作者：陆和平
出版社：企业管理出版社
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成为资深的销售经理：B2B、工业品试读：
前言
为什么要写这本书？几年前，我看到天涯社区上有人发了一个求助帖子，原文如下：
先介绍一下自己。我2004年大学毕业，一直从事销售工作，做过信用卡销售、拓展培训销售、内训销售，带过兼职大学生团队，如今在4S店做销售经理。
这也是我第一次接触汽车领域。这是一家新开的汽车4S店，所有人员都是新招聘的，销售顾问有8个人，只有1个人之前接触过汽车销售，其他人的工作经验都不太丰富。我和这些新人一起进入公司培训1个多月，培训结束后，公司领导任命我为新店的销售经理。
在培训期间，我和同事们交流得比较愉快，虽然公司没有公布我的身份，但大家已经默认我为经理，氛围比较融洽。直到新店开业，我正式担任销售经理，问题和矛盾层出不穷，我恳请各位高手支招儿。
自我评价：我是一个乐观向上、幽默调皮的30岁男人，自从担任经理以后，公司给我的压力增大了，给我的指标一下子压了下来，我对同事似乎苛刻起来，我私下问过某些同事，他们说我官相太足了，教育他们太多了。我本身不是这样的，我做销售人员的时候非常开朗，但现在为何如此压抑？或许是因为我对这个行业不熟悉，很多业务技能、业务流程不能指导他们造成的。
我也不知道自己怎么了，当经理和销售人员之前和他们的关系完全颠倒了。是我太把自己当回事了吗？某天晚上，我把他们留到7点多，有的人直接走了，这对我的权威是极大的挑战。我在问自己：是对他们的要求太多了，还是怎么回事？我真的很迷惑，该如何改变当下的局面，如果能给一些建议和指导，本人不甚感激。
据说，中国大陆从事销售工作的人有5000-8000万。我敢说：销售职业绝对是中国现阶段从业人数最多的职业之一。那么，8000万销售人员需要多少合格的销售主管、销售经理、大区经理和销售总监自然就不用说了，问题是有多少顶着销售经理头衔其实并不具备管理团队的能力。他们是被赶鸭子上架，提拔他们主要因为个人销售业绩出色，而对其是否具备管理能力和管理潜力则很少关注。
最糟糕的结果是，把一个骨干提拔起来，部门整体业绩不仅没有提高，就连骨干自己的业绩也下滑。也有人在实践中摸索着前进，从战争中学习战争听起来有道理，但当销售管理者把企业当成管理实践的练习场的时候，带来的风险是很大的，而且随着其领导职位的提高，其危险性也随之提高。管理上真正做到无师自通的极少，销售团队有点像足球队，销售人员就是球队队员，销售经理就是球队教练，一个优秀的足球运动员自动成为优秀的教练员的情况非常少。
当经济上行需求旺盛的时候，粗放式管理，甚至是错误的管理方式也被业绩所掩盖；一旦经济大环境不景气，这种粗放式的销售管理模式就会暴露出太多的问题，导致公司经营雪上加霜。可以预见：未来的竞争环境只会愈来愈激烈，企业对销售管理者的要求也会愈来愈高，如果销售经理不提升自己的管理技能，迟早会被市场所淘汰。拿破仑说过：“一只狮子率领的一群绵羊可以打败一只绵羊率领的一群狮子。”“是给猪装上能飞翔的翅膀，还是继续做那个风口上的猪”，是生存还是死亡的选择，相信绝大部分企业的销售领导人会选择前者，这也是作者为什么要写本书的原因。陆和平2016年8月第一章销售管理的关键控制点第一节 中国销售管理的现状
中国经济的高速发展催生出一个庞大的销售队伍，相应的也对管理销售队伍的销售经理有了巨大的需求。事实上，很多实战派的销售经理并没有多少管理经验，只是销售业绩突出被快速提拔到了销售领导岗位，还处于做计划“拍”脑袋、表决心“拍”胸脯、派任务“拍”肩膀、出问题“拍”桌子的粗放管理阶段。对企业来说，这样的粗放式管理将带来很大的风险和损失，相比一个不合格的销售人员给企业带来的风险，一个不合格的销售管理者带来的风险更大，而且随着其领导职位的提高，危险性也随之增大。
在中国存在大量的以销售为导向的中小企业，其企业的创始人往往是销售出身，凭着过人胆识和对市场机会的洞察和把握，在创业初期获得了成功。但随着市场环境的不断变化和企业规模的不断扩大，原来单打独斗的经验无法适应日益庞大的销售队伍的管理。由于先前的成功导致企业创始人过分自信，听不得别人的意见，又由于其对企业发展方向的决策具有决定性的作用，创始人对企业的危害比职业经理人更大，糟糕的销售管理甚至会给企业带来灭顶之灾。中国还有多少习惯于“四拍”的草莽销售经理
2012年，我遇到民营企业家张总。当时由于国家宏观政策原因，其所处行业爆发式增长，经过短短3年时间，张总就把企业的销售额由200万元发展到2500万元。当时张总踌躇满志，除了新建厂房提高生产能力外，还不断扩张销售团队，其销售队伍一度达到100人。张总不无得意的对我说：“我们的生产能力和销售人员是为未来三年内销量达到上亿规模准备的。”我提醒他，销售队伍的规模与生产规模不同，存在规模无效益，管理10个人左右的团队与管理100个人的团队，管理难度不可同日而语，关键是能找到称职又忠心的销售经理，同时销售人力成本也是很大的负担。张总得意的对我说：“这个问题不难解决，我准备实施大包干制度，提高提成比例，销售人员只发底薪，销售费用将来也要在提成中扣除。销售人员自我管理，上下班考勤、出差都不干涉，高提成可以提高销售人员的积极性。我是不见兔子不撒鹰，对于做的差的业务员，最多损失底薪。”
1年后，我再次遇到张总，他显然没有以前那样意气风发了，而是一脸疲惫，陷入很大的麻烦中。张总向我透露了他1年来所遇到的几件烦心事：一位颇有开拓及沟通能力的销售功臣突然离职投奔另一家竞争对手公司，不但让销售工作大受影响，而且还使以前的客户纷纷“倒戈”，不再购买自己的产品，其余的销售人员基本上身在曹营心在汉。受利益驱动，优质客户不在自己公司做，却放在其他公司做，飞单现象非常严重。用一些信誉差的客户应付公司，导致公司应收账款大量增加。对此，张总却无能为力，因为客户资源都掌握在销售人员手里，公司并不清楚。更糟糕的是，国家宏观经济状况没有前几年好，公司销售业绩不但没有上亿反而连去年的规模都难以达到。为新建厂房向银行贷款需要偿还的利息和本金把张总压得喘不过气来，没有办法，只能把开工不足的新建厂房低价转让以解燃眉之急，距离公司破产只是一步之遥。
