作者：宫内义彦
出版社：东方出版社
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我的经营论试读：
前言
被誉为现代经营管理学之父的彼得·德鲁克曾说过，“所谓经营学，就是对于企业的一般理论”。就是如何通过最高效的方法来达到企业最终希望达成的目标。经营学的目的不仅限于追求利润，还涉及方方面面。我有着长期的企业经营管理经验，这让我认识到，光有经营学的知识是不够的，还要拥有能够将知识付诸实践的强大的行动力才可以。这才是真正的经营管理。
一旦违背经营学的一般理论，办事的效率就会降低，失败的风险也随之加大。所以，能将经营学实践到何种程度，是决定成功的第一要素。个别的企业甚至在实践经营学的基础上，还要设定企业的单独目标，组织全体员工朝着这个目标行进，创造企业特有的文化和传统，理解市场的状况，应对当前的难题。如何将上述的一切付诸实际行动，让全公司人有目共睹，就是经营管理者的职责。
在正确理解经营理论的基础上，准确把握企业的具体问题，并精准解决的人，就是真正的管理者了。
只要是在有明确目标的企业或团体里，经营学的理论就能够通用。尤其是像我这样在经济界之外还涉足过政治、体育等领域的人，越发清楚这一道理。
机缘巧合下，我曾受邀参与过多种社会团体的工作，和除企业外的团体接触，让我切实地感受到，其实无论是企业还是团体，都要面临经营管理的难题，也都离不开经营管理。尽管各个团体的目标不同，但大家都需要一个能够以最快途径实现目标的方法，并且需要一个熟谙经营管理理论并且能够强有力执行的领导者。
我曾经从一个佛教团体那里获得过一个职位。该佛教团体向我咨询关于经营管理方面的意见。为此，我每年都会去一次京都总寺院，共同探讨、解决经营管理上的问题。
事实上，日本全国的宗教设施都面临同样的问题。地方城市的神社和寺院因为经营状况不佳，呈现集体衰退的趋势。而大都市里的神社和寺院又因为数量太少，不能很好地满足社会的需求。
尤其是像京都总寺院这样一个要统筹管理各地大小寺院的组织，一方面要面临各地大小寺院的意见不统一，另一方面又要从大局出发寻找出一条解决的途径。而我呢，则属于京都总寺院的外援，负责实施方案，推行改革。
另外，我还是新日本爱乐交响乐团的理事长。因为本身就热爱音乐，经常在国内外听演奏会，久而久之便混成了“熟脸”，于是就有音乐界人士主动来找我。
乐团里艺术家云集，大家都非常醉心音乐，热爱演奏，没有人考虑经营管理，于是就容易出现赤字，让乐团活动无以为继。而我的工作，就是在提高乐团艺术表现力的基础上，能够延续它的生命力。
与此同时，我还担任着日本大学经营协会的理事长一职。这是一个以提高大学的活跃度和扩展研究活动为目的的团体。为学生们提供更好的教育，为社会输送更有用的人才，是日本大学的重要使命。但是从世界的大学排行榜上可以看出，目前日本大学整体都处于低迷状态。在我看来，大学与大学间、教授与教授间的交流切磋不够活跃，是日本的大学缺乏魅力的原因之一。大学，不能沦为教授们悠闲度日的机构。
无论是寺院、乐团还是大学，都是专业性非常强的团体和机构，在社会上承担着重要职责。这些团体和机构的共通之处就是都需要强化经营管理方法。一个团体和机构的良性运营，离不开经营管理和收支管理等。反过来说，哪怕是人才云集，如果没有一个好的经营管理和收支管理，团体和机构也一样会收支不抵，无以为继，不能真正发挥它的作用和职责。
伴随着社会经济的成熟，经营管理的方法也日趋复杂。因此，对于企业和团体来说，要想提高工作效率，尽快达成目标，不是一件简单的事情。如何更好地运用经营论来获取更大的成果，将成为决定企业和团体命运的分水岭。
为此，作为欧力士集团长期的最高经营责任人，我觉得有必要将自己常年积攒下来的经营理念总结、传递给大家。这也是自己创作《我的经营论》的初衷和目的。
希望《我的经营论》能帮助企业或团体人士解决当前所面临的难题。宫内义彦译者序送给“有心人”的成功秘籍
成功，究竟有没有捷径？
这恐怕是任何一位不甘平庸、追求成功的企业家头脑里都要过一遍的问题。其实，无论哪个时代，都有企业家在孜孜不倦地寻求答案。因为有企业家的地方就有江湖，有江湖就有成功的传说，就有数风流人物还看今朝的各界大佬。比如中国的马云、比如日本的孙正义、比如美国的马克·艾略特·扎克伯格……
在武侠小说里，大佬们的成功往往都走的是捷径，神奇的转变就发生在一夜之间，或掉入山谷拾到了前辈高人的速成秘籍，或误食了神仙果子莫名地增加了一甲子功力，又或者遇到了怪人、奇人哭着闹着要帮着打通任督二脉，把自己的盖世绝学都白白地传送给眼前的“有缘人”。
可是，“有缘人”的定义是什么呢？是天赋异禀还是骨骼精奇？初出茅庐的凡人怎么打响江湖名号？如何在已经过度开发的土壤上找到座好山头？
眼下，我手里也有一本从东瀛高人那里获得的秘籍想送给中国经济界的“有缘人”，更加准确地说，是中国经济界的“有心人”——有上进心的人。这本秘籍，就是宫内义彦先生著的《我的经营论》。
关于宫内义彦先生，想必阅读过东方出版社2015年9月出版发行的蒋丰译书《追逐明天——我的履历书》和2016年6月出版发行的蒋丰译书《抓住好风险》的读者，都已经十分熟悉了。宫内义彦先生是日本最大的综合金融服务集团之一的欧力士集团的资深董事长，常年推助日本政府进行体制改革，曾任数届日本政府综合体制改革会议议长等要职，在日本政经两界都是举足轻重的人物。这样一位东瀛高人写出来的秘籍，不可不看，尤其是在中国960万平方公里的土地上掀起了“大众创业”“万众创新”这样“双创”新浪潮的今天。
早在2014年9月的夏季达沃斯论坛上，中国政府总理李克强就呼吁过“大众创业”。2015年，李克强总理在《政府工作报告》中又将“大众创业、万众创新”定义为推动中国经济继续前行的“双引擎”之一。对于中国的年轻人来说，这无疑是个最好的时代。创业的浪潮一波接一波，在这样一大片可喜局势下，若你连一波浪潮都抓不住，赶不上，那才叫可怕。更可怕的是，在创投泡沫的繁荣下，好不容易融资成立的公司经不起现实与时间的考验，刚上马的你立即阵亡。
