作者：施炜
出版社：企业管理出版社
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深度分销：掌控渠道价值链试读：
导读
深度分销是我国企业根据中国市场特点创造的一种营销策略和市场运作模式。实践证明，它是推动销售迅速提升、构建市场竞争壁垒的有效武器。目前，我国消费品领域的领导品牌，大部分都是依托深度分销发展起来的。
近年来，随着电子商务的发展，深度分销似乎已经过时。在喧嚣的舆论世界里，它无疑被边缘化了。互联网电子商务巨头们挟资本之利，以低价收割流量，击破制造商（品牌商）原有的价值均衡，造成社会零售版图上的份额快速提升。但当潮水逐渐退去，不难发现，在互联网电子商务虚拟空间里，并没有孕育出多少深得消费者认可的领先品牌，反而有些依托线下渠道及传播网络的品牌，却取得了巨大的成功。事实很简单，直至今日，大部分消费品线下销售的比重依然在70%以上。
令人诧异的是，有些品牌丢弃了占70%市场容量的优势领域，用低价把流量引到线上。有些朋友认为，线上流量源于年轻顾客，它们代表未来。但问题是，失去了当下的流量，连生存都成问题，还有未来的机会吗？有的朋友认为，线上流量具有大数据属性，有利于认知、了解顾客的特征。实际上，没有什么数据比面对面接触顾客获取的数据（信息）更真切、更丰富的了。好比年轻人谈恋爱，花前月下的依偎，难道不比线上隔空抒情更有意思？
当然，我不会否定电子商务的功能、作用，也不会否认线上数据流的价值。未来的营销模式必然是全域媒体、立体渠道。深度分销是一个开放系统，它从起初的零售终端理货、零售网点布局，到后来的商流、物流、信息流合理组合，流通链条上利益均衡分布，厂商一体化管理，直到现在的顾客所在现场掘流、线上线下相互引流……一直在演进变化，不停地回应各种挑战和问题。深度分销当然不是适用于所有市场环境的灵丹妙药。但是，在互联网时代，它仍然具有强劲的生命力，这恐怕是没有疑义的。近年来，国内某些品牌，将深度分销移植到国外市场，尤其是人口密集的东南亚、南亚市场及非洲市场，取得了令人瞩目的成绩。这说明，深度分销能够超越国界，有一定的普适性。可以说，深度分销是我国企业对世界营销的独特贡献。
有的朋友认为，深度分销是以渠道为中心的营销模式，其理念已经陈旧。深度分销发轫之初，的确将渠道因素放在重要的地位。但目前它的核心理念是贴近顾客，以顾客为中心。所谓“深度”强调植根市场，精耕细作（市场运作做得深、做得细）；这也意味着注重市场生态的培育。一份耕耘，一份收获；种瓜得瓜，种豆得豆，是对深度分销理念的准确概括。还有朋友认为，深度分销是人海战术，关键在于执行。这固然有一定道理。但是，“深度”首先是指深度思考和深度谋划，把市场特征看清楚，将操作方法想明白。执行固然重要，但知在行前，知行合一，才是深度分销的精髓。随着互联网技术的发展，营销人员和团队管理的效率将有所提高，会在一定程度上缓解营销团队人员规模的压力。但是，有一点在此强调，欲想在中国多层次市场上获取成功，没有人是万万不能的。
深度分销不是某个企业、某个人发明的，它是许多企业不约而同的选择。20多年前，作为营销咨询领域的新人，我就有幸参与了一些著名企业深度分销的实践。作为深度分销的倡导者、推动者和亲历者，对其进行总结和分析，是一种历史责任；同时也是个人生命历程的记录。当然，揭示、概括深度分销的原理、策略框架和操作方法，最重要的意义还是在于向国内企业提供借鉴。
说明：书中不少地方出现了顾客、用户、消费者等概念。顾客通常是指企业交易的对象。在大多数情况下，顾客和用户是合一的。但是，互联网商业模式下，有时用户并不是付费者，也就不是企业交易的对象。这样一来，顾客和用户的含义有了差别。书中绝大多数情形下，顾客和用户是同一个意思；但偶尔也会根据实际情况两者并用。消费者是社会视角下的消费品使用者。本书在宏观分析市场形势时，才会使用消费者一词。第一篇流通价值链第一章什么是流通价值链流通价值链的含义
理解渠道策略和渠道管理问题，需以流通价值链为基础和前提。“流通”一词，有广义、狭义多种解释。广义的流通，泛指一切商品和货币的买卖、交易和交换；狭义的流通，则是指商品从生产领域（制造者）向消费领域（使用者/用户）的运动，亦即生产和消费之间的中介和桥梁。本章对流通概念取其狭义。
流通价值链以流通为中心，包含生产、流通、消费多个环节，环环相扣，呈链接状（见图1-1）。其中，流通环节又可分解为分销（狭义的“分销”和“批发”含义接近）、零售等具体形态。从更广的角度看，流通价值链涉及为其提供支撑和服务的金融体系、物流体系、通信及信息服务体系等。流通价值链具有运动属性，是商品价值实现的过程；经过流通价值链的运行，商品完成“惊险一跃”，从生产者转移至消费者（使用者）。
分析流通价值链，有宏观、微观两个角度。前者考察全社会范围内流通价值链的组合、特征、变化以及趋势，流通生态的演变、优化，以及流通系统和其他社会经济系统（如制造、消费、物流、金融、信息、政府部门等）的相互关系；这是产业角度和整体市场角度的分析。后者从流通价值链上相关主体（如制造商、流通商乃至消费者）的角度，探讨如何优化流通（渠道）价值链的结构，提高流通价值链的运行效率。本书主要是从后一个角度即微观角度去分析。图1-1 流通价值链流通价值链上的经营形态
在一个完整的流通价值链上，存在制造、分销、零售多种经营形态（见图1-2）。图1-2 流通价值链上的经营形态
在诸经营形态中，制造、零售均不需要专门解释。而分销概念由于国内各行业的定义相差较大，有必要详细解说。“分销”（Distribution）一词，是我国改革开放以来引进的新概念，在计划经济时代很少使用。广义来说，分销和流通含义大致相同，均指商品从生产领域向消费领域转移；因此广义的分销既包括了批发，也包括了零售，即所有的商品销售。而物流——通过提供位置移动服务而收取服务费，由于不涉及商品交易通常从分销中抽离、独立出来。当然，相当多的分销企业包含物流功能，但物流企业却未必是分销企业。在现实经济活动中，分销企业和物流企业存在交集。但在理论上，分销是分销，物流是物流。
