21世纪普通高等院校系列规划教材:管理学原理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-06-17 13:05:05

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作者:吴秀敏

出版社:西南财经大学出版社

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21世纪普通高等院校系列规划教材:管理学原理

21世纪普通高等院校系列规划教材:管理学原理试读:

前言

管理学原理是工商管理类各专业的核心课程,同时是经济管理类学科的专业基础课程。

当代管理学的使命是告诉人们以正确的方式做正确的事。即管理学不仅仅要告诉人们如何正确地做事,而且要告诉人们如何做正确的事。

基于这种认识,我们开始本书的编写工作。

本书由四川省级精品课程《管理学原理》负责人主持编写。编写者借助长期从事管理学基础理论研究和教学所积累的经验,注重理论与实践相结合,从管理过程的角度,系统阐述了管理学的基本原理和基本方法,探讨了管理与环境的关系,分析了一个组织在管理过程中的决策、计划、组织、领导、激励、沟通、控制和创新等职能。

本书的编写特点主要表现为以下三点:一、注重吸收最新理论。作为经济管理类学科的专业基础课程,本教材注重管理学的基础知识和基本原理的阐释。尤其重视管理理论的历史演变、管理的基本原理以及管理前沿理论等知识的阐释,吸收了当代最新管理理论内容。二、注重系统性。承袭孔茨和奥唐内尔及其他多数人的做法,依据管理职能来编排本书的结构。本书讲述的管理职能包括决策、计划、组织、领导、激励、沟通、控制和创新。三、理论结合实践。理论方面注重系统阐述管理的基本理论、基本概念、基本方法。同时,注重与实践的结合,以突出经济管理类专业重技能、重实践、重能力培养的教学目标。在教材每一章不仅附有学习思考题和参考文献,而且还附有案例和案例考题供学生在课堂或课后讨论,案例选择力求有代表性、时效性,同时兼顾国际化与本土化,注重与教材内容相衔接。

全书由主编吴秀敏拟定编写大纲,由各位老师分工负责。主编吴秀敏和副主编李成文、林艳辉、王菊萍、谭征参与了教材的统稿工作。最后,全书由主编吴秀敏定稿。编写人员分工如下:第一章,管理与管理者,谭征;第二章,管理理论的形成和发展,杨波;第三章,管理与环境,吴秀敏;第四章,管理基本原理与基本方法,雷涛;第五章,决策,林艳辉;第六章,计划,刘宝安;第七章,组织,李范英;第八章,领导,李成文;第九章,激励,林艳辉;第十章,沟通,王菊萍;第十一章,控制,杨晓宇;第十二章,创新,赵悦。编者2010年8月第一章 管理与管理者

管理活动起源于人类的共同劳动,凡是有人类生活的地方,就必然有管理。它是人类社会活动和生产活动中最基本、最重要的活动之一,并伴随着人类社会生产的发展而发展。通过管理,人们的生产、生活和其他活动才能有目的、有秩序地进行。作为一种人类文明共存的社会现象,它存在于社会生活的各个领域,小至家庭、学校、企业组织,大至国家、社会,都与管理息息相关。在某种意义上,人类社会物质文明的积淀,都是人类管理实践的产物。埃及金字塔、中国长城等伟大的古代建筑工程都证明:在几千年前人类已能组织、指挥、协调数万乃至数十万人的劳动,能历时多年完成计划周密的宏大工程,这些都是人类管理实践活动的骄傲。中国古代儒家提出的“修身、齐家、治国、平天下”的管理思想既表明了管理由近及远的层次,也说明了管理的领域范围,小至个人,大到国家,都需要管理。同样,在文明发源地的埃及、巴比伦、希腊、罗马等文明古国中,管理在文化、生产、法律、军事、科技、建筑、艺术等许多方面也有着光辉的实践。

管理活动的出现促使人们不断地总结经验,初步形成了一些零散的管理思想。18世纪60年代工业革命以后,由于现代工业技术的广泛应用和工商企业的大量发展,管理开始在西方被普遍地重视和系统地研究。随着管理思想不断被提炼、概括和升华为较成熟、系统化的管理理论,管理学科随之产生,其后随着生产的发展、社会的进步而得到不断发展和完善。

世界上有许多著名的管理学家和经济学家都非常重视和强调管理的重要性。如有人把管理看做是工业化的催化剂和经济发展的原动力,将其同土地、劳动和资本并列成为社会的“四种经济资源”,或者将其同人类、物力、财力和信息一起构成组织的“五大生产要素”。还有的人则把管理、技术和人才的关系比喻为“两个轮子一根轴”。不管其具体说法如何,管理的好坏是决定一个组织的实力和竞争力的最重要的因素之一。

人类对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益显现的。在社会和经济已获得高度发展,组织的规模越来越大,组织面临着的环境越来越不确定,业务作业活动越来越现代化的今天,管理已越来越成为影响组织生死存亡和社会经济发展的关键因素。第一节 管理的定义与特性

一、管理的定义

管理,从字面上通常解释为管辖、治理的意思。随着管理实践和管理理论的发展,中西方的学者对管理的概念做出了不同的描述。(一)管理的定义

古典管理学家、科学管理的奠基人弗雷德里克·温斯洛·泰勒( Frederick W. Taylor)认为,“管理就是确切地了解你希望工人干些什么,然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它”。

古典管理学家亨利·法约尔(Henri Fayol)在他的著作《工业管理与一般管理》中认为“管理,就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”,他第一次提出了计划、组织、指挥、协调和控制管理的五项职能,意义深远。

美国管理学家哈罗德·孔茨(H. Koontz)等认为,“管理是引导人力和物质资源进入动态的组织,以达到这些组织的目标,亦即使服务对象获得满意,并且使服务的提供者亦获得一种高度的士气和成就感”。

早期管理学者玛丽·帕克·福莱特(Mary Parker Follett)认为,管理是通过其他人来完成工作的艺术。这一定义强调了人的因素在管理中的重要性。

著名管理学家赫伯特·西蒙( Herbert A. Simom)在他的著作《管理决策的新科学》中认为:“管理就是决策,决策贯穿于管理的全过程。”

斯蒂芬·罗宾斯和玛丽·库尔塔(Robbins and Coultar)对管理下的定义是:“管理是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。”这一定义在强调人的因素的同时,强调管理是讲究效率的过程。

哈佛大学教授彼德·德鲁克(P. F. Drucker)认为:“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。”

美国管理史学家丹尼尔·雷思认为,“给管理下一个广义而又切实可行的定义,可把它看成是这样的一种活动,即它发挥某些职能,以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源,来实现某个目标”。

我国学者也给管理下了各种定义:

周三多将管理表述为:“管理是指组织中的如下活动或过程:通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源,以实现单独的个人无法实现的目标。”

徐国华等人认为,“管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程”。

吴照云等学者认为,“所谓管理,就是对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达到既定的组织目标的过程”。

杨文士、张雁等学者认为,“管理是指一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动,使别人同自己一起实现既定目标的过程”。

芮明杰对管理下的定义是:“对组织的有限资源进行有效整合,以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。”

邢以群提出管理的概念为:“管理是依据事物发展的客观规律,通过综合运用人力资源和其他资源,以有效地实现目标的过程。”《世界大百科全书》对管理的定义为:“管理就是对工商企业、政府机关、人民团体以及其他各种组织的一切活动的指导。它的目的是要使每一个行为或决策有助于实现既定目标。”

综合以上国内外学者的观点,本书对管理作出如下定义:管理是在特定的环境条件下,组织为了实现其既定的目标,运用决策、计划、组织、领导、激励、沟通、控制和创新等职能,对组织拥有的各种资源进行有效的利用的一种社会活动。(二)对管理的理解

对本书的管理定义,可以从以下方面来理解:(1)管理的目的是实现组织既定的目标,是一个有意识、有目的的活动过程。管理是任何组织都不可或缺的,但管理并不存在自己独立的目的或目标,管理的目标是组织目标的体现,是管理的出发点和归宿,不能为管理而管理,而只能使管理服务于组织目标的实现。管理的直接目标就是追求效益,这种效益既包括经济效益,也包括社会效益。(2)管理活动是在一定的环境和条件下开展的。任何组织的生存和发展都离不开环境,管理者必须重视组织的内外部环境,适应环境,并根据内外部环境的变化采用不同的有效的管理方法和手段。(3)管理活动是由决策、计划、组织、领导、控制和创新等这一系列相互关联、连续进行的职能活动构成的。这些管理职能是每一个管理者都必须要做的事情,是管理者开展管理工作的手段和方法,也是管理工作区别于作业活动的重要标志。(4)管理活动的基础组织的各种资源。组织的资源包括人、财、物、信息、时间等,这些都是组织赖以生存和发展不可缺少的要素。管理就是寻求各组织要素、各环节、各项管理措施、各项政策以及各种手段的最佳组合。通过这种合理组合,就会产生一种新的效能,可以充分发挥这些要素的最大潜能,使之人尽其才、物尽其用。(5)管理的实质是有效性。任何一个组织拥有的资源都是有限的,组织要以有限的资源去最有效地达到自身的目标,这就要求组织必须注重效率与效果的统一。效率是以较少的代价完成活动,涉及活动的方式,即正确地做事;效果是指目标的达成度,涉及活动的结果,即做正确的事。好的管理在于把正确的事情做得更好。在效率和效益中,效益是第一位的。它首先要求确定一个正确的目标,然后在实现目标的过程中要讲效率,效率越高,效益越好。

二、管理的特性(一)管理的科学性

管理的科学性体现在有效的管理、成功的管理必须有科学化的理论、方法来指导,需要遵循管理的基本原理、原则。美国著名的管理学家孔茨说:“医生如果不掌握科学,几乎跟巫医一样。高级管理人员如果不具备管理科学知识也只能碰运气,凭直觉,或者照老经验办事。”没有科学理论指导的管理,最终注定是要失败的。

首先,管理活动本身具有其内在的规律,经过长期的发展,管理已经成为一个由一系列概念、原则、原理和方法构成的完整科学体系,它来源于实践,经过科学的概括和抽象而成,又指导新的实践。如今管理科学已经作为一门独立的科学而存在,并在实践中起到了不可替代的作用。其次,管理科学随着社会生产力的发展、科学技术的进步而不断在发展着,并在与其他学科的结合、交叉中吸收其他学科的发展成果,其内容也在不断得到丰富和提高。(二)管理的艺术性

管理的艺术性是指人在工作中创造性地灵活运用各种知识并能熟练地应用巧妙的技能来获得成效。钱学森说过:“领导艺术是一种远离数学领域的才能,它能从大量复杂事物的关系中判断出最重要最有决定意义的东西。”没有一成不变的管理模式,也没有放之四海而皆准的管理方法,因此,一切管理活动都应当具有创造性,从这个意义上讲,管理是一门艺术。

这一方面是由于管理活动总是在一定的环境条件下进行的,而管理的环境总是在不断的变化之中,因此就不可能有一成不变的管理模式,不可能有处理所有环境中出现的问题的“包治百病”的管理良方;另一方面这是由管理的主要对象——人所具有的主观能动性和感情所决定的。人的主观能动性的基础是人能够积极地思维,能够自主地做出行为决定。管理工作者只有充分利用组织成员这种主观能动性,才能够将人们的积极性和创造性调动起来,使他们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外,人还富有感情,而感情是最难数量化、模式化的东西。感情变化虽然有一定的规律,但是又带有相当的不确定性。一个人感情的变化受多种因素的影响,不同的个人对同一种管理方式可能会作出截然不同的反应,会有完全不同的行为。任何管理理论也不能为所有的管理者提供解决一切问题的标准答案。管理者只有根据具体的管理对象、管理环境、管理目的,结合管理的基本原理和方法,密切联系实际,运用自身的智慧和丰富的实践经验,才能取得良好的管理成效。从这一角度讲,管理是一门艺术,即由管理者发挥和创造的一种特有的诸如决策、领导、激励、沟通、人际、控制等方面的艺术。(三)管理是科学性与艺术性的统一

管理的艺术性与管理的科学性之间并不矛盾,两者具有内在的统一性。首先,管理艺术性的发挥必须是在科学理论指导下的艺术性发挥,离开科学的理论基础就不可能有真正的艺术性。管理活动是如此,其他一切带有艺术性的活动都是如此。但是,由于管理理论是对大量的管理实践活动所作的一般性的概括与抽象,具有较高的原则性,而每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的,因此要求管理者必须结合实际情况进行创造性的管理,这样才能够将理论服务于实践。可以说,与其他的科学理论相比,管理学的理论并不难理解,但要将这些简单的理论灵活地运用于实践,难度却相当大,成功的管理者与失败的管理者的差别也就在于此。成功的管理者通常具有高超的管理艺术性,而失败的管理者失败的原因也往往表现在仅仅只知道管理原理而不会灵活地加以应用。

管理是科学性与艺术性的统一还表现为管理的艺术性是对管理的科学理论的合理发挥,艺术性、创造性的管理结果在普遍适用之后就必然会成为科学的理论。管理的科学性与艺术性是相互作用、相互影响的,只有真正精通了管理的原理,把握了管理理论精髓的人才可能在管理的实践中得心应手地进行创造性的管理。认识和掌握管理的科学性与艺术性,能够使我们在管理实践中,一方面以管理学理论为指导,尊重管理活动的客观规律,善于运用科学的原理与方法和科学技术的手段如数学模型方法、计算机及网络技术等来解决问题,另一方面应充分发挥管理者的主观能动性和创造性,结合管理实际,灵活、创新地运用管理理论。

三、管理的重要性

概括起来说,管理的重要性主要表现在以下几个方面:(一)管理是一种生产力

生产力取决于许多因素。就社会而言,生产力取决于社会的政治经济体制、拥有的自然资源及资源的合理和有效使用、国民素质和受教育水准等。就企业而言,生产力取决于企业的经营体制和运行机制、拥有的各类资源和资源的有效利用、职工队伍的素质和员工积极性的发挥等。而要将这些因素协调起来,使之充分发挥作用就离不开管理。

管理是一种生产力,它主要表现在能促进社会政治、经济体制的建立与健全,最大限度地协调配置、优化各种有限的资源,有效地实现组织目标,促进社会的发展与进步。一般来说,生产社会化程度越高,劳动分工和协作越细,就越要有严密的科学的管理。组织系统越庞大,管理问题也就越复杂,要求的管理水平就越高。

众所周知,科学技术是生产力,可以推动生产力的提高和社会的进步。科学技术的发展离不开管理,要把科学技术和生产力的其他要素很好地结合起来转化为生产力也离不开管理。(二)管理是保证组织有效运行的重要前提

在现实社会中,人们都是生活在各种不同组织之中的,如工厂、学校、医院、军队、公司等,人们依赖组织,组织是人类存在和活动的基本形式。没有组织,仅凭人们个体的力量,是无法征服自然,也不可能有所成就的;组织是人类征服自然的力量源泉,是人类获得一切成就的主要因素。任何组织要发挥其作用,必须依赖于管理,管理是保证组织有效地运行的重要前提。任何一个有组织的集体活动,不论其性质如何,都只有在管理者对它施以管理的前提下,才能按照组织所要求的方向进行相关活动。

组织是由组织的要素组成的,组织的要素互相作用产生组织的整体功能。然而,仅仅有了组织要素还不够,这是因为各自独立的组织要素不会完成组织的目标,只有通过管理,使之有机地结合在一起,组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理。管理在组织中协调各部分的活动,并使组织与环境相适应。一个小提琴独奏者只需要自己指挥自己,而一个乐队则需要一个乐队指挥保证乐队的整体性;否则,不统一的音调会破坏整个乐队的和谐、影响整个演奏的效果。同样,在一个组织中,没有管理,就无法彼此协作地进行工作,就无法达到既定的目的,甚至连这个组织的存在都成问题。

有效的管理,正是在于寻求各组织要素、各环节、各项管理措施、各项政策以及各种手段的最佳组合。通过这种合理组合,就会产生一种新的效能,可以充分发挥这些要素的最大潜能,使之人尽其才,物尽其用。例如,对于个人来说,虽然每个人都具有一定的能力,但是却有很大的弹性。如能积极开发人力资源,采取有效的管理措施,使每个人的聪明才智得到充分的发挥,就会产生一种巨大的合力,从而有助于实现组织的目标。(三)管理水平是决定一个国家兴旺发达的重要因素之一

世界上许多国家的历史经验证明,一个国家在经济上要发达,没有科学的管理是难以获得成功的。从历史看,一些国家在经济发达时期,其管理都是比较先进的。管理先进是经济迅速发展的一个决定性因素。

第二次世界大战刚结束,欧洲曾展开过一场论战:欧洲的科学技术不比美国落后,为什么经济却落在了美国的后面?英国获得诺贝尔奖的科学家其数量不比美国少,为什么英国的科学在促进本国经济发展方面所起到的作用却远远落后于美国?该论战持续了相当长一段时间,取得了一致的认识:欧美之间经济发展上的差距,不只是科学技术的差距,更突出的是管理上的差距!徳尔在《管理:理论和实践》一书中指出:英国为什么不能长期维持它在经济发展中的领先地位?究其原因,很大程度上“必须归因于它的经营管理人员”,他们中很多人“采取贵族态度”对待企业管理,“同工业革命早期阶段英国管理人员的行为形成直接对照的,是缺乏革新精神”。据英国统计学家艾利斯·帕克21世纪初对美国和英国30种职业的对比调查,英国对“科学管理”的推广不如美国,即使使用大致相同的机器,美国工人的平均产量也要比英国高3倍左右。英国自工业革命以来虽然发明、制造了不少新机器和新工具,但是在管理上却一直守旧、落后。美国在20世纪末就开始在工业界中注重管理问题,在科学管理的研究和应用方面美国一直处于领先地位。第二次世界大战后,现代科学学派把现代自然科学和技术科学的最新成果(主要是各种先进的科学方法,电子计算机技术与通信技术,系统论、控制论、信息论等)广泛地运用到管理上来,形成了一系列新的组织管理方法和组织管理技术。正是由于美国不仅重视科学技术,而且特别注意科学管理,所以不仅能在经济上领先于世界各国,而且在科学技术的发展方面也取得了令人瞩目的成绩。

作为第二次世界大战战败国的日本,战后其国内近乎一片废墟。众所周知,日本是一个岛国,国土面积狭小,自然资源匮乏,可是日本只用了短短几十年的时间,其汽车、家电产品、照相机等许多产品已享誉世界,而且在许多领域已超过美国。成为全球第二大经济强国。这一经济奇迹的出现引起了西方企业界的紧张和管理学界的兴趣。究其原因,不能不承认日本在经营管理上获得的成功。20世纪50年代初,日本企业引进了不少美国和西欧的先进技术和装备,由于当时日本对科学的管理思想和管理方法重视不够,技术和装备未能充分发挥作用,“引进”的效益并不高,产品的成本、质量、劳动生产率和利润等各项指标仍大大落后于美国。从20世纪50年代末期开始,日本总结了这方面的经验和教训,认识到只引进技术,不改善和提高管理是不能充分发挥先进技术的作用的。此后,日本在向国外学习的过程中绝大部分机构和企业都特别重视管理思想和管理方法的引进。一方面大量翻译和研究美国及西欧国家有关经营管理方面的著作,派人出国观摩学习;另一方面又高价邀请国外管理专家到日本讲学,在政府部门、企业界和教育部门迅速掀起了学习管理科学、更新管理观念的高潮。

日本人在总结自己的经验时说:“管理与设备,管理更重要。管理出效率,管理出质量,管理可以提高经济效益,管理为采用更先进的技术准备条件。”

四、管理的属性

任何社会生产都是在一定的生产方式、一定的生产关系下进行的。生产过程具有二重性,对生产过程进行的管理也具有二重性。管理具有二重性,是马克思首先提出的,他在《资本论》中写道:“资本的管理不仅是一种由社会劳动过程的性质并发现社会劳动过程的特殊职能,它同时也是剥削社会劳动过程的职能,因而也是剥削者和他所剥削的原料之间不可避免对抗决定的……因此,如果说资本主义的管理就其内容来说是二重时——因为它所管理的生产过程本身具有二重性:一方面是制造产品的社会劳动过程,另一方面是资本的价值增值[1]过程,——那么,资本主义的管理就其形式来说是专制的。”可见,管理的自然属性是由一定的生产力状况所决定的,管理的社会属性是由一定的生产关系所决定的。

管理的自然属性,是指管理中对物的资源、物的要素的管理,如成本管理、质量管理、财务管理、技术管理等。这些管理的规律是客观的,不因社会制度和社会文化的不同而变化,由此产生的与之相适应的管理手段、管理方法是通用的、共性的。管理活动只有遵循这些规律,利用这些方法与手段,才能有效,才能保证组织活动的顺利进行。现代生产是社会化大生产,生产规模大,耗用资源多,这不仅使管理变得更加重要,也给管理提出了更高的要求。

管理的社会属性,是因为管理是人类的活动,而人都生存在一定的生产关系和社会文化中,必然受到生产关系的制约和社会文化的影响。不同的生产关系、不同的社会文化都会使管理思想、管理目的、管理方式、管理方法体现出一定的差别,从而使管理具有特殊性和个性,这种属性与意识形态相关,在不同的社会制度、文化下不能直接照搬,这就是管理的社会属性。

管理二重性是相互联系、相互制约的。一方面,管理的自然属性不可能孤立存在,它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用;同时,管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在;否则,管理的社会属性就成为没有内容的形式。另一方面,两者又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应;同时,管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

管理的二重性给我们的重要启示是:一方面,管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据,使我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的管理技术来迅速提高我国的管理水平;另一方面,管理的社会属性告诉我们,绝不能全盘照搬国外的做法,必须结合我国国情和本单位实际,鉴别发展,灵活运用,才能收到好的效果。注释[1]马克思. 资本论:第1卷[M]. 北京:人民出版社,1975:368-369.第二节 管理的职能

一、管理职能的定义

管理是人们进行的一项实践活动,是人们的一项实际工作、一种行动。人们发现在不同的管理者的管理工作中,管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为,比如计划、组织、控制等,人们对这些管理行为加以系统性归纳,逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。所谓管理职能,是指管理活动所具备的基本功能和作用。管理职能是管理者展开管理工作的手段和方法,也是管理工作区别于一般作业活动的重要标志。

二、管理职能的历史沿革

关于管理职能的认识是随着管理理论的不断发展、管理实践活动的需要而不断加深的。确定管理职能对任何组织而言都是极其重要的,但作为合理组织活动的一般职能,究竟应该包括哪些管理职能?管理学者至今仍众说不一,如法约尔的五大职能、行为科学的四大职能等。

最早系统提出管理职能的是法国的法约尔。他提出管理的职能包括计划、组织、指挥、协调、控制五个职能,其中计划职能为他所重点强调。他认为,对于一个企业,组织就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。指挥的任务要分配给企业的各个层次的领导人,每个领导人都承担各自的单位的任务和职能。协调就是指企业的一切工作都要和谐地配合,以便于企业经营的顺利进行,并且有利于企业取得成功。控制就是要证实是否各项工作都与已订计划相符合,是否与下达的指示及已定原则相符合。

在法约尔之后,许多学者根据社会环境的新变化,对管理的职能进行了进一步的探究,有了许多新的认识。但当代管理学家们对管理职能的划分,大体上没有超出法约尔对管理所界定的范围。

古利克和厄威克就管理职能的划分,提出了著名的管理七职能。他们认为,管理的职能是:计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。

哈罗德·孔茨和奥唐内尔把管理的职能划分为:计划、组织、人事、领导和控制。加入人事职能意味着管理者应当重视利用人才,注重人才的发展以及协调人们的活动,这说明当时管理学家已经注意到了人的管理在管理行为中的重要性。

20世纪60年代以来,随着系统论、控制论和信息论的产生以及现代技术手段的发展,管理决策学派的形成,决策问题在管理中的作用日益突出。西蒙等人在解释管理职能时,突出了决策职能。他认为组织活动的中心就是决策。制订计划、选择计划方案需要决策,设计组织结构、人事管理等也需要决策,选择控制手段还是需要决策。他认为,决策贯穿于管理过程的各个方面,管理的核心是决策。

美国学者米和希克斯在总结前人对管理职能分析的基础上,提出了创新职能,突出了创新可以使组织的管理不断适应时代发展的论点。

我国学者何道谊在《论管理的职能》中依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能,加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能,系统地将管理分为九大职能。

周三多在《管理学》中将管理活动划分为信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新七项职能。

三、管理职能的内容

在总结国内外学者对管理职能分析的基础上,本书将管理活动划分为决策、计划、组织、领导、激励、沟通、控制和创新八个方面的职能。(一)决策

决策是管理者组织并解决问题以及利用机会的过程。决策过程一般包括七个步骤:①识别机会或诊断问题;②识别目标;③拟订各种方案;④评估各种方案;⑤作出决定;⑥选择实施战略;⑦监督评价。根据决策定义,管理的其他职能(计划、组织、领导、激励、控制、创新)都离不开决策,确立目标、制订计划、在几个方案中进行选择,是目标、计划决策;机构设置、部门划分方式选择、集权分权关系处理、人员匹配是组织决策;如何引导激励、采取何种领导方式、选择何种沟通渠道和网络是领导决策;控制标准的制定、计划执行情况的检查及检查时机的选择、偏差确认及纠偏措施的选择是控制决策。因此决策理论学派认为管理就是决策,管理过程就是一系列决策制定与实施的过程。(二)计划

