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发布时间:2020-06-17 11:44:40

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作者:许正

出版社:机械工业出版社

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轻战略:量子时代的敏捷决策

轻战略:量子时代的敏捷决策试读:

赞誉

当前的十大战略理论学派是构建在牛顿科学世界观基础之上的,比较善于解决稳定、可预测环境下的企业战略问题,而在复杂的、高不确定性的环境中,却已经面临巨大的挑战。许正先生能够及时洞察环境变化,总结实战经验,大胆尝试将量子科学世界观与企业战略相结合,创造性地提出了轻战略理论,填补了该空白,为众多面临复杂环境的企业家提供了一把解决问题的金钥匙。张建新新特能源股份有限公司 董事长

知识的力量源于它的应用,更源于它的传播、思考、再应用。轻战略作为一种战略方法,给企业及管理者以流程化的知识,同时也代表着一种轻、简、快的价值观,它从观念、认知到方法、工具都蕴含着这样的特征,更是我读这本书时产生的最大共鸣。本书有理论,更有实践,是学者,更是企业家的行动指南。武文光延锋汽车内饰系统有限公司 副总裁

轻战略是许正先生根据当前企业发展的特点,针对在时代发展的新趋势下,传统战略方法很难让科技企业应对复杂多变的局面,而将经典战略方法简化,并结合量子时代的特点,独创的战略方法。许正先生作为中科创星硬科技创业营的导师,曾多次为硬科技企业传授轻战略知识,获得学员的一致好评。中科创星也是轻战略的受益者,每一个中小企业都需要轻战略。米磊中科创星 创始合伙人、硬科技理念提出者

作者这套已形成闭环的、内部自洽的轻战略体系所包含的六部基本功和六步关键流程,是具有开创性意义的,当我们用量子思维和视角探讨企业的未来及战略选择时,将给企业及战略咨询工作者带来全新的启迪与思考!王慧中同济大学副教授、量子管理推动者

互联网等科技的迅速发展带来了各种业态环境的快速变化,企业管理方式也应与时俱进,尤其是复杂的战略体系更是如此。许正先生的新作,为我们展示了一套简洁一新的战略方法和流程,结合群策群力的组织方式,让企业战略更有效地落地实施。许正先生的方法曾经在华泰保险有过成功的实践,相信能够给更多企业以启发和帮助。王梓木华泰保险集团 董事长兼首席执行官

许正先生的新书,提供了一套简洁的战略方法,一个实用的战略流程。这让企业的业务领导者易于掌握、易于实践,方便检验成果。对处于战略变革期的企业,尤其是面对不断变化的环境,这套方法来得正是时候。麦伯良中集集团 总裁兼首席执行官《轻战略:量子时代的敏捷决策》带给企业经营者和部门负责人一个根本的启示:面对惨不忍睹的行业和负重前行的机构,你不放空自己,不放下曾经的辉煌和傲慢,就无法感知当下,就无法让事实走进你的视野,就无法学习新的东西,就无法改变你的思维习惯并激活更多的思想和思维模式,就无法发现机会并充满激情和信心地去拥抱它和实现它。感谢许老师给予我的团队真诚的教授、培训和鼓励,感谢许老师以《轻战略:量子时代的敏捷决策》和盘托出珍藏多年的战略心法和战法。刘青春五矿发展有限公司 总经理

军事战略就是赢得军事战争的策略,企业战略就是企业在市场竞争中赢得竞争的策略。任何企业都有自己的战略,其差别在于是有意为之还是无意为之,是成文还是不成文,是坚持迭代还是偶尔为之,而真正好的企业战略必须是有意的、成文的、迭代的,并始终引领企业赢得竞争。为此,战略制定、执行、评估和迭代的方法至关重要,许正先生的《轻战略:量子时代的敏捷决策》满足了这一需要,金发科技正是该方法的践行者和受益者,我相信本书会对有志于应用企业战略牵引企业健康发展的朋友们有所帮助。李建军金发科技股份有限公司 副董事长兼首席战略官前言量子时代,企业需要新的战略思维

当代的企业界人士,常常感到压力很大。

世界变化太快,新技术层出不穷,各种模式风云变幻。如何在如此动荡不安,甚至越来越失控的世界里找到一条可靠的企业发展路径,是每一个企业管理者都要思考的企业战略问题。然而,我们发现现有的战略管理的思想方法、工具和流程似乎越来越难以适应时代变化的要求:老的方法和工具还在,但似乎正在与实践脱节;新的在实践中不断出现的方法和工具,又似乎还没有获得大多数人的认可。这种困惑和挫败感在中国的企业界,在这个变化极快的市场中显得尤其明显。

究其原因,我认为是因为这个时代已经发生了根本的变化,而我们所依赖的理论和体系却依旧停留在上一个时代。当代战略管理理论所依据的基本假设和架构脱胎于18世纪以后人类科学和工业的发展,而牛顿物理学以及那个时代的众多学者所提出的基本的认知世界的范式,又为之提供了最为基本的认知假设,战略管理理论所依据的基本假设可以归纳为:

·这个世界是可预测的,而且是可以控制的。

·被观测的事物是绝对客观的,人类的认知独立于客观事物之外。

·世界上所有的事物都是可以被分割化理解的,就是说我们可以按照我们的主观意愿将世界分成一个个单元或一个个系统,并对之建立我们的理解。而理解的方式除了抽象化的思考,还包括数量化的赋值,以及在数学体系上的模型构建。

这三条基本假设也是现代管理学,乃至在其上逐渐形成的战略管理理论的基础。但是,随后出现的量子科学的实践已经开始改变牛顿物理学建立的科学观念。

1900年普朗克率先发起了有关量子力学的研究,该研究不仅拓展了人类对微观世界的认知,而且颠覆了我们对世界认识的基本假设,而这些基本假设正是18世纪以来机械论和还原论的科学论断所一直主张的。

在这些基本假设中,特别是在量子力学中著名的双缝实验,以及由此产生的海登堡测不准原理,都让我们看到了一个无法准确预测的世界,其中,观测光粒子由光波形态向粒子形态的转变,也就是所谓的波函数的坍缩,让我们重新开始思考人类意识和物质之间的关系。而随后提出的著名的“薛定谔的猫”的思维实验,更是将这一认知方式从微观世界拉到了宏观世界。

量子纠缠的事实,让我们看到这个世界在本质上的相关性已经远远超出了我们对传统物理世界的认知。物质的相关性和彼此之间的关联速度已经无法用光速解释。虽然在这之后量子力学在应用实践中也获得了突飞猛进的发展,尤其是近年在量子通信和量子计算领域,人类已经取得了实质性的应用进展,但似乎我们并没有将这足以改变我们世界观的认知方式,应用于既传统又新潮的管理学界。