广义的分销，立足于“销”字；而狭义的分销，立足于“分”字，即强调将商品分别销售至各个零售渠道。这与我国计划经济时代“批发”的意思基本相同。仔细辨析字义，“批发”意在纵向地将商品向下发送，而“分销”则有横向分散化的含义。我国电脑、手机制造商所使用的“分销”，是狭义的分销，基本上与国际惯例接轨。而在家具、建材、白色家电、服装等广泛的销售领域，均按“分销”的中文字面之义，将其定义为面向消费者分别销售的零售。在此提醒读者朋友，本书涉及的“分销”，均是指与“批发”含义相近的狭义分销。
需要指出的是，流通价值链上的零售，不仅仅指线下有形商场、店铺的零售，也包括线上电子商务形态的零售，以及微商等社群形态的零售。流通价值链上的运动要素
流通价值链是有运动方向的。从上游（制造商）至下游（消费者），存在促使商品价值实现的“推力”：制造商给予渠道（分销商、零售商）压力，而渠道有将商品转移至消费者的驱动力。而从下游（消费者）至上游（制造商），则存在消费者主动要求商品价值实现的“拉力”，即消费者源于自身需求和对商品价值认同的力量。“推力”和“拉力”的统一，使流通价值链不断生成功能、产生价值。
如果把流通价值链比作轨道，在上面运行的要素主要有商流、物流和信息流。其中，商流是核心，其内容是交易活动和行为。它由两个运动方向相反的“子流”组成：一是自上游至下游的商品所有权（无形的权利）的流动（不能笼统地称为商品的流动，这样容易与物流混同。尤其当商流、物流相分离时，这种区分就更为重要），二是自下游至上游的资金流动，即商品销售的货款回流。
商流、物流、信息流中，物流（商品物质形态的空间移动）是商流顺畅的支撑和保证。总的来说，物流跟随商流，受商流的牵引。但为了提升商品转移（既包括商品所有权转移，也包括商品物质形态的转移）的速度和效率，商流、物流可以相互分离，可以有多种组合方式。所谓“分离”，一方面指物流的网络、结构、路径与商流可以不一致，物流方案可依据考量空间半径、运输条件、运送周期、配送时间地点要求、商品安全需要、费用限制等因素合理设计和安排；二是指物流、商流的经营主体不一致，即引入了商品交易双方之外的第三方物流主体（机构）。
与商流、物流相比，流通价值链上的信息流更具基础和平台属性，是商流、物流有效运行的前提。从内容上说，信息流也包括“下行”和“上行”两个子流：“上行”信息主要包括消费者（使用者）的需求信息，下级渠道向上级渠道的订货及回款信息，以及渠道向上游制造商（供应商）的订货及回款信息；“下行”信息主要包括渠道对消费者（使用者）的销售信息，各层级渠道的“进、销、存”（进货、销售、存货）信息，上游制造商（供应商）向下游渠道的销售信息以及自身的存货信息和生产信息等。就信息流的特征而言，整个流通价值链的信息流应具有一致性（上下游信息系统“无缝”对接，相互兼容，标准相同）、共享性（重要信息彼此开放共享）和即时性（信息一旦产生和流动，即可发现和使用）。
近年来，流通价值链变化的主要影响因素是信息流的互联网化。互联网的发展不仅使流通价值链上的流通形态更加丰富（出现了BtoB、BtoC、CtoC等多种电子商务），而且使上游制造商的渠道模式更加复杂和立体；同时，在互联网的作用下，流动价值链的运动方式从以往的“推动式”逐步变成了“拉动式”，流通价值链上各类主体之间的分工也更加深化。流通价值链的演变趋势
流通价值链是整个市场系统的有机组成部分：一方面，它受外部大环境的影响而不断发生变化；另一方面，其演变也有内在的机理和逻辑，并且影响着外部环境。从较长远的角度看，流通价值链的演变呈现出以下方向和趋势。
第一，流通环节减少，渠道结构扁平化。有人云，世界是“平”的，流通价值链也越来越“平”。传统的多层级分销，在国内市场已不多见；而电子商务的兴起，则使生产者和消费者（使用者）的对接变得直接、顺畅。交通、通信、互联网等基础设施的建设和完善，为流通价值链扁平化创造了条件。总的来说，交易成本（从买方角度看，即商品价格之外的全部付出）降低，消费者（使用者）权利意识的增强和地位的提升，社会流通体系效率、速度的提高，既是流通价值链扁平化的结果，同时也是流通价值链持续扁平化的内在动力。
第二，商流、物流、信息流运动速度趋快，这是消费者（使用者）需求变化速度加快的产物，同时也是制造及渠道领域竞争更加激烈、各竞争主体奋力追求竞争优势所造成的。和流通价值链扁平化一样，这也得益于交通、通信、互联网等基础设施的交互式发展。流通价值链运动速度（在制造商和渠道商的财务报表上以“库存周转速度”“应收账款周转速度”等指标来表达和衡量）的持续提升，源于消费品领域的营销战略、渠道模式乃至商业模式的创新，同时也引发相关行业内部竞争格局的变化。一些跟不上流通价值链运动速度的企业，将会在“生产—流通—消费”的快速循环中被“甩出去”。以服装行业为例，ZARA等国外休闲服装品牌进入中国市场后，其“快时尚”的运作模式，给国内同类产品企业带来巨大压力。
第三，流通模式趋于多样化。首先，在社会结构复杂化、消费者群体细分化的牵引下，各种商业形态及零售业态在不断细分和创新。以线下零售业为例，近几十年来，我国从以传统百货公司为主的第一业态结构，演变为便利店、超市、超市型百货公司、百货公司、专卖店、专卖店集合（超级商店和大型购物中心）等多种业态共同存在的复杂格局。其次，随着全社会交通物流体系、通信及互联网服务体系、金融服务体系的发展，上游制造商（供应商）与下游渠道商以及消费者（使用者）之间的组合方式也多样化了，直销、分销、直供、半直销、半分销、半直供等多种流通模式并存，立体式、复合式流通模式和通路结构越来越成为主流。这两方面结合起来，一幅复杂的流通模式图景出现在我们面前：它是如此的斑斓复杂，又是如此的动态和不确定。对流通价值链上的大部分参与者来说，既是竞争制胜的机会，也是殊难驾驭的挑战。
