数字化决策：运用“数字化矩阵”实现企业转型的系统决策原则(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（美）文卡·文卡查曼（Venkat Venkatraman）

出版社：广东人民出版社

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数字化决策：运用“数字化矩阵”实现企业转型的系统决策原则试读：

本书中文简体字版通过Grand China Publishing House（中资出版社）授权广东人民出版社在中国大陆地区出版并独家发行。未经出版者书面许可，本书的任何部分不得以任何方式抄袭、节录或翻印。SHUZI HUA JUECE数字化决策［美］文卡·文卡查曼　◎著　谭　浩　◎译出版人：肖风华策　　划：中资海派执行策划：黄　河　桂　林责任编辑：林　俏　朱　琳特约编辑：温敏超版式设计：汪勋辽封面设计：出版发行：广东人民出版社地　　址：广州市大沙头四马路10号（邮政编码：510102）电　　话：（020）83798714（总编室）传　　真：（020）83780199网　　址：http://www.gdpph.com印　　刷：深圳市彩美印刷有限公司开　　本：787mm×1092mm　1/32印　　张：10.5字　　数：160千字版　　次：2018年10月第1版　2018年10月第1次印刷定　　价：69.80元　版权所有　翻印必究如发现印装质量问题，影响阅读，请与出版社（020-83795749）联系调换。售书热线：（020）83790604 83791487　邮购：（020）83781421致中国读者信亲爱的中国读者:

非常感谢你对《数字化决策》的关注。很高兴我的书能在中国出版。

世界正变得越来越数字化，这一趋势在中国真实地发生着。虽然本书基于我对美国的研究，但我期望书中提出的框架及规则能够帮助你们思考其对中国的意义。

在中国的数字化转型过程中，希望“数字化矩阵”管理框架能助你做出自己的贡献。

祝好！文卡2018年7月中文版序言数字化决策与中国的数字化十年

本书出版于2017年，聚焦于当今管理者面临的一个最重要的领导力问题，即如何有效应对数字化技术带来的机遇与挑战。所有行业都处于全球化和数字化的进程中，不仅如此，几乎每家企业都变得越来越数字化，具体包括产品、流程、服务和商业模式。未来，数字化进程只会不断加速。传统行业的领导者必须认识到，利用数字技术实现数字化转型——进而与那些数字型企业竞争的能力决定了企业未来的成败。

过去十年，数字巨头们取得了长足的发展。就在本书写作期间，全球市值最大的前十名企业中有5家数字巨头，且全都是美国公司——苹果、Alphabet、亚马逊、微软和脸书。目前，阿里巴巴和腾讯也在努力挤入这一榜单的前列位置。未来十年，阿里巴巴、腾讯和百度很可能成为人们公认的全球领先的数字企业。过去十年属于出版、传媒、娱乐、软件和通信等重信息、轻资产的行业，未来十年则是交通、能源、医疗保健、制造以及与全球供应链相关的其他资产密集型产业的时代。这将让作为全球第二大经济体的中国处于数字化商业转型的中心位置。

中国的数字企业正在崛起，多家中国公司正在成为全球化的数字领导者，其中包括苹果和三星的有力竞争对手小米，对爱立信和诺基亚构成重大挑战的华为，与优步在全球市场上一争高下的滴滴出行，向全球金融服务公司发起挑战的蚂蚁金服以及老牌汽车制造商的新对手吉利汽车。此外，数字创业也变得风生水起，在风险投资的支持下，一些初创企业正尝试以数据分析、人工智能、无人驾驶汽车和机器学习等技术打造下一代商业模式。

在写《数字化决策》时，我主要观察研究美国公司，尤其是传统行业中的在任领导者。但在过去的18个月里，就在我向全球读者介绍这一矩阵以及与之相配套的管理规则时，我逐渐发现，本书中的一些核心理念适用于全球范围。我非常希望中国的读者也能从这些理念中获得启发与灵感。

人类正处于一个“拐点”，数字化即将深入社会结构的每一寸肌理。无论身处何方，成败都取决于是否具备发现数字化技术的作用，并以之解决个人、公司乃至经济体所面临的基本问题的能力。遵循工业时代的成熟发展路径而获得成功的知名大公司需要向数字化转型，而天然携带数字化基因的年轻公司则要形成自己的经营理念，冲破旧观念和旧模式的局限。

在20世纪，管理理念和实践起源于西方，并为东方所接纳采用。而这种情形将在下一个数字化十年发生改变，因为：中国和其他亚洲国家的企业已经发展出不受既往定义与规则阻碍的新商业模式，并积极拥抱数字化的魔力和功能，引入新的视角和最佳实践；中国在最高层面上认识到了人工智能和机器学习的力量；中国拥有巨大的互联网人口规模优势，能够进行系统化的实验；此外，中国还拥有人才资源与技术基础，可以实现创新的规模扩张和速度增长。

近年来，依托大型工厂及其在全球化中的分工，中国取得了巨大的发展。看看iPhone背面的宣传语：“美国加州设计，中国组装。”如果你依然只把中国当成“世界工厂”，那么它的数字化商业创新模式将会让你从这个梦中猛然惊醒。

