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发布时间:2020-06-19 16:56:10

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作者:水藏玺,吴平新

出版社:中国经济出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

年度经营计划制订与管理

年度经营计划制订与管理试读:

作者简介

水藏玺 财经作家、实战派管理专家、信睿咨询首席顾问、南粵商学首席讲师、CPIO协会发起人。

擅长企业经营系统设计与升级辅导、企业发展战略计划与实施、年度经营计划制订与管理、业务流程优化与再造、战略性人力资源管理体系没计与提升、员工激励体系设计与实施。

代表作有《不懂解决问题,怎么做管理》《高绩效工作法》《年度经营计划制订与管理》(第2版)《流程优化与再造》《人力资源管理体系设计全程辅导》《学管理用管理会管理》《互联网时代业务流程再造》《互联网+:中外电商发展路线图》《互联网+:电商采购、库存、物流管理实务》《管理就是解决问题》《年度经营计划管理实务》《定工资的学问》《管理成熟度评价理论与方法》《流程优化再造:实践•实务•实例》《激励创造双赢:员工满意度管理8讲》等30多部。温馨提示

读者朋友可写邮件至sacaxa@163.com,或致电13713696644与本书作者水藏玺老师交流,也可添加shuicangxi(水藏玺老师微倌)交流。谨以此书献给持续提升经营业绩的企业家们,伟大“中国梦”的实现需要大家共同努力。

信睿企管丛书专家委员会

主任:水藏玺

委员:吴平新 刘洪良 向 荣 王若茜朱小勇 许艳红 杨 剑 王 剑尹晓松 吕 晨 张少勇 解莉安伍俊辉 邰旭东 郭凌志 宋维团

三版前言

《年度经营计划管理实务》(中国经济出版社2015年版)、《年度经营计划制订与管理》(中国经济出版社2016年版)相继出版后,在很多中国企业掀起了一轮规范年度经营计划制订与管理的热潮。从读者朋友在京东、亚马逊、当当网上的评论,笔者接到的来电、收到的邮件以及手机短信、微信留言,还有笔者在过去十多年与不少于1200家企业沟通的结果可以看得出来,随着中国企业整体管理水平的持续提升以及内外部经营压力逐步增强,越来越多的企业开始重视年度经营计划管理,趋势越来越明显。

过去三十多年,中国企业对经营的理解大致可以分为三个阶段:

早期企业对经营的认知仅限于赚钱,为了实现盈利最大化,企业传统的做法就是开源与节流。为了开源,企业通过打广告、搞促销、开发新产品、开拓新市场、进入新业务领域、增加投资等手段来增加销售;为了节流,企业又通过强制供应商降低原料价格、压缩产品研发投入、降低运营费用预算、控制人工成本、削减广告投入等手段减少支出。可以这么说,早期很多中国企业的成功也正是源于对开源与节流的深刻领悟。但是随着经济增长趋缓、国家对环保的要求越来越高、行业竞争不断加剧、原材料价格持续走高、用工成本逐年上升、产品迭代周期越来越短等大环境的影响,很多企业面临收入无法持续增加但支出又在持续上涨的局面,这样一来,企业经营进入一种恶性循环,之前通过开源与节流赚取利润的经营理念遇到了前所未有的挑战。

在这种大背景下,第二代企业经营理念应运而生,那就是在开源与节流的同时增加“效率”这样一个变量。大家试想一下,假设两家公司同样实现1个亿的收入,A企业投入了9000万元,而B企业投入了8500万元,很明显B企业的效率要比A企业高;同理,A企业实现1个亿的收入花了12个月的时间,而B企业实现同样的收入只花了10个月的时间,则B企业的效率要比A企业高;另外,假设A企业实现1个亿收入的背后是总资产周转率为2次,这就意味着A企业投入的总资产为5000万元,而B企业实现1个亿收入的背后是总资产周转率为4次,这就意味着B企业仅需投入2500万元的总资产就可以了,很明显,B企业的效率也要远远高于A企业。由此可见,只要在经营的过程中加入“效率”这个变量,企业的经营就变得非常有意思,同样的收入,谁的投入少谁的效率就高,谁用的时间短谁的效率就高,谁的资产周转快谁的效率就高……总而言之,企业必须通过持续提升运营效率让自己赚到更多的钱,这就是本书中所说的第二代企业经营理念。

有人说过,现在的企业只有两种,即上市企业、非上市企业,而非上市企业又分为两种,一是通过自己的努力实现上市,二是把自己的经营做好,未来被上市企业兼并或收购。还有人说过,过去的企业是靠卖产品或卖服务赚钱,而未来的企业是靠卖公司赚钱。不管是哪种企业,我们认为都需要思考如何提升自身的市盈率,让自己变得更加值钱。另外也不论是以上哪种观点,都给企业经营带来了新的挑战,这就是本书提到的第三代经营理念,企业除了关心赚钱之外,还需要关注另外一个更重要的变量,那就是市盈率。同样的利润,不同的市盈率,企业的市值就会差别很大。对于市盈率这个变量,所有上市企业都不会陌生,因为这个指标将会直接影响企业市值及股价,而对于非上市企业来说这个指标同样非常重要,它直接决定非上市企业的估值。

正是源于以上我们对企业经营的深刻理解和认知,我们认为企业年度经营计划制订与管理也需要作出相应的调整及优化。

另外,很多读者朋友认为,第一版、第二版中在不同的章节分散地介绍企业年度经营计划制订的案例,很难让读者对年度经营计划的全貌有一个系统的认知,因此本书再版的时候在第八章特别增加了两家企业年度经营计划的完整案例,期望对广大读者有所帮助。

本书的再版一方面要感谢广大读者朋友的关心甚至批评,你们提出的诸多意见和建议是我再版此书的源动力,科技在进步,时代在发展,中国企业经营理念也在与时俱进,我非常乐意与读者朋友相互学习,共同推动中国企业持续提升经营业绩,共同推动伟大“中国梦”早日实现。

另一方面还要感谢与我们长期保持良好合作的广大客户。在与客户就企业年度经营计划制订与管理进行探讨的过程中,我们对企业经营的理解越来越深刻。

还要感谢信睿咨询的全体顾问,大家在具体项目实践过程中对本书第一版、第二版中提到的方法论进行持续优化和提升,使我们倡导的年度经营计划制订与管理方法论为越来越多的中国企业所接受,并协助中国企业持续提升经营业绩。

最后感谢本书的责任编辑李煜萍女士,从2006年出版的《激励创造双赢:员工满意度管理8讲》算起,我们之间的合作已有12年之久,在与她一次次的思想碰撞中我对读者需求的把握越来越精准。