第四，上下游一体化程度加深。既然是“价值链”，客观上就蕴含着链接越来越稳固紧密，衔接越来越顺畅（即所谓的“无缝对接”），促使商品价值实现的合力越来越强劲的内在要求。上下游一体化程度加深，主要体现在三个方面：一是厂商之间、商商之间形成规范化、多样化的对接机制，包括产权机制（厂商双向参股）、组织机制（如共组团队、共建组织平台等）、流程机制和信息机制，保证流通价值链运行时上下游相互融入、协同作业。二是厂商之间、商商之间合作规则朝“重复博弈”（长期合作）、双赢共享、减少交易成本方面演进，使双方合作关系摆脱“零和博弈”的困扰，更加规范、稳定和密切。三是在重大市场活动、营销事件尤其是区域市场的开发上，上下游若干环节共同组织、统一指挥、相互配合、协同行动。
第五，流通价值链上各环节的利益分配趋于均衡（参见第二章）。不均衡主要有两种表现：一是通路价值链断裂，即上游商品制造者利益份额较大，而下游渠道利益偏少，毛利偏低，影响渠道的销售意愿，制约渠道服务能力、服务水平以及通路价值的提升。二是需求受到抑制，即渠道（包括分销和零售商，尤其是指零售商）利益份额较大，毛利较高，从而导致商品价格较高，对需求产生负向作用。还有一种需求受到抑制的情形是，由于渠道（主要是零售商）相对制造商而言，更加强势、话语权更大，挤压和切分制造商利益，致使制造商不断降低产品成本和品质，产品的内在价值和附加值不能提升，从而不能满足部分消费者对产品价值和品质的要求。
利益分布不均衡的主要原因在于上下游环节的谈判地位和话语权不同。而这背后，涉及上下游各环节不同的集中度——垄断程度高的一方通常能切分较多利益（比如家电产业链上的天猫、京东，药品产业链上的大型医院），也涉及上下游各环节之间的信息对称性——通常掌握用户信息的一方更加主动。以下是对驱动、促使、推动流通价值链上利益结构均衡化的主要因素的分析。
第一，上下游各环节博弈时处于弱势的一方，通过调整竞争策略、改善和提升竞争能力、提高业内组织化程度和集中度、构建业内战略联盟等方式和手段，努力改变不利地位、提升话语权。
第二，上下游各环节博弈时处于强势的一方，总会有企业（通常是挑战者或试图“破坏性创新”者）以“不均衡”为契机，通过改变利益在上下游的分布——这常常意味着商业模式的创新——来获取市场机会和竞争优势，并改变业内的竞争格局。
第三，上下游服务环节中的新进入者和替代者有可能改变其所在环节的行业集中度和利益格局，使流通价值链上的利益分布出现变化。例如，大量的汽车美容检修企业（属于汽车后市场）兴起后，对传统的汽车品牌4S店在汽车保养服务方面的垄断地位造成冲击，在一定程度上改变了汽车润滑油、轮胎等产品的附加值分布，对这些产品的制造商、供应商是有利的。
总的来说，流通价值链上利益结构的均衡化，是竞争深化的体现，往往也是行业生命周期进入成熟期的标志。流通价值链的竞争
企业与企业之间的竞争，可以说是一条价值链与另一条价值链之间的竞争。而企业流通价值链（即渠道链），作为整体价值链的重要组成部分，在一定的市场环境下，有可能成为企业竞争的焦点和关键环节。
以彩电企业为例，中国品牌与外国品牌竞争的过程中，之所以在销售规模和市场份额上逐步超越了对方，一个重要原因在于渠道链（尤其是三、四级市场）的优势。而外资彩电品牌在中国市场业绩的增长长期受制于中国特有的渠道环境。众所周知，我国是一个从现代化都市到边远乡村的多层级立体市场，这使得渠道层次多且分散度高；加上市场经济的发育和成长处于初级阶段，许多渠道企业的经营规模小、经营素质较低。面对这样一个与国外成熟市场迥异的渠道环境，外资彩电品牌很难突破和驾驭——既有销售组织、团队及管理上的难题，也有文化上的陌生和冲突。由于中国市场缺乏能和外资彩电品牌对接的高效率通路体系，因此渠道能力成了其短板，尤其制约它们进入通路结构复杂的农村市场。与此恰恰相反，复杂的通路环境是国产彩电品牌“鱼在水，鸟在林，自由来往”的广阔天地；而“以农村包围城市”的竞争策略，也就有了依据（外资品牌进不去）和坚实的保障（与通道结盟）。正因为如此，国内彩电企业才会创造出“设郡县”（重视县级市场，以“县”为市场运作及管理的空间单位）、“多产粮”（小区域内精耕细作）、“高筑墙”（维护市场秩序，保障相对封闭的区域市场内的渠道利益）的营销模式（这个9字策略，源于笔者1998年为TCL销售公司撰写的咨询报告《广阔天地里的精耕细作》），才会产生数以万计的销售人员重心下移、掌控终端的深度分销奇观。
随着现代家电连锁零售业态以及电子商务的崛起，我国市场的渠道环境已发生重大变化。连锁业态、电子商务的出现和扩张，很大程度上为外资彩电品牌解决了渠道效率问题。同时，随着连锁业态和电子商务向中小城市乃至城镇的延伸、渗透，长期困扰外资彩电品牌的农村市场（包括县城市场）难题得到一定的缓解。由于外资彩电品牌在同等品质、性能条件下相对于国产彩电品牌有一定的品牌溢价（售价高一些），相应地产品毛利空间往往更大，给予零售环节的回报有可能更高，因此受到部分连锁零售和电子商务企业的青睐。此外，部分外资彩电品牌急于扩大份额，采取了比国产彩电品牌更为激进的价格策略，也迎合了一些连锁零售和电子商务企业价格竞争的愿望，为它们提供了求之不得的激活市场的武器。需要指出的是，某些外资彩电品牌对线上零售价格缺乏管理，甚至被电子商务寡头拖进价格战的泥淖，破坏了整体通路生态，总体上是得不偿失的；同时，也使销售更加依赖于少数寡头。
渠道环境的变化对国产彩电品牌产生了以下三个方面的不利影响：一是利益受到连锁零售和电子商务业态的冲击；二是农村市场（三、四级市场）的优势被削弱；三是给予传统渠道的盈利空间由于连锁零售和电子商务业态的价格冲击而受到侵蚀，保护传统渠道资源的难度增加。在新的渠道环境下，国产彩电品牌一方面利用自身的市场地位优势（行业充分整合之后寡头竞争格局已经形成）与连锁零售及电子商务寡头构建新型合作关系——平等、均衡、长期、双赢，另一方面将传统渠道作为和外资品牌竞争的防御屏障——以往传统渠道是国产彩电品牌主要的市场“圈地”手段，现在则应让位于产品。所谓传统渠道，即区域性的中小型经销商以及非连锁业态的中小型零售商。它们虽然相比于连锁及电子商务属于弱势流通形态，但在可预见的未来依然具有一定的生命力。中国市场的渠道生态变化是渐进而非突变型的。从时间上度量，现有三、四级市场传统渠道占优势的营销环境还可能会延续相当长的一段时间；从空间上考量，变化是由点到面，由发达地区到不发达地区，由一、二级城市向三、四级城市逐步展开的。因此，本土彩电企业通过与经销商、零售商结成利益共同体，通过垂直可控的流通链与外资彩电品牌相抗衡，还是行之有效的。这就要求国内彩电企业在销售政策、市场资源投入等方面注重不同业态之间的平衡，花更大的气力帮助、辅导广大基层经销商。这样做，同时意味着对农村市场的保护。近来，创维等许多国产品牌在这方面做了大量的工作。