如果将上述观点小结一下,并且作为对传统牛顿物理世界的对照,我们会发现量子物理学带给了我们三个观念上的颠覆:

·事物是难以预测的,而且是不可控制的。

·观测者决定了被观测的事物,换言之没有所谓绝对客观的事物。

·世界在深层是紧密相关的,任何试图分割世界并对其加以理解的想法都是主观臆测,会丧失对事物本质的真实把握。

构建于传统牛顿物理范式的战略管理理论,在今天是否需要一个新的改变呢?我认为答案是确定的。虽然在企业实践方面乃至理论界不断有新的发现和思考,但是人类并没有真正取得系统化的突破。不过,引领这一改变的,正如所有管理理论出现的过程一样,依然是企业界的实践。

我在过去近20年的企业实践当中,尤其是在作为战略制定者、高层管理者以及后来的咨询顾问的职业生涯中,面对了太多因为战略管理理论不足而导致的思维和实践上的困境。

在离开企业经营实务的这些年,我有机会和众多的实践者们一起重新思考并且打磨一套实用、简捷的战略体系,并且将它和最新的科学思想的突破联系在一起。2016年,我出版过的《轻战略:新时代的战略方法论》就是对这一过程的总结。随着过去两年量子科学和其思维方式对我们的进一步冲击,我意识到需要将量子科学的最新理念,这一我认为非常根本的认知方式,和其带来的战略思维的改变在新书中做出系统的呈现,并且希望以此作为新的起点,与实践者们和研究者们共同探索战略管理范式变化的新方向。

不同于传统的战略管理范式,即将战略思维根植于可确定、可预测、可控制、可进行还原分解的假设,以及聚焦于预测、分析、控制和反馈的传统模式,我们需要关注基于战略实践的三个范式的转移,而这些范式的转移与量子科学带给我们的启发相关。量子科学带给我们的启发如下:

·与市场同步实验。因为现实难以预测和控制,因此需要将战略构想与经营活动紧密衔接。同时,在市场中及时检验各种战略假设。

·和利益相关者共同创造。战略思考乃至战略成果,是和参与者密切相关的,参与者既塑造了战略认知的过程,又塑造了战略成果本身。作为战略过程的参与者,不同的利益相关者会塑造不同的战略成果。因此,战略活动不再是少数人的思维活动和指挥行动,而是由利益相关者共同创造的活动。

·从行动中获得启示。来自行动中的启示是最有力量的,它鼓励我们跳出传统理论和思维方式的束缚,在行动中敏锐地捕捉灵感,并不断更新战略。

对于那些在战略实践中取得成功的实践者们,这些范式的转移是自然而然的事情。因为这些转移和很多企业当今的战略实践是高度一致的,特别是和那些在动态的变化环境中总能够获得成功的企业的实践高度一致。那些从初创期的各种不确定性中走出来的企业,也经常使用这样的方法。这套方法对于各种类型的企业来说,其效果和益处都是明显且经过验证的:

·对于大企业,它们应该可以用这套方法简化和优化自身的战略制定流程。

·对于处于战略突破期的成长型企业,它们的各个业务部门应该可以用这套方法创造新的市场突破和成功。

·对于创业型的企业,它们也可以用这套方法逐步取得成功,在稳步发展的基础上将企业逐步做大。

·对于我们每一个个体,这套方法也应该能够帮助我们思考个人的发展战略和实现路径。

因此,它的基本逻辑和内在的方法论是通用的,而不是独特或者难以理解的。对于不同的读者群体和不同领域的实践者,本书的内容及其带来的“轻战略”方法论,都能提供独特的价值。这本书能为你带来什么价值?

如果你是企业家和企业领导者,那么当你面临以下这些问题的时候,这本书对你是有用的。

·企业的战略问题错综复杂,如何找到一条清晰的思考和制定战略的思路?

·核心团队成员对于企业的发展方向和战略路径众说纷纭,如何整合大家的思想,形成一套共识性的意见?

·对于各种关于战略的碎片化的知识和理论架构,应如何采纳和安置,在什么阶段使用什么样的工具是恰当的?

·当企业面临经营的困境时,应当怎样寻找新的突破点,抓住合适的机遇?

·如何让团队发挥动能,让团队成员成为战略制定的参与者,更重要的是成为战略的执行者?

·组织的变革和领导力的发展应怎样和企业战略衔接起来,并且转化成有效的行动?

·如何将企业中的创新活动和企业战略整合在一起,让它们成为一个有机的整体而不是互相冲突?

如果你是帮助企业进行战略变革的咨询顾问和专家,并且正面临以下的问题,那么这本书将为你提供经过检验的方法和务实的帮助。

·客户需要一套清晰有效的战略流程,而我们提供的内容往往复杂多样,让善于实践的客户难以理解。

·我们提供的战略提案往往是从自身的专业背景、主观判断甚至是经验出发,而不知如何将客户的智慧和经验整合到战略制定的体系当中。

·各种碎片化的知识和理论散布在各处,我们没有一套完整的框架对这些内容和方法进行梳理和归类,以至于我们在客户面前变成了知识和各种概念的搬运工,但是从系统上我们并不自信。

·变革和挑战需要的是组织文化的改变和领导方式的改变,在这些方面,当我们和客户都面临困境时似乎也不知从何入手,如何去改变客户的心智和其认知方式。

这套“轻战略”的模式,就是为了解决这些现实的困境和挑战而提出的一套直截了当的方法论和内容框架。“轻战略”的内容框架

这套“轻战略”模式包含六部基本功和六步关键流程。“轻战略”的六部基本功,简称“轻战略六部功”,是我们需要采用的工作方式乃至心法层面的修炼,它们分别是:

·形成挑战假设的思维习惯和工作方式。

·运用群策群力的方法凝聚团队智慧。

·按照机会导向的思考方式和行为方式建立外向型和探索型的行为模式。

·构建模型思维的思考方式,将复杂的事物简单化,将碎片化的逻辑提炼为形象的、可沟通的模型。

·运用反思学习的方法和工具不断打磨经验,实现迭代式成长和边干边学的初衷。

·修炼一种空于当下的心法,让我们既存在又脱离于每一个当下的情境,找到智慧的源泉。“轻战略”的六步关键流程,我们也称为“轻战略六步法”,它包含六个逻辑上连贯流畅的步骤,它们分别是:

·洞察变化,让我们了解变化所产生的机会和威胁,并且让我们锁定那些我们可以聚焦的机会。

·在此基础上明确意图,也就是在价值观的引领下,在洞察机会的基础上知道我们想向哪里去,我们想创造什么独特的客户价值,以及如何衡量我们的成功。

·然后在此基础上识别障碍,这些障碍是挡在我们完成战略意图道路上的绊脚石,我们不仅要识别来自于外在的障碍和挑战,而且要明白有不少障碍来自我们的内在,来自我们的心智和组织文化当中,我们需要识别这些障碍内在的深层原因。