截至目前，我们看到百度、阿里巴巴、腾讯、华为、小米、Oppo和Vivo等众多中国公司的崛起。我相信，未来十年，我们还将看到更多全球化企业在中国诞生。这些企业的领导者或许已经在实践着我在本书中论述的一些核心理念：挑战工业时代的成熟发展路径，尝试用数字化技术创造新的商业模式；组织发展数字化功能，同时不受明确的行业界限和线性供应链的传统组织的限制；构建传统技术与数字化技术相结合的生态系统，从而解决过去解决不了的客户问题；用功能强大的机器人和机器设计出具有人类独创性的强大新组织。《数字化决策》从管理学视角（而非技术视角）理解企业的未来，以及当今人类组织方式中所固有的历史局限性。我希望，当中国的管理者在未来十年里为有效应对竞争而进行战略设计和战略创新时，本书能提供一些有用的参考。未来的十年足以让我们兴奋不已，但著名经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯说过：“开发新观念不难，难的是从旧观念中跳脱出来。”全球经济发展需要东西方携手，共同发展数字化商业创新方案。就我个人而言，我期待看到各种模式和做法，并对它们展开分析。希望《数字化决策》能够发挥一点小小的贡献，为我们思考数字化未来的管理提供帮助。推荐序构建数字化矩阵，向数字化企业转型林永青价值中国新经济智库总裁

所有企业正变得越来越数字化。换言之，所有企业已经受到，或即将受到各种数字化技术的影响：大数据、数据分析和人工智能影响着你的业务流程和重大决策；社交网络塑造着你的客户的行动方式、互动方式和消费方式；向个人消费者和企业客户提供服务时，移动应用程序和云计算是你的必要工具；物联网通过各种传感器和软件，把你的所有产品连接到更广泛的机器网络和云上；机器人、无人机和3D打印是你的供应链演变的关键驱动因素。

今天，我们正处在一个“拐点”。行业、竞争和组织等传统概念逐渐失去意义，而划分数字技术价值的新标准又尚未出现。那些经过工业时代检验和完善过的战略，以及管理方面的旧规则似乎不再有效，但新的管理规则、价值创造与价值捕获的规范又尚未建立。诞生于后工业时代的数字化企业纷纷崛起，它们的管理原则及实践与工业时代的企业已截然不同。

为帮助读者更好地理解未来极有可能影响企业发展的各种力量，作者创造了数字化矩阵（The Digital Matrix）这一管理框架。选取从传统的工业时代成长起来的知名公司，并对其数字化转型进行探讨。

企业必须转型，但你却不知道在什么时候、以什么样的方式摒弃那些经过实践检验的商业模式和做法。

本书中，作者阐述了数字化矩阵的运作方式，并介绍在新的生态系统下，各类既竞争又合作的参与者，以及探讨数字化转型的不同阶段特征、机遇和压力。

同时还介绍三种利于成功的方法：首先是如何避免在动态的生态系统中迷失方向；其次是如何与不同公司合作，共同打造新能力并创造新的商业价值；最后是如何进行组织架构设计，以反映全新而强大的人机交互模式。不同于植根于机械工程的工业时代法则，这些方法展现的是基于计算机科学的全新管理原则。你也可以亲自为你的公司模拟制定数字时代的发展战略，它们将形成公司未来发展的基础。转型的核心原则

当你向新的数字化商业模式投入更多资源时，你的核心商业模式就开始从传统模式转变为数字模式了。回顾历史，传统企业常常与转折点失之交臂。只有回头看，我们才能看清那些被错过的关键时点。因此，在核心商业模式的转变过程中，请利用好转型窗口期，并遵循以下三个原则。

剥离传统业务，专注新的数字核心业务。这一阶段的主要任务是转移工业时代的业务重心。其中一个有效策略是重新调整业务范围，而非简单地增加数字业务的占比。想一想你可以剥离出哪些资产，从而把重点放在未来的可能业务上，而不是解决当前问题。例如，通用电气砍掉了它的金融部门和其他非战略性资产，专注于利用数字技术和数据分析提升交通、建筑、电力和医疗保健等行业的效率。同样，IBM也剥离了包括个人电脑和零售终端在内的低价值业务，将注意力转向认知计算和物联网等新兴领域。在内部能力不达标时，将亚马逊、微软和IBM等云服务提供商视为建立核心数字能力的可能选项。如果来不及剥离传统资产，请试着考虑分离传统资产。

通过并购将数字化能力纳入核心业务。在共存阶段，许多企业都以并购获得最初的数字化能力，而且它们通常会保持被并购业务的独立性。在第二阶段，对被并购企业的整合是非常重要的。这样可以强迫你学习被并购企业的数字化商业模式，推动企业内部的战略改革和组织改革。

将数字化商业思维置于核心地位。为了切实改变商业模式，你必须摈弃传统思维方式，拓宽思路，而不是只盯着产品、服务、行业或各业务单元。你要思考的是与谁合作，以从未想过的方式向从未涉足的地区提供产品和服务，从而为客户带来价值。多维即跨界：数字化企业的创新基因

