作者：Brent
出版社：中国铁道出版社有限公司
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每天一堂北大团队管理课试读：
前言
Preface团队管理到底有多难团队管理一直都是所有管理者最关心的热门话题。在北大商学院听课间隙，很多老总都会谈到管理团队的问题，大家一起探讨，分享经验，总结教训，似乎总有说不完的内容。
一个团队，小到几个人，大到几万人，管理的方法不同，主旨却都是一样的，目的就是打造一支无坚不摧的精英队伍，让所有人都能发挥出最大潜能，并产生“1+1>2”的效果。为了实现这个目标，管理者必须掌握各种管理方法与技巧，提升管理能力，然后运用到实战之中。可实际操作中，你会发现，带团队根本没有想象中那么容易。
如果团队好带，就不会有那么多教人们怎么带团队的内容了，各种书籍、知识、培训课、实用技巧等，都在传达出一种信号：带好队伍没那么容易。
人是这个星球上最复杂的生物，因为有思想，不会像机器人那样好管理，输入指令就能去执行。人类一思考，上帝就发笑，管理者就头疼。简单的事要么做不好，要么不去做，不管你是领导还是老板，我就是不伺候。遇到这样的队伍你要怎么带？
开除！
再找人！
结果还是一样，怎么办？
折腾不起！
时间成本永远都是最贵的，所以每个企业都需要优秀的管理者，不仅能把员工捏合在一起，还能让他们发挥出最优效率。
这时候，优秀管理者的价值就显现出来了。一帮虾兵蟹将，放在一位杰出管理者手下，照样可以组成一支精英团队；而一群精兵强将，放在一位昏庸管理者手下，也只能是各自为战，难出效率。
从业多年，从毕业生做到小老板，混迹多个行业、多家公司，走过弯路，吃过苦头，期间也带过不少团队，同时因为工作关系，也见过、分析过很多团队，我深知这里面的学问。除非你的公司财大气粗，能够挖到想要的人才，否则想找一个满意的团队领袖，非常困难，有时候还需要一些运气。
我见过很多老总，高薪挖来了优秀管理者却不会用人，他们以个人意志为主，而不是从专业角度出发。既然有专业人才，又不听人家的，这不是既浪费钱财又浪费时间吗？结果只会出现两种情况：高薪请来的人要么受不了，辞职走人；要么索性混日子骗钱。
我来光华管理学院的目的很明确，就是为了结识更多的精英人才，来这里学习听课反倒是其次，毕竟在我看来，我的实战经验要比教授的理论强一些，而且我也是做培训与出版这一行的，团队管理也是我的核心内容。
这里很多同学跟我的目的一样，大家花费不菲的学费，就是为了能多认识一些优秀人士，互通有无。目前为止，我已经接到了三个单子，都是这些北大商学院同学给的，涉及项目咨询、团队管理、员工培训这些内容。我也去过其他同学的公司，了解过团队的状况，就我所见到的而言，没有一家公司的团队可以说毫无瑕疵。
我见过几位老总公司的管理层，有些人能力不凡，年薪百万元，但是管理水平却配不上他们的薪水；而有些管理者只拿着几千块的月薪，却把团队管理得井井有条。当然，我指的是管理效果，不考虑他们各自的能力水平。
小张是某知名房地产中介的销售主管，手底下管理着七八个人，月薪平均在万元上下，他的团队业绩始终名列前茅，而且团队成员出奇地团结，尽管来自四面八方，操着不同的口音，有着不同的生活习惯，但是在他的管理下，每个人都能彼此照顾，紧密合作。
要知道，在北京的房产中介以北方人居多，而这一行的从业门槛儿并不高，有些小伙的脾气不好，经常吵架。我就见过几个当面跟客户翻脸的小伙子，管理起来确实有难度。
这一行离职率很高，有些年轻人没干几天就走了，所以团队很不稳定。而小张的团队是个例外，三年了，没一个人离职，一是因为在小张的带领下，团队业绩始终名列前茅，所以薪水不低；二是因为大家关系都不错，上班很开心，所以没人离职。
这是一个小团队，相对大团队好管理，但是也能看出一个优秀管理者的重要性。所谓小团队靠领导，大团队靠制度，就是这个道理。
这是成功案例，不成功的案例则比比皆是，那些年薪百万元的管理者，手底下都是一群能力不凡的业界精英，按理说团队业绩应该有保证吧，可是团队每个人都有小九九，不团结，出工不出力，所以业绩很不理想，给公司造成了极大损失。拿着高薪，却不出活儿，这样的团队就该解散！
