做 好的酒店经理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：易钟

出版社：广东经济出版社

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做 好的酒店经理试读：

序言

曾经有位酒店的总经理在和我聊自己的员工时说：“我本想重用内部刚提拔上来的员工，却发现他们不能胜任自己的新工作。这真是多了一个蹩脚的经理，少了一个优秀的主管；多了一个蹩脚的主管，少了一个优秀的领班；多了一个蹩脚的领班，少了一个优秀的服务员。真是愁人！”也许很多酒店总经理都有这样的感叹，我自己也深有体会：经常在外参加各种论坛、总裁班的学习，感觉自己一天进步一点、一天超越一点，可一回头却发现酒店的团队与自己的要求相差越来越大，总感觉他们跟不上自己的步伐。这是谁之过呢？答案显而易见，是酒店的管理者。俗话说：一流的领导用团队，二流的领导用他人，三流的领导用自己，那我们是几流的领导呢？

现在很多酒店的管理者也非常重视培训，甚至把“学习力决定竞争力、培训是一种福利”作为企业培训的标语。我做酒店培训时，也强烈感到现在酒店行业的职业经理人、领班和服务员的求知欲望越来越强，也都有强烈的提升自我的愿望。但是，对如何在自己的岗位上做到最好，很多人还是一头雾水，没有找到可行的方法。

基于以上原因，我结合自身的培训和管理经验，对酒店经营管理及服务中常遇到的问题进行了全面梳理，并总结了众多酒店岗位管理的成功经验，从酒店管理的不同岗位出发，推出了《做最好的酒店总经理》、《做最好的酒店经理》、《做最好的酒店领班》、《做最好的酒店服务员》这一套酒店管理实战丛书。

与一般酒店方面的图书相比，本丛书具有以下特点：

1.聚焦于核心

本丛书要解决的是每一位酒店经理人、基层管理者及服务员都会遇到的问题，从四个不同的岗位阐述酒店人关注的核心问题。

第一，《做最好的酒店总经理》

企业文化是企业基业长青的最重要的因素。酒店总经理是酒店领导层的核心人物，酒店要想长远发展，必须拥有自己独特的文化。酒店经营讲究市场最大化、客源最大化，更讲究利润最大化。利润是酒店一定时期的经营成果，也是考核酒店总经理的一个重要指标。本书紧紧围绕酒店总经理如何做好酒店企业文化建设、如何用服务使利润倍增等问题，探索酒店理念和经营策略的提升之路。

第二，《做最好的酒店经理》“千军易得，一将难求”，作为一名酒店经理，你是否遇到过这些难题：工作辛苦，成就感差；员工素质不高，流动性大；留不住客人，营业额下滑。面对这一系列的难题，你不得不思考：怎么才能完成酒店的任务目标？怎样才能提高管理执行力？怎样才能留住优秀员工？怎样才能提高酒店客户的忠诚度？本书针对这些难题，对如何有效完成工作任务、如何打造酒店执行力、如何留住优秀员工等内容做了深入探讨。同时，告诉经理人如何彰显酒店特色、如何体现顾客价值、如何培养顾问式员工，并特别献上提高客户忠诚度行动方案。

第三，《做最好的酒店领班》

个人为副，团队为王。酒店领班是酒店最基层的管理者，担负着服务和管理的双重任务。刚升职的基层管理者，一般都会遭遇这样的尴尬：好朋友成为下属，管理起来，难！让“老油条”配合好自己的工作，难！取得下属的信任，难！协调跨部门工作，难！那么，基层管理者如何做好管理工作，带领团队取得领导满意的业绩呢？又如何成长为管理高手，打造一流的服务团队，真正迈向成功经理人的行列呢？本书对这些问题进行了深入剖析，给出了最实用的解决方法。

第四，《做最好的酒店服务员》

现代饭店管理之父斯塔特勒曾说过：“饭店仅出售一种特殊商品——服务。”服务是酒店的灵魂，服务水平的高低直接影响着酒店的经济效益与社会效益的好坏。一流的服务来自于一流的员工，处于这样一个以服务缔造竞争优势的时代，作为服务载体的服务员，体现的不仅是个人的素质，而且是酒店的形象。

三流服务员总也弄不清顾客为什么不满意，也不知道怎样使顾客满意；

二流服务员清楚顾客为什么不满意，可惜不知道如何让顾客满意；

一流服务员不仅清楚顾客为什么不满意，而且总有办法让顾客满意。

从三流到一流，只有“一字之差”，结果却有着“天壤之别”！

服务明星=积极的心态+优质的服务+得体的语言+有效的销售

本书对如何调整员工心态、如何提供优质服务、如何提升服务语言技巧、如何提高销售意识与技巧等内容进行了深入浅出的讲述。

2.案例鲜活生动，实战性强

笔者从基层服务员一直做到酒店的总经理，对酒店服务和管理有着丰富的实战经验与独到的操作心得。本丛书选用的案例都是自己经历过的或餐饮酒店企业经常碰到的，体现了“实操、实用、实战、实际”这些原则，可操作性强，更具实用性，酒店经理人、部门管理者及服务员可在实际工作中灵活运用。

3.内容注重系统性

本丛书对服务员、领班、酒店经理、酒店总经理等岗位进行了系统的分析，从基层到高层，层层递进、环环相扣。

如果你是酒店服务员，那么本丛书是你最好的良师益友，能帮助你逐渐成为最好的酒店领班、酒店经理和酒店总经理；如果你是酒店领班，那么本丛书首先教会你管理酒店服务员，然后帮助你逐步提升为酒店经理和酒店总经理；如果你是酒店经理，那么本丛书可以提升你的管理能力，从而尽快被提升为酒店总经理；如果你是酒店总经理，那么本丛书是从上至下的比较实用的管理用书，能够为酒店带来最大的利润。

如果一个酒店的员工有着强烈的求知欲，那么这个酒店必定会永续发展，而本丛书的初衷就是为了帮助酒店形成自上而下的学习氛围，从而形成自己独特的文化。希望本丛书能够实现这一初衷。易钟2011年4月16日于北京

第一章　任务完成零失败

据中国饭店协会不完全统计，目前全国星级酒店总数超过16000家，并在以每年100多家的速度递增。仅2010年9月份，全国新开业的星级酒店便有15家，客房总数超过4067间（套）。与8月份相比，新开业星级酒店总数多了2家，增长了13%；客房数多出1394间（套），增长了33%。

