供应链管理:理论、难点与案例(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)


发布时间:2020-06-18 16:16:30

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作者:何吉涛等

出版社:人民邮电出版社

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供应链管理:理论、难点与案例

供应链管理:理论、难点与案例试读:

前言

PREFACE

供应链概念的提出虽然只有30年的时间,但从原材料到最终用户的供应链自商品经济出现以来就客观存在着,只是在商品经济的早期社会上产品品种较少、供应环节不多、社会经济运行模式简单、经济上的绝对紧缺特征明显,因此整个社会经济的焦点在于生产能力不足造成的供求之间的矛盾,即有限的供给无法满足巨大需求。因此各经济体管理的核心问题在于扩大产能,不同经济体(包括国家)之间相互争夺的核心在于满足本经济体内部原材料和资源的需求,而不是对下游客户的争夺,所以以绝对紧缺为特征的历史阶段不具备供应链概念形成的客观条件。

从英国进入资本主义社会开始,人类进入基于机器的社会化大生产阶段,生产能力极大提高,物质资料逐步从紧缺走向过剩,在资本追逐利益本性的驱动之下,各经济体,特别是企业之间,除了继续对上游原材料争夺以生产更多的产品外,对于下游客户的争夺从无到有,且越来越激烈。

特别是进入到20世纪,经过两次世界大战,全球都认识到任何一个国家和企业已经不可能完全脱离更大范围的世界而封闭地生存和发展,全球化的浪潮逐步形成。“二战”后经济全球化和一体化特征越发明显、社会经济的复杂程度和更新速度大大增加,竞争变得越来越白热化。任何一个企业不但需要与竞争对手就用户进行竞争,还需要对关键原材料、营销渠道、合作伙伴等进行激烈的竞争,竞争的内容越来越多;其面临的竞争对手既有与自己生产同类产品的公司,也有生产本公司替代产品的公司,还有生产其他产品但需要同样资源的公司,竞争对手越来越多;同时在信息等新技术发展的推动下,伴随竞争内容和竞争对手增加的还有竞争手段不断推陈出新,竞争的焦点从成本、质量向效率(速度)转移。在资源有限情况下,任何一个企业都不可能凭一己之力就能应对变化几乎无穷的竞争对手和竞争手段。因此通过建立有效的管理机制,与上下游企业之间建立动态的联盟关系,成为全球范围内企业应对竞争的有效选择。能否对上游供应商以及更上游供应商的供应商进行管理、对下游分销商以及分销商的分销商进行有效管理,往往成为确保企业在竞争中胜出的关键。

在这一背景下,供应链概念在20世纪80年代的出现就成为水到渠成的事情,并且一经出现,就受到企业界和管理理论界的广泛认同。时至今日,竞争已经不仅仅是企业之间的竞争,而是供应链之间的竞争。对于新兴的产业来说,是否有好的商业模式成为决定多数企业能否生存下去的决定性因素,而商业模式本身就是以实现企业利润为中心,包括了上游资源获取、内部生产组织、下游产品销售等企业供应链管理的全部因素的基于企业间商业组织方式。

由于供应链概念及供应链管理的出现具有深刻的市场经济背景,因此在计划主导经济运行的年代中国不可能有真正意义上的供应链管理,也不具备相关理论研究的土壤。1992年邓小平南巡以及中共十四大的召开成为中国实行市场经济的起点,也是国内经济管理研究以市场规律为基础、以企业运作为核心的起点,国内的供应链管理研究也在随后不久开展起来,并迅速形成了大量的研究成果。2000年马士华等所著的《供应链管理》一书对供应链管理概念、供应链管理研究对象、供应链管理基本框架等作了完整的阐述,成为国内供应链管理研究的理论体系初步建立的标志。进入21世纪之后,国内供应链管理的理论不断发展,供应链管理实践日新月异,特别是自2012年国务院国有资产监督管理委员会开始在中央企业范围内推进包括采购管理在内的13项管理提升工程,在国内掀起供应链管理应用和实施的高潮,一方面为供应链管理理论研究提供了丰富的素材,另一方面也提出大量供应链管理的实践问题,亟须得到供应链管理理论的指引及方法和工具的指导。

华信邮电咨询设计研究院有限公司是国内最早组建供应链管理咨询团队的公司之一,早在2003年就引入供应链管理专业的研究人员、组建了供应链管理咨询团队、跟踪国内外供应链管理理论发展前沿和供应链管理实践的最新进展、开展供应链管理的研究和咨询工作,先后为国内通信、电力、烟草等行业的众多企业提供了大量供应链管理的规划和专项咨询工作,有效推动国内供应链管理实践的同时,积累了大量供应链管理理论和实践素材,总结提炼了一批具有独创性的供应链管理理论和方法,相关工作成果多次获得国家级、部委级的优秀咨询成果奖和管理创新奖,并在各类期刊上发表了多篇供应链管理相关的文章。

在这些年供应链管理研究和咨询工作中我们发现国内企业在实施供应链管理时,主要缺乏两方面的指引。

一方面是对供应链管理整体定位的指引,不能深刻理解供应链管理蕴含的系统性、协同性,不能真正从构建具有竞争力的供应链出发实施供应链管理,造成供应链管理挂羊头卖狗肉现象较多,效果不佳。其实这些年国内引进或编写的系统讲解供应链的理论书籍汗牛充栋,企业缺乏的不是理论本身,而是花一定的时间对供应链管理理论精髓的学习和理解。

另一方面,在讲求效率的情况下,企业中广泛存在对部分关键问题的识别缺乏基于供应链角度的思考和解决办法,本书就是针对这方面需要,就供应链管理实施的基本方法、关键难点,逐点剖析而展开的。

全书共分为16章,第1章是对供应链管理基本概念及理论来源进行的综述,第2章是从实践角度阐述供应链管理“四化”的发展趋势,第3章从战略定位的角度对供应链管理在企业的战略价值及定位发展阶段进行了阐述,第4章介绍了供应链管理规划的基本流程和要点,并提出了提高规划执行力的相关举措,第5章到第16章则分别介绍了集中采购、采购需求管理、产品标准化、供应商管理、第三方物流管理、采购质量管理、供应链成本管理、供应链绩效管理、供应链风险管理、绿色供应链、供应链融资等实施的要点、难点及解决思路。

本书由何吉涛统稿,并负责第1章、第2章、第3章、第4章、第13章的编写;秦廷奎负责本书统筹及第10章的编写;朱王奇在选题阶段参与了较多的工作并编写了第5章、第12章;张燕负责编写了第11章、第15章;杨敬武负责编写了第8章、第9章、第14章;刘宇骁负责编写了第6章、第7章;郭礼飞负责编写了第16章;刘勇、安姝羽、袁柱、邓国梁、邢金凤、张乐、尚永辉、刘学江等同志参与了本书的部分编写工作。

本书囊括了我们团队长期工作积累的一些阶段性成果,是基于我们团队许多已发表或即将发表的文章编著而成。本书出版将有助于我国供应链管理的实践发展和理论研究,在此特别感谢华信邮电咨询设计研究院有限公司总经理余征然长期以来对我们研究工作的支持和关心,感谢副总经理兼总工程师朱东照、总经理助理盛立博士等领导为本书的编写完成提供具体指导和帮助,感谢咨询研究院的领导和同事们的支持和帮助,特别是供应链研究所同仁们的鼎力相助。人民邮电出版社为本书的出版提供了多方面的支持,高级策划编辑刘洋先生为本书的编辑出版做了大量的工作,在此对他们一并表示感谢。

虽然这本书凝聚了大量对供应链管理实践的总结,以及对供应链管理理论的思考,但限于作者的理论水平和实践,本书在理论阐述、聚焦主题选择、问题总结及应对举措提出以及谋篇布局和文字处理等上面还存在许多不足之处,同时在行文中的名词注释,引文标注等方面存在疏忽或不规范之处,都期待广大读者和专家提出宝贵的意见和建议,并通过电子邮件hejt@hxdi.com反馈给我们。何吉涛 秦廷奎2013年6月

第1章 供应链管理基本概念和理论

1.1 供应链管理理论的起源

1.1.1 管理理论与生产实践的互动产生供应链管理

跟其他重要管理理论一样,供应链管理直接来自于企业管理实践发展的需要。20世纪70年代末,随着企业经营环境的变化,传统的企业经营管理模式也随之发生转变,从以企业身运作为基础向企业内部运作与把控上下游企业并重转变。在这个过程中,管理界对管理理论与管理实践之间不断互动、不断摸索、不断总结,催生了供应链管理理论的形成。

促成供应链管理理论产生的第一个原因是企业传统采购管理模式的变化。随着世界工业化技术的进步,全球一体化的形成,企业从控制原材料、零配件、产成品到销售的整个过程的“生产而管理”、“大而全”纵向一体化,转向抓核心竞争力业务的“横向一体化”管[2][21]理模式。企业总制造成本中采购成本所占比重越来越大,采购物料对企业产品的质量和交货期等因素的影响也越来越大,采购管理在企业中的作用发生了变化,即从企业与原材料零部件的供应商关系到不仅仅是“买”与“卖”的关系,而要求双方在信息、技术、资金等方面更多的互动。学者在对管理理论研究时,首先把研究集中在日本企业与供应商的关系上,20世纪80年代初期,日本企业以汽车、家电、半导体、机床等产品的高质量、低价格风靡全球,让以美国为主的其他各国的企业受到严重威胁。美国企业界和管理学界大力研究日本企业崛起的奥秘,研究的内容之一就是日本企业与供应商的关系。经过一系列的研究,1990年MIT的研究小组发表了《改变了世界的机器》(The Machine That Changed the World)一文,全面总结了日本[22]经营管理方式的特点,即日本竞争力强的原因之一就是其独特的供应商管理。至此管理学中的采购管理已现出供应链管理的特点:企业与其原材料零部件供应商的关系从买卖关系变成一种更加紧密的合作关系,这种合作关系首先体现为与供应商的长期合作关系和精简的供应商数量,其次供应商逐步参与客户产品开发的早期阶段工作,最后与供应商在计划、生产、质量、成本等方面进行信息沟通、互助,合作关系的进一步发展甚至有在资金上的互相支持、战略上的相互支撑。

QR、ECR的发展促使流通配送领域的大变革,构成了供应链管理产生的另一个原因。1985年,受服装界团体的委托,美国著名流通领域咨询公司KSA提出了关于QR(Quick Response)的报告,报告分析了当时美国服装界的状况,从纺织面料用的原毛到最后销售出去整个供应链的周期是66周,其中制造、加工等增加价值的活动为11周,库存停滞在供应链某一环节的时间为55周。报告指出现有的供应链每个环节的效率可能高,但是整个供应链的效率极其低下,报告还提出用供应链的观点对整个供应链重新集成,整个周期可能缩短到21周,多余48周的商品压库、滞销在当时服装界的损失高达250亿美元。报告发表后,企业通过有意识的改进,销售额增加了30%~60%,库存周转率改善了30%~90%。QR的基本思想是将原有的以制造为主导的“推动”方式变为消费者主导的“拉动”方式。在“推动”方式下,制造商通常是根据自己的情报和判断来预测需求,制订生产计划,然后把产品“推向”市场。但在买方市场,由于消费者要求变化速度越来越快,“推动”产品上市的结果一是产品卖不出去,造成积压;二是消费者想买的东西没有,造成机会损失。“拉动”方式以消费者为出发点,来制订供应链的生产计划、库存管理和采购管理,大大地提高了市场响应速度,这种由“推”向“拉”转变的思想,构成了支撑供应链管理产生的一个重要原因。

ECR(Effieient Consumer Response)是KSA公司在对美国食品零售业现状调查的基础上,于1993年提出的新系统,其基本思想与QR类似。ECR根据食品行业特点,提出了4个应变革的领域——高效的食品搭配、高效的商品补充、高效的促销活动以及高效的新商品开发,并提出了实现ECR需要的4种技术——营销技术、物流技术、信息技术、组织化技术。这4种技术,包括软件、硬件,实际上概括[23]了供应链管理需要的技术。

以上两个方面说明在生产领域和流通配送领域的实践中逐步产生了供应链管理,其后,新的管理理论、先进的IT技术应用不断完善了供应链管理。在新的管理理论方面,哈默和钱皮提出业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)后,BPR把从供应商的供应商到客户的客户的供应链,作为一个完整的“流程”看待、管理,对企业改进自己的供应链起到了很大的作用。由咨询公司PRTM和AMR牵头,与德州仪器、康柏电脑等69家企业组成的美国供应链协会于1996年11月发布了供应链业务参考模型(Supply-Chain Operations Reference-model,SCOR),该模型从计划、采购、生产、发运、退货的5个基本流程,26个核心流程,13个基本性能方面为规范供应链流程提供了参考(见图1-1)。结合IT技术,相继推出MRP、MRPII,到20世纪90年代演变为面向企业内部事务处理的ERP系统。但 ERP 在计划模型上存在严重不足,只能做事后分析,不能在事前告诉企业该怎么做、怎么做最好。图1-1 供应链参考运作模型示意图

然而巴斯夫、杜邦公司等一些重要的公司要求实现与自己相关的但却独立的企业之间的协调和企业外部的物流、资金流和信息流的集成和优化。随着企业的要求不断提高,20世纪90年代中期,结合管理学中的约束理论、线性规划等理论,诞生了高级计划与排产技术(Advanced Planning and Scheduling / Advanced Planning System,APS),APS 把需求预测、供应链计划和生产调度作为一个集成的业务流,实现了一体化的销售与运作计划方案。借助20世纪90年代末网络技术的推进,供应链计划流程扩展到企业之外,包括供应商、合作伙伴和客户,实现了一体化的供应链计划;结合各个流程点的分散[24]决策,最大限度地实现了内外部的协同。

这样,在管理理论和生产实践的相互作用之下,产生了供应链管理理论,虽然已形成了供应链管理的集成、协同的管理思想,并在企业中得到广泛的应用,但是对供应链管理的研究和应用还在继续。1.1.2 供应链管理的理论来源

关于供应链管理的理论来源,各学者的主张并不一致,从供应链管理的理论形成时间上分析,20世纪70年代晚期,Keith Oliver 通过和 Skf、Heineken、Hoechst、Philips 等客户接触的过程中逐渐形成供应链管理术语,1980年Michael E. Porter 提出“价值链”的概念,其指出任何组织均可看作是由一系列相关的基本活动组成,这些活动对应于从供应商到消费者的物流、信息流和资金流的统一流动,形成供应链管理理论的雏形。1982年《金融时代》杂志的一篇文章里阐述了供应链管理(SCM)的意义,其很快进入了公众领域,这个概念对管理者的采购、物流、操作、销售和市场活动意义匪浅。其后供应链的概念、基本思想和相关理论在美国开始迅速发展,1983年和1984年,在《哈佛商业评论》上出现了供应链管理最初的论文。进入20世纪90年代以来,供应链管理成为学术研究的一个热门领域,《国家生产规划与控制》于1995年出了一期“供应链管理”专刊,同年权威的《管理科学》也针对“供应链管理”做了独立的研究。供应链管理研究百花齐放,逐渐形成了供应链管理的理论。

从来源的具体领域分析,一般认为供应链管理由以下两个方面发展而来:一个是从制造企业的采购和供应发展而来;而另一个是从批发商和零售商为提高竞争优势而整合物流功能的领域发展而来。Croom 等人认为供应链管理的具体来源不易划分,但主要从两个方面发展而来:一个是建立在 Forrester教授的工作基础之上,即应用产业动力学的方法,供应链管理理论沿着实体分销和运输的发展而发展;另一个是依据分销和物流中全面成本的研究发展而发展,它是建立在 Heckert、Miner(1940年)和 Lewis(1956年)的研究基础之上的。虽然 Croom 等人认为的两个发展方向的路径和研究方法是不同的,但却有一个共同点,即依靠供应链中的单一企业是不能确保整体[1]效率的提高的。

以实践来源出发,供应链管理理论发展来源如图1-2所示。图1-2 供应链管理理论来源示意图

1.2 供应链管理的基本内涵

1.2.1 供应链的基本概念、特征及功能

供应链的形成最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”,后由迈克尔·波特发展成为“价值链”,最后经过发展演变为“供应链”。但对供应链尚未形成统一的定义,许多学者提出的大量定义也反映了供应链概念是管理实践在不同发展阶段上的产物。一般可以把这些定义归为3个过程:早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程,定义为从企业外部采购的原材料和零部件,通过生产转换和销售等活动,再传递到零售商和用户的一个过程;后来开始注重与其他企业的联系,认为它是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品,再到最终用户的转换过程”,形成了一个更大范围、更为系统的概念;到近期,供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系,如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至再向前推的关系、与用户的用户及向后推的关系,形成核心网状的战略同盟,如图1-3所示。如丰田、耐克、尼桑、思科、华为、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都是从网链的角度来实施的。

根据分析,一般把供应链定义为是围绕核心企业,采用网络、链条、网链等拓扑结构,通过物流、资金流、信息流的流程控制,完成从供应商原材料的采购、运输,生产商的加工制造,最后通过分销渠道等把产品送到最终的消费者的过程。不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业都带来收益。图1-3 围绕核心企业形成的供应链

供应链是一个网链结构,由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点,节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征。(1)复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同,供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成,所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。(2)动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中节点企业需要动态地更新,这就使得供应链具有明显的动态性。(3)面向用户需求。供应链的形成、存在、重构,都是基于一定的市场需求而发生,并且在供应链的运作过程中,用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。(4)交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度。1.2.2 供应链管理的基本概念

与供应链的定义一样,目前对供应链管理也没有统一的定义。国外一些专家把供应链管理定义为一种新型的企业管理思想,其融合了现代管理的新思想、新技术,是一种系统化、集成化、敏捷的先进管理模式。如 Evens认为供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流、信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连接成一个整体的管理模式。IBM公司把供应链管理定义为借助信息技术和电子商务,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成,从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销,到交互给最终用户的全过程,在提高用户满意度的同时,降低成本,提高效应。IBM的定义指明了作为集成化的、流程式的供应链管理与信息化技术之间的重要依存关系。在国内,某些学者把供应链管理定义为人们在认识和掌握了供应链各个环节内在归类和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、控制和激励的职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流等进行合理的管控,以期达到最佳组合,以最小的成本为客户提供最大的附加值。也有人指出供应链管理是在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法;供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货5大基本内容。

综上所述,供应链管理是一种流程化的、集成的管理思想;其管理的对象是供应链上互相作为合作伙伴的各个企业,这些企业构成了一条“链”,一个集成的组织;管理的载体是贯穿于“链”条中的物流、信息流、资金流等;采用的管理方法是管理学中的计划、组织、指挥、控制和激励等;采用的技术是信息技术和电子商务等;目的是减少采购、库存、运输等环节的成本,提高供应链的竞争力,不仅提高本企业的竞争力,还使供应链上的其他企业受益。1.2.3 供应链管理的特征

供应链管理是一种新型的管理模式,一种先进的管理理念,它的先进性体现在以顾客和最终消费者为经营导向,其特征主要体现在以下几个方面。(1)供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体,它要求供应链上的各个企业之间紧密合作实现共享信息、共担风险,要求企业从战略高度来认识供应链管理的重要性和必要性,从而实现整体的有效管理。(2)供应链管理关键体现出了集成的管理思想和方法,它是一种从供应商开始,经由制造商、分销商、零售商,直到最终用户的全过程、全流程的集成化管理模式,展现出的是一种新的管理策略,它把供应链上的不同企业集成在一个流上,以增加整个供应链的效率,注重的是流上的所有企业之间的效率,以达到全局最优。(3)供应链管理提出全新的采购、库存、运输等环节的管理理念。通过流程的设计、物流和信息系统的整合,实施准时供应,同时利用小批量、多批次进货等安排,减少库存的数量,节省仓库管理和运营成本;同样供销双方共用仓储设备,减少运输环节,提高仓储使用率,节省仓储建设费用和运输成本。(4)供应链管理的经营导向是最终客户,以客户为中心,以市场需求的拉动为原动力。以往,供应链的起始动力来自制造环节,他们生产产品,再推入市场,利用从分销和零售环节接到的订单来预测最终客户的需求。现在,从生产商设计产品开始,就需要顾客的参与,使产品能真正符合顾客的需求。