流通价值链之间的竞争，不仅发生在企业之间，而且也往往发生在具有替代关系的行业之间。近年来，我国家庭装修市场上，两种具有一定替代关系的产品——地板（包括实木地板、实木复合地板、强化地板等）和瓷砖（又称地砖）出现了此消彼长的趋势：铺地砖的面积比例越来越高。按理论，地板产品（尤其是工业化的复合、强化类产品）具有便宜、环保、便于施工和拆装等优点，何故抵挡不过瓷砖的竞争呢？原因是多方面的。我国瓷砖企业的产品创新近年来整体上有重大突破（如仿古砖、仿大理石砖、微晶石砖、仿木纹砖等），尤其是产品的审美价值有了显著提升，从而拓展了产品的价格空间（一些高端产品的市场零售价已达到甚至超过大理石和实木地板）。在此背景下，瓷砖经销商（主要指零售商）的毛利空间要高于地板。这不仅有利于经销商销售意愿的提升，也有利于吸引实力、能力较强的经销商进入瓷砖零售行业，有助于瓷砖经销商做强做大。由于利益机制强劲，厂商之间的配合、协同会更加紧密，厂家对渠道的影响力和控制力也会增强，从而提高渠道链的张力。此外，装修公司和设计师——它们通常被称作隐性渠道——也更乐于向消费者推荐瓷砖产品，因为其设计含量和价值更大、可能获取的佣金更多、施工费用更高（按照行业惯例，瓷砖的铺设费用不在产品价格之内，归入装修公司的施工报价，而地板的铺设费用则与产品价格打包在一起，施工也由零售商负责）。
面对流通价值链竞争的不利局面，地板企业目前已开始了经营战略转型：不再热衷于规模竞争和价格竞争，而是着力在环保、审美等维度上提高产品的价值，进一步挖掘产品的功能，延展产品的适用情境（如开发适合于我国北方地区室内“地热”供暖的实木复合产品，开发长宽规格较大的“大板”，将其用于墙面装饰等）。同时借助于附加值较高的新产品，适度调整厂商之间的利益结构，使经销商以及家装公司、设计师有更强的销售、推广愿望。随着商品房中精装修房比例的提高，产品价格实惠、施工更为方便的地板产品在地面铺设面积中的比例将会有所提升。但困扰地板企业的新问题是：面对强势的房地产企业话语权较弱，利润空间受到严重挤压，甚至出现全行业普遍不盈利的现象。第二章均衡生成合力：流通价值链上的利益几种不合理的利益分配
制造商、分销商（代理/经销商）、零售商、用户共同组成了流通价值链。在这根链条上，各主体之间存在着利益上的“统一对立”关系，它要求制造商必须通过价格、返利等手段，合理有效地管理链上各主体的利益分布，均衡各主体的利益，使流通价值链产生持续不断的合力。
利益均衡，意味着价值链各主体均有积极的合作意愿，整体效能最大化。由于所处行业与市场差异巨大，均衡的标准也大大不同。作为一个因时而变的概念，制造商要在营销中动态调控“均衡”。下面，我们通过案例，看看有哪些利益不均衡的情形：第一种情形：“中间”断裂。
20世纪90年代后期，在国内手机市场上，诺基亚、摩托罗拉等国外品牌一直处于领先地位。但在2003年前后却遭受国产手机品牌的强烈冲击（这是国产手机品牌的第一次崛起）。原因之一在于其流通价值链的利益分布曲线不合理（见图2-1）。图2-1 “中间”断裂型利益分布曲线
当时，诺基亚、摩托罗拉等外资手机品牌采取大分销（即全国性代理）模式，对渠道体系和市场秩序缺乏深度管理，加之追求市场份额和规模，铺货面较宽，导致渠道（分销/零售商）利润低下。在如此利益格局下，流通价值链尚能运行而不至于断裂，取决于两个条件：一是产品性价比几乎独步天下，用户价值得到尊重和保证，产品的指认购买率极高，用户坚决要买，渠道不得不卖；二是渠道没有替代产品可选择。但当国产手机品牌进入市场后，这两个条件便发生了变化。部分国产手机品牌采取了和诺基亚、摩托罗拉不同的利益分布曲线，给予渠道更大的利润空间，有效地激发了渠道的销售意愿；依靠渠道推力，迅速抢占市场份额（其时国产手机品牌总市场份额最高曾达50%左右）。但隐忧是在用户价值方面缺乏真正的优势。可惜的是，一些国产手机品牌一方面在用户价值上止步不前，缺少切中用户需求核心的价值创新，另一方面急于求成，向渠道压货严重，当走货不畅时，渠道利益受到影响。在利益分布上失去了竞争优势的国产手机品牌，从2004年开始进入了漫长、艰难的调整期。大约10年之后，以华为、OPPO、vivo、小米为代表的国产手机品牌第二次崛起——这次是真正的崛起，重要原因在于注重了产品力和渠道力的平衡，对于渠道利益给予了一定程度的重视和保证。第二种情形：需求抑制。
从全社会角度看，在以往相当长的时间内，流通价值链上利益分布最不合理的行业可能莫过于药品业了（见图2-2）。国内一些制药厂家，由于缺乏原创能力和差异化产品，面对特殊的渠道形态——处于垄断地位的医院和医生，根本无法平等对话，只能采用加大产品毛利、提高销售费用、进行“公关”营销的手段：而在一些缺乏产品竞争力的制药厂家看来，这恰恰是市场渗透的机会。医院在药品进价已经偏高（尤其是“普药”之外的新、特药）的情况下，利用垄断地位以及与患者的信息不对称，“以药养医”，将某一些药品以令人难以置信的高价提供给了用户，使用户利益严重受损，令行业需求受到抑制。图2-2 需求抑制型利益分布曲线
对于绝大多数产品具有替代性的制药企业而言，改变以上利益分布曲线相当困难。近年来，药品管理体制发生了重大的变化：招标投标、两票制、医药分离……在一定程度上抑制和改变了药价畸高的局面。但是，只要医院垄断、医患之间信息不对称的状况不改变，即便医药分离，也很难真正改变流通价值链上的利益分布（医院总有各种获取利益的途径）。制药企业在期待医疗体制进一步变革的同时，可以加大医院之外零售市场的开拓（在药品总销售量中，未来社会零售药店的比重将会提升）；同时，采取先进的营销模式，借助于互联网和广大用户发生直接的关系，提高市场推力。第三种情形：挤逼上游。