当然,限于个人能力与学识,书中难免存在不足之处,恳请广大企业家、同行、读者朋友不吝批评与指正,谢谢。水藏玺2018年7月5日

再版前言

2015年下半年,我们密集地举办了40余场“年度经营计划制订与管理”实战训练营,先后有超过1500名企业家和企业高管参加。根据课程安排,每场实战训练营要求每家企业安排6名高管参加,分别是总经理、财务总监、营销总监、生产总监、研发总监、人力资源总监,同一家企业的参训人员组成一个小组并全程根据自己企业的实际状况实战训练。同时,为了让参训者切身感受“年度经营计划制订与管理”的全过程,在两天的实战过程中我们又安排了18场实战,包括企业年度经营计划管理现状自检、企业年度宏观经营环境分析、竞争环境分析、利益相关者分析、内部经营状况分析、管理成熟度评估、员工满意度评估、客户满意度评估、行业竞争态势及竞争策略规划、年度战略地图输入识别、战略地图绘制、年度BSC、业务计划编制、年度经营预算编制、业务流程再造识别、组织体系优化、核心岗位员工素质提升规划、年度员工激励体系建设等。

在如此频繁的实战训练过程中,我们发现中国企业的年度经营计划管理普遍存在两大问题:

其一,企业不知道怎样才能制订一份正确的年度经营计划。中国企业在制订年度经营计划的时候普遍存在凭感觉、拍脑袋、靠领导主观决策等现象,既不对经营环境及竞争态势进行全面细致的分析,也不对经营目标的合理性及目标达成策略进行系统论证,通常由公司最高层拍板,再由下面员工盲目执行。这种做法最大的风险是一旦决策错误,企业很可能会走弯路、走错路,甚至万劫不复。也就是说,这种做法很难保证企业年度经营计划的正确性。

其二,企业不清楚如何才能保证年度经营计划得到有效执行。每到年底,几乎每家企业都在做年度经营计划,有些企业为了保证年度经营计划有效执行甚至还会与部门负责人签订年度目标责任书,召开员工誓师大会,让每位员工都清楚企业年度的经营目标及策略。但在实际执行过程中,企业往往缺乏系统的评估、跟踪及纠偏机制,导致年度经营计划很难得到有效执行。

那么如何才能解决以上两个问题呢?既要制订一份正确的年度经营计划,同时又要保证既定年度经营计划不折不扣地得到执行,这就需要企业建立一套完善的年度经营计划管理体系,这也正是本书再版的核心目的之一。

本书第一版《年度经营计划管理实务》自2015年10月由中国经济出版社正式出版以来,笔者收到不下800位读者的来信、来电,大家共同关心的话题不外乎以上两个核心问题。笔者在结合参训学员反馈、来信与来电读者诉求以及实际辅导和参与企业经营的心得体会的基础上,对本书进行重新思考和更新,期望能够更加切合中国企业及读者实际,为企业提升经营管理能力、建立完善的年度经营管理体系尽绵薄之力。

本书再版过程中得到了深圳CPIO协会、金溢科技、恒之源、庆美珠宝、金凯德集团、3ZU足装秀、万润科技、云南招标、高斯贝尔、伊斯佳集团、全宝科技、郑州三容商会、深培创论坛以及南粤商学丛书专家委员会各位专家的大力支持;中国经济出版社的编辑李煜萍女士也提供了非常专业和中肯的建议;另外,信睿咨询的全体顾问也贡献了大量的素材和实战经验。在此深表谢意。

限于笔者个人资历及学识的欠缺,书中观点难免存在不妥之处,恳请广大企业家、同行、读者朋友不吝批评与指正。我相信,只要我们能够建立完善的年度经营计划管理体系,中国企业经营能力一定会有质的飞跃!水藏玺2016年7月5日

初版前言

有位企业家朋友曾经讲过这样一句话:“人的一生就是做梦、逐梦和圆梦的过程。”经营企业又何尝不是这样?正是梦想激励了创业的企业家们,而他们追逐梦想的精神又成就了一批又一批伟大的企业。我们认为,企业的梦想是需要通过战略规划来明确和诠释的,而逐梦和圆梦的过程则需要年度经营计划去支撑。“年度经营计划”在中国企业并不是一个新名词,因为几乎每家企业都会在年末或年初制订年度经营计划。然而效果如何呢?企业在编制年度经营计划时有没有建立完善的流程?对年度外部经营环境、内部经营与管理状况以及竞争对手是否进行了全面而细致的分析?年度经营目标确定是否合理,依据是否充分?年度经营目标有没有进行科学的分解?业务计划有没有进行系统规划?有没有按照年度业务计划配置资源?有没有进行全面合理的经营预算?工作计划有没有得到落实?经营过程中有没有进行定期检讨、衡量与评价?当发现现实与预期之间存在差异时,企业又采取了哪些纠偏措施?企业在经营过程中相关风险应该如何预防?有没有建立相关的预警机制?……对这些问题,估计每家企业的回答都会不同。

我们不禁要问,是什么原因造成这样的结果呢?根据多年的企业年度经营计划辅导经验,我们认为,造成中国企业年度经营计划沦为“鸡肋”的原因有很多,本书总结为以下六个方面:年度经营计划严重滞后;年度经营计划没有量化;计划跟不上变化;过程无跟踪,结果无评价;务虚大于务实;年度经营计划与战略脱节。

因此,系统掌握企业年度经营计划编制、实施、跟踪与评价等环节的方法就显得非常重要。本书期望为读者朋友解开企业年度经营计划管理之谜。

大家都知道,按照中国企业的惯例,大企业制订年度经营计划可能要持续三个月、五个月,小企业则很可能只需要三五天,甚至由老板拍脑袋决定。由于企业的情况各异,花多长时间制订年度经营计划并无一定之规,但是否按照科学的流程去制订年度经营计划却十分关键。正所谓,方法正确事半功倍,方法欠妥事倍功半。

本书从几个典型的企业年度经营计划编制、执行的场景入手,期望通过对这些场景的剖析,帮助读者朋友找到年度经营计划管理失败的原因,同时,结合笔者十多年企业经营计划辅导实践,建立了年度经营计划管理的S2P模型,从企业年度经营环境分析、年度竞争态势及竞争策略分析、确定年度经营目标、编制年度业务计划与经营预算、年度经营计划实施平台构建、年度经营计划实施衡量与评价等六个核心步骤系统阐述企业年度经营计划编制以及实施的全过程,帮助企业以最佳方式实现年度经营目标,进而推动中长期战略目标的顺利达成。