计划是拟定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。在管理学中,计划具有两重含义:一是动词含义,指计划管理工作,它代表着一种特定的行为,是对组织未来目标的分析、拟定和调整以及对实现目标的各种方案的设计等一系列活动的统筹安排,是动态的计划;二是名词含义,指以规划、预算等具体的计划形式,是实施计划管理职能的书面文件,为组织指明了发展方向。组织中最高层管理者负责拟定组织的总体目标和战略,基层或工作小组(Work Groups)制订详细的工作实施计划,处于二者之间的协调层管理人员将战略规划化解为基层战术计划,为下属单位制订政策与工作程序并进行计划协调工作。计划的重要性在于:(1)计划职能使组织能够对未来的变化作出积极的反应。每个组织所面临的未来都是复杂多变的,为了使组织对未来环境的变化能作出积极的反应,就应对未来的变化进行预先的估计,并在这个基础上,设想出应对各种变化的相应对策。(2)计划职能使组织的各项活动都能围绕组织的整体目标而展开。通过组织的计划工作,为组织制订出了未来的行动方案,组织的各种活动都要围绕整体目标而展开。而且计划方案之间要相互配合、协调,以保证组织整体目标的实现。(3)计划职能有利于提高组织各项活动的工作效率、有利于对组织各项工作的控制。组织的计划工作强调平衡与协调,强调优化,从而能提高组织各项活动的工作效率。组织的各项工作都是围绕着计划方案进行的。计划为组织的控制提供了依据。(三)组织

组织是确定所要完成的任务,确定由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。主要包括:①组织设计。设计组织结构是在工作分析基础上设计工作岗位,建立工作部门,确立上下级关系和相互作用的框架。②配备人员。根据岗位对人员的要求,进行人员选聘、考核、培训,确保合适的人员被安置到各级组织机构中最适当的工作岗位上。③组织运行。根据组织环境和活动的特点,处理好各种关系,使信息、资源、任务在组织内顺畅流动,维持组织正常运转,达到组织力量的最佳协同与整合。同时考虑组织顺应环境和自身发展特点而进行调整和适时变革。

可见,通过组织职能,组织中的人、财、物、信息和其他资源得到了有效配置和协调。(四)领导

领导是指激励和引导组织成员为实现组织目标作贡献。有效的领导工作是组织任务完成的关键因素,在日常的管理活动中领导作用主要体现在指挥、协调、监督、相互沟通以及对员工的激励等方面。

组织内也存在各个部门和层次的领导者,他们通过开展各种沟通,指导、激励成员努力工作。要使领导工作卓有成效,领导者必须了解个人和组织行为的特征,运用管理心理学进行大量的人际交往、沟通工作,开展有效的激励工作,来最大限度调动组织成员的工作积极性。当然,成功的领导者能够预见未来,具有在面临错综复杂的局面下作出正确决策的能力。(五)激励

激励是指满足人的需要、激发人的动机、实现组织目标的一个动态的过程。其实质是通过把需要、内动力、组织目标三个互相影响、互相依存的要素衔接起来,使员工为了满足自身需要,在内动力的驱动下,努力达到组织目标的整个过程。

激励是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证,实现组织目标。激励的出发点是满足组织成员的各种需要,激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时,也能让组织成员实现其个人目标,即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。管理者在管理工作中既要重视物质激励,又要重视精神激励,同时要考虑激励方法的多样化,以更好地满足组织成员的需要,从而有利于实现组织目标。(六)沟通

沟通是指将某一信息传递给客体或对象,以期获得客体作出相应反应效果的过程。沟通是人类组织的基本特征和活动之一。通过沟通,可以增进组织成员之间、成员与群体之间的交流,达成思想的一致和感情的通畅。它是保持和加强组织纽带,创造和维护组织文化,提高组织效率、效益,支持、促进组织不断进步发展的主要途径。管理者应不断学会掌握沟通的方式、技巧和方法,才能实现管理的有效性。(七)控制

控制是为确保系统按预期目标运作,对计划实施情况进行监督和调整的过程。组织计划在运行中不可能完全与原计划吻合,控制职能就要对实际情况与原计划之间的偏差进行识别,通过调整限制偏差积累,确保原计划顺利实现。另外,根据客观环境的变化,适当修订、调整原计划,增强计划工作的适应性也是控制。

有效的管理需依赖有效的控制工作的开展。管理中的战略规划、组织与领导必须伴随有效的管理控制系统,才能真正发挥作用。(八)创新

管理是在动态环境中发生的社会活动,仅有维持是不够的,必须不断调整系统活动的内容和目标,以适应环境变化的要求,这就是管理的创新职能。它是一种思想以及在这种思想指导下的实践,是管理的一种基本职能。

技术的飞速发展和政治文化的广泛冲突,使人类管理活动面临一种多变性和不确定性。组织要想立于不败之地,管理者必须具有创新精神,能够应对这种复杂性和多变性的挑战。有效的管理应当是适度维持与适度创新的组合:只有创新没有维持,系统会处于每时每刻都在变的混乱状态;只有维持没有创新,组织就犹如“一潭死水”,适应不了任何外界变化,最终会被淘汰。

以上各种职能各有其独特的表现形式,但又相互联系交叉。决策职能通过方案的产生和选择表现出来,又与其他职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能时都会面临决策问题);计划职能通过各类计划的制订来表现,组织职能通过组织结构设计和人员配备来表现;领导、激励和沟通职能通过组织与组织成员的关系来表现,控制职能通过偏差的识别和纠正来表现;创新职能则总是与其他职能相结合,无处不在,无时不在,贯穿于组织各管理层次和各管理职能当中。

管理工作通常需要紧密联系作业工作。不同组织、不同部门的具体业务领域各不相同,管理工作就会出现不同的特点,这也表现为不同组织、不同业务领域在管理职能内容上的差别。如企业营销部门的计划工作是产品定价、推销方式、销售渠道等的计划、安排;人事部门的计划工作是人员招募、培训、晋升的计划安排;财务部门的计划工作则是进行筹资规划和收支预算。另外,在不同组织层次上管理职能的内容也是有差别的。如高层管理者的计划职能是组织整体的长期战略规划,基层则侧重于短期、局部性的作业计划;高层管理者可能花在组织、控制职能上的时间多些,而基层管理者花在领导职能上的时间要多些。第三节 管理者

一、管理者及其分类(一)管理者的含义

斯蒂芬·罗宾斯说:“管理者是这样的人,他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作,也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含协调一个团队的活动。”一般来讲,管理者(又称管理人员)是履行管理职能、对实现组织目标负有领导责任和影响力的人。管理者是特定组织的管理者,但是并非所有组织成员都是管理者。通常可将组织成员分为操作者和管理者两类。操作者是直接从事某项工作或任务的人员,不具有监督其他人工作的职责。管理者则是指挥、监督和协调某项工作的人,在管理过程中肩负着特定的任务和职能。他不但要制定组织的目标、筹划工作的开展,而且还要控制管理过程的运行,激发组织成员的潜能,以达到管理工作的目标。

作为一个管理者,它应具有如下几个方面的特征:

1. 管理者拥有制度化的权力,特别是奖惩他人的权力

一个组织的主管,具有全面的指挥权,对所管辖的成员拥有最大限度的奖惩权力;而一个职能部门的管理者,如计划部门的管理者,其指挥他人的权力却需要通过计划的执行过程来体现。虽然不同层次、不同职能部门的管理者的制度化权力的大小和性质各不相同,但在拥有制度化权力方面具有共性。

2. 管理者必须执行一定的管理职能

管理要通过一定的管理职能来体现,执行这些职能是有效地实现组织目标的前提,而这些职能必须由管理者来执行。

3. 管理者的人格一般情况下都是双重的

每一个管理者都是活生生的人,是自身利益的代表;但是,每一个管理者又是一定职位上的代表,是组织权力的化身,要保证组织的利益。这两种利益有时是一致的,但是在相当多的情况下则可能是矛盾的。管理者在实施有效的管理时,就必须处理好这一矛盾。

因此,管理者通常被定义为拥有组织的制度权力,并以这些权力为基础指挥他人活动的人。

一个组织要实现有效的管理,既需要管理者,也需要领导者。领导者的作用在于引导不断的创新与改革,而管理者的作用主要体现在通过加强管理在组织中建立良好的秩序。因此,只有两者的密切配合才能达到既定的管理目标。因此,从广义上讲,领导者也是管理者,是高层管理者中最具有权威的管理者。但在具体管理过程中,领导者和管理者具有不同的作用,担负着不同的工作内容。(二)管理者的类型

在一个规模较大的组织中,管理者之间将进行明确而细致的分工,因此形成了各种不同的管理者。以一定的标准对众多的管理者进行划分,就是对管理者的分类。对管理者进行合理的分类,有助于确定各种不同管理者的任务、技能结构要求和对管理者进行培训等。常见的管理者类型有:

1. 基层管理者、中层管理者和高层管理者

按照管理者在组织中所处的层次可划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。(1)基层管理者。基层管理者又被称为第一线的管理者,也就是处于组织中的最低层次的管理者。这些管理者所管辖的仅仅是生产人员,不涉及其他的管理者。这类管理者的主要职责是给生产人员分派具体的工作,直接指挥、监督现场的生产活动,保证各项生产活动有效地完成。(2)中层管理者。中层管理者通常指处于高层与基层管理者之间的管理人员。中层管理人员可能是一个层次,也可能是几个层次。他们的主要职责是贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策,给所管辖的基层管理人员分派任务,并监督和协调基层管理人员完成他们的工作。中层管理者在组织的管理活动中常常起着承上启下的作用。(3)高层管理者。高层管理者是指对整个组织或者是组织活动的某一个方面负有全面的管理责任的管理人员。他们的主要职责是制定组织的总目标、总战略,掌握组织的大政方针,评价组织的绩效。在管理活动中,高层管理者掌握着最高的制度权。在组织与外界交往的过程中,高层的管理者往往是组织的代表。

2. 综合管理人员和专业管理人员

按照管理者的管理工作的性质可划分为综合管理人员、专业管理人员。(1)综合管理人员。综合管理人员是指对一个组织的活动负有全面的责任的管理者。综合管理者往往又称之为组织管理系统中的直线主管。对于一个小型的组织来说,综合管理人员可能只有一个,但是对一个大型的组织来说,综合管理人员就可能有若干层次,即形成高层、中层、基层的综合管理人员。(2)专业管理人员。专业管理人员指仅仅负责组织的某一类活动的管理人员,也可以将其称之为职能管理人员。这些管理人员往往负责组织中的某一方面活动的管理工作,对所管理的领域的专业技能的要求较高。如在一个制造业,企业从事财务管理的管理者就是一个专业管理人员。与其他的管理者相比较,他(她)不仅要具备一般的管理技能,而且在企业财务这一专业技能上有较高的要求。在企业中,专业的管理人员根据各自所负责的管理任务的不同可以分为生产部门、营销部门、采购部门、人事部门、财务部门、研究开发部门等。有人认为,在现代社会中,随着组织规模的日渐扩大,对管理职能有着越来越专门化的要求,因此管理人员中专业管理人员所占的比重会越来越大。

此外,按管理者从事的工作领域,可划分为营销、财务、生产、人事、后勤、研发等不同类型的管理者。

二、管理者的角色与技能(一)管理者的角色

20世纪50~60年代,一些学者从领导者行为和管理者现实活动的角度来探讨“管理者干什么”的问题。加拿大管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)对总经理的工作进行了仔细的观察和研究。他的发现对长期以来人们关于管理者的看法提出了挑战。在大量观察的基础上,明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要(1973年)。他的结论是管理者扮演着10种不同但却高度相关的角色。这10种角色可以从总体上分为三大类型:

1. 人际关系角色(Interpersonal Roles)

这是指作为正式负责或管辖一个具体的组织单位并具有特别的职务地位的人,所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。——挂名首脑(Figure Head)。这是最简单的一种角色。管理者负有在所有礼仪事务方面代表其组织的责任。——联络者(Liaison)。管理者同组织以外的管理者或其他各种类型的人交往,以便获得外部支持和信息。——领导者(Leader)。涉及管理者与其下属的关系,如激励、调配等。

2. 信息角色(Informational Roles)

管理者的人际关系角色使其具有获得信息的独特地位。管理者同外部的接触带来了外部信息,而他(她)的领导工作则使之成为组织内部信息的集中点。其结果是,管理者成为组织信息的重要神经中枢。——监听者(Monitor)。管理者作为信息的接受者和收集者,使之对于组织的状况有一个彻底的了解。——传播者(Disseminator)。管理者把特别的信息向其组织内传播。——发言人(Spokesperson)。管理者把组织的信息向组织所处的环境传播。

3. 决策制定角色(Decisional Roles)

管理者掌握信息的独特地位和特别的权力使其在重大决策(战略性决策)方面处于中心地位。——企业家(Entrepreneur)。管理者在企业家角色中发动组织的变革。——故障排除者(混乱驾驭者,Disturbance Handler)。在组织受到威胁时,管理者要处理紧急情况。——资源分配者(Resource Allocator)。这一角色决定组织向何方向发展。——谈判者角色(Negotiator)。这一角色表现为管理者在有必要时代表组织同外界打交道。小资料——管理者角色的识别某大学聘请若干院士为兼职教授,校长为受聘院士颁发聘书(挂名首脑)A企业欲与B企业建立战略联盟,A企业总经理主动与B企业总经理进行协商(谈判者角色)某饭店决定开展金钥匙服务活动,总经理在动员大会上做动员演说(领导者)某地区遭受雪灾,地方领导到农户慰问受灾群众(领导者)某大学主管招生工作的校长在会议上传达国家教育部招生工作会议精神(传播者)某企业总经理经常性地与供应商、主要客户等进行会晤(监听者)A企业与B企业联合召开新闻发布会,两企业董事局主席宣布2003年10月1日两企业正式合并(发言人)董事会开会时,总经理做报告,向各位董事简要介绍各项规划(发言人)总经理接待一个来访团体,介绍本企业的发展历史和现状(发言人)

管理者角色理论与管理职能理论并不冲突。如资源分配者角色、企业家角色属于计划职能,人际关系的三种角色则属于领导职能。当然,这两种理论毕竟是有区别的,或如明茨伯格所言:“这也许首先反映了提出问题的方法;它也许还反映了这一事实,即(管理职能)研究者所研究的是经理对于他们职务的感觉,而不是职务本身。”管理者角色理论的价值在于为我们更精确地认识管理者究竟在做什么提供了一种可行的分析框架。(二)管理者的技能

管理者要在管理工作中充当多种角色,履行各项管理职能,必须具备一些管理技能。管理技能是管理者有效开展管理工作的关键本领,常表现为如何将管理理论和知识应用于解决实际问题。关于管理者应具备的基本能力,管理学家们对此提出了各种观点,其中较为典型的是罗伯特·卡兹(Robert L. Katz)在《哈佛商业评论》中一篇名为《能干的管理者应具有的技能》的论文,提出管理者应具备的三种基本技能:技术技能、人际技能、概念技能。

1. 技术技能

技术技能(或称专业技能)是指在自己管理范围内的工作中所需要的程序、技术、知识和方法去完成组织任务的能力。技术技能一般都是与组织的生产工作有关的技能,例如工厂有关生产产品的技能;财务管理中的会计核算技能;销售产品的营销技能;开发新产品所需的专业技术等。对于一个管理者来说,虽然没有必要成为精通某一领域专业技能的专家,但需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能;否则,管理者就将很难与其所管理的领域内的专业技术人员进行有效的沟通,从而也就难于对自己所管辖的义务范围内的各项工作进行具体、有效的指导。一个有效的管理者可以不是专家,但是必须不是外行。过去那种外行可以领导内行的说法是完全错误的。一个对医学一窍不通、对治疗过程一无所知的人肯定不可能成为一个合格的医院院长;同样,一个对企业的生产工艺和生产技术一无所知的人也不可能成为一个合格的企业负责人。可以说,技术技能是一个管理者应当具备的基本技能。

技术技能主要与专业知识的多少有关,是一种通过教育、培训、学习等途径掌握的技能,专业知识掌握得越多,技术技能的水平一般也就越高。因此,许多常见的培训主要是针对管理者的技术技能进行的培训。

2. 人际技能

人际技能指的是管理者处理人与人之间的关系的技能,即理解激励他人、与他人进行沟通的能力。管理活动最根本的特点是对人的管理,而对人的管理的每一项活动都要处理人与人之间的关系。实际调查中也发现,在管理者成功的影响因素中,绝大多数人都将人际技能排在第一位,因此,人际技能是管理者应当掌握的最重要的技能之一。

人际技能首先是领导技能,因为管理者必须学会同下属沟通,影响下属,使下属追随自己,激励下属去积极主动地完成任务;此外,一个管理者还必须与上级、与同事、与组织的外部有关的人打交道,还得学会说服上级,学会与其他部门的同事沟通、合作;与有关的外部人员沟通,传播组织的有关信息,与外部环境协调。

与技术技能不同的是,决定一个人的人际技能水平高低的因素不仅仅是掌握书本上有关的人际技能知识,更重要的是一个人的性格。实践表明,一个人的性格通过实践可以在一定的程度上发生变化,但是不可能有根本性的改变。从这个意义上说,一个人能否成为一个成功的管理者,先天的性格因素也会起到一定的作用。承认先天性的性格因素对管理者的影响并不是唯心论,也不是要否定管理理论学习的作用,而是在管理者的分工和管理集体结构等问题上,能够考虑不同管理工作对性格的特殊要求,以便提高管理者的管理效率。

3. 概念技能

概念技能又称之为思维技能,指的是综观全局,对影响组织的生存与发展的重大因素做出正确的判断,并在此基础上做出正确决策、引导组织发展方向的能力。有人认为,概念技能主要是理解事物的相互关系从而找出关键性的影响因素的能力,确定和协调各个方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力,等等。概念技能是一种抽象思维的能力,而这种抽象思维的能力主要指对组织的战略性问题的分析、判断和决策的能力。

概念技能水平的高低与一个人的知识、经验、胆识等因素有关。因为概念技能不仅仅表现为一种分析认识问题的能力,更为重要的是在此基础上做出决策的能力。在事关组织生存与发展问题上做出决策是需要有相当的胆略的。另外,与技术技能不同的是,提高概念技能所需要的知识是相当广泛的,而不仅仅限于专业性的知识。如在家用电冰箱供不应求的20世纪80年代中期,青岛海尔股份有限公司的董事长张瑞敏就认识到,这样的现象肯定是暂时的,将来企业必须靠过硬的质量和不断地创新才能生存发展。基于这样的判断,在许多的冰箱厂拼命抓产量,抢利润的时候,张瑞敏却在海尔大抓质量,当着全厂工人的面一次就砸掉了在当时肯定可以卖出去的不合格冰箱76台。结果,全厂上下的质量意识大大增强,产品的质量大幅度提高。后来,随着市场供求关系的变化,诸多忽视产品质量的企业在赚取了有限的利润之后则被市场无情地淘汰了,而海尔却在残酷的市场竞争中不断地发展壮大。从一定的意义上说,正是张瑞敏的高水平的概念技能,比同行更早地看到了电冰箱市场的发展趋势,并且顺应了这个发展趋势,才有了海尔兴旺发达的今天。可见,一个管理者特别是一个高层管理者的概念技能,对于一个组织来说是十分重要的。

概念技能的提高也需要通过一定的学习,掌握有关的科学知识才能做到。一般来说,一个人受教育的时间越长,掌握的知识越丰富、越广泛,其概念技能就会越高。但是,概念技能的提高过程与技术技能的提高过程又是不同的。技术知识由不懂到懂,技能由不会到会,二者之间有明显的界线;而由较低的概念技能提高到较高的概念技能则是一个渐进的、缓慢的、潜移默化的过程。所以,提高概念技能比提高技术技能一般来说要难得多。并且,由于这个过程的变化不那么明显,提高概念技能也就往往容易被人们所忽视。就我国今天的企业管理者的总体状况来看,大多数管理者的技术技能基本上能够满足管理的要求,而概念技能则远远没有达到管理的要求。在某种意义上讲,概念技能缺乏是影响我国企业管理水平的一个重要因素。

上述三种技能是每一个管理者都应当具备的,但是对于不同的管理者,特别是处于组织的不同层次的管理者,其技能的构成结构又应当有区别。对于基层管理者,由于他们需要直接指导生产人员,需要在生产现场解决许多的生产问题,因此对技术技能的要求较高。对于这些基层管理者来说,由于管理的主要任务是执行上级的决策,没有必须对组织的战略问题做出决策的任务,因此比较而言,对概念技能的要求就低一些。对于高层管理者,由于他们与组织的生产人员直接接触较少,不需要直接指挥现场的生产活动,因此对他们来说,技术技能的要求就相对低一些;反之,由于高层管理者负有战略决策的任务,而这些决策都是非程序性的,有创新性,因此要求高层管理者必须具有较高的概念技能。因此,对于高层管理者,最重要的是概念技能;而基层管理者最重要的则是技术技能。对于中层管理者,由于他们的职责任务介于高层管理者和基层管理者之间,其技能的构成也在这二者之间。人际技能对于各个层次的管理者来说则通常具有同等重要的意义。第四节 管理学及其研究对象

人类的管理活动源远流长。在漫长的管理实践活动中,人们在宗教、国家、经济、军队等方面对管理进行了自觉或不自觉的探索和研究。经过长期的积累,到19世纪末,逐形成了管理的初步思想。此后,伴随着资本主义生产方式的发展,管理的重要性进一步提高,从而推动管理思想研究向深入发展。经过管理学学者们的不断观察、实验和不懈研究,人们对管理学的认识进一步深化。在此基础上经过抽象和概括,形成了管理理论,至此,管理终于成为一门科学。可见,管理学是人类在长期的管理实践的基础上,探索出许多管理的经验和体会,经过理论概括和抽象升华而形成的新兴学科,它是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学,有着特定的研究对象和范畴。

一、管理学及其研究对象

管理学是指人类长期从事管理实践活动的科学总结,是以组织为载体,研究管理活动过程及其基本规律和一般方法的科学。它是从管理实践中产生发展起来,又反过来对管理实践活动进行指导,并随时代发展而不断演进的。

管理学的研究对象应该是管理学研究的直接指向,即管理活动。现代管理学是在总结管理发展历史经验的基础上,综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法,研究现代社会下进行的各种管理活动的基础运动规律和一般方法论的学科。准确地讲,管理学的研究对象应当是各类管理活动共同的特点、本质、内在联系和要求。

具体说来,管理学的研究对象有三个方面:(1)从管理的实践出发研究管理思想和管理理论的发展史。即研究管理思想、管理理论及其研究方法的起源,追溯其发展过程,透视不同时期的管理环境,全面而深刻地理解管理发展的历史进程。(2)从生产力、生产关系和上层建筑三个方面研究管理学。在生产力方面,管理学主要研究生产力诸要素相互间的关系,即合理组织生产力的问题。在生产关系方面,管理学主要研究如何正确处理人与人之间的关系:研究如何建立和完善组织机构及管理体制问题;研究如何激励组织成员,从而最大限度地调动组织成员的积极性和创造性,为实现组织目标而努力工作的问题。在上层建筑方面,管理学主要研究如何使组织内部环境与不断变化的外部环境相适应的问题;研究如何使组织的规章制度与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致的问题,从而维护现行社会的生产关系,促进生产力的发展。(3)从管理者出发研究管理过程。管理活动是由一系列活动组成的动态过程,管理学要研究管理活动涉及哪些职能。不仅如此,还需要对执行这些职能涉及的组织要素进行研究,对执行各项职能中应遵循的原理、采用的方法和技术进行研究,同时要对执行职能过程中遇到的阻力以及如何克服阻力进行深入的研究。

管理学作为一门学科的基本思想体系,是由法国管理学家亨利·法约尔首先提出来的。他认为需要一种反映政治、宗教、慈善机构、军事及企业、事业单位等各种组织管理共性的一般管理理论。为此他写了《工业管理与一般管理》一书,为管理学的研究和发展作出了巨大贡献。以后的管理学学者基本上是依据他著作中的思想作进一步的研究和发展。

管理学正式形成于20世纪50年代。其代表作是美国管理学家孔茨和奥唐内尔1955年出版的《管理学原理》,该书再版时更名为《管理学》。20世纪60年代以来,管理学受到各国管理学界的广泛重视,提出了各种各样的观点,并形成了各种管理理论学派。

管理学来源于人类社会的管理实践活动,而社会的管理实践活动领域是多样化的,有的从事企业管理活动,有的从事政府、军队、公安等国家机关管理活动,有的从事学校、文艺团体、学术团体管理活动等。有多种不同的社会组织,就会有多种解决这些领域特殊问题的管理原理和方法,由此形成了各种不同门类的管理学。例如,企业管理学、行政管理学、教育管理学、旅游管理学、医院管理学、军队管理学、交通管理学、物资管理学、财政管理学、国民经济管理学等。

二、管理学的特点

管理学作为一门学科与其他学科相比,有自己的特点。(一)管理学是一门综合性很强的学科

管理学是一门综合性很强的学科,也可以说管理学是一门交叉学科或边缘学科,兼有社会学和自然科学的属性。由于管理活动涉及人类生活的各个领域以及影响管理活动的因素具有多变性和复杂性,这就决定了管理学所要借助的知识、方法和手段具有广泛性和综合性的特点。管理学涉及许多学科方面的知识,概括起来主要有哲学、社会学、人类学、心理学、伦理学、政治学、经济学、历史学、法学、数学、统计学、运筹学、系统学、控制学、计算机科学、信息科学等,它要在内容上、方法上综合利用上述多学科的成果,并加以拓展,才能更好地指导人们的管理实践,发挥管理学的作用。(二)管理学是一门实践性很强的学科

管理学是一门实践性很强的科学。它是在实践中逐步发展起来的实用科学,它将为管理者提供有用的理论、原则、方法。任何一个组织所处的社会环境和自然环境都是复杂的,组织成员又各有特色,而且环境因素和人的因素总是在不断变化中,掌握一些普遍性的原理和规律性的东西,并不等于具备了解决复杂的实际问题的能力,这种能力必须要在运用管理学知识的实践中获得和提高。也只有把管理理论与管理实践相结合,才能真正发挥这门学科的作用,并进一步充实和完善原有的管理理论。(三)管理学是一门不精确的学科