在僧多粥少的今天，酒店行业内的竞争日益白热化，甚至你会发现，在自己酒店旁不知何时又新开了一家酒店。大家都想在酒店之林中开拓自己的新市场，杀出一片属于自己的蓝海，可是事情总是不能尽如人意。众多酒店经理尽管兢兢业业、勤勤恳恳、加班加点，但到头来依然饱受管理困难、经营下滑、员工复杂、执行力差、顾客流失、压力过大、工作辛苦、成就感差等难题的困扰。

有这样一位女士，她之前的工作比较清闲，周末不用加班，逢年过节也能跟家人团聚。后来，她下海经商，做了某酒店的经理。开始时，她对新工作充满了激情，从筹备到开业，从经营到运作，忙得不亦乐乎。可是，她渐渐发现，自己不但工作压力比以前大了许多，和家人团聚的时间也少了许多。

女儿10岁生日那天，她第一次按时下了班。在回家的路上，她匆忙挑选了一双鞋子当做生日礼物。当她打开家门的时候，女儿一下子扑到她怀里，哭着说：“妈妈，你是不是不要我了？”她忙安慰女儿说：“怎么会呢？你可是妈妈的心肝宝贝儿。今天是你10岁生日，看，妈妈给你买了什么？来，穿穿看。”可是，新买的鞋子太小了，女儿根本穿不上。直到这时，她才发现女儿又长个了，而自己因为一直忙于工作，竟然一点都没觉察到。此时，她的内心充满了愧疚感和失败感。

作为一名酒店经理，你是不是也有过类似的感触？是否也感受到了来自工作和生活的压力？【画面】在某酒店的运营分析会上，总经理困惑地说：“怎么这个月的经营目标又没有完成？说你们不敬业，那是冤枉你们，可为什么就是完不成经营任务呢？我们下个月的目标和工作任务，究竟该如何定？”酒店经理们无奈地说：“我们每天都很辛苦，很敬业，也都尽力了，可是……”

这样的画面，在你的酒店有没有出现过？作为酒店经理，你是不是也有这样的困惑：为什么自己十分敬业，却完不成工作任务呢？原因在哪里？

“三不”导致酒店工作任务失败

1.不明确任务目标

工作任务完不成时，酒店经理不该一味地去追究员工的责任，而应该先看看自己制订的工作目标是否明确，有没有将总经理下达的总目标进行有效分解，细化到各个部门和每名员工身上。

美国哈佛大学曾做过一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。调查的对象是一群在智力、学历、环境等方面都差不多的年轻人，他们中10%的人有清晰但比较短期的目标，3%的人有清晰且长期的目标，而60%的人目标模糊，还有27%的人则没有目标。

25年后，这群人的生活和工作状况发生了十分有意思的变化。25年来，那3%的人不曾改变过自己的人生目标，始终朝着同一个方向努力，最终成为了社会各界的顶尖成功人士，其中不乏白手起家的创业者、行业领袖、社会精英。那10%的人大多生活在社会的中上层，他们不断地实现着自己的短期目标，生活状态稳步上升，成为了各行各业不可或缺的专业人士，如律师、医生、工程师等。而那60%的模糊目标者，基本生活在社会的中下层，他们虽然能够安稳地生活与工作，但并没有什么突出的成绩。剩下的27%没有目标的人，大都生活在社会的最底层，他们生活不如意，常常失业，要靠社会救济维持基本生活需求，并且还常常抱怨社会与他人。

调查者最后得出了这样的结论：目标对人生有着巨大的导向和激励作用，选择什么样的目标，就会有什么样的成就和人生。

各位酒店经理不妨想一想，自己是27%、60%、10%、3%中的哪一类呢？是否已经给自己的工作制订了目标？酒店经理必须学会对目标进行有效管理，从而激发出员工的工作热情，挖掘出员工的自身潜能，最终实现酒店的既定任务目标。

当然，酒店工作目标制订出来了，如果它不明确，不细化，没能分解到各个部门，没能责任到每个岗位，那么它只是一纸空谈而已。这不仅对员工起不到促进、激励作用，反而会影响到员工的积极性和热情。

案例美国曾有这样一个实验，科学家们将30个人分为甲、乙、丙三组，让他们分别徒步到50公里外的村子。甲组人员没有小目标，不知道村庄的名字，只是跟着向导不停地走；乙组人员有大目标，知道村子的名字，也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，他们只能根据自己的经验去估计行程；丙组人员不仅知道行进方向，也知道终点位置，而且路上还有里程碑，向导还会随时告诉他们行进的速度、用时，以及剩下的距离。结果发现，甲组人员走到五分之一的路程时便开始叫苦不迭；走到一半路程时，他们开始抱怨；走到四分之三的路程时，他们愤怒了；走完全程，他们情绪都很低落。最终，甲组人员走完全程花费的时间最长，而且大家都表现得相当痛苦。乙组人员走到一半的路程时，有人开始质疑能不能走完全程；走到四分之三路程时，他们情绪普遍低落；走完全程，他们都疲惫不堪，而且花费的时间也比较长。但是丙组人员一路上有说有笑，甚至还有人在唱歌，大家快乐地走完了全程。他们花费的时间最短，也是最快乐的一组。

因此，酒店经理在工作中要将目标不断进行细化和分解，并明确每个阶段的时间和进度。如果目标设计得太大、太空，也没有完整的执行计划体系，则容易使员工产生低落情绪，最终导致完不成工作任务。

另外，在分解目标时，大多数酒店经理是命令式的，以指令、计划的形式下达给员工，而并不与员工进行商量、研讨，从而影响了员工积极性和能力的发挥。因此，酒店经理要以沟通的方式，与员工们一起对酒店目标的分解和落实进行商谈或讨论，让员工真正参与进来，从而调动员工的积极性和热情。“易”家之言：目标设计得越具体，越细化，越明确，就越容易被实现。

2.不注重团队协作

很多酒店经理每天工作那么累，却没有成效和成就感。这并不是因为他们工作能力差，而是不善于发挥团队的力量，不知道发挥分工协作的作用，永远都是自己在思考，自己在做事情，不懂得如何带领自己的团队。遇到问题时，员工总是问：“经理，您看这件事怎么做？”酒店经理也总是指点江山般给出解决问题的办法，而没有让员工去动脑子，没有让员工真正参与到解决问题的队伍中来。