创业，仅仅是千里之行的第一步而已。经营，是让公司企业发展起来的关键。
在我看来，许多大企业的经验之谈有时候被包装得太过于成功，让人误以为大企业就是永不沉没的航空母舰。其实，在日本生活多年，我亲眼看过三洋、夏普、东芝这样一个个大公司“失败”后的惨景。经营管理，总是伴随着危险同行的。在泡沫经济崩盘之前，日本的很多大企业都创造出世界级的品牌，但在市场和世界形势的急剧变化下，又有很多大企业没有能够将危机感转化为创新意识以及行动，在行业重新洗牌后被迫成为明日黄花。比如媒体领域进入数码时代后，日本富士胶卷曾经作为主力产品的胶卷就要逐渐退出世界舞台，他们不得不去开发美容产品；再比如当日本的手机市场还沉浸于彩色翻盖机时，智能手机已经席卷了全球，日本的手机只能被扫到一边，苟延残喘。先知先觉的企业和后知后觉的企业之间的发展存在着云泥之差。这就关乎经营管理者的眼光与决断。
要我这个“老江湖”来说，成功是没有捷径的，但我相信，成为一名成功的经营管理者是有方法论的。马云的第一份工作是做英语教师，一干七年；李嘉诚的第一份工作是在舅父的钟表公司里当学徒；马化腾从计算机专业毕业后的月薪是1100元人民币，照样做了五年。我们不应该只关注小人物在大时代里获得的巨大财富，反而应该多想想起步不高的他们，是如何系统性地提高自己的自律能力、学习能力、沟通能力、统筹能力、人格魅力等。毕竟，这是一场未来才能见分晓的比试，有所准备，登高才不至于跌重。
当我受托翻译这本《我的经营论》时，宫内义彦先生对我说了一句意味深长的话：“现在，在日本能够写企业经营论的，大概只有稻盛和夫先生和我了。”看过我翻译的三本宫内义彦先生的书籍，你或许可以从中感悟到什么。
宫内义彦先生曾经盛赞中国的年轻人“富于挑战精神和开拓精神，有野心、有冲劲儿，是非常了不起的，值得鼓励”。与此同时，他也说，“人生路漫漫，不必急于求成，最好能一步一步坚实地前进，不断地充实自己，从长远的角度来看，这样会走得更稳，也能走得更远。”
当然，千里之行，始于足下。中国的企业家以及抱着创业冲动的年轻人，不妨把阅读宫内义彦先生的《我的经营论》当作一个新起点。《人民日报海外版日本月刊》总编辑蒋丰2017年5月于日本东京序章经营手法也分企业规模和行业种类
在考虑经营论的时候，不能忽略企业的规模与行业的不同。比如金融业和航空制造业的经营着眼点就不可能一样。航空制造业要能预测到20年后的行业需求，并根据预测进行技术改革，着手开发新的飞机。必须做到眼光长远。
而金融业别说是预测到20年后，就是3年后都很难预测到。金融业时刻都要面临法律的修正和政策的变革，一有变动，就必须迅速做出反应，推出相关的产品或服务。比起长远性的展望，更重视灵活应对。尤其是金融业里的对冲基金，变化甚至是论小时论分秒的，需要迅速就能做出反应。从时间概念来看，航空、铁路、汽车等需要长期规划的行业和需要快速、灵活做出反应的零售业和金融业，简直就是两个极端。企业中长期成长的必要条件
虽然因为企业规模和行业分类的不同，经营环境也大有不同，但作为企业和团体，有一项重要追求是共通的。那就是要创造价值，要能为顾客和社会做贡献，也唯有做到了，才能获得持续性地发展。在提笔总结经营论的过程中，我始终是以此为中心，在这本书里为了企业的持续性发展而献计献策。
我会如此钻研经营论，正因为自己也处在变化多端的经营环境里，要经常开拓新的事业。开拓新事业，需要当机立断，不能总盯着昨天的辉煌或失败而放不开手脚。
我认为挑战，正是企业的本能。大多数企业都会根据时代的变化来挑战不同的领域。当然，也有的企业不会过多的挑战新领域，比如家电行业和钢铁行业。即便如此，行业内部也在发生着变化，需要更新技术，研发新产品，不断提高工厂效率等。这也是挑战。
这些挑战包括日常的细微的工作环节，也包括几年一次的大型投资，会涉及很多方面。如何逐个地、合理地推进这些挑战，就需要用到经营学。
当然，并不是所有的挑战都会成功，为了提高成功的概率，作为掌舵人的经营管理者，时而需要加快速度，时而需要控制速度。我本身也是一名掌舵人，要管理业务的开拓、人才的招聘、员工的培养等，这些经营活动直接左右着企业的成长。
作为上市企业的经营者，在“投资者关系管理”这个词还没有流行开来的时代，我就已经开始同外国的投资人对话了。现在有不少的日本企业，都拥有外国股东，“企业治理”这个词也被广泛传播。事实上，企业要想长期发展，必须重视与股市、股东对话。
20世纪60年代，我曾被欧力士派往旧金山，跟美国租赁公司学习租赁业务。后来该公司在纽约证券交易所上市，我也有幸跟该公司的董事们一起出席公司委员会，亲眼见识了公司经营者和股东、外部董事们的相处之道，感觉和股东们打交道，真不是一件容易事，就连CEO遇到外部董事都得小心翼翼，毕恭毕敬的。后来，我也成为了美国租赁公司的董事，这种体验也越来越多了。
在日本企业还不大清楚什么是“投资者关系管理”的时候，欧力士就有了外国股东，因此我要定期到海外举办说明会。这也是欧力士的外国股东比例偏高的原因所在。
为了企业的中长期成长，一方面要挑战新业务，另一方面也要保持和国内外投资人的对话。他们能够带来很多刺激和思考。在这本书里，我也会介绍经营管理者与股东间的关系。
一个人的精力总是有限的，要想重新审视企业的目的和人才的培养以及各个项目的成功与否等，可能很难一次性做到。为此，在这本书里，我会分部分地跟大家介绍我的实践经验，尽可能地抓住本质，复杂问题简单化。第一部经营者的言行决定一个公司的走向第一章公司的作用和所需的人才