数学、物理学等学科是一种精确的科学,根据规律和所给定的初始条件就可以得出问题的解。而管理工作所涉及的因素,既有可精确度量的因素,也有可量化但很难度量的因素,更存在着许多不可量化的因素,如人的思想、情绪、心理、感情以及人际关系、组织文化、领导方式等,这些因素是难以精确测量的,它是一种模糊量。此外,管理中许多因素之间的关系,有的可以用函数关系表示,有的则无法用函数关系来表示,有的甚至是演绎推理也无法表达清楚。我们只能借助于定性的方法来分析,因此,管理学是一门不精确的学科。(四)管理学是一门软科学

如同计算机中有硬件、软件之分一样,一个组织里的人、财、物等有形的资源就是硬件,管理则成为软件,管理学则称为软科学。通过很好的管理工作,可以充分调动组织成员的积极性,更好地利用各种资源获得好的经济效益和社会效益。

管理学作为一门软科学,与其他的科学知识、工程技术也有所不同。在企业里,工程技术人员可以运用他们的知识和技术改造现有的设备或改进现有的工艺流程或是设计新产品,在这一点上与管理是相同的:都要作用到有形的对象上,软的技术才能发挥作用。管理学除了要运用其他学科的知识作用于无生命的物上,更重要的是要充分发挥组织中最重要的资源——人力资源的作用。管理者和管理工作的价值不能由自身来体现,而要通过其他的活动才能实现。如激励措施得当,设计人员的积极性调动得好,设计出的产品技术含量高、价值高、销路好,才能体现出激励措施的价值来。管理工作是否有效,在实施前往往要靠管理者根据经验或主观意识来判断,它的成效要经过较长的时间才能体现出来。

三、管理学的研究方法

管理学是一门综合性学科,它与经济学、社会学、心理学、政治学、数学、法学、哲学、统计学等密切相关,并吸取了这些学科的有关内容,因而管理学不仅研究范围十分宽广,而且研究方法也多种多样,主要包括:(一)系统研究方法

系统是由各个部分组成的、具有特定功能的有机整体。按照系统理论,世界是由大大小小的系统构成的,系统具有整体性、相关性、动态性、有序性等特点。研究管理对象就应把管理对象作为一个系统来考虑,研究该系统的内部构成、运行以及发展变化规律,研究该系统与其他系统之间的关系,等等。(二)权变的方法

由于组织的多样化(在规模、目标、任务等方面不同)和环境的复杂化,在管理研究中要发现在各种情况下普遍适用的原则几乎是不可能的,因此在处理管理问题时应该根据具体情况采取相应的管理方法,不能用一种固定模式去对待所有问题,这就是权变的方法,这与马克思主义矛盾论中具体矛盾具体分析的方法是一致的。(三)比较研究方法

比较研究方法是通过纵向、横向比较,对管理现象进行研究,揭示事物之间的共同点和差异点,以找出事物结果所产生的原因,探索管理发展的模式和普遍适用的管理规律,为指导管理活动提供依据。(四)矛盾研究方法

管理工作的目的就是为了解决一定的问题。矛盾研究方法是把事物矛盾的双方看成为一个统一体,通过对矛盾的正面与反面、内因与外因、矛盾双方的辩证关系、矛盾的成因和发展趋势等进行分析,从而达到找出问题、分析问题、解决问题的目的。(五)案例研究方法

在管理学中广泛地使用案例研究方法,即通过选取典型案例进行分析研究,归纳出经验、理论和规律,再用这些经验、理论和规律去指导实践。在运用案例研究方法时,要注意案例的代表性以及搞清楚事物发生结果的前提、背景和条件。要运用辩证唯物主义和历史唯物主义的方法去找出事物发展中的因果关系。案例分析并非简单的经验总结,它强调分析成功或失败的原因,鼓励人们思考并依据案例所提供的资料自己做出决策。(六)试验研究方法

试验研究方法是使研究对象在特定的环境条件下,观察其实际发展结果,以寻求事物发展因果关系的一种研究方法。任何事物的发展变化过程往往是由多种因素共同起作用的结果,但这些因素的作用程度不同,通过试验,可以使管理者找到影响事物发展变化的主要因素,发现问题产生的主要原因,进而有针对性地采取相应的管理措施。在管理活动中,试验方法已成为摸索经验、进行决策的强有力的工具,是帮助管理者发现管理问题并采取有效措施予以解决的有力工具。试验研究方法是一种用实践来检验理论、总结经验、发现规律的好方法,但在实际运用中应科学地组织、系统地观察、正确地组织试验活动。(七)演绎研究方法

演绎研究方法是根据已经证明了的公理、定理、规律来进行推理的一种研究方法。它是由一般到个别,由一般原理得出关于个别事实的结论的一种推理方法。在演绎推理中,结论中所提的概念只能含有前提中已经有的概念,而不能改换概念;如果它的前提是正确的,在推理过程中又遵循推理的规则,那么结论也是正确的。

对以上管理学的研究方法要区别不同的研究对象、研究条件和特点而加以选用或综合运用。本章小结

人类的管理活动源远流长,它是人类社会活动和生产活动中最基本、最重要的活动之一,并伴随着人类社会生产的发展而发展。它存在于社会生活的各个领域。所谓管理是在特定的环境条件下,组织为了实现其既定的目标,运用决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能,对组织拥有的各种资源进行有效的利用的社会活动。管理具有自然属性与社会属性二重性。管理还是科学性与艺术性的统一。

管理职能是管理活动所具备的基本功能和作用,主要包括决策、计划、组织、领导、激励、沟通、控制和创新八个方面的职能。

管理者是指挥、监督和协调某项工作的人,在管理过程中肩负着特定的任务和职能,管理者不但要制定组织的目标、筹划工作的开展,而且还要控制管理过程的运行,激发组织成员的潜能,以达到管理工作的目标。按照管理者在组织中所处的层次划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者;按照管理者的管理工作的性质划分综合管理人员、专业管理人员。

管理者在管理活动中通常扮演着三种类型的角色:人际关系角色、信息角色、决策制定角色。同时管理者在履行各项管理职能时,必须具备相应的管理技能,即技术技能、人际技能和概念技能。对于不同的管理者,特别是处于组织的不同层次的管理者,其技能的构成应当有区别。

管理学是人类长期从事管理实践活动的科学总结,是以组织为载体,研究管理活动过程及其基本规律和一般方法的科学。管理学的研究对象应当是各类管理活动共同的特点、本质、内在联系和要求。管理学具有综合性、实践性、不精确性及软科学性的特点,其研究方法多种多样,主要包括:系统研究方法、权变方法、比较研究方法、矛盾研究方法、案例研究方法、试验研究方法及演绎研究方法等。思考题1. 什么是管理?如何理解其含义?2. 管理有哪些职能?3. 如何正确理解管理的二重性?4. 什么是管理者?管理者应具备哪些技能?5. “管理无处不在”这句话对吗?6. 在各项管理者需要具备的技能中,哪一项最重要?7. 一个技术专家能不能当好一个管理者?8. 管理学有些什么特点?9. 管理学为什么是一门不精确的学科?10. 管理学为什么是一门科学,又是一门艺术?11. 管理学的研究方法有哪些?12. 一个成长中的小企业在管理上与一个大型企业有什么区别?13. 请在你的学习或工作中找到一个实例来说明管理的重要性。

案例分析[2]Y一代越级汇报了乔什23岁,刚刚从南卡罗来纳大学毕业,是升腾娱乐公司的营销助理。升腾娱乐公司拥有强大的电影、电视、家庭视频、音乐和特许经营产品部门,旗下产品种类繁多,数以万计。乔什曾经憧憬:自己经常在摄影场里拍电影电视,与业内大腕亲密接触、举杯对酌。在乔什的想象当中,自己还经常接到其他电影公司诚邀加盟的绣球;当然了,伴随他的,还有洛杉矶无与伦比的夜生活!但现在,入职十个月了,乔什大部分时间只是在处理各种琐碎无聊的杂务,为老板一手掌舵的大项目做些辅助性工作,乔什渐渐麻木。谁能想到在这样大型电影公司的生活竟会如此平淡无奇?最近的生活,更是闷死人——整整三天,他一直在马不停蹄地忙着收集和分析美国及全球的电影销售收入、上座率及各种营销数据,这是顶头上司、升腾娱乐的电影部营销主管莎拉本尼特交给他的任务。莎拉和她的手下们正在紧锣密鼓地为下一部《火力五部曲》大片准备促销、广告和品牌计划,莎拉已定于本周五向公司首席执行官、发行总监和其他各部门的头头们汇报。几星期前,莎拉召集部门全体成员开会,讨论《火力五部曲》的营销计划。莎拉的基本想法主要是通过电视广告和铺天盖地的平面广告,来宣传新片的上映。乔什听完后,以戏谑的口吻说,这整个计划还停留在20世纪90年代呢。他觉得,莎拉的世界里似乎压根儿没有数字硬盘录像机,没有电影网站和博客,也没有YouTube,虚拟世界的一切似乎都和她无关。乔什建议,与其把赌注压在传统的营销渠道上,还不如试试新媒体。比如把电影主题曲载入音乐游戏《吉他英雄》里供玩家下载,或者,还有更好的办法,从放映过的《火力五部曲》系列影片中,挑选一部或多部放到网上供大家观赏,再嵌入即将上映的新片花絮,吊吊观众的胃口。莎拉听完后,立马反驳:“升腾娱乐公司的网站破破烂烂,流量小得可怜,功能更是要什么没什么。而且,我们的预算并不宽裕。我觉得我们可能既没有时间,也没有足够的财力用来开拓这些渠道。”乔什微微张口刚想反驳,莎拉果断地叫停了这个话题的讨论,继续下一个议题。乔什约见了与他一同入职的两位朋友,向他们倾诉工作中遇到的不顺。朋友们的鼓励令他勇气倍增,回到格子间,乔什没有再把时间用来整理莎拉需要的数据,而是拼凑了一份“过得去”的报告,在快下班时发给莎拉,交差了事。接下来,他就迫不及待地着手了解火力系列电影发行合同和知识产权合同的细节。星期四的整个早上和下午,乔什都在一点一点地充实他的计划。傍晚的时候,他在走廊上等待着,当公司CEO萨姆出现时,他走上前去致以热情洋溢的问候,并言简意赅地提出他的点子。话还没说完,萨姆就打断了他,面带微笑地说:“这点子有新意,我喜欢。能不能在明天汇报时再把你的想法仔细讲讲?”星期五大清早,莎拉和老板萨姆同时在餐厅取咖啡。萨姆对莎拉说:“你培养新人很有一手嘛,莎拉。希望今天能听乔什那小子多发表发表他的想法。”面对这样的情景,莎拉是一头雾水。还有几个小时就要汇报了,莎拉该怎么办?她对乔什的计划还一无所知呢。案例思考题:当下级越级汇报,作为主管的莎拉应当怎样处理?

本章参考文献[1] 和丕禅,等. 管理学原理[M]. 北京:中国农业出版社,2003.[2] 芮明杰. 管理学教程[M]. 北京:首都经济贸易大学出版社,2004.[3] 芮明杰. 管理学——现代的观点[M]. 上海:上海人民出版社,1997.[4] 哈罗德·孔茨,海因茨·韦里克. 管理学[M]. 10版. 张晓君,等,译. 北京:经济科学出版社,1998.[5] 斯蒂芬. P·罗宾斯. 管理学[M] 7版. 孙健敏,等,译. 北京:中国人民大学出版社,2004.[6] 周三多. 管理学——原理与方法[M]. 4版. 上海:复旦大学出版社,2005.[7] 许庆瑞. 管理学[M]. 北京:高等教育出版社,2001.[8] 刘志坚. 管理学:原理与案例[M]. 广州. 华南理工大学出版社,2006.[9] 徐国华,赵平. 管理学基础[M]. 北京:中国科学技术出版社,1989.[10] 笛德. 本珊特. 帕维特. 创新管理[M]. 北京:清华大学出版社,2002.[11] 俞文钊. 管理心理学[M]. 兰州:甘肃人民出版社,1989.注释[2]案例根据哈佛《商业评论》整理。第二章 管理理论的形成和发展第一节 中外早期管理思想

一、中国早期管理思想

中国早期管理思想繁博,这里择其精要作一介绍,以便从中领略中国传统管理思想的精华与智慧。

1. 道家的管理思想(1)道家关于道的理念

道可道,非常道;名可名,非常名;无名,天地之始;有名,万物之母道,不仅局限于人类社会的范围,即:人道,而且还指天道地道。老子的道的理念是大自然法则支配一切的概念,这就是著名的道法自然命题的由来。(2)道家关于人性的理念

五色令人目盲,五音令人耳聋,五味令人口爽。驰骋畋猎,令人心发狂。难得之货,令人行妨。是以圣人为腹不为目,故去彼取此。道家认为:人的本性是有欲、有私、贪财货的,受不得外界物质享受,如:五色、五音、五味、畋猎和难得之货的引诱。道家认为在人类社会里应该恢复大道的运行、废除仁义、孝慈、礼法等人为的干扰,净化人类的本性,达到见素抱朴、少私寡欲的境界。尤其是国家管理者(圣人)要具有真正的人性,才能实现理想的、长治久安的社会秩序。这就提出了对管理者素质的要求:少私寡欲、见素抱朴。几千年来,对政府的管理者(官员)正是作出如此要求的,这无疑应该作为当代对官员的道德要求。然而过于强调少私寡欲、见素抱朴会容易导致忽视人性的真正需求,使得管理者不能对下级进行有效的激励,导致效率低下。(3)道家无为而治的理念

天下皆知美之为美,斯恶已;皆知善之为善,斯不善已。故有无相生,难易相成,长短相形,高下相倾,音声相和,先后相随。是以圣人处无为之事,行不言之教。万物作焉而不辞,生而不有,为而不恃,功成而弗居。君唯弗居,是以不去。

道家强调无为而治的理念,一定程度上表达了老子要把有形的干预,更多地变成无形的手的思想。无为而治实际上体现了遵从客观规律的思想。无为并不是任何时候都可以无为,只有事物按照客观规律运行,没有跳出规律、法律、制度的约束的时候,无为才能治。相反,如果系统的运行出现异常,就需要有为,也就是要靠人力对系统进行干预,使之回到正常的轨道。2008年的全球经济危机,各国政府纷纷大力进行政府干预就是这个道理。

2. 儒家的管理思想(1)孔子的仁

仁是孔子思想的核心。仁的思想体现了现代人本主义的伦理管理思想。孔子认为只有庄重的人才不会受人侮辱,宽厚的人才能受人爱戴拥护,讲信义的人才能得到别人任用,勤奋机敏的人办事才会有成效,能给别人恩惠的人才能指挥别人。

另外,孔子的和与中庸体现了儒家的管理理念与管理方法论。这种管理理念和管理方法论正在当前中国发挥着巨大作用,也是当前中国管理研究的一个重点领域。孔子的义利与礼体现了在经济行为规范与制度管理上责权利一致的观念,但又融入了孔子对仁的要求。(2)孟子的性善论

孟子以性善论作为自己的哲学基础,以仁政思想为管理思想的核心,义利统一的经营管理价值观,高度重视管理者的人格修养,以德服人的情感管理,强调权变观念。①不以仁政,不能平治天下。孟子的思想强调现代企业管理应以人为本。民为贵,社稷次之,君为轻,尊重被管理者是搞好管理的前提;得民心者得天下,赢得消费者是企业占有市场的前提。②天时不如地利,地利不如人和的现代企业和谐管理的思想:以德服人,核心悦而诚服也,强调在管理中的感情投入,培养员工对企业的归属感;家必自毁,而后人毁之,提出了培养企业的团队精神的重要性;以佚道使民,提出了现代企业应实行弹性管理;隐恶而扬善,指出了实现正面激励的作用。③先义后利的现代企业经营价值观的借鉴。圣人治天下,使有菽粟如水火,指出了现代企业应为社会提供丰裕的物质产品;非其有而取之者,盗也,指出了现代市场竞争中的企业自律、诚信经营的重要性;老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼,告诉现代企业应有回报社会的情怀。④通达权变的现代企业经营智慧和艺术。举一而废百是企业管理之大忌;此一时,彼一时也强调以时间地点为转移;可以久则久,可以速则速,指出一切以条件为转移;嫂溺,援之以手,权也,指出特殊情况下应该特事特办;思则得之,不思则不得,则要求企业应该勤于思考,智慧生财。(3)荀子的管理思想

①强国富民是管理者的第一要务。荀子主张以政富民,依靠国家实行正确的财政经济政策,上下俱富使人民富裕起来。他把轻税或厚敛当作关系到国家存亡的至关重要的政策。

②树立一种高尚的企业精神——青取之于蓝而青于蓝的创新精神——驽马十驾,功在不舍的不懈精神——贾精于市,工精于器的求精精神——强本节用开源节流的创业精神——知之为知之,不知为不知的务实精神

③创造一个良好的企业形象——正法齐官庆赏刑罚的守法形象——出于辞让,合于文理的文明形象——义利两有诚信生神的诚信形象——以一易一率道而行的公平形象——上下同心,三军同力的团队形象——取人有道,用人有法的尚贤形象——坐于室而见四海的重视信息形象——六术五权讲究经营技巧形象

④营造一个和谐的企业经营环境

天行有常,不为尧存,不为桀亡,顺木之天,以致其性焉尔。任何一个企业的运行要尊重客观经济规律。人之生,不能无群国者,天下之利用也,强调要正确处理与政府的关系。水能载舟,水能覆舟,强调要处理好与顾客之间的关系。养人之欲,给人之求,指出企业要关心员工的需要。上得天时,下得地利,则指出企业要善于利用外界条件。顺其天政,养其天情,强调要注重保护生态环境;平则虑险,安则虑危,指出企业要重视长远利益,重视战略考虑。

3. 墨家的管理思想(1)兼爱交利是墨子管理思想的核心

兴天下之利,除天下之害是墨子管理思想的总目标;兼相爱则治是墨子管理的基本准则;交相利则安是墨子管理的理想境界。(2)选贤任能的人事管理思想

尚贤使能,为政之本也,任用贤能是实现管理的关键;归国宝不若献贤而进士,不拘一格发现人才、选用人才是管理者的要务;听其言,迹其行,察其所能,强调要在实践中选拔贤才;良剑期乎利,不期乎莫邪,指出对人才不能过于苛求;有能则举之,无能则下之,提出了能上能下的用人机制,不搞终身制。(3)崇尚集权的行政管理思想

一同天下之义,是以天下治也,指出了实行中央集权管理的必要性;同时,得天下情则治,不得天下情则乱,则指出集中的基础在于民主;集中与民主是相对的,对立统一的。上下同义,是以国治强调意志统一是实现管理目标的条件。(4)生财固本的生产管理思想

以时生财,固本而用财,则财足,指出了生产在国计民生中的作用;赖其力者生,不赖其力者不生,发展生产力是搞好管理的物质基础;强从事则财用足,强调企业所有员工应该尽职尽责,竭力工作。(5)节用节俭的消费管理思想

去无用之费,圣王之道,天下之大利也,指出了节用在管理中的重要意义;节俭则昌,淫逸则亡,强调限制奢侈性消费的重要性。

4. 法家的管理思想

韩非是法家的集大成者,他提出了法、势、术三个核心概念。此外,商鞅对法家思想也有很大贡献。

天下之吏民无不知法是实行法治的基础与前提;以治法者强,以治政者削指出了处理好依法与用权的关系;以草茅之地,徕三晋之民,而使之事本提出了要重视招商引资,发展经济。

5. 兵家的管理思想

兵家的代表著作《孙子兵法》对现代企业管理有很好的借鉴意义。最大的意义便在于对战略与战术的重视。

上兵伐谋指出了战略管理的重要意义。在战术上则讲究以奇制胜,在竞争中掌握市场竞争主动权,制人而不制于人。在制定策略时要适应市场变化,水因地而制流。要懂得造势,势者,因利而制权也。《孙子兵法》提出了对企业领导者素质要求的五个方面:智、信、仁、勇、严。知胜有五,知可以战与不可以战胜者;识众寡之用者胜;上下同欲者胜;以虞待不虞者胜;将能而君不御者胜。

二、外国早期管理思想

埃及的金字塔要动用10万人干20年,谁来吩咐每个人该干什么?谁来保证在工地上有足够的石料让每个人都有活干?答案是管理。《圣经》中也提到管理的概念。例如,下面这段引文戏剧性地说明,一个大型组织的管理者,需要授权和只过问那些较低层管理者不能解决的例外问题。摩西的岳父对他说:你这种做事的方式不对头,你会累垮的。你承担的事情太繁重,光靠你个人是完不成的。现在你听我说,我要给你一个建议,你应当从百姓中挑选出能干的人,封他们为千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长,让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里,所有的小事由他们去裁决,这样他们会替你分担许多容易处理的琐事。如果你能够这样做事,这是上帝的旨意,那么你就能在位长久,所有的百姓将安居乐业。

罗马天主教会今天的组织结构基本上是在公元2世纪建立的,那时,教会的目标和教义规定得更加严格,最高权威集中于罗马。教会建立了一个简单的权力等级结构,由五个层次组成,社区教士、主教、大主教、枢机主教和教皇。在将近2000年中,这种结构基本上没有变化。

只是在过去的几百年中,尤其是在20世纪,管理才被系统地加以研究,逐渐形成一种共同的知识体系,成为一门正式的学科。(一)传统管理思想阶段(18世纪80年代~19世纪末)

1. 产生的原因

一是18世纪下半叶的工业革命使工厂成为资本主义工业生产的主要经营形式,推动了劳动分工的发展和生产的专业化程度。

二是生产力的发展和劳动方式的变化对管理提出了新的要求,从而促使人们对管理工作进行多方面的探索。

2. 主要的人物及其贡献(1)古典经济学之父——亚当·斯密

亚当·斯密(Adam Smith,1723—1790),1776年发表了《国民财富的性质和原因的研究》(即《国富论》),对以后的管理理论有重大的影响,主要观点如下:①提出了经济人的假设。人们主要是为了谋求利益而从事经济活动,但社会中每个人的利益又总受他人利益的制约,必须兼顾他人利益,由此产生了公共利益和社会利益。社会利益以个人利益为基础。②提出劳动是国民财富的源泉。增加国民财富只有通过减少非生产性劳动,增加生产性劳动,同时提高劳动者的技能。③强调了劳动分工对提高劳动生产率的重要性。分工的优点:可以发展生产者的技能;可以节约由于工作变化而损失的时间;有利于从事专项作业的劳动者改良工具和发明机械。(2)人事管理之父——罗伯特·欧文

罗伯特·欧文(Robert Owen,1771—1858)是19世纪初最有成就的实业家之一,是一位杰出的管理先驱者。欧文的管理思想基于“人是环境的产物”这一法国唯物主义学者的观点,他在新拉纳克所进行的一切实验都是为了证明:“用优良的环境代替不良的环境,可以使人由此洗心革面,清除邪恶,变成明智的、有理性的、善良的人;从出生到死亡,始终苦难重重,能够使其一生仅为善良和优良的环境所包围,从而把苦难变成幸福的优越生活。”

欧文在新拉纳克的管理独具特色。首先,他在工厂内推行了一种新的管理制度,其核心是废除惩罚,强调人性化管理。欧文认为,好的环境可以使人形成良好的品行,坏的环境则使人形成不好的品行。他采用多种办法致力于改善工人的工作环境和生活环境。欧文的管理思想中,教育制度占有很大比重。(3)科学管理思想的先驱者——查尔斯·巴贝奇

查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage,1792—1871),科学管理思想的先驱者,第一台可编程的机械计算机的设计者,主要贡献在对工作方法和对报酬制度的研究上。他主张通过科学研究来提供动力、材料的使用效率和工人的工作效率,采用利润分配制以谋求劳资之间的调和。

3. 主要特点(1)资本家是生产力的组织者和领导者,由拥有资本的资本家直接担任企业管理者。(2)靠个人的经验从事生产和管理,没有统一的操作规程和管理方法。(3)管理的重点是解决分工和协作问题,以保证生产的顺利进行,降低成本,提高利润。(二)科学管理思想阶段(19世纪末至20世纪的30~40年代)

随着资本主义生产力和生产关系的迅速发展,组织和管理企业的拙劣方式便成为当时阻碍生产率提高的主要障碍。这种状况客观上要求用科学的管理来代替传统的经验管理方法。

科学管理实现着眼于寻找科学地管理劳动和组织的各种方法,包括三个不同的理论:科学管理理论、一般管理理论和官僚组织理论。科学管理思想有时也被称为古典管理思想。

1. 泰勒的科学管理理论

美国的弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor,1865—1915)于1911年出版了划时代著作《科学管理原理》,这标志着管理学的诞生。他提出了通过对工作方法的科学研究来提高工人劳动效率的基本理论与方法。在该书中提出的理论奠定了科学管理的理论基础,标志着科学管理思想的正式形成,泰勒也因而被西方管理学界称为科学管理之父。(1)主要内容

1)工作定额。在当时美国的企业中,由于普遍实行经验管理,由此造成了一个突出的矛盾,就是资本家不知道工人一天到底能干多少活,但总嫌工人干活少,拿工资多,于是就往往通过延长劳动时间、增加劳动强度来加重对工人的剥削。而工人也不确切知道自己一天到底能干多少活,但总认为自己干活多,拿工资少。当资本家加重对工人的剥削,工人就消极对抗,这样的企业劳动生产率当然不会高。

泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率。为了改善工作表现,他提出:①企业要设立一个专门制定定额的部门或机构,这样的机构不但在管理上是必要的,而且在经济上也是合算的。②要制定出有科学依据的工人的合理日工作量,就必须通过各种试验和测量,进行劳动动作研究和工作研究。其方法是选择合适且技术熟练的工人;研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列以及每个人所使用的工具;用秒表记录每一基本动作所需时间,加上必要的休息时间和延误时间,找出做每一步工作的最快方法;消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作;将最快最好的动作和最佳工具组合在一起,成为一个序列,从而确定工人合理的日工作量,即劳动定额。③根据定额完成情况,实行差别计件工资制,使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。

在制定工作定额时,泰勒是以第一流的工人在不损害其健康的情况下,维护较长年限的速度为标准,这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础,而是以工人能长期维持的正常速度为基础。通过对个人作业的详细检查,在确定做某件事的每一步操作和行动之后,泰勒能够确定出完成某项工作的最佳时间。有了这种信息,管理者就可以判断出工人是否干得很出色。

2)标准化。泰勒认为,科学管理是过去曾经存在的多种要素的结合。他把以前的知识收集起来加以分析组合并归类成规律和条例,于是构成了一种科学。工人提高劳动生产率的潜力是非常大的,人的潜力不会自动跑出来,怎样才能最大限度地挖掘这种潜力呢?其方法就是把工人多年积累的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来,然后进行分析比较,从中找出其具有共性和规律性的东西,然后利用上述原理将其标准化,这样就形成了科学的方法。用这一方法对工人的操作方法、使用的工具、劳动和休息的时间进行合理搭配,同时对机器安排、环境因素等进行改进,消除种种不合理的因素,把最好的因素结合起来,就形成了一种最好的方法。

泰勒还进一步指出,管理人员的首要责任就是把过去工人自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中和收集起来,记录、编成表格,然后将它们概括为规律和守则,有些甚至概括为数学公式,然后将这些规律、守则、公式在全厂实行。而在原来的经验管理的情况下,对工人在劳动中使用什么样的工具、怎样操作机器,缺乏科学研究,没有统一标准,而只是凭师傅对徒弟的传授或个人在实际中摸索。泰勒认为,在科学管理的情况下,要想用科学知识代替个人经验,一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因为,只有实行标准化,才能使工人使用更有效的工具,采用更有效的工作方法,从而达到提高劳动生产率的目的;只有实现标准化,才能使工人在标准设备、标准条件下工作,才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。

要让每个人都用正确的方法作业,对工人操作的每一个动作进行科学研究,用以代替传统的经验方法。为此应把每个操作分解成许多动作,并继而把动作细分为动素,即动作是由哪几个动作要素所组成的,然后再研究每项动作的必要性和合理性,去掉那些不合理的动作要素,并对保留下来的必要成分,依据经济合理的原则,加以改进和合并,以形成标准的作业方法。在动作分解与作业分析的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间,考虑到满足一些生理需要的时间和不可避免的情况而耽误的时间,为标准作业的方法制定标准的作业时间,以便确定工人的劳动定额,即一天合理的工作量。

泰勒不仅提出了实行标准化的主张,而且也为标准化的制定进行了积极的试验。在搬运生铁的试验中,泰勒得出一个适合做搬运工作的工人,在正常情况下,一天至少可搬47.5吨铁块的结论;在铲具试验中,他得出铁锹每次铲物在重21磅时,劳动效率最高的结论;在长达26年的金属切削试验中,他得出影响切割速度的12个变数及其反映它们之间相关关系的数学公式等,为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学的依据。

所以,泰勒认为标准化对劳资双方都是有利的,不仅每个工人的产量大大增加,工作质量大为提高,可以得到更高的工资,而且建立了一种科学的工作方法,使公司获得更多的利润。

3)计件工资制。在差别计件工资制提出之前,泰勒详细研究了当时资本主义企业中所推行的工资制度,例如日工资制和一般计件工资制等,其中也包括在他之前由美国管理学家亨利·汤提出的劳资双方收益共享制度和弗雷德里克·哈尔西提出的工资加超产奖金的制度。经过分析,泰勒对这些工资方案的管理方式都不满意。泰勒认为,现行工资制度所存在的共同缺陷,就是不能充分调动职工的积极性,不能满足效率最高的原则。例如,实行日工资制,工资实际是按职务或岗位发放,这样在同一职务和岗位上的人不免产生平均主义。在这种情况下,就算最有进取心的工人,不久也会发现努力工作对他没有好处,最好的办法是尽量减少做工而仍能保持他的地位。这就不可避免地将大家的工作拖到中等以下的水平。又如在传统的计件工资制中,虽然工人在一定范围内可以多干多得,但超过一定范围,资本家为了分享多生产带来的利益,就要降低工资率。在这种情况下,尽管工人努力工作,也只能获得比原来计日工资略多一点的收入。这就容易导致这种情况:尽管管理者千方百计地使工人增加产量,而工人则会控制工作速度,使他们的收入不超过某一个工资率。因为工人知道,一旦他们的工作速度超过了这个数量,计件工资迟早会降低。

于是,泰勒在1895年提出了一种具有很大刺激性的报酬制度——差别工资制方案。其主要内容是:①设立专门的制定定额部门。这个部门的主要任务是通过计件和工时的研究,进行科学的测量和计算,制定出一个标准制度,以确定合理的劳动定额和恰当的工资率,从而改变过去那种以估计和经验为依据的方法。②制定差别工资率。即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额,就按高的工资率付酬,以资鼓励;如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给,并给以警告,如不改进,就要被解雇。例如,某项工作定额是10件,每件完成给0.1元。又规定该项工作完成定额工资率为125%,未完成定额率为80%,那么,如果完成定额,就可得工资为10×0.1×125%=1.25(元);如未完成定额,例如哪怕完成了9件,也只能得工资为9×0.1×80%=0.72(元)。③工资支付的对象是工人,而不是根据职位和工种,也就是说,每个人的工资尽可能地按工人的技能和工作所付出的劳动来计算,而不是按其职位来计算。其目的是克服工人的“磨洋工”现象,同时也是为了调动工人的积极性。要对每个人在准时上班、出勤率、诚实、快捷、技能及准确程度方面做出系统和细微的记录,然后根据这些记录不断调整工人的工资。

泰勒为他所提出的差别计件工资制总结了许多优点,其中最主要有以下三点:

第一,有利于充分发挥个人积极性,有利于提高劳动生产率,能够真正实现高工资和低劳动成本。

第二,由于制定计件工资制与日工资率是经过正确观察和科学测定的,又能真正做到多劳多得,因此这种制度就能更加公平地对待工人。

第三,能够迅速地清除所有低能的工人,吸收适合的工人来工作。因为只有真正好的工人,才能做到又快又准确,可以取得高工资率。泰勒认为这是实行差别计件工资制最大的优点。

为此,泰勒在总结差别计件工资制实施情况时说,制度(差别计件工资制)对工人士气影响的效果是显著的。当工人们感觉受到公正的待遇时,就会更加努力、更加坦率和更加诚实,他们会更加愉快地工作,可以在工人之间和工人与雇主之间建立互相帮助的关系。

4)劳资双方的密切合作。泰勒在《科学管理原理》一书中指出:资方和工人的紧密、亲切和个人之间的合作,是现代科学或责任管理的精髓。他认为,没有劳资双方的密切合作,任何科学管理的制度和方法都难以实施,难以发挥作用。

那么,怎样才能实现劳资双方的密切合作呢?泰勒指出,必须使劳资双方实行一次完全的思想革命和观念上的伟大转变。泰勒在《在美国国会的证词》中指出:科学管理不是任何一种效率措施,不是一种取得效率的措施;也不是一批或一组取得效率的措施;它不是一种新的成本核算制度;它不是一种新的工资制度;它不是一种计件工资制度;它不是一种分红制度;它不是一种奖金制度;它不是一种报酬职工的方式;它不是时间研究;它不是动作研究。我相信它们,但我强调指出这些措施都不是科学管理,它们是科学管理的有用附件,因而也是其他管理的有用附件。

泰勒进一步宣称,科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面的心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外,科学管理也要求管理部门的人——工长、监工、企业所有人、董事会——进行一场全面的心理革命,要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命,科学管理就不能存在;在科学管理中,劳资双方在思想上要发生的大革命就是:双方不再把注意力放在盈余分配上,不再把盈余分配看成最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上,使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。他们将会明白,当他们停止互相对抗,转为向一个方向并肩前进时,他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。他们会懂得,当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时,通过共同努力,就能创造出比过去大得多的盈余。

也就是说,要使劳资双方进行密切合作,关键不在于制定什么制度和方法,而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上。劳动生产率提高了,不仅工人可以多拿工资,而且资本家也可以多拿利润,从而可以实现双方最大限度的富裕。

例如,在铁锹试验中,每个工人每天的平均搬运量从原来的16吨提高到59吨,工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分,对雇主来说,关心的是成本的降低;而工人关心的则是工资的提高。所以,泰勒认为这就是劳资双方进行精神革命,从事合作的基础。

5)建立专门计划层。泰勒指出:在老体制下,所有工作程序都由工人凭个人或师傅的经验去干,工作效率由工人自己决定;由于这与工人的熟练程度和个人的心态有关,即使工人能十分适应科学数据的使用,但要工人同时在机器和写字台上工作,实际上是不可能的。泰勒深信这不是最高效率,必须用科学的方法来改变。为此,泰勒主张:由资方按科学规律去办事,要均分资方和工人之间的工作和职责,要把计划职能与执行职能分开并在企业设立专门的计划机构。泰勒在《工厂管理》一书中为专门设立的计划部门规定了17项主要负责的工作,包括企业生产管理、设备管理、库存管理、成本管理、安全管理、技术管理、劳动管理、营销管理等各个方面。所以,泰勒将所谓计划职能与执行职能分开,实际是把管理职能与执行职能分开;所谓设置专门的计划部门,实际是设置专门的管理部门;所谓均分资方和工人之间的工作和职责,实际是说让资方承担管理职责,让工人承担执行职责。这也就进一步明确了厂资方与工人之间、管理者与被管理者之间的关系。

泰勒把计划的职能和执行的职能分开,改变了凭经验工作的方法,而代之以科学的工作方法,即找出标准,制定标准,然后按标准办事。要确保管理任务的完成,应由专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。

具体来说,计划部门要从事全部的计划工作并对工人发布命令,其主要任务是:①进行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的依据。②制定有科学依据的定额和标准化的操作方法和工具。③拟订计划并发布指令和命令。④把标准和实际情况进行比较,以便进行有效的控制等工作。在现场,工人或工头则从事执行的职能,按照计划部门制定的操作方法的指示,使用规定的标准工具,从事实际操作,不能自作主张、自行其是。泰勒的这种管理方法使得管理思想的发展向前迈出了一大步,将分工理论进一步拓展到管理领域。(3)对科学管理思想的评价①它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理办法,将科学引进了管理领域,并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法。这是管理理论上的进步,也为管理实践开创了新局面。②由于采用了科学的管理方法和科学的操作程序,使生产效率提高了,推动了生产的发展,适应了资本主义经济在这个时期发展的需要。③由于管理职能与执行职能的分离,企业中开始有一些人专门从事管理工作。这就使管理理论的创立和发展有了实践基础。④泰勒把工人看成是会说话的机器,只能按照管理人员的决定、指示、命令进行劳动,使之在体力和技能上受最大限度的压榨。

2. 法约尔的一般管理理论

亨利·法约尔(Henri Fayol,1841—1925),法国工业家,长期担任某大公司的总经理。法约尔关注整个组织,研究有关管理者干什么以及怎样才能干好等更一般的管理问题,即注重于管理者用于协调组织内部各项活动的基本原则的研究。根据自己50多年的管理实践,法约尔于1916年发表了《工业管理和一般管理》一书,提出了适用于一切组织的管理五大职能(计划、组织、指挥、协调、控制)和有效管理的14条原则。(1)工作分工。这条原则与亚当·斯密的劳动分工原则是一致的。通过专业化使雇员们的工作更有效率,从而提高了工作的效果。(2)职权。管理者必须有命令下级的权力,职权赋予管理者的就是这种权力。但是,责任应当是权力的孪生物,凡行使职权的地方,就应当建立责任。(3)纪律。雇员必须遵守和尊重统治组织的规则,良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则。明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为。(4)统一指挥。每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。(5)统一领导。每一组具有同一目标的组织活动,应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。(6)个人利益服从整体利益。任何雇员个人或雇员群体的利益,不应当置于组织的整体利益之上。(7)报酬。对工作人员的服务必须付给公平的工资。(8)集中。集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中(集中于管理当局)还是分散(分散给下属),只是一个适当程度的问题,管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。(9)等级链。从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链,信息应当按等级链传递。但是,如果遵循等级链会导致信息传递的延迟,则可以允许横向交流,条件是所有当事人同意和通知各自的上级。(10)秩序。人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。(11)公平。管理者应当和蔼地和公平地对待下级。(12)人员的稳定。雇员的高流动率是低效率的,管理当局应当提供有规则的人事计划,并保证有合适的人选接替职务的空缺。(13)首创精神。允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。(14)团结精神。鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结。

3. 韦伯的行政组织理论

马克斯·韦伯(Max Weber,1860—1920),德国社会学家,1910年发表了《社会组织与经济组织理论》。行政组织理论又称官僚组织理论。在20世纪早期,韦伯发展了一种权威结构理论,并依据权威关系来描述组织活动。

他描述了官僚行政组织(Bureaucracy)的理想组织模式。这是一种体现劳动分工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度以及非个人关系的组织模式。

韦伯认为,尽管这种理想的官僚行政组织在现实中是不存在的,但它代表了一种可供选择的现实世界的重构方式。他把这种模式作为推理的基础,用来推论在一个大的团体中,应当有哪些工作和应当如何从事这些工作。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。韦伯的理想官僚行政组织包括以下一些内容:(1)劳动分工。工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务。(2)职权等级。公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督。(3)正式的选拔。所有的组织成员都是经过培训、教育,或正式考试取得的技术资格选拔的。(4)正式的规则和制度。为了确保一贯性和全体雇员的活动,管理者必须倚重正式的组织规则。(5)非人格性。规则和控制的实施具有一致性,避免掺杂个性和雇员的个人偏好。(6)职业定向。管理者是职业化的官员而不是其所管理的单位的所有者,他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就。

对一般管理理论和官僚组织理论的评价:(1)贡献

①它明确地把管理活动从企业活动中划分出来,确定它是—切社会组织中的一个独立因素,并赋予它特定的内涵。

②从管理过程的角度提出了管理的职能概念和实现管理职能所应遵循的原则。

③它最早提出了一套较完整的有关组织结构的设计。

例如,法约尔在军队式的直线组织形式的基础上,提出了直线参谋式的组织形式,韦伯提出了一种行政管理体制的设想,而且,他们还就应当如何建立正式组织的结构以及如何维护这种组织结构的正常运行,提出了一系列的原则。

④一般行政管理理论还强调了管理教育和人员培训的重要性。

例如,法约尔最早全面地提出了关于企业人员素质及其业务能力的要求,强调管理能力对于各类企业人员特别是企业管理人员的重要性,并指出了提高管理能力的有效途径。(2)局限性

首先,它同科学管理一样,把人看成是一种经济人和机械人,视同机器的单纯的附属品,而忽视了人的思想感情的因素和人的能动作用。其次,它同科学管理一样,把企业组织看成是一种脱离周围环境而存在的封闭系统。早期的一般行政管理理论几乎没有触及企业的外部环境问题,它所阐述的各项管理职能都是就企业内部活动而言的。

总之,这一阶段管理思想的主要特点:①由于财产所有权和经营管理权的分离,导致资本所有者和企业管理者的分离,出现了专门从事经营管理的管理者阶层。②用规范化、制度化的科学管理取代了以往的经验管理。③强调了组织形式而忽视了人的社会性。(三)行为科学理论(20世纪30年代兴起)

1. 早期行为学家和霍桑实验

雨果·芒斯特伯格和玛丽帕克·福莱特是行为管理思想的杰出代表。福莱特开创了工业心理学领域——对工作中的个人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化,并于1913年出版《心理学与工业效率》。该书论述了对人类行为进行科学研究以辨认出一般模式和解释个人之间差异的重要性。他建议用心理测验来改进雇员的选拔,用学习理论评价培训方法的开发以及对人类行为进行研究,以便搞清什么方法对激励工人是最有效的。他看出了科学管理与工业心理学之间的联系,二者都是通过科学的工作分析以及通过使个人技能和能力更好地适合各种工作的要求,寻求提高生产率。

福莱特是最早认识到应当从个人和群体行为的角度考察组织的学者之一。

福莱特认为,组织应该建立在群体伦理而不是个人主义的基础上,个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来;否则,永远只是一种潜能。管理者的任务是调和与协调群体的努力,管理者和工人应将他们看成合作者——共同群体的一个部分。因此,管理者应当更多地依靠知识和专长去领导下属,而不是依靠职务和权力。福莱特的人本思想影响着我们看待动机、领导、权力和权威的方式。

他最重要的贡献来自霍桑实验,该项实验是在西方电气公司(Western Electric)设在伊利诺伊州西塞罗的霍桑工厂中实施的。此项研究分这样几个阶段:(1)照明实验(1924.11—1928.8)

研究人员建立了试验组和对照组,试验组被给予不同的照明强度,而对照组则保持原有的照明强度不变。工程师们原来估计个人的产量与光线亮度有直接关系,但是,他们发现当试验组的亮度增加时,两个组的产量都增加了。当试验组亮度水平下降时,两个组的生产率继续提高。(2)访谈计划试验(1928.9—1930.5)

1927年,西方电气公司的工程师们邀请哈佛大学的埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)教授作为顾问加入研究。

新的试验包含大量的试验方案,其中有工作的重新设计,改变工作周和工作日的长度,在工作中间引入休息时间。(3)绕线圈工试验(1931.11—1932.5)

这是研究非正式组织的行为规范及其奖惩对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。其中一项试验设计是用于评估群体计件奖金制度对群体生产率的影响,结果表明,奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力、接纳和安全感的影响,由此得出结论,群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。

霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素,找到提高劳动生产率的途径。但试验结果却出乎意料:无论工作条件(照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等)是改善还是取消改善,试验组和非试验组的产量都在不断上升;在试验计件工资对生产效率的影响时,发现生产小组内有一种默契,大部分工人有意限制自己的产量,否则就会受到小组其他成员的冷遇和排斥,奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率;而在历时两年的大规模的访谈试验中,职工由于可以不受拘束地谈自己的想法,发泄心中的闷气,从而态度有所改变,生产率相应的得到了提高。

对这种传统假设与所观察到的行为之间的不相符合,梅奥做出了如下解释:①影响生产效率的根本因素不是工作条件,而是工人自身。参加试验的工人意识到自己被注意,是一个重要的存在,因而怀有归属感,这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念,而这些是他们在以往的工作中不曾得到的,正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。②在决定工人工作效率因素中,工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设,表明了工人不是被动的、孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。梅奥(Elton Mayo,1880—1949)对其领导的霍桑试验进行了总结,于1933年出版了《工业文明中人的问题》,阐述了与古典管理理论不同的观点——人际关系学说,主要内容有:(1)工人是社会人而不是经济人

梅奥认为,人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的、心理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等,而后者更为重要。因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。(2)企业中存在着非正式组织

企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此,非正式组织中有自己的核心人物和领袖,有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

梅奥指出,非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中,以效率逻辑为其行为规范;而在非正式组织中,则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理,而忽略工人的感情逻辑,必然会引起冲突,影响企业生产率的提高和目标的实现。因此,管理当局必须重视非正式组织的作用,注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便管理人员与工人之间能够充分协作。(3)新的领导能力在于提高工人的满意度

在决定劳动生产率的诸因素中,置于首位的因素是工人的满意度,而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高,其士气就越高,从而生产效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足,不仅包括物质需求,还包括精神需求。

这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视,同时也导致家长式管理的增多。

霍桑实验对改变当时那种认为人与机器没有差别的流行观点起到了很大作用。

2. 人际关系运动

亚伯拉罕·马斯洛( Abraham Harold Maslow,1908—1970),美国社会心理学家、比较心理学家,人本主义心理学(Humanistic Psychology)的主要创建者之一。他从理论上提出了人类需要的五个层次,它们依次是:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。

从动机的角度来看,马斯洛认为,需要层次中的每一步必须得到满足,下一层次的需要才会被激活;一旦某种需要被充分满足,它就不再对行为产生激励作用。此外,马斯洛相信自我实现(即发挥出一个人的全部潜能)是人类生存的最高需要。那些接受了马斯洛的需要层次论的管理者,试图改变他们的组织和管理实践,以消除雇员们自我实现道路上的障碍。

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor,1906—1964),美国著名的行为科学家,人性假设理论创始人,管理理论的奠基人之一,人际关系学派最具有影响力的思想家之一。

他最著名的理论,是关于人性的两套系统性假设——X理论和Y理论。

简要地说,X理论基本上是一种关于人性的消极观点,它假设人们缺乏雄心壮志,不喜欢工作,总想回避责任以及需要在严密地监督下才能有效地工作。

另外,Y理论提出了一种积极观点,它假设人们能够自我管理,愿意承担责任以及把工作看成像休息和玩一样自然。麦格雷戈相信Y理论假设最恰当地抓住了工人的本质,对管理实践具有指导意义。

3. 行为科学学派

行为科学理论家(Behavioral science theorists)对组织中的人的行为进行客观地研究,他们小心地力图使他们的个人信仰不卷进他们的工作中,他们追求严格的研究设计,从而使他们的研究能够被其他行为科学家复制。他们这样做的目的,是希望建立组织行为的科学理论。

这些心理学家,如弗雷德·菲德勒( Fred Fiedler)、维克托·弗鲁姆( Victor Vroom)、弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)、埃德温·洛克(Edwin Locke)、戴维·麦克莱兰(David McClelland)以及理查德·哈克曼(Richard Hackman)的有关理论,对我们今天理解领导、雇员动机和工作设计极有指导意义。

具有社会学背景的研究者,例如杰弗里·普费弗(Jeffrey Pfeffer)、肯尼思·托马斯(Kenneth Thomas)和查尔斯·佩罗(Charles Perrow),对我们理解权力、冲突和组织设计也富有积极的意义。

总之,这一阶段该学派的主要特点为:①提出以人为中心来研究管理问题。②否定了经济人的观点,肯定了人的社会性和复杂性。

对该学派的基本评价:①引起管理重点的转变,强调要重视人的因素的作用。②引起了管理的策略和方法的转变。③强调人群关系的影响和人的欲望、感情、动机的作用,因而在管理的策略和方法上强调满足个人的需要和尊重人的个性,强调通过组织目标与个人目标的统一以及采用激励和诱导的方式来调动人的主动性和创造性,以充分发挥人的潜力。④引起了管理的研究方法的转变。⑤所研究的对象是人的活动,要求掌握人的活动的动态事实,因而必须采取动态的研究方法,如采取观察、测验、面谈以及现场调查和实验等方法。第二节 现代管理思想

一、定量管理思想

管理的定量方法是从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计解法的基础上发展起来的。战争结束后,许多用于解决军事问题的定量方法被移植到工商领域。

20世纪40年代中期,一个号称神童的军官小组,加入到福特汽车公司,并且立刻开始用统计方法改进公司的决策制定工作,其中最著名的神童之一是罗伯特·麦克纳马拉(Robert Mc Namara)。后来,麦克纳马拉被提升为福特汽车公司的总裁,随后又成为美国国防部长。在国防部,他通过成本—效益分析寻求资源分配决策的定量化。他职业生涯是在世界银行主席的位置上结束的。(一)主要内容

管理的定量方法(Qantitative approach)包括统计学的应用、最优化模型、信息模型和计算机模拟等。例如,线性规划方法可以使管理者改进资源分配的方案;关键路线分析可以使工作进度计划更有效;经济订货批量模型可以辅助企业决定应维持的最佳库存水平。

定量方法最直接的贡献是在管理决策方面,特别是计划与控制决策。但定量方法从来没有达到像人力资源方法对管理实践的那种影响程度。

这无疑是由于多种因素造成的:许多管理者不熟悉数量工具;行为问题涉及面太广而又很直观;绝大多数学生和管理者可以直接了解组织中现实的、每天发生的人的问题,诸如激励下级和减少冲突等,而无须借助建立定量模型这种更抽象的活动。(二)对定量管理思想的评价

定量管理具有以下优点:(1)使复杂的、大型的问题有可能分解为较小的部分,更便于诊断、处理;(2)制作与分析模式必须重视细节并遵循逻辑程序,这样就把决策置于系统研究的基础上,增进决策的科学性;(3)有助于管理人员估价不同的可能选择,如果明确各种方案包含的风险与机会,便更有可能作出正确的抉择。

定量管理方法的出现,为组织的决策和计划工作提供了一个十分有用的工具。

随着生产社会化程度的提高和决策过程更加复杂化,必将促进定量管理方法的进一步发展。另外,当前电子计算机技术发展迅速,管理人员的科学技术水平也在日益提高,这些因素也必将促进定量管理方法不断地完善和更加普及。

定量管理具有一定的局限性:首先,并不是所有管理问题都是能够定量的;其次,定量管理工作者们提出的方案能否被采用,决定于管理的决策者;最后,采用此种方法大都需要相当数量的费用。

二、权变管理思想

权变管理思想包括系统理论、权变理论和管理过程理论等。(一)系统理论

1. 产生的背景

第二次世界大战之后,企业组织规模日益扩大,企业内部的组织结构也更加复杂,从而提出了一个重要的管理课题,即如何从企业整体的要求出发,处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系,保证组织整体的有效运转。以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面,它们或者侧重于生产技术过程的管理,或者侧重于人际关系,或者侧重一般的组织结构问题,为了解决组织整体的效率问题,于是产生了系统理论学派。

系统理论学派亦称系统学派,是指将企业作为一个有机整体,把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析,应用系统理论的范畴、原理,全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程,并建立起系统模型以便于分析。