当传统商业模式与逐渐入侵的数字化商业模式发生冲突时，传统模式的生命力就已所剩不多。需要观察大量创新的商业逻辑：科技型创业公司在其他行业中进行了哪些创新？其他传统企业正以哪些方式重塑商业模式？重点是要想方设法地搞懂实现自身核心产品或服务的数字化逻辑。在数字化矩阵中，各类企业都将发问：“我现在属于哪个行业？”

通用汽车是一家工业内燃机汽车企业还是运输行业内的企业？IBM是一家信息产业的硬件企业还是属于软件业和服务业？可口可乐和百事可乐属于无酒精饮料行业还是别的什么行业？对于这些问题，数字时代的答案只有一个：各行业在交叉点上出现的新商业模式。

企业必须学会重新认识自己，不再将自己定位为生产产品或提供服务的部门，而是从事着让其他人想要和自己合作的事业。因此，在数字时代，所有企业都必须在网络连接所构成的、不断变化的商业格局中思考自身定位。权威推荐罗睿兰（Ginni Rometty）IBM公司总裁、董事长及CEO

这是一个属于认知系统和人工智能的时代。在这个讲求简单、实用且极具开创性的时代，文卡·文卡查曼为数字化商业策略建立了一种重要的新模型！虽然《数字化决策》的读者是传统行业中的企业管理者，但我相信，这本书值得所有领导者读一读，无论你来自老牌大企业还是诞生于云端的初创公司。这本书无异于一张指导业务转型的路线图。苏铭天（Martin Sorrell）WPP集团前CEO《数字化决策》出来得恰逢其时。它告诉你如何在数字化的全球趋势中制定你的商业策略——不仅是生存下来，还要变得更加成功。克拉克·哥拉斯达尼（Clark Golestani）默克制药公司首席信息官兼执行副总裁

这是一个宝贵的框架，它能够帮助领导者驾驭数字化转型趋势，并在其中赢得一席之地。吉姆·奇列洛（Jim Ciriello）默克制药公司IT规划与创新助理副总裁《数字化决策》提出了一个参与、学习和构建数字化转型全过程中各种关系的框架。转型不再仅局限于创新领域，实际应用这一框架还需要一个积极而现实的企业规划过程。斯柯特·莫顿（Scott Morton）麻省理工学院斯隆管理学院名誉教授

通过一个概念框架和众多真实的商业案例，《数字化决策》简明、有力地阐明了数字化转型趋势。文卡查曼教授这本书极富可读性，具有深刻的洞察力。亚历山德罗·马丁内斯（Alejandro Martinez）昆泰公司高级副总裁和CIO

这是每一位首席体验官的必读书籍。传统企业如何成功转型为一家数字化公司？文卡查曼教授出色地为我们描绘了一份实用而详实的操作指南。对于当下正在发展中的数字经济，这是一本必备的生存手册。麦克·莱特（Mike Wright）麦肯锡咨询公司全球CIO

在这个越来越数字化的世界，《数字化决策》对所有致力于推动变革的人而言都大有裨益。史蒂夫·纽曼（Steve Newman）爱立信公司前执行项目主管

文卡查曼完美地将他作为学者和顾问的身份融入这份引领变革的路线图中，他让企业领导者放下这本书后能够马上行动起来。布林利·N.普拉茨（Brinley N. Platts）CIO Development董事长

没有万古良方，没有杀手级应用软件，文卡查曼只是对数字化技术激起的惊涛骇浪作了一番精辟的论述。这股浪潮是对每个组织的领导者的一次严峻考验。他还在书中为我们提供了一个帮助我们在未来十年中生存与发展的分析行动框架。蒂姆·特里奥特（Tim Theriault）沃尔格林博姿联合公司前全球CIO北方信托银行企业与机构服务处前总裁《数字化决策》一书捕捉到了传统企业在推行具有颠覆性力量的数字化战略过程中所面临的种种挑战和机遇。要想在这个全新的时代蓬勃发展，领导者必须搞清楚数字化是如何改变他们的组织的。本·康辛斯基（Benn Konsynski）埃默里大学教授、博士

转型的力量冲破旧有惯例，没有任何一个公司、行业和市场可以完全不受它的影响。文卡查曼教授的这本书或许是指引我们顺利穿越这股力量的不二之选。每一位企业领导者都应该读读这本书。巴斯卡·查卡拉沃迪（Bhaskar Chakravorti）塔夫兹大学佛莱契外交学院国际商业与金融学院高级副院长《快变化的慢节奏》（The Slow Pace of Fast Change）作者

在文卡查曼眼中，脸书和特斯拉不是产品分类或标准工业分类规则中定义的传统公司，因为它们善于利用数字化工具解决问题。本书描绘了一份战略路线图，让你与问题解决能手并肩而行，预测他们的下一步行动，与他们展开竞争。失去这种能力，你就面临着被踢出局的危险。唐·布尔默（Don Bulmer）高德纳咨询公司副总裁，壳牌公司、思爱普公司前任副总裁