通过以上几点特征可以看出,相对于以前依赖自然资源、资金和新产品、新技术的传统管理模式,以最终客户为中心,将客户服务、客户满意、客户成功作为管理出发点的供应链管理具有多方面的优势。供应链管理的实行,可以大幅降低各个流程环节的成本,令企业可以通过更精细化的分工实现专业化的运作,使生产成本进一步降低,实现以更低成本、更高效率提供更符合客户需求的产品,进而实现企业和整个供应链竞争力的提升。

第2章 供应链管理的发展趋势

自20世纪末期以来,全球通信和信息技术不断取得突破,将人类社会带入了以现代信息技术为基础的知识经济时代,并给全球的经济运作模式、社会生产生活模式带来巨大的冲击。由于信息处理的实时性、过程透明性、并发性和无边界等特征,信息技术给全球经济和管理带来了革命性的变化,企业的管理边界日益模糊,以往企业内部基于职能和前后关系的管理模式受到了严重的冲击,在效率为王的竞争目标下,企业纷纷通过业务流程重组,将企业的管理模式从基于职能的管理调整为基于流程的管理。除了内部基于职能的管理边界模糊外,企业之间的边界和壁垒也在不断被打破。通过B2Bi、EDI、iSCM、CRM等信息系统的应用,众多的企业将上游供应商和下游的用户连接到一起,企业的管理视角从仅仅关注企业内部运作,逐步跨越企业边界,进入到上下游。

随着全球经济发展模式的转变,市场也在发生着急剧的动荡,为适应环境的巨变,争取在不断变化的市场中获得长期的竞争优势,全球企业掀起了转型的热潮。转型是对企业使命定位、管理运作体系所开展的颠覆性的变革,是一项复杂的系统工程,需要有新的管理理论作为指引。供应链管理是随着全球市场竞争范围的扩大、竞争程度日益激烈应运而生的管理学分支,在“企业内只有采购和销售两个部门产生的是利润,其他部门产生的都是成本”(杰克·韦尔奇)、“竞争从企业之间扩大到供应链之间”等著名论断的推动下,供应链管理理论在过去30年取得了突飞猛进的发展,在企业管理中的应用不断深入,战略地位不断提升,供应链管理能力越来越成为企业核心竞争力的有机构成。

世界级的企业基于产业生态环境变化而开展的转型,必然要针对产业生态环境的变化而调整其供应链管理模式。纵观全球企业过去20余年的转型经历,供应链管理体现出非常显著的专业化发展、集中化实施、系统化运作和信息化支撑等特征。

2.1 专业化发展

供应链管理的专业化是指将以往嵌入在公司各个部门的供应链管理职能剥离出来集中在一个部门,通过具有供应链管理专业知识的人员、采用供应链管理特有的理论和方法进行运作。供应链管理理论体系基本建立、供应链技术超过物资的技术属性成为公司供应链绩效水平和风险管控的主要因素,是供应链管理的专业化的两个基本条件。专业化是供应链管理在企业管理中的地位从战术走向战略的前提,也是采购集中化、系统化和信息化的基础。

作为一种管理思想和方法,专业化需要通过发挥供应链管理理论和技术带来效率,并最大限度地克服专业化后损失的综合化效率,从而提高整体的工作图2-1 供应链管理专业化内涵效率,具体包括组织专业化、人员专业化和运作专业化3方面的内容。其中人员专业化是基础,组织专业化为专业化人员创造更有利于专业运作的组织保障,组织和人员的专业化是运作专业化的前提,3者之间关系如图2-1所示。2.1.1 组织专业化

供应链管理的组织专业化是指通过组建专职的供应链管理部门,统筹管理公司供应链管理相关工作。组织专业化建设的逻辑顺序一般为组建专业部门、集中供应链管理职能、部门内部职能进一步细分和优化、业务流程的梳理和建立。

从通信行业的实践来看,组织专业化是供应链管理转型启动具有标志意义的一步。法国电信、英国电信、沃达丰、IBM、思科、华为等主流电信运营商和设备制造商均设立独立的职能完备的采购部门,负责公司除人工成本和财务费用外所有支出的采购,同时系统管理公司供应链的相关工作。图2-2所示法国电信的采购组织图就属于供应链管理组织专业化的典型案例。

国内企业的转型略滞后于欧美发达国家,在供应链管理体系的建设上也普遍滞后于国际先进企业。但自2000年以来,随着中国石化、中国电信等大型企业逐步将采购部门独立设置,并且启动集团范围的集中采购,国内企业的供应链管理转型逐步兴起。图2-2 法国电信的采购组织2.1.2 人员专业化

按照供应链运作规律和管理要求的组织架构,需要有相应专业能力的人员与之相匹配,这就是供应链管理的人员专业化。随着供应链专业化管理的要求越来越高,以及高校供应链相关专业的培养体系逐步完善,企业内参与供应链相关管理如采购、物流和供应商管理等的员工,其技术特征逐渐从以往以各专业技术为主转向供应链的管理技术为主,是否获得供应链管理相关的文凭或采购师、物流师、招标师等执业资格证书,甚至成为部分企业内是否能从事供应链管理相关工作的基本条件。图2-3即表示了当前阶段供应链管理人员主要的专业能力和资质要求。图2-3 供应链管理人员专业化要求2.1.3 运作专业化

组织和人员的专业化配置,是供应链专业化运作的基础和前提条件。供应链专业化运作,是指按照供应链管理的要求,为提升供应链竞争力、提高供应链价值,着眼物流、信息流和资金流的整体优化和高效,开展供应链的相关工作。在采购上,采用科学的采购方式和采购评价方式,实现采购的价格、质量和效率的综合最优,大幅提高采购物资全生命周期对企业的价值;在供应商管理上,基于合作共赢、长期发展原则,采用分级分类等方式科学管理供应商,通过构建供应链的竞争优势,提升企业竞争能力和价值创造能力;在物流管理上,构建与采购管理和供应商管理良好协同的,以仓储中心化、配送一体化、功能综合化为主要特征的一体化物流运作体系。

2.2 系统化运作

供应链管理的系统化是指基于企业整体价值最大化和长期发展,构建供应链管理体系,系统推进供应链管理各方面工作。按照系统理论的观点,一个系统有两个基本属性,即整体功能性和内部构成要素之间的关联性。在供应链管理领域,则集中体现为供应链的整体运作和各方面工作的协同发展。2.2.1 系统运作

供应链管理不是传统采购与物流职能的简单合并和相加,而是站在整合企业外部(上下游)资源、提高企业核心竞争力、确保企业长期持续稳定发展的角度实施的系统性管理,是从战术到战略的飞跃。供应链整体运作的特征主要体现为供应链管理的战略观点、整体观点和长期观点。

供应链管理的战略观点强调供应链除最基本的保障供应职能外,在企业整体价值提升和核心竞争力打造中的关键作用。目前市场竞争早已突破企业边界,企业决胜的关键逐渐演变为所在供应链竞争力是否强大,对供应链的把控和利用是否有效。纵观过去10年全球市场发生的故事,无论是摩托罗拉、爱立信、诺基亚、苹果、高通等电信运营商,还是阿迪达斯、耐克、彪马等运动服装企业,任何一家企业的兴衰成败背后都跟该供应链管理水平有极大的关系。

供应链管理的整体观点和长期观点,强调在日常采购或物流运作工作中,必须要着眼于企业整体和长期价值最大化,而不是局部环节和单元的最优。以电信运营商为例,由于生产的持续性,其所采购的设备均有非常高的后续维护和服务需求,因此采购环节就不能单单以采购价格为采购绩效的判断标准,还必须将后续设备所需要的维保成本、能耗成本、质量事故成本等全生命周期的成本纳入进来一起考虑。近年来,全球电信运营商和设备商中广泛开展全生命周期总拥有成本(TCO)管理、全生命周期的供应商管理、全生命周期的资产管理、针对采购物资的全面质量管理(TQM),充分说明了企业整体和长期价值观点在供应链管理中所受到的空前重视。2.2.2 协同发展

为提升供应链竞争力,全球范围内的企业纷纷将采购与物流工作定位为公司核心竞争能力的有机构成纳入企业战略,通过引入协同思想,构建协同供应链,提高公司整体价值创造能力和抵御市场风险能力。协同是以信息的共享、通畅和过程的透明为前提的,依靠先进的信息技术实现。从目前全球企业管理实践来看,协同主要体现在3个层面上:供应链管理内部功能的采购与物流之间的协同、企业内部供应链的协同、企业与供应商之间的外部供应链的协同。(1)采购与物流之间的协同

随着采购、物流的运作逐渐从分散管理和操作走向集中,建立并加强供应链管理各职能之间的协同也从自发走向自觉。物流作为采购与需求之间的环节,随着目前国内电信运营企业采购、建设、运维和市场管理集中力度的加大,逐步从以本地网为单元组织运作,走向省甚至集团一体化运作。集中采购为物流一体化运作奠定了基础,为企业实现更好的库存策略、设计更合理的配送方式提供了条件。正是由于集中采购的优化,VMI、JMI、TPL等更高效的运作模式得以出现并更好地发挥作用。(2)企业内部供应链的协同

主要体现为供应链管理职能与物资需求使用部门之间的业务流程上,主要在需求环节和后续供应环节,而需求环节则是内部供应链协同的核心和关键。通过在需求管理和采购物流之间建立有效的协同,可更早、更深刻地理解需求,同时更早地将外部资源的情况以及资源获取的条件反馈到需求中,是提高采购与物流工作绩效、提高需求满意度的有效方式。内部供应链的协同通过信息的共享和流程的嵌入实现,其一是将采购部门的人员嵌入到需求环节,比如将采购人员安排到产品开发环节、设计和工程建设等环节,以在需求产生的第一时间将采购和市场资源的要素考虑进去;其二是建立采购虚拟团队,将产品开发、设计和工程建设等需求部门的部分人员纳入虚拟团队,接受采购培训,参与采购的市场分析、寻源、招投标等具体采购工作,以便在确定需求的同时,能充分考虑到外部市场和采购的影响。对于特大型的复杂集团来说,需求部门与采购实施部门之间的协同,既表现为同一层级公司横向不同部门之间,更变现为集团总部、省级公司和地市公司纵向之间。(3)外部供应链的协同

通过体系化的供应商管理,与供应商建立更为紧密的关系,企业可以实现采购物资的长期供应安全、降低总体采购成本、提高采购效率的综合性目标。除基于IT技术手段,通过EDI、POS机等数据传递技术,让需求和订单并发以提高订单处理效率外,外部供应链协同的思路与内部供应链协同类似,只是范围扩大到供应商。首先是将企业采购的各类需求,嵌入到供应商管理的各环节,通过提前让供应商理解企业的战略、运营需求,甚至参与部分产品/网络设计;其次,企业可参与到供应商技术方向选择、生产流程设计和制造,甚至内部管理的一些环节中。

从国际和国内的情况来看,在与供应商建立协同关系的过程中,各企业普遍采取的策略包括:对供应商进行分类分级管理、精简供应商数量、基于全生命周期的管理、与战略供应商基于长期目标开展定期沟通、信息共享、共同产品研发、共同能力提升、共同市场开拓等,如思科、爱立信、LGT等将所有采购按用途分为直接采购和非直接采购,需求部门按采购部统一流程向采购部门下单;BT建立基于上下游价值链的供应商管理体系,面向全公司实行分层、分职责、集成的供应商管理,打破部门、层级壁垒,形成公司整体合力,通过花钱更好地挣钱;思科聚焦供应链风险管控、多级需求管理和区域供应网络建设,实施供应链创新,实现采购、生产、物流、质量管理等各环节的高效协同。

2.3 集中化实施

集中化作为一种直接、快速有效的管理方式,其理论基础直接来源于经济学中的规模效应,此外新的竞争环境下企业对于风险管控的要求,以及提高供应链协同的要求,也是推动供应链管理各环节走向集中化的重要因素。在当前的管理技术和支撑手段下,集中化是短期内体现供应链管理成效的最有效手段,也是供应链管理体系长期建设和优化的必经之路。作为一个战术性的举措,供应链管理的集中更多体现在操作环节上,即采购集中和物流集中。2.3.1 采购集中

采购集中的基本要求就是增加一次交易的总量,通过规模效应提高采购方和供应方的价值。按照采购行为的3大基本要素:买方、卖方/供应商和物资,采购的集中方式分为3种。

首先,是买方集中的采购。这是目前运营商和设备商都广泛采用的方式,也就是将以往多部门、多单位分别采购的物资,集中到总部一个点来,集中寻源、集中采购实施,通过提高单次交易的量,利用规模效应,降低采购价格。同时采购集中到一点还将采购过程中的职业风险集中到了一点,便于风险控制。如FT、Telia Sonera、BT、沃达丰以及思科、华为等均采用全球化集中采购模式。随着企业边际的扩大和市场的发展,采购方集中的情况已经出现跨越企业边界的情况,与联合投标对应,部分企业开展联合采购,极端情况是德国电信和法国电信近期成立的合资采购公司Buyin,尝试将联合采购通过组织设计长期固定下来。

其次,向少数优质的供应商采购。通过适当提高单个供应商的下单量,提高对供应商的吸引力,推进供应商提高降价幅度,同时单个供应商长期稳定的大量供货,还提高了买卖双方对对方的重要性,有利于推进战略合作关系的形成。由于政策法律环境的差异,国内外以私人资本为基础的企业广泛开展了基于供应商认证的战略合作伙伴管理,而国内国有控股企业也在招投标法规的框架内,构建相对稳定的供应商管理体系,发展与优质供应商的长期合作关系,降低供应风险,提高供应链运作效率。

此外,还有一种在制造企业广泛采用的集中方式,就是向标准化的物资集中。通过推进物资规格、型号、尺寸等的标准化,降低采购品类,提高单品采购数量,从而获得采购的规模效应。2.3.2 物流集中

物流集中化管理主要在于通过集中实现物资信息在全过程的透明,减少库存层级,在减少“牛鞭效应”的同时,提高物流供应保障的安全性。按职能划分,物流的集中化又进一步细分为仓储集中管理、库存统一管理、配送一体化运作。

1.仓储的集中管理

仓储的集中管理分为两个层次,第一个层次是对库存物资的集中管理,通过库存信息的集中管理,对库存物资在更大范围内实现统一调度,采用柔性的方式从逻辑上将多点多级库存变成一点一级库存,减弱牛鞭效应,从而加快物资横向流动,有效降低库存;第二层次是物资的集中存放,通过建设少量中心仓库,逐步弱化并取消散而多的小仓库,提高仓库单位面积产能、降低仓库平均成本,并有效降低库存。

2.库存的统一管理

在集中采购和集中仓储的基础上,更多地利用供应商、第三方物流服务商的专业化管理库存能力,比如采用VMI、JMI等方式管理库存物资、采用备品备件的厂家管理或运维整体外包等模式改变备品备件的库存管理方式,同时应用多种库存管理模式。

3.配送的一体化运作

综合考虑不同物资、正向逆向物流等物流需求,实现端到端的一体化配送。比如对工程物资按站点的一体化配送、对营销物资在优化配送线路的同时采用Milk Run的配送方式,此外在配送方式的设计上考虑废弃、返修物资的回收和处置等。

2.4 信息化支撑

信息技术是经济危机前过去20年全球经济快速增长的引擎,也是近年管理理论发展的主线,今天任何一家存在10年以上的成功企业,几乎都开展过基于BPR、SCM、CRM和ERP等以信息技术应用为基础的一项或几项管理变革。

供应链管理信息化的推进,应严格遵循一定的路径规律。首先是对基础信息的规范和标准,统一语言;采用适当先进的信息采集和传送技术,如RFid、POS机、GPS等,实时获取最新的数据,为管理决策提供最为快捷的支撑;在此基础上建设先进集中、统一、高效的信息系统,结合业务流程重构,打通各级公司、各部门之间的信息通道和业务流程,同时根据供应商与企业之间的不同关系,按分级分类管理的原则,实现与供应商信息系统之间的交互。FT、BT、Telia Sonera、沃达丰,以及 IBM、华为均采用统一的 IT 系统服务全球采购,实现供应商和合同等信息的全球统一管理;应用多种电子化采购工具,实现电子寻源、电子招标/竞拍、对供应商高频次的定期评价。

第3章 企业的供应链战略

3.1 企业战略管理

3.1.1 企业战略的定义

跟管理理论的许多来源一样,战略首先来自于战争领域。顾名思义,战略的本意是指关于战争的谋略。无论是战争领域,还是管理领域,战略都是面临复杂情况、解决一个复杂的问题而采用的一种系统思考或者系统解决问题的方式。从20世纪后半叶开始,经济全球一体化的浪潮不断高涨,企业面临的生产经营环境变得日益复杂,企业的竞争边界不断扩大,竞争内容和形式也不断变化,在这种急剧变化、竞争空前的情况下,企业越来越重视从战略的高度审视企业运营过程中出现的问题,从系统长远的角度提出应对的方案,形成许许多多非常经典的战略管理案例。实践是理论产生的沃土,市场竞争和企业管理实践需要战略管理的理论指引,同时又对新的战略管理理论提供源源不断的素材和根据。

与论及战略、与战略相关的管理理论汗牛充栋一样,关于战略的定义同样非常多,无论是理论的阐述还是在管理实践过程中,对于战略的理解以及战略在企业中的应用,都存在较大的差异。迈克尔·波特(Michael Porter)认为,战略就是关于怎样体现与其他企业不同的方式,这种定义意味着战略是有意识地选择一些不同的活动来提供独特的价值组合;而迈克尔·哈默(Michael Hammer)则认为,战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的协力关键选择,以确定企业的形态和组合的一种管理方式;彼得·德鲁克(Peter Deruck)的观点则是,战略是保证企业基本目标实现的统一、综合、总体的计划;而钱德勒则将战略表述为,企业战略是影响和决定企业的基本长期目标与目的,选择企业达到既定目标所遵循的路线途径,并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置。此外还有很多其他的管理大师给战略提出了定义。

无论这些战略定义的侧重点如何,表述上存在多大的差异,仔细分析这些战略的定义及其内涵,企业战略都包括了为企业设立远期目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,在企业内部与微观的具体工作部署和计划相比,属企业宏观管理范畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性等特征。3.1.2 企业战略发展的阶段及流派

管理理论的发展就是一部社会经济发展历程的缩影,战略作为今天最为重要的管理内容,任何一个阶段理论的背后都有深深的社会经济和竞争的烙印。根据战略所强调的要点及所适应的社会经济关系,截至目前,战略管理的发展经历了4个阶段。(1)早期战略思想阶段。在此阶段,完整的战略理论体系还没有形成,只是出现了很精彩的战略思想,这些思想可以总结为3种观点。第一种观点是以法约尔为代表的对企业活动和管理职能的总结,这些总结中带有企业战略的思想;第二种观点起源于美国经济学家切斯特·巴纳德提出的关于组织与环境相“匹配”的主张,这种主张将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,管理工作的重点在于创造组织的效率;第三种观点则出现于19世纪60年代哈佛大学的安德鲁斯教授,他将战略划分为市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任4个构成要素,同时主张公司应通过更好地配置资源,形成独特的能力,以获取竞争优势。(2)传统战略理论阶段。1965年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派,如以安德鲁斯教授及其同仁们为代表的设计学派,以安索夫为杰出代表的计划学派,以迈克尔·波特为代表的定位学派,以及创意学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派10个学派,每种学派都对企业组织从不同视角进行了描述,并以此为基础,提出了不同的战略侧重。(3)竞争战略理论阶段。在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了3大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。(4)动态竞争战略理论阶段。随着21世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要,典型的观点有近年来一些管理学者提出的“动态能力论”和“竞争动力学方法”等理论。3.1.3 战略管理

企业战略管理是企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。简单而言,企业的战略管理就是一个企业对其战略进行的计划、组织、协调和控制的一系列过程。

