作者：王京刚
出版社：中国致公出版社
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做 秀的班组长试读：
序言
当你荣升为企业的班组长的时候，便意味着你已经从车间的一线员工一跃成为了企业的一线管理者。虽然，只是企业最基层的管理者，但这将直接影响着你今后的职业生涯。既然使企业的管理者，那么便意味着你今后的工作内容将发生变化。除了做好自己的分内工作之外，你还要更好的管理你的团队，让你所在的班组能够真正为企业发展的重要力量。从此，建设好自己的班组，提升自己班组的生产效率就成为了你义不容辞的责任。
对现代企业来讲，车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。企业班组长的管理好坏，将直接影响企业产品的生产进度和产品质量。因此，班组长是不可或缺的人力资源，优秀的班组建设是世界级工厂提升管理效率的重要环节！
在企业组织不断扁平化的同时，班组长也将发挥更为直接的作用，而且作用的领域也会日益广阔。已经有越来越多的企业领导者意识到了这点——优秀班组的建设是提升企业管理效率的重要手段，优秀班组长将是企业不可或缺的人力资源。
在实际工作中，班组长处于企业管理工作的最前沿，而且工作非常繁杂，责任重大。在不断激烈的市场竞争中，企业制定的宏伟战略，最终要由一线员工来实施，而班组长正是一线员工最直接的组织者和指挥者。因此，企业的生产能力在很大程度上依赖于一线班组长的管理水平。班组长承担着按期、保质、保量生产客户满意的产品，同时还要进行有效的上下沟通协调，管理好自己的班组团队，需要良好的管理和沟通艺术。班组长管理水平的优劣，将直接影响到产品的质量、成本、交货期、安全生产以及员工士气，直接关系到企业的经营成败。
好事多磨，当你沉浸在自己升职的喜悦同时，你也面临着另一项苦恼。对于班组的技术工作，或许你是一个佼佼者，但是对于管理，你却觉得难上加难。你不知道应该怎样管理你的下属和团队，甚至也不明白应该怎样和你的上司有效沟通。更多的时候，你甚至会觉得这个管理者很难当。其实，你完全不用过多地苦恼，因为这只是你成长过程中的一个小小的考验而已。任何人不可能天生就是一个管理者，更不会有人生下来就会当官，每个人都必须经历这个成长过程，磨炼过程，才会不断提高自己。现在，你当上班组长了，大好的机会就摆在面前，难道你会放弃吗？
很多企业的班组长大多来自于车间的优秀技术工人，但成为一名基层管理者之后，并不意味着就同样能够做到“优秀”。从一线工人转变到班组管理者，班组长要想成为一名称职、优秀的班组长，就必须通过应对来自公司上下以及自身能力的挑战来实现这一愿望。怎样和员工沟通，让员工配合自己的工作；怎样激励员工，怎样面对来自上级领导的压力；怎样提高班组的生产质量；怎样管理混乱不堪的生产现场；当物料供应出现问题时应怎样有效协调；设备出现故障、出现安全事故的时候怎样应对。这些问题的处理方法，都是作为一名班组长应该掌握和学习的。
本书针对班组长的工作特点，详尽的向你介绍优秀班组长应该具备的基础知识和技巧。让你明确怎样才是一名优秀的班组长，怎样和上下级进行有效沟通，怎样处理上下级之间的矛盾，怎样更合理、有效的指挥你的员工。同时，还向你详细说明了班组长应该掌握的管理方法，比如，5S管理、现场管理、质量管理、设备管理、成本管理、安全管理，以及怎样不断提升自身管理素质的方法。同时，在每一篇的最后，都列举了优秀班组管理的实例，让你在实际操作中更有指导性、操作性。
衷心的希望每位班组长，都能够从本书中找到你所需要的，能够切实补充自身有待提高的地方，帮助你不断取得自我提升，找到自我发展的途径。希望本书能够伴随着你一起取得成长。作者2009年11月
基础篇 班组长胜任力模型
第一章
班组长的定义
在了解班组长是什么之前，我们有必要先了解一下什么是班组。班组是指在企业中为了共同完成某项生产（工作）任务，由一定数量的操作人员或者说是工作人员，在统一的指挥、明确的分工以及相互的配合下所组成的一个工作集体。
班组是一个企业组织生产经营活动的基层部门，是企业中的基础生产管理组织。企业的一切生产活动几乎都是依托班组来进行的，因此，班组工作的好坏直接关系到企业经营的成败。只有组织充满了活力，企业才可能充满生机，才能够在激烈的竞争中永久地立于不败之地。
班组长是班组中的领导者，他处在生产的第一线，直接管理生产线上的员工，并且对其生产结果负责。班组长的具体工作就是把有关的生产资源投入生产，并对整个过程进行管理。他对现场的作业人员、材料、设备、作业方法以及生产环境等生产要素，进行直接指挥和监督，以达到企业的各项管理目标。同时他还要担负提高企业产品的质量、节约有关成本、提高效率、防止重大事故发生的概率等等重要使命，可见其对于企业生产的重要性。
由于行业的不同，班组长往往会有多种称谓，比如组长、领班、班长等等。在实际的工作中，班组长通常是由上级主管指派或者通过民主投票，经过主管的批准而产生。
1.班组长在企业中的地位
任何一个从事过企业生产工作的人都了解，企业生产活动的直接负责机构便是班组，它是企业生产活动的基本单位，是企业最基层的生产管理机构。一句话，班组是组成企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，而班组长是企业工作的直接落实者。
从企业的管理方面来讲，班组长是企业最基层的管理者。简而言之，班组长就是企业中最小的管理者。如果把企业比喻成一个国家，班组长就是村长级别的干部了。
但是，虽然班组长的官比较小，但是他实际的地位却非常高。现在，几乎所有的企业都在加强对班组长的培训，市场中这类型的培训也是非常多。从企业的效益角度来讲，班组长比其他的管理者起到的作用要大很多。班组长直接负责企业的生产，生产的效率、质量都直接由他负责。因此，班组长在实际的企业管理中起着非常大的作用。
总之，班组长是企业生产价值和利润的直接创造者；是企业中层管理人员的左膀右臂；是企业和员工之间的桥梁和纽带；是同事之间的战友、兄弟。
2.班组长的角色
在企业日常的生产管理中，班组长往往发挥着非常重要的作用。他们在生产管理中主要扮演着以下几个角色：（1）实施人
作为班组长，即使是有了一定的领导权，也还是要参与实际操作，千万不要以为自己是领导了，便不去干活。就像在战场上班长与战士们一起冲锋陷阵一样，作为一个班组的领导者，更应该与组员同甘共苦，共同奋斗在生产的第一线。这样，你的班组才会更优秀、出色。（2）指挥人
班组就是一个团体，是一个需要相互协作的工作团队，它包含了班组中的每一位成员。要想让这个集体发挥最大的作用，就需要有一个协调、指挥的人，而这个指挥人便是班组长。（3）榜样人
作为班组的负责人，班组长还是一个榜样人。班组长要起带头作用，要会言传身教，给班组员做一个好榜样。这样，班组员才能够信服、拥护你。模范的力量是非常大的，班组长做得好了，才有权利去要求组员做得更好。（4）安全人
班组长是班组的负责人，他要负责班组员的安全，同时还是安全生产的直接实施者。在班组的安全生产中，班组长有着不可推卸的责任。班组长要及时对组员进行安全生产培训，组织组员进行安全学习。不管是哪个组员出现了生产安全问题，班组长都有着一定的责任。（5）传递人
作为组员的直接指挥者以及上级的员工，班组长要承担传达企业决策的任务，他是信息沟通的桥梁，是企业和组员之间的信息传递员。
班组是企业最基本的生产单位。企业的领导层，经常会根据企业的实际生产状况来调整发展策略和发展计划，经常会对各班组进行一些重要的通知、指导。这时候，便需要班组长及时把这些信息传达给自己的组员，做好自己班组的生产工作。
另一方面，班组长带领组员进行实际的生产活动，对企业的生产、组员的情况有着非常全面的了解。要想让生产能够顺利进行，提升生产效率，提高企业的效益，班组长也需要把基层的一些有效信息及时反馈给上级领导。
3.班组长的使命（1）提高产品质量
质量直接关系着市场以及客户，班组长要带领员工为确保按时按量地生产高质量的产品而奋斗。（2）提高生产效率
提高生产效率就是指在相同的条件、环境下，不断地创新，然后最大限度地挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。（3）降低成本
降低成本包含原材料的节省、能源的节约、人力成本的控制等等。（4）防止工伤以及重大事故
有了安全防范不一定就不会发生意外的安全事故，但是没有安全防范就一定会有安全事故发生。在生产过程中，一定要坚持安全第一，最大限度地防范工伤和重大事故，比如努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格依照操作程序办事等等。其实，许多事故都是由于人为的违规操作而造成的。
4.班组长的作用
班组可以说是企业中的“细胞”，而班组的管理便是企业管理中的基础。不管在什么行业，他们都有着相似的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包含着服务产品。因此，班组长有三个非常重要的作用：
班组长直接影响决策的实施。决策再好，如果执行者不能够有效实施的话，决策也不会落到实处，发挥应有的作用。因此班组长会影响企业决策的实施，以及企业目标的实现。
班组长是承上启下的桥梁，是员工与领导之间的纽带。
班组长是安全生产的直接组织与参与者，因此班组长还必须是技术领域的骨干和业务领域的多面手。
成功的班组长的定义
不管是谁，都希望自己做的事情能够成功。但是现实常常是残酷的，失败在所难免。很多时候，失败和成功并没有很明显的界限。但是，一个成功的班组长和一个失败的班组长，身上却有着非常明显的不同烙印。
1.失败班组长的典型
经过生产领域的专家分析总结，失败的班组长身上有着很多的共同点。他们把失败的类型归纳为以下的几种：教条主义型，盲目执行型，专断型，生产技术型，大撒把型，劳动模范型，哥们义气型等。（1）教条主义型
企业之所以要任命班组长，是因为班组长能够在实际的生产管理中起到相当重要的作用。但是，有些班组长却起不到这样的作用，他们往往只会教条地传达企业的一些规定、政策等等，自己在其中根本没有另外的附加值。这样的班组长对企业的生产没有太大的作用，迟早会被淘汰。（2）盲目执行型
这种类型的班组长有着比较浓厚的计划经济时期的特质，他们一般缺乏创新、管理的能力，态度以及作风非常生硬。他们在管理工作中通常并不顺利。（3）专断型
在实际的班组管理中，有一些班组长非常自负，永远会表现出一种优越感来，对自己的组员十分不信任。他们不愿意授权给组员，因为他们认为自己做要比组员做更有效率。组员的提议他们一般都不会采纳，认为只有自己的观点是正确的。这样专断的班组长，不能够集思广益，班组的生产必然不会得到很快的提升，甚至还会出现一些意想不到的问题。（4）生产技术型
这类型的班组长通常都是业务尖子，但是他们却缺少一定的人际关系协调能力。虽然在技术领域他们非常优秀，但是在管理领域他们的工作方法常常会很死板，通常会像对待机器一样来对待他人，运用自然科学领域中的方式处理日常的社会现象以及人际关系。他们往往认为，自己能够有出色的专业技能，便能够在组员中产生威信，组员会自动服从自己的管理工作。其实不然。对于这些人来讲，他们更需要的是进行一些必要的人际关系的培训。（5）大撒把型
有一些班组长从自身来讲根本就不乐意担任这一职务。他们认为自己担任班组长一职就是大材小用，上任之后经常会“无为而治”，对班组长的工作没有任何的责任心。他们的想法是“做一天和尚撞一天钟——得过且过”。
这些人担任班组长其实没有任何意义，他们实际上只是空有虚名，在班组成员中也不会有什么威信可言。（6）劳动模范型
他们一般能够踏实、勤恳地工作，也的确具有模范组长应该具备的技能，但是他们却不适合担任领导方面的工作，因为他们不知道怎样来带动整个班组的工作积极性。要想让这些人能够胜任班组长一职，必须对他们进行管理能力方面的相关培训。（7）哥们义气型
这类型的班组长在对待班组成员上通常都是称兄道弟，在实际的工作中也很容易意气用事，缺乏一定的原则性。因为在日常的生产中，组员之间难免会产生一些冲突，如果只是一味地讲究义气，那么必然不能够处理好组员之间的关系，不能够管理好自己的班组。
以上这些类型的班组长正是由于有着种种的缺陷，导致自己不能够胜任组长的工作，导致企业很多好的计划都不能够得到实施，严重地影响了企业的效益，有的甚至还损害了企业的形象。
2.优秀班组长所具有的品质
成功班组长的要求相当广泛，他需要具有多方面的品质和能力。对于班组长来讲，最重要的大概就是怎样来运用自己手中有限的资源来进行有效管理的问题。但是，判断一个班组长是否成功，最重要的依然是看他怎样利用自己现有的条件来处理问题，怎样来把握工作中的机遇，实现企业所给的生产目标。
一般来讲，优秀的班组长都具有以下几个共同的特征：
清楚自己工作的出发点，既不依据组员的要求处理事物，也不根据管理层的要求盲目处理，更不会一切从自己的利益为出发点，他们所做的一切都是为了更高层次组织的利益。
有良好的处理人际关系问题的技能，能够理解他人，和他人敞开地进行沟通，能够和部门内外的人一起工作。
有概念领域的技能，能够充分理解组织的整体结构，能够组织、解释相关的计划以及目标，并将其转换成本部门的目标，能够有效预见问题并且对其进行妥善处理。
有一定的影响力，能让自己的想法、建议被自己的上司所接受；维护权威，尊重企业的管理阶层。
能权衡上下级的利益，既不是仅仅偏向完成上司交给自己的任务，又不完全是偏向员工的需求，而是把双方的要求权衡一番，然后在各个方面的情况都表明是正确的前提之下再作出自己的决定。
有良好的处理事情的能力，有必要的时候，既能够运用科学的、程序化的方法手段处理，也能够相信自己对于当时状况的一个“直觉”判断。
具有开发性的处事态度，积极地去寻找能够增加本部门影响力的途径，富有经验。他们把自己看做管理者而不是员工的一员，能够明确自己是管理层次中一员的身份。
清楚、明确企业的目标，具有坚定、正确的价值观以及企业使命感。
3.优秀班组长具备的能力
优秀的班组长不仅有着丰富的生产实践经验，掌握着非常娴熟、高超的生产技术，同时也要有非常出色的管理能力。具体来讲，这些能力包括：（1）专业能力