在当今的世界上，存在着数量众多的公司和企业。我们不妨追根问底，世界上为什么会有“公司”这一组织存在呢？或者说，公司存在的原因与理由是什么呢？也许有人会说“公司是一个最佳的筹款集资的工具”，也许有人认为“公司是企业现代化管理的一种形式”，也许有人主张“公司有利于企业法人制度的健全”，也许还有人看中“公司可以创造税收”。但是，我坚持认为，公司的存在，可以促进社会市场经济活动的良好运转。或者说，公司这一组织所参与的市场经济活动，对社会的发展有利有益。正因为如此，公司才能长期在世界各个国家各个社会中保持其形态，得以绵延不断地传承。
这样说来，企业真正的主人应该是国家和社会。企业，或者说公司必须高效地利用其人、其物、其财等有限的资源，持续不断地创造社会所需求的价值。知识集约型社会抛弃传统的招聘方式
从上述观点出发，我们来考察并思考一下日本企业的现状。首先，必须明确地看到，日本众多的股份制公司（日文汉字写作“株式会社”），尤其是大型企业，每年都在大量地招聘员工。对于熟悉日本企业文化的人来说，这道“招聘风景”似乎毫无新鲜可言。但是，如果把眼光放远投放到整个世界，就会发现这道“招聘风景”的确是独特怪异，充满着“和”风。众所周知，日本的企业大都在每年4月1日这一天举行隆重的新员工入职仪式。因为日本的公司被称为“会社”，所以这种仪式也就叫作“入社式”，社长亲自致辞，表达殷殷期待之情；“前辈”代表致辞，传递欢迎关怀之意；“新人”代表表态，立下努力加油之志，忙得不亦乐乎。随后，就要步入对新员工进行培训的环节。他们被分到公司里面的不同部门，被称作“新米”。这种来自农耕社会的称呼，即显示出对收获物——“新米”的喜悦和享受，也表现出未来对收获物——“新米”的重视和“料理”。一切从零开始学起，“前辈”们会手把着手地教他们，不仅教给他们工作内容以及工作程序，还要教给他们公司里面的待人礼仪，甚至怎样倒茶送点心、怎样复印资料，他们在进入公司的第一年也因此被称作“杂用”。不仅要干各种各样“打杂”的助手性的工作，还要“伺候”好各位“前辈”。这个世界上除了日本，其他国家是很少有这样的劳动习惯的。我曾经在美国工作过，知道美国就没有这样的招聘流程。
从现实来看，这样的劳动习惯已经植根于日本企业之中了。不过，我想指出的是，这个劳动习惯并不是从日本明治时期传承而来的，而是在1945年战后，伴随着日本经济高速成长，由工业化社会的进展而催生出来的。值得注意的是，尽管当今的日本经济社会已经从工业化社会转变为以服务业为中心的知识集约型社会，但过去工业体系残存的一些制度以及劳动习惯却依然存在。
回顾历史，日本在20世纪80年代曾经是工业化社会里的“世界冠军”。日本的生产厂家，或者说出口行业都取得了耀眼的成功，不论是美国还是欧洲都甘拜下风。质优价廉，批量生产，日本产品出口到世界各地，坐稳了“世界工厂”的这把交椅。
为了生产“大量”“质优”“价廉”的产品，日本企业独创出一种员工招聘和培训制度。要想经营称霸世界的工厂，必须招聘大量优秀的大学毕业生，并且保证这些毕业生是“同质化的人才”，然后再下功夫把他们培养成为“同质化员工”。究其原因，就在于东京和大阪尽管地域不同，但不同地域的工厂必须生产出来均质的产品。无论是在哪个工厂，都要能生产出完完全全一模一样的产品。为了达成这个目的，日本企业才有了“入社式”。这种“入社式”是为了给新员工染上该公司的“颜色”。经过“染色”，员工今后可能无法适应其他公司。“染色”这个环节是公司内部为了培养对本公司有用人才的必经环节。其表现形式和手段也是多种多样的，除了隆重严肃让人略微感到紧张的“入社式”以外，还会安排他们入住公司统一的单身宿舍，或是让同期进入公司的员工组成饮酒会等。极端地说，日本的公司就是要通过不断重复的“染色”，让新员工在头脑中形成“公司大于一切”的观念，让仅适用于自己公司的管理哲学渗透到新员工的每一根血管里。
日本企业如此做法，导致企业不断强大，但强大的来源不是来自一般所说的外部毕业的MBA（工商管理硕士），而是通过增多“公司内部的MBA”得以实现。而现在的问题是：在“泡沫经济”崩溃以后，那种如日中天的时代早已画上了句号，但日本企业却仍在沿用老一套的招聘和教育体系。
应该看到，如此故步自封的不仅仅是日本的企业和管理者。现在的时代里，最落后的是负责教育学生的大学。日本许多大学都无法摆脱工业化社会的观念，仍然在拼命培养符合过去体系的大学生。“如果去企业参观的话，你应该穿这样深蓝色的就职正装”“你是女大学生，一定要把头发扎成马尾”“人家这么问你，你就这么答”……大学里提供的清一色的就业指南都是这样要求人整齐划一的。
大学生方面的情况又如何呢？学生们往往都是从自己大学的水平，或是从自身水平出发，考虑该水平层面上排名最靠前的公司，而且还得尽量是社会上名气较大的公司，然后就是“千军万马过独木桥”，想方设法挤破头地要进入这样的公司。他们并没有认真考虑过30年后，这家公司是否仍然会是热门行业的巨头，他们甚至不顾这家公司已经出现了业绩下滑的信号。对于他们来说，争取的是“名牌”企业，索取的是眼前利益，根本不会想到“条条大道通罗马”的。
所以，现在日本社会出现了令人不可思议的现象：一些企业特别是大型抢手企业，虽然其发展前景不一定乐观，存在着未知变数，但却成功聚集了众多优秀的员工，因此内部竞争也十分激烈。当下许多大学生却是削尖脑袋想进入这样的企业。但是，有的则是在刚刚进去就面临着企业被兼并、破产、裁员的窘境。此外，日本经济团体联合会还专门规定了应聘活动解禁日，以此约束招聘求职活动。
我们应该冷静地思考一下日本企业的人事招聘和管理。这两者都是与企业的成长息息相关的。如今，在询问大学毕业生择业理由的时候，比起希望染上某个公司颜色的传统意识，学生们更多的是回答“想尝试各种各样的事情”。同时，在一家公司一直工作到退休的意识，也就是“在这里工作一辈子”的意识，也没有以往那般强烈。目前，显得冰冷却严峻的现实是，30%的新员工在3年内就会辞职流失，从长期以来人事招聘追求稳定的观点来说，这算得上“招聘失误”了。