销售团队管理是企业管理的一部分，既然同是管理就有其内在的规律性，只有掌握管理的方法论、模型、工具，才能避免犯不必要的错误。那种靠在黑暗中摸索，以不断犯错的教训来积累管理经验的做法，成本是相当大的。当外部环境良好、需求旺盛的时候，可以掩盖这些错误带来的负面影响，一旦外部环境恶化，这些错误就可能给企业带来灭顶之灾。因此，作为销售领导，必须掌握和学习如何管理一个销售团队的本领。第二节 销售管理的观点和销售经理的角色一、销售管理的PODC
既然销售管理对企业如此重要，那么什么是销售管理，销售管理包括哪些内容呢？
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
所谓管理就是指通过计划P、组织O、领导D、控制C等手段，利用人力、物力、财力等资源，以期高效达到组织目标的过程。PODC也是一个闭循环，从计划、组织、领导到控制是一个不断重复的过程，从而把管理不断向前推进。销售管理作为管理的一个分支，与管理有共同的地方也有其特殊性，管理中的PODC在销售管理中有其特定的意义。
计划：确立目标和达到目标的步骤——制定销售目标、分解、行动计划。
组织：为实现目标而建立与协调组织结构——建立销售组织架构和销售人员的招聘体系。
领导：指导和激励各类人员实现目标的过程——培训和指导销售人员、有效激励。
控制：进行差异分析，采取纠偏措施——日常管理和检查、销售人员的绩效面谈。销售管理的PODC
销售管理的层次不同，其管理的侧重点也有所不同。对于基层销售管理人来说，如销售主管、城市销售经理等，其主要的管理重点是领导和控制，即下属的培训、激励、日常管理、绩效面谈等是其工作重点。对于中层领导者来说，如大区经理，其工作重点是领导和计划，即培训和激励下属、制定目标和行动计划，以及达到目标的有效工具——流程和方法。对于高层销售领导人来说，如销售总监、销售总经理等，其工作重点是计划和目标，包括市场分析、销售目标确定、销售策略、配备的资源，包括人力和物力资源等。各层次管理者侧重点二、销售管理的三个重要观点
销售管理泰斗卡尔文认为，销售管理有以下三个观点。
观点一：销售经理的工作是通过管理销售人员完成公司目标。
观点二：销售经理的成功取决于团队的成功。
观点三：销售人员表现差是因为销售经理管理水平差。
杰克·韦尔奇曾经说过：“在你成为领导以前，成功只与自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关。”销售经理在成为领导人之前，绝大部分是普通的销售人员，他们只需要通过销售业绩就可以证实自身的价值。当你成为销售领导人之后，帮助团队成员实现公司业绩目标，才是证明领导人价值的唯一标准。换句话说，销售人员是管理客户的（管事），而销售经理是通过管理销售人员来管理客户的（管人）。
相信对于前两个观点，大部分读者都会赞同，但对于第三个观点，恐怕会有相当一部分读者持怀疑的态度。销售管理者很委屈：业务员素质这么差，我有什么办法。但是销售管理者最主要的任务就是找到合适的销售人员，再通过日常管理的检查、培训、激励达到组织目标的过程。业务员素质差只能说明销售管理者没有能力辨别什么样的人适合销售岗位，或者根本没有意识到招聘销售人员是销售管理者的主要工作职责，而推给公司人事部门全权代理。暂时不合格的销售人员如果没有通过培训和指导，而让其在市场上自生自灭，仍然是销售经理的失职。一些原本有能力的销售人员由于没有日常管理检查和激励，使销售团队失控或士气低落，这更是销售管理者不可原谅的错误。
另外，当前销售管理者面对的现实是：优秀的业务员早已被提拔为一线管理者；如果得不到提拔，早就跳槽了；特别差的业务员早已被淘汰，那么剩下的是什么？要么是新手，要么业绩是平平的业务员，这就是我们必须要面对的现实。彼得·德鲁克曾经说过：“今天的组织需要的是由一群平凡的人做出不平凡的事。”
如果只有一名员工素质不高，可能是员工的责任；如果所有员工的素质都不高，一定是管理者的责任。作为销售管理者，如果你的团队没有达到公司的业绩目标，不能说你的团队不行，而是跟你这个领导人有百分之百的关系，你负有不可推卸的责任。因为你没有选择对的销售团队的成员，作为领导人没有制定正确的策略与行动计划，也没有花时间培训和指导下属，同时也没有激励团队成员，或者在团队成员行为、结果出现偏差的时候没有及时发现与纠正。三、销售经理的六个角色
据统计，几乎所有被提拔到领导岗位的销售经理，被提拔的主要原因是其作为一个销售人员的销售业绩出色，而对其是否有管理能力和管理潜力则很少关注。一般人认为：你不是成功的销售人员吗，你肯定不会是一名称职的销售经理。我并不完全同意这个结论，如足球运动员会接受一个从未踢过足球的人做他们的主教练。但反过来说，你是一个成功的销售人员，就一定是成功的销售经理吗？答案也是否定的。销售明星不等同于合格的销售经理，销售人员是管事（客户），而管理者是通过管人达到理事的目的，两者有本质的区别。
很多从业务岗位提拔到领导岗位的销售经理并没有完成角色的转变，他们从内心深处还把自己当作突击队员，而不是指挥员。在实际工作中，他们首先想到的是如何搞定客户而不是搞定自己的团队成员。与下属共同拜访时，销售经理口若悬河、滔滔不绝，讲得客户频频点头，销售代表在旁边无所事事、百无聊赖。所以，经常是销售经理忙死，业务员闲死。最糟糕的是顾此失彼，公司把一个销售骨干提拔起来，部门整体业绩不仅没有提高，就连骨干自己的业绩也出现下滑。