案例大雁在迁徙时，总是排成“一”字形或“人”字形（如图1-1所示）来飞翔。在风和日丽的时候，它们便排成“一”字形。当天气越来越凉，特别是顶风飞行的时候，它们便排成“人”字形以提高飞行效率。在“人”字形的飞行结构中，前面的大雁扇动翅膀时，会在翅膀下边形成一个相对真空的环境，后面的大雁在这样的环境中飞行，阻力就小很多。这样一来，大雁们在迁徙过程中要克服的阻力就比单飞时小得多，从而飞得更快、更久。在雁阵中，每只大雁都能借助前面大雁的力量，唯独领头雁不能。但是领头雁是轮流交换的，这便意味着，在这个团队中，每一只大雁都能借助前一只大雁的力量。科学家们曾对大雁的迁徙进行过跟踪测试，发现雁阵的飞行速度是单只大雁飞行速度的1.71倍。图1-1　“人”字形雁阵

作为酒店的经理，你在工作中注重培养员工的团结协作精神了吗？如果你让员工真正参与到某项任务中，他们便能充分发挥自己的才智和力量，最终收到事半功倍的效果。而如果酒店经理总是一味地替员工思考问题、解决问题，使员工得不到有效的锻炼，最终会导致他们的低能化和责任感的丧失。一旦出了问题，员工便会推卸责任说：“是经理让我这么做的。”

当员工来请示工作时，酒店经理不妨这么说：“你觉得该怎么做呢？”这时，员工便会以主人翁的身份，而不是以旁观者的身份去思考问题：“刚才有顾客投诉我们菜上得慢，我想我们能不能精简一下[1]流程，让打荷先把菜配出来。后厨和前厅每周也要开一次协调会。”

酒店经理可以在员工的想法的基础上给出一些小建议，从而使措施更完善，更有可行性。这不但使酒店经理免于琐事缠身，从而有更多的精力将自己该做的事情做好，也使员工多了一份责任感和主人翁感，能激发其发现问题、解决问题的能力。

酒店经理没必要凡事都身先士卒，面面俱到，而要善于发挥团队每名成员的力量和智慧，使团队的力量发挥到最大、最优。韩非子曾说过：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”其言下之意是，作为一名君王（酒店经理），下策是尽自己之力努力工作，而不懂得发挥领导的作用，不能充分调动下属的工作积极性；中策是尽别人之力把工作做好，让员工按照自己的命令按部就班地去做事，保质保量地完成自己交待的任务；上策是管理者充分发挥下属的才干和智慧，给下属设定目标，让下属动脑筋思考问题，想方设法解决问题，最终实现目标。“易”家之言：三流的领导用自己，二流的领导用他人，一流的领导用团队。[1]专业术语称为“热菜助理”，又称“铺案”、“掐边”、“打围”等，工作内容主要包括辅助厨师进行菜肴烹调前的预制加工，如清汤、毛汤的吊制，菜料的上浆、挂糊、腌制等；调料添置、料头切制、菜料传递、分派菜肴给“炉灶”烹调；餐盘准备、盘饰、菜肴装盘等。

3.不进行有效授权

如何有效授权也是一直摆在众多酒店经理面前的管理难题。随着酒店规模的不断扩大和员工数量的不断增加，酒店管理逐渐出现了一个奇怪的现象：管理者越来越忙，往往从早忙到晚，甚至节假日也不休息；员工们却缺乏工作热情，责任感差，工作效率低下。

当酒店发生这种现象的时候，作为酒店经理的你，是否认真反省过：自己是不是做了许多本该员工来做的事情？“易”家之言：酒店经理不是千里马，而是挑选和训练千里马的伯乐。

某项研究发现，酒店经理70%的工作是完全可以授权的，这包括日常的业务性工作、事务性工作、专业技术性工作、一般客户接待等。而他只需要做好事关酒店命运和前途的30%的工作即可，如战略决策、员工发展和培养、人事奖惩等。

因此，酒店经理必须明确自己的工作职责，并经常对其进行梳理，按照责任大小将工作进行分类，重要的事情自己做，次要的工作授权给员工去做。

案例春秋战国时曾有一位地方官吏，他在上任前先到辖区的乡镇走访了一番，了解了当地的风土人情。在接下来不到半年的时间里，他便把当地治理得井井有条，人们安居乐业，其乐融融，一派盛世景象。可是，他却没有被政务缠身。相反，他每天都清闲得很，还经常找当地的文人雅士喝茶、聊天。前任官吏听闻这件事情后，感到很疑惑，因为他在管辖这块地方的时候，每天都是勤勤恳恳、忙忙碌碌，却总是有这样那样的不尽如人意之处。而现任官吏上任不到半年，就治理得井井有条，原因究竟在哪里呢？于是他拜见了现任官吏，说道：“以前，我费了三年时间，竭尽全力，却未能使民尽其乐，而您只用半年时间就做到了，每天还有时间去喝茶、弹琴。您真是圣人呀！”现任官吏淡淡地笑了笑，说道：“不敢，不敢。当时你是用自己的力量在做事情，而我只是借助别人的力量来达成自己的目标罢了。”

酒店经理不妨想想自己工作时，做到有效授权了吗？是利用自己的力量来做事呢，还是借助别人的力量来做事？酒店经理不应是一个只会发挥自己一技之长的人，而应是一个懂得发挥团队里每名成员一技之长的人。1+1＞2，善于利用每个人的力量，善于发挥每个人的长处，团队就能形成一股强大的合力。

当然，有一点需要注意的是，无论怎么授权，酒店经理有一种东西不能下放，那就是责任。在授权时，酒店经理很容易犯一个错误，那就是把责任和权力一并交给了员工。当员工没完成任务时，他又将失败的责任推卸给了员工，而忘记了自己的监督、检查的责任。

因此，酒店经理要保持清醒的头脑，时刻提醒自己，授权绝不是推卸责任的挡箭牌。相反，授权意味着责任的加大，因为你不仅要对自己的工作负责，还要对员工的工作负责。

对症下药达成任务目标

1.目标管理四步走

不管执行什么样的工作任务，酒店经理都要事先制订一个工作目标。而目标从时间角度来讲，分为短期目标、中期目标、长期目标；从组织角度来讲，分为酒店整体目标、部门分目标、基层管理者目标、员工个人目标；从内容角度来讲，分为财务目标、市场目标、人力资源目标、质量管理目标、成本分析目标等。

