顶级评级法速查手册：如何招聘、培训及留住A类员工（原书第3版）(pdf+txt+epub+azw3+mobi电子书在线阅读下载)

内容简介：

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网友评价：

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买来公司用的，面试的第一关就是做上面的题目，测试过关才按排第二轮测试，挺准的。

我读书的目的是丰富知识，开阔视野，助推工作，提升自身文化素养。总结我的读书经历，有四次起伏变化：第一阶段是学生时代仅为学习成绩而读书，我称为被动读书；第二阶段是有了兴趣爱好仅为提高特长而读书，我称为局限读书；第三阶段是在工作岗位上仅为干好本职而读书，我称为狭隘读书；第四阶段就是现在的情况，读书意识强了，读书范畴广了，但读书量太少，我称为平常读书。和大多数人一样，总是找借口说工作忙而贻误读书，这不是能站住脚的理由，而是自身做事的毅力不够，没有养成坚持每天读书的良好习惯。这就算是对自己的一次自我批评吧。

布拉德福德博士是世界招聘领域一流的专家。他在《顶级评级法速查手册》（Topgr*****）第3版中做了全面的修订和更新。本书包括了40多个著名公司的案例，这些公司采用顶级评级法之后，招聘与选拔A类员工的成功率从26%提升到85%。公司的CEO也在书中畅谈了顶级评级法如何改善公司业绩。

CEO

作为CEO，你一定被“平庸的人才是昂贵的”这个问题困扰过。顶级评级法却能使公司的招聘成功率提高3倍甚至更多，很多用过顶级评级法的CEO都认为它使公司更加**。

HR

如果人力资源部门想为公司做出巨大贡献，顶级评级法会提供一套绝佳的方案。HR可以使用在线的顶级评级工具马上展开这套方法，招到更棒的人才，从而得到招聘主管的嘉许！

要开始使用顶级评级法了吗？马上加入庞大的顶级评级者大家庭，完成更**的招聘！

作者简介

布拉德福德 D. 斯马特

Bradford D. Smart

布拉德福德是世界上招聘领域一流的专家，他已经帮助上百家公司将招聘成功率提高了两倍、三倍甚至四倍。他的客户从像通用电气和霍尼韦尔这样的巨头，到每个领域可以想象的小企业，再到像美国心脏病协会这样的非营利组织。数不清的读者已经应用了顶级评级法课程和工具。

布拉德福德现担任 Smart & Associates公司的总裁，这家由专业人士组成的公司，主要业务是评估高层职位的候选人并培养管理者施行顶级评级法。作为一位知名的行业心理学家和顾问，他帮助上百家公司做人才辅导。

目录

《顶级评级法速查手册：如何招聘、培训及留住a类员工(原书第3版)》

献词

导言　顶级评级法可以帮你的公司更成功

第1章 顶级评级法基础

第2章 一切关乎a类员工

第3章 顶级评级法的12个步骤保证招聘90%的高绩效员工

步骤1：衡量成功招聘和提拔人才的基线，并评估因错误招聘产生的成本

步骤2：制作一个岗位计分卡（而不是一个含糊的工作描述）

步骤3：从你的人际网络中招聘

步骤4：通过顶级评级职业生涯履历表和顶级评级快照筛选应聘者

步骤5：进行电话筛选面试

步骤6：进行能力面试

步骤7：进行联合顶级评级面试

步骤8：面试官互相反馈

步骤9：起草执行摘要

显示全部信息

媒体评论

在通用电气，布拉德福德帮助我们开发了一套工具来挑选一流的领导。

—— 杰克韦尔奇

顶级评级面试是我们工具库中一个最好的工具，它用来深入了解高潜力的经理，使我们对高潜力管理者提升的准确率从50%提高到80%。

—— 比尔康纳狄

在线试读部分章节

顶级评级法可以帮你的公司更成功

　　过去数十年，我们Smart & Associates公司经研究成千上万人成功或失败的职业生涯和数百家成功或失败的公司之后发现，大多数个人和组织失败的原因不是战略错误、资金不足、缺乏政府保护或救助、运气不好、破产，也不是技术问题。比上述因素都更为重要的是，这些公司未能给组织配备足够的人才。

　　组织绩效和个人管理成功最重要的驱动力是人力资本，或称人才。在每个薪酬级别下都能招聘或提拔最合适的人才，这是所有公司和经理人都想获得的能力，也是一流公司与平庸公司的差别所在——无论公司大小。而这种在每个薪酬级别下都能招聘或提拔最合适人才的能力，也是区分经理人能否拥有非常成功的职业生涯的最主要原因。