班组长在所负责、管理的团队里，对自己的业务（人员、机器、材料、方法、信息）掌握得非常熟练，并且能够指导下属开展工作，向上级主管提供良好的建议，帮助他们作出正确判断。这是班组长开展工作所必备的能力。作为企业的基层管理人员，专业方面的能力对于他们来说特别重要。（2）解决问题的能力
班组长还应该有发现问题和解决问题的能力，一旦发现阻碍目标的实现或者业务开展方面的问题，能够立即分析，并找到原因；善于多问几个“为什么”，全方位地思考解决问题的对策，最后有效地解决问题。（3）目标管理能力
在处理相关业务时，能够设定合理的主题、时限、数量等具体目标，不断提升员工们的参与意识，具备使“P计划→D实施→C检查→A处理”这个循环不断的工作能力。（4）组织能力
为了达到生产目标，利用班组每个员工的特点分配任务，发挥全体员工的能力，同心协力使班组的运作达到1+1≥2的效应。（5）沟通与交流能力
为了能够做到直接地意见沟通、必要信息的交流，班组长应该具备较强的讲话、倾听、洽谈、疏通以及说服力等相关能力。交流能力会随着工作经验以及悟性的不断提高而提高。
良好的沟通协调能力能够有效减少摩擦、融洽气氛、提高员工士气，能够构筑良好的信任关系。（6）激励能力
要想让员工充分地发挥自己的才干去努力工作，就要努力把员工“要我去做才去做”的思想转变成“我要主动去做”。而能够实现这种转变最佳的方法就是不断激励自己的员工。假如，班组长能够运用激励的方式而不是命令的方式去安排员工工作，员工便能够体会到自己在生产中的重要性和工作的成就感。
优秀的管理者不但要善于激励自己的员工，还要善于不断地自我激励。（7）倾听能力
大部分的班组长都会遇到这样的事情，经常会有员工因为自己的待遇不公等问题找班组长评理。这时，班组长要学会认真倾听员工的倾诉。他们倾诉完后，心情就会得到平静，甚至你并不用作出任何的决定就能够解决问题。因此，倾听对于班组长来讲非常重要。
善于倾听有两个作用，首先能够让他人感觉到你非常谦虚；其次你能够从他们的倾诉中了解到更多的信息，便于班组长制订解决问题的办法。我们每个人都会希望受到其他人的重视、尊重，并且也都有表达自己意见的愿望。因此，善于倾听的人自然会受到人们的喜爱尊重。（8）幽默能力
班组长最重要的目的是能够使他的下属准确、高效地完成指定的工作，而轻松、愉快的工作氛围更有助于达到这样的效果。幽默能够使工作的气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的班组长能够使他的下属享受到工作中的愉快。
在一些让人尴尬的场所里，恰当使用幽默也能够使得气氛变得轻松、愉快。班组长可以利用幽默的方式批评自己的下属，这样才不会使下属觉得难堪。因此，在实际的管理工作中，班组长应该合理地运用幽默进行有关的管理工作。（9）指导能力
为了能够顺利地开展日常生产工作，班组长还要能够给自己的员工传授必要的专业知识和技能，指出员工在生产过程中的不足之处，并且给他们提出改善的措施和建议。要让员工能够理解生产的定位、重要性，提高生产过程中的透明度，鼓足员工的工作劲头。（10）自我约束能力
班组长还要有极强的自我约束能力。他们必须要了解自己的长处和短处，在有限的时间内尽可能发挥自己的力量，不断增强自己的知识、人格、健康的能力。（11）控制情绪能力
一个优秀的班组长应该具有较强的情绪控制能力。在领导的情绪非常糟糕的情况下，很少有下属敢去向他汇报工作，因为员工害怕领导的坏情绪会影响到对自己工作的评价。这是很正常的现象。从某种意义上来讲，班组长的情绪已经不再是自己的私事了，它会直接影响你的下属及其他部门的员工。同时，坏情绪还会影响自己对事物的判断和决策能力。因此，管理者还应该能够有效控制自己的情绪。（12）培养能力
对自己员工的培养也是班组长应该具备的能力之一。只有对自己的员工进行培养，才能让他们在工作中不断地发挥自己的长处，有效提高他们的工作热情，提高工作的效率。表1-1失败的班组长和优秀的班组长的行为对照表
第二章
了解企业生产组织结构
班组长对企业的生产十分重要。要想在复杂的企业中做一名十分优秀的班组长，就要清楚地认识自己在企业中的定位。只有这样，才能够明白自己在企业中所处的环境，以及明确需要尽的义务等等。因此，班组长要明确企业生产组织结构及自己在企业管理中的定位。
了解生产组织结构是优秀班组长首先应该考虑的问题。每个企业根据自己具体的规模以及组织形式，选择相应的生产组织结构。一般来讲，生产组织结构主要有直线制的生产组织结构形式、垂直式的生产组织结构形式、职能式的生产组织结构形式以及扁平制的生产组织结构形式，但是不管是哪种组织模式，都有着一定的共同点。最普遍的组织模式应该是，生产经理下设有办公室，然后分设生产部、采购部、销售部、技术部、计划部、品管部等等部门。
了解自己企业的组织结构，有利于班组长及时了解和其他部门、员工的相互工作的关系，也更容易让他们明确自己在企业生产中的地位以及作用。
班组长在企业中的主要业务联系
班组长在实际的工作中，会和自己的上级、下级以及同事经常打交道。
1.与上级的联系（1）在自己的上级面前，班组长首先是一个执行者，他要尽最大的努力去完成上级分配给自己的任务。
作为一个执行者，班组长应该有的表现是：
要正确地领会上级的意图；
要听从上级的指挥；
在完成任务上要提出合理的建议以及需要的帮助；
要尽量克服困难，完成生产任务；
要及时向上级汇报任务的进展情况。（2）面对自己的上级，班组长又是一个责任者，他必须为本班组所发生的一切情况负责。
作为一个责任者，班组长应该有的表现是：
在遇到困难的时候，班组长应该起一个带头作用，尽快妥善地解决问题；
当生产中出现问题时，不要推卸责任，指责和埋怨员工，应该主动地承担相应的责任，首先从自身寻找原因。
2.与组员的联系（1）面对自己的下级，班组长是首先一个领导者，确保员工以高度的热情、信心来完成任务。
作为一个领导者，班组长应该做到：
为自己的班组设立一个共同目标，让员工明白自己要努力的方向；
尽量去了解每个员工的特点，给他们安排适合自己的工作；
利用各种有效方式去激励员工，让员工时刻保持高度的自信和积极性；
要保持和员工良好的沟通，了解员工的实际需求、愿望。（2）面对自己的下级，班组长又是一个指挥者，合理地组织人力、财力和物力，确保按时完成任务。
作为指挥者，班组长应该做到：
根据具体的工作任务有整体思路和制订出一个具体的行动方案；
要分工合理，职责到人；
做好督导检查工作，及时发现问题解决问题。（3）另外，面对下级，班组长还是一名教练，要及时发现员工在工作中存在的不足，及时给予指导和培训，不断改善他们的行为。
作为一名教练，班组长应该做到：
不断发现员工工作中的问题；
选择合适的时机和方式进行现场培训；
不断地制订合理的培训计划；
及时地评价、跟进，发现工作中的新问题。
3.与同事的联系
面对自己的同事，班组长是合作者，要时刻站在他人的立场上，了解他人的实际需要，并且尽量提供配合。
作为合作者，班组长应该注意：
要懂得双赢，实现互利互惠；
凡事要从大局出发，不要只顾部门的局部利益；
要和其他同事真诚相待，互相尊重。
4.对班组长的期望（1）中层主管对班组长的期望
能够准确地领会到上级的指示和意图，并且向自己的员工布置、传达；能够领导本班组成员优质、按时地完成各项生产任务；
能够及时、准确地给上级提供基层的信息。（2）下属对班组长的期望
要让自己清楚干什么，相关的标准是什么：
办事公道，是非分明，奖罚公正；
关心下属对实际生产工作的感受，关心员工的生活；
当员工在工作中遇到问题时，应该能够及时地给予指导和帮助；
当员工出色地完成工作任务时，应该能够及时地给予赞扬和奖励。（3）其他班组长对班组长的期望
出现失误的时候，要多多谅解；
出现需要的时候，要多多配合。
第三章
有十足的自信心
很难想象一个缺乏自信的人怎么能够在工作中取得成功。对于班组长而言，自信心更加重要。在实际的生产管理中会有很多的问题等待着你，如果没有十足的自信心是不可能胜任这个岗位的。自信心是你能够取得成功的基础，是你创建优秀团队的保障，这也是优秀班组长首先应该具有的一个形象。
1.自信是成功的基础
自信是人们发挥主观能动性的开关，是发掘智慧的钥匙，也是行动的动力。如果没有自信，人将不会有所行动。如果缺乏自信，人在工作中就会变得畏首畏尾、缩手缩脚，不能够有效开展工作。这样的人连自己的工作都做不好，就更不用说领导员工了。
组员只会信服有自信的班组长，自信的班组长才能够领导组员圆满地完成任务，用自己的行为时刻影响着全体组员。因此，班组长首先就要对自己的企业充满信心，对自己的工作充满信心，对自己的能力充满信心，对未来充满信心。
作为班组长，是在领导自己的班组生产优良产品，在为广大的消费者服务，不断满足他们的需求。你首先要相信自己所做的一切活动都非常有价值。很多新提升的班组长连自己的能力都不信，还怎样能让组员去信服呢？要知道，班组长的自信才能够带动组员的自信，才能够鼓舞团队和自己的干劲，才会凝聚出团队的向心力，否则无法给企业创造出更大的价值。
其实，每一个人都是能够取得成功的，之所以有那样多的人没有取得成功，原因在于只要遇到一点小小的挫折他们便一蹶不振。他们从来都没有对自己有过十足的信心。自信就像是人的脊梁骨一样，没有自信已经成为人们成功道路上的一只拦路虎。
2.怎样培养自信
培养自己的自信心是战胜挫折、取得机遇的前提条件，同时这也是最重要的，是一个优秀班组长应该尽力做的事情。班组长应该怎样来提高自己的自信心呢？
自信的对立面便是自卑，因此，只要能够克服自卑的心理，驱除那些低落的情绪，便会时刻让自己都能够自信满满，时刻以饱满的精神状态来对待自己的工作。
一般情况下，自卑主要表现在自己对自己能力的怀疑，对自己品质的过低评价，心理承受能力弱，过于谨慎，经常猜忌，畏首畏尾，不敢放开行动，经不起强烈的刺激。这些自卑的心理通常会影响到企业的生产活动，给企业的日常生产带来很大的消极影响。因此，班组长要不断地提升自己，克服自卑，增强自己的自信心。
克服自卑心理的方法通常包括以下几种：（1）大胆地开展工作
与其在那里思前想后、顾虑重重，还不如让自己立刻行动起来。在完成工作的基础上，你也将建立一定的自信心，得到同事和上司的赞扬和欣赏。自信心会让自己顺利地完成工作，同时又能够增加自己更大的自信心，可以说是迈向成功的催化剂和保障。（2）要正确地面对失败
由于个人的经验、知识等的局限性，在工作中经常会遇到一些问题，出现暂时的失败。但是这些都属于正常的现象，因此并不需要太过担心，只要你能够认真的总结经验，下次遇到问题便会顺利地解决。人生不会都是一帆风顺的，只有认真地总结经验，用平常的心态来对待挫折，便没有什么自己做不到的。（3）要学会扬长避短
每个人其实都有着自己的优势和弱点，一定要首先对自己有一个合理的评价，不要因为自己有弱点便失落、自卑，也不要因为自己有着一定的优势便沾沾自喜。所以，在现实的工作中一定要学会认知、利用自己的优势，尽快地弥补自己的不足。（4）分析根源，扫除障碍
要战胜自己的自卑心理，最重要的还是要寻找到自卑的根源，分析自己的自卑心理。例如，要明确自己的问题属于哪种，原因何在，追根问底，逐渐地扫除自己的心理障碍。从根源上消除自己的自卑心理，不断提高自身的实力，增加自己的自信。（5）注意仪表
出色的外表能够给自己增添不少的信心，让自己始终有一个良好的心情。这样也会让旁边的人感受到你的快乐心情。处于一个乐观的氛围中，你就会克服自卑，增添自己的自信心。（6）展示自己
学会展示自己也是克服自卑、增强自信心的有效途径。大胆地向别人展示自己，让别人了解自己。这样你会得到更多的朋友，感受到友情的温暖，而且朋友的赞扬也能够增强自己的自信心。
自卑心理自测题
①会不会总担心别人对自己有想法？
②当和陌生人会面的时候会不会非常恐慌？
③如果自己得到上司的重用，会不会想只是自己的运气好罢了？
④是不是经常会担心自己是否把该做的事情做好了？
⑤当自己犯错误时，会不会一味地给自己找理由？
⑥工作中遇到新事物时会不会感到慌乱？
⑦会不会觉得自己若是失业了，就很难找到下一份工作？
⑧即使是别人的错误，当问到你时仍然会感到心虚？
⑨会不会经常有“今不如昨”的感觉？
⑩和领导谈话的时候会不会有很大的压力？
结论：在这10个问题当中，如果有一个或者更多的答案是“是”，那么你就要注意了。
充分地了解班组群体
班组长在开展生产现场管理工作的时候，要对自己生产班组的特点和形式有一个全面的了解。这是优秀班组长应该有的另一个形象——掌握大局。班组的形式指的是本班组的知识结构、年龄结构、专业结构、素质结构等等，这些是班组长顺利开展生产管理的前提之一。
1.认识班组的知识结构
人的知识总会有多少、高低、深浅等等方面的差别。所以，那些具有不同程度、层次知识的组员，在一个班组群体里怎样进行组合，才能够达到一个最佳的效果，产生出更大的利益，就成为了一个很重要的问题。
一个班组群体中不需要也更不可能的是任何的成员都有着相同的知识水平。假如是这样的话，只能使班组构成一个知识的平面结构，而不能够形成一个知识的立体结构，这样更不利于班组的发展。
比如一个企业，它必须由职员、工程师、技术人员、经济师、会计师等等来构成其知识结构。要想使得群体的知识结构更合理，它还必须由初级、中级、高级知识水平的人，依照一定的比例来构成一个相对完整的组织结构。这样，机体内的组员才能各司其职，各尽所能，相互配合，构成一个动态的良性循环的有机体。而对于班组而言，它必须有各个工种配套，有着不同知识、技能的操作员工相结合，否则无法产生更大的利益。
2.认识班组的年龄结构
不管是从社会还是家庭角度来讲，他们都是由老年、中年、青年等不同年龄层次的人所构成的，在一个班组集体中也同样是如此。
年龄层次不尽相同的人有着不同的智力水平，也有着不同层次的智能。而在实际的生产过程中，根据工作的具体情况，有的任务必须由老年人来承担，有的工作则必须由中年人和青年人来完成。尤其是对于一个相对正式的群体来讲，更应当有一个比较完整的年龄结构——颇富经验的老年、年富力强的中年、朝气勃发的青年，这样才能够组成一个有着合理比例的综合性集体，并且能够经常处在不断发展变化的动态平衡当中。按照不同年龄层的人的心理特征和智力水平，使其发挥各自的最优效能，给班组、企业创造更大的价值。