这年头，优秀足球运动员自动成为优秀教练员的情况非常少，同样，优秀的销售人员也不会自动成为合格的销售经理，一些销售经理只不过是得到晋升，但在管理上表现糟糕的高级销售人员而已。要成为合格乃至出色的管理者，不但要完成内心角色的转变：从一个一线销售人员变成一个猎头——招聘团队成员、指挥员——制定目标和策略、督察员——日常监控、拉拉队队长——激励销售人员、教练——指导下属，需要从零开始，学习作为一个管理者必须掌握的技能：如何制定目标与行动计划、人员招聘技巧、如何培训员工、有效激励下属的方法、日常管理的手段、绩效面技巧谈。尽管了解如何销售可以帮助销售经理发挥自己的作用，但是销售经理的角色和需要掌握的技能中无一个与实际销售有关。
销售经理的工作是建立一个团队，管理这个团队并让团队富有效率和战斗力，最终完成公司给予的目标。当然，你偶尔可以客串一下突击队员，尤其是一线的管理人员，可能还要背负一定的业绩指标和任务。但重点应该是针对关键客户的销售或关键时刻的销售，例如在与大客户谈判的最后阶段出马，或最后一刻团队业绩无法完成要冲刺销量的时候出马。销售经理的六个角色第三节 销售管理的六个关键点
销售管理泰斗罗伯特·卡尔文认为，销售管理应该被看作是一个流程，计划P、组织O、领导D、控制C是一个闭循环，这一流程的各个环节都有影响业绩的关键控制点。它们分别是：P——目标计划，O——人员招聘，D——培训员工、有效激励，C——日常管理、绩效面谈。针对这些关键控制点建立标准化的管理模型、管理工具和方法，使各个环节的运行精细化、规范化、科学化。真正实现销售管理从粗放向精细的转变，将会大幅度提升销售团队的绩效。
经济危机让粗放式的销售管理模式暴露出太多的问题，如何实现从销售精英到合格管理者的转变，除了从思想上完成向管理角色的转变外，销售经理掌握针对目标计划、人员招聘、培训员工、有效激励、日常管理、绩效面谈六个关键点的管理方法和工具，是最有效的解决之道。面对未来越来越严峻的市场环境，有必要提升销售管理者的管理水平，使销售管理的每个环节运行精细化、规范化、科学化，这也是企业应对未来更大挑战的唯一出路和选择。
仔细想一想，销售管理的六个关键点和销售管理方法，与你如何搞定客户的销售技巧没有直接关系。所以，你是一个出色的销售人员不代表你是一个成功的销售经理，如果你从来没有做过销售人员，可不可以成为一个合格的销售经理呢？我的观点是，基层销售经理与你的销售实战经验会有一点关联，但更高层次的销售管理者关联就小很多，因为他们的工作重点主要是计划和目标，其中包括市场分析、销售目标确定、销售策略、配备的资源，而不是主要搞定客户。销售管理的六个关键点第四节 B2B行业的两种销售模式
B2B行业的销售模式有两种：交易型销售模式和顾问型销售模式。
交易型销售模式主要考虑如何减少客户的成本及花在采购上的精力，大都是销售标准型容易替代的产品，如原料和原材料、标准元器件或零件等。客户往往是长期不间断地采购，具有持续性，采购有明确的开始时间但没有明确的结束时间。客户的采购决策流程简单，客户的采购组织也简单，参与决策人相对少一些，客户采购主要的依据是价格。
顾问型销售模式是通过销售人员的工作为客户创造价值，而不仅仅是产品本身的价值。主要是产品定制或提供解决方案，如非标设备或集成设备、企业运营软件等，客户大都是一次性采购的项目型销售，单笔金额大，有明确的开始时间和明确的结束时间。和交易型销售模式相比，顾问型销售模式中客户的采购决策流程复杂，采购周期较长，客户的采购组织涉及范围广、更复杂，参与决策人更多。
销售模式的不同，销售管理的方式也有所不同，具体到选择销售人员的标准、销售流程、日常管理、绩效考核等有很大的差异。例如顾问型销售模式对销售人员的知识、开拓和应变能力的要求要高于交易型销售模式，交易型销售模式的销售人员则更多是循规蹈矩的公司制度的忠实执行者。用一个比喻来说明：前者是时刻发现猎物的猎人，而后者是辛勤耕耘的农民。B2B行业的销售模式案例思考I：
刘峰是一家工程机械企业的资深销售人员，个人业务能力较强。年初公司领导任命他为区域销售经理，并给他的区域下达了团队销售指标，这个指标大概是在去年个人销售业绩的基础上翻一番。但刘峰认为手下的销售人员基本都是新人，拿单能力比较弱，只能靠自己完成这个任务，而自己根本没有把握让业绩翻一番，况且自己还要抽出精力管理这些新人。假定你是刘峰的直接领导，你如何说服刘峰？案例思考2：
小张进公司三年了，因为成绩优秀最近被提拔到销售经理的职位，管理6个人的销售团队，手下的6个销售人员都是有5～6年成功销售经验的男性。小张的教育背景是MBA毕业，但她是一个不到30岁的女性，小张觉得管理这个团队是一个很大的挑战。你觉得小张能领导好这个团队吗？第二章销售目标与行动计划销售目标与行动计划自我检测
作为销售经理，如果这些问题的回答都是NO，你可以忽略本章直接进入第三章，如果你的回答大部分是YES，就很有必要跟随作者对如何进行销售目标的制定和行动计划的实施做一下研究，掌握销售管理第一个关键点的管理方法、技巧和工具。第一节 目标的重要性
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送她的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被保护她的人开枪吓跑了。
15个小时后，她又累又冷。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
失去了目标也就失去了前进的方向和动力，明确的目标设定具有一种潜意识的强大能量，人一旦有了明确、清晰的目标后，潜意识就会自动地发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准和修正，自然地指引我们朝着目标的方向前进。有目标的人无论是人生和工作都更容易获得成功，而没有目标的人往往一生碌碌无为，或者仅仅是为有目标的人服务。