·当我们明确了这些深层的原因之后,我们就可以进入聚焦创新的环节,用创新的思路和方法改变我们固有的业务方式,并且与其他人区别开来,创造独特的客户价值。创新的思路和方法要能够形成一套战略视图,并且形成具有差异化的战略模式,让我们能够达成最初设定的战略意图。

·仅仅有一套突破性的战略模式是不够的,要实现组织的战略,我们还需要相关的组织能力的配套,我们需要在激发能力方面下功夫,明白如何解锁组织的内在能量,并让这些能量通过组织的结构、文化、领导力等关键要素释放出来。

·最后也是最重要的就是持续行动,它让我们在一步步快速敏捷的行动当中获取经验,不断改善。我们需要建立敏捷的运营系统,运用群策群力的例会方式衔接内部运营,并且通过对利益相关者的影响触发有效的组织变革。

这六个步骤是内在自洽的,也是一个完整的闭环,我们可以循环往复地使用它们,更重要的是,每一个步骤所产生的成果都可以作为对前一个步骤进行校验的基础。因此它是一个迭代式、不断修正,并且持续学习的系统。向客户致谢“轻战略”模式的形成,得益于过去几年我们在诸多企业中进行的各种层次的实践和验证。从我们帮助客户解决问题的咨询项目、研讨会和工作坊当中,我们得到了很多企业的热情支持,更收获了很多宝贵的经验,使得我们可以不断地打磨这套新的战略范式。

这些客户当中有虽然处于行业龙头地位,但是依旧在进行持续战略创新的企业,包括京东商城、滴滴出行、中科创达、中兴通讯、顺丰物流、平安银行、泰康人寿、美的电器、延锋集团、上药集团、上海汽车集团、中集集团、中石油建设集团、中国兵器工业集团等,它们不满足于原有的战略架构,希望能够在新的战略范式上进行探索。来自于它们的实践让我们深刻地理解了大型企业进行战略简化,实现持续创新的内在规律。

我们遇到了更多处于战略转型期的企业,它们希望从原有的经营模式中走出来,并且实现面向新时代的战略突破。它们当中有很多是上市公司,有一些是在中国运营的跨国企业的中国总部,包括誉衡药业、华泰保险、金发科技、合肥万科、中化化肥、长安汽车、宅急送、海立空调、日立中国、佛吉亚中国、阿特拉斯中国、渤海证券、方正宽带、五矿发展、亿道电子、特变电工新能源、金辉地产、香江集团、中金集团、陕汽集团、中梁集团等。这些企业的转型突破,很大程度上依赖于寻找新的战略路径,或者创新它们的核心业务和对创新型业务的孵化,我们甚至在一些项目中深层次地介入了它们的创新业务孵化过程,不断打磨和验证我们的方法论,这些经验对于我们“轻战略”模式的形成也弥足珍贵。

我们甚至服务了很多创业型的企业,在它们中有些已经度过了“从0到1”的初创期,更有不少希望能够在此基础上获得持续性的稳步发展,这套“轻战略”模式也向它们提供了不少帮助,这些企业包括音米眼镜、盛和灯饰、中科创星、创典全程等。

本书中的很多案例,就是来自我们在与这些客户共同实践的过程中所得出的经验总结。在此,我们要向它们致以深深的谢意。

当代中国正在展开面向未来的新的改革征程,国家层面上更大程度的改革开放,以及企业在战略创新上的突破,将重塑中国经济未来发展的格局和内在动力。身处于这个革故鼎新的时代,我们需要新的基于中国实践的管理探索和理论发展,希望这套“轻战略”模式,可以帮助处于战略转型期的中国企业,找到一套简捷有效的战略方法论。

在这个过程中,直方大创新中心将和各位一起合作共创,持续探索和实践,不断完善和丰富“轻战略”模式。许正直方大创新中心创始人zheng.xu@cofound.com.cn第一章量子时代的轻战略牛顿思维和量子现实如果谁没有被量子理论所震撼,那就说明他还不懂量子理论。——玻尔

2016年年初,我受邀参加一家大型企业的战略研讨会,会议由该企业负责战略的副总裁主持,参加者都是企业的高层管理者。这家企业正面临着自创立以来最大的一次危机,由于原材料价格断崖式下跌带来的库存浮亏和市场的急剧萎缩,他们的亏损正在迅速扩大,而且没有止跌的迹象。会议的气氛是压抑和沉闷的。

在会上,负责企业战略的副总裁再次罗列了他们对市场数据的分析、未来的趋势和走向的判断,以及新的战略建议。老实说,我不觉得这些内容和建议有什么新颖之处,所用的模型和框架有些很传统,有些是从其他咨询公司借鉴来的新工具。同时,我也看不出与会者对于讨论这些建议有什么特别的热情。

在会议茶歇的时候,我把这位副总裁拉到一边,问他:“你觉得你的这些建议,公司的业务部门会采纳吗?”

他喝了一口咖啡,叹口气说:“其实我也不知道。我的部门为此辛苦忙碌了快一个月,才制定了这套方案,但总裁并不满意。这也是我请大家再次开会讨论的原因。”

我说:“看起来,大家对这个方案好像并不接受,但是也提不出什么不同的东西。”

他说:“是的,这就是问题所在,似乎大家对我们这个部门的工作并不太在意,各个业务部门还是在自己的业务条线上尝试自己的东西,各自在快速奔跑。老板制定的目标虽然经过我们的分解给到大家,但是他们更在意的是薪酬方案,还有就是我们给出的市场预测是否给他们增加了压力。然而对于每一个业务到底该怎么做,其实他们也都没有什么好想法。”

看着眼前这位负责战略的副总裁,我能感受到,这是一个典型的企业制定战略时的无奈和无力感的体现。这种无奈和无力感正在企业里蔓延,但是他也没有什么办法加以改变。

这家销售收入过千亿的公司,战略和计划部门有20多位同事,在每年年底和年初的时候,他们为公司上一年的战略质询做各种各样的汇报和分析材料,为来年的战略规划付出大量的心血。他们要寻找各种各样的市场数据,买各种各样的行业报告,并且进行复杂的计算和分析,而且每年还要找到新的模型和方法,让这些大多经历过MBA或者高管课程训练的管理者们能够有眼前一亮的感觉。