3.认识班组的专业结构
专业结构指的是，班组中有各种专长的员工的比例。在现代社会中，科学技术是第一生产力，它已经慢慢地渗透到几乎所有的领域。要想提高劳动生产率，科学技术的进步是非常重要的条件。
在一个群体中，适当、合理的专业结构，对于完成上级组织交给班组的任务是十分重要的因素之一。比如，在一个汽车修理班组中，就应该由发动机修理工、直流电工、底盘修理工、钣金工、油漆工以及司机共同来组成，这样才能很好地完成汽车修理任务，达到上级部门的要求。
4.认识班组的素质结构
素质结构即一个班组中每一个成员的基本素质。它包括了人的性格、毅力、气质、兴趣、风度等等方面。假如一个班组群体中出现人与人的性格不合、志趣不相投、情操各异、风格相悖的现象，便会大大地削减班组群体的力量，甚至有可能导致班组的解体。
除了以上这几种群体结构以外，一个生产班组在考虑它的结构时，还应该严格依据自己所负责的任务来充分考虑班组成员组成的上限以及下限。如果人员过多，便会容易出现相互扯皮、工作效率低下等一系列问题；如果人员过少，又会直接影响到班组的工作效率和质量。
有良好的人际关系
美国著名励志大师卡耐基曾经说过：“一个人的成功，只有15%来自于他的专业知识，而其他的85%则来源于他良好的人际关系以及处事能力。”
班组长在实际的工作中主要是接受企业分配的任务，然后组织、协调本班组人员进行工作。在这其中，团队合作和协调精神非常重要。因此，班组长必须有非常好的处理人际关系的能力。有着良好的人际关系是优秀班组长应该具备的另一个形象。
处理人际关系的细节：
1.优化你的形象。人们常说“人靠衣装马靠鞍”，衣服穿着得体、大方，不仅能够给人以好感，更能够增加自己的自信心。不过要注意，这里并不是说要穿高档名牌衣服，最重要的是要干净、得体、大方，能够突显自己的专业形象便可。
2.不要总觉得自己怀才不遇。其实，“怀才不遇”往往都是自己造成的，要认真地审视一下，是不是自己高估了自己；同时，分析自己不能够发挥能力的原因，是不是没能利用自己的专长。最好的解决办法是继续加强自己的才干。
3.尽量不要多给自己辩护，但是可以适当地澄清一些观点。即使是一时半会没有弄明白，背了黑锅也没有关系。只有这样，才能够更容易给自己洗脱罪名。
4.在和别人握手的时候，可以多握一会，真诚才更容易打动人。
5.要学会勤快。勤快能够让自己看起来更敬业，更容易获得上级的信任，能够学到更多，也更容易获得他人的原谅。
6.当犯错时，要诚恳认错。这是一种良好的品质。勇于承担错误的人，更容易让他人信任。
7.不管在什么时候，都不能在背后议论人。如果非说不可，那也要说好话。
8.永远不要试图从和别人的交往中获得什么利益。
9.对某人做的事感到意外时，要先从好的方面想想，或许他所做的事是为你着想的。千万不要不分青红皂白就把对方想象成自己的敌人，这样很容易失去一位朋友，而且会破坏自己的人际关系网。
10.千万不要从自己的利益角度去衡量、思考问题。
11.在日常说话中，常用“我们”。
12.必要的时候要明知故问，比如，别人的衣着打扮；而有的事想问也千万不要去问，比如，别人的年龄。
13.问候人的时候一定要真诚。
14.绝对不要在班组里安排你的眼线，不要试图打听别人在背后议论你什么。
15.不要妄想你能够得到所有人的喜欢，那只能是白费力气，只要大部分人能喜欢你即可。不过，重要的是你要喜欢你自己。
16.微笑。微笑是人际关系中的万能钥匙，是建立良好人际关系的基础。
17.赞美。要用赞美的言语、态度去对待每一个人。
18.富有同情心。对待他人要有一颗同情心，这样才更容易让人信赖，更能够让人接近。
19.认真倾听，会倾听的人永远会受人们的欢迎。
20.记住别人的姓名，这是对别人最起码的尊重，会让对方感觉到你很重视他。
21.己所不欲，勿施于人。
22.言多必失，当别人都在说话的时候，你只要学会洗耳恭听就好了。
23.把更多的“不”改为“这还需用一定的时间”“我会尽力而为”“我确定之后，再告诉你结果”等等。
24.给每一个上台的人掌声。
25.和别人一起坐计程车时，抢先坐在司机的旁边。
26.要能够抵制住诱惑，你的价值往往会体现在和诱惑相交锋的那一刻。
27.要学会对事不对人，对人要有十足的热情，对事要严格按照规定办事。
28.要多进行自我批评，少进行自我表扬，这样会让人感觉你更真实、真诚、不做作。
29.要尊重企业中打扫卫生、收发文件的老师傅。
30.开着车时千万别和骑自行车上班的同事打招呼，以免让人感觉你在炫耀。
31.不要为自己的错误找借口。如果找借口便又让自己多了一个错误；如果主动地承认错误，承担责任，便没有让自己白白犯错误。
32.在探望生病的同事时，一定要自然地坐在他的床边，回家再好好洗手。
33.要学会感恩，不要以为别人对你的好是理所应当。
34.要始终注意礼节。
35.低调化解别人对自己的妒忌。
36.吃亏是福。
37.和直言不讳的人交友。
38.要学会雪中送炭
39.有分寸地做事情。
40.不懂装懂是交际中的大忌。
41.开玩笑要讲究尺度。
42.做每一件事情之前要充分地考虑后果。
43.尊重别人，这是让别人尊重自己的前提。
44.诚实守信。这是一种良好的交际习惯，同时也是尊重他人的表现。
45.当别人对你做出了不该做的事情时，不要当面训斥，应该私下里沟通。
46.学会尊敬你讨厌的人。
47.有求于人时，要学会谦恭，即使是面对自己的下属也要十分的虔诚。
48.当人有求于你时，即使是做不到的事情，也要以非常热情的态度给对方一个合理的答复。
49.和陌生人第一次见面时，一定要热情、大方、友善。
50.遇到困难的时候千万不要退缩。要把困难当成是对自己的一种历练，给员工做一个榜样。
51.要学会很好地控制自己的情绪。小不忍则乱大谋。认真思考以后再慎重决定。
52.越是复杂的事情处理的时候越是要有耐心。要想取得成功，就要和困难比耐力，谁能坚持到最后，谁将会是胜者。
53.和同事交往不要有心机，不要试图去攻击别人。有时间还不如好好地学习，增加自己的专业技能。
54.不要相信经常打同事小报告的人。
55.不要相信经常说你好话的人。
56.不能随便地拒绝别人，同样也不要轻易地答应别人。
57.不要急于纠正别人的错误，也不要急于去表现自己。深思熟虑后再作决定也不迟。
58.给自己增添一点幽默，让自己成为一个受欢迎的人。
59.要学会谦虚地学习不要把你的头抬得很高，要学会俯身去向别人学习，这样才能更快地提高自己。
60.千万不要受挑拨，也千万不要受别人的煽动。
61.记住，人际关系永远是双方面的。你尊敬别人，别人也尊敬你；你帮助别人，也会受到别人的帮助。所以，要真诚、热情地对待他人，这样才能帮助你建立一个良好的人际关系。
营造愉快的工作环境
工作环境对于班组人员的工作有着非常大的意义。一个愉快的工作环境能够让组员更加认真、努力地工作。相反，一个较差的工作环境会影响每个组员的心情，在那样的工作环境中工作，会严重影响工作的效率、质量。因此，要想让自己的班组能够更加优秀，让自己的班组成员更有效率地工作，就要创造一个愉快的工作环境。
1.称赞和训斥组员的艺术（1）称赞的艺术
称赞自己的组员是一门很大的学问，称赞要适宜、得体、自然。而且，称赞时首先要看清楚是在什么时候，用哪种具体的事情来称赞，否则的话会适得其反。
有的时候称赞也非常简单，并不需要什么复杂的技巧，短短的几句富有人情味的话语就足以说明你对别人的赞扬与欣赏。
不过，虽然称赞能够极大地提高下属的满足感，促成下一个目标的制定，但是称赞的技巧是否高明、纯熟，直接影响着称赞给人的刺激力量。
切记，假如被职员认为称赞或者是训斥，仅仅是为了管理者自身的成绩才做的时候，那你将会得不偿失。（2）训斥的艺术
能够做到根据当时的实际情况来改变自己训斥下属的方式，并且让人乐于接受你的训斥，才能够算是一个一流的管理者应该具备的素质。班组长理应比下属更加优秀。换句话来说就是，不管是造成必要的该骂还是被骂，都要有顺理成章的环境、条件才行，否则不会起到应有的效果。
要记住，在训斥员工的时候，不能够任由感情的冲动而大发雷霆。要用自己的诚意帮助组员，并以鼓励为训斥的出发点，这才是帮助他们真正成长的方法。除此之外，责骂的重点还在于应该清楚地告知下属，让他们知道自己究竟犯了什么错误，这是训斥员工的基本立场。千万不要让被训斥的下属不知道自己遭训斥的原因是什么。
假如下属的日常行为中，存在如下的一些情况，应该尽早发现，并且严加注意：
①没有按照工作的基本程序操作而犯错误。
②在工作中没有尽力而惨遭失败。
③违反相关的道德、法律以及企业的规则。
④时常缺勤或者有类似赌博等等一些不良的嗜好。
因为工作中的严重失误而训斥自己的下属时，还应该把问题区分成生手和熟手两种情况。如果下属已经表示悔改，则要用激励的方式来训斥比较妥当。对于因为积极向工作挑战，而遭致到失败的下属，便不应该过分地指责他；即使是必须责备时，也应该表示是因自己指导不周，而造成下属犯了这些错误。用这样的方式来作为训斥的开场白，才有利于职员真正的进步，使你的训斥能够得到相应的效果。
在训斥下属的时候，应该准确地把握所要训斥的内容。在冷静地聆听下属的解释之后，应当称赞的要进行称赞，应该责骂的便要毫不留情地说出来，以帮助他成长。
训斥的最高境界应该是，在训斥完后仍然能够和下属有一个良好的人际关系，而且以有个性的叱骂为佳。另外，也不要加一些无所谓的粉饰，只有这样才能够收到预期的成效。
2.说话要分清场合（1）班组长应当如何讲话才够得体
①当交代的事情下属已经完成时应该加以称赞：“你干得非常好，辛苦了！谢谢！”
②要拜托或指示员工工作时应说一些客套话，以表示对他们的尊敬：“在你正忙的时候很不好意思，但是请帮个忙。”
③当班组长自己遭遇失败时，应该及时反省并且主动地说：“这是我的过失，对不起！”
④在听到下属的报告时，应当容纳他们的意见。要肯定下属的一些建议时可以说“让我们先来听一听你自己的意见吧！”“正是如此”等等。要否定下属的建议时则应该说：“你说得也很有道理，但是……”
⑤如果有人批评某个下属，而你想要袒护那个下属时，应该用体谅的口吻说：“话虽如此，但是他也有好的一面，人有时也都会犯一些错的。”（2）管理者不该有的讲话口气
①会让下属丧失干劲的话语：“你在做什么啊？我要说多少次你才能够听懂啊？真笨！你要再干多长时间才会做啊！”
②逃避属于自己的责任，把失败转嫁给他人：“就是某某在坏事，把本来好好的一件事情搞得一团糟，他根本就不可靠。”
③不负责任，当自己把已经交代下去的任务忘掉时却说：“我有说过那样的话吗？”
3.要实施公平的员工考核
班组长另外一项重要的工作便是对组员进行相关的考核，公正、公平的考核体制是创造愉快工作氛围的一个关键因素。（1）考核的注意事项
一个良好、公正的判定，应当由优秀的评分者打出来，而合理的人事考核应该注意的事项包括：
①班组长对自己下属的评分工作要十分慎重，这样才能够做出公平、公正的评定。
②班组长应当仔细研究、了解被评分人的工作范畴。
③要成为一个能够客观而且正确地进行自我评分的班组长，必须要培养洞察、识人的才能。
也就是说，要想有一个良好的员工考核，就要具备对工作的准确把握度以及对组员的能力的全方位了解、客观性的评分，也包括对评分误差的理解等等一系列因素。（2）评分中的误差
①出现误差的根源：评分工作一般是由人来执行的，其中难免就会包含一些人为的因素。在下列几种情况下，评分通常就会出现一些误差。
比如班组长要让下属知道评分结果是作为考核前提来进行评分的时候，就会出现手下留情的情况。
如果在评定同一个下属时出现结果不一致的情况，就表明评定人所评定、所观察的，是这个下属的不同“地方”、侧面。
如果班组长和被评分的职员的私交不错，那么评分就会相对偏高。
另外，对职员能力的评定，常常会因各个管理者所指定的标准的不同而出现差异。
②排除适当的评分误差对于评分者来讲相当重要，因此，评分者应当注意以下几种评分中经常会遇到的误差。
由于手下留情而出现的不正确评分偏差。
由于长时间在一起共事，或者是很早以前就互相认识，而且相处得非常好等等原因，非常容易陷入对这些员工评分时手下留情的情况，而出现一定的偏差。
对所有职员都给予一定平均分数的偏差。
如果说是不忍心对职员进行加以区分，这只是表面上的理由。实际上是自己并没有认真检查下属的工作。所以平均是一种欺骗的行为，只是把职员们一起评分而已。
光晕（HALO）效应的偏差。
光晕效应是针对太阳周围的光晕而言。如果某一项要素特别好或者特别坏的时候，往往就会使其他的要素也受到一定的影响。（3）要实施正确的考核标准
要想让自己实施正确的考核标准，需要遵循以下几点：
①正确理解考核表，并且搜集下属行为（事实）的相关资料，作为评定的依据。
②对被考核的下属进行仔细观察、了解。
③不要用某种特定评分要素的判断结果来影响其他的评定要素。评定要素最好能够独立进行考虑。
因为对某个下属的个人感情，或者是在生产场所“造成事端者”为理由，而不去做公正、公平的评判，这些都是不应该的。
认真地根据事实来进行相关的考核，是每个班组长的首要任务。手下留情、过分严格或者是大伙平均分数的考核情况，都等于是没有履行作为管理者应尽的义务。
4.要主动和下属打招呼
人们在上班的时候总是会快步疾走，这样就常会发生领导和员工之间没有主动地相互打招呼，然后就一前一后十分尴尬共同走进公司的事情。
事实是，那个员工事后总会对自己当时没能主动地问一声早安而感到很难为情，但是他对领导并没有什么恶意，只是由于个性等方面的原因，难以先张口。
其实，职员在经过领导身旁的一瞬间，心中都会希望领导能够从自己的身后跟自己主动打个招呼，然后自己将转身向领导恭敬地答礼。但是，现实总是一次次地否定着他们的期望，这样就经常是和领导擦身而过，或者是跟在领导后面不敢出声。通常情况下，假如上司能够主动地跟下属打招呼，下属则不会假装没看见。即使是有，在领导几次的主动打招呼以后，都会积极回应，或在笑笑之余点个头的！这样，便会很顺利地谈到“工作情况怎样了？”“情况和往常差不多”等等话题。相互之间通过简短的谈话，便很容易沟通彼此的感情。