1.战略管理的特点

与企业日常运作相比,战略管理具有如下特点。(1)战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定并实施的管理行为。具体地说,战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性,而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的表现,实现企业使命、目标的完成和战略的实施,这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。(2)战略管理的主体是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面,虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持,但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局,了解企业的全面情况,而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。(3)战略管理最终是企业资源的配置问题。企业的资源,包括人力资源、实体财产和资金,或者在企业内部进行调整,或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下,战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动,而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此,这就需要为保证战略目标的实现,对企业的资源进行统筹规划,合理配置。(4)战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5年以上)内,就企业如何生存和发展等进行统筹规划,是面向未来的管理。在迅速变化和竞争性的环境中,企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势,这就需要企业作出长期性的战略计划。(5)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中,受众多企业自身不能控制的并且处于急剧变化中的外部因素影响,企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势,就必须考虑包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素,以使企业的行为适应不断变化中的外部力量,使企业能够继续生存下去。

2.战略管理的步骤

完整的战略管理过程一般包括9个步骤,如图3-1所示。图3-1 战略管理流程图(1)确定组织当前的宗旨、目标和战略。定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。(2)分析环境。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。(3)发现机会和威胁(Opportunity-Threat)。评估环境中哪些机会可以利用,以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征,在分析机会与威胁时,如下因素是关键的:竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。(4)分析组织的资源。这将视角转移到组织内部,通过资源分析,进行组织能力的评估。(5)识别优势和劣势(Strength-Weakness),基于竞争的视角,结合企业资源分析,识别出企业在竞争中具有的相对优势和劣势。(6)重新评价组织的宗旨和目标,按照 SWOT(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)分析和识别组织的要求,重新评价公司的宗旨和目标。(7)制定战略。战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节将寻求组织的恰当定位,以便获得领先于竞争对手的相对优势。(8)实施战略。通过构建有限的战略执行体系,对战略目标和举措自上而下地分解,建立全过程的管控机制和战略调整机制,实施战略行动。(9)评价结果。开展周期性的战略实施效果评价,对企业战略执行能力以及此前战略的有效性进行评估,并对战略实施目标方案进行必要的调整。

3.2 供应链管理对企业的战略作用

按照波特的价值链管理理论,供应链管理作为企业运营的一项职能,其战略作用集中体现在对企业运营的长期和整体支撑上(如图3-2所示)。图3-2 波特价值链模型中的供应链管理3.2.1 资源保障

对企业起到的资源保障作用是企业供应链管理的基础。按照系统论的观图3-3 输入-输出系统的企业示意图点,任何企业都可简化为一个输入输出的系统,企业需要从外界获得运作所需要的原材料以及其他生产条件,通过内部运营,生产出销往下一级客户的产品或服务(如图3-3所示)。企业所需要的外部资源的种类和形式非常多,企业内部供应链管理部门则是聚焦于从上一级供应商处获得的原材料、服务等生产性输入资源,这些资源是企业生产产品的基础,也是企业生存的基础,没有外部资源的输入,企业的运营就将成为无源之水、无本之木。

企业供应链管理在上游端对企业运营资源的整合是通过采购与物流两个环节来实现的。因此,供应链管理的资源保障能力的高低取决于采购能力、物流运作能力,以及采购、物流、内部运营之间的协同能力。

采购是根据需求,寻找和确定合格供应商并与之达成协议、获取所需支付对价的资源获取方式,是指为满足需求,确保能从适当的供应商那里,在确保质量的前提下,在适当的时间以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。根据供应商选择和价格确定方式的不同,采购可以分为招标、询价、竞争性谈判以及定向谈判等方式。采购的流程一般包括需求管理、采购计划、选择供应商、合同谈判、供应商排产、交货、付款,以及采购后评估等环节(如图3-4所示)。图3-4 采购的基本工作流程图

物流(Logistics)是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。物流管理是指利用现代信息技术和设备,在对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能的有机结合,将物资从供应地准确、及时、安全、高效地送达接收地的过程中,所开展的计划、组织、协调、控制等管理活动。供应链管理中的物流包括自上游到下游的采购物流、生产物流、销售物流,以及从下游向上游的废旧等物资回收返修和处置的逆向物流(如图3-5所示)。对于采购供应环节的采购物流来说,要满足生产运作的需要,必须做到将适当数量(Right Quantity)的适当产品(Right Product),在适当的时间(Right Time)和适当的地点(Right Place),以适当的条件(Right Condition)、适当的质量(Right Quality)和适当的成本(Right Cost)交付给客户,这也就是现代物流管理追求的“7R”目标。

随着市场竞争激烈程度的提升,来自市场竞争的压力通过各种方式传递到企业运作的各个环节,对于基于企业外部资源管理的供应链管理,这种压力尤其明显。对现代供应链管理的要求已经从组织到资源的基本保障,越来越要求提供更低成本、更高质量、更高效率、更低风险的保障。图3-5 供应链中的完整物流过程3.2.2 价值创造

供应链管理还可以通过价值创造,直接对企业利润增加起到作用,这是供应链管理对企业运营的第二大战略作用。根据对企业利润来源的深入分析,企业利润一般有4个基本的来源。(1)企业的第一利润源是通过降低直接投入生产的各类资源成本提高企业利润水平。生产产品所需要的原材料以及生产过程中投入的人力资源是产品价格最基本的构成,也是产品价格“冰山”上露出水面的部分。在价格不变的情况下,通过削减这部分成本可以直接提高产品利润水平。单纯通过降低投入生产的各类资源往往会导致产品功能、质量等水平的下降,本质上这是一种粗放的利润增长方式,产品功能和质量等要求的存在,使不改变劳动生产率的情况下降低原材料和人工成本有严格的约束空间。由于原材料是通过采购从外部获取,因此通过实施有效的采购管理,如实施集中采购、引入战略采购等方式,可以大大降低物资采购成本。根据对战略采购应用情况的跟踪,目前世界500强的1/3以上的企业已经引入了战略采购的管理思想和方法,这些企业通过战略采购,一般能降低10%~15%的采购成本。(2)企业的第二利润源是提高劳动生产率、扩大销售额,依靠规模效应的增加提高企业利润水平。劳动生产率的提高,一方面会带来单位产品的人工投入成本的降低,在销售价格不变的情况下提高单位产品的毛利率。同时通过提高单位时间产出水平并将这些增加的产品销售出去,通过增加产能和销量,进一步提升总的利润水平。劳动生产率的提高,有赖于先进的生产技术和管理技术,本质上是一种集约的利润增长方式。(3)企业的第三利润源是建立高效的物流运作体系,有效降低物流运作成本,以此提升企业利润。物流体系被管理学大师彼得·德鲁克称作企业管理中的一块“黑暗大陆”,源于该领域在企业生产运营过程中既不直接作为原材料进入产品中,也不是生产过程,能直接看到投入人力等成本的多少,因此物流体系在企业利润形成过程中,一直处于幕后角色。从直接成本构成的视角来看,物流的运作成本包括直接投入物流运作的人员、物质资源以及在物流过程中形成的库存所带来的成本。物流对企业利润的影响除了这些直接的投入外,还有大量的风险成本,比如物流体系运作失效会导致企业的停工停产等额外的损失。这些投入物流的资源以及物流失效可能导致的损失,都是物流成本的构成。因此,通过建立高效的物流系统,并使之有效运作,可以大大减少生产运作的直接成本,降低生产运作失效的损失,从而有效提升企业利润水平。(4)企业的第四利润源是构建以本企业为核心的供应链,通过提高供应链运作效率提升供应链整体的价值水平,最终实现企业利润水平的提升。按照制度经济学的交易成本理论,企业之间是通过契约等制度联系起来的经济共同体,企业之间在达成契约以及履行契约过程中的制度安排等活动,将会产生大量的成本,这些基于交易而产生的成本就是交易成本。随着信息技术的不断发展,企业管理以及企业之间的管理有了效率提升的有力工具。基于信息技术的电子商务、企业间信息协同、计划协同等方式,大大提高了企业之间信息沟通和商务交易的直接成本,还通过使商务交流全过程的透明,有效降低了市场的不确定性,从而为企业之间建立更为紧密的产品开发、市场拓展等合作关系奠定了基础。

企业4个利润来源及供应链管理在利润获得中的作用,如图3-6所示。

从企业的4大利润源来说,供应链管理的相关管理活动直接对产品的原材料成本造成影响,并且是物流运作成本和供应链整体运作成本的直接构成。供应图3-6 供应链管理在企业利润创链管理作为企业利润源,不是简单地通造中的作用过降低单次采购或某一个产品的价格来提升企业利润水平,供应链管理往往是着眼企业的全局和长远发展需求,通过机制和制度的设计,通过创新的管理手段,系统提升企业利润水平,这种价值创造的作用对企业而言是战略性的,因此杰克·韦尔奇说:“一个企业里,除了采购和销售创造利润,其他部门产生的都是成本。”3.2.3 核心竞争力提升

核心竞争力的提法源自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文,目前关于企业核心竞争力的理念已经被企业界和学术界广为接受,核心竞争力也被认为是决定企业生存发展的关键因素。根据普拉哈拉德和哈默尔的解释,核心竞争力是企业基于学习的一种系统整合能力,这种能力首先是基于客户长期价值的,并且必须是独树一帜且难以被竞争对手所模仿和替代的,当然作为企业能力核心,核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力,能为企业的长期发展和竞争提供核心的支撑。

根据核心能力的客户价值导向、难以模仿性和市场延展性3个特征,供应链管理对企业核心能力的提升,主要体现在3个方面。(1)有效的供应链管理具有快速识别并满足客户需求的能力。供应链存在的前提在于这个链条通过提供满足最终客户的产品,从而获得客户所支付的价格。供应链管理出现之前对客户需求的识别和满足,是通过下游企业层层将其对客户需求的判断通过采购行为间接传递给上一级企业的,这种方式存在着串行时间长、效率低、信息传递失真等缺陷。基于合作共赢的供应链管理,依靠先进的信息技术,不但能通过信息的并发将客户信息的分发从间接改为直接,从串行改为并行,还可通过更为紧密的企业间合作,共同分析客户行为和需求、共同开发产品、共同开展市场营销和产品推广。(2)对关键资源以及供应链上关键资源供应商的控制能力。供应链上的供应商作为企业管理的外部资源,具有所有资源都具有的稀缺性特征。与供应链上的企业,特别是那些拥有行业内独特资源的企业,建立的合作关系越紧密,就意味着其他企业对该资源获得难度的加大或成本的上升。对关键资源的控制不但意味着企业自身生产运作持续性的保证,还意味着对竞争对手的极大限制或削弱。(3)对市场竞争的快速反应。有效的供应链管理是核心企业对供应链各节点企业的一种整合,在核心企业和上下游企业之间建立合作伙伴关系,取得竞争优势。这种整合是链上所有企业的管理、技术和运作方式的重构,以便在组织内部和外部创造、转移和组合知识,并快速有效地体现在产品当中,从而有利于企业更有效地利用其资产扩大经营范围,提高在市场中的竞争力,这种能力具有很大的不可模仿和替代特性。当前市场竞争越来越多地体现为供应链之间的竞争,因此通过供应链管理建立起来的能力,可以有效帮助企业获得长期的竞争优势。3.2.4 供应链管理对企业战略三大作用之间的关系

供应链管理的三大战略作用都体现在支撑企业整体和长期的发展与竞争中。其中资源保障是供应链管理战略作用的基础,是供应链管理对于企业价值创造和核心竞争力提升的前提。价值创造是供应链管理战略作用的价值体现和衡量标准,企业战略最终需要体现为企业整体价值和长期价值提升,判断供应保障的有效性需要用价值标准来评价,供应链管理是否提升了企业的核心竞争力也需要用较长期的企业价值变化来判断。核心竞争力提升是供应链管理战略作用的关键,今天的企业处于越来越激烈的市场竞争中,生存还是被市场淘汰的关键就在于能否在竞争的洪流中始终居于前列,企业的生存能力归根到底是从竞争中胜出的能力。供应链管理的三大战略作用如图3-7所示。图3-7 供应链管理的战略价值

3.3 企业战略地图中的供应链管理

任何一项管理职能在企业中的地位和作用,都是由该职能对企业生存和发展所起到的作用决定的。供应链管理作为具有典型外部特点的企业管理职能,其在企业中的地位深受外部资源和环境影响,本质上供应链管理的相关职能在企业中的地位和作用随着经济环境、企业所面临的竞争形势而不断变化。根据对供应链管理的基本要求对企业作用不同,可将供应链管理的相关职能在企业内部的作用分为供应管理、采购管理、资源整合以及供应链协同4个阶段,如图3-8所示。

第一阶段,供应管理阶段。当企业所在行业整体处于产能严重不足、市场的需求远远大于供给阶段的时候,对于企业来说,无论其从上游获得的原材料价格如何,只要生产出来,都能保证非常高的利润水平。因此处于该阶段行业内的企业在制定生产经营的战略方针时,最优先考虑的是扩大产能,以满足巨大的市场需求。此时采购端对于企业来说,其首要责任在于能采购到物资,及时响应生产的供应需求,既不需要特别对采购物资的成本考虑,更无需对产品生产出来后的营销和市场拓展考虑。因此这个阶段的采购在企业中的作用完全属于战术层次,既不需要有供应链的整体观,也不必有供应链的长期观,对于信息流的管理也是非常简单。

第二阶段,采购管理阶段。随着市场供需矛盾的逐步缓解,市场竞争逐步加剧。对于企业来说,确保利润水平、企业发展的关注点,已经从单纯扩大产能满足新的市场需求,向提供性价比更高的产品转移。因此,企业运营的重点从确保生产、提高产能,逐步过渡到既管理好生产,还要关注成本,力争从原材料角度就开始降低成本。在这个阶段,采购在企业内部的重要性有了明显的提升,从战术层面提升到策略层面,采购成本在绩效评价中的权重大大提高。企业在采购过程中,必须根据上游供应市场情况,着眼于下游市场竞争,从众多供应来源中选择能长期确保供应的低成本供应源。由于采购时对成本的关注,因此跟上游供应商之间形成的供需关系是临时或短时期的合作关系,讨价还价增多。在该阶段,由于供需的临时性且合作的点非常单一,因此供需双方的信息交流主要围绕交易信息展开。图3-8 供应链管理的战略发展阶段

第三阶段,资源整合阶段。社会生产的快速发展,使企业面临的竞争形势空前复杂。企业基于长期发展着眼于整体的管理观点日益流行,战略管理对于企业的重要性越来越高,基于职能的管理逐渐向基于流程发展。这种背景下,企业进一步提高了采购相关管理职能在企业内的作用,日益将其视为公司战略的重要环节。对于采购的要求,也从安全保证、低成本安全保障向通过采购提升企业综合效应转变。为此,企业一方面对内部与供应链管理的相关职能进行整合,对外除了面向客户发出“一个声音”外,还通过整合各级公司和部门的供应链管理资源,特别是采购需求部门、采购部门和物流部门之间的协同,逐步形成基于计划协调、信息通畅,对外呈现出步调一致、口径一致、要求一致的内部供应链管理体系。与供应商的关系,交易合作并重,并且特别关注供应商管理与合作交流,对于重要供应商形成长期的供需合作关系,尝试与供应商之间建立信息沟通渠道,现代意义上的供应链在这个阶段有了雏形。

第四阶段,供应链协同阶段。在经济全球化、信息化的背景下,整个世界日益成为一个大的世界工厂,更多的企业站在全球运营和竞争的角度考虑企业内部的管理问题,竞争的边界也逐步扩大,从以往短兵相接的客户端逐步延伸到内部运营效率、对上游关键资源的掌控力度,从整个市场的角度来看,竞争已经从企业之间延伸到供应链之间。企业必须从更高的战略角度定位供应链,供应链的管理能力成为企业核心竞争力之一。供应链之间的竞争需要带来供应链参与各方的协同能力提升,包括各方策略性规划与风险的分享;供应链各参与方信息交流和共享各种产业资讯;供应链上的物流、信息流、资金流的交互方式和实现手段通过网络提高效率、降低成本、提升服务质量。企业与上游核心供应商之间的关系从交易关系更多地向基于价值共赢的全方位合作关系发展,更多地发展企业之间基于市场拓展、产品开发、共同防御的协同关系。

第4章 供应链规划方法

4.1 企业计划体系

管理实践中,计划常常又称规划。在传统的管理理论中,无论流派如何,对管理职能的划分怎样,计划都是被作为管理的首要职能。事实上,目标是计划的一个不可分割的组成部分,目标的设定本身就是一种计划的方式,所以任何以目标为导向的活动,计划都是行动的第一步,也是其他行动存在的根据。

由于企业生产经营的多目标性、多层次性以及周期性,可以从多个角度对计划进行分类,表4-1展示了基于规划周期、涵盖范围和编制方式下,常见的规划类别。表4-1 规划的分类方式4.1.1 基于规划周期的计划分类

按照编制的周期的不同,计划可分为远期规划、中长期规划、短期工作计划(包括年度计划、季度计划、月度计划,更为详细的计划甚至有周计划和按日编写的计划)。

远期规划也叫战略规划,是为设定企业长期发展目标、企业总体行动方向和路线、重要的行动方案而制定的计划,远期规划的周期往往是10年以上。远期规划的内容由以下3个要素组成。(1)方向和目标。对于远期规划,方向和目标是企业领导人管理风格、基本判断、追求理想和环境因素综合评估的结合。(2)约束和政策。这是对企业发展所面临环境以及自身能力和资源的具体考量,企业的发展既有主观选择的一面,更有顺势而为尊重客观规律的一面,良好的远期规划能在两者之间实现良好的平衡。(3)计划与指标。计划工作必须要在设定的远期的方向和目标与企业当前所处位置中间寻找到最佳的路径,由于远期规划的目标性,其路径往往是由一系列分散在当前和远期规划时点之间的计划与指标所串成的曲线来表示。

由于企业管理的层级和层次的不同,远期规划也分为企业整体发展战略规划、职能的战略规划以及某项工作的战略规划3个层级,每一级也均有3个要素:方向和目标、政策和约束,以及计划和指标。这9个因素构成了战略规划矩阵,也就是战略规划的框架结构。由于时间较长,规划内容通常就重大发展趋势、可能的重大事件进行预测,突出主线条、主旋律和目标性,目标也往往采用自上而下的方法确定,为实现远期目标提出的举措往往是战略性的举措,而不会落实到具体细节中。

中长期规划的周期介于远期规划和年度工作计划之间,一般是3~10年。中长期规划首先要对长期发展目标的可行性进行评估,当远期目标所提出的发展假设、政策条件发生了重大变化时,中长期规划应对企业发展的远期目标提出调整方案。在评估远期规划有效性基础上,中长期规划应提出相对具体的承接企业远期规划所确定的发展目标的方案,一方面将远期规划的各项指标细化、分解到规划中的各年,另一方面对实现各指标所需要的行动方案进行细化,实质更具可操作性。

以年度工作计划为代表的短期工作计划,则更为具体。短期工作计划将中长期规划的各单项目标及行动方案进一步细化,形成一条条具体的工作方案,每一个工作方案将包括工作目标、工作时间进度表、工作责任人、工作成效评估标准,等等,以确保承担这些工作方案的每一个人看到工作计划就能按图索骥,完成责任范围的工作。

企业的远期规划是企业一切活动的根本指导思想,是企业制定中长期规划以及年度计划的基础和前提。中长期规划的核心任务就是选择企业实现远期蓝图的发展途径,目标是以企业战略的展开为主。年度计划则是通过不断落实中长期规划所确定的目标和任务,为企业远期规划和战略目的的实现而服务。

不同周期规划的特点见表4-2。表4-2 不同周期规划的特点4.1.2 基于涵盖范围的计划分类

按照涵盖范围的不同,计划可以分为企业发展计划、部门或职能计划,以及具体某一项工作的专项计划。

企业发展计划是对企业的发展所做的整体性、综合性计划。企业发展计划站在企业生存和发展的角度,一般以市场发展为主线,涵盖企业生产运作和管理的各个方面。为了更好地确定对企业未来一段时间的发展目标、发展路径和重要行动策略,企业发展计划一个很重要的内容就是做好各部门、各职能以及企业最为重要的工作计划之间的平衡和协调。企业发展计划带有很强的粗线条特征,是对企业发展轨迹的预设,对于细节的职能举措,不做深入的细化。通过企业发展计划这个环节,明确计划期内企业发展的关键任务、企业资源在各部门的投放策略,为企业内部职能和管理边界的协调沟通建立规范的管理机制。

