作者：读书堂
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
张瑞敏的哈佛讲坛上企业家“ 人”试读：
内容提要
海尔集团首席执行官张瑞敏言论-企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
第一章
张瑞敏：哈佛讲坛上企业家“第一人”
个人介绍
海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。1949年1月生于青岛。“文革”中属“老三届”，接父亲班当了工人。历任班组长、车间主任、厂长、家电公司副经理。1984年受命，接手青岛电冰箱厂，在琴岛利勃海尔、琴岛海尔，至今海尔共17年，与员工共同缔造了今日海尔集团。每天在公司工作12小时以上，无节假日。出差常选在周四，充分利用双休日办事，周一准时回公司上班，擅单人出行。有写日记的习惯，爱读书、善用书，写得一手好文章，逻辑严谨。座右铭是：“做大事，不做大官”。
松下幸之助和杰克·韦尔奇是其推崇的人物
经典言论
海尔集团首席执行官张瑞敏言论——企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制。-把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。-不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。-管理无小事。-零增长不等于零需求。-管理的关键在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。-斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。-买一个品牌行吗？买一个品牌前提取决于买的是死的资产，而品牌是活的文化，你要得到文化，必须有更强势的文化。所以说品牌必须靠自己创造，世界不会恩赐给你，只有靠自己创造。怎么创造呢？有两点，一个是速度，一个是差异化。托夫勒有一句话说得非常好，过去的法则叫时间就是金钱，今天的法则叫下一时刻比上一时刻更值钱。你能不能和用户需求同步，能不能创造用户下一刻的需求，能不能站到时代的前列？所以速度对我们来讲是非常重要的。……还有一个是差异化，有技术创新的差异化、产品创新的差异化，但更重要是管理创新的差异化。中国没有自己的管理思想也没有自己的管理模式，我们学的都是从国外进来的。-海尔之所以还能做得下去，主要是我们能够意识到海尔还是一头猪，要变成一只鹰，还需要很漫长的时间。-评价和赞誉是用户和社会各界对海尔的肯定，但它是对海尔过去的做法的肯定，我们有一句话，叫做从不回头欣赏自己的脚樱-从你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了，因为你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。新的目标，不一定在你原来所走的路上。-探索中的疑问和没有主张，是两码事。（真正的答案）在企业家的实践当中。-国内家电大连锁商近年来表现出强大的吞吐能力，由于其销量非常大，国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求，离企业最本质的东西—顾客的需求却越来越远。-国内做强再国外做大。-海尔的每年都是一个马拉松长跑，每天都是一个百米冲刺。-如何做事有一个老师——孔子的《论语》；如何做人有一个老师——老子的《道德经》；如何参与经营、进入市场，还有一个老师——孙武的《孙子兵法》。-柳总（柳传志）是中国企业界极少的“功成身退”的企业家，“身退”的人很多，“功成身退”的很少。-（曾有记者问张瑞敏：您每天都要工作十四五个小时，但是王石却经常“不理朝政”，一味热衷做他的社会活动家，您怎么看？）那只能说我的本事不如他（王石）。-能阻挡我们的，只有我们自己。
1949年1月5日出生，山东省莱州市人
1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长
1995年获中国科技大学工商管理硕士学位
1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖
1999年出任董事局主席
1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位最受尊敬的企业家”，名列第26位
2000年5月改任首席执行官
最成功的经验以变制变，变中求胜
最深刻的教训永远兢兢业业，永远如履薄冰
最大的遗憾很多别人想做而没做到的事，我们做成了，但也有很多我们想做的事却无法做成
最重要的转折1984年，由青岛家电公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长
影响最大的一本书德鲁克的管理著作
影响最大的一个人杰克·韦尔奇
海尔集团CEO“海尔现象”让国人为之感奋，同时也触发了海内外传媒对“海尔真相”的深层次探究与揣度。任凭风吹浪打，海尔岿然不动。外界评论，海尔到美国去风险太大，张瑞敏则以斩截的语气回应，“如果不去风险更大！”海尔还是那个海尔，首席执行官张瑞敏的一举一动无不透着“领袖群伦”的味道。