当然,限于笔者学识与资历的不足,书中有些观点难免有失偏颇,恳请广大读者朋友不吝批评指正。水藏玺2015年7月5日第一章 拨云见日:正确认识年度经营计划

传统观念认为,企业经营的本质是为了赚钱。是的,管理学告诉我们,企业就是以盈利为目的的组织,但这是过去对企业经营的理解和认知。时至今日,赚钱已经不是企业经营的唯一目的,除了赚钱,如何能让企业更加值钱是现代企业更加重要的经营目的。因此,企业在制订年度经营计划的时候就不能仅仅局限于对开源、节流的规划,还需要规划如何让企业更加值钱的关键策略与方法。

另外,几乎每家企业都在做年度经营计划,但如何才能制订一份正确的年度经营计划,同时如何确保年度经营计划有效执行?也是很多企业头痛的问题。

因此,准确认识年度经营计划的内涵、客观理解企业经营的本质、全面掌握年度经营计划制订与管理的方法论,系统了解年度经营计划制订与管理的全过程才能确保企业年度经营计划落地实施。第一节 乌云蔽日:中国企业年度经营计划管理现状

中国企业在进行年度经营计划管理的过程中普遍存在两个问题:其一,不知道怎样才能制订一份正确的年度经营计划;其二,不知道如何才能让年度经营计划落地,并不折不扣地加以执行。我想,这也是很多企业家朋友共同关心的话题,下面我们从中国企业年度经营计划执行现状入手,一起来分析企业在年度经营计划制订与管理过程中究竟存在哪些问题。一、中国企业年度经营计划管理状况分析

根据中国企业年度经营计划管理现状,我从两个维度进行分析目前企业普遍存在的问题,即年度经营计划正确与否、年度经营计划执行与否,如图1-1所示:图1-1 企业年度经营计划执行现状

从上图可以看到,我们把企业年度经营计划的实施效果分为4类:

第一类,错误的年度经营计划未被执行,这种情况我们把它称之为“狗屎运”;

第二类,错误的年度经营计划得到有效执行,我们把这种情况称之为“找死”;

第三类,正确的年度经营计划未被执行,我们把这种情况称之为“可惜”;

第四类,正确的年度经营计划得到有效执行,我们把这种情况称之为“成功”。

由此可见,企业要想成功只有一条路可以走,那就是首先要制订一份正确的年度经营计划,然后确保得到有效执行。18【企业年度经营计划管理现状自测Q】表1-1 企业年度经营计划管理现状自测表续表说明:(1)根据表1-1的18个标准问题,企业可以对年度经营计划管理现状自测和评价。(2)自测题为不定项选择题,可以单选,也可以多选。二、年度经营计划管理常见的问题

在近十五年的管理咨询经历中,笔者亲历过不少于400家企业的年度经营计划制订与实施辅导工作,根据辅导情况,我们把企业年度经营计划管理中常见的问题归结如下:1. 轻分析、重规划

很多公司在制订年度经营计划的时候,一般不重视或者极少关注对企业外部、内部经营环境及竞争对手、竞争态势分析,而是花费大量人力、物力、时间进行目标博弈与分解、基于目标进行计划制订、责任部门(责任人)落实,这是中国企业年度经营计划管理中普遍存在的一个现象。

造成这种现象的原因有二:其一,很多企业认为经营环境分析是决策层的事情,况且自己对行业发展态势、宏观经济走向、技术发展趋势、竞争对手动态、内部管理状况等情况都非常了解,不需要花费时间和精力再去研究这些事情;其二,很多企业认为年度经营计划不同于战略规划,战略规划重在分析和选择,而年度经营计划重在执行。

其实,以上两种现象都存在片面性和对年度经营计划认识不准确的问题,大家知道,企业经营环境无时无刻都在发生巨变,如何才能做到在巨变的经营环境之下稳健经营,这需要企业必须随时随地掌握环境变化情况并适时作出决策与调整。比如说国家货币政策,上半年可能采取紧缩政策,而下半年则调整为宽松一些。这对企业的融资与销售政策将产生巨大的影响;再如随着国家“蓝天保卫战”的持续推动,大批高耗能、重污染的企业原来的供应链体系将根据需要重新构建,等等。2. 重高层、轻中层、弱基层

企业的年度经营目标是从哪里来的?在我们身边的很多企业基本上都是由公司老板或者高层确定的,这是一种常见的模式,也是导致很多企业年度经营计划很难落地的一个重要原因。大家试想一下,缺乏核心员工,甚至是全体员工的参与的年度经营计划是很难让全体员工达成共识并严格按照既定的计划去执行。因为员工都是成年人,企业最好的办法就是不仅让所有员工都清楚经营策略及目标是什么,同时还要其明白为什么,只有这样才能消除员工的疑虑,减少年度经营计划执行过程中因不理解而产生的内耗与低效。

那么究竟该如何做呢,根据我们的经验,企业年度经营计划制订既是一个自上而下的过程,同时又是一个自下而上的过程。

可能很多企业都会有这样的烦恼:在确定年度经营计划的时候,首先公司高层会抛出一个理想的目标,然后由各个业务和职能部门讨论,讨论到后来往往就会发现,几乎每个部门都会觉得目标太高、很难实现。最终公司为了激励员工,只能对既定的目标一降再降。那么有没有更好的办法解决这一问题呢?唯一的办法就是通过自下而上认清公司经营环境,再通过高层集中确定公司目标,然后通过自上而下对目标进行层层分解,最后自下而上对目标达成的策略和行动计划进行规划和论证,如此往复才能制订出合理的经营计划。3. 年度经营计划严重滞后

凡事预则立,不预则废,这是每位企业家都明白的道理。但实际情况是虽然大家都懂得这个道理,不过还是有很多企业的年度经营计划迟迟拿不出或定不了稿,导致年度经营计划严重滞后。

根据我们的经验分析,年度经营计划规划滞后的原因有很多种:(1)公司内部没有完善的年度经营计划管理流程,经常会因为公司高层太忙导致年度经营计划工作一拖再拖。(2)缺乏年度经营计划管理的人才和能力,临时指派某个管理部门或岗位来负责编制年度经营计划,难以按时完成这项关键而又艰巨的任务。(3)上一年度经营相关报表数据未能及时统计出来,而只有承上才能启下,所以下一年度经营计划也就有了拖延的理由。(4)利益分配没有到位,上一年度的奖惩承诺没有及时兑现,各利益相关者缺乏激励,消极应对甚至拒绝谋划下一年度经营目标。(5)企业年度经营目标是自上而下由上级管理单位下达的,上不动下也动不了,企业编制年度经营计划完全是被动的。