文卡查曼引起了我们的紧迫感。他在书中为读者提供了一种实用而理性的方法，帮助我们评估威胁，制定具有竞争力的制胜策略。乔治斯·爱德华·迪亚斯（Georges Edourad Dias）Quantstreams联合创始人和首席战略官，巴黎欧莱雅开发总监

这本书提供了一些宝贵的见解，是企业管理者冲破行业边界的必读之物。我迫不及待地想将这些想法付诸实践。理查德·莱德（Richard Leider）畅销书《目标的力量》（The Power of Purpose）作者

这本书指导我们完成了对上个世纪管理方式的最重要变革——组织的数字化转型。它为我们提供了一些实用的建议，让我们不仅能适应这个网络化的社会，还能成为这个时代的领导者。这是一本引人深思的好书！马赫什·阿玛利恩（Mahesh Amalean）MAS控股公司董事长和联合创始人

为什么传统组织要拥抱数字化并对一些外围信号保持警惕？《数字化决策》针对这一问题提出了极为有趣的洞见。兰杰·古拉蒂（Ranjay Gulati）哈佛商学院教授《再造富有恢复力的组织》（Reorganize for Resilience）作者

这是来自二十多年来始终身处战略与数字技术研究最前沿的学者的匠心之作，读来令人耳目一新。本·M.本绍（Ben M. Bensaou）欧洲工商管理学院教授《数字化决策》不仅仅是一本描绘和预测未来科技及其影响的书籍，它明确告诉你如何在全新的数字经济中成为一个积极主动的参与者。这是一本经得起时间检验的书。里克·查韦斯（Rick Chavez）奥纬咨询公司数字化实践合伙人《数字化决策》是对企业管理者和董事会成员发出的召唤。它是新一代领导者的行动指南。乔·古尔冈（Jo Guegan）Canal+集团前战略IT顾问、首席技术官和执行副总裁凯捷咨询公司前高级副总裁

这绝对是我读过的最好的关于如何应对数字化挑战的书。奥马尔·埃尔·萨维（Omar El Sawy）南加州大学马歇尔商学院讲座教授

文卡查曼是数字化商业战略领域的一位杰出的思想领导者。这本书一定能帮助你在未来的数字化时代加速成长！梅尔·霍维奇（Mel Horwitch）中欧大学工商管理学院前院长

这是一本重要而及时的书。文卡查曼以深刻的认知、清晰的案例和微妙的差异为传统企业描绘了一份不可或缺的精致路线图，从而帮助它们利用数字化技术在这个充满竞争的新时代获得成功。克里斯·纽维尔（Chris Newell）波士顿儿童医院学习与发展部主任，心理学博士《数字化决策》对所有参与数字化进程的企业敲了一记警钟。医疗行业的领导者不可对此视而不见，他们必须思考如何在这个数字化程度日益加深的世界保持领先地位。麦克·劳森（Mike Lawson）波士顿大学奎斯特罗姆商学院荣誉教授

如果你清楚地看到了数字革命带来的挑战和机遇，你就必须弄懂这本书中提出的观点。文卡·文卡查曼向我们的惯性思维发起挑战，鼓励我们成为自己所从事领域的转型领导者。约翰·C.亨德森（John C. Henderson）波士顿大学奎斯特罗姆商学院荣誉教授《数字化决策》是我们了解数字化战略的一扇窗户，其中包含了各种实用的见解，文卡查曼用他独特的方式实现了学术理论和管理实践的融合。姜奇平中国社科院信息化研究中心秘书长

不管你怎么看，我最欣赏这句：“规模—范围—速度组合优势的一个重要特征就是向正在使用中的产品与服务学习，并让它们更好地满足个性化需求。”因为这是书中的中国冠军的经验。魏家东东狮品牌咨询CEO，著名品牌营销专家，《借势》作者

当我们身处数字时代，《数字化决策》这本书不仅仅是对时代的一个总结和未来的预测，更重要的是找到一些企业发展中需要注意的问题及普遍规律，当我们还在用线性的扩张发展策略时，已经有很多企业通过非线性、指数化的扩张实现企业增长，数字化已经成为很重要的商业战略，从数据挖掘到洞察，从消费认知到商业决策，推荐阅读，并反思实践！胡兴都国内知名营销专家，人生赢家商学院创始人“战胜了所有对手，却输给了时代”，面对阿里巴巴集团的收购，大润发创始人的感叹犹在耳畔。身处第四次科技浪潮，区块链、人工智能、大数据、云计算……数字化技术愈加深入而广泛地主导这个世界，各行业的企业也早已意识到实行数字化变革的必要性，问题是怎么做。本书就是为解决这一痛点而来。序言数字化生存

我是一名商业研究者。30多年来，我一直致力于研究各种类型的组织，试图了解它们的运营方式、驱动它们迈向成功的因素，以及它们的缺陷所在。我从经营能力的角度分析公司，并指导它们提升到新的效率水平，以及寻求新的增长轨迹。从这个意义上说，我并不是唯一从事这项研究的人。如果不考虑营销、运营、战略及会计等职能侧重点，或经济学、心理学、社会学及计算机科学等学科定位的区别，每一位商学院教授都会对短期效率（Short-term Efficiency）和长期效能(Long-term Effectiveness)的问题感兴趣。