团队管理是一项很复杂的工作，不是一天两天，看了几本书，听了几堂课就能学会的，它需要长时间的实战经验。经验永远是最好的老师，任何说教都只是理论，没有实际应用就没有参考价值。本书同样只是参考，我把自己的经验、别人的经验分享出来，读者朋友看完了自己琢磨，结合自身的实际情况，找到适合自己团队的方法。多实践，不怕犯错，经验都是磨炼出来的，相信你的管理水平一定会越来越高。Part One这样做，你就能组建一支精英团队组建一支团队，你会选择什么人
组建一支精英团队几乎是所有管理者的梦想，但之所以称之为“梦想”，就是因为它不容易实现。谁都想把能力出众的精英招致麾下，但不是每家公司都是Apple、Google、Facebook，你公司的吸引力，所能支付的薪水，各种福利制度等决定了所能找到的人才，所以作为管理者，必须学会在现有的资源中组建一支适合公司的优秀团队。
老肖是我在北大光华学院认识的，能说会道，经常跟导师一样给大家分析问题，我们也是听得津津有味。他是做金融起步的，炒股票，玩期货，据说开始一年挣几十万元，后来到了几百万元，最多的时候挣过一千多万元。
听着很神奇，不知道是有消息还是真股神，反正现在没那么牛了，改玩实业了，做有机大米，他认为将来很有发展。
听他说，当初他在组建团队时煞费苦心，不知道面试了多少人，虽然说只准备找五六个人，弄个小公司先起步，但是每个位置都必须是精英。
卖大米，最重要的是销售，他就从当时市场做得比较好的几家大公司挖人，然而问题来了，他既给不了高薪，也没有渠道优势，就是说销售人员拿不到高提成，所以来面试的要么看不上，要么给不起钱，让他很着急。其他岗位大致情况也是如此，在纠结了一段时间之后，他只能作罢，根据薪资水平找到了能力相符的员工。
老肖是一个精明的人，强调的是性价比，虽然住着千万豪宅，开着上百万的宝马汽车，但是很节俭，从不乱花钱，手机用三星的而不舍得买iPhone。用他的话说：“这破玩意儿不值那么多钱。”
的确，一个手机卖五六千确实有点贵了，但它绝不是“破玩意”，贵有贵的道理。挑选人才也是一样，基本上符合“一分钱一分货”的市场规律。
琢磨过来之后，老肖降低了要求，重新考虑团队的组建。考虑是新成立的公司，又要先把品牌打响，所以推广工作一定要做好，他找来了两个网络推广，一个是经验比较丰富的主管，另一个是没有经验却懂行的新人，这样工资结构就合理了。其实他看上的是那个新人的老公，有资源有技术，但是人家年薪二十多万元，请不起，于是找来了他老婆，也会做就是没经验，只给3500元的月薪，非常划算。这样如果有问题，她解决不了的，他老公就会帮忙，而且都是免费的。
再看销售，他给出了一个比较高的薪水，月薪4000元加提成，挖过来两位很有经验的销售人员，一个是做食品的，一个是卖二手房的；前者懂行，后者能说会道非常老道，能力绝不亚于同行业薪资在六七千元的从业者。他说：“没经验不要紧，干两天就会了。”
老肖这种一带一的方式确实精明，一个懂行的，一个不懂但能力强的，很快就能学会。
此外，他还找了一个文案，是一位写书的作家。这一点我持怀疑态度，不过他认为，只要文案写得深入人心，消费者就会买。
再配上一个老家的司机，连开车带搬货3000块一个月；一个客服兼前台，也是3000块一个月。就这样，团队组建完毕，公司就运转起来了。
在很多人眼里，这绝不是一个精英团队，而是一支东拼西凑的杂牌军。然而，它的效果却相当不错，以最低的薪水组建了一支逐步变得高效的团队，让很多老板钦佩不已，可能这也是很多学员喜欢跟老肖交流的缘故吧。
讲这个故事的用意并非强调性价比，而是对于团队成员的选择来说，适合的才是最好的。
对此，北大教授也讲授了相关课程，引用的是通用公司的案例。
美国通用电气公司在招聘人才方面有着独特的策略，简单来说就是只选对的，不选贵的。相比于工作经验来说，他们更加重视员工的个人才华，所以经常选用一些刚毕业但却极其聪明的学生。
一次，通用公司招聘市场人员，面试官最终录用了一位没有任何市场工作经验的中国员工，放弃了来自美国本土的员工。原因很简单，管理层充分考虑了开拓市场中的本土化作用。在他们看来，适合的才是最好的。
那么，如果让你组建一支团队，你会选择什么人？北大学堂：贝尔宾团队角色理论——完美团队的九种角色
