大单品品牌——重新定义中国品牌模式(案例卷)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：沈志勇

出版社：电子工业出版社

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大单品品牌——重新定义中国品牌模式(案例卷)试读：

前言 中国进入大单品品牌时代

这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代！这是一个最规范的时代，也是一个最混乱的时代！

当中国企业面对人力成本、原料成本、土地成本等各方面成本急剧上升的局面，当中国企业面对外需乏力、内需不振、消费力不足、企业融资渠道狭窄的困境，当中国企业面对社会价值观混乱、人与人之间的诚信体系崩溃、人们为赚钱不择手段、员工越来越难管理的现状，当中国企业面对渠道红利基本用尽、深度分销深到极致、人口红利难以为继的瓶颈，中国迎来了可能的内需大爆发时代，中国迎来了品类机会不断涌现的时代，中国迎来了真正的品牌消费的时代。

任何危机的背后，都有机遇的存在；任何瓶颈的背后，都有突破的存在。

中国企业当今所面对的一切困境与瓶颈，其背后，也许意味着中国企业的拐点已经来临。

在这个最好又最坏的时代，中国的中小企业，仍然处于“有产品，没有战略大单品”、“有销量规模，没有品类地位”、“有渠道，没品牌”的产品推销模式阶段；中国的中大型企业，仍然处于“有规模，没利润”、“有数量，没质量”、“有品牌，没有品牌溢价能力”的产品推销模式阶段。

中国的中小、中大型企业的这种产品推销模式所表现出来的“低价产品为主，以量取胜”、“诉求产品基本功能，忽略品牌附加价值”、“依靠渠道推销而不是指牌购买”、“直接考核销量，忽视终端管理”的四大特征，不可持续，难以为继。

中国企业必须寻求下一步提升企业的机会。

这就要求中国的不管是中小型企业，抑或是中大型企业，都必须从产品推销时代向品牌时代，即战略单品运营时代转型。这种转型，以品牌和战略单品为核心，以研发设计和抢抓机会、强化营销为着力点，以强化管理与内功建设为配套，最终实现做大战略单品、创建强势品牌的目标。

未来十年，中国市场将出现两股潮流，一是从传统的资源驱动向创新驱动（研发、设计）转变的一些中大型企业向上游升级的潮流；二是大批中小企业，仍然是依靠资源驱动和机会驱动，依靠产业链中下游的努力，奠定企业的基础的潮流。这个二流合一的现象，将长期存在。所以，中国企业依靠机会驱动与资源驱动实现从小到大，依靠创新驱动实现从大到强、从产品经营向品牌经营转变的过程，也会长期存在。

因为有了这种长期存在，中国企业如何改变原有的对品牌的错误认知，建立全新的品牌创建观，并利用新品牌创建理论以指导品牌运营实践，就显得尤为重要。品牌创建模式，就是大单品创建模式

中国企业的经营，应回归产品的原点。品牌的创建，以产品为基础。品牌从战略单品开始，到大单品结束。创造、培育和做大大单品，是品牌创建的核心。品牌创建的过程，就是创建大单品的过程。

本书所述的“战略单品核变”品牌创建模式，主要分为四个步骤。每个步骤对应一个核心的战略战术：机会创新、单点突破、模式引爆和大单品决胜。1．品牌创立阶段：机会创新

品牌源自于战略单品的创新，战略单品创新源自于机会主义。

作为一个新品牌的创立者，我们一定要有发现机会的眼光，做一个机会主义者。只有找到一个空白的市场，找到一个品类创新的机会，利用这个机会建立自己的战略单品，品牌才有可能生存下来。

这个机会，可能来自于市场空白点，可能来自于消费需求的空白点，可能来自于消费需求的升级换代，可能来自于价格空白点，可能来自于技术的革命性变革，也可能来自于行业破坏性的创新，还可能来自于产业的跨界。企业可以通过嫁接组合、反向、替代、换序、去除、升级这六种战略单品创新方法，去创造出代表品类创新的战略单品。

创造出战略新品之后，企业需要通过“新品类，新架构，提高价”的模式，从营销战略上，界定品牌结构，并实质性地让企业从卖低价产品转向卖高价品牌。

为了实现卖品牌、卖高附加值，彻底摆脱低价跑量的发展模式，企业第一阶段所要做的，就是为战略单品展开“三个一”（一个商业模式、一个品类概念、一个价值主张）的品牌价值规划，和“七个一”（一个好名字、一句广告语、一个识别符号、一个主画面、一个包装、一条TVC、一条传播主线）的品牌要素规划，对品牌进行完整规划，以创造战略单品的产品力。2．品牌培育阶段：单点突破

战略单品培育阶段，战略单品实力还不够强大，企业的营销战略是：集中兵力攻击一个点，利用单点突破，打开一条缺口，然后集团军跟进，全线撕开。

本阶段的单点突破，包括聚焦战略单品的突破、聚焦第一次动销的突破、聚焦根据地市场的突破、聚焦根据地渠道的突破、聚焦能人经济。

聚焦战略单品突破：首先，从创新力、产品力、性价比、品牌力四个方面，去打造战略单品；然后，再纵向做透做大战略单品；最后，利用局部突破、加强单位面积压强的方式，实现战略单品突破。

聚焦第一次动销突破：新品上市阶段，动销，决定战略单品命运。战略单品之所以不动销，其原因可能来自于产品、企业推广、市场竞争、消费者等四个方面。如何实现动销呢？首先，找准意见领袖；其次，要突破意见领袖消费障碍；第三步，做好渠道激励，打通通路；第四步，在样板市场追求铺市最大化；第五步，将终端生动化做到极致；第六步，做好人员的拉销；第七步，持续促销，拉动销售。

聚焦根据地市场突破：选择根据地市场，有五个原则：规模适中原则、区域第一原则、渠道配合原则、代表性原则、高势能原则。选择好根据地市场之后，企业要通过定位、定目标、定资源、定策略、定模式等“五定工程”，突破根据地市场，并摸索出一套行之有效的营销模式。

聚焦根据地渠道突破：从一条渠道切开一个缺口，继而全线撕开渠道，这就是根据地渠道突破策略。首先，要根据意见领袖确定哪一条根据地渠道，然后，集中资源做透根据地渠道。

聚焦能人的突破：品牌培育阶段，依靠能人经济，而不是依靠管理体系。企业实现突破的关键，在于老板是否是能人，是否有发现机会的眼光，是否有集中所有资源单点突破的魄力。在能人经济的基础上，企业要组建开拓型团队，并对团队进行粗放式管理。

这五个聚焦、五个突破，都是做“点”，而不是做系统。战略单品培育阶段，企业的战略战术是：只做点，不做面，单点用力，不及其余。3．品牌裂变阶段：模式引爆

品牌裂变阶段，也是战略单品做大阶段。战略单品要成为大单品，首先，需要围绕战略单品丰富产品线；然后，利用品牌大传播和营销模式使产品线受激裂变，引爆战略大单品，做大增量市场；最后，通过渠道下沉和营销管理体系的完善，夯实企业底盘，向存量市场要销量。

围绕大单品建立规模化产品线：聚焦销售规模最大的主流市场，建立战略单品性价比优势，利用营销模式引爆并做大战略单品。与此同时，采用顾客区隔延伸、价格区隔延伸、渠道区隔延伸、终端类型区隔延伸等手段，围绕大单品，领先一步延伸产品线，做大产品线规模。

裂变营销模式：营销模式，是帮助战略单品做乘法，而不是做加法。没有营销模式，战略单品做不大。中国特殊的市场环境，营销变量众多，因而，营销模式创新的可能也多。采用最强的1个变量为核心，其他17个变量作配合，可以组合18种甚至更多不同的营销模式出来。

裂变大传播：只有战略单品的消费成为了一种潮流，战略单品才有做大的可能。引爆消费潮流的主要方法，就是大传播。要做好大传播，需要秉持把开水烧到120度的心态，还需要三拨次以上的推广。第一拨，天上打广告，地上铺渠道；第二拨，帮助渠道和二批回货；第三拨，抢占领导品牌概念；第四拨，继续在全国市场填空；第五拨，渠道下沉、深度分销，向存量市场要销量。

裂变外延扩张与内生增长：外延扩张，是第一轮做大战略单品；市场布局方面，抢地盘比练内功更重要；全国布局比区域布局更重要；渠道数量比质量更重要；先乱后治，圈地式扩张。内生式增长，是第二轮做大战略单品。内生增长的核心在于，营销战法率先变阵，掌控重心从一代到二批再到终端，渠道不断下沉。

裂变精细化营销管理体系：“经销制＋深度分销”，是深度分销的主要形式。深度分销之争，其本质是体系之争。要从组织平台、任务职责、制度流程、绩效考核等四个方面，去建立完善的营销管理体系。4．品牌长寿阶段：大单品决胜

品牌长寿阶段，企业与企业之间的竞争，是大单品的决胜。没有大单品，就没有强势的品牌；没有长寿的大单品，就没有长寿的品牌。要实现大单品和品牌的长寿，实现品牌的核聚变，需要从五个方面进行持之以恒的耕耘和维护：聚变品牌核心价值、聚变大单品的长寿化管理、聚变品牌附加价值、聚变品牌延伸、聚变做深做透大单品的运营系统。

聚变品牌核心价值：品牌核心价值，是品牌的灵魂。中国企业的品牌核心价值，要么没有，要么不清晰，要么时刻改变。中国企业要补品牌核心价值的课，并几十年如一日地坚持品牌核心价值，让品牌核心价值成为品牌的灵魂，并成为品牌延伸的判断标准。

聚变大单品的长寿化管理：大单品要想长寿，需要精心的管理。这种管理，包含持续提供超越期望的独特价值、持续的品质改良、几十年如一日保持产品风格一致化、不断刺激消费欲望、持续扩大消费总量、纵向做透价值链、持续耕耘品牌附加价值、危机预防管理等八个方面。

聚变品牌附加价值：一个品牌产品，其价值不仅仅在于产品本身，更重要的是它所代表的价值内涵和品牌精神，这就是品牌的附加价值。塑造品牌的附加价值的方法有五个：注入情感和爱、遵循或打破规则与价值、让品牌成为身份或自我表现的道具、建立一种价值观、让品牌代表一种生活方式。

聚变品牌延伸：品牌延伸，是中国企业做大做强的加速器。品牌延伸，必须以是否偏离品牌核心价值为准则。品牌延伸，特别要选择好品牌结构，处理好单品牌、多品牌、多品类的关系。

聚变纵向做透大单品的运营系统：市场运营系统和企业内部运营系统，是大单品纵向做透的制度保证。企业应从市场运营系统、企业内部运营管理体系、持续加强研发和设计、纵向做透大单品的纵向价值链系统、建立品牌宪法和建立品牌管理组织平台等六个方面，去构建起持之以恒地纵向做透大单品所需要的内外运营系统。创建品牌，需要模式和系统，而不是单点

创建一个强势品牌，依靠的是模式，依靠的是各种战略战术的组合，而不是中国企业常规理解的依靠单点来创建品牌。

创建品牌，是中医，而不是西医。品牌是多种元素的集合系统，品牌塑造需要系统性构建方法和模式的思维，这就要求塑造品牌的人，必须具备中医的、全局性的思维。他既要懂战略、产品、品牌，又要懂渠道、终端、市场和团队管理，而不是只懂一个层面的、只有局部性思维的西医。

品牌定位必须服从于商业模式和战略定位，脱离战略定位的品牌定位，会让企业南辕北辙。

现实中，一些只懂品牌的人去做品牌定位，导致品牌定位不能落地。

渠道和终端，是创建品牌的核心手段，不懂渠道与终端，创建品牌的手段就只剩下拼广告和投入；不懂渠道和终端，品牌塑造就无法落地。

因此，我们讲，只有既懂战略、渠道，又懂品牌的人，才能去做品牌。做品牌，应先做中医，后做西医，先博后专。

当今中国，“品牌心智论”和“品牌定位论”甚嚣尘上，它们固然有其可取之处，但是，一些人将它们神话。这就对中国企业家的思维，形成了误导、固化甚至桎梏。很多中国企业家，在“品牌心智论”和“品牌定位论”的洗脑之下，产生了诸如创建一个品类就必须新建一个品牌、产品线只能有一款单一产品、把品牌定位当企业战略、把企业的成功归结于品牌定位的成功，而忘了渠道终端及市场的艰辛运作等这样的一些错误认识。

现在，很多企业老板和营销初学者，谈起品牌，言必称定位，语必言品类，似乎除了定位和品类，就没有其他的品牌创建方法了。其实，定位和品类，只是品牌众多创建方法中的一种。而且，定位和品类，是点，不是系统。

品牌的创建，不是依靠单一的定位、单一的形象、单一的品类、单一的附加价值就能建立起来的。与之相反的是，品牌创建，是系统，是多种营销手段和品牌手段的组合，是模式造就了品牌。

现有的品牌理论，诸如心智、定位、品类、品牌形象等，都是在讲单点，没有从整个品牌打造进程上讲一个品牌是如何打造出来的。它们的本质都只是打造品牌的一个个工具，而非品牌系统；真正的品牌，是一个涵盖产品、心智、定位、品类、市场、渠道、终端、管理、附加价值和形象的综合体，它不是一个单点所能概括的。

认为品牌的成功，仅仅依靠定位或品类的创新，这是典型的以结果倒推结论、以起点涵盖全部的思维。我们不能用一个单点来以偏概全，歪曲、缩小品牌的内涵与创建进程。

中国企业有必要打破“品牌心智论”对自己的思维桎梏。品牌既在于心智的占有率，更在于对市场的占有率。一个品牌的成功，既可能有品牌定位的成功，更应有大单品的成功，还应有渠道终端及市场的艰辛运作的成功。

我们不能贪天之功为己有。拥有一个开阔的视野、包容的心态、博采众长的修为，才是创建品牌特别是创建长寿品牌的企业应有的姿态。中国式品牌创建的四大要素：大单品＋营销模式＋核心价值＋附加价值

本书所创造和总结的“大单品品牌核变创建模式”，提出了一个与其他品牌创建理论不同的理论，那就是：中国式品牌的创建，需要四大要素，即大单品、营销模式、品牌核心价值和品牌附加价值。1．品牌创建模式，就是大单品创建模式

品牌经营的原点，是产品。产品经营的核心，是创建自己的大单品。没有大单品，就没有强势的品牌；没有长寿的大单品，就没有百年品牌。品牌的创建过程，其实是培育战略单品成为大单品的过程。

品牌创立阶段，品牌起源的基点是市场机会。这种市场机会，更多的是品类创新的机会。战略单品，起源于品类的创新。在很多情况下，战略大单品，是最能代表新的品类属性的产品。

在新品上市阶段，聚焦战略单品的单品突破，只有战略单品实现了动销和顺利回款，战略单品才算有了生存的可能。

在品牌引爆阶段，利用营销模式引爆做大战略单品，利用大传播大推广制造消费潮流，最终实现战略单品从小到大的爆发，真正成为大单品。

品牌长寿阶段，大单品需要持续管理。产品品质需要不断进化，产品风格需要永远保持一致，消费动机与消费规模需要不断刺激和放大，企业还需要持之以恒地为消费者提供超越期望的产品价值，并时刻注意危机管理。

最终，战略单品实现了成为大单品，大单品实现了成为长寿大单品。因为有了长寿大单品，创建长寿品牌，才有了可能。2．营销模式，做大战略单品的营销组合

进入战略单品做大阶段，企业不能再依靠单点突破，而是需要模式突破。这个模式突破，主要的，就是集中在营销模式突破方面。

营销模式，是企业在根据地市场试点阶段所摸索和总结出来的一套战术战法。营销模式，是营销资源与战术的结构性组合。

营销模式，是一个企业所总结出的营销要素最佳组合方式。营销模式是营销方法的标准复制，是做乘法而不是做加法。当这种营销要素组合方式，被企业总结出来，并被企业员工都掌握了，就成为了模式。有了模式，就不会再出现“摸着石头过河”的情况，反而会出现快速复制的最佳局面。

营销模式就是成功的模板。营销模式就像一台企业事先调好了的复印机，它可以将营销要素最佳组合方法不断复制。

战略单品要想快速做成大单品，要想实现跨越式增长，就不能采用简单做加法的方式，而应做乘法。要促成战略单品的裂变，其最佳乘法，就是打造战无不胜、攻无不克、可快速裂变的营销模式。3．品牌核心价值，品牌的灵魂