一般而言，在下属遇到领导后，都是下属比较害羞，甚至有一些员工会认为主动地问候上司，是一种拍马屁的行为。但是，为了一整天都有一个轻松、愉快的工作氛围，就要求班组长能够主动地、适时地问候下属，这样工作环境就会立即明朗化。
管理者的目光在和下属的相接触后，应该随时是面带笑容，这样来交换相互之间的情感。如果管理者自认为自己的地位很高，有不屑于向自己的下属打招呼的想法，那是非常庸俗，甚至是愚蠢的。打招呼是意见沟通的开始，如果不善于和下属主动打招呼，那也说明班组长自身就是拙于表达的人，无论如何这都不可取。
有效管理工作时间
管理者在管理员工的同时还要有效地管理自己。在实际的管理中，有能力管好员工的人不一定就是好班组长，只有有能力管好自己的人才能够真正地取得成功。
在所有生产程序中的产出量都会受到其中一些稀有资源的严重制约。在管理工作这个生产程序里，最稀有的资源莫过于时间。所以，能够有效地管理时间也是优秀班组长的表现之一。
1.是谁拿走了我们的时间
你能够利用的时间就是你所有的时间资本，你不能够创造时间，也不能够通过工作等形式来获得时间，你只能够投资现有的时间。但是，在现实的工作中，时间总会被一些“东西”拿走。那么到底是谁拿走了我们的时间呢？（1）按照事情的紧急程度而不是重要程度来安排日常的工作
在所有偷窃自己时间的因素当中，最关键的因素便是“首先做紧急的事情，然后再做不紧急的事情”。实际的情况是，在工作中有超过80%的人，每天都利用自己80%的时间以及精力在解决“紧急的事”。换句话说，就是人们通常会习惯性地按照事情的“缓急程度”来决定做事的优先顺序，而并不是说首先要衡量的是事情的“重要程度”。按照这样的思维，他们经常会把日常要处理的事情区分为以下几个层次：
当天“必须”要做的事情（最紧急的事）；
当天“应该”要做的事情（有点紧急的事）；
当天“可以”去做的事情（非常不紧急的事）。
但是，实际情况是，越是重要的事情偏偏越是不太紧急。例如，向自己的上级提出相关的改进工作建议、长远的规划目标，乃至个人的身体检查等等，常常会因为它不紧急而被那些“必须”做的事情（比如不停止的电话、需要立即完成的报表等）无限期地延迟了。因此，要想成为时间的主人，第一个有效法则便是做最重要的事，而不是去做急事。这是时间管理中的精髓之一。（2）遇事拖拉
遇事拖拉是损失时间的因素中非常可怕的一类。我们都知道，办事情喜欢拖拉是一个很严重的毛病。身为班组长，你肯定不会喜欢那些办事比较拖拉的下属。但是，很多人却在不知不觉中已经养成了这些坏习惯、坏毛病。也许是因为我们每个人普遍都存在着一定的拖延时间的习惯，因此在看见或者自然发生这些行为时都不以为然。
有的人或许会说其中确实存在着一些“原因”。但是，办事拖拉对你的工作效率、工作效果绝对有着非常大的负面作用。造成拖延时间的因素有很多，其中最主要的因素还是缺乏信心，缺乏安全感、责任感，恐惧失败，或者是不能够正确面对一些有威胁性、艰难的事等等。
能够制止拖延的最好时机便是现在。所以，应该从现在做起，为自己制订一份工作计划，并且严格标明完成的时间。从现在就开始付出行动，持之以恒，最终肯定会改正拖拉的习惯。（3）没有时间观念
人的行动受制于人的心，而人的心在很大程度上又受控于自己的观念。因此，没有时间观念是使自己失去时间的最大因素之一。（4）不会授权
一些管理者习惯于事必躬亲的工作方法、工作态度。这样做的结果，自己辛苦的同时，也让下属们感觉得不到信任，从而失去对工作的积极性。因此，每个班组长都要学会授权，这是节约时间的重要手段之一。
2.让时间增值
时间是最公平的，任何人都只可能拥有24小时的一天，它既充分又稀缺。优秀的班组长身上都有一个共同的特点，他们都能够很有效地管理自己的时间，能够让自己的时间增值。（1）把时间用在该用的地方
任何工作都是有规律的。辩证法告诉我们，办事情的时候不能够“眉毛胡子一把抓”，应该是“牵牛要牵牛鼻子”，要分清工作的轻重缓急，把时间用在真正该用的地方，这样才能够达到最好的效果。懂得管理实践的人都会知道，要把每天的事情分出一个轻重缓急，按照一个优先的顺序来合理安排自己的工作。每天都要有一张优先工作表。
每天的工作都是以事项的实现为目标的。在众多的以实现目标为根据的待办事项当中，到底哪些事情应该首先着手来做，哪些事项应该适当地延后处理，甚至是不去处理？
大量的实践经验表明，在实际的工作当中，人们总是会按照以下几种习惯来决定处理事情的优先顺序：
首先去做紧急的事情，然后再去做不紧急的事情。
首先去做熟悉的事情，然后再去做不熟悉的事情。
首先去做容易做的事情，然后再去做较难做的事情。
首先去做喜欢做的事情，然后再去做不是很喜欢做的事情。
首先去做经过计划的事情，然去后再去做没有计划过的事情。
首先去做别人的事情，然后再去做属于自己的事情。
首先去做比较有趣的事情，然后再去做很枯燥的事情。
首先去做只要花费很少的时间便可以做好的事情，然后再去做需要花费大量时间才能做好的事情。
首先去处理那些资料齐全的事情，然后再去处理那些资料残缺的事情。
首先去做已经排定时间的事情，再去做未经排定时间的事情。
首先去做自己所尊敬的人或者和自己的关系比较重要的人所嘱托的事情，然后再去做自己不尊敬的人或者和自己没有利害关系的人所嘱托的事情。
首先去做已经发生了的事情，然后再去做没有发生的事情。
首先去做容易完成的事或者很快便能够暂告一段落的事情，然后再去做难以完成的事情。
从人们普遍所遵循的办事习惯来看，这些都不符合高效工作法的要求。那么，怎样来改变这些不良习惯呢？方法很简单，那便是按照事情的“重要程度”安排做事的优先顺序。
这里所说的“重要程度”，指的是对能够实现目标的贡献大小。对能够实现目标贡献越大的事情便越重要，这些事情更应该获得优先处理权；对实现目标贡献不大的事情，越是不重要，它们则应该相对地延后处理。总之，就是根据自己现在做的事情是否能够让自己更接近最终的目标这一原则来判定事情的轻重缓急。因此，按照事情的重要程度，我们可以把待办事项分为四个等级：
第一等级：紧急而且重要
第二等级：重要但是并不紧急（突发事件的工作也应包括在内）
第三等级：紧急但是不重要
第四等级：不重要同时也不紧急
第一等级应该优先来处理，第四等级则可以延后乃至不去处理，这没有异议。问题在于第二等级和第三等级应该首先处理哪一个。假如第二等级的工作一直是拖延很久都没有完成，时间一长它便会以突发事件（第一等级）的方式来出现；如果第三等级的工作不去完成，它不会朝着第一等级的方向发展，因为它虽然紧急，但是却不重要，最后即使是不去完成会有一些损失，但是也不会造成什么太大影响。所以，假如在一定的时间段内只能完成第二三等级中的一个，我们应当选择首先去完成第二等级。所以，在实际的工作中，要首先处理第二等级的事情，而不要为第三等级的事情消耗过多的时间以及精力。
紧急性和重要性
紧急性指的是必须立即去处理的事项，紧急的事情通常都是显而易见的，它不能够拖延。
重要性是指和目标相关的活动，凡是那些有价值的，有利于企业、组织和个人整体目标实现的就是重要的事情。
从现在开始，你每天在开始做每一项事情之前，都要习惯于首先弄清楚哪些是比较重要的事情，哪些是次要的事情，哪些又是无足轻重的，而不是一味地考虑它们的紧急程度。对待每一项工作如此，每一天的工作如此，一年或者更长时间的工作计划也如此。
很多人都没有制订待办事项优先表的习惯，大多数人更愿意去做令人愉快或者是比较方便做的事。但是没有哪种办法比依照事情的重要性去办事更能有效地利用、节约时间了。长时间的积累必定能够达到很好的效果。（2）让你的时间增值
①记录你的时间是怎样被消耗掉的
要让时间有效增值，首先就要记录自己时间耗用的实际情况，了解自己的时间都是怎样被消耗掉的。每个班组长都应给自己准备一个小册子，准确记录时间的实际消耗量以及在什么地方被消耗掉。关键在于，在处理某一具体工作的“当时”就立即记录时间耗用情况，而不是说事后再凭借自己的记忆去补记。
然后，定期拿出来检查自己记录时间的那本手册。有了时间耗用的实际情况记录，你便能够进行自我检讨了。记录了一段时间之后，你便会发现自己的时间耗用得是否混乱，是不是把时间浪费在很多无所谓的小事情上。经过不断的实践，你在时间的利用上必然会有很大的进步。重要的是，你一定要持之以恒，这样才够能避免再回到原来的那种浪费状态中去。
②改变你对时间的态度
热爱生命的人从来都不会浪费时间，因为你的生命是由时间组成的，“浪费生命就等于是在慢性自杀”。古今中外的成功志士，没有哪一个不是珍惜自己时间的人。一个人之所以能够取得成功，时间管理是非常重要的关键因素之一。
如果你想要取得成功，就必须把自己的时间管理工作做到位。每个人都应当不断提高自己的时间管理水平，不断地努力学习时间管理方法。每天如果能够节省2个小时，一周最少便能节省10个小时，一年则会节省500个小时，这样你的生产力便能够提高25%以上。每一个人一天都拥有24小时，而成功人士的单位时间生产力会明显高于一般人。
③找出不需要处理的事
在实际的工作中，有一些事情是根本不必要去做的，甚至是做了也白做，那完全是在浪费时间，不能够起到什么效果。那应该怎样来改变呢？答案非常简单，拿出自己的时间记录表，一项一项地问自己：“如果这件事不去做，后果会怎样？”如果你自己认为“不会有任何的影响”，那么这件事情便应该立即取消。
④每天多做一点事情
每天多做一点点事情和每天少做一点点所起到的效果的差距是非常大的。我们可以用下面的数字来说明，便能够非常明白地显示出多做一点点的好处：
1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1×1.1≈2.8531（如果每天能够多做1/10，坚持10天之后你的效率便会是2.8531）
1×1×1×1×1×1×l×1×1×1 = 1（如果每天只是做完每天的事，10天过之后还是1）
0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9×0.9≈0.34869（如果每天只是做9/10，过了10天之后你的效率就只会有0.34869）
⑤有效地利用空闲时间。
假设你每一天都会花费10分钟的时间在上下班的路上的话，一个月累积下来便是300多分钟，也就是5个小时。那么怎样把这些时间高效率地利用起来呢？
上班途中，你应该思考一下工作之中的一些计划和细节，回顾每天计划表中应该做的事情，这样，一上班你便能够立即投入到自己的工作当中。在下班的路程上，你可以总结一下今日有哪些该做的事情并没有做。另外，你还能够利用上下班的空闲时间，学习一些新的知识和技能。很多人总是会抱怨自己工作后没有时间去学习，假如你每天都能够利用这个时间背10个单词，一个月下来这将会是一笔不小的财富。因此，一定要善于利用自己等候的时间。
时间管理原则
1.错误的感觉。管理者的时间很少花费在他自己想要花费的地方。这种想法捉弄了时间的所有者，使他错误地认为，他的时间正用于应该用的地方，而不是用于实际用的地方。
2.平等分配。任何人都没有足够的时间，然而每一个人又拥有自己的全部时间。这就是著名的“时间悖论”。时间是一种被平等地分配给所有人的资源。
3.预料。事先有所准备的活动一般来说比事后补救的活动更为有效。小洞不补，大洞吃苦。避免发生意外的最好办法就是预料那些可能发生的意外事件，并为这制订应急措施。
4.时间分析之必要。每日活动记录至少持续1周，每15分钟填写1次，这作为有效时间分析的基础是必要的。这种活动至少每半年应该重复1次，以免恢复到低劣的时间管理方式。
5.计划。绝大多数难题都是由未经认真思考虑的行动引起的。在制订有效的计划中每花费1小时，在实施计划中就可能节省3～4小时，并会得到更好的结果。如果你没有认真计划，那么实际上你正计划着失败。
6.每日计划。每日计划对于有效地利用个人的时间是必不可少的，它应该于前一天下午或当天开始时制订出来，并与近期的目标和活动相一致。
7.优先次序。应该按照优先次序对各项任务进行时间预算或分配。不同的是很多管理人员花费时间的数量往往与他们任务的重要性成反例。
8.目标。较有效的结果一般是通过对既定目标的刻意追求来达到的，而不是依靠机会。目标管理的基本概念就来源于这个已被证实的原则。
9.最后时限。给自己规定最后时限并实行自我约束，持之以恒，就能帮助管理人员克服优柔寡断、犹豫不决和拖延的弊病。
10.集中。在人们有组织的努力中，少数关键性的努力（大约20%）通常能够产生绝大部分结果（大约80%）。这条原则也称为“帕莱托原则”，即二八定律。有效的管理人员总是把他们的努力集中在能够产生重大结果的那些“关键性的少数活动上”。
11.活动与效果。管理人员往往忽视目标，或者忘记预期的效果，而把精力全部集中在活动上。终日忙忙碌碌渐渐成为他们的目标。这些管理人员趋向于活动型而不是效果型。他们不是去支配工作，而是往往被工作所左右。他们把动机误做成就，把活动误做效果。
12.效能与效率。假如执行的是错误的任务，或者把任务放在错误的时间执行，毫无目的地行动，无论效率怎样高，最终都将导致无效的结果。效率可以理解为正确地工作。所谓有效的活动，就是指用最少的资源（包括时间），来得到最大的效果。
13.最佳效果。用最小的努力获得最大的收益，这就是最佳效果。
14.紧急任务专制。管理人员常常处于紧急任务与重要任务互相挤压的状态中。紧急任务要求立即执行，就使他们没有时间去考虑重要任务。管理人员就是这样不知不觉地被紧急任务所左右，并承受着时间的无休无止的重压，这使他们忽视了搁置重要任务所带来的更为严重的长期的后果。
15.实现的可能性。预期事件出现的可能性直接伴随实现它的有计划的努力而增加。
16.不切实际的时间预算。管理人员往往对完成任务所需要的时间抱乐观态度。他们也往往希望别人能够比实际可能的要更快一点完成任务。所以有了墨菲的第二定律：“每件事情做起来都比原来想象得要多花费时间。”可见，管理人员易于接受和期望别人做出不切实际的时间预算。
17.机动性。安排个人时间的程度上应有机动性，以便于应付个人无法控制的力量。总之，时间安排不要过满，也不要过松。
18.选择余地。在任何特定的情况下，都应当能够提供一些可供选择的可行性解决办法，否则，就会减少选择最有效行动方向的可能性。