张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表，2001年，张瑞敏荣获全国优秀共产党员称号，2002年11月，在党的十六次全国代表大会上，张瑞敏光荣地当选为第十六届中央委员会候补委员。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。十八年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2002年全球营业额711亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的SST市场链管理，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。1998年以来，张瑞敏先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
海尔集团近几年来在海内外市场取得的突出成就尤其是张瑞敏在开拓全球市场的与众不同的思路，引起世界著名营销大师米尔顿·科特勒的关注。2001年8月25日，科特勒在海尔集团访问时，称赞张瑞敏“是位很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌”。
1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名；2002年9月6日，张瑞敏首席执行官荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内唯一获此殊荣的企业家。2003年2月14日，在中国中央电视台举办的“感动中国2002年年度人物”评选活动中，张瑞敏成为惟一获此殊荣的企业家。
张瑞敏才思敏捷，博学多才，人称“儒商”。他对待成就的哲学是：“永远战战兢兢，永远如履薄冰。”他创建的海尔文化使三万海尔人迸发了极大的活力。
张瑞敏的目标是使海尔成为世界名牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。2002年12月6日出版的美国《远东经济评论》公布亚太地区最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。2003年1月，著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。张瑞敏和他的同事们已经把一个集体企业变成国际知名的跨国企业，使中国在世界市场舞台上有了真正优良的企业形象，并且，他们还在以持续的创新丰富这种形象，为振兴民族工业做出更大的贡献。
张瑞敏1984年出任青岛电冰箱总厂厂长，以“名牌战略”为指导，将一个亏空147万元的集体小厂发展成为现在的海尔集团。
张瑞敏同志先后创造性地提出了诸如“OEC管理理念”、“斜坡球体理论”、“企业文化激活休克鱼”、“市场链”等多种先进的管理理念，并成功运用到实践中。1995年张瑞敏荣获“中国经营大师”称号；1997年荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”，张瑞敏是中国大陆唯一得主；1998年3月25日，张瑞敏将“企业文化激活休克鱼”理论成功搬上哈佛课堂，成为登上哈佛课堂的第一位中国企业家；1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评选为全球最受尊重的企业家第26位。
2000年6月，海尔集团对组织体系做出重大调整，张瑞敏由集团总裁改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。
简介
1949年1月5日出生于山东省莱州市。
1984年就任青岛冰箱总厂厂长。该厂冰箱1988年9月首次获得“国优金奖”，1990年被中国质量管理协会、国家技术监督局“国家质量管理奖”，1991年被消费者投票选为“中国十大品牌”之一。
1995年，他荣获“中国经营大师”称号，荣获亚洲周刊“1997年度企业家大奖”，1998年3月应哈佛大学邀请在商学院授课，1999年12月入选英国《金融时报》“30位世界最受尊敬商界领导人”，2000年5月就任海尔集团公司首席执行官（CEO），2001年8月美国《福布斯》2002年8月6日封面刊登张瑞敏头像，2001年9月中国国家质量管理奖励工作委员会授予其“全国质量最优秀奖”。
张瑞敏：过去属于死神 未来只属于自己
海尔集团首席执行官张瑞敏说：“这个题目比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。”“世界的海尔”，让海尔站在一个新起点上。张瑞敏说，总结过去，不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于自己”。
管理文萃：张瑞敏精彩语录
什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。