部门工作计划,又称职能工作计划,是基于企业内部某一部门或职能而编制的规划。部门工作计划一般基于本部门的工作职能,通过对未来影响本部门本职能的外部环境、影响本部门在企业内部重要性的企业战略定位、发展阶段、管理体制的综合评估,围绕企业发展战略,将企业的各项发展目标和举措分解到计划期内部门的工作中。根据职能的不同,部门工作计划一般包括市场计划、供应链管理计划、生产运作计划、人力资源工作计划、财务计划,等等。

专项计划是指对某些特别重要的具体工作所开展的计划。市场瞬息万变,企业在不同的时期面临的挑战和压力都是不同的,在各阶段发展的侧重也是不断变化的,为做好各阶段的发展重点,对于部分重要性强、对公司运营影响大、牵扯面广的工作拿出来单独做一个有针对性的计划,是确保重点工作得以落实的有效方式。比如,对于集团型的企业来说,集中采购在降低成本、提高供应商管理效果等方面发挥了重要作用,但由于集中采购牵涉到各个部门、各级工作的生产运作计划,因此该项工作对于企业经营来说尤其重要,有必要通过制定专项的集采工作计划,以便有效衔接各生产计划,同时也为与供应商的生产采购计划进行协同。4.1.3 按照编制方式的计划分类

按照编制方式的计划分类,计划可以分为周期性计划和滚动计划。

周期性计划是指在时间轴上,按照一定的周期,定期进行计划编制的一种方法。将各周期性计划所确定的企业或部门发展路径串起来,将成为一条完整的企业发展计划曲线。一般企业长期的、远期性质的计划、年度的工作计划都会采用周期性计划的方式进行编写。

滚动计划是一种将中长期展望和短期落实有效结合的计划编制方式。远期规划和中长期规划是企业为应对大的环境变化而编制的战略性计划,而年度计划则是年度间的经营计划。通过对中长期规划进行检讨,以每年为基图4-1 中长期规划、年度工作计划以及滚动准,把最初企业的计划制定为具计划体的年度工作计划,为后续几年的发展建立性的发展基准,并对中长期规划中制定的后续几年的发展目标和路径进行不断的微调和修正。滚动计划和中长期规划以及年度计划的关系如图4-1所示。

4.2 供应链管理计划的意义及体系

当前的市场竞争已经从企业之间扩展到供应链之上,同时企业供应链中的采购与物流作为企业价值链中的支撑性工作和原料输入环节,成为企业生产运作的第一步,供应链管理对企业的重要性越来越大。另外,瞬息万变的社会经济发展还导致企业的供应市场在不断的变化中,企业内部组织架构和职能调整的频率越来越高,供应链管理工作面临的复杂性和挑战也在提高。因此,有必要针对供应链管理编制专门的计划,以反映供应链管理工作面临的形势变化、企业内部对供应链管理要求的变化,更好地将支撑企业运作的各项供应链管理工作系统开展起来。

作为企业职能之一,供应链管理计划首先是企业职能计划的一种。同时供应链管理在企业运营和发展中具有重要的战略性作用,供应链管理将全面支撑企业各层面的运作,因此其计划体系总体上与企业的计划体系保持一致,即涵盖远期规划、中长期规划、年度计划以及专项计划。

完整的企业供应链管理包括企业为了外部供应商或下游客户之间着眼于交易而形成的全部管理内容。但在企业内部,为了管理的便利,通常将销售端与下游客户之间的职能划分到营销或市场部门,因此就多数企业而言,其作为内部管理职能的供应链管理一般只包括后向面向供应商的采购、物流、供应商管理,以及为确保供应质量、降低供应风险衍生出来的供应质量、供应风险、信息、IT系统、企业供应链管理组织架构和人员、资金管理等内容。

4.3 企业供应链管理规划编制要点

4.3.1 规划编制框架

一个完整的计划,必须包括目标(做什么)、措施(怎么做)、步骤(何时完成)三要素,因此规划编制的过程就是制定目标、提出举措、设计步骤,同时对上述结论的必要性和可行性进行论证的过程。

由于规划是对一定时间内企业或某项工作从当前到未来某个时点由此及彼的设想和谋划的过程,因此发展路径的两端描述是规划的重点内容。规划期末企业需要达到的状态及发展目标是作为规划工作的核心任务,也是规划成果内容之一。而当前现状是企业或工作的起点,当前拥有的资源、工作的状况、在市场上的主要优势和劣势、面临主要的问题和机遇等是企业发展道路和目标的决定因素,规划虽然是以目标导向的,但其前提还在于对现状的把握。因此对工作现状的分析和诊断往往是各类规划的第一步。

规划的过程是主观选择适应客观环境的过程,或者是在一定的约束和条件下为企业寻找最佳发展路径的过程。因此在准确把握现状的基础上,对规划期内企业或工作面临的外部宏观环境、行业和市场竞争环境、企业内部其他工作条件进行深入的分析,找到影响因素,确定这些因素将如何影响企业或工作,是规划工作的第二步。

有了深入的现状诊断和详尽的环境分析,接下来的第三步就是在现状、环境和管理者决策结合基础上,制定规划期的发展目标和发展思路。从逻辑化结构思维的角度,该阶段的目标制定是总体目标制定的过程,采用的方法也是自上而下的方法,先确定宏观目标、总体目标,在此基础上再逐步细分到微观目标和单项指标上。对于工作思路,也是以大方向、粗线条的方式,涵盖规划期发展的关键要素和关键工作。

在完成做什么的目标设定之后,必须要就怎么做进行细化,以确保设定的目标是有落实、能实现的,这个工作就是规划工作的第四步——规划期内发展举措制定。发展举措首先要能充分支撑工作目标的实现,同时应充分考虑工作所需要的资源和其他条件,具有可实现性。在举措制定的阶段,同时需要对发展目标的有效性进行评估,对于根据工作条件和现实资源无法达到或者可以做得更好的目标,在本环节应按照自下而上的方式对工作目标进行一定的调整和优化。

对于年度工作计划,或者大多数的中长期规划来说,规划主体完成后,还需要提炼几项重点工作,进行更为细致的部署。重点工作的确定,往往是通过在众多发展举措中,根据工作的重要性、紧迫性和可实现性等多维度评估基础上确定。对重点工作的部署除了计划工作的目标、措施和步骤三要素外,还需要对重点工作的责任人、工作所需要的资源、工作是否完成的评价标准、工作可能存在的风险及应对预案等内容进行确定。

对于规划工作本身来说,规划内容、规划的流程和方法、规划的关键注意事项是编制过程中的几个重要方面,下述对规划各环节的描述也是以该逻辑框架展开的。4.3.2 企业供应链管理的现状诊断

1.现状诊断在规划中的作用

未来的发展起始于当前,因此规划应首先对当前所处的位置定位,必须对现状进行深入了解的基础上,通过分析诊断,做出准确的定位,找到企业当前的供应链管理存在的问题,为后续基于发展和解决问题而提出的发展目标和行动举措奠定基础。

2.现状诊断包括的内容

供应链发展规划现状诊断应涵盖供应链工作的全部内容,即企业的采购管理、物流管理、供应商管理等基础工作,以及衍生出的与供应链管理相关的信息、资金、质量、风险、IT系统、组织架构和人员等内容,同时还应包括供应链管理对企业各方面工作的支撑情况。现状诊断应从了解现状入手,即通过系统深入的调研、访谈,掌握供应链管理各方面第一手资料,根据这些资料对各项工作的单项情况结合效果进行初步分析;进而,根据供应链管理的总体工作要求,对供应链管理体系进行诊断,分析整个系统运作的有效性,识别供应链管理所有工作环节上的薄弱点和问题汇聚点,并分析确定造成薄弱和问题的原因。

3.现状诊断的方法

供应链现状诊断过程中,调研环节常采用的方法包括问卷法、访谈法、头脑风暴判断法、穿行测试法等调研方法;在分析诊断环节常用对标法、SWOT分析法、模糊综合评价法、专家评分法、雷达图分析、鱼刺图、气泡图等方法和模型。

4.现状诊断的要点

现状诊断质量往往会决定规划的整体质量,在现状诊断环节需要注意以下几点。(1)现状诊断是从实践向理论的过程。一方面通过现状的诊断分析,将实践的一些经验系统总结为理论的东西;另一方面,对供应链各项具体工作,是以供应链管理理论作为指引来做出判断的。因此,现状诊断过程中,必须建立企业供应链管理模型和体系,并将具体的工作梳理到理论的层面来。(2)对供应链各项工作判断的直接根据,在于其对企业运营各项工作的支撑效果。因此,在现状诊断的全过程,必须有对供应链管理理想效果的基本判断,并以此为准绳,确定供应链管理的某方面工作是否有效。(3)现状的诊断中,尤其要重视综合分析。对于具体材料能直观地反映具体工作点的问题,作为规划,必须要从供应链管理资源平衡分布的角度、从供应链管理体系整体功能最优的角度去判断。因此,现状诊断过程中,在各项工作基本分析诊断完成后,必须通过现状诊断总结,将属于各工作点的问题,总结成影响供应链管理发展的几个关键问题。(4)现状诊断不仅仅是找到当前供应链管理的各项工作存在哪些问题即可,更为重要的是通过深入的分析,找到导致这些问题的原因,为后续提出发展举措提供直接的根据。4.3.3 供应链管理发展环境分析

1.环境分析在规划中的作用

如果说通过现状诊断,为企业发展的长河找到了源头,那么环境分析的目的则主要是为确定企业发展河流的河道。供应链管理环境分析的目的,主要是分析当前并会延续的企业内外部对供应链管理工作有直接、重大影响的因素,以及这些因素可能的变化趋势,这些因素变化后对供应链管理工作的影响情况。通过确定这些内容,可以为规划目标的制定和路径选择提供直接的依据。

2.环境分析包括的内容

供应链发展规划的环境分析包括宏观层面的社会经济等环境分析,中观层面的市场和竞争情况分析,以及微观层面的企业内部分析。宏观的环境分析主要分析影响供应链管理工作开展的国家政策和法律、经济发展环境、社会环境、技术条件。中观的市场和竞争分析,主要分析企业主要资源的供应市场情况、与企业争夺上游资源的竞争对手、企业关键资源供应链各环节协同等情况。微观的企业内部分析,主要是分析企业发展战略、企业管理体制、重要物资需求部门的运作和管理方式、企业内部监督管理部门的工作方法和管控模式等。

在进行环境分析时,必须准确识别这些方面与企业供应链管理相关的因素、这些因素是限制约束还是工作条件、这些因素如何影响供应链管理工作、哪些因素是企业可以调节而哪些因素又是完全不可控的,这些因素在规划期内的发展趋势如何。

3.环境分析的方法

宏观环境分析一般可采用PESTEL(Political,Economical,Social,Technological,Environmental,Legal)模型。中观市场环境可基于迈克尔·波特的五力模型进行较为系统全面的分析。对于企业内部管理和需求部门的分析,则可通过干系人分析法,逐一确定企业内部供应链管理的外部影响因素。

4.环境分析的要点

环境作为对供应链管理体系之外的影响因素的集成,在分析过程中应注意以下几点。(1)需要尊重外部环境的客观性和不确定性。由于环境往往是供应链管理内部难以控制和调整的,因此在分析环境中的各因素时,应严格按照该因素本身进行分析,不应将预设的场景带入分析过程中。另外,由于政治经济环境是在不断变化中的,因此在对环境分析时,尤其要对重要的环境因素本身的影响因素进行趋势评估。(2)供应链发展规划往往带有战略特征,在环境分析的几个层面中,宏观会影响行业、行业会影响企业,因此在环境分析过程中,应从宏观环境到行业环境,再到企业内部管理环境,逐渐降低分析层次,以确保分析逐步展开的顺序在逻辑上的合理性。(3)对环境分析,要聚焦在对企业供应链发展有重要影响的因素上。无论是宏观环境、市场环境还是企业内部环境,站在不同的角度可以看到不同的场景、不同的因素,作为供应链管理的发展规划,不应对分析对象过分发散,而是聚焦于供应链管理相关的因素上,比如国家对于采购方面的法律法规、对于物流发展的政策、税收的变化、对通信行业监管的变化、企业比较重要的产品供应商,等等。4.3.4 供应链管理发展目标和思路制定

1.发展目标和思路制定在规划中的作用

在企业管理中,目标是统领所有人沿着同一方向、步调协调开展活动的核心。

作为目标导向的管理方法,完成现状的诊断和分析,以及供应链管理发展环境分析之后,需要制定规划期末供应链管理需要达到的目标。目标制定也是供应链管理规划的核心,是现状诊断、分析基础上管理决策的过程,同时也是后续规划期行动策略制定的根据。

规划期末的目标是为企业供应链管理未来发展所设定要达到的状态点,这个点与企业当前的点构成企业供应链管理在规划期内发展的两端,怎么由此及彼,在行动策略之前,需要设定一个总体的思路。发展思路在规划中起着承上启下的作用,既是对发展目标从宏观层面的落实和承接,又是对后续微观具体的发展策略和重点工作的指引。

2.发展目标和思路制定包括的内容

供应链发展中长期的规划,既带有战略规划的内容,又要通过运作方案的设定来支撑战略意图。因此,供应链管理规划目标的制定,既包括规划期末供应链管理发展的总体水平目标和供应链管理体制发展的目标,也应包括供应链管理中核心内容如供应链上商业模式、采购(如集中采购率)、物流(比如物流集成度)等具体工作目标,既有定性的发展目标,也有定量的工作目标。

广义地说,思路就是人们思考某一问题时思维活动进展的线路或轨迹,在供应链的发展规划中,思路是为达到供应链管理的规划目标,基于宏观视角所设定的总体路线、方向和关键行动。

3.发展目标制定的方法

由于供应链管理在现代市场经济条件下,已经成为企业之间竞争能力的一种体现,因此供应链管理发展目标的制定,采用的方法,除了通过各类预测模型,测算确定工作绩效的目标之外,对于发展水平往往采用对标等竞争战略的方法,通过设定企业的供应链整体能力在规划期、在行业内或与企业的主要竞争对手相比要处于什么水平来设定。

4.发展和思路制定的要点

供应链管理发展规划制定的目标需要满足目标的几个基本原则:既体现发展性,有一定的难度;又要有可行性,是在现实条件下能实现的;同时所确定的目标应该有判断是否完成的标准。

另外,作为企业价值链中的支撑性环境,供应链管理发展的水平很大程度是以其对公司战略和运营支撑效果来度量的,因此在供应链管理的发展目标中,核心指标必须以能直接度量其对公司价值的指标,直接体现对公司发展战略的承接落实,并能有效衔接公司其他关键部门的长期工作目标。4.3.5 供应链管理发展举措制定

1.发展举措制定在规划中的作用

发展目标制定完成后,解决了通过规划确定“干什么”的问题,要实现规划目标,还必须明确“怎么干”的问题。供应链管理发展规划的举措是指规划期内供应链管理各方面内容的主要工作的行动方案,也是为达到规划目标“怎么干”而提出的落实举措。发展举措制定环节同时也是从理论又回到实践的过程,发展举措的制定需要以发展目标为指引,按照供应链管理理论的要求,结合企业供应链管理资源、环境和条件,确定实践方案。发展目标是规划的灵魂,而发展举措则是规划的关键,编制完成的到底是规划还是“鬼话”,在很大程度上取决于规划举措部分。

2.发展举措制定包括的内容

供应链管理发展规划的举措,首先应包括供应链管理所涵盖的主要工作内容,包括采购管理、物流管理、供应商管理等基础工作部分,以及IT系统、信息处理、组织架构调整、人员结构调整和能力提升、供应链管理的内部服务能力、质量管理等方面。为确保规划重点的突出,在举措制定中,需要突出对变化的管理,举措所提出的行动方案体现的是在当前管理和工作状态基础上的改善、改进,或者新的管理机制的引入,举措应能将这些变化的情况凸显出来,对于具体的事业性的工作,在规划中尽量少描述甚至不描述。

规划举措的制定还包括对总体规划目标的分解,通过各年的发展举措,供应链管理的各项工作各年能达到什么样的目标,应该作为举措的一个结果,同时也作为年度目标在该环节予以确认。

3.发展举措制定的方法

发展举措制定过程的方法和方式很多,可以结合SWOT分析,针对不同的组合提出有针对性的举措;也可采用鱼刺图,通过对目标的层层分解,最后落实到具体行动方案上;也可以通过对照表,针对现状诊断所提出的各项问题,结合工作目标逐一提出改进方案。

对于完整的规划举措,可以通过战略地图的方式,将各项举措与发展目标,按照举措与目标之间的逻辑关系,以年度的时间顺序放到一张大表上,以便清楚展示在规划期内从现在到规划期末的整体发展场景图,并有利于识别各举措和目标之间是否存在冲突或者不协调的内容。

4.发展举措制定的要点

规划举措的制定,必须牢牢把握目标导向的举措制定原则,对于供应链管理发展规划来说,注意好以下几点,有助于举措的编制。(1)发展举措必须有效承接发展目标,在举措和目标之间应该有明确的、直接的联系。(2)发展举措必须包括现状诊断中提出的主要问题的解决方案和改善效果。(3)规划举措中,应包括对供应链管理所需资源的匹配方案。供应链管理的改进和改善往往需要企业在人员、资金、建设IT系统等方面投入大量资源,在规划举措中必须对所需要的资源提出相关的需求,并评估这些资源需求的可落实性和资源投入的有效性。(4)发展举措提出的各方案,必须是在环境分析中提及的各因素影响下能完成的。(5)制定发展举措的环节,同时是对发展目标的可实现性进行评估的过程,如果在现实条件下,所有能采取的举措都无法确保某项目标的完成,则应考虑调整规划目标。

4.4 供应链管理规划执行体系

对于企业来说,完成供应链管理发展规划的编制,只是完成供应链管理计划工作的第一阶段,要适应不断变化的环境和内部需求,持续提高供应链管理水平,提高对企业运作和市场竞争的支撑,还需要规划有良好的落地执行,并通过对规划实施过程进行监控,强化规划方案的落地执行,并在必要的时候对规划方案的细节进行调整,规划编制、实施和监控、调整的闭环管理,如图4-2所示。

为确保良好的落地执行,企业内部需要建立一套有效的规划执行体系,并且与规划编制体系一起,构成企业完整的规划管理体系。一般规划执行体系包括向企业管理层的汇报、对规划方案的培训和宣贯、对规划制定的目标和任务分解并明确责任人、对规划执行过程跟踪管理(包括适当的变更管理)、对规划执行效果的评价和激励。图4-2 规划、实施反馈闭环示意图4.4.1 向企业管理层汇报

企业供应链管理支撑着整个公司的运作,是公司的重要战略职能之一,因此关系到供应链管理发展的重大问题,需要对公司最高决策机构进行汇报。虽然很多供应链管理规划在编制过程中有对管理层的访谈,但最终的方案与访谈中与企业管理层沟通的情况往往有一定的区别,因此需要通过汇报进一步确认。最重要的是,供应链管理工作是企业资源保障和支撑部门,供应链管理的变化以及工作方式,会对企业其他部门的生产运作以及企业的整体管理造成一定的影响和冲击,部分管理举措的实施,需要企业投入相应的资源、满足一定的条件,这些资源和条件是需要供应链管理部门之外来解决的,因此通过汇报,在获得管理层认可的同时获得他们对供应链管理发展资源投入的承诺,这往往是许多规划,特别是处于转型或巨大变革阶段规划能否真正贯彻落实下去的决定性条件。

对管理层的规划汇报可以采取多种方式。除召开总经理办公会或进行专题汇报外,由企业管理层组织相关部门召开对规划方案的评审会也是一种有效的汇报方式,这种方式下,公司管理层特别是供应链的主管领导对供应链发展的主线和关键举措进行评审,同时各相关部门站在需求或管控的角度,对供应链管理的发展目标和提出的各项举措进行评估,确认是否能满足各部门运作的需要。通过这种方式,将规划期内供应链管理发展的思路和目标与公司管理层和相关部门都做了一次深入的沟通,有利于后续规划落地执行中得到企业管理层和相关部门的支持。4.4.2 组织规划培训和宣贯