没有灵魂的人，不可能有美好的人生；没有灵魂的品牌，不可能成为百年品牌。

人的灵魂，是理想和信念；品牌的灵魂，是品牌的核心价值。

品牌的核心价值，包括功能型利益、情感型利益和表现型利益。

在品牌创立阶段，品牌的核心价值，更多地体现在新品类产品的功能型利益方面，特别是体现在品类的基本属性方面，这个品类的创新的功能型利益，是满足消费者新的需求和实现本品类和老品类根本区别之所在。

在品类爆发阶段，营销模式和大传播要引爆的都是品牌的创新性的功能型利益，使之成为更多、更大众的消费者使用的对象、购买的理由。当绝大多数消费者都因为品牌这个核心价值而去购买时，一种消费潮流就形成了，战略单品就即将爆发成为大单品。

企业如果要想进一步做大，还需要进行品牌延伸。是否偏离品牌的核心价值，是品牌能否延伸的基本准则。

在品牌长寿阶段，如何实现大单品的长寿？其关键在于实现消费者的重复购买，实现消费者对品牌的忠诚。这就需要企业持续坚守品牌的核心价值，以品牌独特的功能价值建构品牌根基、实现区隔；再赋予品牌以情感利益，实现冲动购买；同时，再赋予品牌以个性、自我表达、价值观，以建立品牌忠诚，达成重复购买。消费者对品牌实现了品牌区隔、冲动购买和重复购买之后，就有了对品牌的忠诚度。当这种忠诚度能够持续百年的时候，真正的百年品牌就建成了。4．品牌附加价值，产品之外的价值

产品品质可以同质化，品牌附加价值不会同质化；产品品质可以被模仿，品牌附加价值不会被模仿；产品品质不一定能实现高价，品牌附加价值则一定能实现比产品本身更高的价格。

品牌附加价值，是品牌增长的密码。

当产品品质高度同质化到了连专家都难以分辨的时候，能够用来区分的就只有品牌。找到一个大单品产品之外的品牌附加价值，使不再那么特别的产品，成为一个有区别的高速成长的品牌产品，这就是品牌附加价值的巨大作用。

所以，品牌附加价值，对于一个追求长寿的品牌来说，是至关重要的。

要建立品牌附加价值，需要企业具备虚拟生产的能力。这种虚拟生产能力，需要洞察力、创意力、表现力和执行力。

相信在不久的将来，中国企业所需要拥有的虚拟生产能力，必将比其所需要拥有的实体生产的能力更重要。

综上所述，大单品，是强势品牌存在的根基；营销模式，是做大战略单品的具体方式；品牌核心价值，是品牌得以生存和区隔于对手的根源，是百年品牌的灵魂；品牌附加价值，是品牌实现区隔、实现重复购买、让消费者保持对品牌的忠诚度的有力武器。

总之，要创建一个强势品牌，要培养一个百年品牌，需要将这四大要素模块融会贯通、综合运用并做深做透。创造中国人自己的品牌理论与强势品牌

要想创造中国人自己的百年品牌，必先创建中国人自己的品牌理论；要想创建中国人自己的品牌理论，必先培育中国企业自己的大单品。

未来，是大单品制胜的时代！正因如此，笔者创造并总结出“大单品品牌创建理论体系”。“大单品品牌创建理论体系”的核心观点，就是：创造中国人自己的强势品牌，从培育大单品开始。品牌的创建过程，就是大单品的创建做大过程。没有大单品，就没有强势品牌。

而要培育大单品，就需要耕耘好中国式品牌创建的四大要素：大单品、营销模式、品牌核心价值和附加价值。这个耕耘的过程，主要有四个阶段及战术，那就是——机会创新、单点突破、模式突破和大单品决胜。

下一个十年，将是真正创建强势品牌的十年；中国企业到了真正创建品牌的阶段，进入到了品牌核心价值建设阶段；中国的很多行业，将涌现出一大批真正的强势品牌。

为了这个目标，我们必须反对唯洋品牌理论主义，反对吃洋大人的口水；中国企业家要有制度的自信、理论的自信、实践的自信和中国文化的自信。植根本土，构建我们中国人自己的品牌理论与品牌创建实践。

与马克思主义中国化一样，任何洋品牌理论，必须使之中国化，方才有效。

在中国企业实际的品牌建设中，常有完全照搬外国经验而不顾中国国情的事例发生，很多企业在品牌建设中，言必称定位，行必仿可口可乐。这让人痛心。

可口可乐等世界知名外资品牌，他们自有其成功的经验，但是，他们也是经过了数十年的发展，走过了从小到大的过程，才发展到现在这个样子；我们如果完全去学它现在的策略与方法，自然是“照猫画虎画不成”的。再则，其实力雄厚，动辄百亿元千亿元，而对于绝大多数中国企业来讲，还处于发展阶段，完全没有这种实力去照搬他们的那一套品牌运作模式。

可以这样讲，20年前，中国企业家不学西方的品牌理论，那是无知；20年后，还只学西方品牌理论，那就是无能了。“一方水土养一方人”，中国企业要构建具有中国特色的品牌创建理论，必须先研究中国的消费特色；要研究中国的消费特色，必须先研究中国的市场特色；要研究中国的市场特色，必须先研究中国的国情特色；要研究中国的国情特色，必须先研究中国的人文特色。

只有这样，从中国的消费特色、市场特色、国情特色和人文特色入手，研究中国市场和中国品牌的发展模式，根据模式做出正确的资源配置，才能最终创造出适合大多数中国企业的品牌创建策略与理论。

中国的企业，必须走一条“品牌中国化”的道路，因为中国市场和中国的品牌建设，与国外有天壤之别，自有其一套“中国特色”。

本书就是上海超限战营销策划机构与笔者本人通过十七年的研究与实战，为中国特色的品牌创建理论、为创建中国人自己的强势品牌，所贡献的绵薄之力。

最后，祝愿全体中国企业和智业机构一起努力，创建我们中国人自己的品牌理论，创建我们中国人自己的百年品牌；并让全体中国人，欣然接受并持续消费中国人自己的品牌！

泰昌足浴盆：为天下父母洗脚！在行业井喷期，做一个机会主义者

与泰昌的会面，始于2007年。由于足浴盆行业多年来一直闷头发展，鲜有在大众媒体上做传播者，所以于大众来讲知之不详，加之与泰昌第一次会谈之后，因为泰昌2008年一直忙于扩建厂房，所以超限战策划就将足浴盆的事搁下了。

2008年年底，泰昌高层再一次与超限战策划接触，我们才了解到，在金融危机肆虐的2008年，泰昌公司不但没有因为金融危机而受创，反而销量持续攀升，已连续五年供不应求。

别人在金融危机面前焦头烂额，而他们却没有受丝毫影响；别人在激烈竞争面前感叹越来越难做，而他们却连续五年供不应求，产品一生产出来就被经销商的卡车拉走了，而且每到旺季，就会出现大量断货。

这是一个什么样的行业？难道又是一个中国市场多年来难得一见的机会型行业？超限战机构多年来的市场敏感被这一想法激活起来，我们开始进入市场诊断。

到2009年年底，当超限战策划为泰昌所做的品牌与渠道策略告一段落、策划内容开始逐渐浮上水面、并引起行业地震时，分众传媒的江南春闻讯赶来，对超限战王总说的第一句话就是：“没想到中国还有这种行业，你们是硕果仅存的利基行业之一”。

江南春的话，印证了我们当初对足浴盆行业的判断：这是一个处于爆发期而又鲜为人关注的机会型行业。一个处于井喷期的混乱行业初级、不成熟、粗放式管理

初次接触足浴盆行业，我们对行业情况确实一头雾水；而且关于这个行业的资料也极为缺乏，所搜集到的相关资料也是只言片语，且语焉不详。

既然找不到行业资料，那么我们只有靠自己的双脚，去获得市场的一手信息。获得一手信息之后，对行业的判断就要靠我们自己的眼光和判断力了。

市场是跑出来的！超限战泰昌项目组从上海出发，先到常州，又到郑州、济南，再到北京、哈尔滨、大庆；历时半个月，行程数千公里，一路跑来，一个行业的基本轮廓在我们面前若隐若现：

这是一个极不成熟和混乱的行业，又是一个充满机会的行业。

不成熟，表现在以下三个方面：

1．产品同质化，重生产不重营销

与其他行业相比，足浴盆行业可谓是“市场教育稀少，营销手段单一，经营管理混乱”。

市面上的足浴盆在功能、外形上一般大同小异，主要是按摩震动、气泡冲浪、臭氧杀菌、磁疗保健等功能，部分产品增加了红外线理疗、无线遥控、花篮提手、自动排水等功能。产品基本上处于同质化状态。

而且，各个品牌之间的竞争仅限于低层次的产品竞争和价格竞争，还没有上升到品牌竞争的高层次竞争阶段。重生产，不重营销；重产品，不重品牌；如果出现竞争，各品牌的经销商唯以降价来应对。

2．营销手段简单初级，粗放型渠道管理

在营销手段上，由于行业处于不成熟阶段，所以营销手段单一。众多厂家生产出来产品后，即把货批发给按摩保健行业经销商，由经销商进行销售，厂家在这个过程中，既不需做品牌教育，也不用太多对渠道进行支持和管控，对渠道基本处于放任状态，厂家更多的工作集中在生产、收款、发货。足浴盆厂家的营销，可以用四个字来概括——“收单发货”。

在渠道建设方面，各品牌基本采用省代模式，由省代去批发或进商场；在渠道管控方面，营销团队建设极度薄弱，对渠道管控属于粗放型，即对代理商几乎都是清一色的“放而不收”、“乱而不治”，任由渠道自由发展，所以导致足浴盆市场上冲货、乱价现象严重。

3．行业缺乏教育，没有行业标准

市面上的足浴盆主要分两种，一种是以深圳为代表的广东派，广东派厂家以分体式为主；另一种是江浙派，江浙派一般是连体式。分体式足浴盆采用间接加热方式，连体式足浴盆一般采用直接加热方式。

足浴盆是一种水电混合的电器，而人体又直接与通电状态下的盆中的水接触，足浴盆不属于医疗器械，没有国家强制标准。有的足浴盆生产企业参与了小家电的3C认证，有的企业去进行了CQC认证，但这些认证对足浴盆来说，显得都不是那么“具体”。

巨大的市场空间，诱人的产业利润，较低的入行门槛，吸引了大量的资本（本行业、按摩椅行业及外贸行业等）注入足浴盆行业，其中不可避免地导致一些无研发、无生产实力的厂家，为了追求经济利益而纷纷上马。

缺少行业主管部门，行业管理混乱，部分企业存在着隐瞒或虚报经营数据等现象，行业秩序亟待规范；市场上的不正当竞争行为如专利侵权、假冒商标、商标抢注、商号侵犯等侵权行为屡见不鲜，给被侵权企业造成极大的负面效应。

概括而言，足浴盆行业，没有核心技术，产品同质化，没有品牌建设，几乎没有营销。即使有营销，也是混乱的营销。

怎一个“乱”字了得。

但是，在这样的经营条件下，不单是泰昌，包括其他品牌，甚至整个足浴盆行业都能够出现“供不应求”的局面。

这种现象，引起了我们的重视和深思。超限战策划机构认为，此种现象唯一的解释，就是足浴盆行业处在难得一遇的机会期。行业如果成熟了，机会就少了；正是因为足浴盆行业不成熟，所以机会才多。有机会则乱，无机会则不乱；乱的背后就是机会，不成熟就是机会，初级更是机会。

超限战机构的职责在于，去乱中寻机，去不成熟中寻找成熟的契机，去初级中做升级以取得爆发性成长。

那么，足浴盆行业的机会在哪里呢？足浴盆行业在井喷产品本身的优势：有保健功能的日用品，跑量大而快

①足浴盆适用人群广泛

在中国素有“寒从脚下起”、“人老脚先衰”之说，脚对人体的养生保健作用，很早就引起了古人的重视和研究。“足浴”更以其简便灵验的特点，盛行千载而不衰。

中国早在《黄帝内经》中就有了论述足部保健养生的文字；绵延三千年的中国传统保健养生文化，为足浴盆行业的兴盛奠定了“理念基础”，并且用几千年时间培育了中国巨大的足浴消费人群。

足浴盆，可以说是一种日常用品，中老年人、年轻人，人人都可以洗。而且可以天天使用，每天可使用两次，每次30分钟，更有很多中老年人使用一段时间后，出现“有它泡泡脚，没它睡不了”的依赖现象。

②足浴盆保持恒温，使用方便

中国人都有洗脚的习惯，几乎家家都有洗脚盆，以前是木盆，现在很多改成了塑料盆。所谓足浴盆，“就是用现代科技生产出来的洗脚盆”，与传统洗脚盆相比，足浴盆产品能在冬天保持恒温、还可按摩脚底，使用起来更方便、更省心，属于保健类的日用品。

③足浴盆功能更实在、性价比更高

足浴盆与补品/保健品相比，还具有功能更实在、性价比更高的优点。

功能方面，与保健品相反的是，足浴盆的恒温暖脚、活血等功能，是即刻可感可知的，90％的人在使用10～20分钟后即会出汗，还会促进睡眠。

在性价比方面，与补品保健品等其他动辄几百上千的产品相比，足浴盆系列产品三五百元的零售价位，更加适合大众消费，人人都能买得起。

④适合做孝心礼品

20世纪80年代送“温饱”，90年代送“烟酒”，21世纪送“健康”。步入小康的人们更为讲求生活的质量和品位，送礼趋势改变为：大件化、实物化、健康化，因此各种孝心礼品、滋补品、保健品成为送礼首选。

足浴盆所蕴含的“送礼送健康，送礼送孝心”的礼品主题，既符合社会发展的特征，也满足大众的情感需求，而且足浴盆与补品/保健品相比，更大件、更实物、更健康。行业现状：四大机会，预示着行业井喷在即

①老龄化社会来临，老人商机无限

全国老龄办常务副主任李本公表示，中国在1999年已进入老龄化社会，“21世纪的中国将是一个不可逆转的老龄社会”。《中国人口老龄化发展趋势预测研究报告》指出，中国老年人口规模巨大。2004年年底，中国60岁及以上老年人口为1.43亿，2014年将达到2亿，2026年将达到3亿，2037年超过4亿，2051年达到最大值，之后一直维持在3～4亿的规模。

足浴可以促进血液循环，使足部血脉通畅，有助于消除疲劳，改善睡眠。这样的功能，对于老年保健是非常有用的。

从足浴盆的购买人群方面分析，购买者多为中青年人，使用者则多是中老年人，购买的动机一般是儿女孝顺父母而购买。应该说，足浴盆的直接消费者是中老年人。

由此可见，随着老龄化社会的来临，孝敬父母的问题，就越来越成为一个普遍性的社会问题，足浴盆行业就当仁不让地成为老年保健的最佳产业之一。

②足浴盆消费意识已经成熟

由于三千年足浴文化的浸润和足浴盆属于并不复杂的科技产品的特征，消费者对足浴盆的功能及健康作用已经耳熟能详，部分市场的消费者不但知道足浴盆产品，更知道足浴盆产品的作用，更有少部分消费者可以直接指名购买泰昌的某个产品型号。

由此可见，启动足浴盆市场无须太多的市场教育，消费者对于足浴盆已有一定的认知度。

③4000万台的市场容量，50％的自然增长率

随着经济的发展和生活水平的不断提高，“健康产业”已经成为一种新的消费时尚。人们在尝试过各种保健品后，又开始体验保健类小家电产品。着眼于未来，由于城市人口的增长和生活节奏的加快，处于亚健康状态的人群在不断增加。与此同时，以社区和家庭为主的老年人常见病、慢性病的日常护理和治疗也将拉动保健小家电市场，给保健小家电行业带来了巨大的商机。

中国现有家庭户数大约在4亿户。参照发达国家的数据，以进入10％左右的家庭作为产品普及标准，则足浴盆产品的市场空间大约有4000万台。

自2003年以来，在没有品牌对市场做大的宣传教育的情况下，养生足浴盆市场连续五年都以30％的年均自然增长率一路狂飙。泰昌足浴盆五年来，更以年均50％的速度增长，并已连续五年供不应求。

④巨大的空白市场，没有领导品牌

现有足浴盆市场尚处初级竞争阶段，真正进入家庭的比例不大，家用大市场还有待开发；现有市场还主要在一线城市，二级和三级市场还有大片处女地；足浴盆品牌还是粗放式营销，在全国分销渠道上存在着大量空白点。

据统计，全国各级市场上销售的足浴盆品牌超过30个，市场上能让消费者叫得出名字的品牌不多，现有的足浴盆品牌的市场份额、资金实力都不大，缺乏领导品牌，其中泰昌、皇威、朗欣特是行业内处于领先地位的品牌，东方神、兄弟处于跟随地位，其余品牌处于行业补充地位。机会小结：行业呼唤未来领导者