2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
3、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
4、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
5、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
6、能者上，庸者下，平者让。谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
7、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
8、“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式，其含义是全方位地对每个人、每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。（日事日毕，解决基础管理问题；日清日高，解决速度问题）。
9、“鲶鱼效应”——即通过内部竞争机制，把每个人的活力激活起来。（挪威民间传说：渔民捕沙丁鱼通常很难活着返港。偶尔一次发现有一艘船的沙丁鱼全活着返回。秘密原来里面有一条鲶鱼，它的存在使沙丁鱼们惊恐万状，左冲右突，结果反而都保全了性命）。
10、人无我有，人有我优，人优我奇。
11、领导在与不在，企业照样良性运转。
12、没有思路，就没有出路。
13、素质究竟是什么？是一种自我的约束能力。
“海尔”张瑞敏 极限生存二十年
2005年6月13日，位于中国青岛这座美丽海滨城市的海尔集团，因为《金融时报》网站上的一则消息而让它一下子成为各路财经媒体关注的焦点，消息称：“海尔欲收购美国第四大家电企业美泰集团（Maytag）——这家美国百年老牌家电，收购后海尔将有足够的力量和惠而普、通用抗衡”。与外界的强烈呼声形成鲜明对比的是，海尔内部却非常平静，表示“密切关注，但尚未做任何决定”。半年之前，“海尔跨进世界500强的门槛”被低调处理，这次又不例外。一方面，当然是尘埃尚未落定，另外一方面，则是海尔及其张瑞敏近几年来愈发成熟的表现。
2005年4月23日，在青岛海尔集团那个著名的“外方内圆”被张瑞敏称作“思方行圆”的大楼内，《人力资本》一行数人见到张瑞敏时，张瑞敏神采奕奕的表情掩饰不住内心的疲惫，一个小时的访谈被精确到分钟，因为接下来，还有一个会议等着他参加。这个生于1949年1月5日的男人，他的生活就这样被工作无情地全部占据着，已经占据了20年。
在外人看来，张瑞敏从来就是风光无限，就在我们见到张瑞敏的这一个月，他又荣登“中国最具影响力的商界领袖年度排行榜”的榜首，但内心的孤独，在这二十年当中却一直“不足为外人道”。只能在《道德经》中从千年之前的古代哲学那里寻求心灵的慰藉和共鸣。如果评一个“中国最孤独的企业家排行榜”，我相信张瑞敏占据榜首才是真正的实至名归。
我们试图拨开罩在张瑞敏身上的种种迷雾，紧紧扣住成就张瑞敏的4个关键词，用一种新的方式，诠释张瑞敏的成功之道。
关键词：逆向思维
正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下中国，就是要“出其不意，攻其不备”，就是“不按常理出牌”。
1989年，有一段时间的晚上，张瑞敏睡不好觉。在这之前的4年时间，冰箱是稀缺产品，只要有产量，就会有利润，没有几家企业关注质量背后的品牌问题。但在张瑞敏看来，品牌才是最具生命力的东西。所以，当别的厂家先抓产量后顾质量的时候，张瑞敏把质量放到了第一位，这种决策自然使得海尔的市场和利润都受到了很大影响。
到了1989年，中国冰箱的产量突然积累到了很大的一个量，各家冰箱厂商为了抢占市场，开始大面积降价，唯独海尔在一片降价风潮当中坚持不降价，不仅不降价，张瑞敏还做了一个惊人的决定，那就是提价。
海尔提价之后，媒体一片质疑声，都以为海尔将会因为这个“错误”的决定而吃尽苦头。张瑞敏专门到各个商场去看，他发现还是有很多人排队购买海尔的冰箱，这下悬在他嗓子眼的石头才落了地。对于“众人皆降我独提”，张瑞敏如此解释道：“有的人不清楚企业应该如何运行，只凭自己的臆想猜测……还有人说海尔可以降价，降价可以多卖。降价还需要教吗？正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下中国，就是要出其不意，攻其不备，就是不按常理出牌。”
这件事情不仅证明了张瑞敏的一个判断：“你只要是真正的对市场、对用户非常真心，他就永远都会忠于你”，而且对海尔后来多元化和国际化的决策过程影响很大，张瑞敏凡是重大决策都喜欢用逆向思维来考虑问题。
海尔将冰箱产品做到国内老大之后，又开始上马洗衣机。在海尔洗衣机推出市场之前，洗衣机在夏天根本卖不动，因为那时候各家厂商的洗衣机都是硕大无比，夏天衣服单薄，用手洗也不冻手，而且很容易洗完，用洗衣机洗得不偿失。张瑞敏却提出了“只有淡季的思想，没有淡季的市场”这一理念，提出“让淡季不淡，夏天也要卖出洗衣机”，结果，海尔开发出了“小小神童”洗衣机，让竞争对手们在夏天到来的时候看着海尔的滚滚利润望“海”兴叹。