这一理论是弗理蒙特·卡斯特(F. E. Kast)、罗森茨威克(J. E. Rosenzing)和约翰逊(R. A. Johnson)等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。

弗理蒙特·卡斯特是美国管理学家、美国华盛顿大学的教授,他于1963年与约翰逊和罗森茨威克三人合写了《系统理论和管理》,1970年与罗森茨威克两人合写了《组织与管理——一种系统学说》,这两本书比较全面地论述了系统管理理论,该理论的主要观点是:(1)组织是一个由许多子系统组成的,组织作为一个开放的社会技术系统,是由五个不同的分系统构成的整体,这五个分系统包括:目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分系统、管理分系统。这五个分系统之间既相互独立,又相互作用,不可分割,从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。(2)企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统,它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中,人是主体,其他要素则是被动的。管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性,以便适应情况的变化,达到预期目标。同时,企业还是社会这个大系统中的一个子系统,企业预定目标的实现,不仅取决于内部条件,还取决于企业外部条件,如资源、市场、社会技术水平、法律制度等,它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。(3)如果运用系统观点来考察管理的基本职能,可以把企业看成是一个投入—产出系统,投入的是物资、劳动力和各种信息,产出的是各种产品(或服务)。运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标,也不至于忽视自己在组织中的地位与作用,因而可以提高组织的整体效率。

2. 主要贡献

首先,系统理论通过对组织的研究来分析管理行为,体现了管理哲学的改变。它使人们从整体的观点出发,对组织的各个子系统的地位和作用以及它们之间的相互关系,有了更清楚的了解。同时,它也使人们注意到任何社会组织都具有开放系统的性质,从而要求管理者不仅要分析组织的内部因素,解决组织内部因素的相互关系问题,还必须了解组织的外部环境因素,注意解决组织与外部环境的相互关系问题,为人们处理和解决各种复杂组织的管理问题提供了一种十分有用的思路和方法。

其次,从系统的观点来考察和管理企业,有助于提高企业的整体效率。企业领导人有了系统观点,就更易于在企业各部门的需要和企业整体的需要之间保持适当的平衡,使得企业的管理人员不至于因为只注意一些专门领域的特殊职能而忽略了企业的总目标。

但是,也有不少学者指出,现代组织和管理面临着十分复杂的条件,系统管理理论企图用系统的一般原理和模式来解决如此复杂的现实问题是难以奏效的。他们认为,系统方法过于抽象,实用价值不大。结果,使曾经风行一时的系统管理热渐渐地冷落。就连系统管理理论的主要代表人物卡斯特和罗森·茨韦克,在他们的后期著作《组织与管理系统方法和权变方法》中,也把系统管理理论同权变管理理论结合起来。

系统理论研究的对象是组织,系统理论是通过对组织的研究来分析管理行为,虽然在理论上是正确的,但系统理论对组织的构成因素的分析存在一定的问题,导致其理论并未能提出具体的管理行为和管理职能,只是笼统的提出一些原理和观点,初学者在实践中会无所适从。因此,与其他管理理论相比较,它在解决具体的管理问题上的研究显得不足,许多人只是把它看成解决管理理论的一种新的方法,而不是一种新的管理理论。(二)权变理论

权变理论学派认为,企业管理要根据企业所处的内外条件随机应变,没有什么一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。企业管理要根据企业所处的内部条件和外部环境来决定其管理手段和管理方法,即要按照不同的情景、不同的企业类型、不同的目标和价值,采取不同的管理手段和管理方法。

卢桑斯(Fred Luthans)是权变学派的主要代表人物。作为美国尼勃拉斯加大学的教授,他在1973年发表了《权变管理理论:走出丛林的道路》的文章;1976年他又出版了《管理导论:一种权变学说》,系统地介绍了权变管理理论,提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点。这一理论又叫情境理论。

卢桑斯认为:(1)权变理论就是要把环境对管理的作用具体化,并使管理理论与管理实践紧密地联系起来。(2)环境是自变量,而管理的观念和技术是因变量。在某种环境条件下,要更快地达到目标,就必须采用某种管理原理、方法和技术。(3)权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系,即权变关系。

环境可分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种:一种是由社会、技术、经济和政治、法律等所组成;另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员、股东等组成。内部环境基本上是正式组织系统,它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。

1. 主要贡献(1)权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法。它要求管理者根据组织的具体条件以及面临的外部环境,采取相应的组织结构、领导方式和管理方法,灵活地处理各项具体管理业务。(2)权变学派首先提出管理的动态性,人们开始意识到管理的职能并不是一成不变的,以往人们对管理的行为的认识大多从静态的角度来认识,权变学派使人们对管理的动态性有了新的认识。

2. 主要缺陷

该理论没有统一的概念和标准。虽然权变学派的管理学者采取案例研究的方法,通过对大量案例的分析,从中概括出若干基本类型,试图为各种类型确认一种理想的管理模式,但却始终提不出统一的概念和标准。权变理论强调变化,但却既否定管理的一般原理、原则对管理实践的指导作用,又始终无法提出统一的概念和标准。每个管理学者都根据自己的标准来确定自己的理想模式,未能形成普遍的管理职能,权变理论使实际从事管理的人员感到缺乏解决管理问题的能力,初学者也无法适从。(三)管理过程理论

管理过程学派又称管理职能学派,是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨(Harold Koontz,1908—1984)和西里尔·奥唐内尔提出的。他们在仔细研究这些管理职能的基础上,将管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五项,而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述,最终得以建立起管理过程学派。孔茨是管理过程学派的集大成者,他继承了法约尔的理论,并把法约尔的理论更加系统化、条理化,使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。

管理过程学派着重研究管理的行政管理问题,其基本思想是:每个主管人员的任务就是设计和维护一种环境,使身处其间的人们在集体内一道工作,以求有效地完成集体的目标,通过使管理组织机构合理化,达到提高行政组织效率的目的。

1. 主要贡献(1)相对于其他学派而言,管理过程学派是最为系统的学派。他们首先从确定管理人员的管理职能入手,并将此作为他们理论的核心结构。孔茨认为,管理学这样分类具有内容广泛、能划分足够多的篇章、有利于进行逻辑性分析等优点。该学派对后世影响很大,许多管理学原理教科书都是按照管理的职能写的。(2)管理过程学派确定的管理职能和管理原则,为训练管理人员提供了基础。把管理的任务和非管理的任务(如财务、生产以及市场交易)加以明显的区分,能使经理集中于经理人员的基本工作上。管理过程学派认为,管理存在着一些普遍运用的原则,这些原则是可以运用科学方法发现的。管理的原则如同灯塔一样,能使人们在管理活动中辨明方向。

2. 主要缺陷(1)管理过程学派所归纳出的管理职能不能适用所有的组织。所归纳出的管理职能通用性有限,对静态的、稳定的生产环境较为合适,而对动态多变的生产环境难以应用。只有在工会力量不大,或失业率很高、生产线稳定的情况下适用。如果在专业性组织中应用时,这些原则便需要修改,其适用性须视情况而定。(2)管理过程学派所归纳的职能并不包括所有的管理行为。(3)在管理者日常管理中,一定是先有了目标和组织,然后进行管理,而不是先有一套典型的职能,能够随时运用到不同的组织中去。第三节 管理理论的新发展

一、公司再造(Reengineering the Corperation)

20世纪90年代全球企业管理领域最重大的事件之一就是美国管理的重新崛起和日本企业国际竞争力的下降。导致美、日角色转换的一个重要原因就是美国20世纪80年代后期开始到20世纪90年代形成声势浩大的公司再造运动。进入21世纪,公司再造理论和实践仍显示出其强劲的生命力,已成为欧、美跨国企业保持全球竞争力的制胜法宝。(一)公司再造理论提出的背景与理论分析

公司再造,有的文献也称为企业再造、业务流程再造、企业重建或公司重组等。这个概念最早是由迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James Champy)在1993年出版的《再造公司——企业革命宣言》中提出的。

在企业发展的进程中,变革是一个永恒的主题。企业管理演变的历史也是企业不断变革、发展的历史。但是为什么自20世纪80年代以来,有如此众多的公司如此集中地进行公司再造,并形成趋势?这与当时企业所处的环境与历史背景是分不开的。

1. 公司再造是对20世纪60~70年代企业的过度膨胀、过度多元化的反思与矫正

第二次世界大战后,资本主义进入一个相对稳定的发展时期,随着管理科学的飞速发展,企业要求进一步扩大规模的愿望也日益强烈起来。企业通过扩展可以获得规模经济性、范围经济性,可以对高层有更大的支配权。这一时期出现了美国历史上第三次兼并浪潮,经营过分依赖兼并以实现扩张。这次规模空前的兼并浪潮以混合兼并为主,即跨行业兼并,多元产业发展。1967—1968年兼并活动达到顶峰,兼并收购的美元价值占GDP的近5%。过度多元化、过度扩展产生了一系列问题:规模过大造成管理困难;管理层次过多,效率低下;业务过度多元化使高层经理难以有效地管理每一个业务并保持其战略优势;巨大的非正常债务;难以实现协同作用;出现大企业病等。通过混合并购而发展起来的公司,由于未能进行有效整合而绩效低下,几年后又不得不进行剥离。正如重视扩展与多元化经营的战略在20世纪60年代受到广泛称赞与效仿一样,它们在20世纪80年代开始受到广泛的批评,为此许多企业掀起返回核心的浪潮。这就是公司再造理论兴起的主要原因。

2. 公司再造是对环境变化做出的反应和调整

企业是在一定的环境下生存和发展的,企业要实现可持续发展,就只有不断适应环境变化并适时进行变革。当环境出现重大的结构性变化时,企业必须做出战略性反应,进行战略调整和结构再造。进入20世纪80年代,西方国家企业环境发生了剧烈的变化。从3C(企业、顾客、竞争者)模式分析,企业在扩张时期形成的粗放式管理远远满足不了新形势对速度和变革的要求;以客户为中心已成为企业在变化的环境中发现利润区并求得生存的基本原则;竞争的程度不仅仅表现在更多竞争者对同一个行业的蚕食,而更多地表现为竞争者的经营模式和经营手段的急剧变化。许多企业在感到竞争压力越来越大的同时,发现利润也越来越少。考验许多企业包括大型跨国公司的首要问题不是如何扩展而是如何活下去的问题。巨大的环境变化,构成了公司再造的压力。

在这种背景下,公司再造成为美、欧等西方国家大型公司寻求突破的一条主要途径。据不完全统计,到20世纪90年代中期,美国75%~80%的大公司已经开始再造,美国诸公司花在再造上的钱,超过70亿美元,如果计入所需的技术投资,再造开支可达300多亿美元。迈克尔·哈默说,在过去3年里,他和他的助手们举办的再造技巧培训班,先后有来自1 000多家世界著名大公司的1万多人参加。按哈默的话说,这是在为革命准备人员。(二)西方公司再造理论的内容与实践

随着时间的推移,许多学者对于公司再造的内容有了较为一致的认识,认为广泛的公司再造的内容可分为四个部分:业务再造、财务再造、组织再造、流程再造。业务再造的要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡,涉及放弃一些业务和兼并业务,即通过一系列兼并、剥离和分立等构造公司新的业务组合。财务再造涉及调整公司的资产、债务组合,对股东支付更多的红利、调整现金收入结构等。财务再造的一个重要措施是举债收购或杠杆收购。在美国,财务再造在一定程度上已取代业务流程再造而成为公司主要的业务战略。组织再造涉及公司结构、制度的变动,旨在提高公司队伍的效率。组织再造是公司对环境变动的有效反应。组织的设计在于按最优的方式确定和协调整个公司的业务活动。内部流程再造是将组织的作业流程做根本的重新思考与彻底翻新,以便在成本、品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。

从公司再造的实践看,并不是每个公司都因为再造而获得重生,再造的实践是成功与失败并存的。《华尔街》杂志所发表的调查表明:以降低成本为目标而组织紧缩的89%的公司中,只有46%的公司达到了降低成本的目标;71%的公司以提高生产率为目标,但只有22%的公司达到了目标;有67%的公司是为了增强竞争优势,但只有19%的公司认为达到了目标。根据对美国企业的调查,再造成功的关键有三个先决条件:(1)对全面的再造做出承诺。要认识到再造是必须的,而不仅仅是应该的。(2)要有一个明确的战略,并且要能以适配的组织机构和组织过程的变动来支持这个战略。(3)要有一个管理哲学。要让公司的全体员工达成共识,要共同为配合公司再造而努力。

从美国公司再造的实践来看,有的大中型公司是通过在其子公司层次进行“绿地投资”的创建方式获得成功的,有的公司是通过“归航式”的再造重新获得竞争优势的,有的公司是以寻找外部合作伙伴的网络式再造来保持和创造竞争优势的,有的公司采取的是对内部流程进行脱胎换骨式的再造获得成功的。但是不管公司采取何种方式,都必须具备上述三个条件才能获得成功。

二、学习型组织(Learning Organization)

彼得·圣吉(Peter M. Senge)是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授,国际组织学习协会(SoL)创始人、主席,学习型组织之父,当代最杰出的新管理大师之一。他在1990年出版的《第五项修炼》(The Fifth Discipline)一书中提出,企业应建立学习型组织,其涵义为面临变化剧烈的外在环境,组织应力求精简、扁平化、弹性化,应终生学习、不断自我组织再造,以维持竞争力。

在学习型组织中,每个人都要参与识别和解决问题,使组织能够进行不断的尝试,改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题,与之相对应的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内,雇员参加问题的识别,这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题,这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。(一)学习型组织五项要素(1)建立共同愿景(Building Shared Vision):愿景可以凝聚公司上下的意志力,通过形成组织共识,大家努力的方向一致,个人也乐于奉献,为组织目标奋斗。(2)团队学习(Team Learning):团队智慧应大于个人智慧的平均值,以做出正确的组织决策,透过集体思考和分析,找出个人弱点,强化团队向心力。(3)改变心智模式(Improve Mental Models):组织的障碍,多来自于个人的旧思维,例如固执己见、本位主义,唯有通过团队学习以及标杆学习,才能改变心智模式,有所创新。(4)自我超越(Personal Mastery):个人有意愿投入工作,专精工作技巧的专业,个人与愿景之间有种创造性的张力,这正是自我超越的来源。(5)系统思考( System Thinking):应通过资讯收集,掌握事件的全貌,以避免“见树不见林”,培养综观全局的思考能力,看清楚问题的本质,有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换,企业如果能够顺利导入学习型组织,不仅能够达致更高的组织绩效,更能够强化组织的生命力。(二)学习型组织的领导

学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导,他要能理解学习型组织,并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。

1. 设计社会建筑

社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的治理思想,它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构,并进行安排。这些结构将促进组织新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。

2. 创造共同愿景

共同愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果,雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题,这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是,如果没有提出协调一致的共同愿景,雇员就不会为组织整体提高效益而行动。

3. 服务型的领导

学习型组织领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。(三)学习型组织的横向结构

学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构,同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程,人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里,实际上已经排除了老板,团队成员负责培训、安全、休假、采购以及对工作和支付的决策。

部门之间的界限被减少或消除,而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作,新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成,它们就是为了达到某种目的而联合起来的,这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。

三、精益思想

在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业,在经历了曲折的认识过程后,终于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给了丰田的精益生产方式。1985年,美国麻省理工学院的詹姆斯·P. 沃麦克(James P. Womack)和英国的丹尼尔·T. 琼斯(Daniel T. Jones)等筹资500万美元,用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析,于1992年出版了《改造世界的机器》一书,把丰田生产方式定名为精益生产,并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。1996年,他们出版了续篇《精益思想》,进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维,并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域,尤其是第三产业,把精益生产方法外延到企业活动的各个方面,不再局限于生产领域,从而促使管理人员重新思考企业流程,消灭浪费,创造价值。

精益思想的核心就是(消除浪费)以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值;同时也越来越接近用户,提供他们确实需要的东西。精确地定义价值是精益思想关键性的第一步;确定每个产品(或在某些情况下确定每一产品系列)的全部价值流是精益思想的第二步;紧接着就是要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来,使需要若干天才能办完的订货手续在几小时内办完,使传统的物资生产完成时间由几个月或几周减少到几天或几分钟;随后就要及时跟上不断变化着的顾客需求,因为一旦具备了能设计、安排生产和制造出用户真正需要的产品的能力,就意味着可以抛开销售,直接按用户告知的实际要求进行生产。这就是说,可以按用户需要生产产品,而不是把用户不想要的产品强行卖给用户。

精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想,其核心是通过及时适量、零库存、传票卡等现场管理手段实现订货生产,从而确保产品质量并降低成本。精益思想最初是体现在对产品质量的控制中,即指不追求产品的成本优势和技术领先,而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后,企业界将精益思想逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程,即追求企业经营投入和经济产出的最大化、价值最大化。从字面意思来看,“精”体现在质量上,追求尽善尽美、精益求精;“益”体现在成本上,只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。因而,精益思想不单纯追求成本最低、企业眼中的质量最优,而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。

四、核心能力理论(一)企业核心能力的涵义

企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C. K. Prahalad)和伦敦商学院教授加里·哈默尔(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)一文中提出的,认为核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。其后又认为核心能力是能使企业提供附加价值给客户的一组独特的技能和技术(1995)。核心能力和公司能力理论在公司发展和公司战略研究方面迅速占据了主导地位,成为指导公司经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种公司发展的观点:公司的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定,公司需要围绕这些资源构建自己的能力体系,以实现自己的竞争优势。

蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen,1990)将核心能力定义为提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。埃里克森和米克尔森(1998)从组织资本和社会资本的角度认为核心能力是组织资本和社会资本的有机结合,组织资本反映了协调和组织生产的技术方面,而社会资本显示了社会环境的重要性。伦纳德·巴顿(Leonard Barton,2000)认为核心能力是一个系统,包括员工的技能、物理体系中的知识、管理系统和价值观四种形式的技术竞争力。麦肯锡管理咨询公司认为核心能力是某一组织内部一系列的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力(Hamel and Heece,1994)。

概括地说,企业核心能力是指提供企业竞争能力和竞争优势基础的人力资本、关系资本、组织资本和声誉资本的有机组合。其中,人力资本包括个人知识和技能、群体知识资产、组织总体竞争力、个人社会资本;组织资本包括核心知识和技术、结构资本;关系资本包括紧密层利益群体的关系、松散层利益相关者;声誉资本包括社会责任、关键利益相关群体关系、道德文化认同、信息传播和沟通效率、企业历史现象和口碑、声誉的影响程度。(二)核心能力源自学习型团队

核心能力积累的关键在于创建学习型组织,在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐性知识等。(三)核心能力的特征

核心能力至少具有三个方面的特征:(1)核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值;(2)核心能力是竞争对手难以模仿和替代的,故而能取得竞争优势;(3)核心能力具有持久性,它一方面维持企业竞争优势的持续性,另一方面又使核心能力具有一定的刚性( Leonar Barton,2000)。

综上所述,我们可以演绎出核心能力的三大核心特征:(1)价值特征:创造独特价值

核心能力的价值特征表现在三个方面:①核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位,核心能力应当能显著提高企业的运营效率。②核心能力能实现顾客所特别注重的价值,一项能力之所以是核心的,它给消费者带来的好处应是关键的。③核心能力是企业异于竞争对手的原因,也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值,对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。(2)资产特征:专用性资产

对企业核心能力的投资是不可还原性投资,因此核心能力可以看成是企业的一种专门资产,具有资产专用性的特征。核心能力的专用性还体现在积累的自然属性,因为核心能力具有历史依存性,是企业积累性学习的结果,也即企业的管理遗产,它使仿制者处于时间劣势,即使仿制者知道核心能力,也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞争(福斯、哈姆森,1998)。核心能力的资产专用性特征对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒,以保护垄断利润的获得;同时又对企业本身构成了一种退出壁垒,这种退出壁垒对企业产生一种推动作用,激励企业员工为共同的目标而努力工作。(3)知识特征:隐性知识

知识可以分为两大类:显性知识和隐性知识。具有信息特征的显性知识很容易被仿制,而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的,必须是完全不能仿制和替代的,那么核心能力必须是以隐性知识为主。正因为隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以觉察、复杂而又自成体系的缘故(维特,1987),核心能力才具有普遍模糊的特点。因此,核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。

五、6西格玛(6σ)管理(一)6西格玛的由来

6西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。提出这一概念旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

6西格玛是在20世纪90年代中期开始演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。

20世纪90年代发展起来的6σ管理是在总结了全面质量管理的成功经验的基础上,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践中被证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推进和引导企业开展6σ管理。(二)6σ管理法的概念

6σ管理法是一种统计评估法,其核心是追求零缺陷生产、防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理法既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.999 66%是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理法关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用来度量后,能力越大,过程的波动越小,过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ管理法理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6 210~66 800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

在这里面涉及几个概念,6σ是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。

6σ管理法的中心思想是,如果你能测量一个过程有多少个缺陷,你便能系统地分析出怎样消除它们和尽可能地接近零缺陷。(三)DPMO与6西格玛的关系

DPMO(每百万次采样数的缺陷率)是指100万个机会里面,出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式,即:DPMO=(总的缺陷数/机会)一百万分之一。

如果DPMO是百万分之三点四,即达到99.999 66%的合格率,那么这就叫6西格玛,如表2-1所示。表2-1 DPMO与6σ管理法关系示例表

引入了西格玛这个概念以后,不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。(四)6西格玛质量管理方法对企业管理的作用

1. 6西格玛质量管理对经营业绩的改善

在企业内部,规范的6西格玛模式项目一般是由称为“6西格玛模式精英小组”(Six Sigma Champion)的执行委员会选择的,这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理人员们,黑带管理人员们再依照6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测。6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,是使企业获得快速增长的经营方式。

2. 6西格玛管理对企业文化建设的作用

6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步,从而创造出良好的企业质量文化,保证了6西格玛质量战略的成功。(五)6西格玛质量管理方法的流程

6西格玛模式是一种自上而下的革新方法,它由企业最高管理者领导并驱动,由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格玛模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划:(1)6西格玛产品与服务实现过程改进;(2)6西格玛业务流程改进;(3)6西格玛产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用,强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做,而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好,但是距6西格玛模式的目标却差得很远。6西格玛模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益。假设某一大企业有1 000个基层单元,每一基层单元用6西格玛模式每天节约100美元,一年以300天计,企业一年将节约3 000万美元。通过实施模式,企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。

典型的6西格玛管理模式解决方案以DMAIC流程为核心,它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。(六)实现西格玛质量管理的模式

为了达到6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。现已形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。

界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。

测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统数据,了解现有质量水平。

分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。

改进:运用项目管理和其他管理工具,针对关键因素确定最佳改进方案。

控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。本章小结

本章介绍了中国古代的管理思想史,包括道家、儒家、法家等各种思想对管理的借鉴意义。

西方管理思想的发展经历了古典管理思想阶段和行为管理思想阶段。前者包括泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的行政管理理论等,后者包括早期的行为学家以及著名的霍桑试验、人际关系运动、行为科学学派等思想。

在现代,西方管理思想出现了定量管理思想和权变管理思想,包括系统理论、权变理论、管理过程理论。至此,西方管理思想已经形成了较为完善的体系。

在当代,管理实践中又出现了很多新的理论,如公司再造、学习型组织、精益思想、核心能力理论、6西格玛等。

进入21世纪,由于环境的剧烈变化,特别是信息技术的快速发展,促进了管理理论的进一步快速发展。现今,管理理论仍然在不断发展之中。思考题1. 简述古典管理思想的发展脉络。2. 查阅文献说明管理思想发展为什么呈现现有的发展态势,将来的发展趋势如何。3. 查阅文献说明21世纪管理思想有哪些最新发展?4. 查阅文献说明如何识别企业的核心能力。