19.危机管理（反应过度）。管理人员往往低估问题，不善于预料问题的复杂性，或是遇到所有问题都反应过度，仿佛碰到危机。这种危机管理和消防式工作的倾向往往造成过分忧虑，削弱判断力，导致仓促决策和浪费时间与精力。
20.问题分析。不区分问题的原因和现象，结果必然丢失实质性问题，而把精力和时间耗费在表面的问题上。
21.选择忽略（有限反应）。对各种问题和需求的反应要切合实际，并要受制于情况的需要。有些问题如果你置之不理，它们就消失了。通过有选择地忽略那些可以自行解决的问题，大量的时间和精力就可以保存起来，用于更有用的工作（也称作“有意忽略原则”）。
22.犹豫不决。在需要做出决策的时候，很多管理人员毫无理由地踌躇不决，犹豫不定或拒绝做出决策。犹豫不决也应该被视为一种决策——下决心不解决问题。
23.拖延。应该马上做出的决策延期去做，应该付诸的行动一再推迟，久而久之，就养成了拖延的习惯，使你失去时间、错过机会，增加最后时限的压力和各种危机。
24.完整的下属工作。管理人员授权时应该把完成一项“完整任务”所要求的责任和权力同时授出。这样做既节省了时间，得以使自己去做更为重要的工作（否则就得亲自完成这些任务）；也使自己身边的工作者更乐意接受分配的工作，并提高整个组织的效能。
25.授权（决策层次）。应该把决策权授予能够作出准确判断和便于获取有关事实的尽可能低的层次。
26.上交问题。管理人员往往喜欢下属依赖他们解决问题，这样不知不觉地助长了下属上交问题（颠倒了）的倾向。他们这样做的原因可能是无意识地训导下属“不经过我的同意，什么也不要做”的结果。
27.例行公事（琐碎事务）。所有对目标没有多少价值的例行公事都应该予以合并、取消、授权或减少到尽可能低的程度。管理人员应该使自己摆脱不必要的琐事，并有选择地忽略不必要的材料。
28.合并。在安排工作时间时，应当把类似的工作集中起来，以便消除重复的活动，并尽力减少打扰，诸如来往电话之类。这样做将能经济地利用各种资源，包括个人的时间和精力。
29.反馈。对通向目标的实施情况进行定期反馈，是保证计划顺利进展的前提。进度报告应该明确指出各种问题（即在执行计划过程中产生的实际偏差），以便及时进行纠正。
30.例外管理。只有在执行计划的实际结果中出现了大偏差，才应该向主管人员汇报，使他能够留出时间和能力。与“例外管理”概念有关系的是除基本事实以外一概拒绝插手的“无须了解”的概念。
31.中断控制。无论从事任何活动，都应该预先设法把各种干扰的次数、影响和持续时间减少到最低限度。
32.管理上的需要。时间是所有管理资源中最重要的资源，既无法替换也无法补救。正像本·富兰克林所说：“你的时间用完了，你的使命也就到头了。”有效的能力就无法从事任何管理。
33.可预见性。你打算做的那些事情具有预见性，就提高了达到你的目标的可靠性。你不可能去做你记不住的事。这条可见性控制原则存在于许多时间管理方法中，如经济性实验室的计划表、工作日计时袋和办公桌上的日程表，以及工程控制图等。
34.清晰。简单、明了、清晰的语言是正确理解和节省时间的保证。
35.简洁。文字和情节的简洁能够节省时间，同时促进理解。
36.习惯。管理人员往往成为自己各种习惯方式的受害者。他们易于沿袭自己所管理的那些组织中的老的习惯做法。要打破这些根深蒂固的旧习惯是非常困难的，需要不断地进行自我约束的训练。
37.工作膨胀即“帕金森定律”。工作易于扩张，以充分利用所有可以利用的时间。
38.接受。管理人员应该有勇气去改变那些能够被改变的事物，甘心情愿去接受那些无法改变的事物，寻求智慧去认识那些不同的事物。
39.实施和连续。实施时间计划，使之连续不断，是每天进行有效时间管理的必要的基础。
40.计划躲避。管理人员必须设法安排一些没有打扰的、集中在一起的工作时间。“闭门谢客”，秘书对电话和不期的来访者的阻挡，以及一个隐蔽的工作地点，是获得这段宝贵时间的3个最有效的方法。那种认为管理人员应当“易于接近”的错误观点，已经使许多人养成了“始终开门办公”的陋习。他们敞开办公室的大门，仿佛在不断邀请过路者和走廊漫游者顺便前来拜访。
开展现场在职培训
在职培训（OJT）指的是有计划地施行能够提高员工学习和工作有关的能力的活动，其中主要包括知识、技能或者对工作绩效起到关键作用的行为。对员工提供这样的培训，主要的目的在于能够让员工更熟练地掌握工作中所需要的知识、技能，让他们把这些技能都熟练地运用到实际的生产中，提高班组、企业的工作效率。
在职培训和其他的培训形式相比较，具有节约培训费用、不占用工作时间、和员工沟通、有针对性等优点。在现代的企业生产中，在职培训不仅是一种培训手段，而且还是一种培训观念。如果能够把这一观念融入到实际的管理工作中，不论是班组长还是一般的员工，都能够在实际的工作中发挥更大的作用。总之，现场OJT是一种培养下属的有效途径，这种培养方法具有OFFJT（脱产培训）所不具备的优势条件，因此，班组在实际的生产过程当中应该尽可能多地运用这种培训方法，提高下属的专业素质。
1.班组长必须持有的正确理念、心态（1）培养下属的心态
培养自己的下属并不只是简单地为了让下属更有效地执行当前的工作任务。事实上，现场OJT有两个重要的目的：一是为了使下属的日常工作能够更加顺利地开展；二是为了做好企业未来的人才培养。（2）对下属的培养要坚持持之以恒的原则
身为一名班组长，千万不能够认为对下属只要教导一次或是提醒一次，便可以立刻派上用场，或者是立即能够改变他们的态度。尤其是那些属于心理或者是意识方面的东西，一定要坚持持之以恒的原则去实施。（3）把下属培养成为一位优秀的企业人、社会人
培养下属，并不仅仅是要使他成为一个能够出色地完成工作的人，更重要的要让他在人格、态度以及人生观、价值观念上能够有所长进，同时扮演好一个优秀社会人的角色。这样便要求在OJT中引导下属建立正确的世界观、人生观和价值观，树立一个平衡、和谐的健康心态等等。这些看起来和工作毫无关联的教导，将会对下属将起到潜移默化的深刻影响。（4）强化并且发展其优点
在培养、训练下属时，针对他们自身的优点应加以指导、运用。这是一个非常重要的技巧。每一个人都有属于自己的优点和缺点，世界上并没有十全十美的人，同样也没有一无是处的人。发现每个人身上的优点，并且将其加以发展发展，让他们在日常的生产工作中能够发挥自己的特长，远比改正他们的缺点容易得多，效果也会更好。（5）打好基础，夯实专业技能根基
在茶道以及花道等的修行当中，经常会谈到“守、破、离”这三种重要的功夫。“守”也就是模仿老师的做法先练好型；“破”是指在练好型之后，在实际中加以运用，让自己所学的东西能够完全被自己所掌握；“离”也就是在学到老师的知识之后，要开始进行自我突破，想方设法去超越老师，然后自成一派。
OJT的实施也有必要采取“守、破、离”这样的步骤来进行，使下属对工作的态度、事情的处理方式等等，都能够从根源上打好基础。当下属打好根基以后便能够授权给他们，让他们充分运用自己的专业技能，并且自由发挥，实现自己的价值。从这个意义上讲，训练便是授权的基础。（6）建立一个具有启发性的班组织
要想提高OJT的效果，让组织中充满启发性的氛围是非常重要的。这种班组织氛围的塑造，对于班组长的管理而言比较困难，但却是非常重要的一项内容。为了能够创造这种氛围，班组长则必须首先以身作则，带头自我启发；对具有一定创意性的意见和提案进行合理奖励；做一个出色的听众。总之，要动员整个班组的力量，让组员最大地发挥自身的潜能和智慧。
2.不同类型的职员OJT要点
在一个企业中，总会有新进的职员，也会有资深的老员工以及管理人员。正因为他们在承担着企业的各种职能，企业才能够顺利达到自己的经营目标。针对各种类型的员工进行的OJT训练，要点也各不相同。（1）新来员工的OJT要点
新来的员工由于刚到一个新的企业，所学习的知识、技能，是非常容易生根的，所以，一开始就必须教给他们正确的基本动作。基本动作可以分为“一个组织者和职业人所应该具备的基本知识、技能”和“与工作相关的最基本的事项”。
第一方面指的是相关职业意识的确立，例如职业理想、职业道德、职业纪律、职业态度、职业素质、职业礼仪，对同事、前辈、上司的态度等等；第二方面指的是和工作有关的一些基本认知，例如顾客意识、效率意识、成本意识、效果意识、团队合作意识、岗位职责意识、公司忠诚意识等等。（2）老员工的OJT要点
这些老员工一般资历都比较深，可以说是企业的中坚力量，是企业各个部门中负责实务操作的核心因素。以实务经验为例，资深的老员工一般是指进入公司5～7年的员工。
资深员工是企业中各个单位的实际作业核心，同时也是上级的有力辅助者、新近员工的指导者。对这些员工的现场OJT，首先需要让他们明确自己在整个公司中的地位，确定其关键和骨干的地位；在工作领域中的指导，要以培养他们和所负责职务有关的专业知识以及广博的相关知识为主。
在指导中坚职员的时候，还需要给他们较大的压力，分配比较多的工作，让他们有更多的锻炼自己的机会。身为管理者，只需在授权以后观察最终的结果，及时地给予他们工作上的建议便可，不要过多地干涉他们。（3）中高年龄段员工的OJT要点
对于这些年长的下属而言，在OJT的时候需要在实施方法上讲究一定的技巧。对他们来讲，管理者首先要承认、赞美其优点，把他们当成是人生的前辈，不要另眼相看；并且还要不断扩大他们的工作内容，增加他们的工作情趣，努力让他们个个身怀绝技，以己为荣。
3.不同能力职员OJT的要点
水平、能力以及态度不同的职员在进行OJT培训的时候应当采取不同方式、方法。（1）有能力但是没有干劲的下属
这类下属对工作没有干劲，其中一定有某种原因存在，班组长就必须调查他们失去干劲的原因，比如是制度、薪酬、环境抑或是沟通原因等等。只有找到问题的根源，才有可能采取适当的对策来调动其积极性。（2）没有能力但是非常有干劲的下属
对于这类型的职员要分析他们能力低下的原因。假如他的能力有提高的空间和可能性，班组长在现场OJT的过程中，就要对他进行必要的培训以及指导。假如确实不能够提高，就应该适当地给他调整工作岗位，让他去从事能力所及的工作。（3）既没能力也没干劲的下属
在对这类型的职员进行OJT训练的时候一定要有耐心。根据他的实际情况首先分配一些比较简单的工作，让他们得到一些成功的经验，进而培养其对工作的兴趣。当他们对工作产生兴趣之后，再指导工作上所必需的知识以及技巧，并且让他们了解班组长对他们的期望。如果经过一番努力之后，仍然不见有什么起色，则要适时考虑予以淘汰。（4）既有能力又有干劲的下属
要注意避免阻碍这类型员工发挥干劲的因素，要懂得充分授权，设定一些超越其能力的目标，最好也让他本人能够参与目标的设定中。对于他们所犯的微小错误要有能够宽容的态度，但不能纵容他们犯错误。（5）没有责任感、挑战意愿、协调性、敏感性的下属
对这类型下属的指导，应该要遵循以下几个要点：
首先，要让下属们知道，这几种因素（即责任感、挑战意愿、协调性及敏感性）在工作场所为什么会非常重视，通过怎样的努力才能够具备这种特质，为什么成为一个标准的职业人或社会人，需要具备这些资质。
其次，要向下属们具体说明，欠缺责任感的工作究竟是指什么样的工作，责任感强的工作又是怎样的。这样，能够很快让下属体会到责任感的真谛。
再次，在进行现场OJT指导时，班组长一定要率先进行示范，做一个榜样。
4.现场OJT的重点
班组长在日常指导下属，进行OJT的过程中，应该很好地把握其中的5个重点，也就是人们通常讲到的“5E”。（1）Explanation（讲解）
详细讲述怎样才能做好自己的工作。首先，概括整个过程、流程；然后讲述过程中的每一个步骤，而且要循序渐进，每一次最好只讲解一个步骤，如果能够把步骤写成书面指导说明会有更大的帮助；最后，当再一次讲述相关的步骤时，应该演示怎样来完成这项任务。
指导对于员工来讲是他们接受新的知识、新的资讯的重要方式，同时也是解答他们日常累积的问题的最佳时机。因此，除了扩展、补充他们新的知识领域之外，还要准备随时为他们答疑解惑。（2）Experience（经验）
充分利用接受辅导的员工以往的经验，让他们全身心地投入这项工作。
与员工一起分享你的经验也是其中非常重要的一个环节。千万不要害怕下属会因此提高水平从而取代你的位置，下属的工作水平提高了，工作干好了，作为教练的班组长功不可没。（3）Exercise（练习）“一切的理论都不如实践更重要！”现场OJT的目的是要让下属能够更好地工作，而不是替他们做事情。因此，应该给下属更多的锻炼机会，并且在旁进行仔细、认真的观察和指导。让下属能够通过不断地练习，从中受到启发，不断发挥自己的潜力，找出更好的解决问题的办法。（4）Expression（发表意见）
不断地反馈并且承认和奖励员工们所取得的进步，帮助他们评估工作进展和吸取经验教训。
同时，还要明确地指出员工在工作中出现的错误，它能够有效改善培训的成效。指正时的态度非常关键，一定要以诚恳而且是对事不对人的态度来进行指正。（5）Esteem（尊重）
友善、尊重也非常重要。对于那些做得好的应该立即加以鼓励，对于那些不正确的地方要对事不对人地立即指正，并且加以修改。在员工们不熟练的情况下，应该立刻伸出援手，以免让他们感到技不如人，从而丧失了信心。
优秀企业案例
海尔集团班组长上岗资格规定
一、目的
为提高班组长素质，规范人员上岗资格管理。
二、适用范围
×××事业部班组长
三、班组长上岗资格
1.班组长上岗须经过理论考试和损伤技能考核合格后持“资格证书”方可上岗。
2.班组长掌握本班组所有工序的损伤技能和工艺要求。
3.班组长熟知《班组长作业指导书》和《工序操作指导书》内容并按两书开展工作。
四、上岗程序
1.分厂提出班组长上岗申请，由工会劳工处组织班组长应知应会知识培训。
2.劳工处协同质管处实施班组长岗位操作技能考核。
3.工会组织班组长理论知识考核，考试分数80分合格。
4.工会根据理论考核和现场操作技能考核成绩颁发上岗资格证书。
5.未颁发上岗资格证书的班组长，工会不予承认，不享受班组长上岗待遇。
五、班组长上岗待遇
1.持有班组长上岗资格证书的班组长可享受《班组升迁管理规定》的班组长待遇。