贝尔宾团队角色理论由英国剑桥大学雷蒙德·梅瑞狄斯·贝尔宾博士（Dr.Raymond Meredith Belbin）提出，并首次出现在他的作品《管理团队：成败启示录》（ Management Teams：Why They Succeedor Fail ，1981）一书中。九种角色分别为：
◆ 鞭策者SH（Shaper）——领导并激励他人完成团队工作进度
◆ 执行者CW（Company Worker，or Implementer）——高效的办事人员
◆ 完成者CF（Completer Finisher）——喜欢独立完成任务
◆ 外交家RI（Resource Investigator）——善于交往与打探市场信息
◆ 协调者CO（Coordinator）——善于处理人际关系、凝聚团队
◆ 凝聚者TW（Teamworker）——热衷合作，乐于助人
◆ 智多星PL（Planter）——团队的智囊级人物
◆ 审议员ME（Monitor evaluator）——善于监察和考核团队的表现
◆ 专业师SP（Specialist）——具有专业知识、经验及技能的专家（贝尔宾在1988年补充加入）
这是贝尔宾眼中完美团队的九种角色，要使工作团队发挥最优效果，就需要妥善安排最适当的人员担当相应的职责。详情见belbin-Learnmart贝尔宾中国唯一官方机构。
网址如下。
http://www.learnmart.cn/tdjs-483-491-587.html图解分析——贝尔宾团队角色分析表
有一份非常有名的贝尔宾团队角色自测试卷，感兴趣的朋友可以到贝尔宾官网进行测试。下面是一个简单的团队角色分析表：
◆ 鞭策者SH（Shaper）——领导并激励他人完成团队工作进度
角色描述：公司领导人、老板、最终决策者。他们在很大程度上决定了团队的走向。一支团队是否优秀，很大程度上取决于团队领导人。
典型特征：思维敏捷，性格开朗，积极开拓，喜欢挑战。
作用：率领团队，推动团队前进，最终决策。
优点：积极，有干劲，能力强。
缺点：性格急躁。
◆ 执行者CW（Company Worker，or Implementer）——高效的办事人员
角色描述：团队实际办事人员，任务落实者。
典型特征：干练，行动力强。
作用：高效执行领导布置的各项任务，属于得力干将。
优点：效率高，执行力强。
缺点：粗心，忽视细节，不爱动脑子。
◆ 完成者CF（Completer Finisher）——喜欢独立完成任务
角色描述：追求完美的工作者。
典型特征：勤奋认真，有紧迫感，持之以恒。
作用：确保任务按时完成，发现方案中的错误、遗漏和被忽视的内容，刺激团队成员保持紧迫感。
优点：时间观念强，工作认真。
缺点：追求完美，拘泥于细节，因此容易焦虑。
◆ 外交家RI（Resource Investigator）——善于交往与打探市场信息
角色描述：外交家善于交流，热爱社交，并热衷于信息收集，对于信息的更新极为敏感，能够为公司提供第一手信息。
典型特征：外向，热情，好奇，善于观察，喜欢交际。
作用：为公司获取第一手信息，与市场保持同步，调查团队内外的各种信息，帮助管理者做出判断。
优点：善于交往，喜欢新鲜事物，敢于接受挑战。
缺点：持久力不足，注意力差，兴趣难以维持，所以经常跳槽。
◆ 协调者CO（Coordinator）——善于处理人际关系、凝聚团队
角色描述：善于引导团队成员向着共同的目标努力，有权威，公信力高，善于处理人际关系。
典型特征：自信，控制力强，具有感召力。
作用：处理团队人际关系，解决矛盾，让团队成员凝聚在一起。
优点：人缘好，待人公平，亲和力强。
缺点：创造力不足，没有特别突出的个人能力。
◆ 凝聚者TW（Teamworker）——热衷合作乐于助人
角色描述：团队核心，将团队捏合在一起的关键人物。
典型特征：性格温和，善于交际，关心他人，高度的责任心。
作用：促成合作，督促任务保质保量完成，在团队中活力四射，传递给同事正能量。
优点：效率高，有责任心。
缺点：面对危机优柔寡断。
◆ 智多星PL（Planter）——团队的智囊级人物