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。调查的对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人。调查结果发现：27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰且长期的目标。25年的跟踪研究结果显示：3%的有清晰且长期的目标的人几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英；10%的有清晰但比较短期的目标的人大都在社会的中上层，成为各行各业的专业人士，如医生、律师、工程师、高级主管；60%的目标模糊的人几乎都在社会的中下层，他们能安稳地工作，但都没有特别的成绩；剩下的27%没有目标的人，他们几乎都在社会的最底层，都过得不如意，常常失业，靠社会救济，并常常抱怨他人、抱怨社会。
对销售经理而言，销售目标的制定和计划的实施，是其管理团队的第一个关键点，也是其必须掌握的关键的管理技能之一。销售经理如同指挥员，接受上级的命令，理解上级的意图，指挥团队向既定目标出发。销售团队没有明确的目标和方向，也就失去了前进的动力，业绩没有保障是可以想象的。但是，对中层和基层销售经理而言，除了制定目标，最关键的就是如何达到这个目标——是将领导的意图和公司的目标转化成可以实施的方案。既然目标如此重要，那么制定目标的原则是什么呢？第二节 目标制定的原则和内容一、目标制定的SMART原则目标制定的SMART原则
Specific，明确性：“三年内我要成为一名管理者。”这个目标不具体，具体是指要成为什么样的管理者：销售主管、大区经理还是销售总监。
Measurable，衡量性：“我要在三年内赚很多钱”的目标无法衡量，可衡量是指要挣1万元、10万元、100万元还是1000万元。
Attainable，可实现性：“我要在去年的基础上将销量增加10倍，”如果没有市场爆发式增长，目标明显太高了，显然无法达到，失去了目标的意义。
Relevant，相关性：“我要在三年内结婚，”如果是个人目标，是可以的。如果你制定的是工作目标就不相干了，个人结婚和完成公司业绩没有必然联系。
Time-able，时限性：“我要赚100万元，”目标没有时间限制，应当说在30岁时赚足100万元，还是在80岁时赚足100万元。
销售目标也一定是具体的、可衡量的。也就是目标能够量化和数字化，多少销售额、回款、利润率、客户满意度等，所有目标能量化的必须量化，尽量剔除不能量化的指标。例如提升品牌在区域内的知名度和美誉度，这样的目标显然过于宽泛，无法被衡量，不能被有效地执行。
可达到的是指经过努力和资源配置是可以达到的，遥不可及的销售目标只会让员工丧失信心最终放弃努力，使目标管理流于形式。最糟糕的是上司还要威胁下属，无法完成目标将有严重后果。我有一位朋友在一个公司干了20年，做到了大区经理的位置，最近跟我说打算年底辞职。我问他为什么？他说来了一位新的总监，今年的任务要增长70%，如果完不成要向他的团队鞠躬说“对不起”。但这样的目标显然是做不到的，他也不愿意受此屈辱。
相关性是指目标之间的逻辑关系，如新客户开发数量、客户满意度等和销售额之间是有逻辑关系的。无相关是指如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，这个目标即使达到了，对其他目标的意义也不大。例如提高销售人员的幸福指数与销售目标的实现相关度就很低。
销售目标当然是以时间为基础：1年的销售目标分解到每个季度，再分解到每个月。如果是公司层面的战略目标，时间跨度更长，3年甚至10年。二、销售目标内容销售目标内容
销售目标内容可以分为财务目标——销量（额）、利润率、回款、销售费用等，市场目标——新客户开发、客户拜访量、客户满意度等。其中，财务目标是短期目标，是企业需要解决的当下生存问题。市场目标是长期目标，不会对当下的业绩有立竿见影的影响，但现在不做，企业就会后劲不足，或未来有大麻烦。例如，一个销售人员被派到一个地区后，马上签了一个大合同，那么这个合同签订成功很有可能是“前人栽树，后人乘凉”，因为前一个销售人员做了大量的铺垫工作。有些业务员的业绩并不是完全取决于自己的努力程度，还要受其他因素，如企业长期投资的品牌影响力、企业对市场的政策支持、区域市场本身的潜力等影响。
因此，公司的长期和短期目标需要合理的平衡与结合，一味强调短期目标忽略了长期目标都是对企业未来的透支和伤害。一些业务员只注重自己的短期利益，不会过多地做基础性工作，而是利用一些不正当的推销手段，结果导致企业在某一时期某一地区的业绩上升很快，但没过多久，整个地区的业绩又下降了，无形地给竞争对手创造了条件。例如，有些销售人员不是想办法帮助经销商销售产品，而是要求经销商压货，同时给客户许诺根本不能满足的条件，当经销商的仓库堆积如山的时候，其实就是在透支明年的销量。
济南历城区薛某购买某品牌挖钻机后，发现自己并未提供银行按揭贷款的许多材料，签名也非本人所签，属该品牌济南分公司伪造。而机器工作125小时后出现故障，厂家不仅未及时维修，还暴力抢走机器，被媒体曝光后导致该品牌的声誉受到很大伤害，透支的是企业的未来。
惠普公司销售部门以三大少数关键性目标作为销售目标。其中，销量和成本控制是财务目标，例如总销售额、不同产品线的销售额和销售费用占总销售额的百分比等，主要是考核部门当年的业绩。而市场发展是市场目标，例如客户满意度、拜访过的潜在客户数目、开发新客户的成功率等，主要是为了惠普销售的延续性和发展性，不一定对当年销售额有直接的影响，但对企业的未来销售业绩有影响。一般来讲，企业规模越大，对市场目标的重视程度越高，考虑的是未来若干年甚至十多年的发展，当年是否盈利也许不太重要。而小规模企业更多考虑的是财务目标：销售额、利润、回款，毕竟生存才是硬道理，没有当下哪有未来。因此，每个企业都要根据自己的实际情况，制定可行的销售目标。惠普的衡量样本（行销/销售业务）xx公司20I6年度销售目标第三节 如何确定销售目标一、制定销售目标的程序