我与他们有所不同。我感兴趣的是，各种类型的数字技术如何以不同方式影响我们学习、教授、研究和实践的管理学。1985年，我在麻省理工学院斯隆管理学院开始了自己的学术生涯。20世纪90年代，我有幸参与了斯柯特·莫顿（Scott Morton）教授主导的“管理学”联合研究计划，该计划获得了许多领先的商业组织和政府机构的赞助。我们的任务是解答以下问题：“企业如何利用信息技术的力量实现自我转型，以及这对管理学意味着什么？”在IBM个人电脑、施乐之星（Xerox Star）工作站、数字设备公司（Digital Equipment）的迷你电脑占据主流的时代，我们已经在谈论“信息技术”（IT）或“信息系统”（IS）。IT驱动的创新包括自动柜员机（ATM）、电子邮件，以及针对特定行业、通过拨号调制解调器实现企业联网的协议和通信。

同一时期，美国《连线》（Wired）杂志创办人尼古拉·尼葛洛庞帝（Nicholas Negroponte）出版了一本极具前瞻性的畅销书《数字化生存》（Being Digital），探讨数字化技术及其可能的发展前景。

通过研究通用汽车公司（GM）、美国运通公司（American Express）、英国石油公司（BP）、美国国税局（IRS）、美国陆军如何运用这些早期创新技术，我开发出了一套框架，对IT技术推动变革的5个层面进行了概述。我当时写作的论文发表在了1994年的《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）上，至今它仍是该刊被转载次数最多的论文之一。这篇论文的观点简单而直接：如果一家企业想要获得IT技术应用带来的效益，它就必须改变组织架构，以及企业与外部商业网络中的其他机构互连的方式。此外，虽然中层管理人员可以局部利用信息系统的优势，但高层管理者必须明白IT技术将如何改变企业战略的本质，即企业的经营范围、区别于其他企业的核心能力及其供应链决策。

当时的主流观点认为，IT战略应该服从并支持既定的企业经营战略。但我和同事约翰·C.亨德森（John C.Henderson）基于我们的研究，提出了一个新的商业逻辑。我们要求管理者进行系统性思考：IT战略在哪些条件下支持经营战略，哪些条件下又会塑造经营战略。这一商业逻辑和支持框架、管理建议一起，构成了战略一致性模型（Strategic Alignment Model）的基础。该模型于1993年首次发表在《IBM系统期刊》（IBM System Journal）上。1999年，它被再次发表，并被认定为20世纪60年代至20世纪末有关IT技术思考的关键理念或“拐点”之一。

从最早的麻省理工学院斯隆管理学院到现在的波士顿大学奎斯特罗姆商学院，在科研、教学与咨询工作中，我一直探寻着商业与IT战略之间的交叉点。我研究航空、保险、汽车和零售业中的公司如何跨越边界与信息技术实现互联。我和约翰·C.亨德森一道提出了合伙企业相关的理念，其中特别地将公司解释为通过各种关系网络形成的一个能力组合。

此外，我还研究软件和电子游戏“生态系统”的形成、发展及其媒体传播网络。我认为，公司具有互联性，成功的公司懂得何时将自身的核心能力与新兴的生态系统联系起来，也明白何时应该从中撤离。通过研究法国欧莱雅集团、Canal+集团、尼尔森公司（Nielsen）、IBM及其客户、微软公司、英国电信公司（BT）、太古集团（Swire）、英国石油公司（BP）、挪威国家石油公司（Statoil）、西尔斯加拿大公司（Sears Canada）、朗讯科技（Lucent）、通用汽车、默克公司(Merck)、美国陆军、联邦快递（Fedex）、Visa欧洲（Visa Europe）、爱立信（Ericsson），我对上述理念进行了提炼和验证，并开始明白这些公司如何在动态的商业网络中共同创造产品和捕获价值。

今天，数字技术随处可见。谷歌和脸书已发展成为全球品牌。打字技能正被语音指令取代；纸质的公路地图、百科全书和词典让位于在线数据库；云存储技术也让相册和CD成为历史。我们很快就能乘坐自动驾驶汽车出行，或用无人机收发货物。机器人也从工厂走进了我们的家庭、办公室和医院。数字技术的普及性和影响力已明显上升，许多企业却仍未跟上变革的步伐。30年过去了，指引我工作的核心问题始终未变：

▲　企业如何利用信息技术的力量实现转型？

▲　究竟是什么原因造成了某些公司欣然接受新兴数字技术，而另一些公司则始终对其怀有警戒之心？

▲　为什么大多数公司高管凭直觉就感知到了数字技术的力量和前景，却依然谨小慎微，拒绝深度采用数字技术并更好地利用其优点？

▲　为什么传统行业的管理者总说未来将会不同以往，但依然依赖于过去的经营理念？

我写本书的初衷是帮助企业管理者更认真地看待数字技术。首先，不管是谷歌、脸书、易趣和亚马逊等新兴数字化“明星企业”，以及贝宝等技术型新兴企业，还是社交网络、移动网络、大数据、共享经济和未来工作方式等重大趋势，诸如此类的书籍已是汗牛充栋，但对传统行业的企业能够做什么，应该做什么，以及如何与数字时代的明星企业和技术趋势互动等问题，我们还缺乏严肃和系统化的关注；其次，人类正处于巨大变革的临界点，除了云计算、机器人、3D打印、机器学习、区块链算法等新兴数字技术领域的原始力量，我们还将看到这些技术如何被应用于人类的生活、工作、学习、娱乐、创新、交易和管理的核心活动中。我相信，数字化将广布人类社会的每个角落。在此过程中，成功与失败的区别就在于是否掌握了这些数字技术。