日本企业的各位管理者都应该认识到，现在的社会已经不是工业化社会了，而是知识集约型社会。所以，企业不应该再随波逐流。现在的日本，不论是学生到企业参观，或是高校就业指导，或是企业的招聘手法，都显得过于陈旧，被知识集约型社会远远甩在了后面。多样化的人才是成功的关键
那么，在知识集约型社会当中，在包含招聘在内的企业活动里，我们应该优先考虑做什么事情呢？
首先，我们需要认识到与知识集约型社会契合的管理，与工业化社会的所需是完全不同的。相较于工业化社会优先考虑“大量、均质、优秀”，知识集约型社会里所应该做的是聚集拥有各种各样背景的人才。然后，给予这些人才“可以尝试新事物”的环境，新颖的想法就会层出不穷。这才称得上是理想化的公司管理。
以欧力士集团来说，尽管公司仍然保留着“入社式”，但我自己早就不再到“入社式”上致辞了。其原因在于，比起每年4月1日参加“入社式”的新员工，我们这里跳槽过来的员工要多得多。这些跳槽而来的员工，既不需要参加“入社式”，也不需要参与培训，进入公司后立即投入到各自的工作，开始发挥自己的经验和特长。这样的现实提醒我们，公司的人事管理必须与时俱进。
我们的人才目标，就是构建如前文所述的拥有各种各样背景人才的集合体。当然，这并不意味着可以简单的标新立异。无须赘言，品质优秀和工作热心是人才选拔的基本条件。同时，不论男女，不论应届毕业生还是有经验员工，不论日本人还是外国人，不论年老年少，不论理科文科，企业都应该一视同仁，予以聘用。重要的在于，聘用以后企业应该给予这些人才大展身手的环境。将这样的人才良性循环植根于公司内部，企业才会愈来愈强大。
同时，企业管理者还应该注意到一件事情：人才背景越是多样化，企业对人才评价的标准越会复杂化。企业将很难设定单一标准去评价何为优秀。而这里判断的标尺就是专业性。
再拿欧力士集团来说，我们过去没有涉足太阳能发电的业务，公司当初也没有相关业务的开拓规划。因此，公司内部也不曾储备相关电力行业的人才。对于太阳能发电行业，我们的有些员工甚至还带着极其简单的“如果触电就危险了”的印象。随着业务领域的扩大，欧力士集团亟待太阳能发电行业的人才和专家加入。我们应该到哪里去寻找这样的人才和专家呢？这个时候，如果花气力从头进行培养，不是不可以，而是来不及。结果，我们把目光转向外部，发现有的公司出于某些缘由，对于太阳能发电的业务不够关注，其行业的人才和专家在那里“英雄没有用武之地”，作用没有得到充分的发挥，我们就想办法聘用这类公司里的优秀人才。此外，在不在意员工年龄的前提下，我们还聘用一些已经退休的行业专家。这样一来，欧力士集团原来缺乏太阳能发电专业知识的员工就可以获取行业专业人士的知识与见解，与专业人士一起讨论，新颖的方案也会应运而生。
再比如说最近欧力士集团开始涉足地热发电领域。在这个领域，不仅公司内部缺乏专业人才，公司外部也是缺少相关专家的。于是我们试着放宽视野，积极聘用地质学的研究人员。
综上所述，现在的时代，重要的是按需聚才。企业有什么样的需求，就招收什么样的人才。而不是再去搞那种所谓“储备人才”的招聘，以为“养兵千日，用在一时”。这种“储备人才”，很多时候是一种浪费，不利于人才的流动，等到企业需要用这种人才的时候，他的知识结构和水准可能已经过时了。因此，我要大胆地说，日本企业那种一次性招聘几百名新员工，老板在“入社式”上逐个握手祝贺，说上几句“恭喜进入我们公司”“好好加油干”的仪式，已经越来越失去存在的意义了。
另一方面，为了让多样化人才能够“投怀送抱”地找上门来，公司也必须下功夫花心思向外部世界传递自身的魅力。招聘到一流人才是一件十分困难的事情。企业如想要从竞争激烈的产业分一杯羹的话，或许还需要猎头公司在人事招聘上的帮助。同时，对于长期在公司的老员工来说，空降到公司的专家是“特殊人才”，他会有一种抵触感、一种戒备感、一种竞争感、一种危机感。如果二者磨合出现问题，则会影响到专家能力的发挥。这个问题也是不可忽视的。雇佣形式的多样化“人尽其用”，其关键不仅仅局限于多样化的雇佣方式和专家的聘用。同时，必不可少的是构建管理组织，使公司内部人才能够充分发挥其效用。
比如，启动新项目的时候，公司管理者可以按需组建“特别团队”。首先，决定团队的领头人，被任命为领头人的员工要拥有“主导权”，由其选定团队成员，“这个部门抽调A，那个部门抽调B”，以此组建项目团队推进项目。我曾经多次亲自组织过类似团队，切身体会到其有用性。
以欧力士集团为例，前不久公司开始参与关西国际机场和大阪（伊丹）机场两个机场的运营。但该项目对于欧力士集团来说，是个零接触的“处女领域”。当时，公司从各个部门调集了可能拥有相关知识的人才，组成了特别项目团队。大家伙儿“闭门造车”，聚集在一间屋子里认真讨论研究。那次经验使我认识到，与不同部门间的人员尽可能进行信息交换是多么重要的一件事情。不仅能够获取较多知识，拓宽人脉，更有益于营造公司氛围，遇到事态突变时员工更能团结一心。
上述经验还让我认识到，雇佣形式也应该多样化。就拿开拓新业务来说，管理者往往会碰到一种局面：需要聘用较为“自信”的专业人员，他们认为“自己是行业第一，知识与经验都足够丰富，希望公司能够认可与重用自己。”假如此时采用的是终身雇佣制，对于这样的人才，公司能给出与他们期望相符的酬劳吗？就从与其他员工比较的层面来讲，很难一碗水端平。如果采用的是类似棒球选手的一年合同制，情况又会怎么样呢？可以将业绩考核也纳入酬劳计算，那样不就能大方对专业人员说出“你希望的薪酬方案我方接受”了吗？
我在前面已经谈到，现在的大学毕业生即使进入公司，也并没有打算在一家企业干到退休的想法。目前已成事实的是：在很多企业中，雇佣形式已经呈现多样化，有人离开初次就职的公司中途另寻东家，有人半路跳槽在新东家作为正式员工干得有声有色，还有人因行业的专业性在多家公司间“蜻蜓点水”。可以说，雇佣形态的多样化为企业带来了生机与活力。