后来，海尔推出空调，当时空调也是紧俏商品，一度供不应求，各个空调厂商也是加紧生产再生产。用户都是怕买不上，都是先买了再说，但在买了之后却不能马上安装。张瑞敏花费了很大的力气，调动了大量的人力、物力和财力，让海尔不仅卖空调，而且是免费搭配快速满意的“安装服务”，消费者什么时候买就能什么时候安装。除了赚取利润，海尔品牌开始在消费者口中产生了动员力，海尔空调又一下子走到了别人的前边。
冰箱、洗衣机和空调是海尔将国内竞争对手远远落下的“三剑客”，从1985年到1997年，拥有这“三剑客”的家电企业比比皆是，大多数却都消亡了。张瑞敏对此有一个解释：“很多企业也和我们一样都赶上这个时期，但为什么其中有的企业现在反而找不到了呢？因为他们赚了钱后，就想找一个更高速发展的行业。当初大体上一般会找房地产，会找股市，而我们用这些钱，把我们自身的行业做好。因为我们始终有一个概念，就是只有夕阳的企业，没有夕阳的行业。”
张瑞敏的逆向思维在《道德经》中早有精彩的阐述：“反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。”
张瑞敏为什么总是能够在海尔发展的关键时候通过逆向思维扭转乾坤呢？很多人见到张瑞敏的时候总是想知道有什么精彩的故事支撑着他这不一样的“思维模式”，张瑞敏却说没有，他说只是遵循市场规律，站在满足客户角度“悟”的结果，而且对于“无故事”给出这样的理由：“德鲁克说，没有激动人心的故事发生的企业是好企业！对。脱光脊梁，挥着大刀片儿上，壮烈倒是壮烈，但代价是惨重的。打个埋伏，把敌人一举歼灭，不就完了吗？当然，这不等于需要挥大刀片儿的时候，你不能上。我们这种做法，就像《孙子兵法》上说的——无智名，无勇功。这是战争追求的最高境界。”
天下大旱，别人挖井取水，张瑞敏却偏偏打造船只；酷暑难耐，别人取冰降暑，张瑞敏偏偏派人准备棉衣；春天到了，张瑞敏却高喊“每一天都是冬天”。说起来，无非就是“居安思危，思则有备，有备无患”的那一套，张瑞敏概括为“旱则资舟”，许多企业的头头脑脑也都懂这些道理，而张瑞敏高明就高明在他是真的按照他的想法去这样做，最典型的例子就是海尔的国际化。每人都说出去有这样那样的风险，张瑞敏却反过来思考：“我们要是不出去，风险会多大？”
关键词：流程再造
国内外的媒体老是在关心，我的接班人是谁。如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。
1998年9月8日，张瑞敏在这一天海尔召开的高级经理人培训会上提出了一个“市场链流程再造”的概念，张首席决定在流程方面向自己开刀。对于海尔的“市场链流程再造”，张瑞敏喜欢引用流程再造专家哈默的一个比喻，他说：“流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。”流程再造的进一步解释是：每个人都是一个“小海尔”，也被称作SBU（战略事业单位），员工和员工之间不再是上下级关系，不再是管理者和被管理者的关系，而是市场关系，市场对海尔的压力，每一位员工都能够切实感觉到，每一位员工的工作价值，也都能够在市场上反映出来。在很多人看来，张瑞敏是没事找事，张瑞敏给他和海尔的每一位员工出了一道难题。
张瑞敏谈到流程改造最初的出发点时说：“国内外的媒体老是在关心，我的接班人是谁。如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。为什么呢？假定说我就是可以永远在海尔做下去，我也不能保证海尔永远是成功的，更不要说再换一个人了。而且企业越来越大，现在5万多人，可能将来会到10万人，更多的人。这么多人，而且跨国，不是一个国家，可能几十个国家的人都在这儿工作。那么，谁能掌握得了？我看谁都掌握不了。只有变成目标真正分到每个人头上去，每个人都分担。”
对于关系海尔发展战略大局的事情，张瑞敏有时候有些“独裁”，他做事的原则是：不讨论做和不做的问题，而只是讨论如何去做好的问题。张瑞敏决定将原来的“联合舰队”式结构向“航空母舰”式结构转换，物流、商流、资金流统一整合到集团。
1998年，海尔的流程改造开始之后，张瑞敏马上感到了来自高层一些人的抵触，本部长们就曾经当面问张瑞敏：“集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰，那我们的作用在哪儿呢？”本部长本能地感到权力被剥夺，而权力的背后隐藏着灰色的利益。一番抵触之后，海尔的销售业绩连续5个月下降。但是，一年之后，因为集中采购，仅采购一项就省了十几个亿，而且采购的分供方由2360多家减少到800多家，可以直接参与到产品的前段设计，质量和创新更加有保障，流程改造初建效果，高层干部慢慢理解了张瑞敏的良苦用心。
每个人各就各位，各得其所，而且你还要要求他各自为战，不能各自为政，这个很难。
组织架构的重新设计不是最难的，来自高层的普遍抵触也不是最难克服的阻力，对张瑞敏来说，最难的是流程再造之后，能否让5万名海尔人真正意识到自己是5万个“小海尔”，真正能够按照流程再造之后形成的市场链对他们的要求去做。张瑞敏自己也承认：“每个人各就各位，各得其所，而且你还要要求他各自为战，不能各自为政，这个很难。”