在相当长的一段时间内，我国彩电行业的制造商遭遇来自下游渠道越来越大的压力。连锁家电零售商和线上零售寡头，“挟天子以令诸侯”作为用户价值的代言人向制造商提出种种苛刻的利益要求。由于部分彩电厂家缺乏核心专长，产品同质化严重，因此无法与大零售商平等对话，只能在利润空间上一让再让。上游核心部件供应商毛利起起伏伏，彩电制造商毛利显著下降，连锁零售商毛利显著上升。这种情形下，流通价值链上的利益分布（见图2-3）。图2-3 挤逼上游型利益分布曲线
面对这种利益格局，一些彩电厂家陷入两难境地：若与零售巨头合作，利润则被挤压至极为狭窄的空间内（甚至没有利润或负利润）；若不与之合作，则会失去市场份额和销售效率。一些中小厂家因此而退出市场。而大品牌制造商短期内也找不到很好的解决方法，只能在“打打谈谈，谈谈打打”中，通过策略性行为与零售巨头周旋，尽可能减少彼此的冲突和自身的利益损失。欲从根本上改变利益格局，只有等彩电制造业产业整合基本完成以及厂家技术进步创造出差异化价值之后了。近年来，外资彩电品牌数量减少，且基本上退守高端市场；国产彩电品牌的集中度有所提高。如何通过商业模式的创新，摆脱流通价值链上的不利地位，对国内彩电制造商来说，是一个重大的战略课题（小米等品牌已做了一些尝试）。不要破坏流通生态
在说明了几个案例之后，对制造商安排和管理流通价值链利益的分布提以下几点建议。
第一，不合理、不均衡的流通价值链利益分布，恰恰是改变市场竞争规则、获取市场优势的机会。制造商可以从战略高度对既有流通格局进行审视和分析，适时进行渠道模式、结构以及市场运作方式的创新；重新安排利益分布曲线，使之具有竞争力。
第二，流通价值链上的利益重心在用户。凡是渠道利益偏高的行业，都可以通过用户利益制衡渠道利益，牵引、驱动渠道行为。这是制造商改变利益分布曲线的根本策略。在流通价值链各主体的博弈格局中，线下、线上的大零售商往往以低价为纽带，与用户结成“神圣同盟”；同样，制造商可以通过独特的产品价值组合取悦用户，应对大零售商的“强势”。
第三，制造商在自身谈判能力较强时应打破“利障”——即为了一己之利，损害下游合作伙伴的利益。不夸张地说，国内有相当多的厂家在与渠道合作时，注重短期利益，不能形成与渠道稳定、持久、双赢的合作规则。一到“关键时刻”（如为了“冲任务”“移库存”等）就不履行承诺，损害流通价值链的整体、持久效能。在某些行业产品利润空间持续下降、经营环境普遍恶化的背景下，目前厂家必须精心呵护渠道的合理利润，应对产品零售价、供货价、返利等方面的改革进行有效管理，一方面避免产品价格的无端下滑和资源的无谓流失，另一方面保持流通利益格局的相对均衡和持久“合力”。否则，流通生态被破坏掉，再想恢复就难了。改变流通价值链利益分布模式
我们讲讲猪饲料行业的故事，供读者朋友参考。
长期以来，我国生猪养殖业以分散化的养殖农户为主体，总的来说，他们养殖规模较小、养殖技术水平不高、抗风险能力较弱，在与上游饲料制造企业以及农村饲料经销商博弈时处于弱势。因此，猪饲料行业流通价值链的利益分布显现出不均衡的形态（见图2-4）。图2-4 猪饲料行业流通价值链的利益分布曲线
一些猪饲料制造企业，市场运作的重心较高、未能直接接触、服务养殖户，产品性价比也缺乏优势，只能依赖经销商实现销售；在多个厂家激烈竞争的情况下，为争夺渠道，通过多种方式增加经销商收益（比如在经销商进销价差之外，额外给经销商发放“工资”），以此换取经销商推销意愿的提升。而经销商则利用资金优势（农村小型经销商大都缺乏资金，需要经销商赊销）、知识优势（相对于普通农民，经销商通常见多识广，影响力较大）以及服务优势（很多经销商具有某项或若干项服务功能，如交易经纪、防病治病、技术咨询等），保持较高的产品销售毛利率。这样一来，饲料产品价格居高不下，养殖户的利益明显受到挤压。据笔者观察，农村经销商发家致富的比例，要比养殖户（尤其是规模较小的养殖户）高得多。众所周知，分散化养殖业具有周期属性和“蛛网效应”（即人们常说的“一哄而起，一哄而落”），当其处于严重不景气阶段时，相当多的养殖户都会入不敷出，但经销商却鲜有亏损。
近年来，随着我国生猪养殖规模化进程的加快，一批新兴饲料企业开始进行以改变流通价值链利益分布、转移价值给养殖户为内容的商业模式创新（最早发端于山东六和集团，后来由江西双胞胎集团等企业发扬光大）：一方面，扩大规模、降低产品出厂价格、进行性价比竞争、实施“微利经营”。另一方面，在母猪、乳猪饲料（业内称之为“前期料”，技术含量和附加值较大）领域不断进行产品创新，为企业提供盈利来源。同时，在区域市场（县/乡镇/村）进行密集开发和深度营销，构建扁平渠道结构，直接和养殖户接触和沟通，增加养殖户对饲料品牌、产品的认同和信任，并以此降低经销商在流通价值链上的重要性，限制其获利空间。这种模式的导入和推行（见图2-5），有效地激发了市场需求，也驱动了相关企业的快速成长。图2-5 猪饲料行业流通价值链新的利益分布曲线第三章商流物流分离零售物流模式
大多数线下零售业态，商流、物流是统一的。通俗地说，就是顾客一手交钱，一手拿货。但有些大宗商品当场提取不太方便；或者有些商品并不急于使用，交易的时间、空间和获取实物商品的时间、空间不一致。因此，物流可以分离出来（见图3-1）。图3-1 线下零售的物流配送
消费者在零售店与零售商进行交易后，零售商同时通知上游制造（供应）商以及第三方物流服务商；物流服务商在约定的时间将商品配送上门。这种模式，减少了零售商和制造（供应）商的服务功能，利用第三方物流服务商的专业能力，提升流通价值链整体运行效率。
在无店铺零售的模式下，物流和商流必然是分离的（见图3-2）：图3-2 无店铺零售的物流配送
无店铺零售的主要形态是线上电子商务（对电子商务企业来说，物流配送是最重要、最关键的竞争要素）。此外，通过微信等媒介连接顾客的有直销属性的无店铺零售近年来发展迅猛。制造商（品牌商）将产品、价格等信息传递给消费者（当消费者有体验愿望时，邀请消费者前往物理展示场所现场体验），双方达成交易后，物流服务商在约定的时间送货上门。这种模式，扁平使流通结构扁平化，既降低了制造商的流通成本，同时也节约了消费者的交易成本。