角色描述：思路开阔，想象力丰富，能够紧跟市场需求，想出极富创意的点子。他们是老板、总经理最欣赏的人才，能常为公司出谋划策。
典型特征：有创意，想象力丰富。
作用：为公司提供最新的想法，开拓新思路，在项目初始阶段或陷入困境时，创新者的能力显得尤为重要。
优点：富于想象力，博学多才，求知欲强。
缺点：好高骛远，执行力较差，点子有时不切实际，忽视细节，性格内向，人际关系差。
◆ 审议员ME（Monitorevaluator）——善于监察和考核团队的表现
角色描述：团队中最谨慎的人，善于观察团队出现的各种问题，盯紧进度。
典型特征：性格严谨，遇事冷静，判断准确。
作用：善于观察与分析，能够从整体上把握团队发展方向，善于权衡利弊做出最优方案。
优点：善于观察，冷静，判断、辨别能力强。
缺点：冷漠，过于保守，人际关系差。
◆ 专业师SP（Specialist）——具有专业知识、经验及技能的专家（贝尔宾在1988年补充加入）
角色描述：某方面的专家，技术人员。
典型特征：知识丰富，技术水平高。
作用：在技术方面起到决定性作用，权威人士。
优点：技术能力出众。
缺点：情商低，人际关系差，对于不懂行的人时常表现出明显的不耐烦情绪。为什么管理者都青睐狼性团队
在众多团队类型中，狼性团队永远是战斗力最强的队伍，也是领导者最喜欢的。在这样的团队中，每个队员都充满狼性，斗志昂扬，他们拥有明确的目标，无须激励，总能在任何时刻保持热情，并以充沛的精力投入到战斗之中。
狼性团队几乎具备了一切优秀团队具备的品质，他们强调合作，团结一心，拥有明确的目标，且耐性十足，在达到目的、完成目标之前，能够忍受长时间的蛰伏，而一旦时机成熟，每个人都会爆发出强大的动能，在短时间内拿下目标。
在北大商学院的课程上，无论是讲师还是那些老板级学员，都会经常提到狼性团队的案例，其中有一个关于狼群捕猎的故事让我记忆尤深：
黄羊是草原上奔跑速度最快的动物之一，当它们全速奔跑时狼群是根本无法追及的，狼王很清楚这一点，为了填饱肚子，它们知道必须采用埋伏的方式围猎羊群，而这一过程中，狼群面对如此诱人的“美食”表现出的耐心令人惊叹。
当狼群悄悄布下埋伏，将一群正在吃草的黄羊围住后，狼王并没有下令进攻，而是耐心地等待。狼群忍受着饥饿，等待着狼王的信号。美味面前，群狼竟然能够保持耐性，反映出这是一个纪律性很强的团队，狼王不发出进攻的口号，任何成员都不会轻举妄动。
它们耐心等待着，看着羊群静静地吃草，完全没有意识到危险，就这样过去了两个小时，羊群吃饱了，有些黄羊的肚子吃得鼓了起来，这时狼王意识到机会来了，这群吃撑了的黄羊已经跑不快了，于是发出进攻的信号，群狼一拥而上。
被突然出现的狼群吓惊了，羊群四散奔逃，但是速度提不起来了，因为实在吃得太多了，一场屠杀上演了：一面是饿疯了的狼群，一面是吃饱了跑不动的黄羊！
看到这里，终于明白了狼群不进攻的原因，人们对于它们的耐性无不感到震惊。这个世界上从来没有一蹴而就的成功，没有卧薪尝胆的过程，也就没有甜蜜的结局。
如今公司中挑大梁的员工都是年轻人，很多都是“90后”，在耐性这方面表现极差。他们总是期望在短时间内见到实际效益，甚至期望一两年内就能从月薪3000元达到年薪100000元。我不是说这不可能，但是凡事都有一个过程，在我带领过的团队中，这样的现象很常见，很多年轻人刚来公司没几天，就觉得这里不好，那里不好，肯定没前途，于是甩手走人。
你连公司的门都没认清，凭什么觉得肯定没戏？再说了，如果是大公司，你能入职的概率又有多少？为什么就不能跟公司，跟你的团队一起努力，说不定未来你就成为了公司元老。
年轻人考虑问题缺乏宏观视角，短视是弊病，所以在组建狼性团队时，尽可能选一些成熟的员工，这也免去了口舌之苦。有时候你苦口婆心讲了半天道理，他们要么听不懂，要么不屑一顾，犯不上跟他们浪费这工夫。
打造狼性团队，选材自然要严格，进入团队的所有成员都必须是之前公司的精英，每个人都要具备独当一面的能力，这是基本前提，然而问题也会随之而来，这就是“独狼现象”。
在面试的时候，再有经验的HR也不可能看出一个人是否合群，领导也一样，只能考察他们的能力，很难看出其个人秉性。
好不容易找到这么出色的人才，绝不能因为不合群而放弃，这就要求管理者帮助他们快速融入团队。