…………

以上种种都是我们看到的中国企业年度经营计划滞后的原因,但我们认为真实的原因还是在于企业对年度经营计划的认知不够以及高层对经营计划的重视不足,当然还有可能就是企业缺乏完善的年度经营计划管理流程。

年度经营计划通常是需要在年底之前就确定的,但国内很多企业通常会在春节前最终确定,甚至可能会拖到三四月份甚至年中才能确定。滞后时间越久,年度经营计划对企业的实际经营指导作用就会越小,从而违背了企业制订年度经营计划的初衷。4. 年度经营计划没有量化

这是典型的中国式“模糊”管理,大家习惯于“也许、大概、差不多;然而、未必、不见得……”的管理风格,在日常工作中强调你好、我好、大家好,殊不知,对于企业经营而言,无法量化就不能进行有效管理,不能量化的企业年度经营计划,只能沦为废纸一堆。

关于年度经营计划量化的问题,我们的经验是企业一定要消除经营计划中那些模棱两可、似是而非的地方,确保每个环节、每项策略、每个目标都能做到可量化。5. 计划跟不上变化

这是很多中国企业年度经营计划管理普遍存在的问题,在企业的经营过程中,经常会面临国家政策、宏观经济、新技术、新工艺、新材料、市场和客户等的变化,这些变化有的对企业经营影响很大,甚至会影响到企业的生死存亡,更有甚者会影响到整个行业。如房地产行业的限购限贷政策、精装修房比例政策、特朗普政府提出对中国商品加征关税、电子商务的异军突起带来消费者消费习惯的改变、人民币汇率的波动对出口的影响、原材料价格波动对企业盈利能力的影响、竞争对手价格战对企业销售政策的影响,等等。

企业年度经营计划在“计划跟不上变化”上容易犯两个方面的错误:(1)计划不准确。企业在编制年度经营计划的时候没有做好充分地信息收集和市场调研,对宏观经济环境变化不敏感、对政府政策的预判不准确、对技术发展的方向没有前瞻性、对市场竞争对手的竞争策略认识不到位、对客户需求的变化不能及时掌控……当出现这些经营环境方面的重大变化时,企业原来制订的年度经营计划就很难有效落地,经营目标也就几乎不可能达成。(2)未能及时调整和应对。企业的经营环境出现变化是正常的,任何人都不可能从一开始就对所有的事情做到百分之百的准确预测,然而,当变化因素影响到经营目标的达成时,企业如果不及时调整经营计划,并采取应对措施,经营计划就会乱了方寸,偏离经营目标就会越来越远。6. 过程无跟踪,结果无评价

没有评价就难分好坏,任何事情都需要对其进行衡量与评估。如果企业连员工做得好不好?部门目标有没有达成?公司年度经营策略有没有落地?年度经营预算有没有控制?等等,这些问题都不能做到及时、客观地评价,最终很有可能导致部门和员工根据自己的理解去做,而计划形同虚设。

毛主席曾经说过:“没有调查就没有发言权。”企业如果没有对经营过程进行调查和评价,同样也没有发言权。

很多企业认为对年度经营计划实施效果进行评价会导致“部门墙”加厚和员工之间的协同性降低。其实这是一种片面的理解和狭隘的认知。对于企业年度经营计划而言,如果缺失了每月、每季、每半年的检讨和评价,很有可能会让大家都觉得无所谓,做好做坏一个样、做与不做一个样、少做与多做一个样,最终不了了之。因此,企业在实施年度经营计划的过程中一定要重视和加强对年度经营计划实施结果的评价,同时也一定要根据评价结果将业务单元、部门、员工分为三六九等,并与其绩效、年终奖金、年度职位调整、年度调薪等员工的切身利益挂钩。只有这样,才能够让绩效好的员工得到充分的正激励,并让绩效不好的员工得到相应的负激励,在企业内部创造出多劳多得、绩优者多得、贡献大者多得的分配理念。7. 年度经营计划与发展战略脱节

很多人会认为战略是回答企业未来3年、5年甚至更长时间的问题,而年度经营计划只是解决眼前的问题,因此企业的战略意图不能清晰地体现在每年的年度经营计划中,企业也无法通过年度经营计划逐步地实现战略目标。这种观点的问题在于放着年度经营计划这样现成的手段不用,而去满世界寻找战略实施落地的方法,无异于骑驴找马。第二节 与时俱进:第三代企业经营理念与企业经营系统一、企业与企业经营

企业经营何为?无可厚非,一个很重要的原因就是为了赚钱,因为企业就是以赚钱为目的的组织。那么除了赚钱,企业还有其他的追求吗?企业是如何实现赚钱的?在我们看来,过去朴素地认为企业经营就是为了赚钱的经营思路需要与时俱进。(1)

国内著名管理学者陈春花教授认为,构成经营的基本元素为顾客价值、有竞争力的合理成本、有效的规模以及深具人性关怀的盈利。其中顾客价值是企业存在的前提,如何理解顾客价值就决定了企业的战略方向以及所采取的经营策略;有效的规模并不代表着企业的规模越大越好,要尽量避免被“规模可以带来领导者地位和市场权力”、“规模自然会带来更高的回报”、“规模经济起作用”等规模魅力所误导,防止陷入大企业病、规模不经济的经营怪圈;同时,陈春花教授认为有竞争力的合理成本并不代表廉价劳动力,而是产品与服务持续符合客户期望的前提之下,杜绝一切浪费以及简化、简化、再简化管理体系;最终陈春花教授提出了对企业盈利的观点,那就是深具人性关怀的盈利,企业必须从利润、顾客、成长、人员、管理、公民身份等维度充分体现自己的核心价值理念。

按照陈春花教授的观点,一家缺乏对顾客价值洞察的企业,即便是它短时期获得了足够丰厚的利润,但企业很难保证走得长、走得远;同理,一家缺乏高成长性的企业也一定不是一家好企业;另外,一家不是把员工当作资本来经营而只是简单地、机械地把员工当成机器设备来使用的企业也一定不是好企业。因此,我们发现,现代企业对经营的理解已经完全颠覆了原来那种狭隘的认识。二、第三代企业经营理念

正如本书前言当中提到的,我们把中国企业的对经营的理解大致可以分为三个阶段,从关注投入与产出获得盈利,到增加效率变量,再到关注市盈率,每增加一个考量因素,企业经营理念就前进了一大步。1. 赚钱=收入-支出