2.未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受80%工资待遇。
3.试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，优秀员工转为合格员工。
4.上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班组长职务。
六、考核班组长程序
1.班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否决处理，累计三次下岗处理。
2.班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按《班组升迁管理规定》考核。
3.班组长连续三个月排序为各分厂后两名，则停止其班组长工作，进行培训，经考核合格后方可再上岗。
关系篇 班组长沟通技能
第四章
基本的职场沟通技巧
一般情况下，成功的管理者之所以能够不断地取得成功，原因就在于他们能够掌握良好的沟通技巧和协调能力。班组长在日常的管理中需要处理的关系包括和自己的上司、同事、下属的沟通。只有合理地处理了和这三者的关系，自己的工作才会顺利，生产效率才会提高。
沟通是为了把有关的信息、思想等传递给一个群体或者个人，然后达成一个共同协议的过程。通常的沟通方式主要有两种，语言沟通和肢体语言沟通。其中语言沟通主要有口头以及书面语言、图片等形式，肢体语言主要有日常的动作、眼神或者表情等。相比较而言，语言更适合沟通信息，肢体更适合沟通思想或者感情。
1.职场沟通途径（1）和自己的上司沟通
①要认真执行命令，尽量做到仔细聆听、询问、响应。
②要坚决支持，尽职尽责，对于上司的弱处尤其要予以支持。
③认真了解下属情况，定期向上司做工作汇报，同时要严格地进行自我管理。
④给上司分忧，要理解自己的上司，勇于挑重担，提出合理建议。
⑤给上司提供有效信息，及时反馈问题、汇报工作、沟通信息。（2）和自己的下属沟通
①要学会关心，主动地询问、问候、了解下属的困难和需要。
②要对下属予以支持，帮助他们解决实际问题，及时地给予认可、信任，同时给予他们精神、物质双重的帮助。
③要耐心指导，合理地反馈、诱导、考核，并且进行在职辅导、培训。
④要充分理解下属，认真倾听，让下属倾诉他们心中的疑虑或者不满。
⑤要重视下属，合理地授权、信任、尊重、认可他们，这样才是让下属积极工作的有效方法。
⑥要及时地反馈，定期给下属的工作进行反馈，要让他们知道自己哪方面做得好，哪方面仍有欠缺，及时改正。
⑦要合理协调，沟通、调解、解决下属之间以及下属与领导之间的冲突。（3）和同级沟通
①要尊重他人，多倾听对方的意见，并且给予重视，不在背后议论他人。
②要有合作精神，主动给同事提供信息，及时沟通部门间的有关情况。
③要给予帮助，给予支持。
④要理解他们，做到宽容、豁达。
2.有效沟通的方法（1）向自己的上司报告
作为下属，向自己的上司报告工作是一项义务，当接受一份工作上的指令以后，如果没有向自己的上司报告工作的进度及其结果，那么你的这份工作仍然没有结束。
同时，在和自己的上司进行沟通时，可以正当地对上司提出一些要求，比如：
提出自己对事情的一些看法；
提供更多的有效信息；
对于复杂的问题提供一些合理建议；
自己制订一些适当的方针；
给上司提供必要的支援和保护。
另外，自己还应该给上司提供以下一些内容：
不同的解决方案以及选择、建议等；
准确分析问题的内容；
确定该方案的理由以及思考过程；
运营该方案的预期效果，以及应变计划；
工作进度报告。
要使得报告准确有效。需注意以下三个方面：
①报告对象。要向直接主管进行报告，注意避免越级报告。
②报告时机。报告要想取得好的效果，还要把握好时机。一般情况下，在以下几种状况中是最佳时机：
当自己做好计划的时候。
行动实施过程的最新进度。
报告紧急状况。
任务完成时。
在实际的生产过程中，很多人对自己主管的报告不及时，造成上司工作失去掌控；有的时候也因为缺乏沟通，造成严重的后果。如果想要在工作中得到上司的大力支持，就应该及时准确地向上级报告。
③报告原则。报告通常分为口头和书面报告两种。其中，两种之间共同的原则是：要尽可能简洁、准确、全面、重点突出，切不可报喜不报忧。（2）给下属准确地下达命令
命令的目的在于让自己的下属按照上司的意图完成预定的任务、工作。
在给下属下达命令的过程中，需要严格注意5W2H原则，即Who（对象）、What（任务、内容）、When（何时完成）、Where（地点）、How many（数量）、How（怎样做）、Why（执行这任务的理由）。
另外，在下达命令的时候，还要充分考虑到下属的意愿和能力，来衡量下达命令与对下属支持度的强弱性。
下达命令最基本的要求是口令清楚，因此要因人、因事、因地制宜地下达指令，这样才能够达到最好的效果。（3）不同部门之间的沟通
同级部门之间的沟通，最佳的效果是要达到“双赢战略”。因此，要想做好同级部门之间的沟通、协调，要注意以下几点：
①个人态度。当和对方进行沟通协调时，需要有“愿意让一步”的心态，否则很有可能出现双方僵持的情况，那便无法达到沟通的目标。
②思维模式。必须向上一层考虑，不要拘泥于现状，要能够跳出现在的执著点。
③规章制度。有一些沟通协调，并不涉及到人的因素，要能够找出真正的关键点。假如是公司制度层面或者是流程层面的关系，则需要你从制度方面着手进行。（4）接受命令的技巧
上司评估下属的表现，要从两方面来进行：一是工作的成果，一是工作中的态度。有人因此可能会有疑问，为什么自己工作非常努力，也按时完成了工作任务，但是没有得到上司的赞赏。这个时候，自己就要回顾在工作的过程中，会不会因为有不经意的不良行为与态度，造成领导对下属产生一种负面形象。例如：
①上级叫我们的名字时，我们是给予积极的回应，还是过了很久之后才回应？
②上级布置工作任务时，我们是否备好了纸笔认真记录呢？经常会有些下属两手空空地到主管面前，这样会让人觉得很不专业，也没有一个积极的态度。
③对于上级交代的不是很明白，应及时询问清楚，不要不懂装懂。
④对照下达命令时的几个注意点“5W2H”，即：Who（对象）、What（任务内容）、When（何时成）、Where（地点）、How many（数量）、How（如何做）、Why（做这任务的原因），确认理解命令的内容。
⑤最后，必须和上级确认命令的内容，避免造成不必要的偏差、失误。
3.沟通中存在的障碍以及排除方法（1）沟通中存在的主要障碍
①知识经验方面的局限。信息发出者在发信息之前，需要把自己的思想转换成一定的信息编码，而这一转换完全是根据自己的知识经验来进行的。同时，信息接收者在接受信息时，也要根据自己的知识经验来进行破译编码。假如发出者和接受者之间存在知识经验范围的差异，就会造成信息沟通的障碍。
②表达的障碍。信息沟通需要借用语言和文字这些信号作为中介，当信息发出者存在口齿不清、书写模糊、表达不清楚等问题时，信息接收者便会很难理解他们的真实意图，进而造成了沟通的障碍。
③信息过多。信息量过多，会导致管理人员无法及时进行处理，一些信息便只好被搁浅，或者是被拖延来处理，这也会形成沟通的障碍。
④传递中的损失。在信息的传递过程当中，通常会因为传递人的理解以及偏好的不同，存在一些错传、漏传以至于造成信息失真的情况，这样也会出现沟通障碍。
⑤网络阻塞。一种沟通网络代表着一种组织结构，如果组织结构不合理的话，就会造成沟通网络的阻塞，进而形成沟通的障碍。
⑥心理障碍。一方面，信息接收者对信息发出者持有不信任的态度，甚至有敌意或者是紧张、恐惧心理，就会拒绝接收相关的信息或者是歪曲信息的内容；另一方面，为了维护本部门或者个人的声誉、利益，只是报喜不报忧。（2）排除沟通障碍的对策
①合理运用双向的沟通。在自上而下地传递了相关的信息之后，要及时地反馈信息接收的实际情况。如果出现信息传递、接受的失真，应该立即进行纠正。最好的方法是信息的发出者能够经常性地亲自到基层了解实际情况，和信息接收者进行当面的沟通、了解。
②表达尽可能的清楚完整。要明确传达信息的中心思想，保证自己的思维严谨，措辞恰当，尽可能地避免模棱两可的语句，当知识经验上有差异时，要适当地进行信息改编，使接收者能够充分、有效地理解，便于接收信息。
③控制信息发出量。面对大量的传递信息，就需要对信息的传递范围进行一定的控制，并且分出分轻重缓急，合理地进行传递。
④选择合理的沟通网络。不同的网络结构具有不同的作用以及特征。所以，我们要严格依据组织的目标、计划以及任务等的具体情况来选择合适的沟通网络，这样才能够保障沟通网络的顺畅，沟通的有效可靠。
⑤真诚相待。沟通中要有十分的诚意，取得信息接收方的完全信任，要具有民主优良作风，做到兼收并蓄、豁达宽容，常常深入基层调查实际情况，消除信息接收者存在的心理障碍，和他们建立良好的人际关系。
怎样向上司提意见
人非圣贤，孰能无过？即使是上司，有的时候也会作出一些不是很合理的决定。有时他的决定会严重影响你的工作，甚至是破坏你的事业。在这个时候，你敢向你的上司提意见吗？
对了，在这个时候你就应该适当地找你的上司把这些问题都说清楚，这样才能够不影响你的工作，不影响企业发展的大局。但是向上司提意见一定要讲究技巧，只有这样你的意见才能起到相应的效果。当然，在提意见的时候，应当首先从上司的角度考虑一下，这样的意见才会更容易被上司接受，也才显示出你对上司足够尊重。
1.要把意见巧妙地转换为建议
假如，有人突然对你表示“我对你有一些意见……”，你可能会立马变得非常严肃；但是假如有人对你表示“我对你有几个建议想提……”，你便有可能就会微笑地看着对方，让他顺利地说下去。由此可见，意见和建议之间是有区别的，通常情况下，人们会更喜欢接受“建议”，而不是人们对他的“意见”。
同样的道理，当你在向上级提出意见的时候，不如把这些“意见”转换为合理的“建议”，这样更容易让上司接受一些。这不仅仅包括了你将要提出的意见，而且还指出了解决那些问题的具体方案。
2.选择恰当的时机
选择恰当的时机，是向上司提意见时需要注意的重要事项之一。选择恰当的时机，主要是指要适当地照顾到上司的心情等因素。因为，上司也是普通人，每天都会有很多的公务缠身，他不会一天24小时都是好心情。当公务缠身或者是面对一堆繁杂的事物时，他很有可能不会耐心地倾听你所给的建议——尽管它们非常具有建设性。
所以，你就要学会选择在合适的时机中说合适的话。通常，早晨刚到单位时，上司心情都会比较好，谈话效率也会很高。而在下班之前，由于忙碌了一整天，上司的心情或许会因为遇到了困难等而极度烦躁，这时候你便千万不要再火上浇油了。
3.要态度诚恳，密切关注上级的反应
尊重他人经常会给你带来便利，尊重别人就会更容易让别人去接受你。所以，向你的上司提一些意见的时候，要注意你的说话态度和相关敬语的使用，要恰当、得体地表达出你的意图。上级会因为你的坦率和十足的诚意，即使不是完全赞同你的观点，甚至是不能够接受，也不会改变对你个人的看法。
另外，在谈话的过程中，应当密切注意上级对你建议的实际反应，通过他的表情以及身体语言等所传达出来的信息，迅速判断他是否能够接受你的观点、建议。如果不能够接受的话，不要太坚持。等到上级真正认识到自己错误的时候，他便会更加感谢你的，并且会赞扬你有先见之明。
面对那些聪明、睿智的上级，提意见的时候并不一定非要选择在他的办公室，你完全可以在饭桌上、汽车里、走廊等等不是很正式的场合，在他高兴的时候，用聊天开玩笑的口吻，把意见传递给他，让他能够心领神会。
4.要言简意赅，简洁明快
既然是给上级提合理的意见，那你就必须要做到有根据的发言，不能够说一些捕风捉影的事情。不但要把自己的意见合理地表达，还要用大量合理、准确的数据作为自己的依据，使自己的意见能够立稳脚跟。
另外，通常情况下上司都会对比较长的意见感到不耐烦。假如你能够在1分钟之内阐述完你的意见，他或许会感觉非常愉快。而且假如他认为很“有理”的话，也会很容易就接受。假如他不是很赞同你的意见，你也没有因此而浪费他过多的时间，他会非常感谢你。具体来讲，便是你最好能够把你的语速维持在每分钟300个字的标准上，如果比这个标准慢的话就会显得有些缓慢，影响你建议的效果。
5.注意建议方式，减少建议的数量
给领导提意见的时候最好不要直来直去，必须学会使用一些技巧。提意见最终的目标便是自己的意见能够被对方有效采纳。在这种前提下，合理运用一些建议技巧是非常有必要的。我们常常会看到甚至经历过这样的情况：话虽然是好话，意见对双方来讲都有很大的好处，但是仅仅是因为说话的方式以及技巧出现了一些问题，弄得双方不欢而散，严重的还会因此结仇。因此，给人提意见的技巧是非常重要的。
给上级提意见的时候，最好能够以肯定来开场，尽量不要一开始就指责上司。作为上级，他们通常听惯了赞美和肯定，一般不大愿意去听你的指责、意见。
另外，要注意控制你的意见数量，一次所提的意见不要过多（最好能够一次只提一个）。另外，也不要经常性地给你的上级提意见，提得多了自然就会让人厌烦。
怎样获得上司的信任
你的职业生涯要想更进一步，上司起着非常重要的作用。很多人能够很好地处理和下属的关系，赢得下属的支持和尊重，但是仍然不能够取得晋升，原因就在于他们不能够获得上司的信任和好感。
1.首先要了解你的上司
要想和上司处理好关系，获得上司的信任，首先就要了解你的上司。假如你的上司做任何事情都喜欢雷厉风行，那么你在沟通的过程中就应该尽量让自己的语言简练，把意思表达清楚，不要拖泥带水，否则就会严重影响你的沟通效果，更不要说赢得上司的信任了。也只有了解了你的上司，你才能够真正地了解上司所做指示的真正意图，圆满地完成上司交代的任务，否则你的信誉在上司那里就会大打折扣。上司的管理风格一般有以下几种：（1）了解上级的管理风格
作为班组长，想要和自己的上级处理好关系，就必须了解、明确上级的职责和类型。由于企业体制和组织结构不尽相同，他们所担负的职责和管理风格因此会有所差异。通常，上级能够分为以下几个类型：
①随时授权型
他们对下属监控的严格程度是根据下属的成熟度的不同而进行区别对待的。对于那些比较成熟的下属来讲，他们会完全放手；对于那些不成熟或者是不能够胜任工作的下属，他们会给予必要的监控，确保工作能够按时按量完成。
②宏观调配型