规划的编制往往是由规划编制团队或者专业咨询公司完成,供应链管理部门的多数员工在规划过程中往往只参与到与其工作职责相关内容的调研和规划方案讨论阶段的工作,对于完整的规划,以及最终形成的详细方案并不了解。所以规划完成之后,为了确保供应链管理规划提出的各项举措能有效执行,必须对规划进行培训和宣贯,以便参与供应链管理的相关人员了解企业当前供应链管理的全貌和面临的形势,准确把握规划期内的发展目标、理解各项规划举措的具体要求和目标,以便更好地执行分解到各人的任务。

规划的培训最好采用专题培训的方式,由规划编制的负责人,完整地就规划的各部分内容,包括规划的过程进行详细的讲解,以便参加培训的人员掌握规划目标和举措的来龙去脉。规划培训和宣贯过程中,可同时组织员工对规划目标和举措结合各自工作开展讨论,通过讨论推动员工更好把握规划的要求。此外,将部分规划的目标和行动方案印制成小册子,并分发给相关人员,也是宣贯的一种方式,同时便于员工随时查阅规划内容。4.4.3 建立规划的目标责任制

目标责任制是落实目标和任务的有效方式。对于供应链发展规划,可将各阶段的发展目标和工作举措,细化后分解到各部门,落实到具体负责人。对工作目标和举措的分解,可采用项目管理中的 WBS 分解方式,并确保细分的工作目标能完整地实现供应链的整体目标,各项举措均有责任人,同时分解后的同一项工作尽量不重复分配给不同的人,同时针对每个人的任务分配应满足SMART(Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Time-based)原则。对分解到各人的工作任务,均同时赋予不同的责任,最终将供应链规划的目标和举措分解到基于每个人的工作任务表中,对于关键任务,设定阶段性控制要求。4.4.4 开展执行过程管理

在规划的具体执行过程中,由负责规划的人员对规划各项举措的落实情况进行监控,确保每项举措都是按照规划的要求在推进。规划过程管理可以采用召开规划进展沟通会,基于时间的规划执行落实核对表等方式进行。

由于环境的不确定性,在规划执行过程中一定会遇到与规划编制过程中设想不一致的地方,影响到部分规划举措的实施和目标的完成。对于规划过程中发现的执行情况与规划情况出现的偏差,应对造成偏差的原因进行分析,由于执行问题造成的,需要就执行提出改进,并将落后的进度尽快赶上来;对于是不可控原因造成的偏差,在没有其他有效方式情况下,经汇报部门领导后可修改受到影响的目标和举措。4.4.5 对执行效果进行评价和激励

绩效管理是企业管理中对员工导向最强、最明显的方式,将对规划的落地执行情况纳入到企业或供应链管理部门的绩效考核指标体系中,是提高规划目标达成和各项举措落实的有效方式。为此需要在制定部门或个人年度绩效考核办法中,将规划执行的内容加入进去,并且对各项目标的完成情况、各项举措的落实情况,制定严格的评价标准,在此基础上根据绩效考核的周期,定期对规划落地执行情况进行评估,并根据完成情况予以相应的激励。

第5章 集中采购

5.1 集中采购基本概念

5.1.1 集中采购的内涵

所谓集中采购(Centralized Procurement)是指同一个企业或机构内部对各部门所需物资实行统一采购服务的一种采购组织方式。从权力控制的角度看,集中采购是指上级部门把其权力范围内的机构企业的采购权集中起来,授权一个专业机构行使采购权集中采购,其他[25]部门将不得采购的管理方式。一般来说,集中采购是大型集团企业或政府机构的主流采购形式。

集中采购是与传统分散采购相对而言的,其基本原理是应用了规模经济理论,将分散的、有限的采购资源进行整合应用,共同应对外部供应市场和服务内部客户需求,利用规模需求来吸引优质供应商、获取优惠价格,利用专业资源团队提供优质采购服务。集中采购的主要目的是充分发挥规模效应,从而获得更大的价格优惠,以统一的专业化运作提高效率,是企业降本增效、提升价值的重要手段。

集中采购就本质而言,主要是发挥了“三个效应”。(1)规模效应:以集合同类需求形成整合效应来实现。即整合集团内部成员企业或企业内部各部门同类的采购需求,甚至行业内竞争对手也实行联合采购,形成规模效应,降低采购成本,节约运行成本,创造效应。(2)经验效应:以采购经验的共享来实现效率效应的综合提升。即集中采购信息,在采购过程中共享共用,既能作为采购过程中的依据,同时也可以成为谈判过程中的“重要武器”,也是企业采购专业化水平提升的重要途径;另一方面,规范了采购操作流程,归纳成一套完整的采购程序,减少了相关投诉和不公正现象。(3)品牌效应:基于品牌地位形成辐射连带受益效应。对于很多集团化企业来说,其在产业链中的地位显著,其品牌在很多供应商中的影响力很大,集团内下属成员企业依托于品牌能够以更低的成本获得更优质的服务。5.1.2 集中采购的优劣势分析

与传统的分散采购相比,集中采购优势明显,主要表现在以下几个方面。(1)实现规模效应、降低采购成本。集中采购的最大优势在于发挥集中采购的规模效应,将分散采购物资集中采购,一方面可减少采购批次,有效降低采购实施成本;另一方面,采购量的增加可以带来更多价格折扣,从而降低采购价格。(2)整合采购资源、提升采购质量。集中采购可以通过整合现有供应商资源,从众多供应商中选择优质供应商进行合作,提升采购产品质量与售后服务质量。(3)统一采购标准、降低运作成本。集中采购可以更加有效地推行上级机构采购策略,通过同步化供应链计划进行控制,统一策划,统一采购,统一配置标准,从而提高物资采购供应管理水平,降低采购价格,整合采购职能,减少作业和管理费用。(4)规范采购行为、降低采购风险。集中采购通过建立专业的采购职能部门,规范采购流程,可提升采购管理规范化、采购实施透明化,有效避免分(子)公司分散采购实施过程中存在的潜在风险。(5)提升议价能力、实现合作互赢。采购金额的增加可提升双方博弈过程中需求方议价筹码,从而在采购谈判过程中处于优势地位,提高议价能力;供应商也会将需求方视为重点客户,对其重视力度、服务水平等均会相应提升,从而便于采购活动顺利开展,实现合作共赢。

相反地,集中采购在充分发挥其优势的同时,与分散采购相比也存在一些不足。(1)集中采购模式下往往采购审批的流程过长,在实现规模效应的同时,部分牺牲了运作效率,甚至导致难以有效满足快速供应的需求。(2)集采批次往往较少,灵活性差,从而难以满足临时性的突发需求。(3)集中采购需要汇总各部门各机构的需求,内部接口较多,且需求具有差异性,需要花费较多精力来进行内部沟通协调。(4)集中采购后导致使用部门与供应商的关系更加疏远,双方沟通难度加大,导致售后相关服务需求难以有效满足。5.1.3 集中采购的基本条件

集中采购的优势虽然很明显,但并不是所有的企业机构都适合实行集中采购,并不是所有的物资用品都适合集中采购,集中采购优势的体现必须具备一些基本条件。一般来说,政府部门和大型企业集团更适合于集中采购模式,它们具有一些共同的特点和条件。(1)采购需求规模较大,具有统一采购和集中管理的必要性,一般来说大型企业集团下属各个机构或部门、政府垂直下属机构部门都会形成一定规模的共性采购需求,从而能形成一定的采购规模和批量优势。(2)机构内部集中管控力度大,下属各机构/部门相对受控程度较高,具有统一采购行为的可能性。(3)具有相对规范和统一的采购管理体系和制度,统一的采购流程保证集中采购的有效推进,规范的管理制度保证集中采购的公平、公正。(4)高层管理者的信任和支持,自上而下的战略思路保证有效推进集中采购模式的落实,一定程度上解决内部利益矛盾。5.1.4 集中采购的操作类型

按照集中采购模式中各主要操作节点的集中程度,可以将集中采购划分为统谈统签统付、统谈统签分付和统谈分签分付3种。

统谈统签统付的集中采购模式,一般来说是指企业总部或政府上级机构统一采购物资,统一签订合同,统一进行结算的一种采购模式,采购的物资一般是纳入统一预算中的物资品类,采购物资将统一发放配送到各下属机构。

统谈统签分付的集中采购模式,一般来说是指企业总部或政府上级机构统一采购物资,统一签订合同,但由下属各机构各自进行结算的一种采购模式。

统谈分签分付的集中采购模式,一般来说是指由企业总部或政府上级机构负责统一对所需采购的物资品类进行寻源、选型,确定入围供应商,并与入围供应商签署包括价格、服务等关键内容条款的总体框架协议合同,具体由下属机构遵照框架协议合同在指定的入围供应商中再选择供应商(或由总部上级机构直接确定分配好供应商)签署合同并进行支付结算的一种采购模式。统谈分签分付模式一般采用“框架协议+订单”的具体操作方式来实现。

随着集中采购模式的日益成熟,越来越多的企业和政府机构都普遍推崇统谈分签分付的操作模式,并应用“框架+订单”的具体方式来优化采购操作模式,该模式在很大程度上克服了集中采购模式下效应和效率的矛盾,在充分发挥规模效应的同时兼顾了运作效率。

5.2 集中采购难点问题

5.2.1 如何把握采购的集中度

随着集中采购模式的日益推广,越来越多的政府机构和企业纷纷踏上集中采购道路,采购机构在尝到规模集采带来的甜头后,往往会将越来越多的物资品类纳入集中采购范围,以期通过规模效应节约成本,挖掘利润空间。在集采推进过程中,这些采购组织机构也遇到了令人头痛的选择问题,到底什么样的物资品类适合集中采购呢?

显而易见,并不是所有物资品类都适合集采模式,很多物资在采用集采后反而产生了不良影响,不仅没得到明显的经济效益,反而影响了供应链运作效率,更有甚者是引起了需求部门的强烈不满。采购部门作为内部供应链的服务部门,满足企业内部客户的需求是其对内追求的目标,采购服务的满意不仅仅是成本的降低,需求的及时有效满足更是其追求的基本目标。由于影响产品集中采购效应的因素较多,且难以进行准确、量化评价,目前集采组织机构往往是依据主观经验判断来确定集采的范围和品类,缺乏科学、有效的集中采购选择标准和评价模型,导致纳入集中采购范围的某些产品存在集采实施难度大、成本高、效率低等问题,集采综合效应没有得到有效发挥。另外,当前很多大型企业集团的采购职能仍然分散在多个部门,具有采购实施职能的部门较多,企业内部缺少统一的专业采购机构,这在很大程度上也影响了采购集中度的提高。

因此,集中采购的“度”的把握成为国内较多大型企业及政府机构集中采购推进过程中的一个难题,采购集中度的合理把握和集采物资的有效选择成为当前深化集中采购过程中的首要目标。5.2.2 集采效应和效率的矛盾

集中采购由于其规模效应及范围效应给企业和政府机构带来了巨大的收益,除直接的采购成本降低之外,同时也带来了间接的收益,如人工、库存等方面成本的降低、采购质量的提高等。但随着集中采购模式的运用与推广,也出现了不少的问题,如采购流程时限较长、灵敏性较差等,具体表现在以下几方面。(1)集中采购后,企业总部或政府上级机构需要收集、整理下属机构采购需求,由于各个下属机构需求不一且采购量往往较大,导致总部机构需要花费较多的时间与精力开展多方面的内部沟通与交流,来协调企业内部各部门采购需求,同时除需求管理外,其余采购环节周期也相对较长,最终导致集采整体周期偏长,从而影响整体集采效率的提升。(2)随着社会的快速发展,客户的需求也呈现多样性与个性化等特征,再者由于下属机构采购需求计划准确性、及时性较差,从而导致其采购需求出现不确定性与紧迫性等现象,然而由于集中采购计划较强、采购批次较少,从而难以及时满足下属机构相应采购需求,影响企业快速运营发展。(3)通常集采物资种类较多,且部分产品标准化程度较低,导致集采工作量较大,给采购工作快速开展带来了一定的阻力。换言之,通过集中采购在追求效应提升的同时,采购效率也随之降低,两者之间呈现一种“二律背反”现象,即两个相互排斥而又相互被认为是同样正确的命题之间的矛盾。

5.3 难点问题解决思路

5.3.1 基于集采物资品类选择确定采购集中度

通过建立科学合理的产品集中采购适用度评价体系,运用模糊综合评判方法进行产品集采适用度评价,明确产品集采优先级。

1.集采物资品类选择评价的理论模型

模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评标方法。该综合评价法根据模糊数学的隶属度理论把定性评价转化为定量评价,即用模糊数学对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体的评价。它具有结果清晰、系统性强的特点,能较好地解决模糊的、难以量化的问题,适合各种非确定性问题的解决。

基于模糊综合评价法的特点,将其应用于集采物资选择评价模型中,其原理就是通过模糊综合评判法将指标评价模糊化处理,使得评价者能以更切合实际的、定性的方式进行评价;而在处理过程中通过构建隶属度函数、选择符合实际情况的模糊合成算子,对定性评价进行量化分析与处理,形成更贴近实际情况的综合评价结果。该方法能够有效解决集中采购评价中存在的问题。(1)模糊综合评判模型介绍

模糊综合评价模型的基本步骤如图5-1所示。图5-1 多级模糊综合评判模型

① 构建指标体系:明确评价对象影响因素,构建符合实际情况的指标体系。

② 确定评价因素权重:采用适当方法明确指标相应权重,确定综合权重A。

③ 选择模糊合成算子:根据具体问题和指标的影响程度,明确拟采用的合成算子;目前流行的模糊合成算子主要有主因素突出型ⅠM(^,V)、主因素突出型ⅡM(.,V)、加权平均型ⅠM(.,⊙)、加权平均型ⅡM(^,⊙)4种类型,各类型的计算公式见表5-1。表5-1 模糊合成算子计算公式

④ 明确评价等级论域V:明确评价问题的等级划分,如V={很好,好,差,很差}。

⑤ 建立模糊关系矩阵:对每一个评价对象 U,通过调研得到各i因素相应的评价信息,采用统计方法确定每一指标模糊综合评价,形成关系矩阵R。i

⑥ 模糊变换:每一级的指标都采用B=A⊙R;形成该指标的总iii体评价B=(B,B,…,B)。12n

⑦ 综合评价:根据总体评价矩阵B、权重向量A与评价论域矩阵(向量) V进行运算,计算最终量化评分F=A^B*V。(2)基于模糊综合评判的集采适用度评价概念模型

根据模糊综合评判思想及具体实施步骤,结合集中采购问题的实际情况,构建了解决产品集采适用度评价的概念模型,如图5-2所示。图5-2 基于模糊综合评判的集采适用度评价概念模型

① 构建集采评价指标体系:分析产品集中采购的影响因素,并对影响因素进行归类分析,构建不同维度下的集中采购评价指标体系。

② 评价产品集采适用度:根据模糊综合评判方法,结合集中采购评价指标体系具体情况,选取合适的模糊合成算子,进行产品集采适用度计算,明确产品集采适用度得分。

③ 明确集采推进路径:根据评价得分进行优先级排序,结合采购集中采购度目标,以前一年采购金额为估算基础,明确未来纳入集中采购产品的推进路径。

2.基于模糊综合评判的集采适用度评价过程模型

以某大型企业集团公司为例,采用模糊综合评价法构建集采适用度评价过程模型,集中采购评价指标体系的具体构建步骤和评价选择过程如下。(1)集中采购评价指标体系

① 评价指标体系构建。通过对多家集采机构采购专业人员的访谈调研、集中采购相关理论文献研究和相关供应链管理专家讨论,从供应属性、需求属性和产品属性3个维度明确影响集中采购的指标体系。具体指标和指标含义见表5-2。表5-2 集中采购评价指标体系及含义

② 指标权重确定。为了计算的科学性,采用 AHP(层次分析法)方法计算指标权重,主要步骤如下。

a.构建判断矩阵。采用尺度矩阵,对一、二级指标采取两两比较方法,构建一、二级指标的判断矩阵,见表5-3。表5-3 制度矩阵取值表

b.计算初始权重。采用方根法计算权重,并进行归一化处理:

c.一致性检验:

通过上述步骤可计算出集中采购评价指标权重。(2)集采适用度评价过程

① 确定指标权重。采用上述 AHP方法,通过对供应链管理专家与多家企业的采购专业人员采用尺度矩阵下的两两比较方法,构建集中采购一、二级指标的判断矩阵,见表5-4。表5-4 指标权重两两比较矩阵

通过计算得到最终的权重信息,见表5-5。表5-5集 中采购评价指标权重续表

因此,确定一级指标权重向量:A={0.2,0.3,0.5};二级指标权重向量:A={0.2,0.2,0.6};A={0.5,0.3,0.2};A={0.4,1230.2,0.4}。

② 选择合成算子。根据综合权重结果可知集中采购影响因素中采购金额(15%)、价格稳定性(20%)和产品通用程度(20%)影响程度较大;而在目前实际工作过程中也主要通过采购金额和产品通用性来进行集采与否的决策;因此,通过综合考虑,采用主因素突出型ⅠM(^,V)作为合成算子。

③ 明确评价论域。根据该企业实际情况,未纳入集中采购的产品在未来3年内都将进一步纳入集中采购,因此,将集采适用度的最低分设为60,并将未纳入集中采购产品按集采适用程度分为适合、比较适合和一般合适3个区间,从而明确评价论域:V={适合(85~100);比较适合(75~90);一般合适(60~75)}。

④ 建立隶属关系矩阵(以通信管材为例)。针对该企业未纳入集中采购产品设计调研问卷表,对地市公司进行数据调研、汇总统一处理,采取统计分析方法确定通信管材的隶属关系矩阵 R = {R,R,12R}:3

⑤ 评价计算过程(以通信管材为例)。

一级模糊综合评判:

二级模糊综合评判:

归一化处理 C = (0.392,0.392,0.216);

通信管材集采适用度评价得分:F=0.392×85+0.392×75+0.216×60=75.68。

针对该企业尚未纳入集中采购产品情况,通过采用基于模糊综合评判的集采适用度模型,计算每种产品集采适用度评价得分,从而明确未来纳入集中采购产品优先级,最后根据企业采购组织资源情况进一步确定集采推进进度。5.3.2 构建采购归口管理机制提高采购集中度

从全球专业化采购发展趋势看,越来越多的优秀企业都建立了独立的专业化采购组织,采购部门承担了除人工和财务费用外的企业一切对外开支,这类企业(如IBM、思科等)均建立有全球统一的专业采购组织,实行全球统一的专业化采购运作。可以看出,采购集中度的提升必须建立在采购职能的集中化基础上,采购职能的集中对于当前国内很多政府机构、企业而言往往是最难实现的。因此,采购归口管理机制的建设成为了提高采购集中度的基石。通过采购职能的归口管理,将分散在各机构、部门的具体采购实施职能逐步统一到专业的采购机构或部门,从而实现横向的规模集采。

1.归口管理方式的定义与特征

所谓的采购归口管理,即是将采购的职能归口到统一专业部门进行管理。根据归口管理的深度不同,采购归口管理可以分为以下几类方式。(1)直接实施(全程):从获取采购需求至满足采购需求,由采购部门组织并实施的管理方式。(2)参与实施(商务谈判):针对其他部门实施的采购活动,在采购实施过程中,由采购部门参与商务环节的管理方式。(3)采购方案审核:针对其他部门实施的采购活动,在采购实施过程中,由采购部门对其他部门的采购方案进行采购专业审核与会签的管理方式。(4)采购结果审核:针对其他部门实施的采购活动,在采购实施结果确认过程中,由采购部门进行专业审核与会签的管理方式。(5)采购结果备案:针对其他部门实施的采购活动,由采购部门对采购结果进行备案记录的管理方式。(6)流程和制度审核:针对其他部门制定的采购流程,由采购部门进行采购专业审核的管理方式。