在北大商学院上过课的Peter对我说：“独狼现象只有两种情况，要么员工还不够成熟，要么团队包容性差。前者没有好办法，只能等其自己搞明白；后者则是管理者的问题，没有营造出一个足够适合的环境接纳、同化他们。”
Peter也是一家电气公司的中国区董事，如今已经快退休了，见多识广，当他跟我讲完这段话后，我立刻想起了北京金隅篮球队的马布里。
在北京，人们习惯称马布里为“老马”“政委”“豆豆”，可见他在团队中的影响力与亲和力。要知道，马布里曾经是NBA最出名的“独狼”，如今摇身一变，成为中国篮球联赛最杰出的领袖之一，率领北京男篮四年三次夺得总冠军。
从“独狼”到领袖，马布里完成了一次人生的蜕变，他的成功主要有两点原因：其一，个人的成熟；其二，团队的环境。
团队管理者充分认识到了马布里的重要作用，给了他一定的特权，让他将个人能力百分百地发挥出来，同时充分带动了整个团队。在北京金隅这个全新的团队中，马布里不仅能力得到了认可，同时与其他成员搞好了关系，他不再像之前在NBA时一样单打独斗，而是无私分球组织，起到了很好的串联作用。
所以说，作为管理者，当你面对一匹独狼时，首先要认识到他的重要作用，其次是让他很好地融入团队，从而帮助团队取得更好的成绩。
团队环境是很重要的，它是留住优秀人才的重要一环。马布里在来到中国后的第一站是山西，之后是佛山，然后才是北京，为什么前两站马布里没能做得这么出色，甚至还跟某些俱乐部闹出了不愉快？
环境！
作为管理者，一定不能忽视团队氛围的建设，尤其是当一群精英在一起时，如何处理其中的关系，怎么把这些人的力量拧成一股绳，这考验着一个管理者的水平。
说完了“独狼”的处理方式，再来谈谈“狼王”。虽然狼群中每位成员的能力都很强，但是它们依然非常尊重与畏惧狼王，并且完全服从。在狼性团队中，一位优秀的管理者会让所有成员信服，并带领一群精英不断创造出更高的业绩。
率领一支狼性团队，狼王的作用至关重要。作为团队领袖，各方面能力都必须非常出色，尤其是在管理方面，你要将一群个性十足的员工管理好，首先需要得到他们的认可。
马布里从“独狼”变“狼王”的案例是非常好的管理案例，北京队看到了马布里的领袖潜质，于是将他打造为众狼之首，由于他的个人能力、魅力超强，很容易就征服了其他队员，于是所有人都能在他的调度下积极配合，更好地合作，将发生矛盾的概率降到最低。
在一个团队中，“头狼”的作用不可忽视，尤其是精英群体，每个人都是能力超强的好手，听谁的，不听谁的？如果没有一个领袖站出来，很可能造成各自为战的情况，如果这样团队就会变为一盘散沙。
定谁为“头狼”，这也是管理者需要仔细考虑的问题，一旦“头狼”不能服众，那么就该出乱子了。北大学堂：目标设计
对于管理者来说，管理一支精英团队，最重要的是了解每位成员的性格，这是一群由狼性员工组建的队伍，每个人都拥有明确的奋斗目标，他们不怕活儿多辛苦，怕的就是看不到希望。对于这样的队伍，管理者在感到欣慰的同时，也要制订出相应的计划，给队员们绘制一幅可以期待的美好蓝图。其中，最重要的就是目标的设定。
领导一群优秀的人，如果只给他们制定出一些小目标，完全不能满足他们的胃口，很快就会让他们对领导层产生怀疑，从而各奔前程。所以，管理者在设定目标时，不仅要制定出行之有效的宏伟目标，还要精细化，给出每一个阶段需要完成的任务。下面以一群刚毕业的北大毕业生为例，分四步设定目标：
A.人生终极目标
制定终极目标非常困难，随口说一个远大的目标并不难，但是谁都能听出来它的可行性，所以，管理者必须分析每一位成员的性格特点，询问他们的志向、兴趣爱好、未来期待……你要做的不仅是成为一位好领导，更要成为他们的人生导师。
B.长期目标
长期目标可以是十年计划、五年计划，假设你带领着一群清华、北大的名校毕业生，任何务虚的承诺都是毫无必要的，如果你的公司实力足够雄厚，你的团队足够优秀，制订长远的五年计划或许是个不错的选择。在五年的时间内，你要明确告知这群年轻人，能够将他们带到什么高度，帮助他们成为业内精英，甚至告知他们，未来可以拿到的年薪范围。
C.中期目标
中期目标是指两到三年内可以实现的目标，以北大毕业生为例，在两到三年的时间内，熟悉所在行业，完成必备技能的学习，包括英文能力、技术水平、人际关系储备等。