在管理工作目标时，酒店经理需要注意哪几个问题呢？管理工作目标时，酒店经理需要注意哪几个问题呢？（1）遵循SMART原则

●S（Specific）——明确的

●M（Measurable）——可衡量的

●A（Attainable）——可实现的

●R（Relevant）——相关的

●T（Time-based）——有时限的

SMART原则一——明确的。很多酒店经理经常会说：“我希望大家好好做，再努力一点。”请问怎么做才是好好做？要做到什么程度？怎么努力？应该往哪个方向努力？

所以，酒店经理在制订工作目标时，一定要明确具体地将目标描述给员工。比如，针对团队协作方面的目标，酒店经理可以这么说：“从今天开始，大家团结得要更紧密一些，平时多注意帮助别人，多跟其他人交流沟通，有什么问题和困难就大胆提出来，酒店会尽力帮你们解决。”这样一来，目标明确了，具体了，员工就听明白了，而不再是一头雾水。

SMART原则二——可衡量的。数量，给人以最直观的感受。下个月的经营指标是多少，下个月降低多少成本，销售人员每天要拜访多少个客户，这些都需要用数量来衡量。适当用数据进行定量分析，能大大提高目标的明确性和可行性。比如在制订顾客满意度目标时，酒店经理不能简单地说要提高顾客满意度，而要让目标变成可衡量的，比如说，让顾客满意度达到85%以上。

因此，当员工不能及时完成自己布置下去的任务时，酒店经理不应该简单地去责备下属工作不积极，而更应该反省自己在下达任务时有没有把目标量化。

SMART原则三——可实现的。在制订目标时，酒店经理一定要让员工感到这个目标是可实现的。比如酒店上个月的营业额是500万元，如果将下个月的指标定为1000万元，这显然是不合理的，不能实现的。不切实际的目标，非但不会起到激励的效果，反而容易让员工看不到希望，从而打击员工的积极性。

酒店经理不妨将营业额指标定为550万元，稳扎稳打，步步为营。在可实现的目标的激励下，员工的潜力更能得到挖掘和发挥，团队的凝聚力也会显著增强。

SMART原则四——相关的。酒店经理在制订目标时，一定要基于酒店的发展现状和岗位的职责要求，切不可脱离实际，制订一些与工作无关或相关性弱的目标，这不但会造成不必要的人力、物力、财力浪费，也会影响员工工作的积极性和对领导的信任度。比如，酒店经理让前台平时多学点英语以便接听电话时用得上，这时候提高英语水平和提高服务质量是相关的；而如果让她学习摄影摄像技巧，这个目标便与前台的岗位职责相关性很弱了。

SMART原则五——有时限的。酒店经理在制订工作目标时，一定要设定好目标的完成期限。比如，在“2009年第三季度酒店要将顾客满意度提高到85%以上”这个目标中，“2009年第三季度”就是一个明确的时间限制。假如目标没有时间限制，酒店经理就无法公平、公正地考核目标的完成情况，也容易打击员工的工作热情。比如酒店经理可以这么说：“今天下午3点55分之前把工作计划交给我。”有了这样一个时间限度，员工便能合理分配精力去完成这项任务和其他未完成的任务。如果酒店经理仅仅说：“大家赶紧写工作计划，写好后交给我。”通常情况下，过去了好几天，也不会有员工来交工作计划。

因此，酒店经理应当根据工作任务的轻重缓急程度，提出达成目标的时间要求，并定期检查目标的完成进度，以方便对员工进行及时的工作指导或根据异常情况变化及时调整工作计划。

总之，无论是制订团队的工作目标，还是制订员工的绩效目标，酒店经理都必须遵循上述原则，五个原则缺一不可。（2）善于分解目标

设立明确而合理的目标固然重要，但对于最终实现目标来说，只不过是“万里长征，刚迈出第一步”。如果酒店经理不及时对目标进行分解，不将目标、责任落实到部门、员工个人，目标往往只能给员工带来短暂的精神上的快慰与憧憬，员工在潜意识里会觉得目标太远、太大、太难以实现，以致最终放弃目标。

因此，目标制订后，酒店经理要第一时间组织员工一起对目标进行解读、分解，让每名员工不但清楚目标是什么，也清楚自己担负的责任是多少。无论做什么事情，酒店经理都应善于确立目标和把大目标分解成一个个小目标，一步步去实现，最终走向成功。这是酒店经理做事的智慧，也是管理的智慧。

案例在1984年的东京国际马拉松邀请赛上，名不见经传的日本运动员山田本一竟然出人意料地摘得了桂冠。记者们问他取得成功的秘诀，他却只说了“凭智慧战胜对手”这句话。当时，人们对这句话很不理解，觉得山田本一是在故弄玄虚，因为在他们的观念里，马拉松比赛凭的就是体力、耐力。两年后，他又参加了在意大利米兰举行的国际马拉松邀请赛。这一次，他竟然一路领先成功卫冕。面对记者们的同一个问题，木讷寡言的山田先生仍然只回答了那句话：“凭智慧战胜对手。”十年后，山田本一在他的自传中首次披露了自己成功的秘诀。原来，每次比赛前，他总是自己先驾着车沿着比赛的线路转一圈，并把沿途醒目的标志记录下来，比如第一处是咖啡厅，第二处是一棵大树，第三处是邮局……一直记录到终点。就这样，全程四十几公里的路程被他分成若干个小目标。比赛开始后，他便以百米冲刺的速度跑完了第一段，然后信心百倍地向下一个目标冲去。随着小目标一个个被实现，他轻松地跑完了全程并摘得桂冠。在以前的比赛中，他总是把目标锁定在终点，刚刚跑了十几公里便全身疲惫了，更别说去争夺冠军了。

这个故事告诉我们，目标不可能一下子实现，凡事都需要稳扎稳打，认真做好过程中的每一个环节，从而一步步地接近最后的目标。

因此，酒店经理带领员工执行任务时，也要遵循这一规律，否则会造成员工负压过大而丧失自信心，最终影响酒店的正常运营和发展。

海尔有一套著名的OEC管理模式：为顺利实现目标，在目标制订出来之后，海尔将目标层层分解，形成各级子目标。然后，再将各级子目标串接起来，形成一条系统、完整、有机、相互关联又相互制约的目标链。这一目标链的关键一环就是，海尔为每一名员工都办理了3E卡，将每一个指标，包括质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律等都量化到员工身上，实现了责任到个人，管理无漏项。海尔有1964块玻璃，每块玻璃都有专人负责，并且每天都会有人跟进来检查玻璃是否擦拭干净。

如果你的酒店能像海尔那样，将各项工作、指标、任务分解并明确到每名员工身上，并及时派人跟进检查的话，员工还会没有工作积极性吗？酒店的营业额还会一直下滑吗？（3）制订目标完成计划