我从不以未来主义者自居，也没能力预测2025年的商业环境，但我相信，数字技术对各个行业的影响将更加强大、更加深刻，远不止手机应用程序和社交互动，或雇用数据科学家对大量数据进行筛选分析那么简单。为此，本书主要写给制造、汽车、采矿、油气能源、交通物流、消费品及零售、旅游与接待、制药与医疗、时尚与服饰等传统行业的企业管理者。今后，没有哪个行业不需要用到数字技术。我在本书中提供了一个框架，帮助上述人士理解数字化商业策略，反思和质疑企业当前的商业逻辑、实践、设想和主张，从而引导企业评估变化并作出改变。无论你处于哪个层级或职位，也不管你是在一家大集团还是中小型企业，你都可以在公司的数字化转型过程中发挥重要作用。同样，身处何处也不重要。数字化是全球趋势，我们再也无法为过时的商业模式找到安全的避难所。虽然我所引用的案例可能都来自大型公司，但这主要是为了便于读者识别。请记住，在未来的商业模式中，单个企业的规模并不那么重要，更重要的是不同规模的企业如何协作，并利用数字技术的优势为客户提供价值。

希望本书能激励你更深入地探究未来发展趋势，包括下一个十年将有哪些变化，会诞生哪些令人兴奋的创新，又将有哪些错失良机的公司心碎离场。即便到了2025年，我们仍可能追问诸如“企业如何利用数字技术的力量实现转型”，以及“我们所理解的管理学到底是什么”。唯一的不同在于，我们那时将面临一个全新的技术环境，管理学的原则和实践也将发生改变。希望你是通过数字转型带领企业实现成功的领导者之一，也非常期待你的经历能为2025年我们对未来管理的思考提供基础。前言数字型企业碾压工业时代企业

商界人士喜欢谈论《财富》世界500强企业。我们热衷于讨论这个每年发布一次的最高收益企业名单，讨论它对于整体经济的意义。我们想要梳理出经济发展趋势，并试图从中得出结论。因此，如果我告诉你，在1955年《财富》杂志发布的首份榜单中，只有61家（约占榜单总数的12%）企业仍留在其中。这说明了什么？50年前，一家《财富》500强企业还可以在榜60多年，但到了今天，这一时间缩短为15～20年。这让我想起《共同基金合同细则》中的一条著名条文：“过往业绩不能作为未来回报的指标。”换句话说，无论现有的商业策略多么成功，你都不能指望依赖它来帮助企业在未来市场中继续生存。如果你依然用工业时代的思维管理企业，你就正在或将很快落后于数字经济的步伐。这正是你需要阅读本书的原因。

证据显而易见。20世纪90年代中期，谷歌初创时，不过是两个电脑怪才构想出的一家与搜索技术相关的创业公司。时至今日，它已成为一个价值超5000亿美元的全球科技品牌。亚马逊用20年的时间从一家在线书店成长为年销售额超过沃尔玛超市的全球电子商务零售商。同时，其在云计算服务、传媒和人工智能领域也处于领先位置。脸书一开始只是个面向哈佛大学学生的在线社交网站，现在却已是一个市值超3000亿美元的全球性社交网络平台。过去10年，该公司一直推进着品牌与消费者、候选人和投票者之间的交流对话。截至2016年中，这三家年轻公司（其中最长的也不过21年历史）的资本总规模已超过1万亿美元。它们的成功，正是利用了飞速发展的数字技术打造出强大的商业模式，并发展成为体量巨大、实力强劲的数字巨人。我们再来看一下这些企业在《财富》世界500强榜单中的位置。

▲　脸书只用了短短4年时间，就从2013年初入榜单时的482位跃升至2016年的157位。

▲　谷歌（现在的Alphabet）在2006年以353位的名次首次进入榜单，到2016年已上升至第36位。

▲　亚马逊2002年首次进入时排名第492位，此后一直保持稳步上升的趋势，到2016年已位列第18位。

如果按照营业收入计算，苹果、微软和IBM的排名分别为第3位、第25位和第31位。2016年8月初的一天，道琼斯指数中市值最大的5家企业分别是苹果、Alphabet、微软、亚马逊和脸书。

这些公司有什么值得我们借鉴之处？那就是数字技术对每个行业、每家公司来说都至关重要。谷歌、亚马逊、苹果和脸书从来就不是传统的IT企业，是数字技术帮助它们成长为强大的全球品牌。在国际品牌集团（Interbrand）发布的2015年度全球最佳品牌排行榜中，苹果高居榜首，谷歌紧随其后，亚马逊和脸书分别位列第10位和第23位。它们以前所未有的速度触及更多的全球性客户。

