原，消除分裂割据的局面，建立起一个安定的社会。为了实现这个宏伟的志愿，他一点一滴地积蓄着力量。
当时的蒙古地区部落星罗棋布，部落间互相兼并残杀，最后形成几个大的部落联盟：东部有塔塔儿部，北部有蔑儿乞部，中部有克列部，西部有乃蛮部，还有以著名纵横家扎木合为首的札答阑部等。各部落联盟之间互相攻伐，争战不休。当时羽翼未丰的成吉思汗无法同时与几股势力相抗衡。于是，他灵活地运用合纵连横战术，先是取得克列部的支持，狠狠地打击仇家蔑儿乞部、泰赤乌部，又借助于克列部的力量打垮了劲敌札答阑部。
对于最强大的敌人塔塔儿部和乃蛮部，成吉思汗并没有急着立刻下手，而是时不时地“骚扰”一下。一来可以对他们的实力有所了解，二来也可以引起他们的重视，让他们知道成吉思汗的厉害。巧妙的是，成吉思汗当时还用“挑拨离间”的方式，故意制造塔塔儿部和金王朝之间的矛盾，借助于金王朝的力量来教训塔塔儿部。之所以这样做，其中更重要的原因是，成吉思汗当时的力量尚不足以消灭他们。他还在不断地积淀，还在筹划，还在运筹帷幄，要找到最合适的机会再下手。
在艰难征战的过程中，成吉思汗也没有忘记自身队伍的建设。他逐步地创立法令和纪律，让生性自由的游牧民族向稳定的农耕民族学习文化，借鉴他们的优势和长处。民众安定，部队纪律严明，这一切都是打胜仗的基础。他深深地懂得领导班子内部稳定的重要性，于是，在他最落魄的时候，他跟自己的19位生死弟兄立下班朱尼河誓言：“我铁木真有朝一日大功告成，一定与诸位同甘共苦；倘若违背此盟，就让我变成这河中的浑水！”后来，这19名将士都成为蒙古国的开国功臣，无一人背叛。
终于，量变促成了质变，成吉思汗大战的条件成熟了，干掉了夙敌塔塔儿部。这时，一直跟他联手合作的克列部忽然决裂，与他反目成仇。成吉思汗从大局考虑，毅然消灭了它。克列部的实力补充到了成吉思汗的队伍中，他又一举歼灭了力量强大的乃蛮部。此时，整个草原都在成吉思汗的掌控之中了，他成了当之无愧的草原霸主。
成吉思汗这个一无所有的穷小子从“创业”到统治整个草原，用了足足16年的时间。这还不够，他还有更加长远的计划，他还要向外扩张，建立更大的“基业”。
为了实现这一战略目标，他兵分两路：一路用兵西夏，收服江古惕部、畏吾儿部；一路正面攻打金王朝，然后两路会和，将金王朝一举拿下。金朝对蒙古诸部实行民族压迫政策，是蒙古诸部的世仇。为了防止蒙古部落强大，金国多次派兵剿杀蒙古人，掳掠蒙古子女卖为奴婢，并唆使塔塔儿部攻打蒙古诸部。成吉思汗的祖先俺巴孩汗、斡勤巴儿合黑等都是被塔塔儿人擒获，押送到金朝被残酷处死的。在血族复仇观念的支配下，成吉思汗视金朝为世仇，他早就想鼓动蒙古诸部向金朝进攻。为了攻打世仇金朝，成吉思汗忍耐了许多年，等待了许多年，思索、谋划、准备了许多年。正如他所说的：“平时应像牛犊般的驯顺，战时投入战斗应像扑向野禽的饿鹰。”到时机、条件充分成熟时，他便统率蒙古大军对金国进行雷霆般的迅猛攻击，打得金国土崩瓦解。这个完美的复仇计划，如果没有成吉思汗天才般的战略部署，是不可能实现的。
什么是战略？它是“将军指挥军队的艺术”，它充分体现着一个高层领导者的远见卓识和决策魄力。不论武器如何精锐，人员多么充足，士兵如何优秀，若没有正确的战略决策，队伍只能原地踏步，坐吃山空。成吉思汗凭借他超群的军事才能和高瞻远瞩的眼光为蒙古大军指出了一条光明大道。
他没有读过书，当时的蒙古也没有文字和典籍，但是成吉思汗从老人们讲的故事里懂得了战争的艺术。他明白想做大事必须要有若干铺垫，在自己力量弱的时候，要找强势人物做靠山；当自己羽翼渐丰的时候，要找相对弱小的敌人下手；在自己力量逐渐壮大的过程中，要盯紧着下一个目标。他的每一个举动，都出人意料，让对手无法猜透。因此，他虽然力量很弱小，却无时无刻地不牵动着对手的心，他始终掌握着争霸战争的主动权。
他甚至不懂得兵法，有人说他有与生俱来的天赋，还有人说他是“神灵庇佑”。其实，这些都得益于他的勤学好问，刻苦钻研。他当然不知道“战略”这个词，但是却制定了最完美的战略。他深入了解敌人，并对战争的全局做一些周密的部署；在战术上，成吉思汗的铁血战队灵活地运用速度快、多用计谋、善于迂回、善于借势等各种战术。正是战略与战术灵活机智的结合，他的铁血战队才能够踏遍整个草原，势不可当。
作为一个优秀的高层领导者，成吉思汗有着聪慧、机智而又思维深沉的头脑，他不仅善于忍辱负重，利用一切机会来壮大自己的实力；还善于利用部族之间的复杂关系，待到自己强大并有把握击败对手的时候，他就会毫不犹豫，一击而中，置对手于死地。你说他残暴也好，说他嗜血也好，说他破坏力强也好……总之，他虽然有无数负面的评价，但却都难以抹杀他步步为“赢”这个铁的事实。