综上所述，足浴盆行业，“切合老龄社会趋势和送礼大趋势”，拥有4000万台的巨大容量，并且以年均30％的自然增长率快速增长，消费意识和消费习惯又日渐成熟，泰昌更是连续五年供不应求，再加上巨大的市场空白点、没有领导品牌的市场现状，这一切都预示着足浴盆行业行将井喷，一个经多年孕育而终于化茧成蝶的行业即将诞生。

可以这样来做比喻，足浴盆行业现在就像一堆干柴，只要一点火星，就能使它熊熊燃烧。可以这样讲，在注定要成为中国养生保健产业的支柱行业之一的足浴盆行业，在其发展历史上，2009年，将成为具有里程碑意义的一年。

超限战策划机构认为，在这一年，整个行业呼唤领导品牌，呼唤抢先者，谁第一个振臂一呼，必将天下响应。谁第一个发声，谁就能第一个在消费者心目中建立第一品牌的认知，而且成本更低、效果更好。

2009年之争，其实是抢先之争，是未来领导者之争。

在这样的机会之年，泰昌足浴盆的机会是什么呢？

是跟随，还是抢先？是沉沦，还是奋起？

这是一个命题。一个连续五年供不应求的生产型企业泰昌公司的三大优势

上海泰昌健身器材有限公司，成立于1996年8月。

上海泰昌成立之初，采取国内销售和国外出口两条腿走路的策略。1997年，公司产品已经销售到全国20多个省份，年销量达到20多万台。到2005年，公司产品已经出口到韩国、印尼、台湾、美国、泰国、马来西亚、苏丹、俄罗斯、吉尔吉斯斯坦、意大利等国家和地区。

在这种发展过程中，泰昌公司逐步形成了让自己足以称霸行业的三大优势：

1．强大的生产能力

十年来，公司在医学理论上，和中国中医科学院、上海亚健康指导中心等科研机构展开合作，在技术上，与上海家用电器研究院及多个国际知名企业如韩国H＆D公司、美国Bath健身集团等展开技术合作。

公司迄今已申请二十多项外观设计和实用新型专利，通过ISO9001：2000国际质量体系认证，欧共体CE认证，中国质量CQC认证，韩国KETI和ERI认证。

上海泰昌公司拥有占地面积4万多平方米的花园式现代化生产基地，聚集大量的优秀科技及管理人才，其中有员工1200多名和由34名专家级科技人员组成的研发队伍；拥有现代化流水生产线16条；并备有5000平方米的零部件和成品仓库；公司还配套有各种先进型号、大吨位、高性能注塑机、电子线路板、彩色包装等生产设备和众多零部件及整机制造流水线，和零部件检测、电气强度检测、性能老化实验等先进测试设备。

在产品质量方面，泰昌产品扎实的质量、敦实的体积、优美的外形、中上的价格，都为泰昌系列产品打造了强大的性价比优势，这也是泰昌能够在行业内领先的根本原因。

2．强大的资金实力

在资金方面，泰昌公司与同行相比，实力雄厚，从自建厂房到引进生产线和大量预备库存，全部都是依靠自有资金在运转，没有从银行贷一分钱。市场方面，也基本是现款现货，很少有应收账款的烦恼。

3．具备一定的品牌认知和渠道数量基础

从2005年开始，公司每年都参加了“北京体育健身器材博览会”，大力开拓渠道，实现了全国市场的部分覆盖，也实现了从以外贸为主转向完全内销。

在这个过程中，具有标志性意义的事件是上海泰昌在2004年，率先在东方CJ第一次做家庭购物广告，广告投放30分钟，销售就达到了1500台。时至今日来看，正是因为上海泰昌率先在上海采用家庭购物渠道，所以才有了今天上海泰昌在上海市场绝对第一的地位，并使上海市场成为泰昌当仁不让的根据地市场。泰昌公司的三大隐忧

在拥有强大的生产能力的同时，泰昌公司却是一个典型的重生产、轻营销、轻品牌的企业，强大的研发生产能力与营销、品牌之间出现严重的不对等。在渠道方面，几乎走进了一个非常危险的境地。

1．批发渠道乱价、企业被批发绑架的渠道困境

泰昌公司在前几年建立渠道的过程中，不经意间，采取了“先乱后治”的渠道建设道路，并走出了一条具有中国特色的中小企业渠道建设之路。

泰昌以前最典型的渠道划分方法是，在一个省份，引入多家经销商竞争，并且这些经销商之间没有做明显的区隔，他们的渠道类型和代理能力都差不多，更为重要的是，有很多代理商是以批发为主业的代理类型。

这样的渠道开拓方法，在最初的几年，确实达到了企业想要的“互相竞争、快速覆盖市场”的目的，到2008年，泰昌已经拥有近几十家经销商，销量也得到了大幅度的提升，为企业从小到大、实现赚取用于企业扩张的第二桶金，起到了关键的作用。

但是，到了2008年年底，这种“乱而不治”、“放而不收”和“自相残杀”的渠道格局，为企业带来了致命的隐患。最突出的，有两点：

第一点，是祸起批发，扰乱市场价格体系。由于批发和零售同时存在，企业又没有对这两种不同渠道形态进行有效区隔，导致批发与零售混合销售，批发又引来大量的网络平价销售，批发市场价格比商场等终端零售价格要低，而网络价格又远远低于商场价格，很多批发商在出厂价的基础上，加5元10元就出货给网络销售商，导致全国市场网络低价销售肆虐。

例如TC-2016型足浴器，上海麦德龙零标价是499元/台，郑州丹尼斯的标价为765元/台，哈尔滨曼哈顿批发价为280～300元/台，而在郑州金水路医疗器械店的零售价是290元/台，价格极度混乱。

部分市场的低价抛售，挫伤了二批商的积极性，更导致了如百货、卖场等优质终端销量的极度萎缩，最终被迫撤柜。企业有陷入零售终端做不起来、批发透支市场潜力的危险。

第二点，是在同一条渠道内引入竞争，自相残杀。虽然泰昌的代理商在终端形式上具有多样性，但是他们却同属按摩器渠道，无论产品结构、营销模式还是终端促销方面都十分相似，而且都享受同等的代理条件，都具有批发的空间。于是，代理商之间、代理商争夺终端商之间、终端销售上的恶性价格竞争就不可避免，导致市场价格一路走低，更进一步使得商场等零售终端陷入萎缩。

以上两种恶性竞争的结果是什么呢？

就是泰昌被批发渠道绑架，寅吃卯粮，畸形繁荣，透支未来市场。

恶性竞争所导致的低价抛售，凸显了泰昌产品短暂的性价比优势，导致短时间内销量畸形上升，随着利润空间快速释放，这大繁荣之后必然出现大萧条。

可能的大萧条来自两个方面，其一，随着代理商的利润越来越薄，市场中一旦出现取代泰昌地位的产品，代理商会毫不犹豫地抛弃泰昌，恶性竞争可能导致渠道体系的崩溃；其二，随着代理商的利润越来越薄，必然影响到由代理商承担的售后服务，售后服务一旦乏力，泰昌就可能被消费者抛弃。

也就是说，随着经销商之间“赤膊上阵、短兵相接”和“自相残杀”的情况逐渐恶化，终端、渠道利润必将开始逐渐降低，利润从高到低，从有到无，伴随这样的过程，产品最后必将淡出市场。就像市场俗语所说：一个牌子也就二三年，都属“螃蟹”，一红就死。

所以，泰昌渠道最大的危机在于：批发是泰昌的杀手，批发导致的低价抛售是品牌死亡的催化剂。

当然，在批发绑架企业的同时，泰昌渠道还有其他三个问题：

第一，渠道空心化问题。泰昌在全国还有大量市场处于空白状态，而泰昌已有经销商的区域，也未能实现有效覆盖，出现大量的空白市场；

第二，渠道单一化，跟不上行业发展的速度，不能抢占行业井喷的硕果。泰昌原有经销商，基本上都同属保健按摩渠道，因保健按摩器材产品在大型渠道的比重较轻的行业局限，按摩保健行业经销商没有能力覆盖未来足浴盆行业的两大主渠道——大型家电连锁终端和大卖场。

第三，缺乏自有终端，容易陷入危境。泰昌现有终端中，几乎绝大部分都是依附于按摩椅的终端（商场专柜、卖场专柜），没有自己的终端；如果足浴盆销售好，按摩椅经销商会引进足浴盆作为利润补充产品和聚集人气产品；而一旦足浴盆不好销了，或者市场有变，这些按摩椅经销商和纯粹的批发商，注定会将足浴盆像扔破草鞋一样扔掉，泰昌可能陷入“为人做了嫁衣裳，人老珠黄被人弃”的危境。

面对以上渠道困局，泰昌能否避免“畸形繁荣、昙花一现”的结局，是泰昌在2009年及以后的几年必须要面对的一个问题；是拿出“壮士断臂”的勇气和决心，对原有渠道操作模式进行重新规划，还是“穿新鞋走老路”，是我们要慎重考虑的问题。

2．品牌缺乏核心价值，没有拉力

市场竞争分为两个层次，即产品竞争和品牌竞争的两个层次。

在当前整个足浴盆市场处于井喷的阶段，泰昌发展到一个需要突破的关键时刻，泰昌产品核心卖点不明确和品牌缺乏核心价值的弊端，已经不能有效拉动渠道和占领市场。

在品牌核心价值上，成功品牌的发展一般都会围绕品牌的核心理念，与消费者进行沟通。泰昌在品牌核心理念上还没有明确的定位，整个品牌还处在卖产品功能的层面上，没有提炼出能够打动中老年人的核心精神。

而在产品功能卖点上，泰昌产品概念缺少精炼和提升，产品卖点多、散、乱，没有一条主线。仅其卖点就有“恒温足浴”、“自动加热”、“震动按摩”、“冲浪按摩”、“臭氧杀菌”、“红外磁疗”等数十个，让消费者不知所云。

总体上讲，泰昌2008年以前，还处于简单卖产品的阶段。

3．营销团队和营销职能的匮乏

泰昌公司以前重生产，轻营销，其营销团队结构不完善，销售人员数量过少，素质过低；且销售人员实际是销售内勤，没有起到开拓、维护渠道的责任。

这样的营销团队结构和素质，导致企业发展的内外部运作不协调，企业营销策略执行不到位、对渠道缺乏管理，导致渠道混乱和陷入危机。超限战策划机构的解决之道

一般来讲，初级市场有一个最大的机会，那就是：市场上各品牌的地位还没有排定，也就是说，第一品牌、第二品牌是谁都还没定。这对于置身其中的企业来说，就是最大的机会。

国内各行业领袖品牌的成功规律是：发现一个行业或品类，率先进入，并抢占行业第一。

作为企业，如果要获得大的成功，必须在一个品类中占据第一的位置。企业不是在经营产品，它是在经营一个在消费者头脑中的位置。

超限战策划机构综合上述所有情况之后，为泰昌提出了2009年的策略：抢先。

孙子兵法有云：“行千里而不劳者，行于无人之地也”。最佳的抢先战应该在无人竞争的地区展开。

在谁是行业第一的认知还不明显的时候，泰昌要以行业先行者的身份，登高一呼，抢在对手之前，率先发力，展开一场奇袭战，发起品牌运动和渠道扩张运动，抢占行业第一的消费者认知，成为行业膨胀之后的最先得益者，力争在2010年前，成为中国市场实力最大、知名度最高、市场份额最大的品牌，并在未来的几年，最终使泰昌成为行业绝对的领导企业。

即，泰昌长远的战略目标是：让泰昌成为足浴盆单品类市场份额的绝对第一，成为行业的控制者、标准制订者和引领者。

就像九阳占据豆浆机行业60％以上的份额；格兰仕占据全球微波炉市场70％的份额；圣雅伦占据指甲钳行业60％的市场份额；好孩子占据童车67％的市场份额……

一句话，上海泰昌的终极目标，就是让泰昌成为：● 足浴盆行业的“九阳”！● 足浴盆行业的“格兰仕”！● 足浴盆行业的“圣雅伦”！● 足浴盆行业的“王老吉”！● 足浴盆行业的“好孩子”！● ……

为了实现这样的战略目标，泰昌2009年必须从以下三大要点进行扩张：

改规则：竞争模式从产品竞争转变成品牌竞争；

树大旗：在行业内第一个大力投放央视，快速树立行业第一的大旗；

抢地盘：以“分品牌，分渠道”和“地市代理”两大策略，破解批发绑架企业的渠道危局；强势招商，抢占市场空白；展开渠道多元化行动，实现密集分销。品牌扩张：为天下父母洗脚品类定位和品牌定位方向

泰昌要做足浴盆单一品类的领导者，首先需要对混乱的品类概念做出定位，然后，再对自身品牌进行定位。

品类定位方面，足浴盆行业对本行业的品类概念十分混乱，有叫“足浴机”的，有叫“足浴器”的，有叫“足疗机”的，泰昌以前就叫“足浴气血养生机”……可谓五花八门，不一而足。

任何品类要建立，第一步就是要确立自己的敌人，有了敌人，你才能表现出你与敌人的不同。每个新品类都是通过把自己针对原有品类进行定位而进入消费者记忆的，新品类的敌人就是它分化出来的原有品类。

而且，新品类只有与消费者生活经验相联系时，才能引起更多的关注；足浴盆是用来洗脚的，自然就让人联想到了洗脚盆，而且“盆”的概念人人都懂，且可以联系到几千年的传统洗脚盆文化，“洗脚盆”家家有，市场容量无限大，我们只要让泰昌跟“盆”拉上边，但又不一样就行。“机”与“器”太显专业，容易让人联想到工业用的机器，把脚放在机器里面，心里不踏实。“足浴盆”区别“洗脚盆”最大的地方就是更具养生保健功能，那么，是否就叫“足浴气血养生盆”？“气血养生”属养生中的一部分，概念偏小，我们要做行业第一，不能去细分市场，而要全占领，既然要全占领，品类概念上就要取一个大的概念。

那就叫“养生足浴盆”吧，超限战总经理一锤定音。

泰昌品牌，又该如何定位呢？

整个足浴盆行业都在卖功能，超限战策划认为，当一个品牌拥有差异化的功能特征时，卖产品功能确实能够突破市场；但是，在一个产品功能和技术几乎同质化的新兴行业中，把品牌的传播主要集中在卖功能，这样的传播就是“市场教育”性质的，是在为整个行业做广告，是在为别人做嫁衣裳；这样的传播方向，不是泰昌所应采取的方式。

面对一群已经知道足浴盆有什么功能的消费者，泰昌需要的是做一个市场掠夺者，而不是教育者。泰昌的品牌传播，不能把重点放在对足浴盆不了解的消费群身上，而应放在了解足浴盆的消费群身上；也就是说，泰昌的品牌传播策略，应该是掠夺行业已成熟市场，而不是试图教育出新的市场。

也就是说，泰昌品牌定位的方向，不应该去解释足浴盆是什么，而是应该去传播泰昌品牌是什么。

为了避免为竞争对手做广告，为了避免做足浴盆行业的慈善教育家，泰昌可以采取“控制消费者精神层面的心智资源为主，物质层面的心智资源为辅”的方式进行传播。在准确提炼产品物质利益的基础上，率先将足浴盆演绎成一种高品质的情感需求，将产品诉求上升到品牌情感诉求，从品牌文化再延伸到企业文化。

如果品牌定位能这样走，就可以依靠品牌附加值的差异化，去掠夺市场。

那么，泰昌养生足浴盆的精神是什么呢？品牌核心价值：为天下父母洗脚

泰昌品牌核心价值的寻找，需要完成三个任务，其一，抢占品类第一，掌握市场话语权；其二，打造品牌附加值，区隔竞争对手；其三，树立领袖品牌形象。

泰昌品牌核心价值需要具有领先性，品牌核心价值如果具有领先性是最能引领市场的，而且最容易被消费者所记忆和认可。领先性主要反映在切中某种强势文化或主流价值，且具备一种独特的领袖气质。