恐怕中国的大部分企业是老板一句话定销售指标，但这样单方面自上而下的指标，由于销售人员未充分参与，销售管理层也只是简单的目标分解，甚至还在公司目标的基础上加点安全系数，销售人员心里往往有抵触，不认同或把目标当成无法完成的任务，仅仅在上司的高压下勉强接受。当目标没有实现时，销售人员不会说他的努力不够，而是会辩解公司的目标不合理。因此，为避免这样的事情发生，销售目标确定应当是自上而下同时也是自下而上的，经过上下充分沟通和讨论而产生的大家都能接受的数字。
所谓自上而下就是指企业最高领导人根据股东价值、营业额增长、市场份额、现金流量、税前利润、投资回报等确定销售目标，其中，目标一般还分为理想目标、力争目标和必保目标。理想目标就是董事会最好的预期或公司需要上市的要求；力争目标则是指整体市场平均的增长率或标杆企业的增长率，如果这个目标没有达到，公司的市场份额其实是在不断地缩小；必保目标则是保证公司运营所能容忍的最低目标，低于这个目标，企业会有大麻烦。
所谓自下而上的过程是指销售人员根据销售趋势、公司内部变化、竞争对手变化、顾客的变化、市场的变化等因素确定销售目标。这促使销售人员需要对客户和竞争环境有更深的了解，以提高目标预测的准确性，如果销售人员在讨论时说不出顾客和竞争对手的变化，那也说明该销售人员的工作有问题。同时，销售人员积极参与目标制定，可以使其更认可预测的结果并为此负责。销售目标预测
作为销售部门的主管，要积极配合、正确对待最高管理层下达的目标，尤其忌讳在下属面前发牢骚，不要忘记自己也是管理的一分子。作为一个承上启下的销售经理，即使内心不信，也要在下属面前装成信的样子。同时，销售管理者要学会找到一个折中方案，如果最高管理层需要更高的目标，或者销售经理感觉无法达到公司的要求，销售管理者也可以去争取更多的资源。目前的情况下还需要增加哪些人手、需要多少预算和费用，这些都是销售经理应该考虑的事情，目标不是说拍脑袋定就能实现的，想要有多少产出就需要多大的投入和付出。给下属设置了很高的目标，却不提供相应的资源支持，结果目标没有完成，还责罚下属、怪他们执行力不够。这种错误不在员工，而在管理者，因为管理者的职责是帮助下属实现目标。
一天，财主派一名长工去买酒，可是又不给长工买酒的钱，长工感到莫名其妙，便问道：“老爷，没有钱怎么能买到酒呢？”财主怒道：“花钱买酒谁不会？要是你能不用钱就买回酒，那才是有本事呢！”财主分明是要长工自掏腰包买酒给他喝，于是，长工一言不发地拿着酒瓶出去了。时间不大，长工拿着空瓶回来，他走到财主身边说：“老爷，酒买回来了，你慢慢喝吧。”财主拿过酒瓶一看，顿时大发雷霆：“岂有此理，你是怎么给我办事的？酒瓶空空，叫我喝什么？当心我扣你一半的工钱！”长工不慌不忙地说道：“老爷，酒瓶里有酒谁都会喝，你要是能够在空瓶里喝出酒来，那才是真有本事呢！”
解读：财主让长工去买酒，可以看作是实现一个目标，而买酒需要的资源是钱。在没有得到财主资源支持的前提下，长工是无法完成财主交给的目标的。所以，我们在制定目标时，绝对不能像那个财主那样，否则不仅绩效目标无法实现，还将影响团队的凝聚力。二、制定目标的依据与方法
目标高了压死人，目标低了养懒人。制定目标的依据是什么？无论是自上而下还是自下而上的选择，销售目标的确定都有一些具体的方法。销售目标确定的方法一般有销售趋势、销售漏斗、市场份额、投资回报等方法。其中，市场份额就是根据本企业未来的市场份额确定销售目标。例如，明年整个市场容量假定是10亿元，本企业需要占据30%的市场份额，则该企业明年的销售目标就是3亿元。而投资回报法指的是以企业将获得多少的投资回报来确定销售目标。例如，公司预计明年要获得毛利6000万元，如果行业的平均毛利率是20%，那么企业必须完成3亿元的销售目标才能满足公司的利润要求。一般而言，市场份额、投资回报是企业高层和老板制定目标的方法，是自上而下的方法；销售趋势法、销售漏斗预测是自下而上的方法，也是销售人员预测销售目标的方法。接下来我们重点讨论。制定目标的依据和方法（一）销售趋势法
主要适合有持续订单的大客户模式。销售趋势法就是根据市场增长率或标杆企业的增长率来确定销售目标，同时考虑公司现有状况和由销售人员提供可能或已经影响（正面的或负面的）公司现有最重要的客户销售收入或利润的变化因素。（1）公司内部变化包括人员变化、激励政策、新产品上市、价格体系的变化等对业务的影响。（2）竞争对手的变化包括其人员变化、激励政策、新产品上市、价格体系的变化等对业务的影响。（3）客户的变化包括是否有叛离、破产、扩大生产规模、新建厂房、特大订单等。（4）商业环境和市场变化对业务的影响，是否发现空白市场或外部经济环境的好转或恶化等。
除了现有客户，再列出未来可能与公司有业务往来的潜在客户和潜在销售额。通过上述分析，让销售人员预测未来最好的及最差的销售结果，分析两种情形发生的概率，找到影响业绩的关键风险并制定相应的应急计划。
单单一个上游原材料的价格波动，就有可能导致销售额的上升或下降。例如，原材料铜的价格上涨导致电线、电缆产品价格同步上涨，有可能使企业销售额同步上涨。上海世博会期间，酒店的生意非常火爆，而世博会后和反腐倡廉的大背景下，高端酒店的生意一落千丈。这些非营销的因素都会影响销售目标的制定。
作为销售经理，在帮助下属进行销售预测时，不妨让他们考虑回答以下问题：（1）下一年度的预期销售额最好是多少、最坏是多少？两种情况发生的可能性各是多少？（2）下一年度针对每个客户/潜在客户的预期销售额是多少？（3）下一年度针对每个产品系列的预期销售额是多少？（4）下一年度每月的预期销售额是多少（各月应该不同）？（5）你认为影响自己实现年度销售目标的可能因素是什么？例如流失大客户。