这是对企业经营最朴素的认知,很多人认为做企业唯一目的就是为了赚钱,赚钱的多少取决于收入减去支出的差额,也就是我们通常所说的开源与节流。

正是基于这种认知,我们认为企业实现赚钱的途径有以下5种:(1)收入增加,支出不变。(2)收入增加,支出减少。(3)收入大幅增加,支出小幅增加。(4)收入不变,支出减少。(5)收入小幅减少,支出大幅减少。

在这种经营思路的指引下,为了追求收入增长,企业不惜一切代价去打广告、搞促销、开发新产品、开拓新市场、进入新业务领域、增加新投资……同时,为了减少支出,企业又想办法强制供应商降低原料成本、节省广告费用、压缩研发投入、降低费用预算、控制人工成本、减少投资支出……总而言之,在传统的企业经营理念中,企业想要赚钱,除了开源与节流,别无他法。但现实的状况是,随着经济增长趋缓、国家对环保的要求越来越高、企业间竞争不断加剧、原材料价格持续走高、人工成本逐年上升、产品迭代周期越来越短等大环境的影响,最终导致的结果是企业收入无法增加,但同时支出还在持续上涨,企业经营进入一种恶性循环。

根据第一代企业经营理念,企业经营的关键策略包括:销售增加(含新产品销售增加、老产品销售增加、新市场销售增加、老市场销售增加、投资收益增加、营业外收入增加等)、成本控制(材料成本控制、研发成本控制、管理费用控制、销售费用控制、财务费用控制等)。2. 赚钱=(收入-支出)×效率

这是一个全新的经营理念,企业除了关心收入与支出之外,还需要关注效率,即同样的支出看谁的收入更大,或者同样的收入看谁的支出更小、同样的收入看谁周转更快、同样的收入看谁花的时间更短。

假设两家公司同样实现1个亿的收入,A企业投入了9000万元,而B企业投入了8500万元,很明显B企业的效率要比A企业高;假设A企业花了9000万元获得了1个亿的收入,而B企业花了9000万元获得了1.2亿元的收入,显然B企业的效率也要比A企业高;又如A企业实现1个亿的收入花了12个月的时间,而B企业实现同样的收入只花了10个月的时间,则B企业的效率要比A企业高;再如A企业实现1个亿收入的背后是总资产周转率为2次,这就意味着A企业的总资产投入为5000万元,而B企业实现1个亿收入的背后是总资产周转率为4次,这就意味着B企业仅需投入2500万元的总资产就可以了,很明显,B企业的效率也要远远高于A企业。

以上数据的背后,都是一个关键因素在起作用,那就是效率,很显然B企业的效率要比A企业高,因此B企业的经营质量也要比A企业好。

前段时间网上有篇文章很火。零售巨头大润发主席黄明瑞辞任,由阿里张勇接任大润发主席。黄明瑞发文说:赢了所有对手,却输给了时代。也许很多接受传统经营理念洗礼的人接受不了互联网公司的冷酷无情,但我们不得不承认,这个时代变了。我们无法说是外行领导内行,我们是内行,可是我们败了,这就是事实,当时代抛弃我们的时候,连声再见都不会说。因为现代企业经营理念已经完全超越了传统开源与节流的经营思路。

在这种企业经营理念的指引下,企业经营策略就会调整为缩短订单交付周期、提高订单准时交付率、提升服务质量、缩短客户投诉处理周期、提高总资产周转率、提高流动资金周转率、提升人均产值、提升人均利润等方面。3. 值钱=(收入-支出)×效率×市盈率

有人说过,现在的企业只有两种,即上市企业、非上市企业,而非上市企业又分为两种,一是通过自己的努力未来实现上市,二是把自己的经营做好,未来被上市企业兼并或收购。不管是哪种企业,我们认为都需要思考如何提升自身的市盈率,让自己变得更加值钱。还有人说过,过去的企业是靠卖产品或卖服务赚钱,而未来的企业是靠卖公司赚钱。不管是以上哪种观点,都给企业经营带来了新的挑战,这就是本书提到的第三代经营理念,企业除了关心赚钱之外,还需要关注另外一个更重要的变量,那就是市盈率。同样的利润,不同的是市盈率,企业的市值就会差别很大。

在这种经营理念的指引下,企业经营策略的关注点又需要增加对缩短投资回报周期、提升净资产收益率、构建完善的企业治理体系、优化企业金融体系、创新企业商业模式、健全企业风控体系等环节。三、信睿SMART-EOS企业经营系统

我们发现,时至今日,很多企业在制订年度经营计划的时候还是在延续传统开源、节流的经营观念,很少考量在如何提升企业运营效率,如何提升企业市盈率等方面下功夫、做文章。我想这背后的原因除了经营理念落伍之外,还有一个非常关键的原因,那就是很多企业还不清楚一个完整的企业经营系统是如何构建起来的,具体包含哪些因素,同时在不同的企业发展阶段,企业经营系统又有何差异等。(2)

根据我们十多年的经验总结,信睿SMART-EOS企业经营系统把企业经营系统的核心构成分为5大系统,即企业市值系统、企业梦想系统、企业流程系统、企业人资系统、企业信息系统。图1-2 信睿SMART-EOS企业经营系统1. 企业市值系统

大家都知道,经营企业的目的就是要实现盈利,因为企业就是以盈利为目的的组织,这是过去我们对企业经营的认知,现如今我们做企业不仅仅要赚钱,还需要将企业变得更加值钱。那么企业从哪些地方构建经营系统才能让自身越来越值钱呢?这就是信睿SMART-EOS企业经营系统中市值系统需要回答的问题,我们把企业市值系统归结为7个方面。表1-2 企业市值系统核心内容2. 企业梦想系统

一家企业想要走得稳、走得久,必须先要解决如何将企业的梦想与员工的梦想尽可能保持一致的问题,让每位员工想企业所想、急企业所急,这就是我们通常讲的统一“三观”(世界观、人生观、价值观)。

在企业内部,员工的梦想与企业梦想之间的关系大致可以分为4种情况(如图1-3):图1-3 企业梦想与员工梦想关系

第一种情况是员工的梦想与企业的梦想毫无交集,这种情况是典型的“同床异梦”。虽然员工在企业上班,领着企业发的工资,耗着企业的资源,穿着企业的工服,戴着企业的工牌,但员工个人所想的与企业想要的格格不入,这种情况对企业而言是最可悲的。

第二种情况是员工的梦想与企业的梦想有一定的交集度,这种交集度可能只有10%、20%或者50%,也可能有90%,不同交集度的背后是企业梦想与员工梦想存在一定的趋同性,当然也存在一定的差异,一般情况下企业大多数员工都属于此种情况,关键就在于如何扩大那些交集度只有10%或者20%的员工的交集度,使其达到60%、70%甚至80%以上。