案例分析[1]索尼公司核心能力的建立索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商,其产品主要比例:视频设备占23%、录像机占25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。最近公司为了适应互联网社会发展的需要,宣布将实行向个人宽带网解决方案公司全面转型。长期以来,索尼公司一直成为日本文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。索尼之所以能够聚集人气,在电子产品方面能够形成自己独特的竞争能力,反映在以下几个方面:(1)明确发展战略。成功的企业大都有明确的发展战略,每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点,索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施,制定新的发展战略,为企业的发展指明方向。在公司成立初期,由于人才少、资金缺乏,公司无力与大企业竞争。为了公司的生存他们什么都干,先是修理无线电,其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。公司早期的《成立意向书》中明确反映了这一点:如果我们和大公司做同样的事情,是无法与其匹敌的。但是,未被开发的技术比比皆是。我们要做大公司做不了的事情,以技术力量为国家振兴添砖加瓦。公司的定位“做人家不做的事情,大胆开发新的事业”从此被确定下来。盛田在20世纪50年代初期访问荷兰的飞利浦公司,他对荷兰这么一个小小的农业国能够出现一个世界著名的电子企业震动很大。从此,盛田把世界市场作为公司的市场。在公司改名之际,之所以取名索尼(SONY),是它能使一般的消费者容易记忆,也使全世界的人容易发音的缘故。1955年,美国的布洛巴公司要求索尼为其OEM生产10万只半导体收音机,尽管当时索尼非常渴望得到这笔交易,赚取外汇,然而为了维护自己的品牌,索尼公司还是果断地拒绝了。20世纪80年代初期,索尼公司出现了首次减收减效的情况,为了打破公司内的沉闷气氛,公司推出了包括录像机最强、磁产品最强、消费品的强化、生产销售决策程序重组等6大战略方针。为了确保战略的连贯性和企业的凝聚力,有利于改革的顺利进行,根据索尼核心技术和各事业部部长的提案,决定了9大项目,其核心内容有:光盘、新媒体、通信系统、OA计算机WS系统、软件、半导体、FA、显示器、计算机周边产品及部件、HDTV等,使公司发展战略最大限度化为企业发展的具体业务。20世纪80年代末,随着索尼公司国际化的发展,1988年,盛田及时地提出了新的发展战略,即全球地方化战略。在索尼公司打出这个新战略之前,20世纪70年代索尼公司已在纽约、伦敦、阿姆斯特丹等地成为上市公司,在美国的圣地亚哥、英国的不列颠等地开设了工厂,大举推行海外投资和本土化的建设。从发展趋势来看,传统的海外战略,商品是从先进国流向发展中国家,而现在的一个热门商品,几乎是全球同时兴起,不存在先后问题。为此,要从根本上改变公司的思维定势,要根据全球经济一体化的变化制定自己的发展战略。公司管理层认为,企业家必须具备全球经营意识,不从各个具体的市场出发、不实现地方化,就不可能实现真正的全球化。企业不仅仅要取得经营上的成功,还要成为各个国家备受欢迎的企业(Admired Company)。20世纪90年代初,在新的形势下,盛田又提出了AV&CCC(Computer、Communication、Component )的发展战略,展示了索尼人寿保险股份有限公司(简称索尼人寿)面向21世纪发展的新目标。公司的战略从AV向AV&CCC多媒体事业领域的开拓和发展,保持视频领域第一位,向3C发展,力争做第一流的企业,实现消费品与非消费品50颐50的比率,强化软件业务,从而指明了公司变革的方向,明确了公司的战略愿景。进入21世纪,随着互联网的发展,索尼公司紧紧抓住消费者需求这个主题,不断调整自己的战略。索尼公司宣布将实行向个人宽带网解决方案公司全面转型。其目的是进一步加深与全球用户的互动关系,并为全球用户提供能够在宽带网社会充分享用的丰富的产品与服务。索尼决定,在未来的发展战略中,战略性地重整索尼整体资源和电子、娱乐、游戏、互联网与通信服务、金融服务这五大业务领域的业务活动,以创造集团新的整体价值。在新的战略构想中,它将通过开发能在在线网络条件下具备互动交流功能的硬件产品来产生一大批相互紧密相连并可联网的电子设备,以提升电子业务利润率的推动力。同时,索尼音乐和电影等娱乐内容将通过宽带网开展数字发行业务,这项业务与传统发行方式一起构筑新的发行业务模式。在金融服务方面,索尼正在开发全面面向个人的金融服务。随着宽带网时代的到来,索尼人寿保险股份有限公司已经开始通过互联网进行直接销售。(2)积极引进外部技术资源。发展成长的企业都非常注意和重视外部的技术资源,只要有机会,就可能引进这种技术资源,索尼公司也不例外。20世纪50年代初期,当井深在一个偶然的机会,看到驻日美军使用的录音机,他马上看到了其商品价值,立即着手从当时的安立电气公司引进高频偏压方式的专利,不久,成功地研制出日本第一台录音机。虽然这个录音机非常笨重,重达45千克,价格也不菲,达16万日元。然而这种成功地引进技术、开发新产品使索尼公司尝到了甜头。随着索尼公司的发展,从外部引进技术的做法越来越得到重视。原公司总经理盛田说过,在技术进步这么快的今天,一个企业要全揽某一方面的技术是不可能的。要尽可能利用各种关系,引进自己所需的技术。在这种思想指导下,只要是公司的发展需要,索尼公司就可以不断引进新的技术。如:与IBM联盟生产计算机用磁带;与飞利浦联盟,共同开发CD光盘;与微软、苹果公司合作,共同开发软件等。虽然在引进技术合作的过程中,也有失败的教训,但对索尼公司来说,密切关注外部技术变化,及时引进、消化吸收的做法对索尼的发展起到了非常积极的作用。(3)重视独创性、培养技术能力。索尼公司在成立初期,就确立了公司的经营理念。在早期的《成立意向书》中就明确宣言:享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣;弘扬日本文化,提高国家地位;做开拓者,不模仿别人,努力做别人不做的事情;尊重和鼓励每个人的才能和创造力。索尼公司在引进技术,开发新产品之际,非常注重开发、培养自己的核心技术。每当出现新的技术,只要与自己的研究、生产活动相关,就马上抓住机会,迅速应用到自己公司的产品中来。有些技术,在欧、美刚刚出了实验室,索尼就开始考虑购买其专利,实现商品化,使新产品成为日本或世界首创的产品。在索尼发展史上,仅仅在20世纪50~60年代,就成功地开发了5个日本首创、16个世界首创的产品。研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破,获得诺贝尔奖。在生产实践的活动过程中,索尼公司逐步掌握了一些核心技术,如半导体技术、生产技术、材料技术、通信技术、信号处理能力、信息处理能力、系统技术、部件生产能力,成为了一个掌握了核心技术的企业,被公认为富于创新的企业。(4)致力于学习型组织的建立。为了及时收集最新的技术信息和知识,使公司的技术始终保持领先地位,索尼公司内部举行各种技术学术交流活动,参加的成员从公司董事长到一般技术员,也有子公司和分公司的人员,或邀请学者参加,其目的是加强相关技术的交流,促进组织学习。主要的交流研讨会有以下几种:研究报告会(每个月举行,参会人员有董事长,总经理,董事,有关研究、开发、设计部门的部长级人物,负责人总共70名左右);技术交流会(每年秋季举行,索尼公司所有部门、索尼的子公司、关联公司、协作单位参加);索尼调研论坛(论文交流,按不同主题把参加会议的人员分为3~4组,将发表的论文汇编为公司论文集)。1996年索尼论坛收到论文236篇,采用187篇。从论坛发表的论文可以看出,这些交流内容都是当时最前沿的技术课题,通过这种广泛的交流和组织学习,使企业的技术人员和管理人员都有机会了解世界技术变化的动态,学习和吸取其中对自己有益的东西。同时,技术员能够通过这种机会,充分研讨自己感兴趣的问题,经过各种不同技术人员的知识交流和碰撞,产生新的知识和灵感,有利于组织的研究开发。通过举办各种各样的交流会和演讲会,索尼公司建立了一个真正的跨部门、跨专业的学习型组织。结合上述案例,分析下列问题:(1)索尼公司的核心能力是什么?(2)索尼公司核心能力形成的过程是怎样的?(3)在不同的发展阶段,索尼公司的核心能力是如何体现的?核心能力如何为企业的发展战略作支撑的?

本章参考文献[1] 哈德罗·孔茨,海因茨·韦里克. 管理学[M]. 9版. 郝国华,等,译. 北京:经济科学出版社,1993.[2] 芮明杰. 管理学——现代的观点[M]. 上海:上海人民出版社,1997.[3]周三多. 管理学[M]. 北京:高等教育出版社,2000.[4] 李兴山. 西方管理理论的产生与发展[M]. 北京:现代出版社,1996.[5] 孙耀君. 西方管理学名著提要[M]. 南昌:江西人民出版社,1999.[6]张兆响. 管理学[M]. 北京:清华大学出版社,2004.[7] 苏东水. 东方管理学[M]. 上海:复旦大学出版社,2005.[8]胡祖光. 东方管理学导论. 上海:上海三联出版社,1998.[9] 申米玲. 公司再造理论及其对中国大企业发展的启示[OL]. 中国企业报,2002-06-10. http://wiki.mbalib.com.注释[1]案例来源:韩中和. 组合资源不断创新———索尼公司建立核心能力案例分析[J]. 研究与发展管理:13卷,2001(6).第三章 管理与环境第一节 组织与环境的互动关系

一、组织环境及其特征

组织环境是指对组织绩效发挥着潜在影响的内部、外部力量和机构。组织环境可分为外部环境和内部环境。任何管理都依托于一定的组织,而组织则在一定的环境中存在,可以说环境是组织生存的土壤。环境既为组织活动提供条件与发展机会,同时也对组织活动起到制约作用,甚至带来威胁。所以,有效的管理就必须研究组织所处的环境,分析环境,揭示活动条件的变化规律,预测未来的变化,以充分利用发展机会,避开各种威胁。(一)外部环境

外部环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部力量和机构。以企业为例,它所面临的外部环境包括宏观环境、产业(行业)环境和竞争对手。

1 . 宏观环境

宏观环境是指对一切产业部门和企业都将产生影响的各种因素和力量。它不直接影响企业的短期行为,但对企业的长期决策有影响。宏观环境包括政治法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境。(1)政治法律环境。政治法律环境是指对企业生产经营活动具有现存的或潜在作用与影响的政治力量以及对企业生产经营活动加以限制和约束的法律法规。具体地说,政治环境包括企业所在国家或地区政局的稳定状况,政治经济制度与体制,执政党的方针、政策、路线,政府对外来企业的态度等因素;法律环境主要包括对企业经营管理具有约束力的法律法规,比如反不正当竞争法、税法、环境保护法、反垄断法以及外贸法规等因素。(2)经济环境。经济环境是指影响企业生存和发展的国家经济政策和经济状况。经济环境是一个多元动态系统,主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。

社会经济结构,又称为国民经济结构,是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互的质的适应性、量的比例性及其构成状况。主要包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构,其中,最重要的是产业结构。

经济发展水平是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指标有国内生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经济增长速度等。

经济体制是指国家组织经济的形式。经济体制规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系,并通过一定的管理手段和方法,调控或影响社会经济流动的范围、内容和方式等。经济体制对企业的生存和发展的形式、内容、途径都提出了系统的基本规则与条件。

宏观经济政策是指国家、政党制定的一定时间内国家经济发展的目标及实现的战略与策略,包括综合性的全国经济发展的战略与产业政策、国民收入的分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。

上述四个要素构成了企业的经济环境,它们相互结合并影响着企业的生存和发展。企业的经济环境分析就是要运用各种指标,准确分析宏观环境对企业的影响,从而使其战略与经济环境的变化相匹配。(3)科技环境。科技环境是指企业所处的外部环境中科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。技术环境会对企业产生全面的、革命性的影响,甚至根本改变企业的活动方式。企业所面临的科技环境主要包括科技水平和科技发展趋势、科技对产业的影响以及科技的社会影响三个方面。目前,网络、基因、纳米、通信、智能计算机、超导、电子等方面的科技进步创造了新的市场,改变了企业在行业中的相对成本及竞争位置,为企业带来了更为强大的竞争优势。(4)社会文化环境。社会文化环境主要包括企业或行业的特殊利益集团、生活方式、对政府的信任程度、公众道德观念、对退休的态度、对环境污染的态度、社会责任、对经商的态度、购买习惯、对售后服务的态度、对休闲的态度等。社会文化环境通过两个方面来影响企业:一是影响人口总量和人口分布、居民的价值观和生活方式,从而影响他们对产业和对企业的态度;二是影响企业内部人员的价值观和工作态度,从而影响企业的士气。(5)自然环境。一般来说,自然环境包括地理位置、气候条件和资源状况等。

2. 产业环境

所谓产业,是指生产相同功能的产品、面对同一购买群体的一组企业以及其他利益相关者的集合。产业环境(Industry Environment),是指从产业(部门、行业)角度看,影响企业的各种因素和力量,它是企业经营所面临的最直接的环境。

企业所处的产业环境涉及所在产业的产业结构、发展趋势、产业的市场状况、各种生产要素的供给者、竞争的状况以及相关的政府机构等。这些因素或力量绝大部分是企业不能控制的,只有主动去适应它们。企业所面临的产业环境与宏观环境相比,对企业的影响更为直接。因此,企业必须经常、不断地进行产业环境的分析。

通过对产业环境的分析,企业应该从战略的角度思考、回答下列关键问题:产业的主要经济特征是什么?产业是否具有吸引力?获取平均水平以上的盈利前景如何?产业变革的驱动因素有哪些?产业竞争的结构如何?五种竞争力量的实力如何?市场集中度如何?最强、最弱的企业是谁?在产业中取得成功的关键成功因素有哪些?

3. 企业的竞争对手

竞争对手分析是企业外部环境分析的重要方面之一。在对行业成功关键因素分析的基础上,重点要对企业的竞争对手进行分析。所谓主要竞争对手,是指那些对企业现有市场地位构成直接威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。

对主要竞争对手分析要达到的目的是:对手采取的战略、走势以及对本企业的影响;对手实施当前战略的能力及对未来发展的支持状况;对手对行业和环境变化的可能反应及其对企业的影响;何种举措将可能引发对手强烈的报复性反应。

根据波特的观点,对主要竞争对手的分析包括四个方面:主要竞[1]争者的目标、战略假设、现行战略、假设和能力。(二)内部环境

所谓内部环境,是指组织能够加以控制的因素。内部环境,是组织管理的基础,是组织制定战略的出发点、依据和条件。对组织的内部环境进行分析,其目的在于掌握组织目前的资源、能力状况,明确组织的优势和劣势,进而使选定的战略能最大限度地发挥组织的优势,避开或克服组织的劣势,最终使组织的战略目标得以实现。

1. 资源

所谓资源,是指组织所控制或拥有的有效要素的总和。20世纪80年代兴起的资源基础理论认为,最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源,不可模仿和难以替代的核心竞争力。

企业资源可以从不同角度进行分类。按照是否容易辨识和评估来划分,可以分为有形资源和无形资源。(1)有形资源。有形资源是指可见的、能量化的资产。它包括财务资源、组织资源、实物资源、人力资源四类。(2)无形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。如企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利、版权、商标、专有知识、商业机密等。与有形资源相比,无形资源更具潜力。

按照暂时性或可否及时调整来划分,可分为流量资源和存量资源。(1)流量资源。流量资源是暂时性的,可以及时调整的。(2)存量资源。存量资源则是通过漫长的时间积累而形成的,如品牌等。对企业持久竞争优势的形成来说,存量资源的作用比流量资源的作用要大得多。随着时间的延伸,许多流量资源可积累演变成企业宝贵的存量资源。

2. 企业能力

企业能力是指整合企业资源,使价值不断增加的技能。一般而言,资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势,竞争能力和竞争优势源于对企业多种资源的整合。

一个企业的能力包括基本能力状况和核心竞争力。企业基本能力状况包括财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等。(1)财务能力。要分析判断一个企业的经营能力,首先必须分析企业的财务状况。广泛使用的分析企业财务状况的方法是财务比率分析。财务比率评价体系主要由五大类指标构成,即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。(2)营销能力。一个企业营销能力的强弱,往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等方面。(3)生产管理能力。企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。在绝大多数行业中,企业生产经营的大部分成本都发生在生产过程。因此,生产管理能力的高低,决定着公司战略的成败。美国管理学者罗杰·施罗德(Roger Schroeder)认为,生产管理主要包括五种功能或决策领域:生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量。(4)组织效能。组织是实现目标的工具,是进行有效管理的手段。分析组织效能,发现制约企业长远发展的组织管理问题并加以改进,则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。进行组织效能分析,首先必须明确评价组织效能的一般标准,具体分析可以从组织任务分解、岗位责任制、职权对等性、管理体制、组织结构、管理层次和管理幅度、人员等方面入手。(5)企业文化。企业文化是基于共同价值观之上,是企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。如今,企业文化的价值越来越为企业界所重视。进行企业文化分析时,应注意把握以下内容:企业文化的现状、企业文化的建设过程、企业文化的特色、企业文化与战略、内外环境的一致性、企业文化的形成机制等。

企业要更好地生存和发展,除了分析一般能力外,还必须分析核心能力。核心能力是企业赢得持久竞争优势的源泉。普拉·哈拉德( C. K. Pra-Halad)和哈默(G. Hamel)认为,“核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。从本质上讲,核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征:能够为用户带来巨大的价值;能够支撑多种核心产品;竞争者难以复制或模仿。(三)组织环境的特征

并非所有的组织环境都是相同的,组织环境的重要特征是不确定性。不确定性是指环境变动难以预先确知。环境变动难以预先确知既是多种因素作用的结果,又是因为人的时间、精力和认识能力的有限性所决定,即人是有限理性的。环境的不确定程度由两个维度决定:组织环境的变化程度和复杂程度。(1)组织环境的变化程度。如果组织环境的构成要素经常变动,称之为动态环境;如果变化很小,则称之为稳态环境。组织的外部环境包括宏观环境、产业(行业)环境和竞争对手等方面。比如,经济环境的不确定性主要表现为国家经济政策的变化、产业环境的变化、市场需求量的变化、消费者偏好的变化、相关利益主体(如股东、雇员、供应商、销售商等)的变化。社会环境的不确定性主要表现为社会价值观念的变化、人口的流动性、家庭规模和结构的变化、人口性别和年龄比例的变化等。技术环境的不确定性主要表现为技术创新的方向和技术创新的速度和水平等。(2)组织环境的复杂性程度。复杂性程度是指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。每一个组织所面临的环境的复杂性程度是不同的,有时差异还很大。组织环境的复杂性越小,不确定性就越少。

二、组织与环境的互动关系

按照系统论的观点,系统是指由相互联系和相互作用的若干部分组成,在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统不是孤立存在的,它要与周围的事物发生各种联系。这些与系统发生联系的周围的事物的全体,就是系统的环境。如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流,能够保持最佳适应状态,则说明该系统是一个有活力的理想系统。需要说明的是,系统对环境的适应不是被动的,也可以是能动的,那就是改善环境。环境可以施加作用和影响于系统,系统也可以施加作用和影响于环境。

任何组织都是由人、财、物、信息组成的系统。组织与环境有着密切的联系,并且和一定的环境发生交互作用。组织在适应外部环境的同时对其也有反作用或影响关系,就是说两者具有互动性。一方面,任何组织都要受到环境的制约,但同时环境又是每个组织生存和发展的土壤。任何系统都必须适应外部环境的变化,并与之保持动态平衡。这是组织成功的保证。另一方面,组织通过加强管理也可以影响甚至改变环境。(一)环境对组织有影响

由于任何组织都存在于一定的环境之中。环境是组织生存和发展的必要条件,环境影响和制约着组织的存在形式,进而影响和制约组织的管理系统与管理活动。环境对管理的影响主要表现在以下几个方面:

1. 环境影响组织发展的规模和速度

一个组织的规模和发展速度绝不能凭空决定,需要根据所在环境,根据社会需要和可能条件来决定。尤其对于企业家,一方面要看各种资源的供应条件,另一方面要看国内外市场的需求状况,在需求和供给相对平衡的基础上再决定其生产和发展规模;同时,还要受到政府宏观控制经济政策和管理体制的影响,受到世界经济变化的影响。所以,环境决定了组织的规模和发展速度。

2. 环境制约着组织的目标

环境是组织活动实现的条件,组织从事任何活动,要想取得成功,就必须因地制宜。组织目标的确定就必须从客观环境实际状况出发,以现实条件为依据。

3. 环境影响和制约组织管理系统发挥正常功能

任何组织的管理系统的存在和发展,任何管理活动的开展都需要有一个稳定的外部环境。大到一个国家进行经济建设,必须要有一个良好和稳定的国际国内环境;小到一个企业的成功管理也需要有良好的外部环境和内部环境。难以想象在一个战乱频繁的国家会取得持续的经济发展。

4. 环境对组织管理过程有巨大影响

一个组织管理的全过程,都会受到环境的影响。无论是一个组织的决策和人力资源调配,还是一个组织的机构设置、指挥控制过程和社会条件,发达的商品观念和市场意识可以促进管理活动的开展,加快管理过程。反之,落后的市场意识,对外开放程度的低下都会阻碍管理活动的进行,延缓管理过程甚至使管理活动完全终止。

5. 环境对组织变革有重要影响

任何一个组织都不是静止的,而是发展变化的。市场环境、社会环境、人文环境等一旦出现变化时,就要求组织进行相应的调整和改革。具体而言,就是要调整组织的规模,改善组织结构,加强组织决策与宏观管理,提高组织自身素质与组织适应环境的能力,不断地使组织精简机构和提高效率,更加有效地实现组织的目标。(二)组织可以影响和改变环境

组织不是单纯被动地适应环境,而是可以主动适应甚至影响和改变环境。以企业为例,一般来说,可以通过下列措施影响环境,从而实现企业的快速发展。

1. 通过广告来影响市场环境

企业发布广告是有选择有目的地向目标市场传播信息的过程。广告有利于消费者建立和巩固品牌信任和顾客忠诚度。尤其对于产品和服务差别较小的企业来说,顾客的信任可以极大地改善竞争地位。喜欢海尔集团的冰箱消费者很自然地会在其强大广告攻势下不自觉地去认识该企业的其他产品。广告让消费者了解企业,了解企业对消费者作出的承诺,这对消费者的购买决策会产生重大的影响。

2. 通过技术创新和新产品的研发来占领市场

企业不仅需要通过市场调查和预测来生产产品,满足市场需要;而且可以进行技术创新,开发新产品并引导市场,引导消费者的需求。

3. 签订有利的长期合约

企业可以通过与有良好声誉的供应商、销售商签订长期合约,在供应数量、价格、供货时间等方面作出规定。这样,在一定时期内,企业与供应商、销售商之间稳定的合作关系会直接改善企业与环境的关系,降低不确定性。

4. 采用兼并、收购和建立战略联盟战略,改善竞争关系

竞争与合作并存的外部环境中,企业兼并、收购那些对其经营造成威胁的企业,可以减少竞争压力。波音公司兼并麦道就是一例。企业对相关产业中企业的并购则是企业实现多样化或一体化经营的重要途径,这也会改变企业在本行业中的竞争地位,改变其与上下游企业竞争的实力。迪斯尼公司收购美国广播公司就是成功的案例。在彼此势均力敌的竞争对手间建立战略联盟,在某些重要的经营活动中取长补短,既可以加强合作减少竞争,更可以降低双方面临环境的不确定性。美国通用汽车公司与日本丰田公司的战略联盟就达到了这一目的。

5. 影响政府和权力机关的决策

国家和政府是市场经济规则的制定者,是企业组织经营活动的“裁判”。国家和政府的有关决策对企业有强制性的约束力,对企业生存发展至关重要。国外企业一般通过组织“院外活动”等游说政府和立法机关,影响和改变一定的政治法律环境。由于企业是现代社会的重要组成单元,是市场经济的微观主体,企业尤其是联合起来的企业对政府决策具有相当的影响力。注释[1]波特. 竞争战略[M]. 陈小悦,译,北京:华夏出版社,1997:49.第二节 全球化背景下的管理

一、全球化背景下的管理问题

管理不再局限于某个国家的边界,管理已经成为企业在全世界范围内的活动。随着世界经济一体化步伐的加快,越来越多的企业从事国际化经营,并通过对分布在世界各地的子公司或代理机构的人力、物力、财力等要素的计划、组织、决策、领导、激励和控制,谋取全球范围内的竞争优势。

关于企业的全球化的含义,按照James F. Stoner. A. Edward Freeman and Daniel A. Gilbert Jr. 的理解,全球化现象由三种相互关[2]联的因素——接近、地点和态度组成。一是接近。随着全球范围内不断发展的技术和人们管理能力的提高,管理者现在是在一个比以往任何时候都要近得多的距离内与数目更多、范围更广的客户、竞争对手、供应商和政府官员打交道。二是地点。企业跨国经营的地点和一致性是全球化的一部分。如AT&T的电话机和电话交换计算机在美国设计,在新加坡和美国制造,销往世界各地——出售给使用该设备与AT&T通向全球各个角落的长途服务相连接的顾客。三是态度。全球化指对在国际范围内从事管理的一种新的、开放的态度。全球化的这三种因素交织在一起突出了管理者必须面对的史无前例的、复杂的关系。

现代管理是全球化背景下的管理,所以管理实践中必然面临与经营所在国政府的关系、文化冲突、经济环境、劳动力多元化等问题。(一)与经营所在国政府的关系

政治权力作为一种上层建筑,对经济的影响是不容忽视的。而企业在全球化背景下进行管理,所面对的不仅仅是本国政府,更多的是经营所在国政府,其政治状况以及吸引外资的政策、法规等环境将严重影响到企业的管理。如何克服政治障碍,利用政治权力来带动企业的发展,将成为每个跨国公司进行全球化管理必须着重考虑和解决的问题。(二)文化冲突

管理者在全球领域关注的一个重要内容是各国文化的差异。跨文化管理的成功与否是关系到企业全球化经营成败的关键所在。组织有不同的文化,民族也有各自的文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观,这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。格尔特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)的研究表明,民族文化对员工的影响要大于组织文化的影响,民族文化对雇员与工作相关的价值观[3]和价值取向有着重大影响。例如,在慕尼黑的一家IBM机构工作的德国雇员,受德国文化的影响将比受IBM文化的影响大。更为重要的是,格尔特·霍夫斯泰德识别了民族文化的四个维度:个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的数量与质量。他比较了40个国家的四个维度后发现,美国文化在所有国家中的个人主义是最强的,权利差距低于平均水平,而英国、澳大利亚、加拿大、荷兰和新西兰也是如此。美国在不确定性规避上较低,在生活的数量上较高。在全球化背景下,文化环境对于企业的经营来说,其影响是全方位、全系统、全过程的。在不同文化背景下的企业经营中,最重要的就是要理解消费者观念、价值观和社会需求的差异。企业经营环境的跨文化差异是企业在全球化经营中所必然要遇到的一大难题。(三)经济环境

全球管理者关注的一些经济因素是仅在一个国家经营的管理者不用担忧的,最显著的三个焦点是汇率的波动、通货膨胀率和不同的税收政策。一个全球公司的利润受本国货币及其经营所在国货币的地位的影响而发生剧烈的变化。一国货币的贬值会严重影响一个公司的利润水平,而外币的地位也能够影响管理者的决策。世界不同地区的通货膨胀率可能差异很大,通货膨胀率会影响到原材料、劳动力及其他资源的支付价格,也能影响到一个公司产品和服务的价格水平。管理者还需要准确地知道他们经营所在国的各种税收规则,从而将企业的全部税收义务减至最少。(四)劳动多元化