D.短期目标
短时间内需要完成的任务，比如快速熟悉公司业务，熟悉公司的同事，短期内融入团队，帮助其他同事做好辅助性工作，尽早实现独立工作。图解分析——目标设计图
以此图为例，倒叙讲解，该学生拥有很强的目标规划能力，他给自己设定的人生终极目标为：成为上市公司的老总，那么，为了这个伟大的志向，他开始设计每一个小目标。某北大毕业生的目标设计图
首先，他要熟悉团队环境、熟悉业务、搞好人际关系。当然还有更多小目标，就不逐一列出来了。
然后，他开始设计短期目标，包括全面熟悉公司业务，成为公司销售冠军。
之后，他将中期目标定为快速成长为团队精英，并做到公司管理层。
接下来是长期目标，他要在五年内创立自己的公司，当然，即便对于一个北大毕业生来说，五年就拥有自己的公司，也是不小的挑战。而在十年之内，他要成为行业领头羊，可见他的野心不小。
最后是终极目标，就是带领公司上市。团队最佳人数是多少
在这个全民创业的时代，很多人充满激情地开始了创业之旅，然而他们的创业之路真的会一帆风顺吗？
任何有过创业经验的人可能都会笑出声来，成功没那么简单。
现在开公司很容易，“办个照，租个地方，找几个人，这不结了吗？”来自齐齐哈尔的大张经常这样跟我说。他下海经商已经有十余年了，到现在也还是靠倒买倒卖赚点小钱，看来他说的不靠谱。
的确，注册公司很容易，你不懂，随便找个代理公司就行了，但是最贵的是租金，尤其是北上广这些大城市。我住在北京东四环，街面那些老旧小区的底商起步价都是7000元了，再加上转手几次，听说一家卖卷饼的盘下来要1.6万元。天哪，他一天到底要卖多少卷饼才能够本啊。不出三个月，关门了。
写字楼的租金就更贵了，老婆曾在三里屯一家公司上班，150平方米的办公室，一年租金144万元，人员工资60万元，据说投资人是煤老板，在国贸还有一处办公室，不办公，就为了谈事用，因为有面儿。
也许是他们钱赚得太容易了，或许是中国人做生意吃这一套，反正我认识的很多老板都比较贪大，能租写字楼绝不租民宅。然而，除了那些做得好的，其他人要么渐渐搬出了昂贵的写字楼，要么公司倒闭散伙。前面提到的那个煤老板，坚持了两年，一大堆项目没有赚钱的，结果公司申请破产，员工被拖欠了半年的薪水至今杳无音讯。
租金绝对是最烧钱的一块，而工资则是又一个费钱的地方。这就要求老板们严格控制团队人数，不要盲目贪大。
我去台湾考察时，发现遍地都是小公司，两三个人，租一家民宅，就是一间公司，生意照样做得风生水起。台湾人笑谈：“你们大陆人有钱，都是大公司，我们没法比。”谁都听得出来，这话不无揶揄人的意味。
也许是中国人爱面子的传统作祟，我认识很多老板，都喜欢盲目扩张，大办公室，动辄几十人的员工，他们说“看上去有派头”。
朱总就是一个，他是一家文化公司的老总，当年靠着一本人们耳熟能详的畅销书起家，之后开始涉足培训业务，员工最多的时候大概有八十多人，我去过他们公司，在紫竹院那边，那会儿因为有钱，买了一间写字楼，这也许是他最明智的一步棋。然后还租了一间80平方米的写字楼，租金不菲。还在杭州开了一家分公司，就安排一两个人在那边接活儿。
朱总想当大老板，每天开会看着七八十号人，他打心眼里高兴。不过好景不长，你不可能本本都是畅销书，随着图书市场以及培训市场的冷淡，他的员工人数开始骤减，最后租金也交不起了，搬出了写字楼。
到现在，他终于认识到形势严峻，关了分公司，人员裁减到十几个，终于开始按照小公司的模式运营了。
那么，在组建团队的问题上，到底多少人合适呢？我的建议是能用十个人，绝不用十一个。以北京为例，一个人就算给3000元的月薪，再加上各项保险费用，一年下来也不少钱，而且这样的薪资只能招到非常普通的“人才”。《财富》杂志刊登过一篇名为《如何建立一支卓越的团队》的文章，里面谈到4～6人就能够让团队达到最高效率。
4～6人正是一些小公司的人员配置，在很大程度上，这也是它们能够维生的关键原因之一。关于团队规模的问题，早就被很多管理专家研究过，沃顿商学院管理学教授珍妮弗·S·缪勒说：“早在社会心理学初创时期，就有人提出团队规模的问题。”