这类型的上级对工作作出初步的分配之后，便会放手让自己的下属主动地安排相关的工作，仅仅是在下属遇到困难、问题的时候才会出来帮助；对下属的评价也是只过问其结果，对他们付出的过程以及方法却并不是很在意。
③事必躬亲型
他们不管自己下属的能力怎样，都不会大胆放手让下属自主去做一件事情。他们奉行事无巨细的原则，任何事情都喜欢亲自去做，也只有亲自参加了工作，才会对最后的结果放心。（2）怎样去应对不同风格的上司
班组长应该对自己上司的管理风格有一个准确的把握和了解，这样才能够充分适应，并且很好地配合。
①应对随时授权型的上级
这一类型的上司对下属的信任是随着他们的能力的提高而不断增加的，因此对于这种类型上级所安排的工作内容，应该迅速地、高质量地完成，平时还应该注意知识的补充，不断提高自己的专业技能。
②应对宏观调配型的上级
面对这类型上级的时候，班组长应该放手大胆地开展自己的工作，工作上的进度以及阶段的效果也要及时和自己的上司进行有效沟通、汇报。工作中遇到问题的时候，不要忘了要向自己的上级求助，尽量争取到上级的指点以及帮助。
③应对事必躬亲型的上级
在事必躬亲型的上级手下办事，除了在工作中应该和上司维持密切的联系之外，还应该注意切不可自作主张，执行前首先向自己的上司进行请示。要想得到这类型上司的肯定、授权，首先要让他确认你足够让他信赖，你的工作结果与他做的结果几乎不存在区别。
2.与上司相处应有的礼仪
和上司相处应该遵守基本的礼仪，只有这样，上司才会对你更加有好感。虽然人人都知道在交际中要有礼仪，但是未必都能够知道具体怎样做。和上司相处时的礼仪主要有以下几点：
在和上司的相处艺术、技巧中，懂得和上司相处的必要礼仪，是非常关键的。这些知识看起来简单易懂，把它作为自己应该而且必须要去做的，把它当做自己在日常工作中的行为规范，那便会非常有利于你的进步。假如，你都不懂得怎样和上司相处，上司怎么能够去完全信任你呢？
在公共场合中遇见上司，千万不要表示出特别的热情，礼貌性地问声“您好！”就行。特别要注意，不可嘘寒问暖地和上司说个不停。
在进上司办公室的时候一定要先敲门，然后报上自己的名字，并且在门外稍等一会儿然后再进去，让上司作好充分的思想准备。
当遇到上司的时候，应该及时上前打招呼。如果距离比较远，不方便呼叫，可以以注视的方式代替，用眼神交流，或者点头示意都可以；如果是比较近的距离，你应该用礼貌用语和上司打招呼。
迟到、早退或者是请假时，应该自己亲自写假条或者是打电话向上司本人进行报告，不要让家人或者是同事替你传话。
途中遇到上司时，不管是自卑还是自命清高，千万不可假装没看见便避开，这是错误的行为，你应该主动和他打招呼。
不论是在公司里还是公司外，只要有上司在场，自己要离开的时候一定要先向上司打一声招呼。简单的“对不起，我先走一步了”，或者是“再见”，都能够增添你在上司心中的好形象。
切不可在公司或者是办公室里有人的时候和上司谈论家事，尤其是避免谈论上司的家务事；也不要在其他员工的面前谈论你们的私事，勾肩搭背或者拍拍打打，都是不可以的。
假如遇见上司的隐私，应该装作没有看见或者是看不懂。切记，千万不要触及上司的隐私，更不要反复提醒，或者是在公共的场合向他人进行传播。
工作的酒会、宴会中，一定要等到上司举杯之后，你才能够举杯。你举杯敬上司酒，注意不要一拿起酒杯便一饮而尽，而不说一句话，这样很容易让上司误会你对工作有很大的不满情绪；也不要在上司面前醉酒失态。
不管你和上司私下里有多深的交情，在工作场合中说话、办事都要严格地掌握分寸，把他当做自己的上司来对待，时刻保持他的权威感。
3.表现你的修养
在和上司相处时，应该时刻注意表现出你的修养。有修养的人才更能够得到他人的信任。这些修养主要有：（1）忠诚
一般情况下，上司都会把他的下属当成是自己人，他们希望自己的下属能够忠诚地跟随、拥护自己，听从自己的指挥。作为上司，他们最反感的事情便是下属不能够和自己一条心，下属对自己不忠诚。（2）信守诺言
当你不守承诺的时候，上司有可能不会容忍你。因为他们最讨厌的就是不可靠，不讲信誉。假如你承诺过的一项工作没能够实现，他便会怀疑你的信用度。如果在实际的工作中，你确实遇到了难以胜任的问题，要及时向上司说清楚。虽然他暂时会感觉到不快，但是，这要比到最后你让他失望时所产生的不满要好很多。（3）精明能干
上司通常都会比较喜欢与聪明、机灵、有头脑、富有创造性的下属共事。当上司认为你没有什么才干，并且给你扣上了愚蠢、懒惰的帽子时，你就非常危险了。（4）和上司保持适当的距离
和上司要保持适当的距离，如果太过亲近你的上司，会让其他人怀疑你的能力水平，也会让其他的同事反感，在团队中受到排斥。（5）多赞扬、欣赏上司
适当地赞扬、欣赏别人，会给你的交际中增添不少的润滑剂。要学会赞扬和欣赏上司，你就必须了解上司的一些特点，并且肯定这些特点。上司也是普通人，他们也需要从他人的评价中了解自己的成就、问题以及自己在别人心目中的地位。当受到别人的赞扬时，会因为自尊心得到满足而对称赞他的人产生一定的好感。假如你在背后赞扬、欣赏你的上司，并且让他通过其他一些途径得知你对他的赞扬，那样效果会更好。（6）谦逊
和上司进行交谈的时候千万不要卖弄小聪明，更不要锋芒毕露，甚至是咄咄逼人。自己的聪明才智是需要得到上司的肯定、赏识，但是在他的面前去故意表现自己，并不是明智之举。你的上司会认为你是一个非常狂妄自大的人，从心理上难以接受。另外，你还必须要不动声色地抑制住自己的求胜心理，尽量去维护上司的自尊心以及威信。最好的方法是，你能故意留出一个破绽来，让上司的好胜心得到满足。（7）多倾听上司的一些看法、意见
现在，有一些班组长，尤其是资历深厚的班组长，总会感觉自己的上司年纪轻轻根本没有什么经验，于是自己心里就想“问他也是白问”。千万不要存在这种思想。上司之所以能够成为你的上司，就代表着他至少在某方面有过人之处。而且上司得到的信息途径通常都很多，视野也更开阔，多倾听上司的意见，能够让你少走不少的弯路，更出色地完成工作任务。（8）准确地领会上司的意图
要想准确领会上司的意图，关键是要认真听取上司讲话的内容。在上司的面前要完全消除自己的自卑心理，听清楚他所有的指令，并且弄清楚其中的隐含意图。（9）不要在背后议论上司
不要以为在背后议论上司，你的那些牢骚就永远不会传到他的耳朵。也许你不经意说出的话语被夸张几百倍之后传到上司的耳朵里，那时你只有等着被上司炒鱿鱼了。记住，背后议论人的是非是非常危险的。（10）只接受一个上司的指令
鉴于管理体制以及工作特性等因素，很多的班组长可能会被好几个上司同时管理。本着能够处理好可能会出现的工作冲突的原则，班组长应该根据事情的轻重缓急来调整自己的实际工作，一些特别紧急的事情可以立即处理。最重要的是最后这些工作一定要给直接领导做工作汇报，取得他的肯定以及支持。
你的直接上司如果不清楚你具体在做什么工作，他必然不会去支持你，而且你的工作成效最终是要由直接上司进行评价的，要让你的上司正面评价、赞扬你，必须要正视和重视自己的直接上司，不要被多个上司搞得晕头转向。
理性面对上司的批评
在日常的工作中，总会有失误的时候，这时你或许就会受到上司的批评。而且有的时候，你可能在不知道是什么原因的情况下也受到了上司的批评。面对上司的批评，要理性地面对。要想理性地面对上司的批评，就要从以下几点做起：
1.不要推卸责任
自己犯了错误，给实际的工作造成了一定的损失，就要积极地从自身去寻找原因。不从自身去找原因，一味地强调客观因素，试图推卸责任，是相当愚蠢的行为。
在自己犯了错误之后，最好的做法是主动接受上司的批评，并且积极地寻找解决问题的方法；然后，在上司要进一步调查其中的原因时，还要认真地配合，最后弄清楚情况真相。只有这样，自己该承担多少责任，别人应该承担多少责任，其中有哪些是客观上不能够避免的因素，才会有一个公正的判断。否则，你有可能由于你的推诿而让自己承担了全部的责任。
2.有错即改“知错能该，善莫大焉”。要从自己所犯的错误、失败中及时地吸取教训，并且加以改正。只有这样的下属才会很快得到上级的谅解、尊重，以及周围同事的赞扬。心理学家的研究成果表明，通常当人们看到犯了错误的人用一种非常自责的态度来反省自己所犯的错误，并且尽力去改正自己的错误时，一般都会减轻对他们错误的指责和反感心理，甚至还会给他们最热情的关怀和最大的帮助。如此，或许这次失误会变成你人生的一个转折契机，“因祸得福”也说不定。在犯了错误时，应该及时地变被动为主动，把不利因素变为有利的因素，事情便会朝向好的方向变化、发展。
3.换位思考
当上司在批评自己的时候，如果自己觉得很难接受，可以和上司换个位置来思考，设身处地从上司的角度去考虑一下问题：“假如我是上司，会怎样处理犯了这样错误的下属，不坚持原则、任其发展，还是要严格要求下属，让他尽快地成长？”其实，对于很多问题的考虑，适当地转变思考的角度，便会豁然开朗，得到正确的答案。换位思考在对待他人对自己的批评中非常有用，站在别人的位置上来考虑这个问题和在自己的位置上来考虑这个问题，区别是非常大的。
4.应该怎样应对上司的批评
认真聆听。即使是上司误解了自己，也一定要让上司把话讲完。假如，在上司错怪你的时候你忙于打断他的讲话，你便会因此而失去获取一些重要信息的机会，甚至还让上司觉得你是一个不尊重上司的下属。上司对你的错怪，很有可能是因为一时冲动的结果，或者是因为长时间对你的一种偏见。如果你不能够耐心倾听的话，你就不能够对上司误解你的原因作一个正确的分析判断，从而失去一次和上司化解、和谈的好时机。总之，弄清楚上司错怪你的原因，对能否正确处理这种问题非常重要。否则，不但不会解除其中的误会，反而会使之加深。
不放在心上。在上司错怪你之后，你要明确地让上司感觉得到，你并不在意他对你的错怪。维持自己以前和上司之间的距离、态度是其中最佳的表达方式。有一些上司在知道自己错怪了下属以后，会觉得非常不安和抱歉。当然，也并不排除一些上司在错怪了下属以后，依然要求被错怪的下属不能有任何的不满情绪。因此，你越是放轻松，做得越是自然，越能更快地恢复和上司之间的亲密关系。假如你对此事一直是耿耿于怀，只会让上司更加反感，严重影响你和上司之间的默契度。
讲出真相。在恰当的时机中向自己的上司说明事实的真实情况，让上司知道其中的错误在哪里。一般来讲，应该在一个稍微宽松的环境氛围中向上司讲明其中的真实情况。这个宽松的环境氛围首先应该是在非公众的场合；其次，提供的信息应该逐步推进，层层递进，不能过于突兀，让人接受不了。假如上司已经意识到了自己的错误，你就没有必要再去进行太过详细的说明。否则，有可能会造成因为信息量庞大，从而影响了他对整个正确信息的接受。
反向主动地承担。必要的时候，这种方法也是非常有用的，通过进行自我批评，让上司明白他对你的指责是错误的。你可以向他说明，哪些事情自己没能够及时地向上司汇报，导致上司不能够及时地掌握更多的相关信息。在和上司交谈的过程中，应该避免使用“错怪”“误会”“你不知道”和“你不清楚”等等敏感词语。如果使用这些词语的话，反而会使事情变得更加糟糕。大多数上司对下层主动承担责任，都是能够理解的，不过上司一般都不会把他们的真实心情向你表露出来。而且，反向主动承担一定的责任在给上司台阶下的时候，还能够增进你和上司之间的感情。
不可求认错。让上司给自己认错是一件非常困难的事情，如果硬是要求上司承认错误，向自己道歉，会严重影响到自己和上司之间的关系，这是一种极不明智的做法。上司一般都有作为上司的特殊尊严，这种需求对于他来讲非常重要。有时候他明知道是自己做错了事情，也不愿意在下属面前做出承认的态度。除了个人尊严需求的原因之外，上司一般不轻易认错、道歉，通常也是为了维护组织管理的需求。
与上司发生矛盾怎么办
相信没有人愿意和自己的上司发生矛盾，但是，有时会因为种种的原因，自己和上司会发生一些不愉快。发生了这些不愉快后，就一定要想办法及时化解它，否则它会在日后严重地影响你的工作。
1.避免冲突，冷静处理
当和上司发生矛盾之后，切忌出现过激的行动，不要认为自己有道理，就大胆地和上司争论，非要让上司还自己一个清白，争一个输赢。即使是你赢得了争论，又能有什么作用呢？上司还会是你的上司，以后你还是要接受他的管制，他对你的职业发展有着非常重要的作用，和他闹僵了，对你是没有什么好处的。
作为一名下属，要学会适当地退让。“退一步海阔天空，忍一时风平浪静”。只要不是涉及到什么原则问题，没有必要去和上司挣一个脸红脖子粗。假如对方属于那种比较暴躁的脾气，经常会首先发起冲突，你一定要静静地等待他完全发泄之后，再重新和他讨论之前讨论的问题。一般，发泄是一种情绪宣泄的方式，在发泄完之后，人们都能够心平气和地听从他人的建议，接受他人的指正的。
另外，在冲突过去以后，千万不要找人去四处诉说，更不能够在私底下向同事诉说自己的苦楚。因为，同事能够理解你的处境并没有太大的作用，还不如就此把事情搁置起来，埋藏在自己的心底，不把它当成一回事。在工作中，该向上司汇报的及时汇报，该请示的及时请示，就像并没有发生过这种事情一样。只有这样，随着时间的推移，你和上司发生的冲突所带来的阴影才会逐渐地消退。
2.换位考虑，充分理解
通常人们都会有这样的习惯，出现矛盾的时候，只会在自己的角度上考虑问题，认为那一定是别人的错误，自己是正确的。但是，如果当时你能够换个角度，站在对方的角度去看待问题，心里就会好受多了，你便不至于难以理解那样的结果。所以，在和上司发生了矛盾之后，不要一味地埋怨上司的错误，应该首先让自己冷静，然后站在上司的角度重新把问题考虑一番。
世界首富比尔·盖茨曾说过：“人生是不公平的，习惯去接受它们吧。”自己要不断地尝试接受实际中存在的不平等现实，把更多的精力放到自己应该做得更好的事情上。高质量地履行职责，完成自己的工作任务，是和上司建立良好关系的重要前提。有些人会通过消极怠工等一些方式来反抗上级的领导、管理。这不是非常理智的做法，这样更容易让自己和领导的关系进一步的恶化，影响到自己的日常工作。
3.主动退让，积极化解
我们都会有这样一种感受，在自己和别人发生矛盾之后，双方碰面时谁也不想先开口，而实际上却都希望对方能够首先开口，然后和好。所以，你尽量不要去想让自己的上司主动向你承认错误，而是要采取积极主动的态度去化解你们之间的矛盾。事实证明，当上司和下属发生冲突之后，大多数情况，都是下属首先要让步，因此，做下属的应该有这种心理准备。