海尔对员工的评价体系针对个人而不讲究团队、针对即时奖惩而不讲究过程、针对结果定量评价而不讲究个人努力、态度和动机等因素，评价的规则和结果完全公开，以结果为导向，根据目标达成度、市场业绩来计算。员工工资、年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素，注重金钱的正激励和“负激励”，在人事升迁和变动上，实行竞聘上岗、动态转化，完全以市场的反馈为准绳。除此之外，还推行“10%原则”：每年选择最优的10%作为典型和标准，把最差的10%，第一年公司送你去培训，第二年如果还是10%，你自己花钱去培训，第三年还是10%就必须下岗。
可以看出，张瑞敏对于海尔员工的个人发展和定位是煞费苦心。但是硬性的充满竞争性的操作，每位员工能否承受？通过信息化改造，借助ERP和条形码，技术性的问题容易克服，但是“人性”的问题如何来解决？说白了，员工是人而不是机器，不会像机器那样只要设定了软件程序，机器就会完美无缺地去执行。况且，张瑞敏所想要的不仅仅是执行，而且在执行的基础上，每个人还要创新，这对每位员工在“人性”方面提出更大的挑战。
德国的一位经理听说了张瑞敏关于流程改造、让每一位员工都成为SBU的思路之后，他对张瑞敏说：“像你这么干的话就是累死也不会干好。为什么呢？在我的企业里，定战略是我的事。但一旦定下来之后，怎样把它执行到位，有成形的系统一定会给我做到。而你既要考虑战略决策对错与否，同时又要考虑怎么样使每个人都把战略做对，后者本不应该是你做的事。”美国沃顿商学院的一位教授也对张瑞敏直言相告：“你如果能做到这一点，海尔就是全世界最好的企业，但你肯定做不到，因为这需要大量的基础工作。”
张瑞敏其实早就意识到这一点，作为始作俑者，身临其境的感觉更到位：“像中国企业家的这种干法，外国人不会干。原因在什么地方？第一，这样做太累。客观上讲，企业家已经到了比较细的地方了。微观管得太多，宏观很可能会失误。两者很难兼顾的。第二，已经做到很大的规模，再想做到那么细，也不可能实现。现在，我们只能靠强力推着向前走，但是，我们觉得可能只有用市场链的办法才能应对跨国大公司的竞争，除此之外，我们没得选择。”
关键词：走出国门《道德经》里说：“夫唯不争，故天下莫能与之争！”张瑞敏的思想当中，有一个很重要的内容就是不争。“明知山有虎，偏向虎山行！”老是拣软柿子捏的人是武大郎，永远成不了武松。
1984年，为了德国“利勃海尔”的项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候，他对张瑞敏说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”张瑞敏后来回忆那一刻时说，他内心深处有一种流血的感觉：“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？那时候我就有一个梦想，有一天，由我造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销……”没过多久，美国有一个巨型家电企业想要进入大陆市场，来找海尔合作，并且向张瑞敏许诺了一个天价的高薪，但要求必须打这家美国企业的品牌，必须控股。而这两点却是张瑞敏愿意和美国企业合作的底线，那就是海尔绝对控股，合资公司必须打海尔的品牌。那个时候这家美国企业和海尔在规模和影响力上的差距简直一个天上一个地下，这家美国企业在谈判中威胁说：“如果你不和我们合作，我们和中国别的公司合作，第一个要把你打倒！”张瑞敏听后，立刻告诉对方：“我们现在惟一害怕的是自己！”
15年之后，1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司正式在联合国大厦举行揭牌仪式。又过了两天，4月30日，海尔将3000万美元投资砸到美国南卡罗莱纳州，建立了海尔在海外的第一个工业园。如果说在这之前，海尔分别在菲律宾和马来西亚投资建立公司还属于国际化试水的话，那么从在美国创建工业园的这一刻起，则是张瑞敏下定决心将海尔打造成国际化大企业的开始。海尔二十年，张瑞敏很少有情绪失控的时候，工业园奠基仪式开始，国歌奏起来的那一刻，张瑞敏说自己真的是“非常非常激动”。
当然，海尔将自己的厂建到美国，无异于一个小木匠将自己的木匠铺开到鲁班门前，“激动”的不止是张瑞敏一个人，国内、国外的许多专家学者的各种质疑声一浪高过一浪，他们的唾沫星子直指张瑞敏：“张瑞敏疯了吧？”更有甚者，非常悲观地替海尔盖棺定论：“海尔完了！”他们给出了许多强有力的理由：成本太高，美国工会组织非常健全，工人不好管理；卧榻之旁岂容他人酣睡？海尔一定会受到打压；人才的问题，企业文化融合的问题等等。《道德经》里说：“夫唯不争，故天下莫能与之争！”张瑞敏的思想当中，有一个很重要的内容就是不争。面对外界的各类质疑，张瑞敏只是“倾听并加以学习”。后来，不管是来自何方的质疑、诽谤和谣言，张瑞敏都秉承“不争”的道家理念，就连郎咸平“保姆做好了就要变主人”的“大帽子”，张瑞敏最狠的一句回应也仅仅是：“不知有汉，无论魏晋”。后来，在“20年·1000亿元·世界的海尔”的研讨会上，张瑞敏最后总结了一段话：“如果没有来自方方面面的对海尔的质疑甚至个别的恶意中伤，就没有今天思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更强、可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔，我认为这是好事，这些质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题。生于忧患，死于安乐，一片赞扬声中企业不可能很好地生存。……对质疑最好的回应就是发展。”