但是最终结果,却是大家对他们部门的工作成果并不认可,也不认为这20多个年轻人提出的所谓的战略构想有什么独特的价值。老板也往往认为他们提出的战略构想,都是一些书生意气的纸上谈兵,充其量只是参考意见而已。尤其当企业出现如此断崖式危机的时候,老板更需要的是那些在业务上能够振臂一呼,在某个领域带来新增长亮点的超人或英雄,而那些超人所做出的突出贡献,似乎往往在战略部门的战略计划之外,这更凸显了他们的无能。牛顿思维的困境

看着眼前这位可怜的战略副总裁,我知道按照经典的战略流程和方法,他和他的团队并没有做错什么。他们用的工具和方法甚至都是最棒的,他们也都是希望为企业做出重要贡献的专业人士。但遗憾的是,他们可能还没有意识到,我们所处的时代已经变了,我们所习惯的这些方法、工具,乃至组织方式,都源于17世纪开始的牛顿物理学时代,而要应付现代世界的快速改变,这些方法和思维体系已经严重落伍了。

源于18世纪的科学理论,建立在以包括牛顿和笛卡儿为代表的科学家与思想家的物理学和数学体系里。从那时起,我们就将这个世界看成是可以用精准的数学和公式测量的系统,这个系统里关联的个体是相互独立的,我们可以为所有这些独立的个体赋值、测量、计算,并且可以预测,因此也可以控制。

从那时起,我们对事物之间的因果关系就有了强烈的偏好。我们用大量的数据、图表、计划来描绘我们心中的世界,整个世界就像一台嘀嗒作响的巨大钟表,虽然是复杂的,但是一切事物都具有确定性,万世万物都呈现规律性的变化。我们也坚信这个世界是可以被预知的,是可以被我们掌控的。而且这种将巨大的整体进行简化,并且分割化的趋势已经渗入了我们的思想,甚至在后来的管理组织中,成为一种天经地义的思考方式。

我们习惯于将组织内的各种角色进行严格的区分,并为它们加上关于职责和角色的清晰定义,从而明确上下级的关系和职责范围,按照那个时候形成的机械宇宙观,这个世界内部充满了界限。我们习惯于用基于数理逻辑的分析和研究来确定各种组织的运行规律。即便我们发现预测的世界不是我们所想的,也从来不怀疑这套系统和方法,只是认为自己获得的数据还不够多,构建的模型还不够完整,于是我们花费更大的精力,构建更大的模型去解释、去预测,直到最后我们发现无所适从。

正如英国著名物理学家戴维·玻姆(David Bohm)所说:“世界上普遍存在的一种分析模式是,把整体分割为部分,无论在社会事物上,还是在个人生活中,人们都已习惯了这种思维。然而,这种思维却越来越不奏效了,并将导致宏观上的思维混乱。这种思维混乱将带来大量的问题,严重妨碍我们对世界的深刻认识,也不利于我们有效地解决问题……一种天真的想法是,所有这些被分割的部分都是独立存在的,但实际上这只能导致无休止的冲突和混乱。”

戴维·玻姆的这番话,道出了科学界关于牛顿物理时代对世界所造成的强大影响的深刻反思。在企业管理系统中,从19世纪末的美国管理学家泰勒所提出的科学管理体系,一直到今天我们还在使用的基于预测、控制、反馈的知识而产生的管理方式,几乎全部来自这个体系,而今天我们看到的管理的局限性也来自这个体系。

在管理实践和作为专业顾问的多年经历中,我所遇到的如同这位战略副总裁所遭遇的一样的事件屡见不鲜。而且这种用传统的牛顿时代的机械思维进行战略制定和执行所产生的迷茫,不仅存在于大企业中,也普遍存在于中小企业和初创企业中。这些企业家从学院里和各种培训教程中学会的传统战略思考的招式,在他们的企业中似乎难以奏效。波谲云诡的市场形势,各种新思想、新思维的接连冲击,中小企业忽而崛起、忽而湮灭的大喜大悲,甚至让他们开始怀疑企业是否还需要制定战略。如果原有的那些战略系统如此不堪一击,而且成功的大企业在如此成熟的体系中却纷纷倒下,很多草莽出身的小企业乱拳打死了老师傅,那么企业还可以用传统的方式制定所谓的企业战略和战略管理系统吗?

对我而言比较幸运的是,我有曾经多次担任企业高管的职业经验,在多年的专业工作中,企业战略一直是挥之不去的关键命题。我在企业中的实践,以及之后帮助很多企业进行战略变革和转型的实际工作经验,加上对这个问题的持续研究和反思,让我认识到现在已经到了需要改变的时刻。

现在是对我们传统的基于牛顿机械时代的战略思维进行反思,并且对新的范式进行思考,从而再次出发的时候了。我的一段独特经历

2008年年底,我应邀加入了一家大型企业:陕西鼓风机集团(以下简称:陕鼓集团),并担任企业的副总经理,负责企业的战略管理和战略转型,我的另一个关键使命,是要让这家传统的大型装备制造型企业转型成为一个以提供工业服务为导向的新模式企业。

在去这家公司之前,我在IBM公司任职,我和我的同事们在近半年的时间里,为这家企业提供了很多版本的战略咨询的提案,并且非常自信地告诉他们,如果按照这个提案的路径走下去,就可以获得他们所期望的像IBM一样的服务转型成果。但似乎这家公司的董事长印建安先生并不买账,直到他向我发出加盟邀约的时候,我才意识到,他是希望我这个局外人能够亲自加入到这家企业当中,为企业的战略发展进行具体的实际操作。

但是当我真正加入这家企业,并且坐上了战略副总裁的位置时,我对我同原来同事们所提出的那些基于IBM的理论框架、卓越模型、行业最佳实践所做出的战略建议,反倒变得犹豫了。因为我突然发现我并不了解这家企业,我甚至都不了解这个行业。我过去所做出的各种建议和判断,似乎更多是来自于理论的推导和对其他成功案例的演绎。虽然很多新同事都期待着我这个IBM的空降兵可以很快给出这家企业期待已久的企业转型战略,但是“屁股决定脑袋”的我,决定把这个决策的制定程序稍微后推一下,以免做错决定而自食恶果。

我开始走访陕鼓集团的客户,去了解这家企业到底是做什么的。从什么是轴流式压缩机、离心式压缩机、能量回收透平、高炉顶压能量回收装置、空分装置、工业气体业务、钢铁的制造流程等这些过去跟IBM业务丝毫不相关的领域,去寻找内在的知识、观点和产业发展的规律,更重要的是,去了解陕鼓集团的客户们到底想要什么。

我越深入了解,就越发现我的知识是如此的有限,我过去的判断竟是如此的荒唐,越不敢提出一些过去经常给出的鲁莽建议。尤其当我知道了这家企业的发展历程,它内在的独特企业文化,还有它内部的权利结构和组织方式的时候,我更为自己在刚刚加盟时没有提出所谓大胆的战略建议而感到庆幸。因为每一个企业都是独特的,给出一个万应灵药,用一些公式和逻辑进行推导给出战略建议,绝对是荒谬和不可行的!