在准备上述信息时，请考虑以下因素：（1）与公司相关的：新产品推出、产品改进、新的产品特色、价格上升或下降、销售区域扩大、新的推广计划、客户服务等方面的变化。（2）与客户相关的：包括设备引进或设备扩充、新进人员、新政策、财务状况、新的产品或服务需求、新机会等方面的变化。（3）与竞争对手相关的：包括新产品、新竞争者、价格上升、产品改进、新的产品特色、新人员、新计划等方面的变化。（4）与所在销售区域相关的：商务环境的变化，例如新的政府规章与标准、需求发展趋势、业务周期等。
一般来说，销售人员有时可能会有意低估销售目标，但有时为了取悦领导而故意高估其销售额。因此，销售经理要与销售人员一起制定合理可行的销售目标。销售趋势法（二）销售漏斗法
主要适合一次订单的项目型销售模式，是项目型销售重要的销售管理模型，通过销售阶段划分、里程碑、阶段成功率、阶段任务形成销售管理模型。当日常销售信息进入漏斗后，系统可以动态反映销售机会的升迁状态，根据销售机会在不同里程碑的成功率，就可以预测销售结果。项目型销售根据客户在采购流程中的不同阶段所关心的侧重点不同，以里程碑划分销售流程从而形成一一对应的销售流程的几个阶段。以A公司项目销售为例，其销售流程中有8个里程碑：（1）项目立项。（2）关键信息。（3）方案讨论。（4）设计指定。（5）业主考察。（6）参与招标。（7）业主指定。（8）签订合同。销售漏斗
通过对八个阶段中每个阶段的主要工作内容的实施和关键节点的控制，依次推进到销售流程的下一个里程碑，最终达到成功拿单的目的。
销售流程是循序渐进的向前推进的过程，不同销售阶段其销售的潜力是不同的，项目在不同的销售阶段可以计算的销售额是不同的。在漏斗的底部接近签订合同的成功率应大于刚刚进入漏斗顶部的项目立项阶段的成功率。据此，如果企业的销售模式主要是项目型的，根据处于不同里程碑的项目销售总额和各阶段成功率相乘，就能够预测未来的实际销售额。
A公司某区域预测项目销售额，八个销售阶段里，每一个销售阶段的阶段成功率是不同的，是逐步提升的。例如在第一阶段只是10%的成功率，而在合同签订阶段则几乎是100%的成功率。如果所有的销售机会都在计划年度内实现，28个销售机会、1750万元的销售额最终只能预计实现930万元。关于销售漏斗在管理中的应用，我们还会在“第四章销售监督和行为驾驭”以及“第六章以业绩为导向的培训指导”做进一步的阐述。A公司某区域项目销售额预测表
还是以A公司某区域为例，假如该区域的销售目标是1500万元；项目销售额预计实现930万元；OEM、代理商预计实现400万元；因此，该区域尚有空缺170万元。那么，假定空缺部分需要更多立项项目来填补：170/62.5×10%=27.2。
注：62.5是平均销售规模，10%是项目立项的成功率。
结论：为实现销售目标，还需要28个新的立项项目。
如果销售经理感觉目前的团队和手中的资源无法实现28个新的立项项目，可以有依据地向公司或上司争取更多的资源——需要增加多少人手、需要多少预算和费用。以这样的方式提出要求，相信老板同意你的请求概率是比较高的。第四节 销售目标如何分解
美国科学家曾经做过一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走到50公里外的村子里。
A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有些愤怒了；走完四分之三的路程后，大家都开始抱怨；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的。
B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计、猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落；最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。
C组人员：不仅知道方向，还知道终点位置，路程中还有路碑，向导有手表，还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，大家在快乐的气氛中走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。
这个小故事说明了一些道理。（1）目标设计得越具体越细化，越容易实现。（2）如果清楚知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标。（3）目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）。
因此，销售目标也需要进行细化分解，除了分解的目标容易完成外，分解的目标还便于衡量员工的业绩，从而更有效地进行管理。
销售目标最常见的是按区域、销售人员和时间进行分解。按区域分解需要注意不同市场潜力和市场开发难度；按销售人员划分需要注意鞭打快牛现象。另外销售经理是否要背任务的问题，理论上来说销售经理是通过团队实现目标，但有的团队人数不多，不背任务不现实；按时间分解需要考虑销售旺季和淡季的影响，尽可能准确地预测实际的销售情况，预测过高会导致生产原材料积压、生产成本上升，预测过低会导致公司临时采购，使采购成本提高、产品供货不及时。
除了考虑淡旺季特点外，还要同时避免波峰、波谷现象，要知道大起大落的销售对企业生产的安排也是一个难题。再进一步，可以按照行业、产品和客户分解目标。一般来说，企业可以要求销售人员在完成公司整体目标的基础上再完成某些特定行业、新产品和新客户的销售目标，包含企业在这些特定项目上的倾向性，否则销售人员还是会把精力放在老客户、老产品上。销售目标分解