北大管理课程中曾提到法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼的拉绳实验，林格尔曼提到，拉绳子的人越多，人均出力越少。我们的国企就存在这样的问题，人浮于事，动辄成百上千的工作人员，却起不到应有的作用。
其实员工心里也不乐意，因为钱太少所以才不干活，他们不怕多干活，只要能拿到相应的工资就行。前几天跟一个做音频的哥们聊天，他让我帮忙找场地，有一个电视剧需要录制音频，几百万元的项目。
我问他，“你一个月赚多少钱？”“一两万元吧，最近没上班，倒腾项目。”“这单活儿下来你赚多少？”“至少几十万元啊。”
我没直说，只是委婉地告诉他，这单子你可能做不了。
在我看来，当收入明显与能力不匹配时，再深聊就是浪费时间。于是转向别的话题，闲聊中得知他之前工作的那家国企，员工的收入降了三分之一，原因是单位又招了很多新员工，每个人的任务少了，收入自然降低了。
员工的积极性大减，所以都在外面自己找私活儿干。大型团队都会面临“社会惰性”的问题，所以缪勒以及沃顿商学院的其他管理学家都认为，在组建一支高效团队时，规模并不一定是首先要考虑的事。
那么，团队最佳人数到底是多少？在我看来，小公司4～6人足够了，一些规模较大的公司，在组建团队时一定要秉持“人尽其才”的原则，让每个人将最大的潜能发挥出来。从老板的角度来说，你要想办法充分激发员工的潜能，当然也要付给员工相应的薪水。北大学堂：沃顿商学院管理学教授的建议
宾夕法尼亚大学的沃顿商学院享誉世界，是全球几个顶级商学院之一，成立于1881年，是美国第一所大学商学院。从这里走出过无数商界精英，它们还致力于为商界提供深入研究。
沃顿商学院的教授曾针对团队规模等问题给出过几点建议，现整理总结如下：
第一，弄清楚团队即将承担什么任务。作为领导者，你将组建一支怎样的团队，是销售团队，还是财务团队抑或是人力资源团队。定位清晰之后，你就知道该找什么样的员工了。
第二，团队将如何构成？人们在工作中需要运用哪些技能？包括个人风格、工作方式、知识基础、技能储备等，要确保这一切与任务相适合。
第三，团队规模问题。克莱因教授认为，当团队达到8或9人以上时，就会显露出社会惰性，有人开始偷懒，混日子，而且容易导致派系丛生，效率开始下降。
缪勒教授说：“在规模大于五个人后，人们在团队中的拉力发生收益递减。但是除非缺乏动力或承担强制性任务，否则人们不会愿意显露社会惰性。或者如果这个任务乏善可陈，他们更有可能显示惰性。如果你问经理们这个问题，他们会说：‘我正在为偷懒和搭便车的现象烦恼。”
偷懒（社会惰性）指的是在群体背景下个人努力的减少，而搭便车则是理性的利己主义行为。如果一个人得不到什么激励，他会说：“我要搭便车’，即不会积极参与。以上两个概念很难区分，但是它们殊途同归。”图解分析——团队规模表
这张表格来自Cocoa China2014年发起的一次调查问卷，针对的是iOS开发公司以及开发者的收入及生存状况。该报告以Cocoa China网站用户为基础，总样本数量为4786，调研时间为2014年12月16日～2015年1月31日。
这是一张公司团队规模的表格，我们可以清晰地看到，成员在4～10人的公司居多，占了41％，符合沃顿商学院提出的最佳团队人数；另外3人以下的微小公司也占了20％，规模在50～100人的只占了4％，100人以上的大公司也只有4％。
这只是某个行业某个领域的调查问卷，但却可以看出保持最优团队人数的重要性，尤其是技术开发公司，一个人一个坑，他们的薪水普遍较高，当然也要完成相应的任务量。
朋友阿虎是一名资深程序员，曾去一家科技公司面试，对方开出了税后2.5万元的薪资，这比他之前的待遇几乎翻了一倍，结果阿虎刚到公司来了一天就辞职了，因为在开会的时候，老板给他安排了几乎是三个人的工作量，可见，高薪不是白拿的。
从另一方面可以看出，这些科技公司在组建团队的时候很务实，一是行业薪水的确很高，二是公司以技术人员为主，所以他们的团队规模都是相对最优结构，不会浪费资源。三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人才也难寻“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”，这句讽刺意味十足的话，在今天高端人才稀缺的时代，很可能让那些HR们乐不出来了。