当然，不可否认的是，注重成果的短期雇佣需要在短时间内对员工进行评估。雇佣形式的多样化意味着评估制度也要多样化。同工业化社会相比，知识集约型社会的雇佣形式是“量身定做”，即按照每个人不同的职业积累或需求来量身打造的雇佣形式。而工业化社会则是“现成品”，即职业生涯是提前定好的。到了55岁就要职务退休，把职务让给年轻人，或是干到法定年龄60岁就应该退休。我过去也曾把“那个人年纪也差不多了”这类的话挂在嘴边，但换作自己被“按年龄论事”时，心境却又大不一样。己所不欲，勿施于人。实际在欧力士集团内部，70岁以上的员工还有坚持在岗位上的，也有80岁的在职员工。
日本整个国家目前都深陷人手不足的泥沼。为了自身公司的发展，落实知识集约型的公司管理越来越迫在眉睫。但是，目前就算是研究产业政策的日本中央政府的经济产业省，也无法摆脱以工业化社会为前提的思考方式。因此，对于管理者来说，重要的是按照自家公司需要采取各类雇佣形式。比如欧力士集团旗下虽然有金融业务，但我们并没有参照日本各家银行构建人事制度，而是“摸着石头过河”，构建了一套自身体系。每当出现问题，我们就对体系进行修改。要知道，任何企业里面都没有绝对正确的人事制度。
时代日新月异，管理有时也需审时度势进行改革，产业转变就是其中一例，转变核心产业时大规模裁员的企业不在少数。我对大规模裁员一直抱有否定态度。秋风扫落叶般解雇几千名员工，或是突然解散特定的部门，只能说明一点，那就是“管理的彻底失败”。头脑中常存裁员意识，避免突发性大规模裁员
裁员的问题，或许是经营者、管理者感到最头痛的问题之一。在我看来，裁员是需要“时常进行的活动”。
实时实地察情观势，每天改变一小点，就不会导致“因为公司出现了大面积的赤字，必须立刻全面关闭工厂和店铺”这类极端的情况。裁员不应该是一时的大动作，而应该是日常进行的小调整。如果能切实践行每日调整，公司管理就不会一叶障目，鼠目寸光。
在项目推进过程中，随着时间流逝其不再适应时代需求，继而造成该部门无法继续运营的状况是会出现的。这类情况确实可能存在，但我相信那绝对不会是毫无预兆、突如其来的。我们每天专注工作，肯定会感受到这个业务是否有前景。以人来打比方的话，员工有时也会提出“我想去其他部门工作”。那么，他为什么要提出这个要求呢？经营管理者就应该深思。如果准确地把握现状，随时进行适当的人事调整，就能够避免大规模的裁员。
我一直在说“不要每天做相同的事”。试想一下，今天做着和昨天完全一样的工作，这是一件多么可怕的事情。所以，我坚持强调“世界每天都在改变”，“审时度势进行今天的工作吧”。裁员是每天萌芽一点的种子，如果管理者意识不到每天进行调整，搞不好有一天就会结出苦涩的果实。也许听起来像是说反了，但“头脑中常存裁员意识”才是预估中长期发展的经营战略。
而且重要的是不能光动嘴，还要动腿。不要以为把“每天都在变化在进步”放到企业理念或是标语里就可以高枕无忧了，现实并不是这样的。其实，我们会发现加班最严重的往往就是那些喊着“要减少加班呀”的企业。看一个企业的标语，就能大概知道其“组织问题”何在。就像张贴着“安全施工”告示的施工现场其实并不安全。所以，不要光停留在喊口号层面，而是需要把裁员意识渗透到公司内部，渗透到员工中间。有人说，这样会给员工带来不安感，也会给管理带来难处。但我认为这种不安感是一种危机感，员工只有具有危机感才会更加努力地工作。当然，管理者厚着脸皮动动嘴皮子也不为过，但头脑中常存裁员意识，日常进行调整，才是避免巨大损失的良策。“公司属于谁”利益相关者的作用
考虑公司管理的时候，将利益相关者放在哪个位置，对于“应该优先谁”的疑问，回答是五花八门的。实际上，这就是管理者如何调整股东、员工、合作方和顾客之间的平衡，合理满足各方期待的问题。而考虑这件事情时，绕不开的一个问题是以怎样的时间轴来看待企业管理。我认为企业管理者发展中长期业绩是十分重要的。以下我想从这个观点出发，讨论利益相关者相关问题。
日本社会尤其关注季度财报的结果以及由此引发的相关的股价变动。不知是否受此影响，管理者中兴起了注重“短平快之风”的倾向，只考虑提高眼下的最大利益，下一财年的事情放到下一财年再说。这种倾向的背后大概是“首先得讨好股东”的想法在“作祟”吧。想办法一股脑提升股价，把使股东满意，继而社长能拿到高额的奖金这一循环放在首位，结果形成了“股东才是企业主人”的观念。
但是，同为股东却有着不小的区别，打着“今天买明天卖了赚钱”算盘的注重短期利益的股东，和抱有“与公司同甘共苦”态度的中长期持有者是有着很大区别的。所以，对业界一直宣扬的所谓“股东平等原则”，我一直认为并不正确。这部分内容，我放到本书第二部详细论述。
从中长期管理者的立场来看的话，利益相关者变得更多样化。股东也是一样，不是站在短期买卖的操盘手的立场，而是站在中长期持有立场的话，“与公司同甘共苦”的倾向就愈发明显。
发展途中不论高低谷，只要舵掌得稳，让公司朝着良好方向发展，就会让股东意识到能给企业创造价值的员工千金不换。而不会让股东以物质利益为先，使其认为“员工不过是经营资源的一部分，能便宜用是最好的”。
还应该看到，区域社会的评价对于企业越来越重要，企业很有必要用心构筑同合作方的关系。如果认为“搞承包的企业遍地都是”，就会失去生意伙伴，难以建立长期信赖关系。随着利益相关者增多，不偏不倚，把重心置于何处的取舍就会变得越发困难。管理者需要意识到这点，继而努力保持各方的平衡。告别华尔街思维
经营管理者中注重短期利益之风甚嚣尘上，背景有两点：一是对美国的企业经营有着影响力的华尔街证券分析师们仍能“左右乾坤”；二是前面所提过的，要求管理者短期内提升业绩，管理者承受着不小压力，同时也受到只要拿出成果，就能得到高额报酬的诱惑。