现在我们要消除两个常见的误区。首先，如果我问你：“你的公司是一家数字型企业吗？”你可能会和很多企业高管一样，很快给出否定回答，并表示自己的公司最多也就是家医疗公司、运输公司、酒店服务公司或时装公司。之后，我再问你：“如果你的公司不是数字型企业，那什么样的公司才是？”你还是很可能会像其他人那样说“高科技公司”，比如谷歌、亚马逊和脸书，或者苹果、阿里巴巴和美国电话电报公司（AT&T），甚至爱彼迎（Airbnb）、优步（Uber）、推特（Twitter）或Fitbit等初创企业。你或许觉得数字技术与自己的关系越来越密切，但还没到不可或缺的程度。我再重申一次，当今时代，不论身处何处，数字化对任何企业、任何行业都至关重要。数字技术无处不在，但大多数企业高管对数字技术能够以及将要带来的转型并不了解，准备得也很不充分。最高收益企业无不拥抱数字技术

我们正处于数字化转型的早期阶段，无法获知未来会变成什么样子。技术人员喜欢谈论即将诞生的最新潮或者最伟大的科技。毫无疑问，手机、社交、云和认知科技早已充斥我们的世界，3D打印、机器人、区块链、人工智能与增强智能、无人机、纳米技术和虚拟现实等技术也将加入此列。这些技术有些已被我们掌握，有些即将面世，还有一些也将在几年或数年后成为现实。我可以很肯定地说：“数字化正在吞噬整个有形的工业世界。”

以《财富》世界500强或其他榜单为代表的商业排行榜将越来越受到数字技术的影响。但本书并不打算讲述技术本身的演进过程。如果说我从自己的研究、教学和咨询工作中学到了什么，那就是：只有当企业改变了自身的组织架构——公司结构、流程、决策权、企业间关系、资源分配逻辑，以及激励和奖赏机制，企业才能从新的数字化技术中受益。无论这种技术多么强大，仅仅将其叠加到现有的组织架构中是没用的。我所说的数字化转型，是指拥抱一种全新的商业基础架构，这种基础架构结合了我所说的“强大的计算能力、无所不在的连通性和有效的云技术”。我们看到：计算能力呈指数增长的同时(1)成本却在不断下降（摩尔定律）；随着规模的扩大，网络的价值也(2)在增强（梅特卡夫定律）。此外，随着云计算技术的应用，人类还(3)能以更可靠的方式、更低廉的成本传输更多数据（吉尔德定律）。这三股力量同时发力，造就了新的商业基础架构，而这正是你的企业必须适应的新现实。因此，你的任务已不仅是实现传统制造业和管理流程的自动化，还包括利用数字技术了解和解决客户的关键问题，打破传统企业的行业界限，并与行业内外的公司开展合作。

跨国电信企业爱立信前首席执行官汉斯·卫翰思（Hans Vestberg）常挂在嘴边的一句话是：“在网络化社会中，一切受益于互连的事物都会被创造出来。”我要重申的是，在不久的将来，任何受益于数字化技术的产品、流程、服务和商业基础架构都会变成现实。作为企业领导者，你不一定要成为每个技术领域的专家，但必须具备必要的敏锐力，了解不同技术的运用将对你的商业模式构成哪些挑战，即这些技术会使你的收入和利润来源发生怎样的改变。除了思考如何利用数字技术为当前业务提供支持，企业管理者更应关注如何利用数字技术制定未来的战略和商业模式。要做到这一点，需要对如何利用技术开发优势和建立数字化合作关系进行广泛检验和审慎评估，从而找到革新性方法来创造和捕获商业价值。数字化转型升级的四个陷阱

要搞清为什么现在就应关注数字化，我们首先必须从一个更加广泛却非常核心的问题开始：“为什么成功的公司会走向衰亡？”我相信，这个问题的答案能够提供部分原因，正是这些原因限制了公司识别数字化趋势带来的机遇和挑战。我把这些原因统称为“成功陷阱”，因为它们都是工业化经济体中，个体自由竞争和以传统商业模式壮大企业的策略。竞争力陷阱

要打造企业核心竞争力，首先要获得一套有形资产，吸引一批有知识、有技术的人才，然后创造出自己的产品，再通过合理的治理手段搭建公司的组织架构。核心竞争力会围绕其构建的组织策略、组织结构和组织系统而逐渐完善增强。它决定了一家公司的盈利方式，是区分不同公司的手段，也是客户愿意为某个特定产品或某项具体服务支付溢价的原因。随着时间推移，竞争对手模仿这些能力的难度加大，于是它们便成为决定企业未来业绩的核心竞争力。其所带来的结果是，由于当前的商业模式十分有效，企业领导者会一直采用既有的商业模式。我们很少质疑核心竞争力是否或者何时会走到尽头，即是否会有那么一天，客户不再看重你的核心竞争力，从而导致企业的利润下滑。