因此，超限战策划对泰昌品牌的塑造，需要解决三个课题：● 课题一：寻找到切合全国市场的主流文化或主流价值观，建立泰

昌的品牌核心，并与对手形成差异；● 课题二：精准提炼产品利益点，以满足消费者可感知的某种功能，

来打动消费者；● 课题三：寻找一个承载品牌核心的形象载体（视觉或听觉），创

建一个简洁而有传播力的品牌识别系统。

于是，我们踏上了探寻泰昌目标群体主流文化之路……

从产品原理分析，足浴盆是传统中医养生文化之一；

从使用者与购买者分析，主要使用者是中老年人，主要购买者是中青年人，足浴盆蕴含着孝敬父母的亲情；

从购买目的分析，足浴盆可以孝敬父母、自用、送礼、团购，而孝敬父母是主要购买动机。

所以，归纳起来，足浴盆应该是“中医＋孝亲”的结合体。

泰昌足浴盆的品牌核心价值方向，是否是送礼和中医传统文化呢？

如果主打送礼，保健品已经用滥了；

如果主打中医概念，足浴盆并非药品和保健品，且容易陷入产品功能的诉求；

这两个方向都不合适。

有没有既能有送礼概念，又有传统中医的元素，并且是以精神情感诉求为主的方向呢？

有。

孝文化，可以吗？1．品牌定位：“孝心礼品”——抢占中国三千年的孝文化资源“孝”是中国几千年传统文化的核心，“孝道”是中华民族传统文化之精髓。“孝”是儒家伦理思想的核心，是千百年来中国社会维系家庭关系的道德准则，是中华民族的传统美德。“孝”是沿袭几千年的做人准则，也是中国人的国民性。

中国孝文化绵延几千年：● 考古发现“孝”字最初见于殷卜辞。其图形为：因人老了，弯腰

弓背、手拄拐杖、一副老态龙钟的模样，上老下子，做服侍状；● 春秋战国时期，“一夫百亩”授田制基础上的家庭形态的确立，

使得赡养父母成为家庭血亲关系间最基本的义务，善事父母成为

当时孝文化最核心的内容；● 战国时代的百家争鸣，中国儒家文化的开山鼻祖孔子，紧紧围绕

善事父母这一核心内涵，丰富和发展了孝文化的深刻内容，提出

了“仁”的思想，提出孝是仁的根源，又是仁的实践；● 孟子更指出一个人如果不懂得孝敬父母，也就失去了起码的做人

资格；● 曾子的《孝经》是孝的完善和集大成，是中国古代孝道教化的纲

领性著作，统领着中国几千年的教育。《孝经》提出了“孝治天

下”的伦理宗旨。自《孝经》以后，统治者都把家庭孝悌作为“治国平天下”的出发点，孝成为国策；● 历代统治者或思想家则自觉地把孝文化作为封建政治统治的伦理

精神基础。宋代以后的家训族规，无一不有“孝父母”一条；● 元代编成《二十四孝图》，清朝编写《百孝图说》，更将孝的榜

样具体化……

无论朝代如何更替，社会如何变迁，孝文化在中国历史上都留下了深深的印记。这证明孝文化是一个永恒的课题。

正如晚清曾国藩所说：“读尽天下书，无非是一个孝字”；

随着当今老龄化社会的来临，孝敬父母的问题，就越来越成为一个普遍性的社会问题；正因为有中华几千年的孝文化传统和当代老龄化社会的现象，所以才有众多的品牌将营销的目标对准了“孝”；

……

总之，孝具有普遍性、继承性、发展性、现实性。中国人的“孝行”是永恒的、必将发扬光大。所以：

一个切合中国当前社会发展趋势的关键词，一个具有三千年历史，并拥有无限活力的文化，一个中华文化的核心，蕴含着无限民族性的词，出现在我们面前——

那就是：孝。

这种“孝”的传统和必然趋势，将在泰昌抢占“孝文化”的品牌建设中发挥积极而伟大的作用，它既能够牢牢抓住占足浴盆行业消费者80％的中老年消费者，又能抓住他们的儿女——实际购买者。

事实证明，在没有大的市场教育动作的情况下，正是因为“孝”的购买动机，从而推动着整个足浴盆行业提前进入繁荣时期。

孝是亲情、回报、感恩。泰昌就是孝心的象征。如果泰昌是一个人，他应该是这样的人：他懂得责任、回报和感恩，他是一个孝敬父母的人；他心里拥有深厚的亲情，他知道用给父母送健康的方式回报父母。

泰昌品牌的核心价值，就是“孝”。

分析到此，我们将泰昌品牌定位成一种新的“孝心礼品”。这种定位，其好处有三：● 第一，这种定位，击中了中国数量庞大的离家在外消费人群的内

心情感的需要。当今中国，人口流动范围之深之广，古今中外罕

见。数量接近几亿人的流动大军，长年离家在外拼搏与打工，不

能长伴父母身边；即使是户口原本就在城市的年轻人，与父母住

在一起的概率也不是很高。于是，每逢春节，儿女们带点礼品回

家看望父母，就成为一大景观。而足浴盆这种产品，对中老年人

具有保健作用，特别适合作为表达儿女孝心的“礼品”；● 第二，从前，“孝心礼品”市场很多时候都被保健品所占据，随

着国家近几年对保健品市场的监管与严打，保健品市场已经每况

愈下。此时，有保健效果的足浴盆适时而起，可以顺利取代原来

保健品的“孝心礼品”的地位，其市场容量可观；● 第三，“洗脚”，天然地与中国的孝文化有关联，足浴盆主打“孝心礼品”定位，可谓顺理成章。

根据“孝心礼品”的定位，我们接下来又将泰昌品牌的核心价值，确定为“孝”。

那么，这种“孝”，该用一句什么样的品牌口号来进行表达呢？2．感动无数儿女的广告语：为天下父母洗脚！

现代中国人，特别是处于事业奋斗期的中青年人，要么就是出门在外，远离家乡远离父母；要么就是上班在外，难有时间常伴父母身边。

不是不孝敬父母，而是“人在江湖，身不由己”。可以说，绝大多数儿女的心目中，都存在一种对父母歉疚的心结，如果能够挖掘这种消费者内心深处的心结，以用于泰昌的情感需求所需，就能打动我们的消费者。

足浴盆是用来洗脚的，在所有中国人的内心深处，洗脚既是一种卫生习惯，又是一种情感的寄托载体，在中国，洗脚，是孝的象征。

小时候，父母为儿女洗脚、洗屁股、洗尿布，父母丝毫没有嫌脏嫌累的意思。父母为儿女洗脚，代表着父母对儿女的爱；

小时候，父母为儿女洗过无数次脚，但是，我们做儿女的，为父母洗过一次脚吗？如果能为父母洗一次脚，就能代表无数儿女内心深处对父母的孝和爱。

不过，中国人对爱的表达，是含蓄和委婉的，很多儿女想亲自为父母洗一次脚，但却碍于羞涩，心里想，却从未洗过。这也是众多儿女内心深处的一个遗憾和歉疚。“洗脚”的内涵如此丰富，我们何不以“洗脚”作为品牌口号的主体呢？既能表达父母和儿女之间双重的情感，又能与足浴盆拉上关系。

那么，具体的口号是什么呢？超限战创意团队又陷入了一遍又一遍的脑力激荡中。

我们开始在百度上搜索“为父母洗脚”的图片和新闻，一些学校布置的家庭作业——“回家为父母洗一次脚”的新闻，一些社会机构举办的公益活动——“为孤寡老人洗脚”的新闻，那一张张儿女为父母洗脚而父母偷偷抹泪的照片，让我们团队每个人的眼睛都湿润了。

而一个同事所讲的亲身经历，感动了我们。

他说：“有一次，我鼓起勇气对父亲说，我要为你洗一次脚，父亲同意了。当我为父亲挽起裤脚的时候，我看到了父亲满是青筋暴露的小腿肚和脚板；当我摸着父亲的脚底，我才第一次发现父亲的脚底满是老茧；到那时，我才第一次发现，原来我的父亲老了！看着父亲的脚，我流泪了！”“当我两手扶着父亲的双脚放入脚盆时，我发现父亲的脚却颤颤巍巍的，似乎不愿意放进去；当我为父亲小心地洗脚，轻轻摸着父亲粗糙的脚面时，我发现父亲竟有些颤抖；而当我为父亲用毛巾擦脚时，我偶然抬起头，却看见了我的老父亲正在偷偷抹泪……那一个晚上，我第一次把自己的手放在了父亲的手背上，而父亲也紧紧地握住了我的手，那是一对父子之间第一次零距离的情感交流！”

听到这里，很多同事很感动。而笔者却双手一拍，叫道：“广告语就叫：为天下父母洗脚吧。”“为天下父母洗脚，既把足浴盆80％的消费者牢牢抓住，又在点出足浴功能的基础上，附加孝亲的深厚情感，避免了单纯功能诉求为别人做广告的局面；而且是为所有父母洗脚，大气、深厚，有领袖品牌的联想；还能有送礼的概念……”

泰昌品牌口号就这样确定了下来，在古色古香的主画面中，严顺开老先生端坐在椅子上，正在用泰昌足浴盆洗脚。从此，“为父母洗脚”成为了泰昌的品牌符号。

在给客户提案时，我们没有过多地分析“为天下父母洗脚”的诸多理由和好处，而是直接去讲述那位同事的亲身经历，结果效果出奇的好，泰昌公司的几位高层都深受震撼，他们有人就在现场擦起了眼睛。

泰昌影视广告片也取得了市场的强烈反响，广告片的画面非常单纯：小时候，父亲（年轻时的严顺开）为儿子洗脚，儿子天真地看着他；后来，父亲老了，一拐一拐地提着旧暖水壶，然后倒水洗脚，显得很落寞；这时，成年后的儿子拎着泰昌足浴盆回家了，儿子开始用泰昌足浴盆为父亲洗脚，挽起了父亲的裤脚，洗完后又用毛巾为父亲擦脚，父亲露出了又喜又感动的笑脸……

旁白是这样的：● 小时候，父母为你洗过无数次脚● 你，是否为父母洗过一次● 金泰昌足浴盆● 为你关爱父母的脚● 不管你身在何处● 金泰昌● 让你的爱，常伴父母身边● 金泰昌养生足浴盆● 为天下父母洗脚● 上海泰昌。

这条广告片和广告语，在央视一套黄金时段和央视购物播出后，获得了巨大成功。很多消费者都反映，看了这条片子，第二天就去商场买了一台泰昌足浴盆送给父母；

超限战策划机构员工的很多朋友也说，在商场偶然看到了“为天下父母洗脚”的海报，就冲动地去买了足浴盆送回家；

有一些足浴盆的同行企业看到后评论说，“‘为天下父母洗脚’这句广告语，可以和王老吉的广告语‘怕上火，喝王老吉’相媲美”；

而泰昌王总事后对广告语和片子的评价是：“广告语让我很震撼！广告片抓住了天下儿女的两点，一是很多儿女想为父母洗一次脚，却从来没洗过，广告片勾起了他们的冲动；二是现在不在父母身边的儿女要比在父母身边的儿女多，广告片让这些儿女感同身受！”◎金泰昌足浴盆《父子篇》小时候，父亲为儿子洗脚，儿子天真地看着他；后来，父亲老了，一拐一拐地提着旧暖水壶，然后倒水洗脚，显得很落寞；这时，成年后的儿子拎着泰昌足浴盆回家了，儿子开始用泰昌足浴盆为父亲洗脚，挽起了父亲的裤脚，洗完后又用毛巾为父亲擦脚，父亲露出了又喜又感动的笑脸……产品功能归纳：暖脚、活血、助睡

当我们的精神利益提炼好之后，必须找到核心物质利益来支持精神利益，这样才能最好地冲击市场。

我们归纳的消费者购买泰昌足浴盆的理由是：

为天下父母洗脚的精神情感为主；

物质利益为辅，不放弃产品的功能。

根据市场走访发现，恒温足浴是消费者使用足浴盆的第一物质要求，其次是按摩、促进气血循环、促进睡眠和缓解疲劳；

但是，按摩并不是物质利益，它只是产品的原理、过程，而不是结果；

所以我们的物质利益点应集中在：恒温足浴、促进气血循环、促进睡眠和缓解疲劳。

为了能更好地形成记忆度，形成自己叫得响的物质卖点，我们应该将卖点集中，并将它与中老年人的身体急需联系起来。

超限战将泰昌产品的物质卖点归纳成：暖脚、活血、助睡：● 暖脚：中老年人冬天经常脚凉，“冬天洗脚，丹田温灼”，泰昌

恒温热水冲浪，可以按摩脚心，产生脚部的热能作用；● 活血：“通则不痛，痛则不通”，泰昌通过热力刺激、超长波及

按摩刺激，促进人体血液循环；● 助睡：中老年人经常失眠，临睡前用热水泡脚，可对中枢神经系

统产生温和刺激，促进大脑皮层进入抑制状态，有助于消除疲劳，

易于入睡。强势央视传播，抢占行业第一

泰昌2009年的主要策略是抢先于对手发力，抢占行业第一和品类第一的市场地位，机会稍纵即逝，机不可失，时不再来！

面对足浴盆行业井喷的行情和第一品牌的缺失，我们有发现机会的眼光，竞争对手同样拥有；狭路相逢，先者胜。我们只有抢先做第一个进行大规模品牌传播的企业，机会才能属于我们。

而投放中央一套黄金时间，就是抢占第一的最有效手段，居高声自远嘛。央视广告的目的有两个，一是招商，二是促进消费；央视是中国最有权威的声音，行业内第一个上央视，央视就可以为泰昌背书，让消费者产生泰昌是大品牌的印象。

抢占足浴盆行业第一，抢占中国最权威的媒体，抢占中国最权威的声音。高达2500万元的媒介预算确保了泰昌在中央台黄金时段密集投放TVC，强化传播效果，使泰昌养生足浴盆品牌形象在最短时间内进入消费者心灵的最深处。

在这样的战略框架之下，泰昌在2009年展开了声势浩大的市场拓展运动。首先，高调大气魄参与2009年体博会进行招商，势压全场；其次，在对品牌和渠道进行全面规划之后，从7月6日开始，泰昌即在中央电视台2套《经济信息联播》栏目中投放央视广告，费用高达数百万元；再次，在国庆和春节的两大销售旺季，泰昌在中央电视台1套黄金时间再投放广告，跟踪两大热片《解放》和《红色摇篮》，前后合计1000万广告费用；最后，除此之外，泰昌还投入了数百万的央视购物推广费用，以开辟足浴盆行业扩张的新纪元。

在这里值得一提的是，泰昌的品牌攻势除了利用央视一套取得制空权之外，在超限战机构的引荐下，泰昌还首次与央视购物进行了合作，在品牌知名度的塑造和全国招商方面，央视购物这种新渠道功不可没。

尝到了央视购物的甜头后，在笔者的建议下，泰昌2010年在足浴盆行业与央视购物签订了排他性协议，央视购物是中央电视台唯一的购物频道，稀缺资源一旦拥有，就必须独占，这就是超限战策划的理念。渠道扩张：纵向与横向，渠道扩张抢先

泰昌2008年以前“互相竞争，快速覆盖市场”的渠道策略，其实是一种“乱而不治”、“放而不收”、“自相残杀”、“畸形扩张”的营销手段。

2009年要抢占行业第一的认知，就必须首先解决批发渠道绑架企业的问题，其次才是如何扩张。

要对泰昌渠道进行重新梳理，必须在思想观念上突破三个概念：

其一，是渠道概念上的突破。泰昌今后的渠道规划，不应以渠道，而应以区域为标准布局市场；只有采用区域标准布局市场，地市代理才能浮出水面；

其二，代理商概念上的突破。代理商不是覆盖区域越大越好，合适是关键，拥有自有终端更重要。如此，“地市代理”和“终端为王”两大策略就有了根据；

其三，是产品定位上的突破。跳出按摩器的局限，更广泛地定义足浴盆——有保健功能的日用品；只有把足浴盆定位成了有保健功能的日用品，才能适时地引进小家电、大卖场的经销商，实现渠道多元化。

基于以上分析，上海超限战策划机构提出的解决之道是：“分品牌，分渠道，纵向扩张——规范渠道结构”，“横向扩张——渠道多元化扩张路径”，“建立自有终端”三大策略。金、红泰昌分开运作，先规范，后管理

泰昌渠道方面的最大问题是批发绑架企业，但是，批发又是泰昌原有销量的最大来源，批发损，则泰昌损；批发繁荣，则泰昌繁荣。

另一个方面，批发又是泰昌的毒瘤，批发繁荣，则终端不繁荣；批发在，则乱价在，终端不在。批发乱价是泰昌终端的杀手。

因此，要规范渠道，批发渠道不但不能取消，而且不能受到大的影响。我们在做渠道规范时，必须做到“老渠道，充分利用；新渠道，重点开发”。

我们为泰昌提出了“分品牌，分渠道”的策略。

为了充分利用泰昌原有市场优势，也为了强化泰昌的企业品牌，我们在分品牌时以泰昌为母品牌，并由此分化出“金泰昌”和“红泰昌”两个子品牌。

金泰昌用于渠道终端销售，走中高端路线，并以金泰昌为形象品牌，以金泰昌的品牌推广带动批发品牌的销售；金泰昌渠道方面，将老渠道中以终端销售为主的经销商和新招终端经销商作为金泰昌经销商。招商之后，企业进行严格的市场规范和管控，防止出现窜货和渠道乱价。