基于上述六种采购归口管理方式,根据职能性质差异,又可将上述各类方式进行划分,其中:直接实施(全程)和参与实施(商务谈判)属于“管理+操作”模式,即需要专业采购部门承担全部或部分采购管理和具体操作职能;其余4种方式属于“管理不操作”模式,即纯粹作为职能管理部门,而非具体深入参与全程的操作环节。

从过程、结果、专业性、风险4个维度评价各归口管理方式的管控特征,为不同项目选择合理的归口管理方式提供依据,见表5-6。表5-6 归口方式的分类特征

因此,从表5-6中对各归口管理方式的特征分析可知,不同归口方式下体现的采购专业部门对具体采购实施过程的管控力度不同。直接实施方式下所有采购职能均在采购专业部门,对具体采购实施过程的管控力度是最大的;参与实施(商务谈判)、采购方案审核和采购结果审核3种方式下,采购专业部门参与程度不高,只在关键环节介入,对具体采购过程的管控力度一般;采购结果备案和流程/制度审核方式对于具体采购项目的影响最小,管控力度最弱。

2.归口管理方式的选择

在明确各主要归口管理方式的定义和特征后,如何选择归口方式呢?采购对象不同,适合其的归口管理方式也不一样,这里将从对企业的价值影响、对企业风险管控影响和对采购专业技能要求3个方面来进行评估分析,基于分析结果来为不同采购对象选择合理的归口管理方式,见表5-7。表5-7 基于采购对象分析的归口方式选择

针对各类采购职能分散的采购对象,通过实施采购归口管理逐步实现采购职能的集中管理,从而便于借助专业化的采购机构推进集中采购。5.3.3 基于流程时限管理提升集采效率

提升集采效率的首要方式是优化流程,并通过时限管理的方式,固化流程和有效落实,从而实现真正意义上的运作效率提升。具体来说,通过对集中采购业务模式流程进行梳理,规范集采流程环节,运用科学方法对流程进行优化,并对优化后的流程设置相应的时限,从而提升集采运作效率,降低企业经营成本。

1.集采流程优化(1)集采流程优化原则

① 面向企业、面向客户的原则。流程优化充分结合企业整体发展目标和客户需求,做到因地制宜。

② 源于现实、高于现实的原则。基于企业实际的改善,但不囿于现实。

③ 全员参与的原则。流程涉及各岗位人员应广泛参与,以确保优化后流程的衔接性、连贯性和可操作性。(2)集采流程优化方法

采用 ECRS(取消、合并、重排、优化)工具(见表5-8)对流程进行优化。表5-8 ECRS法优化操作环节(3)采用ECRS方法对一流程优化举例

原有流程:从集采方案确定到供应商发货需要8~12天,如图5-3所示。图5-3 原有流程

通过 ECRS方法中的重排与并行的方法,对原有流程进行优化,将供应商备货环节与合同签订环节并行,让供应商做到提前备货,从而可以节省6~12天的合同签订等待时间,如图5-4所示。图5-4 优化流程

2.集采流程时限管理(1)流程时限优化原则

建立科学合理的流程时限优化原则,确定流程时限管控所遵循的要求。

① 合规原则:严格满足招投标等相关法律法规,同时遵循企业内控制度。

② 效应原则:涉及审批、决策等环节的,应给予领导评估的合理时间,以保证决策效应的最大化。

③ 科学原则:时限设置充分考虑对相应业务活动开展的合理保障。

④ 效率原则:在满足上述原则的基础上,尽量缩减时限。(2)流程时限管理

针对集采各个流程环节设置相应的时限,稳步推进集采操作实施,提升集采工作效率。

① 明确操作时限:强化集采流程中时限管理,明确各品类集采流程操作环节的时限,与需求部门进行沟通并达成共识,确保相应流程时限设置的合理性与操作实施的可行性。

② 实现系统固化:加强集采操作管理的IT支撑,通过对集采各个流程在IT系统中的固化,实现集采操作流程的信息化与可视化,同时建立对集采关键环节处理的预警与提醒机制,从而达到全程实时查询和关键环节信息的主动推送。

③ 推进通报考核:积极推进集采操作关键环节的通报与考核,通过对集采关键环节开展监督与考核,加快促进集采工作关键环节的顺利实施开展,并从全过程角度实现集采流程的闭环管理。5.3.4 创新集采操作模式提升集采效率

结合集中采购模式的特点,基于集中采购管控力度的强弱,将集中采购模式进行分类。在此基础上,通过对采购对象全方位的评价,分析影响集采模式的选择因素,从而结合对各个因素的评分,确定选择合适的集采模式。

1.集采模式分类

从集采管控力度强弱的角度出发,从强到弱,依次将集采模式分为以下4类。(1)集中采购直接实施。企业总部或政府上级机构全面负责需求收集、采购方案确定、采购实施及合同签订等全面环节,下属机构提出采购申请,并根据采购申请做好收货准备。(2)集中采购框架协议。由企业总部或政府上级机构与供应商签订框架协议,明确价格标准、供应商范围及份额分配等内容条款,下级机构根据自身实际需求与供应商签订相应采购订单。(3)集中采购入围管理。由企业总部或政府上级机构确定产品入围的供应商与价格,下级机构根据自身实际情况进行选择执行。(4)集中采购授权实施:由企业总部或政府上级机构授权下级机构进行采购,并对采购过程进行监督,对采购结果进行审核与备案。

其中集中采购框架协议模式受到越来越多企业的推崇,“框架协议+订单”是指由企业总部或政府上级机构开展集中招标采购并签订框架协议,框架协议中对甲、乙双方的权利义务关系、设备规格型号、单价等条款做出规定;下级机构随着自身业务发展需要根据总部或上级机构框架协议约定的条款签署订单进行具体采购的方式。“框架协议+订单”的流程包括:签订框架协议,根据框架下订单,供应商到货后办理入库并结算,具体如下。

第一步,签订框架协议。必须经过完整的从采购需求、采购方案、采购结果、框架协议签署的全流程审批。

第二步,下订单。作为框架协议的执行部分,当采购需求按权限列表经过审批后即可下单,不需再重复走合同审批流程。

第三步,入库。供应商根据订单发货,物资到达企业仓库后,办理相关入库手续。

第四步,结算。在财务部门要求的其他相关手续齐备的情况下,可直接将框架协议对应的订单作为付款依据。

2.集采模式选择影响因素分析

通过对采购对象价格弹性、需求共同性、物资战略性、技术复杂性、质量风险性及供应属地化等因素全方面评价,深入分析影响集中采购模式选择的因素。(1)价格弹性:采购对象的价格随采购量变动而变动的幅度大小。价格弹性越高的物资越适合集中采购。(2)需求共同性:各下属机构在采购对象上是否有共同的需求。共同需求越多的采购对象越适合集中采购。(3)物资战略性:涉及企业总部或政府上级机构层面业务发展、转型等方面的物资、产品或服务等,及其他重大营销活动物资。(4)技术复杂性:技术复杂选型时技术要求高的物资,适宜在企业总部或政府上级机构层面统一采购。(5)质量风险性:质量问题较多,质量带来的损失风险大的物资适宜企业总部或政府上级机构层面统一采购。(6)供应属地化:采购对象的供应商分布在各下属机构,与下属机构联系紧密,可以考虑授权下级机构自行采购。

3.集采模式选择决策模型

结合多家集采机构专业人员的访谈、调研结果及相关文献资料,通过对上述6个维度进行打分评价(分值0~5,0分表示该物资相应因素表现十分不明显,5分表示该物资该种因素表现十分明显),构建集采模式选择决策模型,确定物资集采模式选择得分(见表5-9),从而指导集采模式选择。表5-9 物资集采模式选择得分表

通过对某一物资价格弹性、共同需求性、物资战略性、技术复杂性、质量风险性及供应属地化6个因素进行打分,结合物资集采模式选择得分表,符合因素最多的模式即为最佳采购模式。

以主设备和办公用品为例应用集采模式选择模型,通过价格弹性等6个维度分别打分得到主设备与办公用品各个维度的得分,见表5-10,从而确定相应集采模式。表5-10 主设备及办公用品集采模式选择[72]

5.4 案例——中石化集中采购管理机制建设

中国石化成立于1983年7月,是集上游石油勘探开发、中游石油炼制生产和下游终端销售一体化的国家特大型企业。2011年营业收入突破2.5万亿元,原油产量由3500多万吨增长到6500 多万吨,增幅达86%;天然气产量由23亿立方米快速增长到146亿立方米,增长了5.3 倍;特别是近10年来,中石化加快“走出去”步伐,在俄罗斯、哈萨克斯坦、尼日利亚、安哥拉等20多个国家拥有30多个勘探开发项目,初步构建了海外油气勘探开发布局。经过30年的跨越式快速发展,中石化已经成为国内最大的成品油和石化产品供应商,第二大油气生产商,世界第二大炼油公司、第四大乙烯生产商,加油站总数位居世界第二,在2011年度《财富》全球500 强企业排名中位列第五,成为保障国家石油石化产品市场供应、维护社会安全稳定的中坚[3]力量,为国民经济发展做出了重要贡献。

企业发展壮大一般会经历“阵痛”,在采购管理方面,正是凭借在“阵痛”中的持续改革、不断尝试,中石化逐步走出了一条适合自身的集团化采购管理之路。面对各直属企业之间各自为战、独立对外采购的局面,中石化从1995年开始整顿物资采购,着手解决各直属企业内部分散采购问题,建立了直属企业层面“归口管理、集中采购、统一储备”的采购管理体制。具体实施举措包括以下3个方面:

1.立足整合物资需求资源,着力推进总部直接集中采购,充分发挥整体优势

1995~2001年,中石化总部直接集中采购从钢材、木材和水泥3大物资开始。由于当时所选物资品种的限制,以及负责总部直接集中采购的物资装备公司自身盈利性的经营目标与各直属企业降低采购成本的目标冲突,中石化总部直接集中采购金额不大,只有14.6亿元,仅占当年公司采购总额的2.4%。可以说,中石化找到推进集团化采购的突破点困难重重。(1)优选物资品种和供应商,找到推进总部直接集中采购的切入点。至2001年年底,中石化物资装备部独立运行,定位为中石化采购管理部和中央采购部,负责总部直接集中采购工作。从此,总部直接集中采购开始进入快速发展时期。在推进总部直接集中采购过程中,中石化通过对集团324万多种物资进行筛选,物资上重点从对企业项目建设、安全生产和对运营成本有重大影响的以及特别大宗通用的物资入手,逐步深入;供应商方面首先考虑有长期战略合作意向的大企业、大厂商,如在推进中石化煤炭总部直接集中采购时,首先选择淮南矿业集团、徐州矿务集团、平顶山煤业集团等有长期合作关系的大矿,从安庆石化、扬子石化、仪征化纤、九江石化、巴陵石化等沿江企业入手,率先突破,然后再全面推广华南、华北和沿海各直属企业煤炭集团化采购。按照这条思路,总部直接集中采购品种经历了6次调整,经过2003~2005年的摸索之后,2007~2011年物资品种基本保持稳定。总部直接集中采购规模也从2001年的14.6亿元大幅跃升至2011年的486亿元。(2)提升总部直接集中采购层次,全面推进战略采购。2003年下半年开始,煤炭、石油地质专用管、大型压缩机组、大型反应器等石油石化用战略物资资源持续紧缺,价格持续攀升,供应风险剧增。总部直接集中采购开始出现与大供应商之间合作关系不够紧密、战略资源获取能力不能适应生产建设快速发展需要等问题。2004年11月,中石化按照“优势互补、互利互惠、合作共赢、共同发展”的原则,与神华集团、中煤集团、宝钢集团等18家钢铁、矿业和制造集团开展第一轮为期3年的战略合作,探索战略采购。至2010年,中石化已经开展了3轮战略合作,合作战略供应商数量也扩大到了37家。

在战略采购推进进程中,中石化着手优化总部直接集中采购运行方式,一方面大力推进与战略供应商“年度协议、季度合同、月度结算”的商务流程,大幅度提高总部直接集中采购的效率;另一方面,总部与各直属企业不再对每一笔总部直接集中采购业务签订购销合同,建立了“年度供应协议、按订单采购、内部统一调拨”的采购流程,显著减少了总部和直属企业的重复工作量,提高了内部工作效率。经过7年不断努力,战略采购在总部直接集中采购中的比重从2004年的24.2%快速提高到了2011年的78.8%。

2.立足发挥总部和直属企业两种优势和两个积极性,大力推进总部组织集中采购,快速放大集团化采购效果

中石化业务涉及多个领域,直属企业遍布全球,物资市场资源状况、企业需求特点、物资标准化程度和采购难易程度等都不一样,如果全部物资采用单一的总部直接集中采购形式,不仅人力有限,而且该集采模式难以满足对快速响应要求较高的建设现场需求,更主要的是各直属企业参与积极性不高,严重阻碍集团化采购的发展。因此,为解决集团直接集中采购的弊端,中石化从2002年开始探索总部组织集中采购模式。(1)组建由总部与直属企业人员参加的专业化采购团队。成立30多个由直属企业专业人员参加的总部组织集团采购管理小组和联合谈判专家组,形成总部和直属企业专业人员于一体的专业化采购团队,全面参与供应商推荐、供应商现场考察,共同组织集中招标或联合谈判,共同筛选确定供应商短名单,确定采购价格优惠幅度,既充分体现各直属企业的意见,又形成中石化的统一意志。总部组织集中采购模式既解决了集团化采购过程中总部包打天下、孤军奋战的问题,也解决了直属企业参与集团化采购积极性不高的问题。从2002年到2011年,经历多次调整扩充,总部组织集中采购从2002年的116类扩展到了2011年的556类,采购规模从12.1亿元提升到了1206亿元,采购比重也从25%提高到了71.3%。(2)提升总部组织集中采购工作质量,全面推进框架协议采购。中石化从2008年开始对总部组织集中采购实施框架协议改造,将总部组织集中采购优化为由总部牵头组织各直属企业,以集中招标或联合谈判的方式共同优选供应商,确定采购价格或定制机制,签订“一揽子”框架协议。各直属企业在框架协议项下实施具体采购操作,并负责过程控制、催交催运、接货验收、仓储保管和现场配送。经过4年快速发展,总部组织集中采购实施框架协议的比例快速提升,从2008年的51.5%跃升到2011年的81.2%。

3.立足更大范围整合需求资源,着力推进总部授权集中采购,进一步放大集团化采购效果和激发直属企业积极性

尽管总部直接集中采购和总部组织集中采购较好地发挥了中石化整体优势和各直属企业的积极性,但随着这两种集采模式物资范围的快速扩大,总部人员和专业技术力量越来越显得捉襟见肘。同时,在总部组织集中采购物资范围之外,仍然有许多通用物资由各直属企业分别独立分散对外采购,发挥这部分通用物资的联合采购优势也刻不容缓。(1)积极推进区域协同采购,发挥直属企业之间联合优势。2004年开始,中石化根据地域分布,将各直属企业划分到南京、上海、华北、华南、华中、西北等8个区域,牵头建立了由各直属企业供应处长参加的区域季度联席会议制度,相互交流采购工作中好的经验和做法,确定协同采购联合储备策略,共享供应商、价格和库存信息。同时,在建立区域联合工作机制的基础上,组织各区域直属企业针对一般通用物资成立物资品种的区域协同采购小组。在总部的组织和指导下,区域协同采购小组集合区域内各直属企业物资需求批量,采取集中招标或联合谈判的方式,确定区域协同采购供应商短名单、定价机制。经过7年的努力,区域协同采购模式下采购价格比各直属企业独立采购平均下降了10%左右,部分品种降幅达30%以上。(2)着力推进总部授权集中采购,进一步挖掘集团化采购潜力和发挥直属企业积极性。在推进区域协同采购基础上,中石化从2010年开始选择在人力资源、技术能力和管理水平上具有优势的直属企业成立总部授权集中采购中心,委托其牵头组织相关直属企业共同优选确定主力供应商名单,主要通过集中招标确定采购价格,签订“一揽子”采购框架协议,由直属企业在框架协议下执行订单采购,并负责过程控制、催交催运、接货验收、仓储配送和结算付款。经过两年的稳步推进,中石化两年总部授权集中采购规模达195亿元。

以总部直接集中采购、总部组织集中采购、总部授权集中采购为主要采购模式的中石化集团化采购,在集中统一的采购管理机制、科学理性的采购运行机制、公开透明的电子化采购以及源头防控风险的供应商管理等措施的有力支撑和保障下,尤其是总部组织集中采购和总部授权集中采购彻底改变了过去由总部一览独大和孤军作战的尴尬局面,很大程度上整合了中石化的需求资源、供应商资源和采购人力资源,建立了由总部和各直属企业共同参与、集中决策、统一对外、上下分工协作的工作机制,充分发挥了直属企业的优势,激发了直属企业的积极性,中石化集团化采购获得“井喷式”发展。2001年以来,集团化采购物资品种从3个大类扩大到2011年的27个大类,132个种类,600个小类;集团化采购规模也从14.6亿元扩大到了1692亿元,增长了115倍;集采比例由2.4%提升到了63.8%,提高了61个百分点。

第6章 需求管理

6.1 需求管理基本概念

6.1.1 需求管理概述

一般而言,需求管理是将市场上(企业外部)的需求信息转化为企业生产运营系统所能接受的特定信息,是供应链系统的计划与控制的出发点和依据。因此,需求管理是供应链管理中的重要环节,是企业生产经营的首要环节。狭义地讲,需求管理是对市场需求进行预测并转换为生产需求,是企业整体计划管理的源头和基础;广义地讲,因为需求管理与企业生产计划及控制息息相关,需求管理即是生产计划管理。

在传统的企业运作体系下,供应链上下游各个企业之间的需求预测和需求管理是独立进行的,因此存在很大的局限性。(1)需求管理以企业自身的物料需求为中心展开,受单个企业的资源能力约束,往往会在供应链中产生瓶颈,造成流通不顺畅。(2)原材料和外购零部件的管理缺乏战略观念,与供应商的供应物流协调不畅,造成信息割裂,下游实际需求信息无法有效传递和转化为上游需求信息。(3)企业需求计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力。

自供应链管理兴起以来,强调以供应链最终客户需求为导向,整合供应链资源,以协同运作实现供应链整体效应最大化,因此需求管理随着供应链理论的发展和应用,呈现出了一些新的特点。(1)纵向和横向信息的集成。纵向集成指供应链由下游向上游的信息集成,强调需求信息在供应链传递过程中的透明性,确保不会出现需求扭曲、放大的现象。横向集成体现在更多地利用业务外包、资源外包,供应链呈现网状结构,能更大程度满足最终客户需求。(2)企业限制的突破。需求计划的制定不再是单一企业独自编制生产计划,而是跨越企业边界,形成上下游合作进行预测、计划与库存控制的理念。(3)为了在更大程度上满足需求,丰富能力平衡在计划中的作用,特别是外包、外协的决策依据,供应链上下游企业愿意共同承担的生产负荷等。6.1.2 需求的类型和性质

需求管理首先必须明确需求的类型和性质,一般需求可以分为市场需求、生产需求和采购需求,需求管理即是将市场需求转化为生产需求和采购需求的过程。(1)市场需求:指在一定区域、一定时间内以及一定的营销环境和一定的营销费用水平条件下,客户可能购买的产品和服务总量。(2)生产需求:指在一定时间内企业为满足市场销售,基于自身资源约束决定需要生产的产品和服务总量。(3)采购需求:指在一定时间内企业生产经营或为完成某项任务所需要采购的产品与服务的总量。

在供应链环境下,下游企业的采购需求即是上游企业的市场需求,而在这种需求传导的过程中,极大可能出现信息失真,导致需求偏差,从而引起整个供应链运作成本上升,因此供应链下的需求管理最理想的状态是根据最终客户的具体需求制定供应链各个环节企业的生产运作计划,实现供应链一体化协同运作。

企业进行需求管理,或者说生产计划制定的过程中,最重要的是明确需求的性质,一般而言根据产品的相关性将需求分为相关需求和独立需求。(1)相关需求:也被称为衍生需求,指某种产品的需求量与其他产品有直接的配套关系,当其他物质的需求量确定后,可以直接推算出来该种产品的需求量。(2)独立需求:某种产品的需求量是由市场决定的,与其他产品没有直接的连带关系。