现代企业的领导者要善于在企业中组建团队，这是惟一能够有效评估一个领导者领导才能的有效工具。一些非凡的管理者总是可以在很短的时间内，把工作上相互联系、相互依存的人们团结起来组成一个团队，使之产生巨大的合力，以便更高效地达成个人、部门和组织的目标。
优秀的团队能创造更高的绩效，这已经是所有领导者的共识。企业最根本的竞争优势不是技术、战略，也不是传奇式的个人英雄，而是来自通力合作的团队。因此，创建一个高绩效的团队是每一位领导者必须做到的，它可以使企业在市场浪潮中立于不败之地。
2．领导者要学会运用“声东击西”法
所谓“声东击西”法是忽东忽西，即打即离，故意制造假象，引诱敌人做出错误的判断，然后乘机歼敌的策略。为使敌方的指挥发生混乱，必须采用灵活机动的打法，本不打算进攻甲地，却佯装进攻；本来决定进攻乙地，却不显出任何进攻的迹象。似可为而不为，似不可为而为之，敌方就无法推知己方意图，而被假象迷惑，做出错误的判断。声东击西法不仅在古代适用，在现代职场面对危机时，也同样适用。
北魏时期，有两个充军到扬州的犯人，一个叫解庆宾，一个叫解庆安，他们是亲兄弟俩。后来，解庆安逃脱在外，为了掩人耳目，解庆宾便诬告是曾与他们结仇的当地人李盖、苏显甫二人杀了解庆安。李盖、苏显甫大呼冤屈，连忙辩解道：早晨二人才看到解庆安匆匆地往城外出走，怎么转眼间解庆宾就把血肉模糊的解庆安的尸体搬回了家？而证人是一位巫婆，她是根据算卦推算出来的。扬州府又经严刑逼供，李、苏二人屈打成招，此命案被草率地结案，上报到河东太守李崇处。
李崇仔细查阅了案情，认为该案疑点重重。他是个不信鬼神的清官，为了查明真相，他想出一计。不久，扬州传出上面的消息，说李、苏二人被判处死罪，待秋后问斩。一天，从州郡下来两位公差，直接找到解庆宾说：“你是不是有个兄弟名叫解庆安，他在外地杀了人。”解庆宾忙说：“我兄弟被人打死了，现在已经结案了，你们一定是搞错了。”公差说：“解庆安曾告诉我们，他有个兄弟在扬州，很有钱。他苦苦向我们求情，让他兄弟出笔钱，来救他的性命。今天既然认错了，那就算了。”两位公差欲走，解庆宾急忙把他们拉住说：“那真是我兄弟，他其实没有死，是逃遁在外，为了不让别人怀疑，我找了个替死鬼，不巧又被李盖、苏显甫二人发觉。他们与我有仇，就干脆说是他们杀了我兄弟的。”二位公差以“一手交钱、一手交人”为由，把解庆宾叫进当地的一个茶馆，太守李崇与扬州府衙等正等在那里。原来，判李、苏二人死罪，二位公差说情等事端都是太守李崇采用的声东击西的计谋。解庆宾见事情败露，只得俯首认罪。“不是我不明白，是这个世界变得实在太快。”凡是做过领导人的，都有过这样的体会：决策越来越难做。为什么？以往企业领导者在进行决策时，往往只是构建蓝图，比如：企业今年要达到什么样的产值，三年内公司要发展成什么规模，这是一种一成不变的静态战略。就像射击一样，目标是一个死靶子，我们会先要瞄准，甚至试射，最后才射击。
但是现在形势一直在变，变化总是比计划来得快，而且目标是移动的，如果还是像打死靶子一样地打动态目标，那么企业将像子弹一样消失得无影无踪。因此，企业领导者要以灵活的方式去进行决策，以变应变。
美国运通公司首席执行官肯尼斯·切纳特认为，“适应性”是公司在瞬息万变的全球市场取得成功的关键因素之一。通过把达尔文的生物进化论的理论用于商业领域，他于2005年3月17日在沃顿商学院发表演说时称：“存活下来的并不是最强壮的或最聪明的，而是最能适应变化的。在过去10年间，对适应性的需求与关注在不断加速增长。”《孙子兵法》中有云：“故善出奇者，无穷如大地，不竭如江河。”意思是说，大凡打仗，一般都不要正面对抗强敌，要善于出奇制胜。战术像江河那样无穷无尽，变化多端。打仗如此，做生意如此，经营决策大抵亦如此。决策贵在随机应变。变招是应付市场风云的绝佳办法。
英特尔公司是存储芯片的开发者。在20世纪70年代，英特尔在存储芯片领域睥睨天下，无人争锋。但是，日本公司的突然崛起，迅速地吞噬了存储芯片的市场份额。以“偏执狂”而闻名的格罗夫将如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”？
三岔路口摆在了格罗夫的面前，到底是与日本公司正面交锋，还是达成某种程度上的协商，或者退出市场，寻找新的商机？经过认真分析后，格罗夫作出的决策让英特尔公司所有的员工都大吃一惊：“放弃抗衡。战略转移。”