红泰昌用于批发业务，走中低端路线，老渠道中以批发为主营业务的经销商全部做红泰昌，红泰昌不做品牌推广，以高性价比制胜市场。

金、红泰昌采取代理与批发分开运作，一般情况下不得兼营。即同一代理商在同一地区一般不得同时经营金泰昌和红泰昌；如此，则花开两朵，各表一枝，马走马路，象飞象田，各走各的道，井水不犯河水，既可防止像河南市场那样的“天下大乱”，又可有效地规范市场。

这样的渠道规划，既让泰昌采用高中低全体系产品占领了更多的市场；又使得以前绑架企业的批发乱价乱渠道的问题得以解决；同时又保护了老市场老渠道没有受到丝毫的损伤；更重要的是，红泰昌既可以从中低价位上保护走中高端路线的金泰昌，又可以抢占中低市场，打击了其他中低端竞争对手。可谓是一举四得。

金红泰昌分品牌运作的渠道模式，在2009年投放市场以后，获得了优异的市场表现。金泰昌既能够顺利进入更多的终端，又能够保持渠道的规范；红泰昌则在跑量方面，一路高歌猛进。

泰昌经销商对这种渠道模式给予了高度认可和执行，更有经销商表示：“金、红泰昌分开的策略，确实是一个高明之举！”地市代理原则，纵向扩张，更深更有效地覆盖市场

金泰昌在渠道结构上打破以前的省代或双省代的格局，采用地市代理制，并以地市代理的模式展开招商行动，覆盖众多空白市场。

地市代理制的好处有三：

其一，有效地规范市场，防止出现泰昌以前的渠道混乱。采用地市代理，一个地市一个代理商，区域到人，职责到人，地市与地市之间不会出现恶性竞争；同时严禁地市代理既做零售又做批发，杜绝了批发现象，就防止了批发和零售之间的冲突。

其二，有效覆盖二级和三级市场，让市场实现了下沉，有利于防止出现省代不能密集分销的弊端。目前泰昌市场的90％以上地市基本空白，填空比深度分销更重要。

其三，地市代理便于企业控制，地市代理又能承担当地的形象专卖店建设、区域办事处和售后服务的角色。

在确定了地市代理制之后，上海超限战策划机构又对金泰昌地市代理制的渠道规划、销售政策、招商规划、渠道管控、团队建设和终端陈列、终端导购、终端动销及团购策略等各方面进行了渠道的全体系规划，全面而科学地规范了泰昌的渠道体系，保证了泰昌渠道体系的规范、良性运转，实现了泰昌渠道的先乱后治的目标。渠道多元化，展开横向扩张，建立主渠道和自有终端

泰昌原有的经销商大都集中在保健按摩器材行业，因行业规模和保健按摩器材产品在大型渠道的比重较轻的原因，这些经销商与大型渠道对接时优势不明显；按摩保健行业经销商没有能力覆盖大型连锁终端，这就势必要求泰昌要跳出按摩保健渠道的圈子，来展开渠道扩张工作。

泰昌的定位一旦从“按摩保健器材”向“有保健功能的日用品”的定位进行转变，渠道拓展的视野和范围就大大扩充了。

所以，我们希望泰昌不要再像以前那样，仅仅是在按摩保健经销商里打转转，而是要跳出按摩保健的圈子，实现真正的渠道多元化。

渠道多元化的关键在于，金泰昌以后的招商，既要招按摩保健类经销商，更要招小家电类经销商（覆盖小家电终端和家电大卖场）、超市卖场类经销商。

金泰昌在实施“渠道多元化”抢占市场的时候，要把着眼点更多地放在培养自有终端上；我们认为，适合金泰昌的自有终端，主要是两大类，其一是超市大卖场，其二是家电连锁。金泰昌零售渠道可进入家电连锁和大型超市连锁，最大化终端零售销量。

采用超市卖场和家电连锁为主渠道与自有终端，其理由有三：

第一，足浴盆作为具有保健功能的日用品，产品价格适中、性价比高，适合在两大现代终端销售；大卖场和家电连锁渠道是足浴盆目标人群最集中的场所；而且足浴盆具有日常保健、礼品需要的特点，这样的产品在大卖场和家电连锁卖得最多，也最能跑量；

第二，产品的利润空间足够支撑大卖场运作，如泰昌已有经销商在欧尚和华联运作，效果一直不错；

第三，金泰昌通过经销商进入大卖场和家电连锁，能够独立展示和销售，属于自有终端（与依附于按摩椅终端相比较而言）；全国性大卖场＋省份性大卖场＋家电连锁，已经能够覆盖到特大城市、省会城市和各地级城市，可实现一二线市场全覆盖。

基于以上三点好处，我们将金泰昌的核心经销商定位在了能够进入大卖场和家电连锁的经销商，也将金泰昌的形象终端定位在了大卖场和家电连锁。如此，则一举实现了主渠道的建设和形象终端的建设，并能够快速覆盖市场、推高销量。产品线扩张：高中低全覆盖＋引入新产品

金泰昌要实施“渠道多元化”和“金红泰昌分开”，一个地区多条渠道并存，就容易出现批发和零售之间的渠道冲突、主渠道与常规渠道的冲突。该如何解决？

在处理渠道冲突的同时，金泰昌要实现品牌扩张和渠道扩张，在产品线方面也必须进行调整，以适应企业的全面扩张。

针对这样的两个问题，我们采用了产品线延伸和产品区隔的方式来规避。

产品线延伸包括两个方面：

其一，是金泰昌在产品线方面进行高、中、低的纵向全覆盖，并以高、中档为主。其目的，是防止后来者切分市场；同时，金泰昌2009年将要做大规模的品牌传播，如果没有产品线全覆盖，则可能为对手做嫁衣裳。

足浴盆行业竞争对手的普遍价位区间是199～399元，我们将金泰昌的价格区间定位在399～899元，以399～699元作为金泰昌的主力价位段，并以“2017”作为战略单品进行长期培育。

在利用金泰昌占领中高价位的同时，我们再利用红泰昌去占领500元以下的价位段。

这样，泰昌公司就形成了一高一低、有所交集的产品线组合。

其二，横向延伸产品线，引入新产品。重点延伸按摩靠背、颈椎按摩器、按摩枕、足疗机，以及足浴液。既可以解决淡季产品问题，又可以锁定消费人群，促进重复消费。

除了延伸产品线，基于不同目标市场、不同消费人群和终端形态考虑，我们还建议泰昌将不同产品型号、不同价位产品由不同渠道和终端销售，以防范渠道产品线的冲突，有效区隔不同渠道系统。效果：销量提升4倍

对于泰昌足浴盆一年多的全案策划，泰昌公司董事长王总的评价是：“震撼！并且实效！”

在泰昌的策划过程中，上海超限战策划机构创造了几个亮点：● 第一，是对行业大趋势的准确把握。在行业资料匮乏、市场熟悉

度不高的情况下，超限战做出了行业即将井喷的准确判断，并在

此基础上提出了“抢占第一认知”的总策略；● 第二，在品牌建设上，将泰昌由一个没有核心价值、传播点散乱

差的品牌，变成一个以“为天下父母洗脚”为核心理念的全新品

牌，并打动了天下无数儿女；● 第三，终端与批发分开和地市代理制度的建立，有效地保护了泰

昌的老渠道，又规范了市场；并以渠道多元化实现了市场的抢占

和销量的提升；● 第四，泰昌的全案策划，从战略制定、品牌重塑、渠道重构到品

牌形象、终端形象以及销售政策、终端陈列、终端导购等方方面

面，大局上把握精准，细节上策划到位，让泰昌全方位地换了一

个模样；● 第五，最重要的是在销量上，泰昌2009年以不到3000万元的代

价，实现了销售额从1～4亿元的提升，经销商数量也提升了2倍

多，实现了最初制定的“抢占行业第一”的目标，到2009财年

结束，泰昌销售额已经是第二品牌的2倍多，拉开了与后来品牌

的距离。而且，泰昌已初步在消费者和经销渠道方面，建立起了

足浴盆行业第一品牌的认知，为竞争的砝码向泰昌倾斜奠定了可

喜的第一步。

值得一提的是，泰昌的行业领先地位，得到了上海社会科学院部门经济研究所2010年5月发布的《国内足浴器品牌竞争状况调研报告》的肯定：“在这一细分行业中，上海泰昌健身器材有限公司无论从销量、盈利等经营数据，还是从生产方式、营销网络、经营模式率先升级等方面都处于行业领先地位，是这一细分行业的龙头企业。因此，从目前情况来看，其他品牌还不能撼动足浴器行业中泰昌公司行业第一的地位……”

总之，通过2009年的运作，一个足浴盆行业领跑者正向我们走来！泰昌从2010年开始，正大步踏上从领先到绝对领先、从行业领跑向行业领袖进军的金光大道上！

足浴盆行业领跑者！泰昌足浴盆2010年策划纪实

2009年度，在上海超限战营销机构的策划下，泰昌足浴盆在中国市场上空引爆了一朵蘑菇云——足浴盆行业整体性爆发，业内称“足浴盆爆发现象”：● 其一，泰昌足浴盆当年实现经销渠道数量翻2倍，销售额从1～4

亿元的增长；● 其二，行业整体性增长，整个行业市场总量当年实现近50％的

爆发性增长；● 其三，各个竞争对手也实现了增长，前几大品牌在旺季都出现了

供不应求的状况。

泰昌的抢先行动，带动了整个行业的成长，也带动了对手的成长。泰昌2009年虽然比对手成长得更快，但是，如何才能摆脱“为自己做了嫁衣裳，同时又顺带为别人做了嫁衣裳”的局面呢？“抢先”之后抢什么？

进入2010年，超限战策划机构继续为泰昌做整体营销规划。2009年，泰昌先发制人引爆行业之后，足浴盆市场出现了一些令人不安的新变化：

首先，竞争品牌数量大幅增多，并出现众多对泰昌的模仿者。由于整个行业2009年尝到了甜头，引得众多相关产业的企业加入足浴盆市场的争夺，一些做小家电的、甚至做饮水机的企业都想在足浴盆市场分一杯羹。这些新加入的企业，纷纷模仿泰昌的产品外观和产品设计，做出和泰昌基本相近的产品；除此之外，它们还模仿泰昌的品牌建设，有的企业甚至直接把泰昌的品牌口号“为天下父母洗脚”拿来己用。

有鉴于足浴盆行业入行门槛不高的现实，面对众多后来者和模仿者，泰昌该如何甩开后来者、区隔模仿者？

其次，行业价格战即将到来。2009年，众多竞争者在泰昌迅雷不及掩耳的品牌攻势下，陡然发现市场突然之间被炒热了，为了抢占市场份额，临时跟进品牌建设已经来不及了，于是，他们纷纷采取了降低价格的竞争方式，行业价格战初露端倪。我们相信，2010年，价格战将势不可免，甚至有愈演愈烈的可能。而金泰昌的产品价格普遍要比对手高一百到两百元，面对价格战，面对对手也可能开始打广告做品牌，泰昌将如何坚持自己的中高价位？又如何保证自己的份额不被对手抢走？

再次，在渠道竞争层面，从2009年开始，就陆续有竞争对手采用无保证金、无首批款、免费铺货等方式，快速撬动渠道，并取得不俗的战绩。2010年，他们将继续在渠道免费铺货方面加大投入，面对对手咄咄逼人的渠道抢占策略，既收保证金、又收首批款的泰昌，该如何在渠道方面加快扩张步伐，抢占优质渠道资源？

综上所述，如果说，2009年，泰昌因为抢先而喝到足浴盆行业的头啖汤的话，那么，2010年，当竞争对手都回过神来，在产品模仿、品牌传播、渠道抢占等方面展开全方位与泰昌的争夺战时，泰昌该如何应付？

我们不禁要问：“抢先之后，该抢什么呢？”虽然领先，但未取得绝对优势地位

通过2009年的运作，泰昌取得了领先的优势，但是，却未取得行业绝对领先优势。一句话概括，就是“市场领先，但优势不绝对”。

1．经销商数量还不够多，主渠道还未成型

泰昌在上一年，经销商数量翻了2倍，终端数量也超过1000家，虽然与同行相比，已经领先；但是，还没取得绝对优势地位，而且，与小家电企业动辄三五千家终端的规模相比，泰昌的渠道数量还显得远远不够。除此之外，泰昌虽然在商场终端异常强势，但是，在3C、在大卖场等主渠道，还不具备优势。

2．泰昌的销量还未与第二品牌拉开绝对距离

2009年，泰昌从1～4亿元，第二品牌也实现了增长，据说做到了2亿多元。泰昌与第二品牌之间的距离还不够大，仍然存在被竞争对手超越的可能。泰昌在2010年，需要实现远远甩开第二名的营销目标。

3．泰昌的品牌影响力还未远远甩开第二品牌

虽然泰昌已经在行业内先声夺人、一炮而红，但是，泰昌的品牌影响力和品牌认知度，还没有达到“买足浴盆就只买泰昌”的绝对领先程度。

4．市场空白点众多，还未实现全覆盖

以前，由于足浴盆行业整体都是生产型而非营销型企业，所以渠道基础整体都较弱，虽然泰昌的经销商和终端都实现了大幅增长，但仍然存在大量的空白市场，急需扩充经销商和终端的数量。

综合以上行业现状和泰昌市场现状来看，足浴盆行业仍然处于初级阶段，品牌建设、渠道覆盖、市场份额的争夺，仍将是行业的主旋律。对于泰昌而言，其2010年的根本任务，除了继续保持领先地位之外，更为重要的是，应该要加大这种领先优势，将第二名竞争对手远远甩开，实现在行业中的绝对领先地位。如何取得行业绝对领先地位？

上海超限战策划认为，任何一个行业，特别是对于那些尚处于初级阶段的行业而言，优质资源都是有限的，即那些优质的经销商资源、渠道资源、终端资源和空白市场资源，都是极其有限的，而且，这种资源都是不能共享的，你有了，我就没有。那些聪明的企业，懂得在资源有限的市场中，率先将有限的优质资源抢为己有，得资源者得天下，最终，它们将成为行业的王者。

上海超限战策划还认为，当行业内众多品牌竞争胶着的时候，当领先企业还不具备绝对优势的时候，抢先占据行业领导者的地位，抢先进行优质经销商的掌控，抢先进行主渠道的抢占，就能实现把其他对手远远甩在后面的目标。

而且，一旦在市场上建立起第一的认知，很多资源包括优质经销商资源就会向第一品牌集聚，如此，则第一品牌很容易就能拉开与第二品牌的距离。

这就是抢占行业领袖地位的策略。

我们认为，泰昌2010年要做到像拿破仑那样，攻打每一个阵地之所以必克，原因即在于他每次都要比敌人早5分钟到达制高点。

也就是说，在一个竞争者越来越多、价格战越来越激烈、市场信息越来越混乱的市场中，泰昌要从品牌混战中脱颖而出、实现与对手的区隔，成为世人关注的焦点，并远远甩开对手，其最好的策略就是抢占市场制高点。

2009年，泰昌是采用突袭抢先的方式实现领先；2010年，泰昌应该采用抢占优质资源、抢占制高点的方式，取得行业绝对领先地位。

这种“制高点抢占”，主要包含以下四个“抢占”： 抢占行业第一品牌的认知（抢先占位）； 打造安全技术标准，抢占技术制高点； 渠道变脸，数量扩张：抢占小家电经销商空白点； 终端变阵，质量提升：抢占3C终端制高点。1．抢占行业第一品牌的位置：足浴盆行业领跑者

泰昌通过2009年的市场教育，已经成为一个强势品牌，但其强势，还未达到成为“品类代表”的程度。

所谓“品类代表”，就是要让品牌在顾客心智阶梯中占据有利位置，使品牌成为某个类别或某个特性的代表品牌，这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个品类代表的定位。

泰昌品牌建设的终极目标，是要让消费者一想到“足浴盆”，就能联想到“泰昌”，使泰昌与“足浴盆”画上等号。就好比想到“凉茶”，马上就能联想到“王老吉”一样。

在行业内第一个开始打央视广告，就是“品类代表”吗？

答案当然是否定的。第一个打央视广告，只是取得了品牌先发优势；或者说，泰昌2009年的努力，只是在消费者心目当中树立起了一个“孝心足浴盆”的品牌内涵认知，要取得真正的“品类第一”的认知，还必须在2010年做新的品牌内涵的丰富。