我们需要规范过于重视华尔街风向的管理思维，这一呼声在世界范围内越来越高。的确，一直以来华尔街思维下的管理都被人诟病“太过了”。美国总统也曾痛批“华尔街实在可耻”，引发热议。目前在美国社会，掀起了一股“抵制”短期内追求结果的经营管理的风潮。
日本企业必须冷静看待这股风潮。其实重视华尔街的管理思维在日本企业中能占为主流背后有个重要的背景，就是日本经济陷入低谷，即日本经济进入了被称作“失去的20年”期间。由于工业化社会中，日本企业太过成功，以至于管理者错误认为“日本式经营管理是万能的”而掉以轻心。不光持有股份者，银行构建的主体银行系统也在那锅温水里毫无察觉。但是，20世纪90年代“泡沫经济”破灭，日本企业失去锐气，松开了规范管理的“缰绳”，美国式经营管理势头强劲，借机席卷日本。
日本企业的弱点在于资本运用效率。欧美的投资人评价“日本企业只能做出欧美企业的一半的收益”。确实，关注ROE（净资产收益率）的话，日本企业仅有5%左右，与欧美优秀企业的两位数ROE相差甚远。问题出在哪里呢？到底是经营管理者的能力不及欧美，还是公司治理没有发挥效用，或归根到底是日本社会的体系问题。因为以上种种，日本企业备受世界各国股东的“攻击”。
在这种情况下，日本企业的经营与管理极易“顾此失彼”。首先必须将ROE提高到与欧美优秀企业比肩的程度。而要达到此目的，如果耗时过长，还会造成金主流失，股价下跌，企业运营将会愈发困难。
其实，提高ROE仅仅只是经营管理难题里的一个。我认为提高收益的同时，还必须增多能够以中长期观点支持企业的利益相关者。这两方面都很重要。但是，十分遗憾的是，日本企业多得是“嚷嚷着要提高中长期收益，却连短期收益都无法提高”的尴尬事例。那样的话，中长期肯定也拿不出较高的收益。作为经营管理者，必须正视这样的情况，避免陷于恶性循环，妥善经营管理，交出令人满意的中长期收益的答卷。从“巴拿马泄密事件”看社会意识的变化
在考虑与利益相关者关系之时，出现了一个不可忽视的新观点。从最近引起全球瞩目的“巴拿马泄密事件”就能窥出一二。“巴拿马泄密事件”即世界各地的许多政治家和企业为了偷税避税在巴拿马创立公司，相关数据遭到曝光。那么，为什么个人与企业的避税会掀起如此之大的波澜呢？在我看来，其背景在于企业的位置变化，即公民社会对企业提出了更高的社会性需求。
提起“巴拿马泄密事件”，就不得不提到“避税港”。从法律上来讲这是合法避税，如果在某地交易，法律规定不用付税，公司当然会选择这条道路。从企业行为来说，这也是完全合理的。相反，如果企业经营管理者对此避而不选，反而会受到股东责难，质问：“为什么要付多余的税金？”
当然，现在人们并不这么认为。全球畅销书籍《21世纪的资本》的作者、法国经济学家托马斯·皮克迪就公开批评“避税港”造成了差距化，他甚至认为应该制定禁止避税逃税的国际条约，逐步让“避税港”退出历史舞台。选择合理避税，对于企业来说合法合理，但现在国际上出现了呼吁废除“避税港”的动向。而这些新的动向，可以说是时代给企业提出了新的考验。
在过去，存在着与上述看法完全相反的观念。尤其是美国，在美国掌控资本主义的领导权，“美国发展的好，社会就会变得更好”的观念之下，企业发展，消费社会扩大。逐渐演变下就出现了“凭本事赚的钱塞进自己口袋，有错吗”的观念，这就是所谓的“美国梦”萌发的土壤。
从资本主义运行机制来说，美国比日本要成熟。既有公平竞争、“胜者为王”的观念，又能提供领先世界的服务与产品，并在前述的理念之下提高生产力，提高GDP（国内生产总值）。每个人都可以白手起家，每个人都可以在公司出人头地，每个人都可以通过投资变为股东，然后通过买卖股票等成为有钱人。只要你肯努力，“美国梦”的大门为所有人敞开。遍地黄金的美国就是实现这个梦想的地方，是财富积累的天堂。
但是，美国的问题在于，它的生产机制是世界第一，分配机制却没有跟上脚步。美国社会至今为止还有几千万人“裸着”，没有任何医疗保险。越来越多的人仍在苦苦地追寻“美国梦”，但“如果出身贫寒，这辈子翻身成为有钱人的机会很小”，这样的现实却狠狠打了所有人的脸。
积累的财富应该如何分配呢？你问华尔街，华尔街是不会给你答案的。他们认为分配问题属于政治来管，在美国总统选举的时候，每位候选人也都是着重在阐述如何消除贫富差距，以此来寻求更多的支持。但是，就如同各个候选人围绕分配问题意见分歧很大一样，美国的经济体系的规范已经越来越不受控制。
这样的情况下就出现了一个世界性问题：企业的社会责任在变重。企业是社会的产物，却由企业来领导社会，这个理论明显存在问题。理想化的情况应该是社会来规范并管理企业，企业在其管理之下勤于经营、不断创新。
与美国不同，在分配方面，日本比美国稍好一点。但近20年日本经济低迷，生产的财富不如分配掉的财富，所以也算不上成功。现在的时代需要日本国民每个人放眼未来，从自身开始思考如何行动。沉溺于过去成功的经验对日本毫无帮助。
可以这样说，日本的企业经营管理已经迎来了一个全新的时代，走到了历史关键的转折点。第二章什么是只有管理者才能胜任的工作
眼下，企业经营管理要面临的情况愈发复杂，管理者的作用也愈加得以凸显。“想让企业得到更好的发展”，应该是所有管理者共同的想法。不过拿我自己来说，比起“把企业做大”，我更坚持“把企业做好”。
作为经营管理者，我们需要认识到经营管理就意味着每天要做出决断。总是反省过去的某个决定做得好不好，“早知道，那样就好了”，“如果那样的话，搞不好就怎么怎么样了”的话，实在是毫无意义的庸人自扰。要知道已经过去的事情是百分之百无法做出任何修正的，忘掉昨天已过之事，思考明天该做之事，才是明智之举。身为Top需要看到五年之后