美国杰出的企业家、作家和演说家奥格·曼狄诺曾说过这么一句话：“当一个人养成制订目标完成计划的习惯时，他已经赢得了一半的成功。”美国成功学大师安东尼·罗宾斯也提出了成功的万能公式：

成功=明确目标+详细计划+马上行动+检查修正+坚持到底

由此可见，酒店经理要想取得经营管理上的成功，不仅需要明确员工的共同目标，也需要制订详细的执行计划，并在实践过程中经常对目标和计划进行检查修正。

而酒店经理在确定了目标和计划后，行动便成了关键。这里所说的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、训练、培训、轮岗、奖惩等。例如，为达成某项目标，在工作方面，你计划采取什么措施去提高工作效率？在业务素质方面，你计划学习哪些知识和技能以提高业务能力？这些都要有具体的计划和明确的措施。我们不妨来看看下面这家酒店是如何制订提高员工满意度目标计划方案的（见表1-1）。

围绕“半年内将员工满意度提高到83%以上”这个目标，该酒店从完善部门沟通机制、提升团队凝聚力、维持竞争的公平、关心员工福利生活、加强员工的学习培训等五个方面做出了相应的计划，从而构成了上述目标的执行落实体系。假如你的酒店在执行任务时拥有这样一个体系，你还怕员工在执行时没有思路和侧重点吗？还怕好钢用不到刀刃上吗？（4）及时评估反馈

俗话说：“计划赶不上变化。”在落实目标计划的过程中，酒店经理又会遇到众多不可预知的变化因素，而有的会影响到目标的达成。因此，酒店的目标制订出来了，实施计划和方法也提出来了，目标也一一分解落实到部门、员工个人了，但是作为酒店经理，你不能就此不管不问了。

这个时候，你还需要做一件事情，那就是及时评估影响目标实现的因素，并及时反馈信息和进行协调。比如在实现目标的过程当中，员工会不会遇到一些障碍？会不会出现消极心态……正因为存在这些不确定的影响因素，酒店经理才需要实时地对目标的执行情况进行跟进检查，对目标实行动态管理，对执行措施进行评估、修订，从而以最优化的方案达成目标。

那酒店经理在制订目标过程中需要评估哪些制约因素呢？我们看这样三个目标：

目标一：2010年顾客人均消费增长3%。酒店经理在执行这个目标的时候，是不是应该思考：要想餐厅人均消费增长3%，酒店的服务水平跟不跟得上？产品研发、创新能力怎么样？顾客是否觉得酒店的产品质量过硬？酒店的宾客关系管理怎么样？酒店的内部员工管理又怎么样……这些都需要酒店经理去思考，去评估，并要及时将评估结果与员工进行沟通交流。

目标二：2010年顾客投诉减少8%。要想降低顾客投诉率，酒店经理需要将顾客可能投诉的要点都考虑进去，包括酒店的产品、硬件设备、员工素养、服务质量等各方面的因素，甚至还要考虑对员工进行专门的顾客投诉处理技能培训。

目标三：2010年酒店食品毛利率控制在49%到57%之间。在“毛利率控制在49%到57%之间”这个大目标之下，酒店的厨房应该怎么控制成本？前厅应该怎么控制成本？每个员工是不是都具有降本增效的意识？酒店所谓的垃圾里还有没有边角料？采购物资时怎么做到开源节流？这些难道不值得酒店经理去思考吗？

通过对这三个例子的解读，酒店经理不妨想一想自己酒店制订过的目标，是否将制约目标达成的因素都考虑到了。如果都考虑到了，并采取了相应的解决措施，那么离实现目标还远吗？

2.任务授权五明确

公司经营最重要的是分层负责，一个人想把所有的事情都揽在手里亲自处理，只能发挥一个人的力量，无法成就大事。要想做大事，必须懂得分层负责。——松下电器创始人松下幸之助

在明确了自己的工作目标后，酒店经理又该怎么去实现它呢？这就需要酒店经理善于运用团队协作，懂得有效授权。在工作中，如果你每天很忙很累，工作却不见成效，你不妨细细品味松下幸之助先生的话，看看自己是否对员工进行适当授权了。“易”家之言：聪明的领导者，应该是懂得正确利用员工的力量，发挥他们的协作能力和精神的人。

案例一位酒店经理作完报告后，有听众问他：“您在事业上取得了巨大的成功，那您的成功秘诀是什么？”酒店经理并没有直接回答他，而是拿起一支粉笔在黑板上画了一个圈，只是这个圈并不圆满，有一个小小的缺口。这位酒店经理问台下的听众：“大家说说看，这是什么？”“零”、“圆圈”、“未完成的事业”、“成功”，听众七嘴八舌地答道。酒店经理摇了摇头，接着说道：“这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，其实道理很简单，在工作中，我不会把事情做得很圆满，就像画这个句号，我会留个缺口让我的下属去填满它。留个缺口给下属，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横，这才是企业管理用人的最高境界吧。”

因此，在工作中，酒店经理要适时、适当地授权给员工，这不仅能使自己的团队得到有效锻炼，从而成长得更快，也能减轻酒店经理自身的负担。一举两得，何乐而不为呢？

除了酒店的文化、用人和战略无法授权以外，一些日常管理、事务性工作，酒店经理都可以交给员工去做，甚至酒店的财务工作都可以授权给员工。

那么，在授权时，酒店经理应该注意哪些问题呢？（1）明确授权内容

要想做好有效授权，酒店经理首先要考虑的是明确授权内容，以及相关的制约因素。比如，有哪些任务是可以授权的？下属接到任务后，需要什么样的资源？需要跟哪些人合作？自己能否为员工提供相关的支持和指导？酒店经理只有将这些任务内容明确并统筹安排好，员工才能在执行任务时做到有条不紊，得心应手，这次授权也才能称为有效授权。

但是，酒店经理一定要明白一个道理，那就是授权绝不是盲目放权，授权的核心是分配任务，而不是分配权力。酒店经理应先确定分配任务的大小，再确定授权的大小，同时保留监督、检查的权力。就好比放风筝，只要手中握着一根线，就可以任凭风筝自由地飞。飞高了，可以拽一拽；飞低了，放一放线；飞偏了，调一下方向。

比如让领班单独负责200人的商务宴会，虽然酒店经理不直接参与接待，但是酒店经理需要在餐厅的布置方案、各种原料的采购、人员的安排、部门间协调等方面给予领班足够的支持和帮助，以保证这次接待的成功、圆满。（2）明确授权期限