英国有一家名叫Argos的零售商，采取了线上、线下一体化（O2O）的零售模式。它在线下开设有连锁零售门店，采取前店后仓（库）的模式。一部分商品，顾客在店里挑选付款后，商家可以从店后的仓库中提取出来交付给顾客；而还有更为丰富的商品，店面并不展示，仓库也不备货，顾客可以在目录（纸质/电子）上挑选，店内现场支付或线上支付，然后在约定的时间内到店面取货。当然，也可以送货上门，但顾客需要支付配送费用。统计结果显示，大部分顾客愿意自己取货。这种商流、物流、信息流的组合方式，值得我国制造商及零售商借鉴。区域配送中心模式
区域配送中心（RDC, Regional Distribution Center）模式适合于制造商将商品配送至各零售网点以及消费者处（见图3-3）；也适合于大型连锁零售商将货品配送至各门店（见图3-4）。其要义在于，在一定的区域范围内，设立区域配送中心，它具有中转仓储功能。大宗货物可先通过干线运输运至区域配送中心，然后再通过灵便的运输方式将货物配送至各个分散的目的地（如零售网点或消费者本人）。这种模式的优点是将高效率、低成本的干线运输（通常是海运、铁路运输、重型汽车运输等方式）与灵活、准确、及时的“最后一公里”配送（“毛细血管”运送）结合起来；同时，摆脱了商流结构的不合理束缚，使物流体系更有效率、更为精准、更加快速地运行，从而对商流运行和交易达成产生更有力的支撑。图3-3 制造商“RDC”运行
在图3-3中，制造商的区域销售机构可以是自设的区域销售公司，也可是与其他相关股东合资成立的销售公司；还可以是区域代理商或经销商。而“RDC”的经营主体通常为第三方物流。有的企业采取“两段”（两个经营主体）式物流模式，第一段物流负责干线运输，第二段物流负责“最后一公里”配送；“RDC”的所有权及管辖权，要么属于“第一段物流”的经营主体，要么属于“第二段物流”的经营主体（后一种情形更为常见一些）。需要指出的是，“RDC”可以比区域销售机构辐射的范围更大，也就是说，一个“RDC”可以支持若干个区域销售机构的销售；也可以比区域销售机构辐射的范围更小，即一个区域销售机构有若干个“RDC”为其提供服务。以美的集团为例，其下属安得物流公司，目前已将所有事业部大小家电十几个品类的数百个全国仓库（RDC）以及运输网络统筹起来进行管理，形成全国性的物流配送平台。图3-4 连锁零售商RDC运行
沃尔玛等现代连锁零售企业，在进行零售形态（如超级商店、会员店、超市等）选择以及零售网点空间布局时，也将“RDC”的设置以及物流体系的结构作为重要的影响因素，使两者高度契合、相互协同；将物流体系的合理性（以物流配送效率、物流配送速度、商品供应保证程度、商品新鲜程度等指标来衡量）作为零售竞争力的有机组成部分，作为顾客价值（品质、价格、购买效率等）的重要来源。
零售商的“RDC”模式与航空领域的“枢纽港”模式有异曲同工之处，两者的结构基本相同（也有人认为，现代物流的“RDC”模式即从航空“枢纽港”模式脱胎而来）。图3-4中的4个“零售网点”只是示意，在现实中，一个“RDC”支持的零售网点数量往往要多得多。以沃尔玛为例，在美国大约设有30家“RDC”，为18个州的2500多个商店提供配送服务。在沃尔玛高度信息化、“无缝连接”的物流体系中，“RDC”是基础设施，也是核心环节。各类商品经干线运输进入“RDC”后，“RDC”根据各零售网点的订单和补货信息进行敏捷配送。
随着物联网和云物流的发展，目前分散零乱的仓储配送资源未来将会逐步整合。正因为如此，物流行业的竞争才刚刚展开。第二篇流通模式的选择第四章怎样选择流通模式三种基本流通模式
所谓流通模式，通俗地说，是指制造商将产品卖出去的方式，即渠道（通路）的设计和安排。也可以称作渠道模式或通路模式。从理论上说，它是指制造商流通价值链的组合方式（见图4-1）。图4-1 制造商的流通价值链
按照从制造商到消费者中间环节的特征与数目，可以将渠道模式分为三类：直销
制造商（供应商）不经过任何中间环节将产品直接销售给最终消费者（使用者）。直销得以实现的前提与消费者（使用者）之间存在信息纽带；按照信息传递方式的不同，直销又可以分为如下形态。
第一，人际直销。制造商（供应商）选派直销人员，与消费者（使用者）面对面沟通并直接进行商品交易。目前我国的人际直销多出现在保健品、化妆品等领域；经营者需有政府批准的资质，且只允许单层次直销（禁止传销）。人际直销又可分为开放式直销（没有消费者进入限制，即可以面向所有的人）和封闭式直销，只面对经过许可的特定对象，如俱乐部式的以及线下封闭社群内的直销。
第二，通信直销。借助于一定的信息媒介如电话、短信、微信、微博、杂志、直邮宣传品（DM）等与消费者（使用者）沟通，并直接进行商品交易。目前，在房地产、理财、艺术品、保健品、旅游度假等领域广泛存在通信直销。随着移动互联网的发展，以微信为通信平台和交互纽带的微商模式、线上线下相结合的社群模式已成为通信直销的主流。
第三，电子商务。制造商（供应商）以互联网以及移动互联网为信息平台，与消费者（使用者）沟通和互动，并借助于第三方支付平台实现线上交易；同时，线下送货上门或消费者近距离自取。电子商务由于品种齐全、品种更新速度快、价格透明及相对便宜（一方面电子商务运营成本通常比线下零售要低一些，另一方面价格是电子商务运营者吸引流量的主要手段）、顾客交易成本较低等优势，近年来不断蚕食传统商业形态的地盘，已成为几乎每个制造商（供应商）都不能忽视的重要流通模式。需要补充说明的是，归入直销模式的电子商务是指制造商（供应商）自行设立并运营的线上零售业态。由代理商、经销商运营的制造商品牌产品线上零售，则归入制造商直营、分销等其他流通模式。直营（直供）
在家电等行业通常称作直营，在快消品领域通常称为直供，是指制造商（供应商）跨越分销（批发）环节，直接与零售商合作（供货和交易）。这是一种通路长度较短的扁平化流通模式，由于具有贴近终端、反应速度快、便于与零售商深入沟通、市场管理与运作的重心低、可以在较小市场区域内精耕细作等优点，在国内市场上显示出强大的竞争优势，为一些优秀企业所采用。