身为经营管理Top的社长，或是最高经营责任人，需要在处理好每日工作的同时，以3～5年的时间轴来看待公司发展。拿CEO来说，需要就3～5年的具体政策做出指示，并加以贯彻落实。而且，如果公司的现实情况允许的话，应该尽可能考虑更长远的事情。“元老”级别的资深人士甚至可以将目光放到10年左右以后。那对于CEO的工作也是大有帮助的。不过我作为欧力士集团的资深董事长其实没能达到那个境界，充其量也就7～8年吧。
公司经营管理需要面对当季的计划销售额与收益任务，但我并不提倡高层经营管理者太过拼命去追求该目标。理想情况应该是：部长级别等一线的管理层充分考虑到第二年的情况，站在自己部门的角度上让下属各司其职。而公司的Top则应负责构建可以实现前述理想情况的组织和体系。社长有双“千里眼”，“洞悉”到3～5年后的情况的话，就大可放心让下面甩开膀子地干。当然，我也知道落实到现实情况确实有难度。
我们必须注意一点，那就是经营管理者不能太过“小家子气”。如果真的用较长时间轴来看待公司发展的话，在条件允许的情况下，不能太过强调“把握当季”的观念。
为什么这么说呢？因为对于公司的Top的评价，是一场未来才能见分晓的比试。
一个很明显的例子，比如说R&D（研究开发）。一般来说，制造业的生产商会将销售额的一部分用于研究开发，这样才能不断推陈出新。日本企业更是将其视为企业的动力源泉，将较多精力投入其中。制造业生产商以外的金融与服务领域也是如此。这些行业的研究开发不是要用显微镜去研究开发，而是不断探究目前进行当中的业务，能否有进一步扩大的空间；或是否存在其他可开拓领域，在那些领域又能投入多少人力财力。要知道，不能时刻“居安思危”“落到实处”的话，企业就不会成长与发展。
金融业、服务业等行业，虽不用像制造业生产商那样拿出收益中的一部分投入研发，至少应该将同等比例的收益放到新业务开拓上边。所以经营管理者需要“看轻”眼前利益，立足当下，把握现状的同时，长远规划，赢在未来。公司运营是一个圆锥形
以中期观点来管理、运营公司是Top的职责，除此之外，还有一个十分重要的职责，那就是构建组织。任何公司都有组织机构图，公司内部的联系与调整都是建立在组织机构图之上的。
但我们需要注意的是，不能以平面的眼光看待组织机构图，而是需要培养以“圆锥形”眼光看待组织机构图的习惯。
可能以员工自身来说，平时往往只关心自己的部门，或是和自己有关系的部门。但其实我们都知道，公司并不是这么单一化的组织。有些部门间的联系可能所属部门的员工也会忽略。比如乍看毫无联系的东京的营业部和关联公司的人寿保险部门，其实两个部门却有业务往来，这样的例子不胜枚举。只要构成了一个企业整体，部门和部门之间就是存在有机联系的。就像细胞一样，如果天真地以为相互之间毫无关系，细胞就会破裂死亡，继而对身体（公司）造成影响。
以平面的眼光来看待公司是有极大危害性的。我们如果用平面的眼光来看待组织机构图，就会产生错觉，认为各个部门是独立存在的。还会滋生销售一部嚷嚷着“不能输给销售二部”的不良竞争情况，或是让“不要让隔壁部门知道”这类的秘密主义横行。而就我所知，喜欢那样风气的员工不在少数。以平面眼光看待公司，视野就会陷入“章鱼洞”，员工不考虑与周围部门以及其他员工的关系，只在自己的舒适圈内活动。
如果我们有了组织是圆锥形的这一概念，就能看见组织中相互支撑的部分，能够意识到“隔壁部门如果不复存在，圆锥便会变形，必须携手合作，相互帮助”，而这样的意识对于公司成长是大有裨益的。所以我一直提倡“按照组织来行动，而不要按照平面的组织结构图来行动”。虽然我一直在提倡，但事实上这一观念实行得不够彻底。
多个部门的相互叠加构成了公司这一组织。经营管理者需要认识到公司是圆锥形的组织，并将此观念渗透到公司内；更需要让员工意识到自己的组织与其他组织之间的联系和共通点。
如果是家很小的公司，员工之间会有团结的意识。但企业一旦变大，这样的意识反而越发淡薄了。大企业的社长和小企业的社长是不一样的。经营管理者一定要寻找到适合自己企业的方式，构建最灵活有机的组织，并为其注入灵魂。
其实根据企业成长的需要，组织机构和经营方针往往需要不断调整。这一变化并不是说上市，进军海外等，而是每天思考，每天改变一点点。就算被员工吐槽“社长说的话怎么又变了”，也要坚持自我。只要有必要，就要果敢改革。社长不是“会计部部长”
同为日本企业的经营管理者，我当然不能“五十步笑百步”，去评价其他经营管理者。但对于日本企业停滞不前的发展现状，我确实有很多话想说。
在20世纪80年代，以出口产业为中心的企业和日本经济一路高歌猛进，创下了可以称得上“世界纪录”的高速增长。驰名世界的品牌不下30家，诞生了很多神话级的经营管理者。1955年开始的经济高速增长期以来，我们可以总结发现，日本企业曾经是非常善于革新的。不仅体现在产品的革新，还体现在经营管理者丝毫不惧风险，站得高看得远，花大力气搞销售的那份勇气和韧性。那时候经营管理者以及麾下的员工发挥其风卷残云般经营能力，强势到被人称为“经济动物”。
非常遗憾的是，那样的光景再不复往日。我们不得不承认20世纪90年代泡沫经济破灭后，由此造成的“失去的20年”影响之巨大。那场打击不仅让日本经济损失惨重，更是削弱了企业的经营能力，还使得经营管理者元气大伤。
但现实真的那么令人悲观吗？其实不然。“日本经济不发展，所以我们公司也发展不了”，诸如此类想法其实是经营管理者的借口。纵观日本经济，过去的20年间，日本的GDP一直坚挺在500万亿日元大关。如此大规模的GDP，于一家企业来说无异于天文数字。在这块巨大的蛋糕中，商机比比皆是，新生事业的萌芽随处可见。如果把眼光投向海外，更是有无限商机在等待着日本的经营管理者。大展拳脚的擂台等着我们，需要我们做的是放开手脚去挑战。