那么，如何去进行“品类第一认知”的打造呢？

要打造出“品类第一”，一般来说，有两个基本的步骤：● 其一，是对一个新品类进行传播或培育；● 其二，是让品牌与品类叠加，使品牌与品类画上等号。就像可口

可乐与可乐画上等号一样。

因此，从这个意义上讲，泰昌基本完成了“品类第一建设工程”的第一个步骤，2010年及以后，需要完成第二个步骤——“品牌＝品类”。

那么，如何才能使“泰昌品牌＝足浴盆品类”呢？

超限战策划的解决方案是：抓住并放大一个既能抢占品类第一的定位、又能卖货的购买理由，即可实现上述目标。

其关键一步，就是“抢先占据行业第一”的位置认知，抢先占据行业制高点。“先占位，后夯实占位”，是最为理想的实现方式。

因为消费者在购物的时候，为了方便购买，就很想知道第一是谁，选择第一名品牌可以避免很多风险，在消费者心目中，第一就是最好的。所以，领导品牌一旦在市场上建立起领导的地位，它所应该做的，就是领导品牌该做的事情，即领导品牌应该继续在地理范围内建立和扩大“品类第一认知”的广度和深度优势；而最不应该去附和后进者，与后进者在产品功能和价格的低层面上展开竞争，从而去营造出一个有利于后进者的竞争态势。

根据这样的抢先占位策略，我们在“为天下父母洗脚”的品牌定位不变的情况下，为泰昌提出2010年的传播主题：“足浴盆行业领跑者”。

这种“行业领跑者”认知的建立，主要从以下四个方面来完成：

其一，领头创立行业协会，创立行业标准。

由于足浴盆行业还处于初级阶段，一直游离于生活电器和保健器材之间，所以在安全技术、元器件等各方面，还没有一套完整的行业标准。一个没有行业标准和行业协会的行业，往往是一盘散沙，容易出现各种不可控的风险。

有鉴于此，我们建议：由泰昌公司领头，在2010年向国家相关主管部门申请成立足浴盆行业协会，由泰昌公司王总为会长，并带头倡导行业技术标准。通过多方努力，中国家用电器协会家用保健电器专业委员会终于成立，并在行业加入CCC认证目录、针对感应电和强化绝缘等事关足浴盆安全方面建立起一套安全技术标准。

其二，将“足浴盆行业领跑者”落实到终端。

通过终端特殊陈列、特殊宣传品（门店户外户内灯箱片、DM、地贴、吊旗、海报等）等方式，在核心门店进行终端品牌推广，让“品类第一”无处不在。

其三，公布权威机构对泰昌市场占有率的评比公告。

上海社科院《国内足浴器品牌竞争状况调研报告》显示：“在这一细分行业中，上海泰昌健身器材有限公司无论从销量、盈利等经营数据，还是从生产方式、营销网络、经营模式、率先升级等方面都处于行业领先地位，是这一细分行业的龙头企业。”

在针对经销渠道的传播中、与3C卖场的进场谈判中、在针对消费者的传播中，我们将这一权威结论进行了深入传播，为建立“行业第一”的认知做了权威背书。

其四，央视针对消费者的品牌传播，主要传播“孝心礼品＋第一品牌”的双重内涵。

以“最有孝心的足浴盆”打动消费者，产生购买冲动；以“最好的足浴盆”打消消费者购买顾虑，产生购买决策。

另外，在2010年品牌传播方面，发生了一个小插曲。由于泰昌品牌原代言人严顺开老师已70多岁，且在2010年初重病在身，所以我们建议泰昌更换代言人，选择郭冬临为新的代言人，从儿子的角度，重新演绎“为天下父母洗脚”，并全新演绎“足浴盆行业领跑者”。

我们为此创作了两条电视广告片：“夫妻篇”和“春节贺岁篇”。“夫妻篇”在延续2009年儿子亲自为父亲洗脚以表达孝心的基础上，利用郭冬临“惧内”的银幕形象，让他在“为你爸还是为我爸买金泰昌？”这个问题上，受到老婆的诘问，以一种诙谐、幽默的风格，生动地传达出金泰昌养生足浴盆是“孝敬老人的足浴盆”、“行业领导品牌”、“适合多买的足浴盆”这样三个信息点，达到既表达“孝心”又表达“行业第一”的品牌定位，并希望借郭冬临的传神演绎让“你爸我爸都是爸”、“都买，都买！”这样的话成为广告亮点。金泰昌《夫妻篇》金泰昌《春节贺岁篇》“贺岁篇”直接传达“春节回家，带上金泰昌”的销售信息，把“孝心足浴盆”的送礼概念做足。

这两条片子在2010年进行了高密度投放，一改2009年泰昌品牌形象的“煽情”风格，为泰昌品牌增添了阳光、健康、欢乐的品牌性格。“你爸我爸都是爸，都买，都买！”这句话，让很多消费者记忆深刻。2．打造行业技术标准，抢占技术制高点

足浴盆行业粗放式生产，行业缺乏技术标准和规范，在这样的市场环境中，容易出现因标准不统一和个别企业偷工减料而导致的产品安全问题，所以，行业技术标准亟待规范。

上海泰昌公司在产品生产方面，一直采用PPS材料、三插接口和三重安全技术保障，在技术方面率先做到了行业领先。所谓“一流企业做标准”，作为行业领导者，泰昌品牌率先建立技术标准，应属当仁不让。

在中国家用电器协会家用保健电器专业委员会成立大会上，由泰昌牵头，行业14家重点企业共同在加入3C认证目录、强化安全绝缘等技术方面，建立了行业技术标准的初步规范。

由此，泰昌成为足浴盆行业标准和技术标准的主要制定者。根据足浴盆行业安全标准的制定者这一新的资源和泰昌在技术方面的领先，超限战公司为泰昌品牌抢占技术制高点提炼出一个技术概念——掌握核心科技——“绝缘墙”技术：

上海泰昌，以数十年专业技术之积累，成功掌握足浴盆行业核心科技——“绝缘墙”技术，实现“为天下父母安全地洗脚”。“绝缘墙”技术包含了电的安全、热的安全和材料的安全等三重安全、九重保护措施。3．渠道变脸，数量扩张：抢占小家电经销商空白点

从渠道布局的角度来看，泰昌公司存在如下问题：

第一，渠道布点仍有很大的布局空间：未开发的省级和一线市场空白众多，仍需展开大量的招商工作，以最大的品牌效应抢占渠道空白，避免大量的处女地给竞争者留下很大的发展空间。

第二，现有渠道成员因其行业限制而不能使足浴盆这一新兴品类的附加价值得到最大化发挥：泰昌公司原有渠道成员大多是以健身器材和医药行业为特征的经销商，故其终端与网络资源、经营理念及经营实力均与小家电经销商有着很大的差距。而足浴盆现已发展为保健电器类商品，小家电经销商是行业未来渠道开发的重点对象。

第三，对经销渠道的管控不规范、不到位：由于一个区域有多个经销商，且金、红泰昌本身之间在价格方面的竞争，势必导致渠道之间、产品之间的部分冲突，而泰昌总部在经销渠道的管控机制、政策方面，存在或多或少的不足。因此，如何进一步规范现有渠道管理，适当平衡渠道横向冲突和产品冲突，就成为2010年不得不解决的问题。

基于以上分析，我们为泰昌品牌制订了2010年的渠道方向：渠道变脸，数量扩张——抢占小家电经销商空白点。

泰昌新年度的渠道数量扩张，除了招募保健按摩行业经销商之外，更为关键的是，公司不能仅仅在按摩保健经销商里打转，而是要跳出按摩保健的圈子，率先进行渠道变脸，向小家电行业经销商资源渗透，实现渠道的真正多元化。

因此，为了能使泰昌足浴盆迅速抢占大型零售渠道，利用专业的小家电经销商的渠道资源和资金，在最短的时间内进入强势3C与卖场终端，成为今年市场突破的关键。

我们提出泰昌2010年的四大渠道策略。

1．以中心城市建立核心经销商团队，利用大经销商的资源开拓渠道终端。

采用区域经销制而不采用省级代理制或地市独家代理的方式，进行渠道模式变革。充分招募小家电行业经销商，充分利用小家电经销商的网络资源和终端资源实现在最短的时间内覆盖终端，并由一级核心经销商直接对接地级经销商，缩短服务时间与距离，并减少泰昌管理难度，使泰昌的重心与资源集中在中心城市的大型主流终端。

重点发展以小家电为主、按摩健身器材行业为辅的经销商队伍，形成行业及终端的有效互补格局。

2．建设以A类经销商为核心的经销渠道下沉体系，以核心经销商为下沉节点，建立地级二批商团队，抢占空白区域市场。

泰昌全国市场还有很多的空白区域需要填补，将批发纳入到经销下面，建立起在中心城市以开拓终端（零售）为主、地级市批发分销为辅的营销模式，构建起泰昌主体渠道架构。

在中心城市的大型渠道终端建立起品牌效应，可带动一定区域范围内地级分销商的招商和销售，迅速填补空白区域市场。

3．以苏宁、国美等3C大型连锁终端为主，抢占渠道制高点。

4．设定渠道和价格管理体系，加大管理并控制渠道成员行为。

以返利的方式管控渠道价格体系，并加强泰昌公司销售团队和市场团队建设，加强团队绩效考核，建立渠道管控管理体系，加大市场监管力度。

如何实现以上四大渠道策略呢？我们提出分三步走的措施：

第一步：大力展开针对小家电经销商的招商工作。

锁定目标：泰昌以日用家居类与厨房类经销商为优先选择，取近年增长最快的豆浆机和电磁炉的经销商为优先选择；

经销商资源摸排：从经销商资金、渠道、终端网点、信誉、目前代理品牌的盈利情况、物流能力、仓储能力、经营团队、市场服务能力和意识等方面进行深度了解，结合泰昌公司自身的招商条件进行选择；

经销商接触与洽谈：与潜在经销商商谈销售政策、合同条款细则、销售目标与终端进入目标等；

招商大会：集中以产品和招商推介会的方式，宣讲行业前景、泰昌的行业地位和品牌优势、盈利模式以及与原有经销商的销售经验，实现快速招商。

第二步：对核心经销商采取扶持与激励政策。

经销商分级：按照经销商的实力、合作态度和销量，将所有经销商分为A类、B类、C类经销商，对于A类、B类经销商进行激励和政策倾斜，对C类经销商可以在一定时间限制内进行考核奖惩。

第三步：建立经销渠道管控体系。

渠道终端授权体系；

渠道监管与处罚体系；

对经销商的价格体系管控；

季度与月度进货额度管控；

季度与月度终端门店开拓管控；

一级经销商库存的管控；

经销商区域窜货的管控；

终端门店销量的管控；

二级批发商的管控……4．终端变阵，质量提升：抢占3C终端制高点

泰昌原有的终端主要以商场为主，所有的政策都倾斜在此种类型的终端。

众所周知，商场终端因其分布密度小、购买不便利、成交率低等特点，对于保健家居产品而言，并不是最主流的终端。

从与足浴盆相类似的豆浆机行业来看，豆浆机行业在家电卖场的销量占其总销量的39％，百货商场只占13％。可见，商场并不是豆浆机的主流终端，家电卖场才是。

足浴盆亦如是。

因此，对于泰昌足浴盆而言，抢占强势、优质的3C终端是销售发力的最好终端模式，也是提升泰昌终端质量的有效方式。

根据中国城市发展现状，抢占经济状况好、消费能力强的中心省级或地级城市，采用重点区域辐射周边和重点城市辐射周边的方法分步骤进入，首先进入一二级市场的国美、苏宁、永乐、大中等家电连锁渠道，利用连锁渠道终端覆盖率高的特点快速实现区域覆盖。

根据不同的渠道特点选择熟悉该渠道运营的经销商进行渠道操作，并跟随大型电器连锁进行扩张；

泰昌有效集中利用人力与资金等资源，着重进行终端的建设，同时加强开拓并监察主流优质终端。● 第一，对开拓3C终端的核心经销商进行人员和费用的激励与支

持。● 第二，集中人力，对优质终端门店进行服务和管控。

泰昌派驻业务人员协助核心经销商针对区域特点进行市场开拓与维护，以区域层级分设管理，加强对经销商的管控与监察，业务人员要经常下到终端门店，对经销商进行服务，并监管泰昌对于经销商终端的支持是否发挥了应有的作用。● 展柜的使用是否规范，陈列是否规范；● 终端的出样率、出样品项；● 导购的工作态度与专业程度；● 终端广告材料是否到位；● 促销活动的实施；● 终端价格的管控……

为了实现对终端门店的管理与控制，超限战策划为泰昌公司规划制定了终端陈列手册、导购手册、促销手册、动销手册、终端管理体系等系列工具，将所有工作落到实处，实现了终端工作的体系化、标准化和可执行化。效果总结

2010年，通过对泰昌品牌的再造、技术标准的建立、渠道模式的变革和终端变阵实现终端质量的提升，超限战策划帮助泰昌足浴盆实现了抢占行业第一制高点占位、抢占技术制高点、抢占优质渠道资源制高点和抢占优质卖场终端的制高点的四大年度任务，“四个制高点的抢占”，奠定了泰昌2010年以及此后多年持续笑傲足浴盆行业的基石。

2010年，上海泰昌足浴盆实现了顺利进入3C终端卖场超400家、终端数量翻番、销售额超6亿元的战绩。而且，2010年的足浴盆市场还出现一个新变数，那就是在新加入企业增多导致行业内企业总数量成倍增长的情况下，行业中的品牌效应开始显现，泰昌当年实现了持续快速增长，但第二名品牌及其他若干跟随品牌却意外地出现了销量下滑的现象。此消彼长，泰昌实现了年度销售额远远甩开竞争对手的战略目标。

更为重要的是，从公司内部来讲，金泰昌子品牌的销售额，在2010年第一次实现了销量比例远远超越红泰昌的目标，使得泰昌足浴盆不但成为行业总销量第一的绝对龙头企业，更使得泰昌足浴盆成为行业总利润第一的绝对老大。

一个量利并举、既大且强的“足浴盆行业领跑者”的雏形由此基本建成！

发动洗牌，重塑营销管理体系泰昌足浴盆2011年策划纪实

再一次走访各区域市场后，上海超限战策划机构发现泰昌现有市场仍然存在“五个不足”：

第一，金泰昌的产品高价值感缺乏根基，领导品牌形象支持理由不足。

金泰昌走的是中高价位，相同档次的产品，要比竞争对手贵出100到200多元，但是，金泰昌为什么要比对手贵？贵的理由、与竞品的差异点，都不够明晰。

这种高价值感不能落地，容易导致金泰昌领导品牌的形象也悬在半空。

产品的差异化、品牌的价值感塑造，是夯实金泰昌领导品牌形象的关键。

第二，金泰昌产品线结构不完整，中、低端产品线严重缺乏，给对手留出了充足的成长空间。

从足浴盆市场整体来看，199～499元的产品档，占了整体市场容量的50％以上，而金泰昌2011年以前的主力价位，基本都在499元以上，这就无形中使得金泰昌放弃了足浴盆市场中最大的一块蛋糕。

虽然2009-2010年，泰昌品牌是利用红泰昌产品线来占领500元以下价位段，但是，红泰昌毕竟更多的是在网络上销售，在实体终端销售的比例不高，这就导致在实体终端，整个泰昌品牌实际上是让出了中低端市场。2010年，“宋金”等品牌从中低端市场入手，取得了不错的成长。

第三，金泰昌品牌在卖场终端开拓不力。

2010年以来，足浴盆市场呈现出两个新的趋势，其一，是足浴盆行业逐渐从以前的高利润、小众化行业转变成大众化、中利润的行业，其明显特征是价位的整体性降低；其二，随着足浴盆行业整体性走向大众化，与大众化相对应的商超渠道的作用愈益凸显，而与之前小众化高利润特征相符合的主渠道——商场的份额，在逐渐萎缩。

也就是说，未来，足浴盆的主战场，已经从商场转移到了超市。而超市这个市场，正是大众化的、中低价位的产品集中销售之地。而一直以来，金泰昌在超市渠道拓展就不如其他渠道拓展那么战果辉煌。这其中的原因，主要的一条就是金泰昌缺乏适合超市的中低价位产品线。