在这期间,我召开了很多次员工和高管的战略研讨会,用大家的智慧和头脑风暴的方式不断收集各种观点,产生各种新想法。幸运的是,这个企业的员工和管理者都非常热爱这家企业,他们也非常信任我,向我无私地公开了他们所知道的内部信息,并且对我提出的几乎所有新业务尝试,都积极地采纳和推进。在这个过程中,我们收获了很多在市场侧进行实验的宝贵反馈,并且知道了哪些可能是对的,哪些是行不通的。

在将近一年的时间里,我就是在这样不断地学习、了解、探讨、质询、实验、求证当中度过的,我不断和同事们以及客户们碰撞着各种想法。同时我对商学院里那些大而全的战略规划方法也弃之不用,我发现对这家企业来说这些不是关键,关键是了解这家企业内在的运营特质和这个行业的规律。而且我发现越是完美复杂的理论其实越可能不实用,重要的是回到事物的原点,对战略问题做一些根本性的思考。

这一过程进行了将近10个月,直到接近2009年年底,当我和同事们形成的基本观点,以及所做的初步构想和归纳逐渐趋于成熟的时候,我参加了一次陕鼓集团与德国西门子公司的业务研讨会。

这个在德国慕尼黑举行的业务会议,是商讨这两家企业可能做出的一些合资性的安排的。在那次研讨会上,我们对合资以后可能产生的资产划拨、业务定义做了详尽的探讨。在那个刚刚倒过时差的下午,随着讨论的持续进行,我头脑中陕鼓集团的战略方向,以及可能的业务划分竟然变得清晰起来。我觉得过去将近一年的思考在这个时刻似乎突然走到了明朗的临界点。

研讨会后的晚餐是在一家德式小餐馆里进行的,喝了半杯啤酒以后,我迫不及待地把我当天所形成的想法画在了桌上一张褐色的餐巾纸上,并且向我对面的印建安董事长做了介绍。这个介绍可能只用了三分钟时间,印建安董事长听过之后,认可地点了几下头说:“就是这个,很好!”

出乎我意料的是,第二天我们一飞回国内,他就从机场直接回到了公司,并立即召开了全公司中层干部以上的领导会议。在会上他告诉大家,陕鼓集团的发展战略已经初步形成了,并且将我当时在餐饮纸上画的那个框图,以及其所蕴含的逻辑架构和内容做了更深入的阐释和说明,这一阐释比我当时的设计更加到位。然后他告诉我,希望我的团队在未来半个月的时间内完成对这个战略的制定,并且作为公司“十二五”规划的一部分在内部做通报。

半个月以后,当我带着我的团队在所有公司高管参加的战略研讨会上将这个方案做了40分钟的陈述以后,几乎所有人的眼睛里都放出了光芒,旁边的一位总裁助理激动地捅了我一下:“我们要的就是这个!你要是早点做出来,我们何必等这么久呢!”

我知道这次我们做对了,这个东西正是大家想要的。我甚至觉得这个战略并不是我创造出来的,它本来就在那儿,只是我用了大量的时间,和我的团队一起,集合了众人的智慧,在最后一刻让它浮现出来了,也就是印建安董事长和那位总裁助理对我说的那句话:“就是这个!”

虽然我已经离开陕鼓集团好几年了,但是他们依旧在坚定不移地执行着,持续完善着这个发展战略,并且取得了在业界堪称标杆的丰硕成果,尤其是他们在工业云服务方面的持续探索,更是正在成为中国工业领域利用互联网技术进行服务转型的新样板。他们执行战略的定力和韧性让我钦佩,也让我这个曾经的陕鼓人,为在这家企业发展的关键时期,能够做出这个贡献感到由衷的自豪。

我将在这次同陕鼓集团的合作中形成的思考,所用的方法,用在了我之后的咨询生涯中,在无数次的战略研讨会上,在很多次与客户高管的讨论中,我经常重温着那个时刻。“嘿,就是这个东西,我们终于找到了!”

我曾经服务于一家企业,他们在过去多元化的业务中苦苦挣扎,新来的总裁立志对企业进行一次大的重塑,包括引进以互联网为基础的新的运营模式,她邀请我和我的团队进入企业为他们提供咨询服务。经过将近一年的持续的讨论,无数次的访谈和内部的头脑风暴会议,我们最终形成了一个战略框架。当我把这个战略框架在一次与她单独的会谈中画出来的时候,她如释重负地说:“我们要的就是这个方案!”

在几天后举行的董事会联席会议上,当我将这个成果报告给所有与会高管的时候,其中一位一直对公司的管理持批评意见的资深高管,走到我身边说:“就是这个,我们这样做就对了!”

事实上,在过去几年中,我们不论是在不同规模的咨询项目中,还是在经历过的多达百场的战略研讨会中,用的都是一种方法,秉持的也是同一种理念,而这些方法和理念与传统的高管们制定战略时所选择的显然不同。我知道对于大型企业也好,小型企业也罢,那些传统的制定战略的方法已经过时了。我们需要一些新的方法,甚至需要一个新的范式来应对这个变化的时代。

在这个新的量子时代,那些身经百战的高管们其实知道如何做是对的,他们缺少的是不知如何去发现在当下对企业最合适的那个战略方案,我们需要的是一套方法论,一套流程,帮助他们去实现这个战略的形成和发展。

而且,我知道,当这一切实现的时候,他们眼里会闪着兴奋和赞许的目光,并且会告诉你说:“这次对了,就是这个!”我们进入了量子时代

2016年8月16日,中国发射了世界上首颗量子科学实验卫星“墨子号”,在量子通信领域,中国这次走在了世界的前列。量子通信采用的是完全新型的加密手段,具有不可被破解的特性,它的出现使得量子科学这一探索了百年的新科学,迅速在大众中引起关注。一时间,“量子纠缠”“薛定谔的猫”这些曾让人望而生畏的量子科学名词,一下子成了大众热议的话题。

这些量子科学的新发现和新思想,来自过去100年中一些基本的科学实验,其中最著名的就是光粒子的双缝实验(见图1-1)。图1-1 光粒子的双缝实验

科学家们曾认为,光粒子这种微小的物理个体,应该具有牛顿时代确定的粒子物理特性,那就是可观测、可测量。但是当科学家们在如图1-1所示的这个装置中,向两个缝隙发射单个光粒子的时候,奇怪的事情发生了:如果观测者不开始观测实验,那么光粒子将以波的形式在双缝背后的背板上形成衍射波,也就是说这时候虽然发射的是单个粒子,但是粒子呈现的方式竟然是波;但如果观测者开始观测实验,那么此时的光粒子就好像知道了观测者的介入,它们要么从两个双缝中的某一个穿越而过,打在背板上,形成粒子的光点,要么被阻挡在双缝所在的隔板上,总之这时候它们会老老实实地展现粒子的性质。