但是在日本经济唱衰，出口产业低迷，产业逐渐流失海外的环境变化之中，很多企业步步为营，收紧为保守经营：打不开商品市场，拿不出拳头产品。举步维艰的经营管理者开始走向成本削减的“歧途”，一个不小心还会导致大规模裁员。在不断被爆出“裁员老板”的这20年中，很多经营管理者失去了原本企业家的精神。他们的脸上挂着问号：“革新？革新是什么？”
要知道成本削减本来就不是社长的工作，交由会计部部长或是总务部部长来处理即可。而现在我们身边的现实却是：不知什么时候起，社长干的工作越来越接近会计部部长干的工作了。
社长应该向员工灌输“挑战无限”的思想，不断发挥领导力，引导员工“试试这个吧，试试那个吧”。并且不能仅仅停留在嘴上功夫，更要拿出具体施行方案，告诉员工“你来试试吧”。能否不断在实践中去这样践行，决定着一个企业是否能够实现创新。
日本制造业靠出口赚得盆满钵满的时代诞生了很多著名的经营管理者。反观现在，非常遗憾的是，因为创新、革新的商业举措而声名大噪的经营管理者比起过去少了不少，可以说凤毛麟角：软银集团的孙正义社长，乐天的三木谷浩史董事长兼社长，迅销集团的柳井正董事长兼社长等。
话题转到产业部分，日本还是有值得骄傲的东西。比如日本的便利店产业在世界范围内傲视群雄。运作如此严密而精确的运营系统，其经营能力其他国家难以望其项背。便利店产业能够比肩商店与超市的影响力，可以说将革新和创新发挥到了极致。同理还有日本的连锁餐饮店，其他国家难得做到保持美味的同时低价提供均质服务，成熟优良的商业模式值得我们大力推向世界。
仔细研究“失去的20年”，会发现大家有一种误解：工业化社会仍在主导日本经济。出口型制造业明明已不复往日辉煌，相关的对策却大幅度落后。纵观日本产业，在汽车、电机、化学等领域仍然没有出现多家公司合并，进行产业整合的情况。我十分担心这样下去，全球化的浪潮之下，日本企业的竞争力将越来越弱。
目前尴尬的是，企业的收益并非来自革新，可能来自裁员和削减成本。用裁员和削减成本解决企业问题，解决得了一时，解决不了一世。经营者一直开倒车，不去挑战新事物，而是倾向于削减成本的经营，会大大挫伤公司整体元气，最终将精疲力竭，一无所获。
拿欧力士来说，宏观经济低迷的大环境下，公司确实吃了不少苦头。但是，我时常告诫自己“时代在变化，必须适应时代变化而发展”。于是迎难而上，更加多元化发展欧力士的事业。作为经营者，我们应该勇于承担风险，时刻铭记革新的重要性，才能走上发展的康庄大道。
但是话说回来，革新一旦失败，于企业是致命伤，所以我们也必须把控好风险管理。
大企业的经验之谈被包装得太过成功，让大家误以为企业就是永不沉没的航空母舰。乘船有句谚语：“一板之差，咫尺天涯。”说的就是船底的板子只要有一块出现偏差，船就会沉没。我们需要的是如履薄冰地经营与管理企业。经营管理总是伴随着危险，但更应该化危机感为动力去开拓创新。
在本书一开始，我指出过日本独有的雇佣方式存在弊端。根深蒂固的“需要培养同质化人才”观念带来的一个副作用就是难以出现富有革新精神的经营管理者。日本企业习惯于将新进入公司的员工培养成为只在本公司适用的人才，这样的体制问题也是流毒不浅。美国存在“经营者市场”：企业只要提出“需要这样的经营管理者”，就会有符合标准的人才出现。无法实现人才流动的日本目前根本没有这样的“市场”。
当然不容否认的事实是，泡沫经济崩盘之前，日本的经营管理者创造了众多世界级的品牌。所以我们不能全盘否定日本式经营管理，只是需要用更加宏观的视野来看待市场和世界形势的变化。这关乎经营管理者的眼光与决断。举一个很明显的例子，摄像媒体领域进入数码时代之后，胶卷作为曾经的主力产品逐渐退出世界舞台，游戏规则的变化使得行业重新洗牌，先知先觉的企业和后知后觉的企业之间的发展存在云泥之差。还有就是个人通信端行业，在日本沉浸于国内的手机市场时，智能机之风已经席卷了全球。日本制造的手机，即所谓的“翻盖功能手机”只能被扫到一边，苟延残喘。
Top发挥好领导力，扛好企业大旗，员工自然会一呼百应。多少革新都不在话下，一样手到擒来。打磨自己的感性思维
经营管理者需要站得高看得远，日益新月益新。
要富有革新精神，就需要打磨自己的感性思维。如何打磨感性思维，即通过保持好奇心、勤于学习来打磨。好奇心并不是要去探求和商业没有太大关系的宇宙奥秘这类东西，而是讲作为一个企业家或商业人士应去学习相关知识。举例来说，历史观很重要，研究日本与中国的地缘政治也很重要。在企业，位子越高越需要宏观的眼光。仅以局部的微观思维经营企业会一叶障目，看不到重要的东西。
拿我自己来说，我认为“谁都无法预料明天的事”，所以也没有底气说自己一直都是用宏观视野来经营管理。但即便如此，我还是要求自己至少要考虑“3年之后的情况”。就比如说，欧力士的相关金融业务，是一个极易被法律与制度左右的行业。日本银行的利率、相关法律制度、税收制度等的变化会给业务和经营带来极大影响。客观来说，制定相关制度的政治家和官僚们是按照实时变化的情况做出改动的，故他们的观点谈不上一直保持宏观。于是我一直告诫自己：比人快三步，容易看错局势。那至少要比人快半步。对于金融行业来说，这半步刚刚好。
不过与半步刚刚好的金融业不同，有些行业需要将眼光放宽到20年以后，比如航空业。我庆幸自己不在其中，没有金刚钻不揽瓷器活儿。我相信，类似航空业等需要更长远视野的行业，适用的又是另一种思维。行业不同情况当然不同，但经营管理者需要培养的习惯却是共通的：那就是在宏观思维指导下看待自己企业的发展。
虽说快人半步刚刚好，但金融业其实是不见硝烟的战场。门槛不太高，对手却很多，竞争很激烈，但不战就没有明天的保障。加之目前金融和最新的科技结合，行业正在发生难以预估的变化。我认为金融业务是很难做的，十多年前我就考虑“脱金融”也许是一个方向，并为之做了准备。
不久的将来，像现在的银行业态或将再难觅踪影。
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