领班需要什么时候开始筹备这个200人的商务宴会呢？这就需要酒店经理明确授权期限。如果时间太紧，领班无法顺利完成任务，他的积极性就会受到打击；如果时间太宽裕，这次授权便缺乏挑战性，也不利于锻炼领班。所以，综合考虑原料的采购、员工排班、会场布置等因素后，酒店经理要给各项工作留出足够的时间，从而使工作开展得有条不紊。（3）明确授权对象

比如酒店经理手下有五个领班，他们每个人都有自己的特点，擅长的业务技能也不尽相同。那他们中究竟哪一个更有能力胜任这项任务呢？这时，酒店经理便需要对他们五个人进行能力评估以明确授权对象，而评估的因素包括接待经验、应变能力、亲和力、协调力、时间统筹能力等。

案例在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨对房玄龄等人一一做些评论，说说他们都有哪些优缺点。同时，你也和他们比较一下，看看自己哪些方面比他们优秀。”王珐回答说：“一心为国操劳，孜孜不倦地办公，凡事都尽心尽力地去做，在这方面我比不上房玄龄；文武全才，外可带兵打仗做将军，内可进入朝廷任宰相，在这方面我比不上李靖；敢于向皇上直言建议，认为皇上的能力和德行比不上尧舜，在这方面我比不上魏征；处理国家繁重的事务，解决社稷面临的难题，办事井井有条，在这方面我比不上戴胄；向皇上报告公务时详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报时能够坚做到公平公正，在这方面我不如温彦博；批评贪官污吏，表扬清正廉署，好善喜乐，疾恶如仇，比起其他几位能人来说，在这方面我尚且有一日之长。”唐太宗非常赞同王珐的评价，而诸位大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。

从王珐的评论我们可以看出，唐太宗的团队中的每个人各有所长，但最关键的是唐太宗能将这些人运用到最适当的职位，使大家能够发挥自己的特长，进而让整个国家繁荣强盛。

酒店的发展不可能只依靠一种固定的组织形态而运作，酒店经理应根据酒店的经营需要组建并管理好自己的团队，以每个员工的专长为思考点，了解员工的个体差异，为每个员工安排适当的岗位，并依照员工的优缺点进行合理授权，让团队发挥最大的效能。酒店经理的任务在于知人善任，最大限度地因人而异地安排工作任务，使人、事相适应，提供一个平衡、密合的组织平台，从而提高工作绩效，完成酒店的任务目标。

所以，酒店经理在确定授权对象时，未必要选择他们中最优秀的一个，而是要选择最适合负责这次商务宴会、最能让其他同事信服的人。只有这样，授权者才放心，被授权者也才会觉得被肯定而努力工作，而未被授权者也不会觉得遭受了不公平的待遇。（4）明确授权沟通

明确授权对象后，酒店经理便可以向其交代这次授权的事宜了。在沟通过程中，酒店经理除了要将授权的内容和期限交代清楚以外，还需要注意沟通以下几点：

表达对授权对象的信任。酒店经理不妨这么说：“之所以将这项工作交给你，正是因为我相信你有这个能力，相信你能把这次接待工作做得很好。”

说明任务的重要性。压力越大，动力越大。酒店经理向授权对象说明此次任务的重要性和艰巨性，不但能让他心中有一个底儿，事先有个心理准备，也能大大激发他的斗志和干劲。酒店经理不妨这么说：“这是某大型外企商务宴请的接待任务，而且他们还是我们的老顾客。因此，这次任务非常重要，容不得半点马虎，稍有疏忽便会影响到我们的声誉，你一定要尽心尽力地去做好这件事情。”

让授权对象提问题。在交代清楚任务的基本内容后，酒店经理可以让授权对象提问题，看看他还有什么疑问或难处。你不妨这么问：“你还有什么不明白的地方吗？执行这次任务有什么难处没？”之所以这么问，一方面可以了解执行者对此次接待任务的看法和感受，另一方面也让执行者明白，经理在交代完任务后并不是就此撒手不管了，并不是自己一个人在战斗，而是一个团队在运作。

当授权对象提出疑问或难处时，酒店经理要第一时间给予解答，在人、财、物力上给予相应的支持，并许诺自己会一直支持他，随时帮他解决任务执行过程中遇到的各类问题。

对授权对象表达感谢。在授权沟通将要结束的时候，酒店经理不要忘记对授权对象表达一声感谢，这正是基于对人的基本尊重。你不妨说一句：“这件事情就拜托你了，谢谢你，相信你一定能做好的！”（5）明确授权考核

在任务的执行过程中，酒店经理对授权对象不仅要适时地给予帮助和支持，也要及时地给予考核评估。酒店经理要及时跟进、检查他的工作进展情况，看看原料采购、人员安排、现场布置等方面做得是否到位。如果工作有不当之处，酒店经理要及时指出来，找出症结所在，对症下药，第一时间将其整改过来，并鼓励授权对象大胆做下去，不要太拘谨；如果工作做得很好，酒店经理也要给予表扬，帮助授权对象树立自信心和荣誉感。

接待工作结束后，酒店经理还要及时对此次任务执行过程中的得与失进行总结分析，并组织员工学习成功的经验，吸取失败的教训。如果任务执行得很成功，酒店经理一定要认可员工的成绩，懂得奖励你的员工，哪怕只是开个会口头表扬一下，必要时给予适当的物质奖励，甚至是职务晋升。这也是有效授权的重要组成部分。

如果酒店经理在工作中能够明确任务目标，并将其分解、落实好，同时做到有效授权，能够发挥团队的力量，那么，员工一定能够保质保量地按期完成任务。

第二章　任务执行零折扣

上面三个画面反映的正是酒店管理的又一个难题：为什么工作任务布置得很好，可总是执行不下去？酒店没有相应的制度和纪律吗？酒店没有严格的工作标准吗？员工没有完成工作任务的能力吗？都不是。造成这些问题的原因正是员工执行力差，甚至完全没有执行力。所谓执行力，就是能不折不扣地，按时、保质、保量地完成工作任务的能力。想想自己的员工，在接到任务后，他们能高效地执行吗？很多酒店经理都摇着头表示很无奈。

那么，到底是什么造成了酒店员工执行力差呢？又该怎么去提高大家的执行力呢？

谁“动”了酒店的执行力

1.倾听员工心声

为了查清酒店员工执行力低下的原因，我曾经走访过某酒店的员工，与他们就执行力问题做了一次深入的探讨交流。【画面】酒店服务员：如果说执行的时候出现差错，我想还是我自己的理解能力不强，听不明白上级对我的指示吧！