一般来说，连锁零售商的崛起、零售业集中化程度的提高，会催生和助长制造商与零售商的对接。但国内企业的直供模式发轫于十几年前，其时国外大零售商尚未进入，国内的大零售商如苏宁、国美等还没有浮出水面。现实原因主要有两个：一是渠道（尤其是零售网络和终端）对于国内制造商具有战略意义上的极端重要性，厂家需自主掌控；二是缺少可以支撑上游供应商的高效率的社会分销体系，厂家不得不向流通领域延伸。
随着全国性连锁零售商包括电子商务寡头的崛起，中国家电、家居、快消品等领域制造商的直供模式，又有了新的做法和新的战略内涵。它们努力与在零售业态竞争中处于弱势地位的传统业态（三、四、五级市场的传统商店）直接对接，并给予传统渠道有力的帮助，同时开发、拓展可控的加盟零售体系（如专卖店）。其目的在于联合弱势业态抑制、抗衡强势业态的扩张，保持渠道体系内部的平衡。分销
即制造商通过分销商（代理/经销商）将产品辐射至各零售网点。它体现了厂商专业化分工的特征。与直供相比，分销模式投入较少、效率较高，对制造商自身人力资源及管理能力的要求较低。因此更具适用性和普遍性。国内消费品制造企业，纯粹做直供的并不多，大部分采取的是“直供+分销”的模式，即只对那些全国性大型连锁商店（KA）采取直供方式；而对于分布广泛的众多零售网点或商店，则采取分销模式。外资品牌进入中国，大都采取厂商分工的分销模式，这一方面与其在发达市场的经验和传统有关，同时也是针对国内特定市场环境，旨在减少管理成本和交易成本的选择。某些外资品牌和我国分销商合作时，通常处于强势地位，对于流通价值链的影响力和控制力较强。因此，无须建立自主控制的直营（直供）网络（如国内企业常见的自设区域销售机构），也能保持较高的渠道张力和销售效率。
尽管从宏观角度看，随着上游制造业整合和下游零售业整合，分销的生存空间趋于减小，但就我国的市场环境而言，它在相当长的时间内仍是一种主流流通模式（尤其是小区域分销模式）。我国消费品市场的基本特点是：第一，纵向层次多：分为一级、二级、三级、四级、五级等市场，分别对应于特大城市市场、大城市市场、中等城市市场、县城市场、乡镇市场乃至村庄市场等。第二，内部差异大：市场的统一性低，不仅存在地域文化、消费者结构、消费者特征以及消费习俗、经销商经营习惯等方面的差异，也存在程度不等的地方保护主义。这既不利于全国性分销网络的形成，也妨碍了扁平化直供模式的扩展。第三，零售集中度低。近年来虽然崛起了一批大型零售寡头，但在广大的县、乡，村市场，家电、建材、家具、服装、快消品等领域仍然存在大量的规模较小的零售商。这三个特征是分销模式长期存在的理由和土壤。值得注意的是，近年来，一些采取直供（直营）模式或自建区域销售公司“准直供”的企业，由于管理成本高、内部交易成本大、运行效率低、经营风险较大等原因，反而从流通价值链上后移，构建厂商分工的区域分销网络。
以上三种模式各有利弊，各有适合的市场环境和自身条件。在企业营销实践中，经常出现几种模式相融合的现象。例如，有的制造商为掌控终端，自建团队管理、服务零售网络；同时为降低风险、发挥分销商作用，仍采用分销模式，但把分销商的职能简化，只承担物流和资金流责任。这种模式既可称为准直供，又可称为准分销。
由于本书主要探讨制造商掌控流通价值链，深耕三、四、五级市场，向市场底部挖掘流量的方法，因此在后面的章节里，我们不讨论电子商务、微商等直销话题；而对分销、直营（供）的分析，详见第5章和第6章。第一类变量：产品
从制造商角度，究竟有哪些因素影响其流通模式的选择呢？换句话说，选择流通模式应考虑哪些变量呢？影响制造商流通模式选择的首要变量是产品本身的属性和特点。也就是说，有什么样的产品就有什么样的卖法，产品的下述属性、特点都与流通模式的选择有关。
一是产品的知识含量。产品中所包含的知识量的多少决定了与顾客沟通的难易程度。产品的知识含量越丰富，越要求在零售终端环节上建立易于和顾客交流、使顾客能亲身体验的互动平台。这会驱使制造商扁平通路结构，渗透零售终端。道理很简单，通路越长，环节越多，知识的损耗、流失就越大。在中间商素质不高的情况下，产品知识含量对通路缩短以及厂家渗透终端的效应就更加明显。
二是产品的更新速度。不同的产品，由于其技术特征不同、用户不同以及竞争格局不同，有不同的升级模式和推陈出新的速度。手机、彩电、笔记本电脑等消费类电子产品的更新/升级速度要比建材、家具等快得多，当然时装就更快了。更新速度快慢对产品的周转管理（库存管理）和零售终端的管理提出了不同的要求。显然，更新速度快，则需对零售库存有快捷、准确的反馈，对旧品排空和新品上市有细致、周全、快捷的安排，对销售商返利以及存货跌价损失补贴有较快的回应。这无疑会引发和驱动制造商通路结构的缩短。
三是产品的附加值空间。较高的产品附加值，在某些行业背景下，构成了最短的通路模式——直销的必要条件，例如保健品、文化产品等；而在另外的行业背景下，又构成最长的通路模式——多层次分销的必要条件。一些外资的高附加值电子产品，由于种种原因，至今仍采纳“全国代理—大区代理—省级代理—地区代理”的超长结构，其高附加值是这一结构得以存在的前提。可以预见，当行业竞争加剧、附加值下降时，通路结构也必然趋于扁平。
除产品的以上属性、特点之外，产品的物质形态及外形特征、产品的服务要求也会对流通模式产生影响。例如，电子商务式的直销，需考虑物流配送问题，这与产品体积大小、是否易破损、是否有保质期等相关。产品售后服务的概率大小、频次高低、要求严宽，与制造商渠道结构的长度、细分程度也有关系。此外，产品线的宽度和长度产品生命周期的不同阶段，也是选择流通模式时需考虑的因素。第二类变量：顾客
制造商选择流通模式时应考虑的第二类变量是顾客状况和特征。主要包括以下几个方面。
一是顾客的分布特征。即顾客量是多还是少，分散还是集中。顾客越多，分布越广，零售网点宽度越大，选择直销、直营的可能性就越小，采取分销的可能性就越大。像快速消费品行业，流通的触角延伸至大街小巷、社区楼堂以及乡镇村庄，不采取小区域代理的深度分销模式，是无法保证应有的铺货宽度的。再比如，有些产品，顾客数量很少但分布广泛，制造商难以依靠传统渠道覆盖——顾客稀少的产品，哪个商场（店）会卖呢？那就只有采取邮购、电子商务等直销方式了。