需求管理过程中,首先需要区分独立需求和相关需求,对于制造企业而言通常利用产品 BOM 表来进行需求区分,最终生产的产品是独立需求,而零部件、原材料等则属于相关需求,需要注意的是相关需求往往不一定只与一种独立需求相关,而是与很多需求具有相关性[4]。对于独立需求,一般需要通过需求预测来确定需求量,而对于相关需求则不需要预测,直接根据独立需求推算。因此需求管理的关键点是确定准确的独立需求,而在管理计划过程中,则需要关注相关需求的控制。

从供应链的角度而言,任何供应链中都只有一个独立需求,即是直接为最终客户提供服务的企业(末端企业)所得到的市场需求,而其他上游企业的需求则受到下游企业订单因素的影响,即为衍生需求。因此理论上而言,只有末端企业需要进行需求预测,而上游企业通过与下游共享订单和计划信息等供应链管理理论方法,根本不需要进行需求预测,但实际上供应链上各个企业很难达到如此高度协同的运作水平。6.1.3 需求预测

预测是对未来可能发生的情况的预计和推算,是基于客观事物发[5]展惯性和随机现象统计规律性之上的一种科学性、系统性的方法。预测是制定需求计划的基础,准确的预测能够有效地协调各部门工作,为尽快满足客户需求做好准备。需求预测不仅为企业给出其产品在未来一段时间里需求期望水平,而且为企业的计划和控制决策提供了依据。

需求预测按照时间划分一般分为长期预测、中期预测、短期预测。长期预测指对5年或5年以上的需求前景的预测,一般用于产品开发等战略确定;中期预测指对一个季度以上两年以下的需求前景的预测,一般用于年度计划与预算,与销售计划、主生产计划相关确定;短期预测指以日、周、旬、月为单位,对一个季度以下的预测,直接指导采购、配销等企业的实际运作的具体活动。

需求预测有3项基本原则。(1)预测总是会存在误差,不可能达到100%的精确和准确,因此在进行需求预测之前,必须明确希望达到的精度和准确度。(2)对一组或者一类产品的需求预测,比对单一产品的需求预测更准确,同理对同一产品而言,越大需求区域范围内的预测越准确,因此针对单一小范围试产、单一型号产品的预测,是十分困难的。(3)近期的预测更准确,当需求预测的时间跨度越长,预测的误差会成几何倍数向上增长。6.1.4 需求计划

随着市场竞争的不断加剧,满足市场需求是最优利用企业制造资源的前提之一,因此需求计划是企业运作的“驱动源”。对于制造企业而言,需求计划与主生产计划(MPS)之间交往非常频繁,图6-1表示了生产计划与控制系统的沟通情况及其与需求管理的关系。图6-1 生产计划与控制系统

需求管理的任务之一,就是把每天的用户订单处理成MPS。目前制造商的生产制造有3种模式。(1)现货生产(Make-To-Stock,MTS),即按照预测计划进行生产,不考虑实际订单。(2)订货组装(Assembly-To-Order,ATO),即按照计划生产一定半成品,再按照订单组装。(3)订货生产(Make-To-Order,MTO),即完全按照订单进行生产。

针对不同的生产类型,需求管理的内容也有很大的不同。(1)MTS考虑库存的变化而不是根据与用户签订的销售合同,MPS 的任务是通过补充消耗掉的库存来满足需求,因此需要精确的需求预测作为支撑。(2)ATO考虑短期内的订单,按订单的交货期下达装配生产计划,是一种推拉混合的方式,既需要一定的需求预测又要考虑需求的快速响应。(3)MTO是完全按照实际订单进行生产,很难通过预测获得需求信息,因此需求管理最重要的是协调各方面计划安排,实现对需求的快速响应。

6.2 需求管理难点问题

需求管理是企业所有计划的驱动源,SCOR 模型中第一大模块就是计划(Plan),因此需求管理在企业运作体系中占有举足轻重的地位。同时企业直接通过需求管理协调外部市场和内部运作,需求管理既需要面对复杂多变的市场环境,又需要兼顾标准化、规范化的内部流程,特别是在供应链逐渐由链式向网式发展中,需求管理越来越复杂化,因而现代企业面临着各种需求管理的难题。6.2.1 如何进行有效的需求预测

需求预测是需求管理的基础,一般认为,需求预测越准确越好。其实不然,预测的误差是无法避免的,需求预测的目标应该是努力将误差控制在合适范围内,而不是追求零误差。因此,实行有效的需求预测流程以及选择合适的需求预测方法就显得尤为重要,这也是企业在进行需求管理的时候需要解决的最基本的问题。

当然随着定制化的兴起,也有一种论调强调不进行准确的需求预测,而是依赖供应链的快速响应,实时对市场变化作出反应。但实际上由于生产时间和配送时间的客观存在,是无法达到在同一时刻同时完成从原材料生产到最终客户交付的全部流程的。因此快速响应供应链的基础并不是不进行需求预测,而是尽量缩短需求预测的时间跨度,当跨度足够短时,一般认为可以通过科学的方法使预测需求近似等于真实需求,将库存积压的风险降到最低。6.2.2 如何平衡推式和拉式生产

推动式生产(Push Production)是指按照 MRP 的计算逻辑,各个部门都按照公司规定的生产计划进行生产。在这种模式下上工序无需为下工序负责,生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可。推式生产以较为精确的需求预测为基础制定需求计划,以库存满足市场需求,能够最大限度地发挥生产的规模效应,但必然造成对市场变化反应的滞后,可能造成大量的库存积压浪费。

拉式生产(Pull Production)就是指一切从市场需求出发,根据市场需求来组装产品,借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工序都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造,同时向前向部门和工序发出生产指令。在拉式生产方式中计划部门只制定最终产品计划,其他部门和工序的生产是按照后向部门和工序的生产指令来进行的。根据“拉动”方式组织生产,可以保证生产在适当的时间进行,并且由于只根据后向指令进行,因此生产的量也是适当的量,从而保证企业不会为了满足交货的需求而保持高水平库存产生浪费,但也在一定程度上牺牲了规模效应,增加了运作成本。

因此制造企业普遍采用推拉结合的方式,来平衡推式生产的低成本、高效率和拉式生产的柔性、快速响应。推式生产和拉式生产对需求管理的不同要求,也使得推拉分界点的确定,成为如何最大化发挥需求管理效益的一个难题。6.2.3 如何解决牛鞭效应

牛鞭效应最早是由1995年,宝洁公司(P&G)管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤订单分布规律时发现的供应链中需求变异放大的效应,类似于挥动鞭子时手腕稍稍用力,鞭梢就会出现的大幅度摆动的

[6]现象。简单地讲,牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动的现象。当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时,这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至制造商逆流而上,并逐级扩大,在达到最终源头供应商时,其获得的需求资讯和实际消费市场中的顾客需求资讯发生了很大的偏差,需求资讯严重扭曲或失真,这就是牛鞭效应,如图6-2所示。“牛鞭效应”的存在给企业造成严重的后果:由于要保持比实际需求大得多的库存,导致企业产生经营风险加大、库存成本上升、利[26]润下降、产品积压、占用资金等问题,从而削弱企业的竞争力。同时,它也导致了整个供应链的运作效率低下。美国斯坦福大学的研究将牛鞭效应的产生归为以下4个原因。图6-2 牛鞭效应示意图(1)需求预测修正:传统供应链中,各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息作为需求预测的依据,由于信息的不对称性,各个节点都会增加一定“安全量”,使得需求逐层放大。(2)订货批量决策:传统供应链中,下游企业向上游企业订货时,由于考虑库存和运输费用,总是会在一个周期或者汇总到一定数量后再向上游订货。这既是因为下游企业采用最佳经济订货批量以减少订货成本,也是由于上游企业为了减少工作量和成本要求下游企业在一定周期内订货。因此下游企业为了尽早得到货物或全额得到货物,或者为备不时之需,往往会人为提高订货量。(3)价格波动:由于供应链中上游企业经常采用一些促销策略,比如价格折扣、数量折扣等。对于下游企业而言,为了获得折扣,会虚报产品需求量,将虚报产品拿到其他市场销售或推迟到促销结束后销售,引起需求极大的不确定性。(4)短缺博弈:一般发生在需求大于供应时,即发生抢货情况。下游企业为了获得更大份额的配给量,故意夸大订货需求是在所难免的,当需求降温时,订货又突然消失,造成需求的扭曲。

综上所述,造成牛鞭效应的根本原因是最终需求信息在供应链传递过程中是不透明的,经过了供应链各个环节的“再加工”,造成了需求的扭曲放大,使得供应链整体成本和库存量产生不必要的增加,给企业带来了巨大的负担。

6.3 难点问题解决思路

6.3.1 规范预测流程奠定准确预测基础

一般而言,需求预测分为5个步骤,并且需要不断根据实际情况调整预测数值,形成滚动的闭环系统,需求预测的主要流程如图6-3所示。图6-3 需求预测流程图

1.明确预测目标

图6-3所示为需求预测流程图,在需求预测之前,首先要清楚预测的对象特征、预测的时间跨度、预测结果的应用范围,最重要的是需要清晰为什么而预测。如果是为了判断新产品的市场接受度和销量,则需要进行大范围的市场调查,进行长期的预测;如果是为了安排生产计划,则需要对近期的销售情况进行预测和判断。不同的预测目标及对象,直接决定了对预测时间跨度、进度和准确性的要求,这对于后续预测方法的选择等流程起着决定性作用。

2.收集分析资料

在资料收集阶段,要根据预测目标收集尽量全面的资料,一般而言,历史数据是最基础的资料,预测往往需要大量的历史数据作为支撑。此外,与需求相关的因素可以划分为内部因素、外部因素。内部因素主要是企业自身运作能力决定的,与企业的销售能力息息相关,如广告投入、产品生命周期、促销力度等;外部因素主要是与客户行为等相关的市场因素,如客户偏好、商业周期、竞争者行为等。在内外部因素的共同作用下,需求不断地发生改变,因此在收集资料时要尽量全面,但在对资料进行分析整理时,需要根据预测目标进行取舍。

3.选择预测方法

需求预测方法一般分为定性法和定量法,具体见表6-1。预测方法的选择需要匹配预测目标,基于预测的时间跨度、数据可获得性、预测准确性要求、预测费用预算、人员经验水平等因素,选择合适的预测方法。需要注意的是,单个的预测值往往是不准确的,常常需要使用多种方法,或者使用同一种方法做出悲观、乐观等多种预测,因[7]此对于不同预测结果如何取舍,同样需要判断。表6-1 预测方法对比分析表

4.预测和监控

确定预测方法之后,就根据选择的方法进行预测,再根据预测结果确定生产计划等。同时需要根据需求实际情况,对预测误差进行监控,根据误差不断修正预测方法模型。一般较为常用的是采用跟踪信号法,确定可接受的误差范围,对预测的平均误差进行跟踪,确定落在可接受范围内的百分比,如果百分比偏高,则需要考虑替换预测方法或者修正预测模型。6.3.2 选择合适预测方法以提高预测准确度

预测方法有很多种,下面介绍的是几种最常见的预测方法:德尔菲法、时间序列预测模型(包括移动平均法和指数平滑法)、时间分解预测模型。

1.德尔菲法

德尔菲法,是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见,经过几轮征询,使专家小组的预测意见趋于集中,最后做出符合市场未来发挥趋势的预测结论。

德尔菲法具体流程如图6-4所示,具体实施步骤如下。图6-4 德尔菲法流程示意图(1)组成专家小组,按照课题所需要的知识范围,确定专家。专家人数的多少,可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定,一般不超过20人。(2)向所有专家提出所要预测的问题及有关要求,并附上有关这个问题的所有背景材料,同时请专家提出还需要什么材料,然后,由专家做书面答复。(3)各个专家根据其所收到的材料,提出自己的预测意见,并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。(4)将各位专家第一次判断意见汇总,列成图表,进行对比,再分发给各位专家,让专家比较自己同他人的不同意见,修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理,或请身份更高的其他专家加以评论,然后把这些意见再分送给各位专家,以便他们参考后修改自己的意见。(5)将所有专家的修改意见收集起来,并加以汇总,再次分发给各位专家,以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节,收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。在向专家进行反馈的时候,只给出各种意见,但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行,直到每一个专家不再改变自己的意见为止。(6)对专家的意见进行综合处理,采用简单平均或者加权平均等方法得到最终的预测结果。

2.时间序列平滑模型

时间序列是将按一定的时间间隔和事件发生的先后顺序将所收集的数据排列起来所得到的序列。时间序列平滑模型是通过多个数据的平均来消除和减少随机成分的干扰,是一种趋势外推的方法,常用的有简单移动平均、加权移动平均、一次指数平滑。(1)简单移动平均

模型公式:,其中 N 为移动平均的期数,A 为t+1时期的预测值,X 为t时期的实际需求值。t+1t

简单移动平均预测法的关键在于选择移动平均区间的大小,即N的大小。平均区间越大,对随机干扰项的平滑就越好;反之,移动区间越小,则预测值的波动性越大。但是如果需求隐含有某种上升或者下降的趋势时,区间越小越能紧跟和反映这种趋势。(2)加权移动平均

模型公式:,其中 N 为移动平均的期数,A 为 t+1时期的预测值,X 为 t 时期的实t+1t际需求值,α 为 t 时期的加权因子,且。t

加权移动平均的关键在于加权因子的确定,一般根据经验、跟踪和误差来确定因子值。一般而言,近期数据对未来情况发展趋势影响要大一些,因此越靠近预测时期的数据加权因子值应该越大。但是如果数据是有季节波动的,则加权因子值设定时需要考虑季节性。(3)一次指数平滑

模型公式:,其中A 为t时期的预测值,X tt为t时期的实际需求值,α为平滑常数,且0≤α≤1。

一次指数平滑的关键在于选择α的大小,因为一次指数平滑预测值依赖于平滑常数α的选择,α越大,预测值的响应性越大;α越小,则稳定性越高。因此如果实际需求稳定,α的值应该选择小一些;如果实际需求波动较大,则应选择大一点的α。一般而言,0.1≤α≤0.4。

3.时间分解预测模型

时间序列由4种成分构成。(1)趋势(Trend)成分,随时间的推移而表现出的一种倾向,例如上升、下降、平稳。(2)季节(Season)成分,特定周期时间里有规则的波动,例如某些产品的季节性需求变化等。(3)周期(Cycle)成分,较长时间里(一般为数十年)有规则的波动,例如对于能源材料而言的经济发展周期。(4)随机(Irregularity)成分,没有规则的上下波动,短期内比较明显,难以预测。时间序列模型的重点在于趋势值和季节值,如图6-5所示。图6-5 时间序列示意图

时间序列分解预测模型,就是对各成分进行单独预测,再按一定的组合规则综合处理,得出最终的预测结果。一般常用的模型分为乘法模型(计算成分系数相乘得到预测结果)和加法模型(各成分预测结果相加)。下面对最常用的季节模型进行说明。

季节模型公式:,其中 为t时期的预测值,Y 为t时期的tt趋势预测值,可由时间线性回归模型计算,α为季节系数。

季节系数的计算公式为:,其中N为季节时长的期数,为某一季节内 t时期的趋势预测值,X为同一时期 t的实际需求值,ii因此季节系数是季节时长内的实际需求值与趋势预测值的比值的平均值。

季节模型适用于具有季节需求变化明显的产品需求预测,例如啤酒等。在实际使用中,也可以取M年的数据,计算每年的季节系数,再进行简单平均或加权平均得到平均的季节系数,年份越长抗随机干扰性越高,但是对于趋势变化的灵敏性就会降低。6.3.3 推式生产 vs 拉式生产——延迟制造

1.延迟制造的概念

延迟制造即将产品多样化的点尽量延后,其目的是能在成本一定和风险降低的基础上,快速满足最终消费者的多样化需求。因此企业往往会在整个生产与供应流程中将相同的程序制作尽可能最大化,以[27]获得规模经济,而将按订单生产的差异化制造过程尽可能推延,具体如图6-6所示。图6-6 一般生产和延迟制造的流程模式对比图

一般而言,各种类型的产品在供应链或者某个企业生产的初始阶段会共享一些共同的原材料、工艺流程、零部件,然后在某一点或者某些点上,这些通用的模块经过特定的工艺加工成不同的产品。这些点就是产品差异化点,例如产品定制、本地化生产、包装、配送等都可能是产品差异化点。延迟策略除了尽量推迟差异化点之外,还需要在差异化点之前尽量使产品保持在通用部件状态,以降低与产品多元[28]化有关的风险。

延迟制造主要有3种类型。(1)形式延迟,推迟形成最终产品的过程,即在获知客户确切要求和购买订单之前,仅制造基础产品或模块化部件,在收到订单后才按照客户具体要求进行最终产品生产。(2)时间延迟,指延迟供应链中前一环节的物品运输,直到收到订单后才实施有关活动。(3)地点延迟,指通过在中心制造或者运作配送中延迟商品的前向或下游活动,维持商品在渠道的中央位置(即库存定位)。

时间和地点延迟一般是相关联的,两者相结合即是物流延迟,将为客户定制的产品尽量接近用户。而形式延迟是对产品制造全过程的改造,涉及模块化设计、参数化设计等方法。

延迟制造的应用较好地解决了企业产品生产与市场需求之间的矛盾,集成了推动式供应链和拉动式供应链的优势,具有明显的竞争优势。(1)库存基本以原材料和标准化产品的形式存在,极大降低了库存呆滞和存货跌价风险。(2)一定程度上保障了产品种类的多样化,能用较低的成本更好地满足顾客的个性化需求。(3)按订单完成差异化生产的过程缩减,有助于缩短交货提前期,提高快速反应能力。

2.延迟制造实施的前提和方法

延迟制造的生产模式虽然有诸多优势,但并不适用于所有行业,[29]它的实施需要有一定的前提和先决条件。(1)产品可以模块化生产。能够将产品分解为有限的模块,而且模块可以经过组合形成最终产品,对通用模块的可加工性有一定的要求。(2)零部件可标准化、通用化。多个产品拆分出来的模块能够采用一定方法进行标准化、通用化,非标零部件的使用尽量减少,而且非标产品并非不可替代。(3)经济上具有可行性。延迟制造一般会增加产品的制造成本,因此除非延迟的收益能够弥补增加的成本,否则没有实施延迟制造的必要。(4)适当的交货提前期。延迟制造要求给最终生产与加工留有一定时间余地,因此过短的提前期不利于延迟制造的实施,但是过长的提前期则无需实施延迟制造,可以直接采用全程拉动式生产供应。

目前通用的延迟策略主要有4种:部件通用化、部件模块化、作业延迟执行、作业重新排序。前两者属于产品延迟的范畴,而后两者[30]属于流程延迟的范畴。(1)部件通用化。将不同部件用同一种标准化产品进行替代,以使得产品的差异化点向后续流程延迟。(2)部件模块化。如果某一部件很难用一个通用件替代,可以设计成易于添减的两个或多个功能模块,并将功能模块的装配工艺尽量推后。(3)作业延迟执行。将同一阶段的作业分解为通用化和差异化两部分,然后将差异化的作业向供应链下游延迟。(4)作业重新排序。对生产步骤进行调整,使构成具体产品或对产品进行差异化作业的步骤尽可能地往后延迟。

3.延迟制造实施关键——顾客需求切入点定位

延迟制造是推式和拉式的结合,整个生产过程可以分为推动阶段和拉动阶段,推动阶段根据预测大规模生产以获得规模效应,拉动阶段根据订单实现差异化组合的定制服务。在延迟制造中,将推动式与拉动式的分界点称为顾客需求切入点(Customer Order [31]postponement Decoupling Point,CODP),如图6-7所示。图6-7 顾客需求切入点示意图

顾客需求切入点是供应链产品增值过程的分叉点,前后活动在驱动源、产品性质、市场定位、生产类型等方面有明显区别,具体见表6-2。切入点前追求的是低成本,最大限度地发挥规模效应;切入点后追求的是产品柔性,最大限度地满足顾客个性化需求。延迟制造是以切入点的选择来进行前后平衡,决定“规模”与“变化”的程度,实现供应链整体效应的最大化。表6-2 顾客需求切入点前后对比