全球化背景下,21世纪的管理者面临的一个重要挑战是协调多元化的员工队伍以实现组织目标。劳动力多元化,即员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。在美国,21世纪一份关于工人和工作的报告《劳动力2020》中指出,美国的劳动力队[4]伍将持续它的民族多元化趋势。在整个21世纪前期,少数民族占美国劳动力中新增部分的比例将超过1/2,增长最快的将是来自亚洲和拉丁美洲的工人。这份报告还指出,下一个10年中,对劳动力多元化最重要的影响将是人口的老龄化。劳动力的多样化是许多国家的组织面临的问题,包括美国、日本、澳大利亚、德国、意大利和中国等。例如,在意大利,移民的数量在不断增长;日本劳动力中的妇女数量在增加;对德国而言,员工的老龄化是一个重要问题。

二、全球化背景下的管理重点

在全球环境中进行管理,将与国内有所不同,经营活动国际化的公司面对着一个比国内市场竞争更为激烈且复杂的国际市场,国际化的公司在制定战略和实施战略的过程中,不仅要认识自身的战略优势和劣势,还应充分了解国际环境的特点。只有这样,公司才能在竞争中立于不败之地。管理者的管理重点:一是认真分析企业所面临的国际环境;二是制定可行的国际竞争战略;三是正确选择公司进入国际市场的方式。(一)认真分析企业所面临的国际环境

充分而全面地了解国际环境的现状和发展动态,这是国际化经营战略取得成功的前提和基础。一是应了解国际贸易的格局和体制。主要包括关税、配额、非关税壁垒、国际贸易的支付方式等。二是政治—法律环境。国家的政治—法律环境是否有利于外国商品进口和外国投资,各个国家有相当大的差别。政治环境包括对外国企业的态度、政治的稳定性、政府的官僚制度、贸易或投资条约和协定等。法律环境是指与国际化经营有关的法律,如涉及海外子公司设立的公司法、劳工立法、商标法、专利法、所得税法,与竞争有关的法规,与进口有关的法规,投资保护法规等。此外,还包括国际法律规范形式的国际公约和有关世界贸易组织的协定和协议等。三是经济环境。主要包括国家的经济发展水平、国内生产总值及其分布、波动的汇率、通货膨胀率和不同的税收率等。比如,波动的汇率,一个全球公司的利润受本国货币及其经营所在国货币的地位的影响而发生剧烈的变化。世界不同地区的通货膨胀率可能差异很大,通货膨胀率影响到原材料、劳动力及其他资源的支付价格。四是地理、社会、人文环境。如气候与地形、自然资源、人口状况、社会基础设施、教育水平、宗教信仰、生活方式、社会价值观念、审美观念、风俗习惯、语言文字等因素。(二)制定可行的国际竞争战略

进行国际化经营的公司,具有多种可供选择的战略方案。具体而言,有以下几种战略:一是产品标准化战略。这种战略的实质是开发标准化的产品,将这种标准化的产品在世界范围内以同样的方式进行生产和销售。二是广泛产品线国际战略。这种战略旨在行业的所有产品线范围内进行国际化的竞争。三是国际集中化战略。这种战略是公司选取行业中某一特定的细分部分,并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。四是国家集中化战略。这种战略是公司为了利用不同国家市场的不同特点,将其经营活动集中于特定的国家市场。五是受保护的空位战略。这种战略是寻求那些东道国政府的政策可以排除许多国际竞争者的国家市场。(三)正确选择公司进入国际市场的方式

所谓进入国际市场的方式,是指公司使其产品、技术、工艺、管理及其他资源进入某一国家或地区市场的一种规范化的部署。可以分为下列三大类进入方式:出口进入方式、合同进入方式、投资进入方式。

出口进入方式主要有非直接出口进入方式、直接代理商或经销商、建立国外销售机构(或子公司)。非直接出口进入方式是指国际化经营的公司通过公司所在国的中间商来办理出口业务。直接代理商或经销商方式是指依靠目标国家的中间商来出口销售产品。

合同进入方式是一个国际化经营的公司与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。主要的合同进入方式有许可证贸易、特许经营、合作生产等。许可证贸易是指公司在规定的期间将自己的工业产权(如专利权、技术秘密或诀窍、注册商标等)转让给国外法人,而许可证接受者须向提供许可证者支付一定的报酬和专利权使用费。特许经营是由特许授予人准许被授予人使用它的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动。被授予人则给特许授予人一定代价,授予人对被授予人以有效协助,被授予人有义务接受其监督与控制。合作生产是企业与国外制造商签订合同,由国外制造商生产产品,而企业主要负责产品销售,一般是将产品销往制造商所在国家的市场或其他地区。

投资进入方式,涉及国际化经营的公司拥有的制造厂和其他生产单位在目标国家的所有权问题。在所有权和管理控制范围内,国外的生产分公司可分为两种:一种是母公司拥有完全的所有权和控制权的独资企业;另一种是母公司和当地企业共同拥有所有权和控股权的合资企业。采取独资经营还是合资经营,企业应该视情况而定,二者各有优缺点。

三、全球化背景下的管理者(一)全球环境下的管理者

全球化背景下必然对管理者的能力提出新的要求。在全球化的情况下,虽然一个管理者所起的作用是相似的,但是相关联的行为和知识是不同的。假如你不同意老板的想法,那么你在向东京的日本同事和纽约的美国同事表达你的不同意见时,你采取同样的表达方式吗?我们希望你能够采用不同的表达方式。如果没有及时调整自己来适应新的情况,那么在一个地方可行的工作方式在被提升到全球化岗位上后可能就会变得不可行。这就对实际的管理人员形成了真实的压力。

亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)在《管理工作的本质》中最先提出,一个有效的管理者,无论他的工作范围是国内还是全球,他们必须善于管理好人、行动和信息。无论管理者的职能是什么、所处的作业是什么或者当时的经济状况如何,管理者要做的事情都是一样的。但是,明茨伯格同时强调,由于工作环境的不同,这些角色中的一个可能会比其他情况更为关键。有效的管理者们必须从一种角色转移到另一种角色中去,从而适应当时的需要。管理者们必须知道在什么时候应该关注于人、在什么时候应该关注于行动以及在什么时候应该关注于沟通等。

有效的全球化管理者不仅必须知道在什么时候、哪一种情况相对更重要一些,而且也要关注正确的领域。他们的所作所为必须适应环境的需要。虽然管理者在他们自己的国家学到了管理经验,但是在全球化的情况下,对管理者提出了新的需要、需求、期盼和条件。管理者们必须意识到这些,并对此作出反应。(二)全球化环境下的管理者应该具有的能力

全球化背景下,一名成功的全球化管理者应该具有相应的素质、能力,玛克辛·道尔顿(2005)把这些能力叫做五种必需的管理能力[5],即管理员工的能力、管理行动的能力、管理信息的能力、处理压力的能力和核心的业务知识。(1)管理员工的能力。要想成为一个成功的管理者,管理者们必须对员工施加影响,促使他们为实现组织的目标而努力。管理员工的能力指激励员工尽最大努力做好自己的本职工作的能力。(2)管理行动的能力。它包括两种类型的活动:做决策、谈判及冲突管理。(3)管理信息的能力。它包括监控信息、跟踪信息、作为组织的对外发言人以及与组织内部进行沟通的能力。(4)处理压力的能力。所有的管理者都应该善于处理压力,因为工作是长时间地工作,需要整合大量的信息,需要迅速地执行,需要远离熟悉的工作环境。(5)核心业务知识。无论管理者的工作是全球性的,还是地区性的,管理者都必须对业务的重要程度有一个深刻的、基本的认识。但是对于全球化的管理而言,管理者必须尝试理解可以拥有不同文化背景的客户、零售商和供应商的要求,理解什么是文化制度和结构许可的,并理解距离的要求。就是说,需要使你所知道的知识(即五项基本的管理能力)与距离、国家体制和文化的全球化维度相适应。

为了成为一个有效的全球化管理者,并且能够跨越各种复杂的距离、国家和文化边界进行工作,管理者必须学会怎样从其他人的视角来看待这个世界,或者至少要学会怎样去理解其他人所看到的东西与自己所看到的东西是如何不同的,管理者必须允许其看待世界的方法与其他人看待世界的方法同时存在。为了做到这一点,管理者需要具备四种核心能力:国际商务知识、文化适应能力、转换视角能力和创[6]新能力。注释[2]James F Stoner,A Edward Freeman,Daniel A Gilbert Jr. 管理学教程[M] 6版. 刘学,译. 北京:华夏出版社,2001.[3]G. HOFSTEDE. The cultural relativity of organizational practices and theories. Journal of International Business Studies [J]. 1983(8):75-89.[4]R W JUDY,CAROL D'AMICO. Workforce 2020 indianapolis:hudson institute [R]. 1999.[5]玛克辛·道尔顿.成功的全球化管理者:如何进行跨地区、跨国家与跨文化管理[M].王俊杰,译.北京:中国人民大学出版社,2005:37.[6]玛克辛·道尔顿.成功的全球化管理者:如何进行跨地区、跨国家与跨文化管理[M].王俊杰,译.北京:中国人民大学出版社,2005:37.第三节 管理道德与社会责任

管理道德与社会责任作为管理学中的两个重要范畴,近年来引起了人们强烈的关注。在人们越来越关心产品质量、作业安全、食品安全的同时,越来越多的道德沦丧的事件被媒体曝光,在组织中特别是企业中加强管理道德和社会责任的重要性得到人们越来越多的认同,一些组织也重视加强自身的管理道德和社会责任建设。管理者不仅要提升自身的道德修养,还要致力于提高员工的道德素质。企业在遵守国家法律法规、追求自身利润最大化的同时,还应该努力承担一些社会责任。

一、管理道德及其影响因素[7]

道德是指规定行为是非的规则和原则。管理者制定的许多决策要求他们考虑谁会受到其结果和过程的影响。为了更好地理解管理道德的含义,下面首先考察四种不同的道德观,并考察影响管理道德的因素。(一)管理道德

有关企业道德的四种观点包括功利观、权利观、公正理论观和社[8]会契约整合理论。

1. 道德的功利观

道德的功利观是指完全按照结果或后果制定道德决策。功利理论通过考察如何为绝大多数人提供最大的利益来制定道德决策。按照此观点,一个管理者或许认为,解雇20%的员工是合理的,因为这将减少企业的开支,增加企业的利润,提高留下的80%雇员的工作保障,并可以增加股东的利益。一方面,功利主义对效率和生产率有促进作用,并符合利润最大化的目标;另一方面,它可能导致资源的不合理配置,尤其是那些受影响的人们没有代表或发言权时更是如此,一些利益相关者的权利也可能被忽视。

2. 道德的权利观

道德的权利观是指决策关注于尊重和保护个人自由和特权(如隐私权、思想自由、言论自由、生命与安全以及法律规定的各种权利)。一方面,权利观保护了个人的自由和隐私等基本权利;另一方面,它把个人权利的保护看得比工作的完成更重要,从而在组织中会产生对生产率和效率有不利影响的工作氛围。

3. 道德的公正理论观

道德的公正理论观是指管理者公平和公正地贯彻和执行规则。按照此观点,管理者可能决定给那些在技能、绩效或职责处于相似水平的员工支付相同级别的工资和奖金,其决策的基础并不是性别、个性、种族或个人爱好等方面的差别。实行公正理论观,也有利有弊:一方面,它有利于保护弱势群体的利益;另一方面,它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。

4. 道德的社会契约整合理论

道德的社会契约整合理论是指应当根据实证因素(是什么)和规范因素(应该是什么)制定道德决策,其基础是两种契约的整合:一是适用于社会公众的一般契约;二是适用于特定社团成员的特殊契约。如一家新成立的企业在考虑员工工资时,遵循社会契约整合理论的管理者会根据该地区该行业当前的工资水平制定决策。

经营管理者到底会采用哪种道德方式?研究表明,大多数管理者会采用道德的功利观,因为功利主义与效率、生产率和利润等目标是一致的。随着个人权利和社会公平越来越受重视,功利主义遭到越来越多人的非议。若按照道德的权利观、公正理论观来进行决策,那意味着管理者要从非功利的角度进行决策。管理者决策时,是按照道德的功利观,还是道德的权利观、公正理论观,或是道德的社会契约整合理论,这对当今的管理者来说无疑是个严峻的挑战,管理者不断发现自己处在道德困境中。(二)影响管理道德的因素

一个管理者的行为合乎道德与否,是受管理者道德发展阶段、个人特征、组织结构、组织文化和问题强度等变量的共同作用的结果(见图3-1)。图3-1 影响管理道德的因素图资料来源:斯蒂芬·P. 罗宾斯,玛丽·库尔特. 管理学[M]. 7版. 孙健敏,等,译. 北京:中国人民大学出版社,2004:127.

1. 道德发展阶段

研究表明,道德发展存在三个水平,每个水平包含两个阶段。随着水平和阶段的上升,个人的道德判断变得越来越不受外界的影响。这三个水平、六个阶段如图3-2所示。图3-2 道德发展阶段图资料来源:斯蒂芬·P·罗宾斯,玛丽·库尔特. 管理学[M]. 7版. 孙健敏,等,译. 北京:中国人民大学出版社,2004:127.

第一个水平称为前习俗(Preconventional)水平。在这个水平上,一个人的是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上。当道德演进到习俗(Conventional)水平时,表明道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望之中。在原则(Principled)水平上,个人作出明确的努力,摆脱他们所属的群体或一般社会的权威,确定自己的道德原则。[9]

通过对道德发展阶段的研究,可以得出几个结论:①人们以前后衔接的方式通过六个阶段。他们逐渐顺着阶梯向上移动,一个阶段接着一个阶段。②不存在道德水平持续发展的保障,一个人的道德发展可能会停止在任何一个阶段上。③大部分的成年人处于阶段4上,他们局限于遵守社会准则和法律,其行为往往是符合道德的。

2. 个人特征

进入组织的每个人都有一套相对稳定的价值观。同一组织的管理者常常有着明显不同的个人价值观。虽然价值观和道德发展阶段可能看起来相似,但它们是不一样的。前者的范围广,覆盖领域宽;后者是专门衡量在外界影响下的独立性的一个尺度。

研究发现,有两种个性变量影响着人们的行为:自我强度和控制中心。自我强度是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度高的人往往能够克制不道德行为的冲动,并遵守自己的信条。一般而言,自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。

控制中心是衡量人们相信掌握自己命运程度的个性特征。具有内在控制中心的人认为,他们掌握着自己的命运;而具有外在控制中心的人认为,他们的命运是由运气或机遇决定的。因此,前者不大可能对他们的行为后果负个人责任,他们更可能依靠外部力量;后者更可能对其行为后果承担责任,并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为。一般而言,具有内在控制中心的人的管理者比具有外在控制中心的管理者将在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。

3. 组织结构

组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。有些结构提供了强有力的指导,而另外一些结构却只是给管理者制造困惑。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小,并不断提醒管理者什么是道德的,就更有可能促进道德行为。

正式的规章制度可以减少模糊性。职务说明和明文规定的道德准则这类正式的指导可以促进行为的一致性。不同的结构在时间、竞争、成本及施加雇员的类似压力上也是不同的。压力越大,管理者就有可能在道德标准上妥协。

4. 组织文化

组织文化的内容和力量也会影响道德行为。最有可能形成高道德标准的组织文化,是一种高风险承受力、高度控制,并对冲突高度宽容的文化。处在这种文化中的管理者,将被激励进取和创新。

强文化比弱文化对管理者的影响更大。如果文化的力量很强并且支持高道德标准,它会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。而在一种弱的文化环境中,管理者更可能依赖于工作群体和部门准则作为行为指南。

5. 问题强度

影响一个管理者道德行为的最后一个因素:道德问题本身的强度。决定问题强度的因素有六个方面:危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。这些因素决定了道德问题对个人的重要程度。根据这些原则,受到伤害的人越多,认为该行为是不可取的舆论越强,该行为将要造成危害的可能性越大,人们越是能够直接地感到行为后果,观察者感觉与受害者越接近,该行为对受害者的影响越集中,问题强度就越大。当一个道德问题强度越大时,管理者越有可能采取道德行为。(三)提升员工道德修养的办法

如果管理者确实想减少其组织中的不道德行为,他们可以采取许多办法来提升员工的道德素质。比如,可以努力挑选高道德标准的人,制定道德准则和决策规则,通过模范的行为来影响大家,描述工作目标和绩效评估机制,提供道德培训,实施社会审计,向那些面临道德困境的人提供支持,等等。

1. 招聘高道德素质的员工

个人在道德发展阶段、个人价值体系和个性等方面可能存在差异,一个组织可以通过严格的招聘过程(包括审查申请材料、组织面试和笔试、试用等阶段),将低道德素质的求职者挡在门外。同时,还可以了解拟聘用人员的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心。

2. 确定道德准则

道德准则是表明一个组织期望员工遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。道德准则是减少迷惑的一种流行做法。例如,《财富》500强企业中,有将近95%的公司都有自己的行为准则。有学者对22个国家的企业组织进行的一项调查发现,78%的企业已经正式颁布了[10]自己的道德标准和道德准则。

道德准则应当是什么样的呢?有学者认为:一方面,道德准则应当尽量具体,从而向雇员表明他们应以什么精神从事工作;另一方面,[11]道德准则应当足够宽松,以允许雇员有判断的自由于。道德准则具有哪些内容?戴维德认为,可以分为三类:①做可靠的组织公民;②[12]不做任何损害组织的不合法或不恰当的事;③为顾客着想。

麦道公司道德准则。为了使正直和道德成为麦道公司的特征,作为公司成员,必须努力做到:在与人交往中要诚实可信;能可靠地完成上级交代的任务;说话和书写要真实和准确;在所有工作中要与人合作并作出自己的贡献;对待同事、顾客和其他人要公平和体贴;在所有活动中要遵守法律;承诺以较好的方式完成所有任务;节约使用公司资源;为公司服务并尽量提高我们生活于其中的世界的生活质量。

为了充分发挥道德准则的作用,作为管理者应当努力做到:首先,不能孤立地制定和应用道德准则,应不断地向雇员传达与组织的道德承诺相关的道德期望和提示;其次,各级管理人员一定支持并不断重申道德准则的重要性,同时还坚决惩罚违反准则的人。

3. 工作目标和绩效评估

员工应该有明确和现实的目标。如果目标对员工的要求不切实际,即使目标是明确的,也会产生道德问题。在不现实的目标的压力下,即使道德素质较高的员工也会感到迷茫,很难在道德和目标之间作出选择。而明确和现实的目标可以减少员工的迷惑,并能激励员工而不是惩罚他们。

只有目标,如果不进行考核,也难以达到好的激励效果。绩效评估就显得非常重要。绩效评估的一个关键问题是个人能否实现其工作目标。评估时,不仅需要评估经济目标,还需要评估道德标准。

4. 道德培训

越来越多的组织开始意识到对员工进行适当的道德教育的重要性,并积极采取各种方式(如开设研修班、组织专题讨论会、举办拓展训练等)来提高员工的道德素质。如波音公司的道德培训项目叫做“诚信问题:道德挑战”,根据员工的日常工作行为设计54个不同的道德情景,每个情景有4个可能的解决途径,让员工在讨论后选择最佳答案。有研究表明:①向员工讲授解决道德问题的方案,可以显著改变其道德行为;②道德教育提升了个人的道德发展阶段;③道德教育增强了有关人员对商业道德问题的认识。

道德培训会议可以带来很多好处:可以灌输组织的行为标准;是那些在制定行为规则时考虑道德问题的高层管理者的一个有力工具;可以向员工阐明什么行为是可以接受的,什么行为是不可以接受的。

此外,组织中的高层管理人员要以身作则,通过一言一行来感化员工,让他们树立起高的道德标准。高层管理人员还可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。

5. 独立的社会审计

按照组织的道德标准评价决策和管理行为的独立的社会审计,提高了发现非道德行为的可能性。这种审计可以是一种常规性评价,也可以是不定期的随机抽查。为了保证诚实正直,可以聘请外部独立的会计师事务所进行审计,审计员一定对公司的董事会负责,并直接将审计结果交给董事会。

6. 正式的保护机制

正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责与保护的情况下自主行事。正式的保护机制的建立可以采取多种途径:任命道德顾问或咨询员,由他们提供咨询;任命道德官员,由他们设计、指导和修改组织所需要的道德计划;建立一个专门的申述程序,使雇员能够放心地举报道德问题或告发践踏道德准则的人。

二、企业的社会责任(一)社会责任的定义

企业的社会责任是关于企业与外部环境联系的一个重要问题。自从20世纪60年代以来,企业的社会责任问题引起了世人的普遍重视,当今有关企业产品质量、使用安全、广告宣传、劳资关系、经营规范、环境与资源保护以及社区建设等方面极为明显的社会责任问题对企业发展的影响越来越大。

企业社会责任(Corporate Social Responsibility,简称CSR)的正式定义虽经国内、外论坛多次讨论,却仍莫衷一是。世界银行(World Bank)把企业社会责任定义为:企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。另一种观点认为,所谓“企业的社会责任”,是指在市场经济体制下,企业的责任除了为股东(Stockholder)追求利润外,也应该考虑相关利益人(Stakeholder),即影响和受影响于企业行为的各方的利益。其中,雇员利益是企业社会责任中的最直接和最主要的内容。

尽管企业社会责任并没有一个单一的定义,但从本质上,追求这一方法的公司,需要做三件重要事情:(1)公司认识到,其经营活动对其所处的社会将产生很大影响;而社会发展同样也会影响公司追求企业成功的能力。(2)作为响应,公司积极管理其世界范围内的经营活动在经济、社会、环境等方面的影响,不仅使其为公司的业务运作和企业声誉带来好处,而且还使其造福于企业所在地区的社会团体。(3)公司通过与其他群体和组织、地方团体、社会和政府部门进行密切合作,来实现这些利益。

企业的社会责任意识是企业管理伦理的反映,决定着企业管理者们在其业务活动中采用的行为或者道德判断的标准。管理伦理的标准来自于社会的一般道德规范。当今的管理者时常在管理实践中需要考虑社会责任的决策,如雇员关系、慈善事业、定价问题、资源保护、产品质量与安全、劳动保护与作业安全等,这些都是极其明显的社会责任问题。

如果一个企业不能够正确地认识和主动地承担社会责任,从长远的观点看,将很难保证自己能够立足于市场竞争的不败之地。美国历史学家詹姆斯·哈斯特( James Willard Hurst)指出,在市场经济条件下,企业的合法性取决于两个相辅相成的基础:社会效用(Social Utility)和社会责任(Social Responsibility)。历史表明,如果企业不能生产出被社会认为是有效并可靠的产品或服务,公众就会对企业权威和存在价值提出挑战。

目前我国企业社会责任意识日益增强,许多企业都提出了“以人为本”、“顾客第一”、“质量第一”、“信誉第一”、“奉献社会”等有关社会责任方面的口号。2005年是企业社会责任理念在中国迅速普及的一年;2006年是企业社会责任行动在中国付诸实践的一年,是优秀的中国企业实现承诺、落实责任的一年。2006年,国家电网公司、中国建设银行、中粮集团、联想集团、英特尔(中国)公司、大众汽车集团(中国)、杜邦(中国)集团有限公司、BP(中国)公司、亿阳集团、伊利集团、飞利浦电子(中国)集团、摩托罗拉(中国)电子有限公司荣获“最具责任感企业”称号。但与此同时,不少企业社会责任的状况令人担忧。如制假贩假危害人民生命安全,利用虚假广告宣传欺骗消费者,上市公司弄虚作假、大肆圈钱,破坏性掠夺自然资源和污染环境等事件仍屡见不鲜。(二)企业的社会责任观

针对企业的社会责任问题,管理者应当如何进行决策呢?这就需要考察一下有关社会责任的两种截然相反的观点。

1. 古典的社会责任观

古典的社会责任观主张,管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。这一观点的最有力的支持者是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼(Milton Friedman)。他认为,管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。这些利益是什么呢?弗里德曼认为股东只关心一件事,这就是财务方面的回报。必须指出,弗里德曼并不是说组织不应当承担社会责任,他支持组织承担社会责任,但这种责任仅限于为股东实现组织利润的最大化。

2. 社会经济观

社会经济观认为,管理当局的社会责任不只是创造利润,还包括保护和增进社会福利。这一立场是基于社会对企业的期望研究发生了变化这样一种信念。公司并非只是对股东负责的独立实体,他们还要对社会负责。社会通过各种法律法规认可了公司的建立,并通过购买产品和服务对其提供支持。

主流的观点是,企业的社会责任就是认真地考虑企业的一举一动对社会的影响。它有多种不同的看法,大体可归纳为下列三种:(1)社会义务角度(Social Obligation Perspective)。美国著名经济学家、芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼及其支持者是这一研究角度的代表。他们认为,社会创造了企业,让它去追求特定的目的——为社会提供商品和服务,企业所承担的唯一的社会责任就是在社会颁布的法令范围之内从事经营、追求利润,即“守法谋利”。除此之外,再要求企业承担其他的责任,那就是错误而有害的。(2)社会反应角度(Social Reaction Perspective)。这一研究角度的代表是美国的凯什·戴维斯(Keith Davis)。他认为,将社会责任理解为守法谋利而拒绝介入任何社会事务,实际上就是反对承担企业的社会责任(Corporate Social Responsibility)。社会对企业的期望已经超出“提供商品和服务”,而是要求它们对现在流行的社会标准、价值观念和绩效预期作出反应。所以,企业最低限度必须对自己的活动所造成的生态的、环境的和社会的代价负责,而最大限度则是必须对解决社会问题作出反应和贡献。(3)社会响应角度(Social Responsiveness Perspective)。社会响应角度是当代流行的研究角度,它认为企业对社会负责的行为是主动和预防性的,而不是被动地反应。所谓的社会响应是指一家企业以对自己与社会彼此有利的方式,把企业经营活动及政策方针同社会环境联系起来的能力。所谓响应社会的行为,包括对社会问题表明立场,自愿对任何群体的要求负责并采取行动,预见社会未来的需要并设法加以满足,在有关社会期望的立法方面同政府沟通,等等。