对于行业里的龙头老大来说，这样的决策是令人难以接受的。于是，整个公司陷入了无休止的会议和争吵当中。经过数月的争辩，天平最终转向了格罗夫。英特尔决定放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。在这个战略转折点上，企业的命运生死攸关。
格罗夫开始寻找新产品，一种将所有电路置于一块单独芯片上的结构，可以像计算机那样通过程序来控制的产品引起了格罗夫的极大兴趣。经过将近一年的产业转型，英特尔公司推出了跨世纪的386微处理器。
这项新的决策一举激活了市场。正是这项新技术造就了今天英特尔公司在微处理器的霸主地位。
战略调整因势而行。战略的核心问题是使企业的自身条件与环境相适应，以求得企业更好的生存和发展。在非常时期，如果企业的管理者缺乏对环境变化和自身优势与不足的清晰判断，一味地盲目扩张，就会把企业带向不归路。在经济困难的形势下，需要领导者们认真地对企业的战略规划进行理性的思考，并着手制定和组织实施企业的战略规划，最有效地从源头上规避企业风险，将企业做大做强。
有效的领导决策不能取决于固定不变的“最好”的原则和方法，而是要具体情况具体分析，随着情况的发展变化因事制宜地作出处理，将原则性与灵活性进行巧妙的结合。权变方法论的核心在于适变、应变和制变。
1．适变，在于顺势
在适应环境中改造环境，在缓冲矛盾中解决矛盾，维持社会心理平衡等，这就是顺势。一个高明的领导者，不仅在于自身才华的出众，而更在于“无能”而能顺众势，“无智”而能聚众智。
2．应变，在于度势
决策可分确定性和非确定性决策，常规性和非常规性决策。现代决策许多是在非确定性和非常规性的情况下进行的，需要领导者有很强的应变能力。它对领导者提出了特殊的要求，必须善于审时度势。处理非常规性、非确定性甚至偶发性、突发性的问题，常常是检验一个领导者的应变能力强弱的标志。能够从容地应付这些事件的领导者，必须具有足够的智慧、勇气和善于应变的能力。
3．制变，在于控势
制变能力比适变和应变能力难度更大，技巧更高，并以二者为基础。一个组织是否稳定，并不在于矛盾的多少和大小，而在于中层领导者的有效控制，在于领导者是否具有身处事变而善于控制局势、驾驭事态发展，直至有条有理地妥善解决各种矛盾冲突的能力。有这种能力，大问题可以化小；无这种能力，小问题则会变大。
总之，对于各种突如其来的情况早有准备，能够在变动中把握局势发展的大方向，才能争取战略上的主动和优势。领导者在做经营决策时，应该充分地考虑到意外的情况，早做准备，多留一手，以应不测。这样，才能面对激烈的市场竞争做到有备无患。
3．领导者要提前知道下一步干什么
一个企业的决策者，如果希望自己的企业能够稳步成长，就应该仔细琢磨成吉思汗的“发家史”，看看他是如何壮大自己的队伍，看看他是如何借力打力，一步一步地实现自己的目标，更重要的是，你要看他如何为自己制定目标。“做大做强”这个目标太空泛，你需要把它分散成一个个可行的小目标，把企业送上一条显得稳步前进的传送带。琼楼玉宇总是一砖一瓦搭建起来的，苍天大树成材也必须从小树苗开始。如何让一个新生的企业变得强大，如何让一个初具规模的企业更大更强，是很多高层领导者关心的问题。制定正确的战略决策，有效地部署战略任务，是广大高层领导的必修课。
所谓战略决策，简单地说就是下一步要做什么。要做到这一点，需要给自己的企业准确定位，明确地知道自己的企业现在所处的位置，自身的实力有多少；还要懂得取舍，有所为有所不为；同时，要让这些“取舍”协调起来，步步为营，成为一条紧密联系的价值链。今天打东、明天打西，东西联系不上，打一枪换一个地方，那样，成不了气候。只有稳扎稳打，步步为营，得到一块地盘就建立一个根据地，然后让这些根据地以“星星之火，可以燎原”的态势连成一片，便可以“祖国江山一片红”了。这就是战略，是“在战争中运用军事手段，达到战争目的的科学与艺术”。把它运用到企业的经营管理中来，就是企业下一步要在市场中做什么，领导人要带着企业往何方去的战略决策。
德国著名军事战略家克劳塞维茨（Clausewitz）在其理论巨著《战争论》中指出：“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战
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