二是顾客的购买习惯。通路设计的基本原则是方便顾客购买——这是4C （Consumer消费者、Cost成本、Convenient便利、Communicate沟通）中的一个要点。进而言之，通路设计需与顾客的购买习惯相吻合。电子商务近年来蔚然成风，除了电子支付、物流配送等的长足发展之外，与在虚拟世界中成长起来的新生代消费者成为全社会最重要的市场主体有关。再从传统行业看，为什么“建材大世界”“家居大市场”这样一些在理论上落后的商业形态（其特点是众多品牌专卖及摊位的集合体）至今仍有颇强的生命力呢？除了其交易成本较低、产品价格较低等原因外，它满足了顾客的多样化选择以及深入沟通的要求，顺应了一部分顾客的购物习惯，也是一个原因。
三是顾客的认知水平。即顾客对其所需产品的认知、理解程度。顾客认知水平较高，决定销售大小的力量主要是产品力和品牌力，渠道的相对重要性较低；反之，则主要是靠渠道推力，渠道的相对重要性不言而喻。当顾客认知水平（也就是理性化程度）普遍较低时，“精耕细作、决胜终端”的密集式渠道模式就应运而生了。第三类变量：下游渠道资源
首先是中间商资源。中间商（主要指从事批发业务的分销商）的数量多寡、能力高低是影响制造商通路策略的重要因素。若中间商资源丰富，制造商向下游流通领域的渗透可以少一些；反之，制造商必然向下游延伸，建设能自主掌握的垂直流通体系。说得更明白些，如果能找到合适、合格的中间商，制造商就可以按厂商分工原则放手由中间商进行市场操作，给予中间商丰富的营销职能定位；反之，制造商要么撇开中间商全面直供，要么消解中间商的营销功能，仅将其定位为资金和物流服务者。
其次是零售业结构。包括零售业态构成以及零售业的集中化程度。总体看，零售业的结构性变化趋势是：一方面随着顾客层次增多、个性化需求增加以及顾客区隔的细分，零售业态会越来越丰富、复杂；另一方面各种零售业态中，零售“寡头”崛起，零售业的集中化程度提高。这种变化趋势，对制造商的渠道模式产生了两方面的影响：一是多种通路形式并存，形成复合式的通路结构，使产品通过不同的“管道”流到消费者手中。二是直接和零售“寡头”对接，通过磨合，找到利益的均衡点，完善策略、流程和管理体系；同时注重把握面向“寡头”的直营体系和面向中小零售商的分销体系的平衡。第四类变量：企业内部因素
影响制造商流通模式选择的最后一类变量属于“内生”性的，即源于企业内部的因素，具体主要指以下两大方面。
一是资源和能力条件。自身的资源和能力条件越好，一方面流通模式选择的余地、弹性越大；另一方面，实施深度分销或直营的成功概率就越大。优良的资源和能力，是精细化渠道管理的前提和条件。
二是成长战略。制造商的流通模式，是在企业总体战略框架下制定的。前者服从于后者，是后者的具体化。企业的商业模式、核心竞争力定位、动态的成长路径、价值链的组合方式等，都对流通模式提供前提，构成制约。例如，国内的一些消费类电子产品制造商，在无核心技术的现实条件下，从价值链的后端即营销环节起步，建立网络为王的渠道优势；并凭借渠道优势，获得一定的市场份额和盈利要素，为逐步提升制造能力和技术能力赢得了回旋空间。基于这样的战略，这些企业通常都采取贴近市场和终端、反应灵敏、与渠道伙伴结盟的直营或深度分销模式。由于企业战略的个性化和差异性，这里就不展开阐述了。第五类变量：竞争对手的渠道策略
制造商选择流通模式时的一个重要参照是竞争对手的流通模式。对于竞争对手所采取的流通模式，需观察其在市场反应速度，客情关系及渠道满意度，优质渠道资源掌控，市场规范化管理，为顾客服务，与顾客互动等方面，是不是更有优势？是不是更符合市场竞争规则？是不是更具有未来意义？未必要模仿对手的做法，但借鉴和回应是十分必要的。更重要的是对比、对标之后的创新。
华为手机起初的通路模式是以运营商通路（中国移动、中国电信、中国联通自营或加盟营业厅）为主，主要的销售驱动因素是运营商的配套政策；后来逐步扩展至各类社会渠道。当小米手机在线上通路异军突起后，华为手机（包括荣耀品牌）也开始重视线上通路的布局和争夺。OPPO和vivo手机，基于自身的目标市场定位，坚定不移地深耕三、四级市场，构建了庞大的具有壁垒地位的线下零售终端网络。而小米手机一方面巩固线上通路优势，另一方面建设线下包含手机在内的综合品类体验店。这几个手机品牌在竞争中形成既有相似性又有差异性的通路结构。
再看看家居行业带来的启示：若干年前，当绝大多数家居品牌在红星美凯龙、居然之家等综合性平台卖场开设单品类专卖店时，全友家居在三、四级市场开办了一批以全屋家具解决方案为主题和特色的大型独立卖场。近年来，全屋定制的领军企业尚品宅配另辟蹊径，将与顾客互动的体验店开进了购物中心（shop-pingmall）及百货商店等更为时尚和流量更为集中的场所。这两个品牌都获得了渠道变革的红利。
以上“解析”固然有限，但不难发现，企业在决策时，是将诸多因素熔于一炉，进行整体运筹、系统思考的：围绕目标，综合多种因素，选出一种最合适的流通模式——既适合于环境，又适合于自身。流通模式的创新
流通模式创新，是渠道创新的最高层次，属于市场竞争规则创新的范畴，是市场营销优势的决定性因素之一。
未来流通模式的创新将在两个背景下展开：一是“消费者主权”的作用，即流通模式将会变得更加贴近消费者，与顾客有更加广泛、更加深入的互动；二是厂商之间的“生态平衡”，即零售商（包括线上零售商）地位的提升和其所占有的相对利益比例的增大，迫使制造商寻求新的出路。
第一，建立立体、复合型通路模式。制造商应顺应消费者收入分层化、需求个性化以及零售业态复杂化的趋势，建立复合型通路结构，即针对不同的细分市场安排不同的通路（参见第8章）。例如，有径直面向消费者的社区通路、楼盘通路、网络通路及微商通路，有直接与之发生关系（直供）的大型零售和连锁零售通路，也有借助分销商的中小零售商通路等；有显性通路（实体零售商店），也有直接与消费者接触的隐性通路（例如建材家居行业的设计师通路）。在每一种通路类型中，还可细分出具体的专业化通路形态。同时，调节各种通
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