第三种情况是员工的梦想与企业的梦想完全一致,员工认为自己人生目标的实现完全依附于企业梦想实现的基础之上,这种员工在企业毕竟只有少数,但往往这些少数的员工在企业经营过程中起着举足轻重的作用。

第四种情况是员工的梦想与企业的梦想有时候一致,有时候有一定的交集,有时候完全没有交集,始终处于游离的状态。比如员工认为对自己有好处的时候他会靠近企业的梦想,一旦发现对自身不利的时候,员工又马上与企业撇清关系,根据我们的研究,企业内部这种员工的比例往往还不低,这些员工对企业的危害度也是最大的,企业需要擦亮眼睛,慎之又慎。

除了上面第三种情况之外,我们认为其他三种情况都是存在问题的,想要经营好企业,首先就是要解决员工梦想与企业梦想如何保持高度一致的问题。

那么如何才能做到呢?我们认为企业必须要解决好“两个认同”的问题,即让员工认同企业的价值理念、让员工认同企业的发展目标。而且“两个认同”必须同时具备才能真正做到统一梦想。试想一下,如果员工只是简单地认同企业的价值理念,而不认同企业的发展目标,这种员工很有可能会变成盲从。而如果员工只认同企业的发展目标,而不认同企业的价值理念,我们认为这种认同一定是短暂的,而且是相对的。相对于低目标他可能认同,但相对于有挑战性的目标,他可能就不认同了。

根据信睿SMART-EOS企业经营系统,我们把企业梦想系统所包含的内容归结如下:表1-3 企业梦想系统主要内容续表3. 企业流程系统

先有战略,后有流程,最后是组织。企业战略系统明确后,就需要建立完善的流程系统去保证战略及年度经营计划的落地与实施,我们将企业的流程系统分为四大部分,分别为整合营销、集成研发、集成供应链、财务转型,具体内容及需要重点解决的问题见表1-4。表1-4 企业流程系统主要内容4. 企业人资系统

企业的任何经营策略及运营流程都需要人去执行,在执行的过程中如果责任不清楚、责权利不对等、员工能力不足或者意愿不强、士气低落、组织氛围不正等原因都会造成经营策略不能落地,流程无法执行,最终导致企业经营目标无法实现。为了解决这些问题,信睿SMART-EOS企业经营系统提出了企业人资系统构成的四大工程,即责任工程、发展工程、激励工程和幸福工程。表1-5 企业人资系统主要内容5. 企业信息系统

为了帮助企业流程有效固化,同时保证经营过程及经营结果可视化,避免出现“信息孤岛”、“企业失忆”等问题发生,企业有必要建立健全信息系统。在企业经营过程中,我们会面对大量新产生和发生变化的数据,同时根据企业经营需要还可能需要对原有的数据采集方式进行调整和优化,因此应深入分析和规划信息系统以便实现上述目的是非常有必要的。

企业信息系统规划与实施前,企业需要思考和回答如下问题:为了保证经营过程可控是否有必要实施信息系统?现有系统是否可以支持新的流程运作?需要进行哪些方面的调整?是否需要开发新的功能模块或信息系统?如何根据不同流程之间的接口实现相关信息系统的数据兼容?需要投入多少人力、物力和财力?是否值得投入?如何才能保证通过信息系统直观监控经营过程以及量化评价经营结果?通过上述问题的回答,我们可以轻而易举地识别出企业信息系统需求,为建立健全企业经营系统提供支持和帮助。图1-4 企业信息系统生态图

我们可以通过上面这幅“企业信息系统生态图”就可以一目了然地看到企业信息化建设的基本过程,可以说ERP是企业信息化建设的最高境界,而从MRP(Material Requirement Planning,物料需求计划)开始,再到MRPⅡ(Manufacture Resource Planning,制造资源计划)、DRP(Distribution Resource Planning,分销资源计划)、CRM(Customer Relationship Management,客户关系管理)、SCM(Supply chain management,供应链管理),最后才是ERP(Enterprise Resource Planning)。当然,企业除了上述业务系统之外,还必须搭建一套数据集成、分析、展示系统,目前大多数企业都是以OA为基础进行数据集成及展示的。

同时为了发挥信息系统的价值,企业还需要进行系统集成,并在此基础上建立数据中心,完善企业商业智能及经营驾驶舱。表1-6 企业信息系统主要内容

根据前面对信睿SMART-EOS企业经营系统的介绍,我们可以看到,企业想要做好经营,必须要从市值系统、梦想系统、流程系统、人资系统、信息系统多个维度着手,当然阻碍企业经营的问题也会藏匿在以上要素当中。企业在制订年度经营计划的时候,必须按照经营系统需求对影响企业经营的核心要素以及存在的问题进行分析,并将其作为年度经营策略加以执行。四、企业经营系统建设与发展阶段

企业经营系统建设是一项长期持续的工程,企业只要开展经营活动就必须思考如何结合自身的业务特性及经营需求构建并不断优化经营系统。

当然,在企业经营系统建设方面,我们也不能忽略企业生命周期及发展阶段,处于不同生命周期阶段的企业面临的危机不同,经营系统核心构成要素也是不同的。

如图1-5,企业在不同的发展阶段,就像一个人处于不同的年龄段一样,其历史使命和经营重点是不同的,同时企业不同发展阶段所面临的问题以及解决这些问题的最佳路径和方法也是有差异的。比如同样是员工激励的问题,企业在初创阶段只需要做好薪酬福利体系设计,多关心员工的生活就可以了。但到了成长阶段这些措施就不够了,除了薪酬福利体系之外,还需要解决奖金体系。如果企业再往前发展到了成熟阶段,除了前述内容还需要解决核心员工期权、期股、股权等长期激励的问题。图1-5 企业生命周期理论

人的一生必须经历求学、成家、生子、立业等一系列人生阶段,孔子认为,“吾十有五而志于学,三十而立,四十而不惑,五十而知天命,六十而耳顺,七十而随心所欲,不逾矩”,不同的人生阶段对人生的感悟是不同的,当然企业也不例外,从小到大,必须经历初创、成长、成熟和衰退等不同发展阶段,不同发展阶段企业的经营重点是不同的,管理的侧重点也会存在非常大的差异。

初创阶段的企业最需要解决的是生存的问题,这时候企业往往是依靠某种市场机遇,抑或某种特殊的商业模式获得成长与发展,就如马云所讲:“初创企业的核心就两点:生存和赚钱”,这时候的企业一般规模都比较小、业务模式也相对简单,同时需要解决的问题也相对单一,企业对管理体系的依赖并不强,我们把这个阶段的企业经营系统定义为初始化级。