奇怪的是,我们不可能同时获得波和粒子两种性质的观测结果,也就是说光粒子在观测之前是波,但当观测者介入的时候就变成了粒子。这一实验颠覆了我们曾经认为的世界是确定的和可以测量的这一基本的物理学概念。而同时科学家们也为这一现象做出了理论解释,他们认为,在人类介入观测之前,这些粒子具有的是多种状态并存的叠加态,但是当我们的观测介入之后,这些具有多种可能性的叠加态就坍缩了,变成了可观测的某一种本征态,这就被称为量子波函数的坍缩。

后来的科学家们对于量子力学这一神奇的现象进行了更广泛的研究,发现不但在微观粒子层面,而且在宏观世界上也存在着量子波函数坍缩的现象,其中最著名的实验就是“薛定谔的猫”。

著名的奥地利物理学家薛定谔曾经提出过一个思维实验的模型。假设在一个盒子里有一只猫,这只猫原本是活着的,但是在这个装置里有一个可以释放出毒气,并足以杀死这只猫的毒气装置,而这个装置是由一个可能发出开关粒子的放射源所控制的。如果这个放射源发出开关粒子,激发毒气的释放,那么猫就会死;如果放射源不发出开关粒子从而不释放毒气,那么猫就会活,而放射源释放开关粒子的可能性是50%。问题是:这只猫到底是死还是活?

薛定谔从量子力学的观点来看,认为这只猫是处于既死又活的叠加态,而只有当观测者打开这个盒子的时候,才能确定这只猫是死还是活。换言之,是由于观测者的好奇心,使得在打开这个盒子的一瞬间,猫既死又活的叠加态发生了波函数坍缩,从而产生了一个决定的状态——是观测者杀死了这只猫!这一观点绝对挑战了所有人对世界的基本认知。但是薛定谔在谈到这一深奥难懂的理论时也说:“我不喜欢量子力学的观点,但是我不得不与它相处。”量子力学的另一位开创者玻尔也曾经感叹:“如果你说你已经理解了量子力学,那就表示你还没有理解!”

双缝实验所揭示的测不准原理,以及薛定谔的猫的思维实验,都告诉我们当代物理学正在刷新我们对于世界的认知,那就是我们曾经认为的牛顿物理学时代的可预测、可控制的确定世界,原来竟然是不确定、不可预测,也不可控的。在我们认知这个世界之前,世界处于既可能这样也可能那样的叠加状态,是我们的参与和认知决定了世界到底是什么状态。如果说这个理论已经让常人摸不着头脑了,那么量子纠缠的实验不但让我们这样的一般人无法想象,而且连大科学家爱因斯坦至死都无法接受这个实验事实。

量子纠缠来自一些假说和在后来进行验证的一系列实验。在实验中,每一个量子都是以成对的方式出现的,而当将这两个量子分开很远,甚至无限远的时候,如果我们把其中的一个量子按照某一个轴向进行某种方向的旋转,那么另外一个处于很遥远甚至无限远的量子就会同时做反方向运动,就好像它们之间已经达到了某种默契一样。但是这种旋转方向是随机的,而这个过程是没有时间延迟的,即同时发生的。爱因斯坦之所以对此问题至死都不能理解,也不能接受,是因为这个过程发生的瞬间性已经超越了他认为的宇宙中最快的速度:光速。但也正是这个被大量科学实验证明的事实,产生了我们先前提到的量子编码和因此产生的量子计算技术。

量子纠缠的原理之所以对我们有如此大的震撼力,是因为在传统牛顿力学的理论基础上,300年来我们都习惯于将事物简化成各个部分,并且将分割的各个部分进一步细化。这一思考方式不仅体现在物理学上,还体现在组织管理、人文科学当中,渗透到我们现代生活中的方方面面。我们甚至将知识也划分成不同的学科和课程,提出了基于离散概念的各种各样的分析技术。

今天,我们在讨论企业战略的时候也将这门学科划分成了战略、创新、组织变革、领导力发展等细分的领域。虽然我们也经常下意识地感到这种分离的方式可能会分裂我们对事物的认知,但是我们没有勇气,也不知道该如何重新看待这个本应该整合的世界。因为按照牛顿的机械宇宙观,这个世界本身就充满了界限,而物体和物体之间的联系就是基于这些界限所产生的各种力的作用,这也是爱因斯坦对这个世界的基本观察。但是量子纠缠的理论让我们产生了对事物之间关联的新的认知。就像著名的物理学家卡普拉在他的著作《物理学之道》中所说的,“粒子通过能量形式的不断变化,在有节奏的运动中振荡着,参与着能量的一种不停的宇宙之舞”。20世纪30年代的天文学家詹姆斯·金斯曾经表达过一个著名的观点:“与其说世界看起来像是一个大机器,不如说它更像是一位伟大的思想者。”

如果说牛顿时代的机械物理观让我们对事物之间线性的、简单的物理因果关系有了基本认知,那基于量子纠缠的这个无所不在的能量之舞,就似乎在启发我们重新思考这个世界是否存在着某些隐含的秩序,这些秩序已经超出了事物之间的表面的因果关联和力的相互作用,而有更深层的我们所不知道的某种秩序。我们今天所看到的只是这些秩序的冰山一角,而更深刻的、更广袤的,超出我们当前认知的隐含的秩序,是否才是这个世界运作的源头呢?