尽管各企业出自于管理伦理的认识差别而在对待社会问题上的态度有所不同,但大多数企业都力求使世人相信他们是以对社会负责的态度来从事经营活动的。在西方国家,有些企业把社会责任的行为分为:产品质量必须是高质量的且安全可靠;营销活动必须真实完美;要对职工进行培训,使他们能够愉快地胜任工作,在采用新技术时对他们重新培训,而不是解雇他们;处理好同职工的关系,向他们提供福利以满足其需要;在招工和晋升上,照顾妇女和少数民族;注意加强劳动保护和安全生产,为职工提供安全、清洁而舒适的工作环境;加强环境保护,消除污染;向大学、文化艺术中心、残疾人团体、社会开发计划项目及其他社会事业提供赞助。(三)社会责任与企业绩效

社会责任与企业绩效是什么关系?多数研究表明,社会参与和企业绩效之间是正相关的。例如,一项研究发现,企业的社会绩效与过[13]去的和将来的财务绩效呈正相关的关系。但是,在分析时可能存在着某些与衡量“社会责任”与“经济绩效”有关方法论的问题。比如,引用公司文档中企业有关社会活动的描述,或采用公众感觉的“声誉”指数来确认企业的社会绩效,这些标准作为社会责任的尺度可能是有欠缺的。又比如,社会责任对企业利润的影响——积极的或消极的——要多年后方能见效,那么,短期财务指标便不可能得出有效的结果。

而有意义的结论是“……没有足够的证据表明,一个公司的社会[14]责任行动明显降低了其长期经济绩效”。如果政治和社会压力迫使企业承担社会责任,这就意味着管理者在实施计划、组织、领导和控制时必须考虑社会目标。

尽管在社会责任问题上,存在古典的社会责任观和社会经济观这样不同的观点,每一种观点所界定的企业社会责任范围差别很大,但是,按照古典的社会责任观,企业也要承担一些力所能及的社会责任。我们强调企业承担社会责任,但这种社会责任的承担是有范围限制的,是有选择的。本章小结

组织环境是指对组织绩效起着潜在影响的内部、外部力量和机构。组织环境可分为外部环境和内部环境。以企业为例,它所面临的外部环境包括宏观环境、产业(行业)环境和竞争对手。内部环境包括资源和能力。组织环境的重要特征是不确定性,它由环境的复杂程度和变动程度决定。组织与环境之间具有互动性:一方面,任何组织都要受到环境的制约,但同时环境又是每个组织生存和发展的土壤。另一方面,组织通过加强管理也可以影响甚至改变环境。

现代管理是全球化背景下的管理,所以管理实践中必然面临与经营所在国政府的关系、文化冲突、经济环境、劳动力多元化等问题。管理者的管理重点:一是认真分析企业所面临的国际环境;二是制定可行的国际竞争战略;三是正确选择公司进入国际市场的方式。全球化背景下,管理者应该具有五种必需的管理能力:管理员工的能力、管理行动的能力、管理信息的能力、处理压力的能力和核心的业务知识。

有关企业道德的观点包括功利观、权利观、公正理论观和社会契约整合理论。一个管理者的行为合乎道德与否,是受管理者道德发展阶段、个人特征、组织结构、组织文化和道德问题强度等变量的共同作用的结果。企业的社会责任是关于企业与外部环境联系的一个重要问题。针对企业的社会责任问题,古典的社会责任观和社会经济观存在两种截然相反的观点。主流的观点是,企业的社会责任就是认真地考虑企业的一举一动对社会的影响。思考题1. 什么是组织环境?组织环境包括哪些内容?2. 结合一个较熟悉的企业,分析其面临的组织环境。3. 简述管理与环境的关系。4. 在全球化背景下,企业管理的重点有哪些?5. 在全球化背景下,我国企业管理者应如何提高自身素质和能力?6. 什么是管理道德?影响管理者道德行为的因素有哪些?7. 目前中国的商业道德状况如何?你认为应从哪些方面入手加强中国的商业道德建设?8. 何谓社会责任?你认为企业组织应当承担什么样的社会责任?

案例分析[15]联想集团的社会责任作为一个企业公民,联想从来不忘积极履行自己的企业社会责任。从促进环保节能到扶助弱势群体,从消除社会鸿沟到助力奥运事业,联想一直努力履行自己的社会责任。联想很早就提出了“对社会负责,对客户负责,对股东负责和对员工负责”的管理理念,并保持了与中国的社会、经济、环境同步的发展。联想控股的愿景是:以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。从1984年,联想由中科院计算所投资20万元成立到2005年联想控股综合营业额1 081亿元,利润总额20.51亿元,总资产622亿元,历年累计上缴税收75.5亿元。1984年,联想成立之初就推出“联想式汉字系统”,迈出了推进电脑在中国应用的第一步,推动了中国计算机事业的发展。联想经过十年铸剑,于1994年成立微机事业部,正式提出“扛起民族计算机工业大旗”的口号,倡导“全民电脑”的理念,树立了“让中国人买得起、用得起好电脑”的目标。从1996年的联想电脑快车,到1997年的鹏程展翅;从1998年的百城巡礼,到1999年的龙腾世纪以及2000年踏遍全国600多个城市的“推动因特网,龙腾新世纪”;联想作为中国信息技术的引领者,通过一次次大规模的全国性科技巡展活动,不遗余力地向中国用户普及IT知识、推广IT技术。联想始终致力于打造国际化一流品质的产品,在“选材,生产,质控”的三个关键环节中精益求精。联想始终以消费者的利益为中心,在20多年的发展历程中有两条经验就是:最好的东西不一定是用户所需要的,只有最适合用户的东西才是最好的;向消费者献上最好的产品,再加上诚实、微笑、循循善诱和百般奉承。联想的企业道德就是:诚信为本,取信于用户,取信于员工,取信于合作伙伴(股东、政府、供应商、代理商等)。“以人为本”是联想文化的核心之一。它一直强调将“个人的追求融入到企业的长远发展之中”,为员工提供了宽广的施展舞台和发展空间。联想集团在国内第一个推出了企业年金计划,实施了补充养老保险、补充医疗保险、带薪年假等一系列制度,为员工创造了良好的福利条件和优越的工作环境。联想的企业核心理念就是:把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中,使全体员工能与企业一同发展,并由于他们的贡献得到社会的尊重。在社会公益事业方面,联想更是不遗余力:2001年赞助北京申奥1 200万元;2004年出资100万元设立“联想进取教育基金”;2005年捐赠印度洋大海啸受灾地区50万美元;2006年“联想奥运千县行”共向贫困学校捐赠上千台电脑;2008年北京奥运,联想更是以中国第一家全球TOP合作伙伴、北京2008奥运会火炬传递全球合作伙伴的身份,以信息技术助力运动员提高赛事成绩,为奥运精神的普及贡献力量。据不完全统计,“联想大家庭”自1995年至今,累计向社会捐助的公益资金达6 000多万元。联想全程负责产品的环保节能问题,包括了从产品设计、制造、包装、运输、服务到产品生命周期结束。联想率先在2001年全球PC包装中使用环保的包装缓冲材料;2002年率先在行业内使用环保的纸滑板,极大地减少了对森林树木的依赖,每年可节约25吨木材;2006年开始深入开展旧电脑免费回收服务、2006年开始采用无铅工艺生产电脑等。2007年4月3日,世界环保组织“绿色和平国际”发布全球知名电子产品制造商最新环保排名,中国联想集团取代芬兰诺基亚公司跃居榜首。调查显示,企业社会责任已经成为企业竞争力的重要组成部分。企业只有和所处社会实现良性互动的“正交换”,才能获得短期利益和长期利益的统一,社会责任和企业利润的统一。资料显示,2006年联想5~6级市场家用电脑销量突破100万台,增长比IDC预计的平均增长率高出近三倍。与此同时,联想新家悦电脑已经成为区域市场领先的教育品牌。案例思考题你认为联想集团的社会责任感如何?联想集团在经营中是如何体现其社会责任的?

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管理实践的很多事例都说明,一个成功的管理者之所以成功,首先是因为他所从事的管理活动符合了管理的客观规律(有时可能是无意识的)。同时,也得益于管理方法上的科学性和有效性。因此掌握管理的基本原理与方法对于强化管理工作,提高管理工作效率和效益,更好地发挥组织功能具有十分重要的意义。第一节 管理的基本原理

所谓原理,是指某种客观事物的实质及其运动的基本规律。管理活动虽然错综复杂、千变万化,但都具有共同的基本规律,管理者只有掌握了管理的基本规律,才能面对任何纷繁杂乱的局面都胸有成竹,管理得井井有条。管理的基本规律即管理原理,指的是在管理活动中所应当遵循的基本规律,它是通过对管理工作的实质内容进行科学分析和总结而形成的具有普遍意义的基本原理,是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括,是对现实管理现象的一种抽象和管理实践经验的一种升华,对一切管理活动具有普遍的指导意义。

研究和掌握管理基本原理,有助于提高管理工作的科学性,管理工作就有了指南,建立组织、进行决策、制定规章制度等就有了科学依据,避免管理工作的盲目性;有助于人们掌握管理的基本规律,以便更快地形成自己的管理哲学,来应对瞬息万变的世界中的各种管理问题;有助于管理者迅速找到解决管理问题的途径和手段,如建立科学合理的管理制度规范管理行为,找到适合组织实际情况的领导方式等。

管理原理具有客观性、概括性、稳定性和系统性的特点。管理原理的客观性体现在对管理实质及其客观规律的表述,许多管理原则正是通过对基本原理的认识引申而来,规定人们的行动。在确定各项管理原则时,我们要以客观真理为依据,顺应和利用管理活动的客观规律;否则,会遭到客观规律的惩罚。概括性体现在管理原理是在总结大量管理活动经验的基础上,对各种复杂因素和复杂关系的管理活动的客观规律进行高度综合和概括而得出的具有普遍性、规律性的结论。稳定性体现在管理原理具有相对稳定性,它也会随着社会经济和科学技术的发展而不断发展。系统性体现在管理原理中的系统原理、效益原理、人本原理、责任原理组成了一个有机体系,即根据管理现象本身的有机联系,形成一个相互联系、相互转化的完整的统一体。管理的实质,就是在系统内部坚持以人为本,通过确定责任,以达到一定的目标。

一、系统原理(一)系统的概念与特征

1. 系统的概念

系统原理是现代管理科学的一个最基本的原理,它是认识管理本质和方法的最基本视角,在管理原理的体系中起统帅作用。所谓系统,是指由若干相互联系、相互作用的部分组成的具有特定功能的有机整体。系统广泛而大量存在,从宏观事物到微观事物都有系统存在的情形。自然界和人类社会的一切事物都具有系统的属性,存在着各种各样的系统。如:人体有消化、呼吸、血液循环、神经等系统;自然界有动物、植物、分子、原子结构等系统;在宇宙,有各种行星系统;在社会国民经济领域,有工业、农业、商业、交通、文教、卫生等系统。

2. 系统的特征(1)整体性

系统原理强调在管理中从整体着眼,局部着手,统筹考虑,各方协调,达到整体的最优化。每一个系统都是由若干子系统(或称要素)构成的,系统不管由多少子系统构成,这些子系统之间都是相互联系、相互作用且服从于共同的目标而形成统一整体的,当局部与整体发生矛盾时,局部利益应服从整体利益。系统的功能不等于要素功能的简单相加,而是往往要大于各个部分功能的总和。系统的整体性决定着系统的质量、决定着系统对内调控和对外适应的能力,决定着系统的生机和活力。

根据整体性的这一特点,我们在研究任何一个对象的时候,不能仅研究宏观上的整体,也不能仅研究各个孤立的要素,而是应该了解整体是由哪些要素组成的以及在宏观上构成整体的功能。这就是说,人们在认识和改造系统时,必须从整体出发,从组成系统的各要素间的相互关系中探求系统整体的本质和规律,把握住系统的整体效应。全方位地分析多个变量因素及其内在联系,使局部服从整体,使整体效果为最优,这应成为每一个管理者分析问题和解决问题的出发点。在现实中,我们常看到一个组织内重局部轻全局、大小不分、片面孤立、互不协调等现象,从而损害了整体利益,这些都是缺乏系统观念所造成的结果。(2)层次性

构成系统的各个子系统不但有相互联系的一面,也有各自的地位与作用,它们由各自相应的子系统构成。

任何系统都有一定的层次结构,其中低一级的系统(要素)是它所属的高一级系统的有机组成部分。就自然界而言,从宇宙大系统到基本粒子系统,存在着若干层次,各层次之间又相互交叉,相互作用。从社会生活来看,公共领域和非公共领域是社会生活的两大基本领域,以此可以把现代社会的管理划分为公共管理和企业管理两大类型。而在公共管理和企业管理之下,还可划分为许多不同层次的管理子系统,这样逐层都有着系统与要素的关系。一般而言,系统整体的统一,靠多层次子系统的分工与协作来实现;系统整体的效能,靠多层次子系统各自作用及其综合而发挥;系统整体的优化,靠多层次子系统的最佳组合来达到。

因此,研究系统的层次性对于实行有效管理具有重要的意义。当我们面临一个复杂系统时,首先,应搞清它的系统等级,明确在哪个层次上研究该系统。其次,运用分析和综合的方法,根据系统的实际情况把系统分为若干个层次,然后把系统的各个部分、各个方面和各种因素联系起来,考察系统的整体结构和功能。在此基础上,进一步明确层次间的任务、职责和权利范围,使各层次发挥各自的功能,从而有机地协调起来。(3)目的性

所谓目的性,是指系统在一定的环境下,必须具有达到最终状态的特性,它贯穿于系统发展的全过程,并集中体现了系统发展的总倾向和趋势。一般而言,系统的目的性与整体性是紧密联系在一起的,若干要素的集合,就是为了实现一定的目的,可以讲,没有目的就没有要素的集合。因此,人们在实践活动中首先必须确定系统应该达到的目的,以明确系统可能达到什么样的最终状态,以便依据这个最终状态来研究系统的现状与发展。其次,实行反馈调节,使系统的发展顺利导向目的。例如,企业就是以营利为目的而进行生产和服务的经济组织,在市场经济下,企业的生命力在于其经济效益,因此,经济效益的最大化是企业组织追逐的根本目标。由于经济效益是通过企业盈利来实现和衡量的,管理者必须运用反馈控制的方法,使企业的其他目标能够顺利地服务和服从于这一总目标。(4)适应性

所谓适应性,是指系统随环境的改变而改变其结构和功能的能力。任何系统都不是孤立存在的,它要与周围环境中的事物发生各种联系,环境是一个更高级的大系统。系统要与环境进行物质、能量和信息的交换,保持对环境的最佳适应状态,才能谋求自身的生存与发展。系统的动态适应性越强,其生命力就越强,越能适应竞争和发展的需要。

因此,作为管理者应努力使管理系统的自身调节与环境系统的动态变化保持顺应同步的态势,这是系统存在与发展的宏观必要条件。值得一提的是,系统对环境的适应有些是被动的,而有些是能动的,那就是改善环境。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能,又要冷静地看到自身的局限性,才能实事求是地作出科学决策。(5)动态性

系统作为一个运动着的有机体,稳定状态是相对的,而运动是绝对的。系统作为一种运动而存在,系统内部的联系、系统与环境的相互作用都是运动,系统的功能也在随时间不断变化,系统正是在这种不断变化的动态过程中生存和发展的。系统的运动变化说明管理工作不存在一成不变的模式,要求管理者因时、因地、因人制宜不断进行调整。同时,掌握动态性原理,研究系统的动态规律,可使我们预见系统的发展趋势,把握先机,掌握主动,与时俱进。(6)开放性

系统也是对外开放的,任何系统都要与外界不断交流物质、能量和信息,才能维持生命,只有系统从外部获得的能量大于系统内部消耗损失的能量,系统才能不断发展壮大。在管理工作中,管理者应充分估计外部环境对本系统的种种影响,努力扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。那些试图把本系统封闭起来与外界隔绝的想法和做法都是错误的。中国近代因闭关锁国而落后,近几十年因改革开放而获得了迅猛发展,就是活生生的例子。(二)系统原理的内容

系统原理指人们在从事管理工作时,运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析,以达到管理的优化目标,即从系统论的角度来认识和处理企业管理中出现的问题。组织管理者要实现管理的有效性,就必须要求管理者从组织整体的系统性出发,按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律,对管理各方面的前提做系统的分析,进行系统的优化,并按照组织活动的效果和社会环境的变化,及时调整和控制组织系统的运行,最终实现组织目标。(三)系统原理的基本要点

1. 整体性原理

整体性原理指系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调,局部服从整体,使整体效果为最优。实际上就是从整体着眼,部分着手,统筹考虑,各方协调,达到整体的最优化。

从系统目的的整体性来说,局部与整体存在着复杂的联系和交叉效应。大多数情况下,局部与整体是一致的。对局部有利的事,对整体也是有利的,对整体有利的对局部也有利。但有时,局部认为是有利的事,从整体上来看并不一定是有利的,甚至是有害的。局部的利越大,整体的弊反而越多。因此,当局部和整体发生矛盾时,局部利益必须服从整体利益。

从系统功能的整体来说,一般而言,如果每个子系统功能都好,则系统整体性能也较理想。但是,各子系统都力争自己的最佳效益,却不一定能保证系统整体效益最佳,因为系统的整体功能不等于系统内各要素功能的简单相加,而在于各要素间的合理配置与有机结合。系统论的奠基者贝塔朗菲提出了一个著名的定律——整体大于孤立部分的总和。这就是说,由部分有机构成的整体,会产生结构上的质变和功能上的放大,用数学语言来讲,就是1+1>2。这是因为系统整体具有各构成要素所没有的新质,这个新质能产生新功能、新行为和新力量。

在现实情形中,经常可以看到一个系统中,重局部,轻全局,特别是局部之间不协调,互相扯皮,从而损害了全局的利益。在这种情况下,子系统的功能虽好,但不利于达到整体的目的,效果当然不会好;相反,有时候子系统的效益虽然低一些,但有利于实现系统的功能,有利于达到整体的目的,其效果自然一定是好的。

2. 动态性和环境适应性原理

管理的动态性原理一是指系统内部存在着要素之间的动态联系,这种动态联系是通过物、能、信息的流动来实现的;二是指系统与环境之间的联系是动态变化的,系统所处的环境不断改变,系统自身也不断发展,要求使二者相互适应。

根据动态性原理,就系统内部而言,一个组织系统要保持自身生存发展,必须协调好各子系统之间的联系,即保证物流、人流、资金流、信息流顺畅无阻。无论哪一个环节受阻,无疑都会影响到组织整体的效率。从系统与环境间的联系看,当代社会没有一个组织可以脱离环境影响而生存发展。组织是一个开放系统,环境影响越来越成为决定组织存亡的限制因素。“物竞天择,适者生存”已不仅是自然界进化演替的规律,人类社会中组织生存也是如此。因此,应认识到,在组织目标既定的前提下,其实现受到环境的制约;另外,因环境的变化,组织目标要不断修正、更新,把握环境机会,避免环境威胁。

3. 综合性原理

所谓综合性原理,是指把系统的各部分、各方面和各种因素联系起来,考察其中的共同性和规律性。任何一个系统都可以看成是由许多要素为特定的目的而组成的综合体,社会、国家、军队、企业、学校、医院以及大型工程项目几乎都是非常复杂的综合体。

系统的综合性原理包括的含义,一方面是系统目标的多样性与综合性。系统最优化目标的确定,是靠从各种复杂的甚至对立的因素中综合的结果。如果系统目标确定得恰当,各种关系能够协调一致,就能大大发挥系统的效益;反之,如果综合得不好,不合理地忽略了其中的某一个目标或因素,有时会造成极为严重的后果。如环境污染,就是一个易被忽略的目标和因素,甚至会引起工程的报废。综合性原理的另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性,就是说同一问题,可以有不同的处理方案,为了达到同样一个目标,有各种各样的途径与方法。方案的多样性,必须进行综合研究,从中选出满意的方案。系统的综合性原理的又一重要方面是由综合到创造。现在一切重大尖端科学技术,无不具有高度的综合性,世界上没有什么新的东西不是通过综合而得到的。正因为任何复杂的系统都是由许多子系统和单元综合而成的,因此,任何复杂的系统又都是可以分解的。系统整体可能看上去十分复杂,但如果将其分解成若干子系统和单元就可能使之变得简单而容易解决。所以管理者既要学会把普通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统,又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。(四)系统原理的基本要求

1. 树立组织的整体系统观

由于现代管理工作的内部各要素之间以及这一管理工作与其他管理工作之间,存在着错综复杂、相互制约的关系,这在客观上要求组织管理者必须树立组织的整体系统观,以便行之有效地处理管理工作中所带来的各种问题。

2. 掌握组织的系统分析方法

对一个组织系统进行系统分析,包括以下几个方面的内容:(1)了解系统的要素。分析系统是由什么组成的?它的要素是什么?可以分为怎样的一些子系统。(2)分析系统的结构。分析系统的内部组织结构如何?系统与子系统、子系统与子系统之间是如何联系的?组成系统的各要素相互作用的方式是什么?(3)研究系统的联系。研究此系统同其他系统在纵、横各方面的联系怎样?该系统在更大系统中的地位、作用如何?(4)把握系统的功能。弄清系统及其要素具有什么功能?系统的功能与各子系统的功能有什么样的影响和制约关系。(5)弄清系统的历史。本系统是如何产生的?它经历了哪些阶段?它的发展的历史前景如何?(6)研究系统的改进。弄清维持、完善与发展系统的源泉和因素是什么?研究改进系统的方案、措施及后果。

3. 贯彻组织的整分合原则

整体把握、科学分解和组织综合是整分合原则的主要含义。实现这一原则,须从以下三方面入手:(1)整体观点是大前提。不了解组织整体及其运动规律,组织系统的工作是很难做到有的放矢的。因此,要提高工作效益,管理者的首要任务是要从整体出发,对如何完成组织的整体工作有一个充分细致地了解,即:在认识组织系统与内、外部环境关系的基础上,制定出适合于组织系统长远发展的整体目标,并找到实现该目标的重要途径和主要条件。而要做到这些,则有赖于管理者树立全局的观念。在现代社会,组织系统的规模越大,关系越来越复杂,整体的联系起来越密切,管理者要在各种错综复杂的关系中处理矛盾和问题,就要用整体意识、全局观念来支配行动,以有效地把握工作的规律性。(2)分工是关键。没有分工的整体是构不成现代有序的系统的。怎样实行分工呢?根据系统原理,在把握组织系统整体的前提下,把组织的整体科学地分解为若干个组成部分或基本要素。其主要内容是:建立合理的组织结构,确定适当的管理层次和管理幅度,规定各子系统的目标和功能以及实现这些目标和功能所必需的权力、职责、利益。只有这样进行科学分解,才能做到合理分工,促使组织工作的程序和规范更加明确化,让管理者能够从容地应对各种突发事件。也只有这样,才能为各个分系统和子系统的具体目标的实现创造条件,从而最终促成组织整体目标的完成。(3)有分有合,先分后合。有了整体观念,实行了合理的分工仍然是不够的,必须实行有分有合,先分后合,在科学分工的基础上实行组织严密有效的协作。这是因为:虽然分工在社会化的大生产中能够提高劳动生产率,但分工不是万能的。分工会带来许多新的问题,如:分工的各个环节,特别容易在相互联系的方面产生新的脱节,在相互影响方面产生新的问题。因此,为了避免这些矛盾和问题对组织整体产生不良的影响,就必须对分工以后的各种管理工作进行综合和协调。其基本要求是:经过分解后的系统在运行过程中必须回到整体上来,不能各行其是。而要做到这一点,就必须以共同的目标来统一各部门、各单位的思想和行动。可见,综合协调是实现组织管理整体目标的基本条件。

二、人本原理

人本管理理论的提出,是人们在管理实践中发现在构成企业生产的诸要素中,人的要素具有较大的可塑性,含有巨大的内能。一旦这种能量释放出来,企业的活力将得到极大的增强。马克思曾指出,劳动力包含体力和智力两个要素。人是生产中最积极、最活跃的因素,随着科技进步在生产中作用的增大,智力因素越来越成为最重要的因素。而人的素质和能力不仅取决于体力的大小,更取决于人的智力高低。(一)人本原理的含义

管理的人本原理,就是指组织的各项管理活动,都应以调动和激发人的积极性、主动性和创造性为根本,追求人的全面发展的一项管理原理。

所谓“人本”,顾名而思义,就是以人为根本。人本原理特别强调人在管理中的主体地位,它不是把人看成是脱离其他管理对象的要素而孤立存在的人,而是强调在作为管理对象的整体系统中,人是其他构成要素的主宰,财、物、时间、信息等只有在为人所掌握,为人所利用时,才有管理的价值。具体地说,管理的核心和动力都来自于人的作用。这里的“人”,不单指现实管理活动中具有自己的意志、利益和行为的个人,而且也指具有共同目的和协作关系的个人所结成的群体或组织。管理活动必须以人以及人的积极性、主动性和创造性为核心来展开,管理工作的中心任务就在于调动人的积极性,发挥人的主动性,激发人的创造性。因此,人本原理强调的核心问题是人的积极性问题。从“物本管理”到“人本管理”,是20世纪末管理理论发展的主要特点。(二)人本原理的内容

1. 人是组织的主体

科技进步、财富创造、生产力发展都离不开人的劳动和管理,人是管理系统中最积极、最活跃、最有主观能动作用的因素。只有充分发挥组织成员的积极性,共同努力,才能实现管理的有效性。

2. 管理者一定要坚持“认识人、尊重人、依靠人、发展人”的思想

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