但随着步入了快速成长期,企业规模会不断壮大,业务也会慢慢变得越来越复杂,内部组织分工就会越来越细,专业化分工需要更专业化的人才。这个发展阶段的企业如果还是延续初创期粗放式管理模式,很有可能会遭遇灭顶之灾,提前进入衰退期甚至夭折,因此建立和健全企业内部的管理秩序(如业务蓝图、流程体系、组织职位体系、利益分配体系、员工激励、人才培养、梯队建设、目标绩效体系,等等)就成为这一发展阶段企业管理工作的核心,我们把这个阶段的企业经营系统定义为规范化级。

进入成熟期后,企业资产达到一定规模后保持相对稳定,业务模式趋于成熟,竞争格局趋于稳定,同时,经过多年的快速发展,企业也积累了比较丰富的管理经验,此时独特的企业文化便会初露端倪。但此时的企业往往又会表现出组织臃肿、运营效率低下、盈利能力下降、员工士气低落、创业激情丧失、持续发展乏力、战略导向模糊、组织变革困难重重、内部利益关系盘根错节等一系列问题。所有这些现象都预示着企业将面临极大的挑战和考验,此时,企业需要扁平化、分权化和系统化、柔性化的管理,为了充分发挥员工工作积极性,持续提升企业经营业绩,这时候需要企业对现有的经营系统进行系统优化。

随着企业步入衰退期,发展战略、市场营销、新产品研发、供应链运营、财务管理、成本控制、人力资源等方面都可能出现了问题,这就迫使企业对管理的各方面进行全面审视。值得注意的是,这时候最值得检讨的是发展战略和商业模式,企业需要通过对宏观环境、行业竞争及发展态势、自身经营状况、资源配置状况进行客观审视,重新确定企业的发展愿景、定位以及总体发展战略、业务战略和职能战略,而这些又会成为这个阶段企业经营系统建设的重点。

可见,企业经营系统的建立,一定要与企业所处的发展阶段及战略诉求密切相关,而离开发展阶段及战略诉求去构建经营系统,很可能会导致事倍功半。表1-7 不同生命周期阶段企业经营系统建设重点续表

明白了企业经营系统、生命周期及不同生命周期企业经营系统构建的重点之后,企业在制订年度经营计划的时候还需要结合战略需求来系统规划当年经营重点及策略,并通过过程衡量与评价保证年度经营目标顺利达成。第三节 山重水复:把一年拆分成15个月来经营

通过前面的分析可以看到,很多中国企业在年度经营计划制订与管理的过程中总是存在这样那样的问题,那么正确的年度经营计划管理理念是什么呢?我们归结为以下六个方面:1. 把一年拆分成15个月来经营

根据我们的经验,我们认为年度经营计划一定要提前做,而且要提前到上年度10月份就开始做,这就是本书提出的“把一年拆分成15个月来经营”,即企业理想的做法是在前一年的10月份开始启动年度经营计划的制订,12月底之前完成全部的规划、宣贯工作,再用一个完整的财务年度去实施年度经营计划。这样一来,上年度10月份、11月份、12月份以及实施年度经营计划的12个月就共同构成了所谓的“把一年拆分成15个月来经营”。2. 既自下而上,又自上而下

年度经营计划从制订到实施管理的过程中一定要经历“分—总—分—总—分—总—分”这样几个环节,即:

分:企业在进行年度经营环境分析、年度竞争态势分析及年度竞争策略、职能战略规划的时候,一定要由不同层面、不同部门的员工共同参与。

总:当经营环境及竞争态势分析到位之后,企业需要进行年度战略地图输入识别,这就需要由公司经营委员会集中起来确定。

分:公司战略地图确定后,在进行确定公司年度经营目标前,必须由各项年度经营策略的实施部门对各项目标进行预测。

总:公司经营委员会汇总各项经营策略及对应目标预测情况,最终确定公司年度经营目标。

分:各部门根据确定的经营目标,分头规划部门职责范围内的业务计划及经营预算。

总:公司经营委员会、预算委员会分别组织对各部门提出的业务计划、经营预算评审,最终形成公司年度业务计划履历表、年度经营预算汇总表。

分:公司经营委员会对年度业务计划履历表、年度经营预算汇总表审批通过后,各个责任部门负责计划落实及预算控制。

由此可见,企业年度经营计划的制订与实施管理绝对不能单靠公司领导的行政指令,而必须经过“分—总—分—总—分—总—分”这样既自下而上,又自上而下的循环往复。3. 没有量化就无法管理

对经营策略量化是确保策略落地的前提,如果不能量化就意味着每个部门、每个人会根据自己的理解去执行,从而造成经营策略实施效果参差不齐、无法评价。4. 没有评价就难分好坏

前面我们提到企业年度经营计划管理过程中存在的其中一个问题就是过程无跟踪、结果无评价。大家试想一下,缺乏过程跟踪和结果评价,员工还能不折不扣地对年度经营策略规划的每项事情都能执行到位吗?我想这是很难实现的。因此,年度经营计划执行过程中企业必须建立完善的跟踪及评价体系,并通过过程跟踪及时发现问题并加以修正,通过结果评价让优秀的员工得到充分的正激励,同时让业绩差的员工得到充分的负激励。5. 年度经营计划要动态管理

这是很多企业年度经营计划管理过程中遇到的通病,很多企业会认为年度经营计划一旦确定就必须全力以赴,这种观念和勇气是值得点赞的,但前提是你首先得确保年度经营计划始终是正确的,明明是一项错误的年度经营策略你还去全力以赴,那不就是做得越多错得越多,做得越快错得越快吗。

因此,我们认为企业年度经营计划一定要建立动态管理机制,大家熟知的N/(2-N)、N/(4-N)、N/(12-N)都是年度经营计划动态管理的有效机制,关键是企业要根据业务特征及实际经营管理能力建立适合自己的动态管理机制才行。6. 经营计划是一项系统工程

这里所说的系统是指年度经营计划是一项涉及全年、全员、全公司、全流程、全业务领域的工作,任何人、任何部门、任何流程、任何业务单元在任何时候出现异常都会影响企业年度经营计划实施效果。因此我们通常讲年度经营计划不仅仅是一把手工程,而更应该是全年工程、全员工程、全公司工程、全流程工程、全业务领域工程。第四节 抽丝剥茧:什么是年度经营计划