此外,双缝实验和薛定谔猫的理想实验,也让我们看到了在牛顿物理世界之外还有一个重要的参与者,那就是在机械物理时代被忽视的观察者。按照机械物理时代的观点,世界是纯粹客观的,观察者可以置身事外来观察这个物理世界的运作,了解其中的规律,并且用精确的数学公式来表述它,甚至是预测它,从而可以干预和控制它。但是,这两个著名的实验让我们知道,观测者在这个过程中实际上扮演着非同寻常的角色,就是说是观测者的介入导致了某种特定结果的出现,甚至可以说是观测者选择了某种状态。我们与状态共舞,而观测者已经是整个事件的一个部分了。

因此,我们需要重新认知我们和这个世界的关系。如果按照机械物理时代的观点,我们是在对这个世界进行观察和施加控制的话,那么按照量子时代的观点,我们就是通过我们的参与塑造了这个世界,我们的行动和参与本身就是这个世界形成的关键原因。

如果在组织中,这种参与导致了波函数的坍缩,那么用量子力学的观点思考,会有多少种可能的波函数的坍缩呢?关于这个问题的答案,可以说有多少种参与的方式,就有多少种坍缩的方式。虽然最终我们只选择了其中的一种,但是这个过程本身是丰富多彩的,是充满了无限可能性的。过去由那些少数精英和专家进行分析、研究、决策和选择的过程,只是创造了某一种波函数的坍缩,那么当有更多的人参与进来的时候呢?事情会怎样发展?当不同的人制造从他的角度产生的独特的波函数,而不同的波函数交织在一起的时候,我们就能看到事物可能存在的各个面向。

还记得那个“盲人摸象”的寓言故事吗?每一个盲人都只是摸到了大象的一个部分,有人说大象像蒲扇,那是因为他摸到了大象的耳朵;有人说大象像柱子,那是因为他摸到了大象的腿;有人说大象像一根管子,那是因为他摸到了大象的鼻子。当更多的盲人把他们的感知呈现出来的时候,我们就看到了一个更全面的不同维度的坍缩,从而让我们对这只大象有了更完整的理解,即便不是最完美的理解。

所以参与者的参与决定了我们对事物的理解,也决定了这个状态到底是什么。在战略制定过程中,参与者决定了我们选择的战略是什么,而在战略执行的过程中,参与者决定了执行的结果是什么。

如果说在机械物理时代,我们认为所有的认知都是客观的,所有执行的过程是可以被预先计划的,所有执行的结果是可以被控制和管理的,那么在量子科学时代,我们就需要重新认识我们和世界的关系,我们需要重新思考这个建立在传统思维中的战略范式是否需要更新。战略管理需要新范式

企业战略一词,产生于20世纪60年代,它试图描绘企业开展业务活动的地域和时间设计,以及所需要投入的资源,并且探讨需要采取怎样的方式才能取得竞争性的成功,最终取得预期的业绩成果。

在战略这一概念产生并且兴盛的工业时代,战略的理论基础正是基于这个世界是可以被预测的,甚至对手的行为和市场竞争也是可以被预测和管理的这一观点。企业的战略方向一旦确立,资源的分配一旦到位,就可以在很大程度上带来可预测的成果。

企业的高管们、商学院的教授们和咨询公司的专家们,也因此逐渐形成了一套成熟的战略制定范式:收集资料和信息,在一个较长的时间段内专门研究,提出战略构想和措施,包括一系列的战略举措、组织设置和资源分配计划,然后付诸实施,并在这一过程中通过对持续收集的数据进行反馈,经过一年乃至更长的时间周期再进行战略调整。这通常是战略制定和执行的标准范式。

但是,在过去一些年里,我们发现企业制定战略的效率大大下降了,战略构想似乎越来越难以形成有效的市场成果,尤其是市场的快速变化往往让我们猝不及防,就像这本书开始时所讲的那个案例一样,谁能确保自己所做的研究是紧跟现实的?我们依据的数据大多是过去的,过去的数据真的可以预测未来吗?更让人抓狂的是,我们已经积累了太多的战略方法和工具,以至于在读完那么多经典的中外著作、学习了无数的成败案例以后,我们却往往发现,自己已经不知道从哪里下手了!

任何一个坦诚的人,恐怕都会承认这个现实,这就是今天很多人在企业战略发展上面临的困境和现实。

20世纪90年代的美国军事学家们曾经提出了现代战争的四个特征,简称VUCA,分别是易变性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)的首字母缩写。宝洁公司的首席运营官罗伯特·麦克唐纳借用这一术语来描述当代的商业世界,并且被企业界迅速接受。VUCA时代的到来,正是我们所处的量子时代的新现实。

依照这个新的现实,在牛顿时代里形成的制定战略的范式、假设、方法和流程就都应该发生一些变化,今天我们在商学院里学习的那些理论,高管们习惯使用的各种方法,依旧脱胎于过去那个时代。要想在未来的时代里制胜、成功,新的方法和范式就是当前必须考虑的重点了。

在量子时代,我们可以从三个方面关注战略范式的转移(见图1-2)。图1-2 战略范式的转移

与市场同步实验

在量子时代,我们认为世界不再是可控的,甚至是难以预测的。基于这个认知,我们与其说要从过去的经验和方法中找到未来的路径,倒不如说应该专注于当下的学习,汇聚当下的智慧,从而生成那个可以迈向未来的新战略,找到新方向。

谷歌眼镜在2012年首次推出的时候,获得了市场的一片赞誉,大家认为这一款极酷的、富有科技含量的产品,会把可穿戴技术带到一个新的高度,将为这个市场带来颠覆性的影响。

然而,这个被寄予厚望的科技互联时代的宠儿,其高昂的成本一直无法降低,甚至由于它过于强大的拍照、摄像和在线搜索功能会带来公众隐私的泄露和各种安全威胁,因此被许多公共场所禁止带入。面对这些未曾料到的窘境,谷歌公司在2015年1月被迫停止了谷歌眼镜的研发业务,这一具有划时代意义的科技产品,就这样被并入了谷歌的另外一个部门。

难道谷歌公司的决策者们和产品研发的高管们,没有预测到这一高成本和高安全隐患的产品会落得如此窘境吗?这个战略构想中到底出了什么问题?

腾讯公司推出的微信产品,现在是中国最大的网络社交平台,它的推出源于位于广州的Foxmail开发团队的领导张小龙的一个想法。这个想法得到了腾讯公司创始人马化腾的支持。于是不经意间,这款在2012年才红遍大江南北的产品,因为其简捷高效的社群功能和轻量化的设置,以及极佳的客户体验,竟然超越了自己公司的王牌产品QQ。

在这样一个典型的内部颠覆的创新实验中,富有经验的腾讯高管们也没有预料到微信会如此火爆。那么关键问题来了:我们还能够凭借过去的经验和知识,预测未来的产品路线和市场发展吗?

传统的战略范式,让我们从多年形成的经验中学习,从积累的大量数据中寻找规律,而面对这个不确定的未来世界和各种迅速变化的市场趋势,什么才是更好的决策和学习方式?