第四，现有销售政策、价格体系、团队服务体系不适合经销商在超市渠道的运作。

众所周知，对于超市而言，因终端的相对集中性所导致运作费用的加大，均需要厂家支持经销商一定的费用以进入KA，同时厂家还要拿出一部分的费用，让销售组织下沉以支持经销商开拓市场及运作终端。也就是说，要做好KA，就必须要有一套完善的配套政策和服务体系。

但是，泰昌原有销售政策、价格体系，适应于原来的销售渠道，一旦要操作KA系统，其销售政策、价格体系以及管理体系都需要重新塑造。

第五，营销团队缺乏下沉服务经销商的服务体系。

泰昌现有的销售组织对渠道下沉乏力，销售人员所负责的区域过广，服务经销商的工作只是局限在表面上，还没有真正建立起垂直指导和服务经销商的销售队伍。

综上所述，泰昌虽然在2010年夯实了领导品牌地位，但是，到了2011年，泰昌仍然存在五个方面的不足，而足浴盆市场的竞争却越来越激烈、同质化现象越来越严重、价格竞争越来越多、后起之秀的发展也咄咄逼人，如此复杂的市场环境，泰昌该怎么办？

从什么突破口切入，才是本年度的营销策略重点所在？2011年：发起行业洗牌，重塑营销管理体系

超限战策划机构认为，2011年度，是泰昌品牌关键的一年。我们要紧紧抓住足浴盆行业未来发展的大趋势——走向大众化，而且是从超市渠道走向大众化。

我们为泰昌分析了美的、九阳、苏泊尔等家电企业的成功路径：在行业向大众化阶段发展的时候，抢占更大市场份额、做大市场规模、成为最大市场份额的拥有者，是成功的不二法门。一句话，拥有规模化优势是很多中国领导型企业所无法回避的一条成功路径，泰昌也不例外。

足浴盆行业正处在走向大众化的市场阶段，所以，泰昌2011年的总策略就是：继续提高市场占有率，扩大市场规模，从“利润型”向“利润＋规模型”转型。

实现这一策略的突破口就是：推出适合KA的中低价位系列产品，再利用品牌优势，在超市系统形成高性价比杀手锏，借此发起行业洗牌，抢占市场份额。

这种“行业洗牌”策略，主要包含以下四个方面： 品牌价值提升：通过技术概念塑造品牌价值感； 产品重组：推出专门针对KA的中低价位系列产品，抢占对手份

额； 重塑渠道支持政策，大力挺进KA：率先抢占KA卖场，实现规模

化； 重塑渠道管理体系：围绕KA，打造新的服务系统，团队实现从

拓展到服务。品牌价值提升：通过技术概念塑造品牌价值感

前两年，泰昌品牌依靠先发优势和孝心礼品定位的优势，从而快速成为行业领导者。但是，这个行业领导者的根基有点不牢，为了打牢这个根基，今年，我们从泰昌的品牌地位、产品优势、研发能力和技术优势等四个方面，使泰昌的行业领导者品牌形象有足够支撑、泰昌品牌价值感得到提升和品牌功能利益点得到传递。

我们提出“足浴盆行业价值领导者”的年度传播主题，在这一主题之下，延伸出四项支持理由：安全核心技术、12年专业历史、好的材质、小腿足浴的产品革新等。

我们将这四大理由，设计成海报、单页、导购话术、终端物料等，在终端陈列、终端物料、终端包柱/堆头、导购手册、平面展示、展会展示等方面——落地传播。产品重组：推出专门针对KA的中低价位系列产品，抢占对手份额

有鉴于金泰昌中低价位产品线的缺失，我们急需调整金泰昌的产品线，推出中低价位的专门针对KA的系列产品。

一般来讲，一个完整的产品线应按下图所示原则去合理定位不同产品组合的功能：

在金泰昌产品线的重新梳理过程中，我们要注意三个原则：

其一，合理定位泰昌不同产品线的不同功能作用。开发以KA渠道为主的金泰昌系列中、低端机型（经济规模销量），稳定以3C＋百货渠道为主的中、高档利润机型（主要利润来源）。

其二，秉持创造明星机型的原则，重点开发出2～3款中低价位的明星产品。

其三，金泰昌以系列化产品分别进入不同的渠道、终端与分销体系，使渠道界限更清晰，渠道冲突最小化。

在开发以KA渠道为主的金泰昌系列中、低端机型时，我们建议泰昌采用“合适的功能＋合适的价格＋合适的渠道利润＝主流明星机型”的原则进行开发。

超限战团队通过对全国市场的走访，在所有竞争对手中发掘出最畅销的299～499元价位的各款产品，并将它们与泰昌原有中低价位产品进行——对比，发现：泰昌原有的几款中低价位产品，虽然零售价以及渠道利润都达到商超渠道的要求，但在最为主要的功能（即盆体与水深的部分）或其他附加的功能上面，却失分于竞争者，从而不能成为商超的主流商品。

要想开发出适应商超的主流产品，我们特别建议从盆体外观、装水的深度、按摩功能等几个方面，加强新开发产品在这些方面的优势。

于是，3023、3025等明星产品应势而出，在2011年的销售中，这些中档价位的产品线帮助金泰昌实现了巨大的销售额，并迅速地攻陷了全国超过500家家乐福、大润发、麦德龙等大型卖场。

通过一年的运作，金泰昌品牌在产品线层面，终于形成了以3023、3025为核心的中档价位拳头产品，以及以3026、3027、3029为核心的中高价位拳头产品的明星产品组合，这样就形成了明星产品线的一高一中、交相辉映、全盘占领市场的良性格局，既在2011年实现了中低价位行业洗牌、挤占对手份额的目的，又在未来，为泰昌品牌产品线的合理布局奠定了基础。重塑渠道支持政策，大力挺进KA：率先抢占KA卖场，实现规模化

超限战策划机构判定，超市，未来一定会成为足浴盆行业的主战场。其理由有三：● 第一，超市卖场是大众化人群购物的主要场所，足浴盆与其他按

摩器材相比，单体较小、使用简单、单价较低，非常适合在超市

卖场销售；● 第二，超市卖场购物人群数量最多、光顾频率和购买频率更高，

足浴盆是适合所有家庭购买的大众化产品，而且可以重复购买来

送礼；● 第三，超市卖场需要各个品类的领导品牌进场。近几年，按摩保

健行业特别是足浴盆，成为了一个不大不小的市场热点，卖场需

要热点的产品类别进场。泰昌作为领导品牌，更是卖场的首选。

因此，进场、进场、再进场，是泰昌2011年渠道方面的重要举措。比对手先一步大力挺进KA，挤占竞争对手在中低端足浴盆市场的份额，抢先发起行业洗牌，快速实现规模化，都是泰昌KA战略所能达成的目标。

为了顺利完成挺进KA的目标，除了专门开发针对KA门店的产品线之外，我们建议泰昌在以下几个方面进行策略的调整：

第一，改变渠道和终端授权的模式。

泰昌以前的经销商授权模式，采用的是“区域＋终端”的双重授权方式，导致经销商较为分散、规模小、终端零散，不易于规模化和管理。由于KA是按系统覆盖不同区域，所以，为了进入KA，经销商的授权模式就需要重新改变。

我们的解决方案是：改过去的“区域＋终端授权”模式为“系统与区域授权”模式。系统与区域授权模式的原则如下图：

设定以主流商超、3C系统为主的渠道分销结构，构建可以规模化、系统化、集中管理的主渠道系统；并在主渠道系统基础上，编织泰昌分销网络，利用主力平台发展二级分销，以覆盖非主流终端（药店、4S店、家居店、小家电专营店等），扩大市场覆盖。

第二，将现有渠道成员分类管理（A类、B类与C类），以明确不同的经销责任与权利，并以对A类经销商的支持管理线为主线，变从前的渠道松散交易模式为集中管理模式。

在依据上图（具体标准略）对经销商进行分类后，我们将为不同级别的经销商设定不同的销售政策与代理目标，以明确渠道成员义务；并依据其地位的轻重、销量的大小给予三种渠道成员合理的利润空间与权利、义务。同时还要协调三种渠道成员的利益关系，平衡其发展。

在对经销商进行分类，并明确其责、权、利之后，我们又为以系统授权为主的A类经销商设定了集中管理的模式内容，从管理线、支持线、推广线三个方面，明确了经销商应承担的职责和义务。

第三，设定大型连锁KA的对接模式为：厂家完成大盘合同谈判，交由经销商完成。

第四，调整现行的价格体系和管理支持政策，以适应KA系统的操作方式，支持KA经销商，并发挥其杠杆作用（具体政策略）。重塑渠道管理体系：围绕KA，打造新的服务系统，团队实现从拓展到服务。

在确定了2011年的营销主渠道，以及随主渠道而定的产品线科学组合、价格体系、销售政策、支持政策之外，下一步，我们就是要围绕KA渠道模式构建一个完善的营销管理体系和服务体系，这个营销管理体系主要包括组织平台、任务职责、制度流程、营销团队绩效考核等。也就是说，营销管理体系，涉及组织（谁来做？）、任务职责（做什么？）、制度（怎么做？）和考核（做怎样？）这四大部分。

1．建立服务型的组织平台

足浴盆市场的竞争发展要求上海泰昌公司必须由原始的简单交易型的销售组织下沉至区域，培育面对市场、协助主力经销商的作战能力。

在组织平台建设上，针对KA系统经销商的服务需要，建立大客户服务团队，以初步简单的终端开拓与区域协调的角色，与经销商展开初步的管理合作。

2．KA经销商服务团队的主要职责

建立大客户销售服务团队，其目的是为了发挥泰昌销售组织的管理、支持的作用，协助主要渠道成员完成区域市场的开拓。比如，重点区域、重点终端集中谈判、开拓与管理，渠道网络的建设，以及对于重要的渠道成员，提供一定的人员支持与服务。

3．终端陈列的规范和导购的加强

我们知道，要把KA终端门店做好，会涉及SKU规划、抢排面、导购员素养、广告（卖场氛围）、促销、客情关系等各个方面，作为新建立的大客户服务团队，我们不能还不能做到真正的服务下沉，所以，根据现实情况，我们为泰昌在终端层面设定的服务内容主要包括：陈列的规范、导购的强化和促销的展开。

为此，我们在终端陈列形象标准、终端产品出样规范、终端物料标准、导购话术强化等方面，在2010年基础上又做了全新的升级、增添和完善。并围绕一年当中的近10个节日，做出了促销活动集，供经销商随机选择。

4．销售团队的绩效考核

在团队的管理与考核方面，有鉴于泰昌仍然是处于开拓型状态，所以在管理层面，仍然是总部进行集中管理，在绩效考核方面，则根据年度销售策略，以销售目标与终端覆盖为主要考核指标。（销售组织的绩效考核随企业发展的不同而分为几个阶段）

除了制定完善的绩效考核制度，我们还为泰昌团队制定了一些特别的奖励制度、晋升制度和淘汰制度，为泰昌销售团队的管理构建起基本的体系框架。总结

2011年，首先通过对泰昌品牌价值感的塑造、产品线的重新梳理和中低价位产品线的推出，进一步为泰昌塑造“高价值感”和“高性价比”的优势；之后，通过渠道支持政策的制定和大力挺进KA，以及营销管理体系的建立，超限战策划帮助泰昌足浴盆实现了终端数量翻番，3C终端、KA卖场全面铺开。

特别是专门为KA系统开发的几款中低产品和针对KA经销商提供的大力度的政策扶持，帮助金泰昌品牌迅速在全国KA系统里抢占了行业销售第一的位置，极大地挤占了竞争对手的市场份额，完成了近8亿元的销售额。服务泰昌公司三年，实现了业绩10倍增长。

2011年，足浴盆行业自2009年爆发以来，整体性地第一次感觉到了寒意，很多企业退出了KA系统，很多企业销售额大幅滑坡，很多企业开始哀叹“足浴盆太难做了”，一些企业甚至退出了足浴盆行业，这一切的一切，正是源于泰昌“洗牌策略”的成功。

而更为重要的是，泰昌初步建立起了操作3C终端、KA卖场的营销管理服务体系，这个体系，对于泰昌的长期可持续发展，具有重大的、长远的意义。

那是因为，对于现代企业来说，单一层面的优势或长处并不能有效取得残酷竞争的成功。随之而来的是包括产品、生产、渠道、终端、供应链的多层面的、全方位的体系竞争。尤其是营销管理体系的竞争，是一个行业发展到成熟阶段的时候，各个企业最后比拼的核心竞争能力所在。

让上海超限战策划机构自豪的，不单单是泰昌每一年销售额的快速提升；最为自豪的，是合作三年以来，我们帮助泰昌公司初步构建起了一套完整的营销管理体系，帮助泰昌公司实现了从一家完全的生产型企业，转型成为一家品牌型、营销型的现代化领导企业！

用泰昌，用安全！泰昌足浴盆2012年策划纪实

提起“狼来了”，大家心中不免咯噔一下。2012年的足浴盆市场同样上演着这样的故事。

2012年，家电行业巨头，素有“美的到哪，哪里就寸草不生”之称的美的电器，继2010年进入足浴盆行业之后，首次高调宣布进军行业，先建成了足浴盆生产厂，并推出多款高档足浴盆。其在体博会上高调的招商，更显示出其意欲一举拿下足浴盆市场的野心。这对足浴盆行业来说如同重磅炸弹，引起了不小波澜。

作为足浴盆行业的领导者——泰昌足浴盆，面对美的的进入，其董事长王昌华则用简单的话语诠释了行业领导者的风采——“该来的都会来。”而在这句简单的话语后面，却是泰昌早已经进行的紧锣密鼓的市场工作。

作为一手打造“泰昌”品牌的上海超限战策划公司，早在2011年，就已经开始着手准备迎接“狼来了”，帮助泰昌进行了发展战略、产品线下延及营销服务体系上的全方位策划。经过2011年的行业洗牌和营销系统的初步构建，当其他竞争对手包括行业第二名在2011年都集体性陷入销量大幅萎缩、生产线开工严重不足的境地的时候，泰昌却仍然能够保持高速的增长。马太效应在足浴盆市场得到充分体现，泰昌品牌在销量、经销商数量、终端数量以及利润等各方面，都是行业第二名的4倍以上。由此，泰昌远远地拉开了与第二名之间的绝对距离，成为足浴盆行业当仁不让的绝对老大。

进入2012年，遍览同行，已经找不到对手。美的的发力，让泰昌产生了斗志。与强者斗，是强健自身的最佳捷径，可谓其乐无穷！

要与美的这类大鳄同台竞技，须十二分小心。我们为泰昌再一次进行体检：

如果把企业比作在布满财富的大道上竞赛的车辆的话，那么，谁跑得越快、装得越多、走得越远，谁就是大赢家。要成为大赢家，参赛的车辆一定要具备四个车轮——生产能力、销售能力、品牌能力和营销能力，方才不会在加速中散架。

第一，作为行业的领导品牌，在生产方面，泰昌目前在售产品分为三大系列，品项数约100个，产品品项已经覆盖高、中、低各层次需求，产值超过8亿元，在足浴盆市场上，泰昌拥有最好的生产团队、产品品质及庞大的生产能力。

第二，在销售层面，通过近3年的开拓和空白市场填空，金泰昌已经开发了300多家经销商，建立起覆盖到全国大部分二级城市的经销网络，销售团队具备了业务开发、洽谈等市场开拓能力和初步的管控服务能力。

第三，在品牌方面，继2009年一炮而红之后，泰昌每年投入数千万的费用进行广告宣传，已经牢牢占据足浴盆市场第一品牌的位置，连续三年的“孝心礼品”定位和“为天下父母洗脚”的品牌口号已经让消费者耳熟能详，并受到经销商、终端的一致认可，成为最畅销的足浴盆品牌。

就泰昌而言，已经具备三个完整的车轮——生产能力、销售能力和品牌能力，但在营销推广与服务能力方面，诸如价格管控、渠道服务、终端运作及推广方面，能力还不完备，还只是半个车轮的状态，即有其形而无其神，有架构而少血肉，有体系而缺运作经验。

面对携强大资本实力、具备高超终端运作能力和训练有素的营销团队的美的集团这个对手，仅有三个半车轮的泰昌，急需在继续加长泰昌品牌这个长板的基础上，在较短的时间内补全第四个车轮。

因此，2012年，我们给泰昌公司提供的营销解决方案就是：以攻为守，强化市场建设，练内功比抢地盘更重要。 产品线方面：培育占领两个价格梯次的大单品的格局； 品牌深化方面：主打安全牌，构建功能诉求的竞争壁垒； 终端运作方面：重点市场重点渠道系统的有侧重点的精耕； 团队建设方面：进一步完善设立区域办事处的系统建设。“技术标准＋领导地位”，双向提升品牌价值，压制对手1．“用泰昌，用安全”，抢先占位安全技术标准