作为上司，他们一般都非常爱面子。有时明明知道是自己错了，但是为了能够保持自己的权威感，他不会主动地向下属承认错误。如果你这个时候能够主动发出和解的信号，给上司一个台阶，他不会坐视不理的，这样你和上司之间的矛盾才能够圆满地消除。
4.及时沟通，消除误解
遇事都要多加沟通，不断地加强自己和上司之间的互相理解、支持，尽可能地减少其中存在的误解。在日常的工作中要善于把自己的强项都表现出来，让上司了解你有能力去很好地执行一项任务，让自己的能力在上司面前得到肯定。切记：领导并不是高不可攀，遇到事情要多和自己的上级讨论、说明，领导一般都能够充分理解你。
有时候，假如冲突非常激烈，抑或是你的上司不给你主动和解的机会，你应该主动地尝试让“第三者”介入的方法。也就是说找一些在上司的面前说话比较有影响力的人物，代表自己表达歉意，让他们在其中做一些调解工作。这也是和上司和解有效的策略之一。当然，这些人一般都只能起到一个中间作用，最重要的还是自己要主动、真诚地去和上司化解矛盾。
除此之外，打电话或者写书面信、电子邮件等也都是和上司有效沟通的好方法。和面对面的交谈不同，书信的方式能够有效避免面对面的交谈可能会带来的尴尬、别扭。
如何向上司汇报工作
在企业的日常生产中，处于生产第一线的是班组人员和班组长，他们对企业的生产等起着非常大的作用。上司也需要及时了解企业生产的进程，但是他们不可能经常亲临第一现场去了解，这时候班组长的工作汇报就非常重要了。
1.向上司汇报的技巧
要想得到上司的正面回答和指导，班组长在向上司汇报工作的时候就要注意一定的技巧，这样汇报才更容易，更有效果。
说话要讲究技巧，向上级汇报同样也需要技巧。同一个意思，用不同的方法来表达，会产生出不同的效果。班组长向上级汇报工作，当然是希望自己的汇报能够得到上级的正面答复以及指导。这样，就需要运用一些汇报技巧，巧妙地让你的汇报更加容易受到上级的重视，更加有效果。（1）汇报前的准备工作
在给上司进行工作汇报的时候最好能够作足相关的准备。最重要的是在汇报之前能够把将要汇报的工作内容做一个详细的了解、调查。而且，最好能够在汇报之前就把一些相关的证明材料等准备齐全。在你汇报的过程中，上司很有可能随时问你一些具体的细节问题，这时候你要能够很快回答出来。否则，很可能就会给你的上司留下大意粗心等不良印象，上司就会降低对你的信任度。
比如，班组中需要增添一些机器，在给上司进行汇报之前，你就需要弄清楚添置的这台机器的具体用途、价格、质量是什么；使用它能够给实际的工作增加什么效益，如果不添加会不会影响企业的生产；其他企业对这种机器的使用情况;销售机器负责人是谁等等。当你把这些问题都弄清楚了之后，再去向上司汇报，这时候你便会胸有成竹，和上司交流起来会非常顺畅。也只有这样你才能够更充分地预测出上司将会提到的问题，才能够对那些问题阐述自己的观点，不至于当上司问到的时候，自己非常尴尬，不知道究竟应该怎样来回答。（2）如实、准确地汇报问题
在实际的工作中，有一些班组长喜欢在汇报工作的时候“报喜不报忧”。他们通常会把好的消息进行大肆渲染，对于工作中存在的问题却是极力隐瞒，经常会一笔带过，甚至避而不谈。
其实，那些真正英明的上司并不会只相信你说得好的一面。他们通过自己日常的多方了解，工作中的具体问题已经略知一二，只是暂时没有讲出来，让你主动向他汇报。这样，当你隐瞒事实的时候，很容易让上级怀疑你的实际能力，严重的时候还会让他完全否定你。
因此，班组长在向上级汇报工作的时候必须要坚持如实、准确的原则。讨论将来的规划的时候，应运用实际的案例加以证明；报告成绩的时候，应该尽量用实际的数字来说明；在发现问题之后，一定要及时去核实，然后如实地向上司进行汇报，切不可隐瞒事实真相。（3）兼顾上司的面子
顾及上司的面子，在向上级汇报工作的时候也是必须注意的事项。在向上级汇报有关工作，提出一些建议的时候，总会有和他的想法相左的时候，这时候你就要特别注意顾及上司的面子，尤其是在有其他同事在场的时候。
例如，在你的汇报中多用一些“完全是依照领导您的计划来执行的”“多亏了领导您的建议”“根据领导的有关指示，我感觉此次的计划是……”等等话语，会显得你更尊重上级的意见，能让上司更容易接受你的建议。也有很多人会认为这是在拍上级的马屁。应该说你非常有骨气，也很有自己的想法，但是假如你的建议上司根本听不进去，不予采纳，那计划将会永远只能是计划，根本没有机会去实施。当你顾及了上司的面子之后，上司也一定会顾及到你的面子，这样双方都得到了尊重，你的建议自然会顺利地得到上司的首肯，变计划为现实，给公司创造出实际的利益来。（4）有针对性地汇报问题
向上级作工作报告一定要抓住其中的核心内容以及有关问题，有针对性地去作汇报。也就是说在汇报工作的时候，你将要汇报的内容要完全与你原定的目标、计划等相对应。
千万不要没有重点，没有针对性，甚至还涉及到一些根本没有关系的事情上，让上司并不知道你到底想汇报什么给他，那样麻烦就大了。这会让上司感觉你是一个办事没有条理的人，破坏你在他心目中的良好印象。有针对性地汇报工作不仅能够使得目的更加明确，而且还会让上司感觉你做事非常有效率。（5）简洁明了地汇报工作
简洁、明了是向上级汇报工作时的另一个重要原则。尽可能保证汇报时的语言简洁、明了，与汇报内容没有关联的信息尽量不要涉及。不然，由此会生发出更多的事情出来。有的时候在你汇报的过程中，上司会提问你一些事情，这时你的回答若不是简洁明了，很有可能会牵连出许多其他的事情，使得汇报最后完全偏离了报告的原本主题。那样不仅会混淆你报告的主题，还会给人一种逻辑混乱的感觉。而且，当上司提到其他一些问题的时候，你会因为事先没有作充分的准备，而不能够很好地回答，这样也会影响上司对你的看法。
简单明了地做工作报告，能够给你的上司节省不少的时间；上司也会因为你的重点突出、简洁明了，而感觉你办事非常干脆、利索，非常有能力，提高你在他心目中的地位。
因此，在汇报工作的时候一定要学会首先讲重点，然后再说一些具体的细节内容。通常，上司的见识、知识都会比下属多一些，有些问题自己觉得非常复杂，但是有可能对上司来讲非常简单。只有当你简洁明了地把工作中的重点内容报告给上司的时候，才有可能得到上司的帮助。（6）明确提出要求和结果
班组长在汇报工作的时候要明确地提出相关的要求、结果。明确地提出问题是上司给予支持的前提，这样上司才知道要怎样来给予你帮助。
本着有效节省时间的原则，上司一般都非常喜欢下属能够直接地抛出要求和结果，不要拖拉。假如，在他听了之后，感觉能够立即接受，是不需要追问其中的原因的。只有当上司对你提出的要求、结论的有效性产生怀疑，或者是觉得有必要知道过程、原因，抑或是想考察下属更多的心思、人际关系，才会具体询问其中的缘由。通常，上司追问理由，只是一种相互沟通、了解的方式而已，并没有太多的深层次原因，下属不必惊慌。（7）补充事实，让上司充分理解
在班组长汇报完毕之后，上司通常都会进行一个简单的评价。而上司的评价其实就是一种信息反馈，班组长从中能够了解上司对哪些地方还不很清楚，有哪些问题需要下次注意。根据这些反馈信息，你应该及时地进行补充说明，或者是提供一些补充的材料，让上司对自己所汇报的工作能够有一个更加全面的了解。（8）站在上司的角度来看问题
站在不同的高度、不同的位置，对问题有不同的想法，看问题的角度也会有差异。经常站在上司的角度来审视自己的工作，不但能够使自己的汇报更为符合上司的期望，也在无形中提升了自己的形象、能力，你的汇报也更容易引起上司的共鸣，得到上司的认可。
2.注意汇报的频率
向上司汇报工作，不仅要掌握汇报中的技巧，选择在上司心情好的时候，最重要的还要掌握一定的汇报频率。往往上司既希望下属能够有足够的独立办事能力，自己不必事必躬亲；另一方面又对下属的工作存在一定的担心，形成一种矛盾心理。因此，掌握一定的汇报频率就成为了一项很重要的学问。不能够太过于频繁，不管是什么样的小事都要向上司汇报，这样过于烦琐的汇报会让上司大为恼火；也不能够过少，这样会导致你的报告不及时，影响上司的正常工作进度，甚至还会让上司感觉你对他不够重视和尊重。那么，怎样的报告频率才算是比较合理的呢？（1）当工作进行到一定程度时，应向上司作一次工作汇报
汇报上一阶段的工作所取得的成果以及其中存在的问题，然后对下一阶段的工作作一个展望、计划，对于顺利地完成工作任务非常重要。这样，上司更容易了解你的工作成效，掌握今后的工作计划，而且还能够给你提供必要的指导、帮助，对于你顺利地开展工作非常有利。（2）工作完成后应及时汇报总结
在工作任务完成之后，应该及时地把这项工作总结一下，然后向上司汇报，把其中的成功经验进行总结，同时发现其中的不足之处，在下一次的工作中才会得到改进、提高。另外，在工作报告中一定不要忘记感谢上司在工作中给予的正确指导以及下属的努力奋斗。（3）工作当中出现意外状况，应及时向上司汇报
在工作的实际进程当中，应该随时查看自己的工作进程和原计划是否保持一致的状态。不管自己是提前抑或是延迟了进程，都应该及时向上司进行汇报。要让上司了解你的工作中具体出现了什么样的状况，你到底在做什么样的工作，取得了怎样的实际成效。及时地听取他的宝贵意见、建议，按时完成你的工作。
假如，工期由于某些意外的原因而被延迟，要及时向上司进行汇报，让上司明确工期被延期的原因。这样，才能够有效避免不能按时完成任务给上司的工作带来被动的局面，也可以运用上司的力量尽快找到解决问题的办法。有一些下级在遇到这种情况的时候，害怕领导批评，在明知道会延期的情况下，也不提前向上级汇报，结果会造成非常严重的后果。发生了这样的事情，作为班组长肯定难逃其咎，要想让上司重新信任你便是一件很难的事情了。（4）要作超出权限的决定时，应及时向上司请示
在一个企业中，每个人都会有自己的工作权限、范围，一般不要越俎代庖。当自己的工作中发生了超出自己权限外的事情时，要及时向上司请示，这才是你最明智的做法。不要以为是工作中出现的必要事件，便自作主张，这样会让自己处于一个非常不利的环境之中。
第五章
要和同事愉快地相处
不管是在什么工作集体中，更多的时候是要和同事在一起共事的，因为你基本上每天都会和同事一起共事，因此，和同事之间进行有效沟通，保持良好的人际关系，非常重要。一旦和同事的矛盾加深，将会给你和企业带来很坏的影响。
1.和同事打成一片
要真正和同事搞好关系，就不要仅仅是在工作中的时候才和同事接触，工作之余也应该和同事多往来，联络联络感情。只有这样，才能够真正和同事打成一片。
其实，能够和同事搞好关系的机会非常多，并不是说就非得在平时串门、喝酒等应酬才行。譬如，公司有时候会组织一些文体娱乐活动如晚会、比赛等等。当有这些活动时，不管自己是不是很擅长，都应该尽可能地报名参加，这样便能够获得和同事经常交谈的机会。而且，这样的接触机会更有利于和同事之间建立良好的关系。工作之外的接触更能够让人们彼此亲近，这比在工作中的交流更有效。
另外，要注意培养自己广泛的兴趣，多多结交朋友，彼此经常交流一些讯息，交流自己的工作体会等等，这些都能够融洽你的人际关系。
2.做好分内工作
做好自己分内的工作也是维护同事之间良好人际关系中很重要的一点。假如你不能够完成自己分内的工作，承担好分内的责任，其他的同事或许会因此而否定你，你在同事中间的话语分量便会减轻。更重要的是，假如你分内的工作没有做好，给其他同事带来损失，那你在同事之间的影响会更坏，想要再去保持良好的人际关系就会成为一件非常困难的事情。
因此，身为班组长，首先应该做好自己分内的工作。只有这样，你才会得到同事的信赖、好感，也才能够站在一个平等的立场上来讨论问题。
3.避免争论、抱怨
美国著名的成人教育家戴尔·卡耐基曾说过：“在大多数情况下，同事间的争论最终只会使双方比以前更相信自己是绝对正确的，你赢不了争论。要是输了，当然你就输了；如果你赢了，还是输了。为什么这么说？假如你的胜利，使同事的论点被攻击得千疮百孔，证明他一无是处，你或许会因此而扬扬自得。但是你的同事呢？他会自惭形秽。这样你就会伤害他的自尊，他自然会怨恨你。更重要的是一个人即使口服，也并不一定会心服。最糟糕的是，当你转过身来，你们还要在同一个屋檐下共事，你们的关系还会因此而受到大大的伤害。”
同事之间难免会出现摩擦，这是很正常的事情。这就要求我们在对一件事情有不同想法的时候，应该严格本着“对事不对人”的处事原则，及时有效地从中调解，避免尴尬的出现。但是，从另一方面来看，这也是展现自己的好机会。用实际成绩说话，让同事对你刮目相看。以前对你有一些非议的人，也会在事实面前折服。
有些人不管是在什么环境中工作，总有一腔怨气、满腹牢骚。或许你会把发牢骚、倒苦水这种方式看做是和同事的一种真心交流，但是太多的牢骚怨言，会让同事们想：“你对目前的工作这样不满，为什么不去跳槽，去另寻高就呢？”这样，反而会不断地引起同事的反感，让你在同事中间失去良好的形象，破坏你和同事之间的关系。
4.学会包容，团结互助
学会包容，即使同事在某一方面做得不对，你也要有一个宽阔的心胸去包容，仍然是团结互助，这样才能够赢得同事的尊重，才能够真正和同事之间建立一个良好的关系。
在和同事打交道的时候，要尽可能多地替对方着想，千万不可以“自我”为中心。搞好同事关系，需要你学会从他人的角度来思考问题，必要的时候能够作出一定的牺牲。
不管是在工作中，还是生活中，在同事有困难或者是遇到挫折的时候，都应该主动去帮他，及时地伸出援助之手。这样做不仅能够获得同事的好感，而且，在自己遭遇挫折的时候，同事也会全力相助。良好的人际关系通常都是双向互利的。
一项工作的出色完成，通常都需要和别人的通力合作。在取得成绩之后，要学会和同事共同分享，不要过分表现自己，把集体的成果占为己有。给他人机会，帮助他人实现工作目标，对处理好人际关系来讲是非常重要的。
长时间的相处总会有磕磕碰碰，对于鸡毛蒜皮的小事，不要去斤斤计较。即使受到同事的诬蔑、陷害等等，也不要在心里暗自发誓，要以其人之道还治其人之身。那样的话只能不断加深你们之间的矛盾。
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