在张瑞敏看来，除了“偏执狂才能生存”之外，还应该是“自虐狂才能发展”。
对于国际化，张瑞敏的想法很坚定，他认为根本不允许你考虑是否该国际化，而只能考虑如何国际化。他说：“不出去就死定了，出去可能死，也可能活，但是出去了通过自己的努力就有活的希望。”也就是说，做到中国老大的企业，你就必须要国际化，没得选择，不能讨价还价！对张瑞敏来说，人在江湖，身不由己！十几年的刀光剑影，张瑞敏更能知道啥叫江湖，张瑞敏质疑自己的程度绝对比他们“有过之而无不及”，要知道，海尔的生死存亡也就是张瑞敏的生死存亡！
海尔去美国设厂之前，海尔在国内已经占据了白色家电老大的位置。十几年走自打品牌之路，海尔品牌在国际上已经有了一定的市场。张瑞敏经过计算，在美国设立一个工厂，盈亏平衡点大约是20万台，当海尔销售量达到了29万台的时候，海尔在美国设厂才开始启动。而且经过多次反复实地考察，并聘请当地咨询专家进行细致的打分。经过综合评估，张瑞敏才最终选择土地和劳动力相对低廉、投资环境较为顺畅的南卡罗莱纳州建立海尔工业园。对于文化的融合问题，张瑞敏同坚持自己的品牌一样坚持自己的文化，美国人只要加入海尔，薪酬、待遇、细节方面完全可以按照美国的方式，但就是在文化方面，张瑞敏绝对不迁就，美国员工也必须接受严格的海尔文化培训之后，方能上岗。
张瑞敏做事情有一个原则，要么不做，要做就做最好的！海尔美国公司要在美国设立个总部，张瑞敏就花了1400万美元买下曼哈顿的一座标志性建筑作为美国总部，于是，在世界经济中心的纽约，每天有数万辆来来往往的汽车见证这家来自中国的公司，靠实力支撑起品牌。张瑞敏将海尔美国公司的营销中心设在纽约，设计中心设在洛杉矶，制造中心设在南卡罗莱那州。按照美国消费者的要求在洛杉矶设计针对大学生等个性化群体的个性化产品，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，南卡州随时制造出产品第一时间运到全美各地，海尔国际化当中最难的美国战役顺利打响了。接下来，美国的经验很快形成模板，海尔在欧洲、南美、南非、中东等其他地区开始复制。海尔陆陆续续在海外设立了30个海外制造基地。
2003年12月，全球战略调查公司Euromonitor（欧洲透视）公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌，海尔国际化初见成效。即使这样，张瑞敏还在“战战兢兢，如履薄冰”，又提出了海尔国际化风光背后隐藏着的危机和新的矛盾：速度和差错率的矛盾、高性能和低价格的矛盾、大批量和高质量的矛盾，又给出了新的解决方案：“第一，要自强。老子说胜人者有力，自胜者强，最重要的还是要自强。自己战胜自己，就没有人可以战胜你！所以还要创业，每人每天都是从零开始；还要创新，每人每天都有新的提高，在市场上都有最高竞争力。第二，坚定不移地打造品牌。”
总而言之，张瑞敏就是片刻不让自己和海尔人有喘息和休息的机会，不知何时才是他近乎于“自虐”的累的尽头。也许，在张瑞敏看来，除了“偏执狂才能生存”之外，还应该是“自虐狂才能发展”。
关键词：骑虎难下
所以我是时时刻刻在琢磨。就像在走钢丝，每天都是在找走钢丝的感觉。如果你哪天没有走钢丝的感觉，那你就差不多完了。
有一次，韩国的一位企业家请张瑞敏打高尔夫球，张瑞敏很坦然地告诉对方自己从没有打过。其实，这才正常，如果中国的企业家们球都打得漂亮，舞都跳得好，闲来无事都喜欢用QQ聊聊天，50不到就都喊退休，再过20年，恐怕也没有哪家中国企业能进世界500强，我们也不会在世界上看到我们自己的任何一个品牌。张瑞敏除了工作和学习，没有任何娱乐的时间，就如同中山大学教授、太极管理大师许文胜对张瑞敏评价的那样：“居而不安，而道不废，执著于理念和信仰，必须牺牲家庭生活为代价”，“苦行僧”般地带着海尔发展，还要不断地遭受一些有意或无意的质疑中伤。设想一下，如果倒退20年，估计张瑞敏是不会选择到海尔的前身——青岛电冰箱总厂的。
张瑞敏能到海尔，当年叫青岛电冰箱总厂，其实非常不情愿。1984年，张瑞敏在青岛市家电公司做副经理，专管技术改造，分管冰箱这个项目。青岛电冰箱总厂亏空147万，整个生产陷入停顿。张瑞敏带着一个马扎子，包里放两包花生米，频繁坐火车去北京跑电冰箱的项目。在他的努力下，好不容易将德国“利勃海尔”的冰箱项目拿了下来，却因为企业资不抵债的现状吓走了派往青岛电冰箱总厂的三任厂长。没有办法，政府领导只能派张瑞敏去上任。张瑞敏内心深处不想去，但是他又怕自己辛苦搞来的项目黄掉，于是和主管领导说好只干两年，工厂能发工资他就走。然后勉为其难，走马上任。