切入点定位与延迟制造规模、延迟类型、顾客化程度、产品柔性等众多因素相关,如图6-8所示。切入点位置越靠近顾客,延迟活动的规模越小,顾客化活动的复杂程度越低,因而快速响应已有产品品种需求能力越高,但是应对个性化需求的能力就有所下降。而切入点偏于供应链的上游,通用化阶段就无法产生规模经济。图6-8 影响顾客切入点位置的因素分析图

一系列标准化(规模)和顾客化(变化)程度的不同策略可以看作形成了一个连续统一体,两端是两个极端策略,即 MTS和 MTO,统一体中每一种策略都可能在供应链上被采用,但经过大量学者研究,一般而言定位趋向于统一体的中部,即部件制造标准化、组装和配送顾客化,也就是所谓的延迟组装策略,这一策略可以使大部分供应链,特别是制造型供应链,得到效应最大化。6.3.4 牛鞭效应解决之道:供应链协同运作下的需求管理——CPFR

1.CPFR的起源

随着经济环境的变迁、信息技术的进一步发展以及供应链管理的认同和推广,供应链管理开始更进一步地向无缝连接转化,促使供应链的整合程度、协同能力进一步提高。

1995年由Wal-Mart及其供应商Warner-Lamber等5家公司联合成立的零售供应链工作组,开展了高度供应链整合协同项目——CFAR和CPFR。工作组旨在改善零售商和供应商的伙伴关系,期望改善预测准确度,降低成本和减少库存。在项目成功实施后,组成了由30多个单位参加的CPFR理事会,与VICS (Voluntary Inter-industry Commerce Standards association)一起致力于 CPFR 的研究、标准制定、软件开发和推广工作。

CFAR(Collaborative Forecast And Replenishment),即联合预测、补货,是利用 Internet,通过零售企业与生产企业的合作,共同做出商品预测,并在此基础上实行连续补货的系统。

CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment),即联合计划、预测、补货,是在C FA R共同预测和补货的基础上,进一步推动共同计划的制定,即不仅合作企业实行共同预测和补货,同时将原来属于各企业内部事务的计划工作(如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等)也由供应链各企业共同参与。CPFR 通过一系列合作伙伴认同的业务流程,制定共同的销售和运作计划,并通过电子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划,从而提高计划的[8]前瞻性和准确性,有效地减少事后性修补带来的高成本。

2.CPFR的特点与效果

CPFR 的特点十分明显,即协同、规划、预测、补货,通过供应链各企业在同一规则下的协同运作,来共同进行需求预测,并制定补货策略。对 CPFR特点的具体描述如下。(1)协同:CPFR 要求双方长期承诺公开沟通、信息分享,从而确立其协同性的经营战略。协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成。在确立协同性目标时,不仅要建立起双方的效应目标,更要确立协同的盈利驱动性目标,才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。(2)规则:CPFR 要求有合作规划(品类、品牌、分类、关键品种等)以及合作财务(销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等)。此外,为了实现共同的目标还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。(3)预测:CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测。同时CPFR所推动的协同预测不仅关注供应链双方共同做出最终预测,也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正,特别是如何处理预测数据的波动等问题。(4)补货:销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测,并且供应方约束条件,如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。同时例外状况出现的比率、需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例,这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。

CPFR通过一系列合作伙伴认同的业务流程,制定共同的销售和运作计划,并通过电子化的交流与沟通合作修改销售计划和补给计划,从而提高计划的前瞻性和准确性,有效地减少事后性修补带来的高成本。另一方面,CPFR 更重要的作用是打破供应链上下游“各自为政”的局面,实现最终需求信息在供应链上的共享和无缝传递,很好地解决了牛鞭效应的问题。因此,在实践中CPFR被证明是很有效的方法,带来的主要效果有:80%的合作伙伴业务增加;销售额增[32]加;库存降低10%;客户满意度增加;计划的准确性提高。

3.CPFR的实施流程

CPFR 实施流程主要有9大步骤,可以分为计划阶段、预测阶段、补货阶段。其中计划阶段是CPFR实施的基础,需要达成一致的协议和联合商务计划,后续的所有流程都是基于这些前端共识之上的。预测是 CPFR的最主要阶段,需要供应链各企业之间充分的信息交互,以最大限度地提高预测的准确性。而补货是 CPFR的输出阶段,以补货订单驱动供应链上下游企业之间协同运作。具体步骤如图6-9所示。图6-9 CPFR 实施步骤流程图

步骤①前端协议:项目团队各成员之间需要就保密性和争端解决达成一致,并创建衡量供应链绩效的指标(计分卡),建立激励措施。

步骤②协同商务计划:项目团队就对需求会产生重大影响的重要时间创建计划,例如促销、库存政策变化、新产品引进、门店开业/关闭等。

步骤③~⑤协同销售预测:要求项目成员间共享需求预测信息,并标识预测异常,然后协同制定预测。

步骤⑥~⑧协同订单预测:需要项目成员间共享库存信息、补货计划,识别并处理异常情况。

步骤⑨生成订单/发货执行:项目团队内部共享执行的结果数据,并对预测的进度进行检验,同时对供应链绩效进行评价,以评估CPFR实施的效应。

6.4 案例——某大型通信设备制造商基于集成供应链的协同需求计划管理

1.背景介绍

为了实现大规模定制化战略,某大型通信设备制造商以市场管理、集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)和客户关系管理(CRM)为主干流程,辅以财务、人力资源(HAY)等变革项目,全面展开公司业务流程变革,构建全流程化管理运作体系(见图6-10)。公司五大流程体系强调整个大供应链系统的端到端运作,“从市场来(需求信息)、到市场去(产品销售)”的整体运作流程是企业管理的命脉,以整合、协同为方向,以变革为手段,打通所有流程环节,保障人流、物流、资金流在流程管道体系中的高速运转。图6-10 五大流程管理体系

从产品线变革开始,以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织,强化 Marketing 体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时,公司通过投资评审委员会(IRB)、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作,确保以客户需求驱动公司整体的战略及其实施。

2.集成供应链管理体系

从2000年开始,公司基于SCOR模型打造集成供应链(ISC)体系,并于2003年落地实施。ISC体系实现了从供应商到客户的端到端运作,其中计划管理贯穿于整个供应链过程,是端到端运作的纽带和控制中心。在一体化的计划体系指导和支撑下,供应链整体运作以订单驱动采购、制造、运输整体流程,实现客户需求驱动的高效运作。并且所有运作环节都充分考虑企业现有资源和能力约束,基于内部条件的约束检查(例如库存、生产能力、可替代产品等),对客户进行交付承诺,确保承诺的合理性和准时交付。同时,对于上游供应商,公司积极应用 VMI、JIT 等先进供应链管理理念,与供应商形成战略联盟,与供应商共享生产制造计划等,实现以内部工单驱动的自动补货,进一步提升供应链的协同运作水平。

基于 ISC 的流程化运作体系,对公司的组织机构进行了相应的调整,把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并,成立统一的管理供应链业务部门——供应链管理部,如图6-11所示。而这个部门的设置,绝对不是简单地将分散在不同系统的部门进行合并,而是以流程运作为指导对职能进行整合变革,实现横向产品化、纵向流程化的矩阵式组织架构,有效保障了整合供应链体系的一体化运作。

3.协同需求计划管理

ISC体系下需求计划管理体系如图6-12所示,是由S&OP计划为源头,生成主需求计划,再经过 OE 订单冲减等条件修正后生成主生产计划,由主生产计划指导 MRP 生产过程,进而与物料采购、供应商备货等联系起来,形成统一的需求计划体系。需求计划管理的核心和基础就是协同需求计划管理——S&OP 计划。S&OP 计划(Sale and Operation Plan)即销售和生产计划,协同供应链从销售到生产制造的所有相关方,由多个部门联合制定,并指导后续采购、制造、配送等各个流程运作。图6-11 供应链管理组织架构图图6-12 需求计划管理体系

S&OP 计划是企业运作计划指导纲领,由综合市场计划、企业计划、生产计划相关人员联合制定。综合市场计划从属销售与服务部,主要负责各片区的要货计划(预测)的评审和汇总,并定期输出市场要货计划,参与季度及年度销售计划的制定等,是S&OP计划的前端输入。企业计划从属企业运作计划部,主要负责S&OP计划会议的召开,协调相关部门一起制定并发布S&OP计划,同时参与企业中长期计划的制定、计划策略应用及战略储备等的评审。生产计划参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品、成品库存等数据支撑,并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。

S&OP计划制定的具体流程如图6-13所示,公司每个月都会召开S&OP计划会议,确定为期6个月的每月计划量,明确计划管控的风险点和决策点,结合市场形势变动、研发制造情况等进行共同需求预测,最大限度地保证预测的准确性。因为需求预测准确性与预测区间息息相关,一般S&OP计划会对下个月需求进行较为准确的预测,而后5个月则为需求展望,每个月滚动进行计划制定,对上个月制定的S&OP计划进行修正。图6-13 S&OP 计划制定流程

S&OP计划发布之后,各部门基于S&OP计划及S&OP计划会议纪要,制定各自运作实施的具体计划,主要有以下几种计划。(1)物料需求计划:主要是针对通用物流,指导物料采购,提供给供应商备料的预测,以及结构件模具的产能规划等。(2)库存计划:根据会议纪要的要求,以及产品的通用性等特性,部分产品做一定的成品库存、半成品及原材料库存。(3)产能规划计划:根据S&OP计划,增加或缩减各产品的产能,主要包括治具/功测/机台/人力等的准备。(4)销售计划:S&OP 本身就是可执行的销售计划,还可以指导各片区做营销拓展等销售计划。

4.案例小结

以S&OP计划为核心的集成ISM需求管理是一种能有效协同供应链各个管理部门的机制,其核心是联合预测和滚动预测,以此来解决供应链需求管理中信息流程不畅、中长期预测不准确等主要问题,提升了需求计划的准确性、前瞻性、灵活性。在借鉴和实施集成ISM协同需求管理体系的过程中,需要关注以下几个方面。(1)制定详细的短、中、长期的销售目标和计划,并根据市场地位、销售淡旺季、各种促销活动等影响对计划做相应调整,对产品退市、新产品上市做全盘的节奏控制。(2)要货计划评审时,要求销售人员对各项目把握度进行详细分析,如商务或交付策略的优势、主要竞争对手产品分析、项目后续的潜在需求及项目投标失败后处理措施等。(3)加强市场/研发/计划/采购等部门的信息交流,构建透明、高效的信息传递渠道和沟通机制。例如,计划/研发/市场/生产计划在月中及月末召开沟通会,审视订单的执行情况,比较S&OP预测与实际订单的差异,通报物料瓶颈、研发进度及风险、项目市场拓展进度等。(4)灵活运用计划策略,做到松弛有度。例如,对风险大的大项目,可以按照小步快跑的计划策略;对零星小订单,采用通用版安全库存来快速满足;对物料共用性较强的多个产品系列打包进行计划,降低计划风险。

第7章 产品标准化

7.1 产品标准化基本理论

7.1.1 标准化的定义

标准化指为了在一定范围内获得最佳秩序,对现实问题或潜在问[9]题制定共同使用和重复使用的条款的活动。它包括制定、发布及实施标准的过程。标准化的实质是通过制定、发布和实施标准,达到统一。标准化的目的是获得最佳秩序和社会效应。标准化的重要意义是改进产品、过程和服务的适用性,防止贸易壁垒,促进技术合作。

标准化的基本原理通常是指统一原理、简化原理、协调原理和最优化原理。统一原理就是为了保证事物发展所必需的秩序和效率,对事物的形成、功能或其他特性,确定适合于一定时期和一定条件的一致规范,并使这种一致规范与被取代的对象在功能上达到等效。简化原理就是为了经济有效地满足需要,对标准化对象的结构、型式、规格或其他性能进行筛选提炼,剔除其中多余的、低效能的、可替换的环节,精炼并确定出满足需要所必要的高效能的环节,保持整体构成精简合理,使之功能效率最高。协调原理就是为了使标准的整体功能达到最佳,并产生实际效果,必须通过有效的方式协调好系统内外相关因素之间的关系,确定为建立和保持相互一致,适应或平衡关系所必须具备的条件。最优化原理就是为了达到最理想的效果,在一定的限制条件下,对标准系统的构成因素及其关系进行选择、设计或调整[33]。

在国民经济的各个领域中,凡具有多次重复使用和需要制定标准的具体产品,以及各种定额、规划、要求、方法、概念等,都可称为标准化对象。标准化对象一般可分为两大类:一类是标准化的具体对象,即需要制定标准的具体事物;另一类是标准化总体对象,即各种具体对象的总和所构成的整体,通过它可以研究各种具体对象的共同属性、本质和普遍规律。7.1.2 产品标准化由来

产品标准化作为标准化范畴中具体对象之一,主要是指针对工业产品的类型、性能、尺寸、质量、选用材料、工艺装备、工艺方法、试验方法等规定统一的标准,并使之贯彻实施的过程。标准化后,就可以根据不同的需要、用途,按照规定的标准组织生产和使用。

产品标准化是随着近代大工业生产的发展而发展起来的。1798年,美国 E.惠特尼(1765——1825)提出零部件互换性建议并应用于生产,开始了最初的标准化。1850~1900年蒸汽动力的采用和轮船、铁路运输的发展,促使西方国家商业竞争加剧,要求产品规格、质量和性能统一化,标准化工作也有了相应发展。1901年,英国成立了世界第一个国家标准团体——英国标准学会。1906年,成立了世界最早的国际性标准团体——国际电工委员会。1947年,成立了目前世界最大的国际标准化机构——国际标准化组织,中国于1978年9月加入,也逐步拉开了产品标准化工作的序幕。7.1.3 产品标准化条件

企业应根据以下几方面来决定是否选择进行产品的标准化。(1)产品的生产特点。从产品生产的角度来看,适宜于产品标准化的产品类别为在 R&D(研究开发)、采购、制造和分销等方面获得较大规模经济效益的产品。具体表现为:

① 技术标准化的产品,如电视机、摄像机和音响等产品。

② 研究开发成本较高的技术密集型产品,该类产品必须采取标准化手段。

③ 研究开发需要巨额投资的产品,如飞机、大型 PC、药品等研究成本较高的产品。(2)市场竞争条件。

① 当企业目标市场上没有竞争对手出现或市场竞争不激烈时,可以采用标准化策略。

② 即使目标市场竞争很激烈,但本公司拥有独特的生产技能,且是其他公司无法效仿的,也可采用标准化产品策略。

③ 实施标准化产品策略必须进行成本——收入分析。对于大量需求的标准化产品,必须严格根据收益情况来进行决策。除市场条件和企业自身条件之外,企业实施产品标准化还需要考虑技术标准、法律要求以及营销支撑系统等,即为企业从事营销活动提供服务与帮助的机构和职能。7.1.4 产品标准化对供应链管理的价值

对于供应链管理而言,产品标准化的好处不言而喻,这也是为何企业的供应链管理部门,尤其是多产品线、高技术集成企业的供应链管理部门乐此不疲地推动产品标准化进程的缘由。

首先,产品标准化是企业开展集中采购,发挥规模效应的基础。标准化的产品可以使企业减少研究开发、设计等相关费用,实现大批量、少品类的采购模式应用,从而进一步提升与供应商之间的议价能力,深化集中采购的规模效应,为企业带来直接的大量采购开支节约。

其次,产品标准化是企业内部供应链高效运作的必要条件。标准化的产品,带来的是标准化的需求、标准化的采购、标准化的仓储、标准化的配送、标准化的生产以及标准化的维护等。这将大幅减少多产品带来的需求管理、采购管理、物流管理等环节的差异化策略而引发的管理成本上升,也使企业的产品管理团队更聚焦在如何做“精”少量的标准化产品,从而极大地提升企业内部的运作效率。

最后,产品标准化也是供应链上下游之间高度协同整合的必然要求。随着企业供应链管理的不断深化,必然要求加强上下游之间的协同整合,以全面实现供应链整体资源整合和战略共赢的局面。这种深度的协同整合,必然要求上游供应商和企业一起参与到产品的设计研发、供应保障、库存管控等协同领域。对于多产品线的企业而言,显然没有如此丰富的精力投入就各类型产品与上游供应商开展协同合作。而供应商如果与企业开展诸多类型产品的协同合作,也势必难逃疲于应付的窘境。7.1.5 产品标准化主要手段

一般企业开展产品标准化管理主要有两种手段。(1)定制优化手段:根据企业的发展需求,制定有知识产权的企业产品标准或是更高层级的行业标准乃至国家标准,产品统一规格、统一制作材料,统一物资的名称,以使不同厂家生产的产品可相互替换。该方式的主要优点是“以我为主”,各厂家的产品可以互通,产品质量得到高度保障。但是也存在因供应商需重新研制、开发、生产而造成的成本大幅上涨的问题。(2)归并优化手段:梳理企业现行使用的产品,在满足业务需求的前提下固化常用的物资型号,统一物资的名称,在实际生产运行中不断优化。该方式的主要优点是,在现有使用的产品基础上进行筛选、优化,将符合技术规范要求、满足网络和业务发展的主要产品保留,并持续优化,变更成本相对较低。但也存在如前期产品类型偏多,将难以有效收敛的问题。7.1.6 产品标准化的外延

企业在深入推进产品标准化管理工作的同时,也逐渐意识到,由于企业往往只关注某一环节或时期的标准化,例如制造和采购环节关注产品型号标准、运输配送环节关注产品包装标准等,因此产品标准化的效应只能体现在某一环节,而且由于各个环节之间的标准不统一,还可能造成供应链整体运作成本的上升。在供应链管理环境下,关注产品全生命周期,考虑产品从设计、制造、运输、使用、维护乃至于报废的各个环节特点,对产品进行从功能设计、材料设计、外观设计、包装设计等全方位的标准化,形成产品全生命周期统一标准体[34]系,就是对一般产品标准化的进一步拓展和延伸。

全生命周期的产品标准化,直接增加了标准化的复杂度,因此一般采用模块标准化的方法,针对不同产品在同样环节中的特点,从个性中提炼出特性,确定共性的标准模块,再通过标准模块的组合,形成某类产品全生命周期标准化体系。一般而言,全生命周期产品标准化,是将型号、功能、尺寸、构造等适用于生产、购买和使用环节关注的指标标准化,扩展到包装、材料、服务等物流、售后、回收等环节关注的指标标准化,因此大致可以将全生命周期产品标准化分为功能、外观、生产、物流、服务、回收六大模块,分别进行标准化设置,例如物流关注的运输装载、仓库存储,服务关注的服务方式、响应时间等。

通过全生命周期标准化,在供应链不同环节匹配应用不同的标准化模块成果,能有效提升管理的规范化水平,促进运作效率的提升,有助于企业实现总成本最优,同时也是供应链上下游协同运作的基础,保障高效的供应链整合一体化运作,极大提升供应链的竞争力。

7.2 产品标准化难点问题

7.2.1 标准化与个性化之争

消费者的个性化消费、品牌消费使得其对产品需求的差异性远远大于对产品需求的同质性。因而选择产品差异化应是企业市场营销部门的主要产品策略。然而,企业的供应链管理部门、后端运营部门等,则强调集中、统一、高效,这也就要求产品策略应该是标准化、单一化的。可以说,“标准化与个性化”在企业内部各部门之间的争论之声从来就是伴随着企业的发展而永恒的一个话题。

随着市场竞争的日趋激烈,企业越来越多地强调响应市场需求,直接导致了“标准化与个性化”这个原本相对平衡的天平也开始向一端倾斜。在此背景下,如何将产品的差异化和产品的标准化进行综合运用,在保障市场需求的前提下,有效地开展产品标准化管理工作,成为企业又一新的研究课题。7.2.2 标准化应用力度不足

企业在推进产品标准化工作时,往往花费大量的精力在产品标准的制定上,却对产品标准的应用与推广有所忽视,这也直接导致了企业有标准,但实际应用仍然五花八门等情况出现,究其原因,主要有以下3方面因素。(1)缺乏标准化应用的相关约束机制。企业内需求部门出于市场个性化需求满足的部门利益考虑,往往对标准化的使用存在一定的

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