我们可能要开始逐渐适应从当下的情境中学习,从当下与市场同步的实验中获取知识,并且做出一个个在当下恰当的决策,这是战略范式的根本改变。

这个改变要求我们不是从漫长的战略规划过程中寻找公司未来的方向,而是在每个最接近事实和市场反应的时刻,决定一个更加恰当的、可以持续成功的下一步。我们要学习在创造当下的过程中,创造未来。

当我们开始敏感地关注当下的市场和反馈,开始基于现实做出更加恰当可行的战略构想,并且让这些构想在团队参与的过程中逐渐自然浮现时,身处其中的富有经验的企业家和管理者们,就会面对这个大家共创的新战略,说出那句“啊,就是这个!”。

为了使决策更加敏捷,我们要将整个战略过程的流程进行简化。学者们的战略研究、学院派的总结和其他各种门派的理论梳理,固然为我们提供了很多有效的方法、杰出的理论和最佳实践,但是这些碎片化的方法,对于实践中的企业来说,往往会在使用的时候变得很难选择。尤其是当一个企业引进了在这些方法方面具有丰富经验的经理人,或者具备学者背景的专家后,经常会令整个流程变得更加复杂。

一些大型企业的战略制定会陷入学术化倾向的讨论当中,那些真正具有实践精神的企业家和创业家们,往往对此非常不以为然,甚至变得不耐烦。但是他们也找不到突破性的新方法,因此企业往往会陷入战略制定和执行体系的内在割裂甚至分裂当中。这就像我们在本书开篇时谈到的那个会议中发生的情景一样。

因此我们需要去伪存真,找出其中的关键主线,将战略流程简化,而且要将这个现在越来越割裂的战略研究、战略制定、战略执行、战略评价体系变成一个端到端的简捷高效的一体化流程。这个过程要来自于实践,与经验相符,当然也要合乎逻辑,更重要的是它要简捷有效,让那些在实践中身经百战的实践家们,得到有效的理论支持,也让那些善于思考的理论家们不用陷入过于烦琐的逻辑推演,同时有助于他们在此基础上建构自身的方法论和模型,让不同的人都能够找到恰当的切入点。

和利益相关者共同创造

在牛顿时代思维的影响下,我们认为企业这种组织虽然和很多利益相关者有关,但是组织和利益相关者之间的关系是明确的,边界是清晰的。我们和供应商是买卖关系,我们和客户是提供产品与服务,并且获得相应回报的关系,甚至我们与投资者和员工,乃至与家人之间的关系也是明确的。这种清晰的边界决定了我们的行为方式。我们独立研究和生产,划定责任,乃至法律界限。

但是在量子时代,这一切行为方式就要发生改变了。既然对任何一个问题的界定都是来自于我们的参与,而这种参与将使得多种叠加态产生量子波函数的坍缩,那么不同人员的参与所产生的坍缩状态当然也是不同的。过去我们在进行产品的研发、制造乃至销售的过程中,都是独立运行的,而当需求的变化越来越快、信息的沟通和交流越来越频繁时,我们独自的缓慢的决策就很难跟得上这种快速的变化了。而当我们意识到与利益相关者共同创造、协同工作可以让我们共同创造那个决定性的状态的时候,我们实际上已经将利益相关者纳入了一个可以协同工作的整体,而不是分割的部分。

量子纠缠的理论也让我们深刻地认识到,这个世界上不存在某一个独立的天才。在历史上,对于任何一个伟大的发现甚至发明,在同一个时代似乎都会同时出现几位卓越的人物,他们在不同的地点用不同的方式构想了某种类似的独特的思想。当我们懂得了量子纠缠的理论时就会知道,我们并不了解这个世界深刻的内在关联:当我们有了一种卓越的思维方式的时候,在某个地方,可能很远,也可能很近,有一个与我们完全一致的思维活动正在发生。而这些,可能共同重塑我们的未来。

传统物理时代的各种形式的边界、事物的边界以及严苛的划分应该被宣告终结了,但是这一过程的改变并不那么容易,因为过去形成的很多僵化的体系和流程依然在阻挠着我们。

2012年,当我还是位于西安的通用电气(GE)公司中国创新中心创始人的时候,我曾经邀请海尔集团中央研究院的工作人员到我负责的创新中心进行共创式的产品开发。那时我们希望能够将GE公司的传感器和工业软件业务与海尔公司正在构想的工业云业务产生某种关联。我相信我们创新中心的技术人员和海尔公司来自于各个不同部门的研发和工程人员可以产生一些创新性的构想,并且发展成共赢的局面。

有趣的是,当海尔中央研究院一行八位工作人员到达我们创新中心的会议室的时候,我们尽职尽责的GE法律顾问在每个人的桌上都放了一份需要签署的法律文件,其中最关键的一句话是“在GE工作场所产生的一切构想和创意,其知识产权归GE公司所有。”可想而知当时被我邀请来的海尔的各位与会者是什么感受!他们不仅错愕而且不满,觉得似乎进入了一个圈套:当我们还没有开始任何创想或者共同构思活动的时候,怎么就可以把未来产生的所有的想法和知识产权归属给GE呢?

我意识到这是我那位尽职的法律顾问在用他传统的边界清晰的工作思维来看待我们这个充满了创意和不确定性的活动。在我的极力争取和与法务部门的沟通下,这一纸协议的签署被免除了。但是这个过程让我们看到了传统的牛顿思维方式和现在我们正在进入的量子时代的巨大鸿沟。

与利益相关者进行共同创造,还包含善用我们员工和内部资源的智慧。曾几何时,那些大企业的高管们和王牌咨询公司的咨询顾问们,被各大企业竞相高薪聘请,希望他们以智慧、方法和工具,来帮助企业制定超绝的战略,就像我当年被陕鼓集团聘用时他们期待的一样。但是随着这些方法、工具,乃至行业知识的越来越显性化,特别是随着互联网和社交媒体的高度普及和随处可用,这些专家的智慧光芒正在迅速变得暗淡,甚至很多人对行业的理解还比不上在一些网络上活跃的论坛博主或者群主,或者在某个领域里善于钻研的土专家。

在实践中,我们发现当更多人的群体智慧在一起进行碰撞的时候,那些过去从来没有被发现的闪光的点子,以及可以给企业带来突破性变化的想法就会屡屡出现,这往往令很多所谓的专家们瞠目结舌,自叹不如。在这个群体性智慧参与共创的过程中,那些来自于不同维度的视角、观点,让我们创造了一个新的现实,或者套用量子理论的话来说,我们制造了一种奇异的波函数的坍缩。

过去只有几位少数专家可以带来的所谓更高决策的场景,正在屡屡被更多的群体智慧所带来的冲击刷新。多年的实践让我深深地意识到,如何让群体智慧发挥作用,是今天制定更加明智的企业战略的关键一步,甚至会成为决定性的一步。

从行动中获得启示

牛顿物理学家们注重预测和控制,因为他们相信我们通过对事物的赋值,可以了解它们的特征,只要知道了内在规律,我们就可以把控这个世界。但是量子力学告诉我们,我们必须参与进去,因为这个世界的状态是不确定的。因此,任何有价值的战略行动在于积极的行动,在行动中塑造现实,甚至塑造未来。

GE公司前CEO杰克·韦尔奇说过一句名言,“行动远比预测重

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