如何管理好一个600名员工的大厂，如何让企业摆脱困境，张瑞敏没有任何经验可循，他到书店里买了大量的管理图书和国外的企业家传记加以学习。只要能把工厂带出深渊，张瑞敏什么方法都愿意尝试，最有名的就是大锤砸冰箱。几个月后，工厂起死回生。到了第四年，靠着“琴岛——利勃海尔”电冰箱，海尔产值突破2.5亿元，创汇2000万美元……海尔起来了，张瑞敏却回不去了。政府有税收的要求，员工们有养家糊口的希望，消费者也愿意买到质量好、服务优的产品，到后来，国家希望有这样的一块牌子，张瑞敏发现总不能在自己手中把牌子创立起来，再在自己手中毁掉，他意识到自己走上了一条不归路。
张瑞敏没有任何前人成功的经验可以借鉴，只能靠悟，但悟的过程也是一个不断“否定和自我否定”的痛苦过程：“搞企业，如果你悟不出来，没用；别人告诉你也没用。真的，就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不着呢？你如果悟错了呢？就像媒体上说的，张瑞敏不是神，也是人，也要犯错误。所以我是时时刻刻在琢磨。就像在走钢丝，每天都是在找走钢丝的感觉。如果你哪天没有走钢丝的感觉，那你就差不多完了。”
别人看着我们很风光，其实我们是骑虎难下，骑老虎看着很威风，但你根本下不来，这才是最深刻的道理。
对于现在的张瑞敏来说，世界500强只是张瑞敏心中一个阶段性的目标，绝对不是他最终的理想，为了能够让海尔进入500强前列，而不是擦边或者垫底，就必须讲究速度，处理好马拉松和百米短跑的关系；就必须能够创新，不是张瑞敏一个人创新，而是海尔5万名员工都创新，这让张瑞敏无法摆脱责任带给他的宿命。
张瑞敏这样告诉《人力资本》二十年来真正的内心感受：“海尔发展得很快，但是我们和索尼、通用相对的差距还是非常大的。当我们越接近他们，那么每前进一步都是非常困难的！我们现在是在创新，但是我们的创新力度不够，最后我们就达不到赶上他们的这个目标，最后我们在市场当中就没法生存。这里头最关键的一点是，我和目标之间的差距需要在单位时间内完成，这是很难解决的。不是我能够创新到什么程度，而是必须在这个时间内完成。如果海尔所有人的创新都要靠我的指令，那么海尔就完了。”
"总体的感觉来说，我每天的感觉是在挑战极限，这是非常痛苦的。比方说，好比是跳高吧，我可以从1米开始跳到1米2、1米3，那很简单，但是要跳到2米了，你要是再提高1厘米，恐怕非常困难。但是人家到2米的时候可能是用了100年，你到1米9用了10年，你觉得不得了，但是这10厘米你已经没办法克服了，真的是没办法克服，但是又要必须克服，不克服你就被淘汰，两米是入围线，那你怎么办？别人看着我们很风光，其实我们是骑虎难下。骑老虎看着很威风，但你根本下不来，这才是最深刻的道理。
第二章
张瑞敏：专注于目标
出生于1949年1月5日，山东省莱州市人。硕士学位。高级经济师。1995年获中国科技大学工商管理硕士学位。历任青岛市家用电器工业公司副经理，青岛电冰箱总厂厂长，中国空调制冷协会理事长，中国企业管理协会理事，全国工商联合会执行委员，海尔集团公司总裁、党委书记。2000年6月海尔集团组织体系调整后，任集团首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。
曾获“全国劳动模范”、“全国优秀青年管理专家”等称号。是中共十四大、十五大代表，十六届中央候补委员。
在相当长的一段时间里，海尔都是中国企业学习的第一榜样。作为海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官，张瑞敏在中国风头甚为强劲。
1949年1月出生的张瑞敏，还是中共十四大、十五大、十六大代表，2002年11月，在中共十六大上，他还当选为中央委员会候补委员。1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”思想，带领员工抓住机遇，加快发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。
20年来，海尔集团由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2003年全球营业额806亿元的中国第一品牌，获得了更高的美誉度。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔惟一入选，排在第95位。
从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的SST市场链管理，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。1998年以来，张瑞敏先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际管理学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界一流大学的讲坛。