　　细想这样两个例子：有两位就职于相近企业的资深经理人，面对日趋激烈的国际和国内竞争环境，都想赢过对方。他们都努力提升团队绩效，因为他们都了解最新的管理趋势，并在质量提升和流程改善方面都做过些许尝试——六西格玛、精益生产、丰田制造方法等。他们都运用这些最新的管理技术定义或重新定义了客户群，都运用社交媒体让组织氛围更加积极，对应聘者来说富有吸引力。这两位经理人所在的公司在财务状况和地理资源方面也是相当的。他们之间的差别只有一个，一位经理的团队有25%的高绩效员工、50%的普通绩效员工和25%的低绩效员工；另一位经理的团队中，则有约90%的高绩效员工。哪位经理能获胜？无论经理人所在的公司是全球百强企业，或是杂货商店，还是高科技初创公司，都没有太大区别，因为拥有更好的人才队伍的公司一定会赢。

　　麻烦在于，全世界的大多数公司缺乏优秀人才，因为它们在选拔人才方面做得很差。在招聘时，它们不知道如何解决以下三大难题。

　　（1）欺骗行为。这在较差的应聘者当中表现明显，他们很容易就能够成功地编造简历，并且在面试中欺瞒面试官。

　　（2）信息不足。由于大多数公司使用的招聘方法较浅显，使得候选者能够表现他们的优点，隐藏他们的缺点，这就造成了信息的不充分。

　　（3）缺乏可证实性。因为大多数的背景调查几乎毫无用处。大多数背景调查是与人力资源部或者与候选者的好友核查事实，或者基本不做调查，即 使是最差的应聘者都能够侥幸利用第一个难题——欺骗。

　　回顾你的职业生涯，过去你所受到的挫折，犯的错误，感到头痛、失败和失望的事中，有多少是由于你招聘了太多的中等绩效和低绩效的员工所造成的呢？当你反思这些惨痛和代价颇高的人员管理方面的错误时，你是否觉得整个招聘系统都崩溃了？因为你招来的这些差的应聘者成功地躲开了前面所述的三大难题：欺骗、信息不足，并且不让你与他们的前任上级打电话去核实他们所说的信息。

　　当我们在承受人才问题痛苦的时候，这里有更多的证据可以告诉你：你并不孤独，有很多人同样面临人才问题的挑战。

　　我与经理人做了65 000例口头案例研究，这些经理人的工作背景和历史各不相同。有95%的经理人表示工作上那些最不愉快的事都是由于他们错误的招聘造成的。

　　我约见了来自世界100强公司的人力资源总监，请他们做了一次调查。调查结果显示，由于他们使用的招聘方法有缺陷，导致80%的经理人属于误聘。同时，同样是因为这些人力资源总监所用的人才选拔方法有缺陷，使得75%的人升职后表现欠佳。这些精英团队中的那些非顶级的人，或者说80%误聘的人都经历了简历筛选（筛不出简历作假的C类应聘者）、一系列的45分钟能力或者行为面试（信息不足，且C类应聘者容易捏造），以及与候选者推荐的人开展背景调查（C类应聘者往往推荐自己的好友参加背景调查，而不是前雇主）。

　　首席执行官们由于人力资源部不能很好地提供人才而对人力资源部很失望。《麦肯锡季刊》（2008年1月刊）发表了一篇名为《将人才作为战略重点》的文章，该文章节选自“人才争夺战”系列丛书，文章描述了人力资源部的形象平庸且正在下滑。直线经理认为，所谓的人力资源最佳实践不起作用，人力资源部在招聘高绩效员工方面未尽责任。

　　约有200位首席执行官告诉我们，他们觉得仅有21%的时候支付给猎头公司的钱是值得的。

　　美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center， AP-QC)进行了一项关于招聘质量的研究，有19家公司作为案例参与了研究，或者赞助了这项研究。只有一家使用了顶级评级法的公司脱颖而出，这家公司准确地衡量了自己的成就，它的成功招聘/晋升率超过75%，所谓的成功，是指应聘者的表现不仅仅是“还行”，而是高绩效。几家最初参加这个项目的跨国公司在清楚了它们招聘和晋升的方

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包装不错，整体感觉不错

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实用性强，但是需要有一定工作经验的人力资源从业者研习

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这本书确实很好，认真研读必有收获。

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翻译的质量太差了，语句十分不通，影响阅读，还有错别字。

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刚刚收到，一看就是正版，书香味特好~

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