上述分解目标的方法，销售经理可根据企业和实际情况做出选择，但需要注意的是，企业不要为了分解而分解。目标分解要达到的目的是什么？无目的的和无止境的目标分解是毫无意义的。对特定行业的销量要求是为了新市场开拓的需要，新产品的销量要体现公司推动新产品销售的意图。如果新产品没有单独的目标，销售人员往往会把重点放在老产品上，忽视新产品的推广。要求新客户的销量达到一定的比例，是为了避免老客户流失造成的销量下降或过于依赖原有几个大客户的风险。销售人员也可以通过目标分解来合理分配自己的工作时间，各区域之间的时间分配（重点区域和非重点区域）、新客户和老客户之间的时间分配，各产品线之间的时间分配（老产品和新产品）。下面是按销售人员和时间的目标分解表，目标按区域、行业和产品的分解表。目标按人员和时间分解表目标按区域、行业和产品分解表第五节 基于销售目标的行动计划
销售目标就好比是你在上海，打算去北京，目标分解好比是沿途要经过苏州、常州、南京、济南……最后到达北京，而行动计划就是用什么交通工具去北京：飞机、火车还是汽车。销售目标是去哪里，行动计划是如何去。销售目标分解
某业务员打算1年挣100万元的佣金，大概需要完成300万元的销售业绩。因此，他制定的行动计划如下：
1年：300万元的销售业绩；1个月：25万元的销售业绩；1天：8300多元的销售业绩（约一个客户的营业额）。
按陌生拜访20%的成功率计算，每天至少拜访5个客户，平均一个客户至少谈60分钟，每天要花5个多小时与客户交谈，还不含路途的时间，且一年365天不能休息。
需要资源：年轻——身体没问题，但公交车太慢，打车太贵，考虑买辆车提高工作效率。一、销售目标分解成工作目标
一般销售管理者目标分解以后就万事大吉了，接下来就是督促销售人员下市场、跑客户了。但是到月底一看，销售目标没有完成，暴跳如雷地责问销售人员。销售人员一定会找出一大堆理由来辩解，最后向领导保证，销售的缺口一定在下一个季度补回来。半年过去了，销售经理一看，时间过半，任务还是没有过半。销售人员又解释：上半年是市场淡季，一定在下半年市场旺季实现销售目标；或者说手头的几个项目都在下半年才开工提货等。但到了年底目标没有完成，每年周而复始。相信许多公司经常出现这样的情形，主要的问题在哪里呢？说到底是过程管理还是结果管理的问题。
销售目标是结果目标，只能在计划结束时考核。因此，必须把销售目标分解成工作目标，工作目标是过程目标，可以在执行中检查。正确的做法是：除了销售目标分解外，还要把销量目标分解为工作目标，然后把工作目标下达给业务员。例如每天客户拜访的次数、解决方案提交的次数、几场技术交流会、客户来工厂参观和参加投标次数等。这些指标是销售管理者可以在过程中检查并及时地纠偏、指导的，不必等到最后一刻才行动。当然，对长周期的复杂产品销售或项目型销售，行动的目的是为了促进销售流程向下一个里程碑前进，而不是拜访次数；而持续订单的大客户模式，业绩其实跟客户拜访量、拜访的质量、成功率有关。销售目标分解成工作目标
我们提倡销售经理关注过程、关注工作目标，关注管理销售人员每天的行为、每天的活动细节。例如，销售人员拜访客户的数量、和客户交流的时间有多长、是否在和重要的客户对话等。如果过程管好了，你希望的销售目标自然会完成。但无论如何，结果一定也是销售管理者必须关注的指标，销售最终还是要用结果说话。当销售管理者的时间有限、精力有限时，对于成熟的人可以只管结果，但对不成熟的人必须管过程；对于成熟的事情可以只管结果，但对于不成熟的事情必须管过程。如何判断人和事成熟与否？如果你的队伍中有大量的新人，人不会是成熟的；如果你的产品、市场和销售模式是新的，即使是有经验和自律性强的销售人员，事情通常也是不成熟的，你也应该管过程。管结果是简单的，管过程是复杂的，如果管结果就有效可以只管结果，但管结果无效的时候一定要管过程。二、制定行动计划
有了销售目标和工作目标，还需要制定具体的行动计划。行动计划可以依据5W2H来具体制定：Where——在哪里展开行动？What——具体行动是什么？Why——目的是什么？Who——谁负责/行动的对象？How——采取的策略？When——什么时候完成？Howmuch——需要的资源和预算。
有的销售经理可能错误地认为，计划无法做到准确地反映将来，计划不如变化快，花时间做计划还不如随机应变有效。计划肯定不是现实，但计划却是实现目标的路线图，有计划一定比没计划好。好比你第一次出国旅游一般是跟团走，出发前你一定会收到一份旅行计划表：导游是谁、去哪个城市、住哪里、景点介绍、时间安排、自费项目等，如果没有计划那是不可想象的。当然，遇到特殊状况如天气原因、机场工人罢工无法到达下一个目的地的时候，导游也可能对计划做出调整。销售计划也不可能百分之百正确，因此，每月甚至每周要不断根据具体情况对计划做出调整，期间也可以要求公司增加相应的资源支持。这也是做行动计划的本质。
当销售人员不能按照计划完成销售指标时，往往会要求公司修改销售目标，尤其是整个团队只是少部分销售人员无法完成销售目标时，管理者不能轻易改变目标。被预料的情形发生不可以作为更改销售指标的理由，因为你应当有应急的计划。当不可预料的突发事件发生，如公司生产线发生事故、一个重要的客户突然破产、汇率变化导致价格大幅度波动等，才可以考虑更改销售指标。“计划写在沙滩上，目标刻在钢板上”讲的就是这个道理。A公司目标与行动计划IA公司目标与行动计划2案例思考3：
刘峰为下属制定了年度销售目标，并按产品、时间分解。当他把分解的目标发给销售人员小王时，小王顿时面露难色，说：“张经理，这个指标我不可能完成，太高了。”刘峰认为这个指标是可以完成的，您认为刘峰应该怎样说服小王？案例思考4：
从计划开始执行的第一个月开始，刘峰发现几乎所有的销售人员都不能按照计划完成销售指标，而销售人员也纷纷抱怨市场竞争激烈，要求公司修改目标、调整计划。
你觉得刘峰应该向领导要求针对市场实际情况修改目标、调整计划吗？请说说理由。销售目标与行动计划第三章销售人员聘用艺术聘用艺术自我检测
作为销售经理，如果上述几个问题的回答都是NO，你可以忽略本章直接进入第四章，如果你的回答大部分是YES，则很有必要跟随作者对如何进行销售人员的选拔和招聘做一下研究，这是掌握销售管理的第二个关键点的管理方法、技巧和工具。第一节 招聘的流程