美的公司果然不同凡响，2012年一出招，就推出“无感应电”的技术概念，指向“安全”，真可谓是击中了足浴盆行业的“七寸”。

足浴盆与别的电器的根本不同点在于，它是通电带水的。在使用过程中的安全问题一直以来备受消费者关注，已经成为影响消费者接受此类产品的第一大重点因素、第一关心的卖点。虽然，在足浴盆蓬勃发展的十几年中，足浴盆的生产技术能力完全能够保障用电安全的问题，也并未发生过相关安全事故。但是，作为消费者，在不明相关技术原理的情况下，难免产生疑虑及担忧。

所以，“安全”是足浴盆企业存在的起码门槛。作为行业领导品牌，如果“安全足浴盆”这个概念被美的所占有，这对泰昌未来的市场发展，将形成极大的压力。

泰昌必须先于对手提出“安全”的诉求，抢先占据“安全”的认知和概念。而且，超限战预计，由于美的电器原有的家电经销商“瞧不上”足浴盆的规模，所以美的足浴盆一定处于重新招商之中。渠道不健全，美的足浴盆今年就不会有广告传播，它的“技术”就会更多的只是在终端层面体现。与美的相比，泰昌每年都有几千万的广告投入，抢占“安全”的定位，可谓是稳操胜券。

在泰昌以至于整个足浴盆行业的品牌推广中，足浴盆本身在物质利益方面的诉求，都一直停留在保健按摩功能的显性利益点上。从超限战策划公司多年来对保健按摩行业及足浴盆市场的市场调查和研究上来看，这是不够的，“安全”这个卖点，必须成为足浴盆品牌的基本诉求。

其实，泰昌公司从2009年开始，便已着力研发设计更简洁的水电分离技术——“防电墙”技术，以进一步提升安全性，并消除消费者的担忧和疑虑。

在2012年的品牌推广中，超限战建议泰昌率先将“安全”这一物质需求点，进行重点诉求，提出“用泰昌，用安全”这样一句旗帜鲜明的年度广告用语。

有了“用泰昌，用安全”这一广告口号之后，如何打响它？如何让消费者相信它？如何让它能与美的的技术概念有所区别？我们必须为泰昌找到强而有力的支持点。

仅仅讲技术本身，是不够的。相对于美的而言，泰昌在足浴盆行业历史更长、更专业，泰昌有15年专注于按摩器材产品研究的经验，代表着更专业；泰昌是行业销量最大的品牌，是行业领袖；泰昌拥有1000万以上的用户的安全使用体验，代表着15年都一直安全……◎金泰昌《安全篇》泰昌2012年的品牌诉求中，在坚持“为天下父母洗脚”的核心理念的前提下，增加了“15年按摩专家，15年爱的沉淀”和“连续四年销量领先”两个价值点。

不仅仅比技术，更要比安全的消费经验。我们为“用泰昌，用安全”提炼的最强有力的支持理由就是：“15年的专注，千万家庭的安全选择”。

也就是说，泰昌作为行业领袖，倡导的“安全标准”是：除了技术，事实也是检验安全的标准；安全是用出来的，不是喊出来的。

通过广告口号直接抢占“安全”和支持理由偏向历史和消费经验的诉求，从而，我们帮助泰昌进一步强化了品牌在物质利益方面的价值点，也为行业树立起一个新的技术标杆，对于那些在足浴盆行业走低价路线的杂牌来说，“安全”这个诉求点，能让消费者更关注安全品质，而不是低价格，从而打击低价竞争的产品，抢夺它们口中的市场份额，获得更多的销量。

而这对于美的的竞争，无疑是一个新的价值占位抢先，在消费者心智中进一步打造泰昌足浴盆是“最安全的”这样一个品牌价值，为泰昌赢得更多的市场机会，并构建起竞争壁垒。2．“15年按摩专家，已连续四年销量领先”，深化消费者之精神层面占位“为天下父母洗脚”的品牌广告语，充分表现了中国人传统的“孝”文化理念，也诠释了泰昌品牌的精神内涵，从而深入人心，为泰昌足浴盆的品牌地位奠定了良好的基础，并将中国传统文化——“洗脚泡脚”这一养生文化再次弘扬开来，将足浴盆牢牢地定位在“孝心礼品”这个领域。

2010年，为了抢占行业制高点，拉开与第二名的绝对距离，超限战为泰昌品牌提出“足浴盆行业领跑者”的口号，率先抢占行业第一品牌的认知。

不过，两年以来，“足浴盆行业领跑者”的诉求，一直附着于“为天下父母洗脚”的品牌主诉求之后，还未能更为充分地进行诉求。

家电品牌“美的”利用其在小家电领域良好的品牌影响力和渠道规模运作能力，试图以小家电的概念重塑足浴盆的行业定位，以期打破足浴盆市场的格局。

面对强大的对手，泰昌必须继续深化其品牌在消费者心目中“孝心礼品”、“保健按摩专业”的心智占位，从而深化足浴盆的行业特性和泰昌品牌的精神价值；同时，更要突出诉求泰昌品牌在行业中的领导地位，这个领导地位，是美的足浴盆所不具备的。

因此，超限战策划机构在泰昌2012年的品牌诉求中，在坚持“为天下父母洗脚”的核心理念的前提下，增加了“15年按摩专家，15年爱的沉淀”和“连续四年销量领先”两个价值点。“15年按摩专家”，既将足浴盆定位于泰昌自身的强势市场——按摩保健器材而非美的所倡导的“小家电”市场，又突出了泰昌的更专业；“连续四年销量领先”，则是告知消费者，泰昌才是行业的领导者。

这样，通过这两个价值点的添加，既为消费者提供了“最专业的领导品牌”的购买理由，又对美的的市场扩张进行了压制。构建“中高＋中档”的大单品新格局

企业产品贵在精，不在多。

泰昌公司2012年新建了小件产品生产基地，进一步扩大了按摩棒、按摩垫、美腿机等中小件产品的产能，并推出了泰昌品牌的按摩椅。足浴盆加上其他按摩保健器材，泰昌的产品品项达到了100个以上，出现了“品项太多，主力品项不突出”的问题。

当一个行业的市场发展到平稳增长期之后，企业在做大规模之后，要继续实现产品的长销和畅销，必须聚焦在做出优势单品（大品种战略）上，让这个单品及品牌风格一致化的产品群，成为代表性、符号性的产品。

没有强势单品，就谈不上强势产品，更谈不上强势品牌。

因此，上海超限战策划机构为泰昌的产品线规划，提出两大策略：

第一，集中力量培育足浴盆这个主力品类。

泰昌是依靠足浴盆起家的，泰昌品牌已经基本与足浴盆画上等号，泰昌应该将足浴盆作为主导产品品类，进行集中打造，形成具有明显差异化特征的泰昌系列足浴盆。除了产品功能、质量与外观要树立独特风格外，更要强调产品概念、品牌、价格乃至营销手法的差异化，从而打造泰昌的核心产品群，形成竞争优势。

在主导品类差异化的基础上，泰昌品牌有必要以足浴盆为核心，建立规模化的产品组合。延伸出更多的按摩棒、按摩垫、美腿机、按摩椅等相关产品，以做大公司整体销售规模。

第二，集中力量培育主力品类中的主力品项——强势大单品。

从2010年数据来看，金泰昌1017款主销机型占据金泰昌销售额很大的比重，我们有必要把1017作为泰昌品牌中高档价位（538～628元）的拳头产品。

另外，我们从《2011年中国足浴盆市场不同价位段产品关注比例分布》资料中发现，足浴盆行业各价位产品占到整个行业的销量比例，最大的价位段是301～400元价位段，占比达到了39.1％。

而这个301～400元的价位段，正好是红泰昌2016B和2017B两款产品的价位，红泰昌2016B和2017B两款产品能够占到红泰昌2010年全部销量的大部分比例，正好从企业层面证明了整个足浴盆行业的主力价位段确实处在301～400元。这个价位段是足浴盆市场容量最大的区间。

2011年，我们已经建议泰昌开发出3023、3025两款产品，这两款产品的价位段正好分布于301～499价位。一年下来，3025卖得相当不错，已经成为了卖场里的主销品项。

所以，我们再次建议，2012年再度集中资源重点培育这款产品。比如，在后续的产品研发上，将一些新技术应用到这款产品上，并采用好的材质、更大的容量，让该款产品产生一定的性价比优势，并且，还专门组织了对该款产品的推广和促销……

如此一来，金泰昌就形成了一中高、一中档的双拳头产品新格局，并在以拳头产品为核心的前提下，构建起了规模化的产品线。完善营销管理体系，打造更完备的销售网络

1．加快全国市场营销网络布局

2012年，超限战协助泰昌将全国重新划分为7个大区，强化区域营销团队的设置，并通过经销商大会进行招商，加强了对全国市场销售网络的覆盖面。从而帮助泰昌利用良好的品牌影响力和口碑，进一步快速地发展了销售网络，加大了对全国各地市场的产品分销，为销售量的提升打下了良好的基础。

2．加强对重点经销商的销售服务

泰昌在加强分销网络布局的同时，对各区域的重点经销商进行了更密切的合作，协作开发零售终端，协助发展下级批发商。

美的，在品牌的综合影响力、渠道和终端的建设能力方面都很成熟。但是，由于其渠道的资源和网络多为传统的小家电经销商及家电渠道；另一方面，足浴盆市场的销量对于其在小家电的大经销商来说，显然不被重视。这让美的在足浴盆市场的通路建设中，无法充分利用其已有的家电渠道。因此，美的在经过两年的市场摸索之后，不得不转而依赖并重新开发专业的按摩保健行业经销商。

超限战认为，泰昌必须在渠道上进一步加深与经销商的合作关系，打造战略联盟体系，从而加强足浴盆市场的渠道壁垒，限制美的渠道的发展速度。因此，2012年的营销策略中，泰昌大幅加强了对核心经销商的销售支持，这些服务和支持包括：销售政策支持、终端费用支持、样机支持、售后支持、年度返利支持等。

通过对核心经销商特别是商超经销商的支持，很好地提升了同经销商的合作度，加强了对促销的管理，促进了销量进一步的增长。重点区域重点渠道的有侧重点的精耕

任何一个企业，每一次要实现5亿元的增长跨越，必须为企业增加一个新的营销引擎，才有可能完成任务。

泰昌要实现销量的再一次增长，需要增加渠道下沉的新引擎，也就是要补上营销推广与服务的那半个车轮。

有鉴于我们在2011年已经为泰昌构建了初步的营销管理体系，2012年，应该是到了让这个体系小试牛刀的时候了。因此，我们在渠道方面的总策略是：选择重点区域市场、在重点区域市场里选择重点省份、在重点省份里选择重点渠道系统来进行深耕。

1．重点区域打造精耕市场

在根据地市场做出最大销售额、让对手永远无法企及，然后连点成片，做成几个区域的绝对第一，这才是真正的市场领先。

泰昌在华东的江苏、上海，在华北的北京、河南、河北，都有机会开拓出自己的根据地市场，这些市场里的金矿，泰昌还远远没有挖透。

泰昌在品牌和经销商建设方面进行有针对性的加强的同时，2012年应将上海市场作为重点市场中的重点区域，全力打造精耕体系。设立区域办事处、组建区域销售团队、组建终端促销队伍，同时成立大客户部。超限战策划为泰昌量身打造区域管理体系，包括适合泰昌现状和发展需要的组织设置、职能分配、管理流程、作业系统和绩效考评体系等。

2．重点渠道强化终端建设

在全国经销商和区域市场布局的前提下，超限战建议泰昌在大客户部的建设中，进一步加强部分重点零售终端系统的建设与管理，比如强化对卖场系统的深耕。

2005年以来，全国主要的大卖场门店数量和营业额均呈迅猛增长态势，比如家乐福，从69家发展到已超过196家，年营业额超420亿元；大润发，从58家发展到已超过180家，年营业额超过500亿元；沃尔玛，从51家发展到已超过220家，年营业额超400亿元……

大卖场已经覆盖全国各大中城市，在经济较发达的地区和城市，密度很高；大卖场的消费人群以家庭消费人群为主。大卖场的庞大消费群和分布地域，非常适合作为强调“孝文化”的足浴盆品类的主力销售终端。

因此，加强大卖场的营销，占领大卖场渠道，对泰昌销量的提升和提高市场份额，是一个有效而且持久的营销方式。

我们为泰昌提供了“2＋2”的卖场系统解决方案。

第一，我们建议泰昌2012年集中资源主抓两个系统——大润发系统、家乐福系统。

第二，我们建议泰昌2012年在大润发和家乐福系统，集中资源主抓两项重点的终端工作：不间断的DM促销和重点投资于重点门店的形象陈列。

足浴盆在大卖场的销售，有其显著的特点：足浴盆有很强烈的淡旺季特性，销售在旺季非常集中。通常，只有在旺季时，大卖场才会调整出更多的足浴盆品牌销售区域；而且，足浴盆在销售时需要出样，甚至现场演示……

基于这样的销售特点，我们首先建议泰昌在大卖场里加强堆头、形象区陈列等特殊陈列；其次，在大卖场里有计划性地开展全国性DM、区域性DM和店促活动，选择国庆（含中秋）、元旦、春节在家乐福、大润发开展全国性DM促销；其他时间，选择重点区域东北、西南、华东开展区域性DM；根据经销商同当地单店的情况，选择当地销量最好的前3～5家店，在全国性DM、区域性DM以外的时间开展店促，提升销量。

比如在国庆、中秋双节针对代理商推出的“双节钜惠，多提多返”秋季促销活动中，仅9月25日当天，泰昌产品单日订单量就突破了86000台，这个销量，比某些足浴盆品牌一年的订单量还要多。

第三，在全国大卖场中，选择单店销量排名前十的核心卖场，加大资源投入的力度，开始重点促销，加强同核心终端的合作，打造明星卖场，提升品牌在终端的影响力和销量，树立区域性零售终端标杆。设立区域办事处

为了配合重点渠道系统的重点终端深耕，我们建议泰昌2012年设立区域办事处，实现营销管理的下沉，深入市场进行营销运作；直接服务于经销商，服务于终端卖场。

在上海等地组建区域办事处，管理整个上海市场；通过上海办事处加强对上海地区经销商的支持；在各大渠道终端开展形象陈列和终端促销；协助经销商管理终端及导购；协助经销商洽谈终端陈列、促销活动；收集和反馈竞争对手的市场活动信息和渠道信息。

为此，我们将办事处的组织机构设置、各岗位职责、日常管理与配置、报表制度、管理表单、团队考核等管理体系，做成系统的办事处操作手册提供给客户。

我们还就办事处如何开展重点业务与管理、经销商/分销商的管控、零售终端管理等工作，进行了详细规划和阐述。强化线上的营销

超限战认为电子商务的快速发展，是未来营销的大趋势，影响着目前整个营销格局发生深刻的变化。在营销格局快速变化的时刻，泰昌敏锐地大力发展电子商务，先后成立和不断加强电子商务部门，完善电商管理体系，并进一步研发和推出适合电商的产品和营销策略。在当今经济状况不佳的大环境下，泰昌电子商务取得了良好的业绩，仅光棍节当天，泰昌电子商务主力机型的销售就突破了1000万元。小结

总之，我们不难看出，2012年，虽然在足浴盆行业，狼已经来了，但是泰昌在品牌、渠道、终端、消费者方面一系列的营销策划和措施，已经取得了良好的市场表现，泰昌全年销售业绩，与去年同期相比，提升了20％以上，取得了巨大的成功。除了销量提升，泰昌还为防范“狼”编织好了“围护栅栏”。

在外部经济大环境依然严峻的今天，在很多企业亏损或止步不前的时候，在行业整体持平甚至下滑的逆市之中，泰昌依然保持了较高的增长率，依然在大踏步向前。据调查，截至2012年，泰昌足浴盆的市场份额已经超过行业整体份额的30％。

泰昌能够逆水行舟、逆风飞扬，这个特殊的“泰昌现象”，引起了上海市奉贤区委区政府的注意，2012年10月12日，上海奉贤区区委、区政府、镇委、镇政府一行60多人到泰昌进行了考察。这次考察，相当于从另一个层面，为泰昌2012年的市场工作，作出了肯定。

可喜的是，2013年年初，美的宣布退出足浴盆行业。

未来，让我们预祝泰昌取得更加瞩目的业绩，走向更辉煌的明天！

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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