当服务员说出这句话的时候，作为酒店的经理，你有什么样的感触？酒店的服务员有着提高执行力的愿望，可又是什么最终导致他执行力低下呢？酒店经理是否也应该检讨一下自己在授权过程中与服务员的沟通交流顺畅吗？下达的指令够明确、够清晰吗？服务员真的听明白了吗？【画面】酒店领班：我觉得，执行力的障碍不在于我自己愿不愿意去执行，主要在于经理没有交代清楚具体的标准和内容。事情总是笼统而模糊，我不能完全理解，甚至不知道如何入手。并且，经理也不能及时地对我进行指导。所以，我有时只好按照自己的想法去做，结果做出来时往往又不能让经理满意。比如，经理提出一定要做好交接班工作，可并没有说明“好”的标准是什么。就拿做好交接班记录来说，我们做的就是交代清楚下一班要做的事情，把自己负责的区域做好后再下班。结果，交接班工作做得不到位时，却不知道该去追究谁的责任。并且，酒店做出的处罚结果也总是不太公平，不能令我们员工心服口服。我有时就觉得，上级领导的表率作用不够，他们都达不到标准，没有资格要求我们下属达到。

看了这段话，你有什么样的想法？暂且不去追究这位领班是不是在推卸责任，单单从他嘴里，我们就能看到酒店经理的四个失职：第一，没有交代清楚任务；第二，没有及时跟进指导；第三，没有做到奖罚分明；第四，没有起到表率作用。【画面】酒店经理：高效的执行力，来源于完善的规章制度。完善酒店的各项规章制度，把每一项工作都进行细致的规定，我们在工作时就可以有条理地做事了。因此，我们一是要完善自己的制度，摒弃“以人管店”的方法，而改为“以制度管店”；二是要提高员工的综合素质，让他们更好地执行上级下达的任务。

酒店经理思考问题时站的高度与领班和服务员不同，他首先想到的是管理制度，他要用完善的制度管理员工，管理酒店；然后他想到了提高员工的综合素质，因为只有高素质的员工才会更有效地去执行上级下达的任务。

案例41岁的刘女士在重庆某酒店做经理，她说过这么一句话：“迎接顾客，不应该老待在办公室里。”那她是怎么迎接顾客的呢？只要没什么重要的事情，每天下午5点，她都会准时站到大门外和门童、迎宾一起接待每一位到来的顾客。每当有车辆停靠门前时，她总是第一个上前开车门。她说：“经理代表着酒店的最高形象，我的职业装和其他人不一样，顾客看到酒店经理亲自出来迎宾，心里自然非常高兴，特别是老顾客，他们会觉得很有面子。我认为，一个好的酒店经理不应该老待在办公室里，而应该奋战在工作的第一线，要给员工做好示范和表率。你接待顾客的一举一动，都会潜移默化地影响你的员工。总之，有怎样的酒店经理，就会有怎样的员工。”

所以说，酒店经理不能轻易地指责员工执行力不强，而应该审视一下自己的执行力怎么样，看看自己有没有起到表率作用，有没有以身作则。“易”家之言：酒店经理怎么做，员工就会怎么做。

2.六步自检症结

当发现自己酒店的工作任务执行不下去或执行大打折扣时，酒店经理不妨看看有没有如下六方面的原因：（1）做事是否虎头蛇尾

很多酒店经理每天都事无巨细地忙碌着，做起事来总是东一榔头西一棒槌，虎头蛇尾。但是，想要真正做好一件事情，必须常抓不懈，做到善始善终。有时，酒店经理会发现员工工作情绪化问题严重，高兴时脸上有微笑，不高兴时脸上就没微笑，即使微笑起来也不灿烂、不自然。

微笑是一种习惯，微笑贵在坚持。酒店经理不妨对员工进行一次集中培训，对微笑服务的标准进行二次解读和规范，让员工知道怎么去有效微笑，怎么展现自己的八颗牙，怎么让客人感受到自己的热情。在以后的工作中，酒店经理还要经常对员工的微笑服务进行现场监督检查，发现问题当即整改，并对表现好的员工给予相应奖励，做到奖惩公开、公平。

同时，酒店经理还可以通过健全员工相互监督机制、设立微笑服务意见箱等方式，将微笑服务坚持到底。（2）执行标准是否有偏差

作为餐厅的一名服务员，不管是上茶水还是上菜，一定要使用托盘，这样才能体现酒店的规范化、职业化和标准化。可是，随着酒店业务越来越忙，特别是节假日期间，每个服务员都忙得不亦乐乎。有的员工甚至在想，现在能把菜端上去就不错了，还使用什么托盘啊！于是，有一个服务员开始尝试不用托盘，直接把菜端到了顾客的桌子上；第二个服务员端杯子，也不用托盘了；第三个服务员一看，他们都不用托盘，我也不用了……

酒店经理看到这种情况后，也是睁一只眼闭一只眼，心中也觉得只要能把菜端上去就行了。很快，就像传染病一样，整个餐厅所有的服务员都不使用托盘了。

上至酒店经理，下至服务员，正是因为在执行标准的过程中出了偏差，最终导致整个餐厅的服务员都不使用托盘了，丧失了酒店应有的规范化、职业化和标准化。（3）监督考核机制是否科学

酒店经理一天到晚总是不停地跟员工强调，要这么做，那么做。可是你检查了吗？跟进了吗？考核了吗？该奖励时奖励了吗？该惩罚时动真格的了吗？所有的这些，如果酒店经理一点都不在乎，员工还会在乎工作任务是否会按期、保质地完成吗？“易”家之言：员工只做经理检查的，不做经理强调的。

因此，在布置任务的同时，酒店经理就应把监督机制和考核办法建立健全起来，让监督与考核真正发挥助力器的作用。（4）员工培训是否有计划

一说到培训，很多酒店经理都会说：我们也知道培训的重要性，可是酒店上上下下这么忙，哪有时间搞培训？再者，员工流动性本来就大，自己辛辛苦苦耗费人力、物力、财力搞培训，可是没过几个月，员工辞职走了。这不是给别人做嫁衣嘛！

但是，难道因为知道有一天会死去，你就不敢活了吗？难道因为害怕鱼刺卡住喉咙，你就不敢吃鱼了吗？无论做任何事情，酒店经理都不能因噎废食！

换位思考一下，培训对员工来说是一种福利，一种提升，一种被尊重的感觉。如果员工在酒店里有了发展，有了归属感，他还会轻易离开吗？因此，酒店经理应该认真开展好有助于员工成长的各类培训。当员工的发展与酒店的发展息息相关时，他们才会勇往直前，才会具备更强的执行力。（5）酒店文化理念是否被认同