招聘是谁的工作？是人事部门吗？作为销售经理，你是提招聘需求，最多做做协助工作？还是以你为主导，对整个招聘工作负责呢？要回答这个问题其实很简单，谁对团队业绩负责，是人事部门还是你。有人说，团队成功10%靠绩效管理、30%靠培训、60%靠找对人。因此，找到合格的销售人员是销售经理的头等大事。另外，要把选拔和招聘当作销售领导日常的工作，不要临时抱佛脚，在缺人手的情况下才想到招人，因为招聘一个合格的销售人员需要很长时间。选拔和招聘是销售经理的日常工作
销售经理要在日常生活和工作中时时关注身边是否有为己所用的销售人才，最好的面试是在对方没有觉察时。不过最大的挑战还是如何判断哪些候选人是最合适的人选，保证招聘时不看走眼。实际上那些认为面试表现不错的人，在实际工作中的表现却大相径庭，下面的情景估计你也碰到过。
2016年3月，从每周整理的应聘简历中筛选了十几个人，安排助手通知他们面试。那天刚好是一个雨天，我想这样的天气能准时来就是好样的。
9点30分，第一个面试的杰准时到达，彬彬有礼地问好，将湿漉漉的雨伞放在门口地上，恭恭敬敬行礼坐正。我早已看过简历，现在看简历已不重要，还是听他简单地做自我介绍，再问他曾经的工作留下什么样的感受？小伙子有问有答有礼有节。
最后，当我把未来工作中可能遇到的困难告诉他，并介绍了公司的基本情况后，小伙子沉思片刻答道：“您如果给我机会加入公司，我想我会是最快进入状态的。同时，做业务需要执着和敬业，我认为自己具备这两种品质。对于公司情况，我在来之前通过网络初步了解了，我希望进入公司，希望得到录用，我已从原单位离职，随时可以到岗工作。”请他离开后，我心里已经给他打了10分。
随着一个又一个面试者的进来出去，一个细高的男孩出现在我面前，他叫峰。文质彬彬的书生模样，拘谨中带着一丝腼腆，从他坐下时碰歪了桌子后的表情，我断定他没什么经验。他的自我介绍中规中矩，问他个人爱好和对自己性格的定位，他紧张得说错了两次。
最后，我告诉他需要总体衡量一下，如果可以，一周内人事部会通知他复试，没得到通知就不用等了。他嗫嚅半晌才出声：“经理，我知道自己经验少，但您通过简历也能看到我是一个踏实敬业的人，企业不仅需要能说会道的人，更需要忠诚拼搏的人，不管您是否最终录用我，我只想说您给我机会我就能证明自己。”说完，小伙子脑门上布满汗珠。
记不清是倒数第几个了，反正那个福建口音浓重的小伙子进来时，我转头轻轻笑了，他是辉。只见他穿着笔挺的西装、打着红色领带，巨大的书包像装了全部家当，坐下之前还鞠了一躬。问答的过程非常顺利，只是许多话我必须请他重复一遍才能听明白。他毕业后两年的工作是在地产做销售，专业经验绝对是有的，人大方稳重，领悟能力良好，有亲和力，具有做销售的基本素质。只是口音问题会有影响，所以我直率地请他好好学习普通话，否则对销售工作是有障碍的，小伙子连连点头称是。
6月末，该是决定去留的时候了，杰被我的助理请进办公室，我告诉他业绩不能说明一切，但零业绩却可以说明你不符合业务工作要求。小伙子低下头，我知道他不愿意走，我心里也不愿意，3个月我始终把他当作重点培养，付出了多少心血。录用一位聪明有能力的人不容易，解聘一位自己看好的人更是需要克服超乎想象的心理障碍。峰和辉被我请来进行转正面谈，两个人表现都非常出色，达到了公司对于业务员转正的考核标准。
有人说，当应聘者在进入面试房间的一刹那，面试官基本上就完成50%的面试工作。如果接下来应聘者的谈话对面试官的胃口，十有八九会被录取，但候选人能否成功就要靠碰运气了。因此，招聘不能凭感觉和个人喜好，需要有系统和结构化面试的方法，只有这样才能把面试成功的不确定性降到最低。一个完整的招聘流程包括六个步骤：（1）招聘文件撰写。（2）招聘渠道选择。（3）候选人初步筛选。（4）候选人正式面试。（5）候选人背景调查。（6）最后决定。完整的招聘流程第二节 撰写招聘文件
招聘文件包括职务说明书和资格要求，这个岗位具体做哪些工作，这个岗位的员工需要具备什么样的资格条件，只有他的领导最清楚。因此，销售经理可以让HR检查招聘文件，但不要让他们撰写招聘文件，文件应该由用人单位的领导来写。但是在正式撰写招聘文件以前，你还应当回答以下几个问题：（1）目标客户是谁？不同目标客户对销售人员有不同的资格要求。比较一下面对工业品集团客户和消费品个人客户两种销售人员，无论从学历、工作经验和战略销售技能方面，前者要求会更高一些。例如ABB工程公司销售工程师的目标客户是火力发电厂，可能要求应聘者有相关领域的工作经验，一个有牛奶销售经验的销售人员显然不太合适。（2）是开发还是维护客户为主？除了职位描述两者有不同外，单就销售人员的性格对其未来的工作也有很大影响。以开发客户为主的销售人员要有冒险精神和结果导向，有一种不达目的不罢休的精神；而以维护客户为主的销售人员，更多地要有一种亲和力和服务精神，不会轻易和客户发生冲突。（3）产品销售还是解决方案式销售？前者要求销售人员熟悉产品，具备与客户建立关系、维护关系的能力，为客户提供购买方便和售后服务的意识；而后者要求销售人员对行业了解，对客户存在问题的洞察和需求的准确把握，然后有针对性地提出解决方案的能力。（4）直销还是分销？企业通过经销商进行销售和企业组织自己的团队进行直接销售，对销售人员的要求一定也是不同的。一般来说，对后者的要求是策略性的思考和随机应变的能力，并对战略销售技能的要求会更高；而管理经销商的销售人员则更多要求有不折不扣的执行力。（5）是否是团队销售？团队销售需要销售人员有协调能力，能调动公司内外相关资源，实现跨部门、跨业务的团队协作。另外，还要有人际能力，能与外部客户及内部同事建立良性的互动关系。但有些实行大包干销售管理模式的企业，因为涉及销售人员个人的利益分配问题并不强调团队销售。ABB工程公司销售工程师
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