张瑞敏在开拓全球市场与众不同的思路，引起世界著名营销大师米尔顿.科特勒的关注。2001年8月25日，米尔顿在海尔集团访问时，称赞张瑞敏是很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌。
1997年，张瑞敏荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”；1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评为“全球30位最具声望的企业家”第26名；2002年9月，张瑞敏荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”，是国内惟一获此殊荣的企业家。
2004年8月，美国《财富》杂志选出“亚洲25位最具影响力的商界领袖”，张瑞敏排名第六位，是入选的中国大陆企业家中排名最靠前的；而香港《亚洲资本》杂志创刊号近日评选出“亚洲企业变革50人”和“中国企业变革50人”，张瑞敏分别排在第三位和第一位……
今年5月和6月，中共中央政治局常委李长春和国务院总理温家宝先后到海尔视察，并听取了张瑞敏的工作汇报，对海尔集团取得的成就予以充分肯定。
针对近来社会和媒体对海尔国际化战略、股权问题的质疑，张瑞敏只是简单地表示：“我只看到我的目标。”而他的目标是使海尔成为世界名牌。
记者近年来曾有多次机会接触和采访张瑞敏，发现他始终在强调目标。而在海尔人的心中，也是目标为王，凡阻碍达到目标的都不做，凡有利于目标实现的都可尝试，大到形而上的观念，小到形而下的股权。
据海尔集团外宣部部长汲广强介绍，今年1-8月，在原材料涨价、能源紧缺等不利因素影响下，国内许多家电企业的业绩出现了“坐滑梯”的现象，而海尔继续深化实施以市场链为纽带的业务流程再造，国内外市场销售实现同步高速增长，前8个月，海尔集团国内市场产品销售收入同比增长55%，超过去年全年总额，国外市场出口增幅实现翻番。
但在成绩面前，张瑞敏谈得更多的却是“中国制造”的危机。他说：“将来要警惕一个悖论，那就是中国经济会持续增长，中国的GDP也会越来越大，中国企业就会持续增长、会越来越大——未必。那时只能靠外资来支撑。而外资来中国投资决不是来提高你的竞争力，不过是看好你的市场，对中国原有的企业一定要吞并。”
他认为，必须在全球化竞争中才能创造出真正的名牌，如果只满足于做一个给沃尔玛供货的厂家，只能赖以生存，难以求得大的发展。供货商那么多，最后恐怕只有沃尔玛的发展，没有品牌的企业则只能停留在维持的水平。
杨绵绵：张瑞敏背后的女人
在海尔这个全球知名的中国企业中，杨绵绵一直隐藏在张瑞敏的身后。直到这两年，海尔迈出的步伐越来越大，杨绵绵也终于将她的闯劲呈现在公众面前。2004年，美国《财富》杂志评出世界商界50女强人，她名列第8位。
58岁学开车
1999年，已经58岁的杨绵绵学会了开车。像学习开车一样，她对一些新事物、新知识，也都充满好奇，有学习的冲动。每周她要工作70多个小时，但从没放弃过学习。对一切新鲜而又想了解的东西，她总是虚心向人请教。虽然年纪已过花甲，她还在学习电脑、了解网络、如饥似渴地读书，甚至还拿起了英语课本。
对于这种不同寻常的勤奋，杨绵绵认为是来自对工作的享受心态。“我在德国看到过一个普通做果菜盒的操作工人，他每注塑出一个果菜盒，就欣赏一下。其实他的这个动作应该称为检查，但我从他的眼光里看到的是一种欣赏，对自己劳动成果的欣赏。欣赏之后，他就在这个机器周围一通忙活，让下一个做得更好。这种精神感动了我，我一下子看到，原来世界上还有这么认真负责的人。这个工人让我感动了很久，给了我灵魂上的震撼。我想我们也应该这么做，要想改善自己，先从享受工作开始。”
创业海尔
张瑞敏曾经回忆过自己创业时的这个选择：“当年力邀杨总裁一同创业，就是觉得她和别人不同，在她的同龄人还在利用上班时间买菜、织衣、洗衣服的时候，她在认真地读书学习。”
她那时还对自己的职业生涯进行了规划：“那时候，真的我都没有想过，这个冰箱厂能走到今天这个地步，海尔会走到今天这个地步。当时我想，张首席也就最多干两年吧，他回去了，我也就回去了，结果一做就做了这么多年。”
领导者具备的“三商”
在海尔，杨绵绵无疑是一个将帅级的人物，对于管理艺术，她有这样一套理论：一个成功的领导者应该具备“三商”，即智商——能准确地理解事情；情商——心理素质要好，要有一种积极向上的心态；韧商——要有一种百折不挠的精神，摔倒了再爬起来。“对于一个领导者而言，光有情商和智商还不行，关键还是要有韧商、韧性，这条最难达到。”
尽管杨绵绵身为公司的“二把手”，但她自认是个不折不扣的“终端者”。她说：“我比较善于到终端去，只有到终端我才有灵性，才能碰出火花来。”整整20年，杨绵绵的每一天都和海尔联系在一起，而且每天都工作十几个小时以上，在她的工作日程表上，几乎没有节假日。她还常说：“只有到现场才能发现问题，正因为商家对海尔产品很重视，所以我们更应该而且必须把工作做得更好。”
同时经营两个家庭
杨绵绵有一个四世同堂的大家庭，上有年近九旬的婆婆，下有两个已婚的女儿，她自己还在1997年成了外祖母。杨绵绵和爱人是大学同学，几年前爱人从总工程师的位置上退了下来，从此有了一个主
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]