以黑莓和诺基亚为例。2007年，黑莓公司认为其生产的手机最适合公司管理人员使用。这款手机配有可收发电子邮件的通讯程序，并优化了软件以适应有限的网络带宽，电池性能也提升到满足长时间使用的需求。几乎在同一时期，诺基亚公司也推出了具有短消息服务（SMS或短信）功能的手机，凭借自身的全球影响力，它认为这款手机必将取得成功。这两家公司都是各自领域的领导者，然而，在苹果公司推出了iPhone之后，黑莓手机和诺基亚手机都变成了过时的产品。这两家公司的问题就在于它们过于依赖以往的竞争力。未来，将会有更多的公司陷入类似困境中，尤其是在数字化转型时期。

本书提供了一些方法，帮助你跳出现有的竞争力格局思考问题，并在即将到来的数字化时代谋得一席之位。生态系统陷阱

每家公司都会与其供应链上的合作伙伴、技术提供商、关键营销伙伴、各类技术研发创新公司，以及其他许多相关方形成各种关系网络。这些网络建立于日积月累增加的信任和复杂的谈判之上。许多公司还会建立特定的组织流程，以最大限度地加强这些关系，从而增强其核心竞争力。这样一来，企业就始终与相同的供应商和合作伙伴绑在了一起。它们很少思考，是否存在其他能为公司带来更高价值的关系网，尤其是当这些关系网与现有格局发生冲突或造成挑战时。然而，对数字化时代的公司而言，这样的关系网十分重要——你需要同时依靠传统竞争对手、高科技初创企业和大型的数字化企业。我们把这种公司网络称作生态系统，它以一种完全不同于传统企业的、全新的协作方式彼此合作、相互竞争。

以微软公司为例，20世纪90年代，比尔·盖茨运筹帷幄，缔造了微软在个人计算机生态系统中的主导地位。通过与三星、HTC、索尼和东芝等硬件制造商建立的强大关系，微软实现了“让每个家庭的每张书桌上都有一台电脑”的梦想。

随着英特尔芯片的功能日益强大，电脑的运行速度也越来越快，微软公司十分注重对这一生态系统进行微调，以适应其开发的新版软件。随后，摩托罗拉和诺基亚推出了移动电话，而苹果公司研发出了智能手机——实际是一种几乎可以随处使用的手持电脑。尽管盖茨的继任者史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）也与新兴移动生态系统中的某些企业建立起了各种关系，但他并未认识到一个移动操作系统构成的生态系统价值。他和微软公司只关心如何维持现有的关系网络，而错失了移动时代的良机。

本书将告诉你如何构建和培育跨越行业边界的生态系统，特别是你所在的采矿、农业、医疗、运输等传统行业与数字技术发生冲突时。人才陷阱

每家公司都在努力寻找、培养和管理最优秀的人才，并从他们的专业技术中获取价值。这是一项非常复杂的工作。为了实现卓越，需要具备深厚的专业知识；为了适应不断变化的环境，又得差异化。要在这之间取得平衡，就更加复杂了。其结果是，公司只会雇用能满足现有岗位需求的员工，而不去发现未来数字化时代所需的人才。它们很少关注数字化商业素质的培养，也不引进具有足够视野和技能的人才，以便其指导和实施数字化转型所需的流程和架构。

以摩托罗拉公司为例。这家最先发明出移动电话，还与苹果公司合作将iTunes整合到手机上的企业，为何错过了智能手机的创新？摩托罗拉转型时期的掌门人爱德华·詹德（Ed Zander）曾说自己预见了智能手机时代的到来，但“摩托罗拉不具备理解相关移动软件的基因和人才”。他的麻烦在于只能依靠一支僵化的人才队伍：硬件工程师不可能一夜之间就转变成软件工程师。全球管理咨询公司麦肯锡公司在2015年开展的一项调查显示：公司管理者认为实现数字化目标最普遍的障碍是人才和领导力的缺乏。

通过阅读本书，你将了解到个人如何借助强大的机器，创造出反映数字化时代要求的全新的公司组织形式。在数字化时代，各个层级的数据和数据分析将成为企业成功的核心与关键。指标陷阱

成功的企业都由指标驱动。这些指标往往是与效率、质量、成本和利润相关的量化标准。员工绩效也通过一系列的指标来衡量，每一个管理者、团队和组织单位都必须达到某些具体目标。我发现，一个公司的大部分指标关注的都是市场份额、单位销售额或客户利润率等短期绩效表现。这当然没什么问题，只是缺少对数字化转型及创新的长期考量。短期指标强调对近期事件的关注，侧重于稀缺资源的分配方式和分配方向上的增量变化。举例来说，如果把市场份额作为最重要的目标，那么企业在开展并购活动时就会倾向于传统意义上的行业内熟悉的公司，而非有可能促进企业更新能力的数字化公司。要是汽车公司更关注“人均行驶里程”，而不是“汽车销量”，它又会如何设计自身的商业策略呢？

20世纪最举足轻重的管理学家之一爱德华兹·戴明（Edwards Deming）说过：“无法测量就无从管理是错误的说法，这个错误认知的代价巨大。”社会学家布鲁斯·卡梅伦（Bruce Cameron）也曾表示：“并非所有可量化的东西都重要，也并非所有重要的东西都可量化。”

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