根据前面的分析,我认为虽然现在中国企业年度经营计划执行效果不好的原因有很多,但总结起来不外乎两个层面的问题:其一是认识层面的问题,大家对年度经营计划的认知不全面或对其重要性的认识还不够;其二是技术层面的问题,如未掌握制订年度经营计划的流程,不清楚年度经营环境分析的工具和方法,不了解年度经营目标确定的方法,没有建立完善的年度经营计划实施平台,没有将年度经营计划与日常工作结合起来,缺乏对年度经营计划实施效果的衡量和评估,等等。

因此,我认为有必要对什么是年度经营计划进行加以说明。在日常工作中,很多管理者经常会与以下这些关键词打交道:竞争对手分析、竞争态势分析、年度述职、SWOT分析、员工满意度、客户满意度、管理成熟度、关键员工适岗率、财务预算、财务决算、经营预算、年度销售计划、年度研发计划、年度供应链计划、年度人力资源规划、月度工作计划、周工作计划、日工作计划……那么这些关键词跟年度经营计划之间到底是什么关系?

根据我们的理解,年度经营计划就是在企业发展战略指引下,通过对企业经营环境、竞争态势及策略的研究和取舍,确定特定经营年度策略及目标,并通过科学地规划和实施业务计划、年度经营预算及年度经营计划实施平台,促使企业经营目标顺利实现的全过程。

从上面我们对年度经营计划的定义可以看得出来:(1)年度经营计划是基于企业发展战略的。(2)年度经营计划不能脱离经营环境和企业实际,企业在确定年度经营计划之前必须对经营环境及竞争态势进行细致地研究与取舍。(3)企业必须结合发展阶段构建符合当阶段的企业经营系统,并将经营系统建设需求纳入年度经营计划。(4)年度经营目标是在确定了公司年度经营策略的基础上形成的,而非由老板或者公司高层拍脑袋确定的。(5)年度经营目标确定后,企业还需要围绕每项目标的达成制定具体的业务计划,并在此基础上形成业务计划履历表。(6)年度经营结果不能等到一年结束后才知道,而是在年度经营工作未开展之前就必须有明确的经营预算,并通过全年对经营预算的控制和管理,最终达到企业年度经营预期目标。(7)年度经营计划能否落实其关键在于企业是否构建了完善的年度经营计划实施平台,本书中我们提到的年度经营计划实施平台共包含四部分内容:流程、组织、成长、激励。(8)年度经营计划不是独立的一项工作,也不是一项阶段性的工作,年度经营计划是贯穿企业整个经营年度的,企业做年度经营计划管理的目的是为了确保年度经营目标的顺利达成。

有了以上对年度经营计划的全面理解,我们便会发现企业管理者和员工每天做的事情其实都是在围绕年度经营计划展开的。第五节 柳暗花明:年度经营计划制订与管理六步法

根据多年实践,我们认为企业年度经营计划必须来自企业发展战略,这就是本书提出的S2P(Strategy to Plan of Annual Business)模型。

如图1-6,我们将年度经营计划的制订与管理分为六个步骤:年度经营环境分析、年度竞争策略规划、确定年度经营策略及目标、年度业务计划与经营预算、年度经营计划实施平台构建和年度经营计划实施管理。图1-6 年度经营计划制订与管理六步法

其中,年度经营环境分析和年度竞争策略规划作为企业制订年度经营计划的输入,也是确定年度经营目标的依据;确定年度经营策略及目标、年度业务计划和年度经营计划实施平台构建属于年度经营计划的过程,是保证企业年度经营计划正确性的关键;而年度经营计划实施管理是衡量年度经营策略是否落地,年度经营目标是否按照年初预期达成的重要保障,是解决年度经营计划是否有效执行的关键。

为了更加清晰地对年度经营计划制订与管理的全过程加以说明,我们把图1-6细化为下图:

图1-7是把我们提出的年度经营计划制订与管理六步法进行了细化说明,同时增加了时间维度,在我们的方法论中,我们认为企业的年度经营计划制订应该是从上年度10月份就开始了,企业要在12月底之前完成所有规划的工作,然后再用一年的时间进行年度经营计划实施管理。图1-7 年度经营计划制订与管理六步法(细化)一、年度经营环境分析

任何企业的发展战略都不是一成不变的,企业在制订年度经营计划的时候,进行系统全面的内、外部环境分析,对战略规划的路径和实现方式进行调整和修正,都是非常必要的。因此企业在进行年度经营计划编制的时候,必须从企业发展战略回顾及年度经营环境分析开始。

其中,企业发展战略回顾包括使命与愿景回顾、战略目标回顾与修正、业务战略回顾与优化、职能战略回顾与优化、核心竞争能力建设回顾、战略目标达成状况分析等;年度经营环境分析包括外部宏观环境分析、行业竞争环境分析、外部利益相关者分析、企业内部经营环境分析(包括内部财务状况分析、内部管理现状分析、内部利益相关者分析)等。图1-8 年度经营计划管理流程

也许很多人会问:企业在做战略规划的时候已经对经营环境进行过系统分析,为什么在做年度经营计划的时候还需要对经营环境进行分析呢?

大家都知道,同以往时代相比,当今互联网+时代的一个更为突出的特征是:唯一不变的就是变化。成功的企业总是能够有效地适应变化,并能够不断地对其战略、商业模式、流程、组织、产品、文化加以优化,从而在残酷的竞争中取得成功。

有人把现在的商业环境归结为3C(即:Customer顾客:如何满足持续调整的顾客核心需求?Competition竞争:企业如何适应残酷的竞争,并在竞争中取得胜利?Change变化:如何响应快速变化,如客户需求的变化、竞争环境的变化、新技术的变化等?),可见,企业现在面临的经营环境无时无刻不在发生着巨变,如国家货币政策调整、新技术与新材料更迭、进出口形势变化、客户需求变化、新竞争对手加入、新产品迭代,等等,都会影响企业决策和年度经营策略调整。因此,每年在制订年度经营计划的时候,既要对发展战略进行回顾,同时又需要根据当期经营环境对经营目标进行适度调整,这些都是非常有必要的。表1-8 企业年度经营环境分析内容及工具二、年度竞争策略及职能战略规划

任何一家企业都不可能脱离竞争而独立存在,况且现在企业之间的竞争犹如战场上两军对垒,越演越烈,特别是近几年随着以BAT(注:BAT为百度、阿里巴巴、腾讯的简称)为代表的互联网巨头大举进入传统产业以及实体经济的持续低迷,这种竞争态势将变得更加复杂和惨烈。

因此,把握行业竞争环境、选择合适的竞争策略是企业能否在年

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