在培育酒店文化方面，有的酒店仅仅是开展一些文体活动，喊喊口号，唱唱店歌，而没有真正形成员工认同的酒店文化理念，也就形成不了强大的凝聚力。

酒店经理不妨随即问一下员工自己酒店的价值观是什么，酒店的经营目标和经营宗旨是什么，酒店的服务理念是什么。我想，80%的员工是答不上来的。员工连自己酒店的文化理念都不知道，他又如何将它们体现在自己的服务过程中呢？每一名员工都是酒店的形象代言人，酒店经理只有打好每一张员工牌，才能最终打好酒店的大牌！

说在嘴里，挂在墙上，写在纸上，不如落在行动上。只有让酒店文化在员工心里生根发芽，酒店文化才能真的落地生根，才能真正落到顾客身上。（6）规章制度是否可行

一说到制度，每个酒店肯定都有很多，各种用人手册、标准手册、SOP等，有的甚至很具体，很系统。可是这些制度都可行吗？

案例某年，北京公交出台了一项制度，叫做“老人无座，公交不开”。我国素有礼仪之邦之称，有着众多优良的文化传统，这项制度正好迎合了尊老的传统。但是，这项制度可行吗？很快，某报纸便提出了异议：敬老不能过于形而上学。现在很多老年人都挤公交，人们是应该让座，可是如果老人无座便不开车，那公交的运营时间怎么去把控？难道为了敬老，就要牺牲其他人的利益吗？况且现在上班族都忙着赶时间，他们劳累了一天也需要休息，他们的利益谁去维护？今天“老人无座，公交不开”，明天是不是也可以来个“孕妇无座，公交不开”、“小孩无座，公交不开”？好像我们中华民族都不知道让座似的。从这些角度考虑，这项制度过于形而上学，敬老措施岂能拍脑瓜。

那么，什么样的制度是好制度？那些可执行的、适合并能促进酒店发展的制度才是好制度。酒店经理不妨翻开自己酒店的各项规e章制度，看看有哪些是可以执行的，哪些是不可执行的。任何制度，都要经历一个制订—执行—修订—再执行的过程，简单的拿来主义和照搬主义绝对不利于酒店的发展运营。“易”家之言：酒店行业里，不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是不折不扣的执行者；不缺少各项规章制度，缺少的是有效的执行。

五招打造执行型酒店经理

1.制订酒店的共同目标

某酒店经理在分享自己的成功经验时说：一直以来，我都坚信，酒店的目标就是每一位员工的目标。我让每一名员工都知道酒店的目标是什么，让员工认识到他们每一天的工作都是在为这个目标的实现添砖加瓦。

如果员工意识到自己每天的付出都是在为酒店的目标“添砖加瓦”，员工的价值就得到了体现，他的荣誉感和责任感也会被激发出来。当员工把自己当做酒店主人的时候，他还会不努力吗？他还会没有执行力吗？

当然，在发展过程中，酒店会设定各种大小、长短期的目标，有的重要，有的次要，有的很紧急，有的则可以缓一缓。因此，酒店经理需要及时地让员工分清这些目标的主次，以便员工更好地分配自己的时间和精力。

那么，为了能够以最优、最经济的方式实现酒店的目标，酒店经理要注意哪些问题呢？（1）量化目标，制订计划

酒店经理不能仅仅把目标描绘在脑子里、纸张上，还需要及时将它提上日程，为其制订合理的执行计划。为此，酒店经理不妨将目标分解到每月、每周、每日，将其一层层量化，并制订相应的月、周、日执行计划。这样，员工便能清晰地知道自己每天为目标的实现做出了多大的贡献。（2）激发员工为酒店思考

很多酒店经理不懂得怎么去激发员工为酒店去思考，不懂得激发员工为酒店的共同发展出谋划策。酒店经理不妨看看电视剧《乔家大院》里的一段画面，或许能从中得到一些启示。

案例马荀：哎哟，不行了。乔致庸：唉，说说，你刚才那话是什么意思啊？说完啊！马荀：我也说不好是什么意思。反正我觉得吧，您不是凡人，胆大。乔致庸：咱不说这个。我让你说的是，怎么把复字号的生意做好的主意。说出来。马荀：东家，我就是一跑街的，我的话也不方便说。乔致庸：哎呀，我现在问的是你怎么把生意做好的主意，我又没问你是什么身份。你现在就把自个儿当成复字号的大掌柜。说吧。马荀：成。东家，我们复字号在包头城里的生意，做得算是大的。可是出了包头城，我们的生意能比现在大十倍、百倍。乔致庸：什么意思呢？马荀：您看，包头只是一座城吧。出了包头往北，那就是一望无际的大草原哪！草原上有多少牧民，有多少王爷，我们就有多少生意。乔致庸：那草原上能有什么生意呢？马荀：您看啊，草原牧民需要我们这儿的棉布、丝绸、茶、酒，还有……反正是吃的喝的吧，他们都需要；咱们这边的内地人呢，需要草原上的骏马、牛羊、皮张、羊毛、奶品。我们要是能把草原牧民需要的货都给运过去，然后再把我们内地人需要的货从草原上运回来。呵呵，到那时候啊，那大草原上都成了我们乔家复字号的店铺啦。那生意该有多大呀！乔致庸：你说我要是，现在就让你做复字号的大掌柜，你敢不敢？马荀：东家。乔致庸：我是认真的。马荀：我，我，我不敢想，我才28岁。乔致庸：那你现在就想，马上就想，就在这儿想，马上告诉我。马荀：东家。乔致庸：这么快就想好了？马荀：嗯。乔致庸：真想好了？马荀：您别笑话我，我说实话呢！乔致庸：好，说，那你就说。马荀：从我进复字号那天起，我就想做大掌柜。不过，只是我没有想到，就成真了。乔致庸：我告诉你，我让你当大掌柜有一个条件。马荀：您说。乔致庸：就是你必须把你刚才跟我说的那些生意都给我做成了。马荀：嗯。东家你放心吧，一年不成咱就两年，两年不行，三年，五年，十年，我马荀要是不把这千里草原变成我们复字号的大商铺，我，我死不瞑目！乔致庸：来。（与马荀击掌为誓）

拿破仑曾经说过：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”其实，酒店的每个员工都想做得更好，关键是看酒店经理怎么去发现他的优点，怎么去激发他的斗志。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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