招人容易，找人才很难！
信息时代，找人很容易，在大型招聘网站发一条广告，就会有一堆人过来面试，然而一轮又一轮面试下来，却发现没有自己中意的人选。
面试是很讲究技巧的，对于管理者来说，考验的是选人的眼光。在人事部第一轮程式化选才之后，就要看管理者的水平了。
一般来说，简单的一两次面谈很难看准，有些候选人善于临场发挥，能说会道，但入职之后却发现并没有他们自己说的那么好；有些人则属于实干型，可能不会说，表现力又差，但工作能力确实了得，很多眼光差的管理者都会错失这些真正的人才。
第一种情况很常见，没什么好讲的，针对第二种情况，谈谈个人看法。阿虎是我的朋友，一名资深程序员，技术水平过硬，属于中等偏上的层次。爱钻研，人也老实，唯一的缺点是情商不高，当然程序员的通病可能是不善言辞，表现力差。
有一阵，阿虎跳槽很频繁，曾在一年之内换了三份工作，薪水一次比一次高。最近，他又开始跳槽了，并跟我讲了面试时的经历。
他先后去了四五家公司面试，前几家都是先由人力资源部职员进行第一轮面试。第一家还好，到了第二家公司，他就不耐烦了。对于这种专业性人才，人事专员能做的其实不多，大部分都不懂，只能简单询问一些基本情况，然后安排第二次复试。大家工作都很忙，没人喜欢白跑一趟，阿虎由于不善表达，同时心情烦躁，当场发飙，把人事部的小姑娘问哭了。
原因就是小姑娘问了一些自己不懂又很专业的问题，阿虎没这个耐心，挖苦讽刺了一番，结果当场就把小女孩说哭了。技术部主管还没来，他就一气之下走人了。
从管理者的角度来看，我认为很多HR的初试很没必要，简单问几句走走形式，耽误彼此时间。对于刚毕业的学生可能有点用，但是对于层次高一点的职位来说，就是在耽误时间。有些公司面试不够灵活，给不出高薪，形式却很复杂，初试一天，复试一天，见总监一天，见老板又一天。试想，一个真正重要的人才，哪会有这么多时间？你又不是百度、谷歌？这样做的结果就是，很可能因为烦琐的程序错过了理想的人选。
阿虎就是一个例子，他因为不耐烦而导致几次面试不欢而散。后来，他又来到一家公司，这回电话里说的很清楚，直接见老板，结果还是没谈成。问题出在了双方身上，那家科技公司的老板并非专业出身，而技术部总监当天又不在公司，他把阿虎约过去半懂不懂聊了半天，当老板还在为具体技术问题纠结时，阿虎又受不了了，甩手走人。
当然，像阿虎这样有个性的面试者也不多，不过如果面试者能够更谨慎地对待，说不定就能谈成。毕竟，阿虎的能力绝对能够胜任，而且他要的薪水不算很高，工作能力却可以达到技术主管的水平。
总之，面试这一环非常重要，考验的是招聘者的眼光，但凡有真才实学的人，哪个没点个性？像对待毕业生一样层层考核，不管是不是公司规定，他们也不会喜欢的，这就可能错失很多合适的人选。
作为管理者，如果拿到一份亮眼的简历，一定要重视起来，走形式的思路可以放一放，关键看谈的过程。比如招聘技术人员，如果对方的能力、经验正好适合你的团队，那就抓紧签了他，没准一出门这些人就能接到薪水更高的邀约。
再来聊聊招聘眼光这件事，这绝对是经验的积累，唯有阅人无数之后，才可能选得比较准确。在这方面，我也有一定的经验，但由于不是本职工作，看准的少，看偏的多。谈谈为数不多的几次成功选人经历吧。
曾经受王总之托帮忙选一个销售人员，说实话王总公司很不正规，没几个人，一次酒后闲聊，让我去他们公司看看，顺道帮忙“掺和”一下面试。不知道在此之前，他们因为这样的态度让多少人白跑了一趟。
王总公司不大，做食品的，好像是东北黑木耳这类产品，租了一间民居做办公室，员工薪水也不高，还好活儿不多，大家也就在这凑合着干。因为之前的销售跳槽了，所以这回他想找个能干点的。
为了节省成本，他们在58同城这样的地方打的免费招聘广告，可想而知过来的也不会是太厉害的角色。
面试之前，我先在他们公司转了一圈，发现整个氛围死气沉沉的，而且工作人员以男性居多，只有一个大姐兼职做会计，一个月来不了几次。
心中大概有数了，他们需要一个有活力的新人把办公室氛围调动起来，最好还是个女孩，这样能够带动大家干活的动力。
在看过两个毕业生以及一个隔行的面试者之后，终于来了一位靠谱的人选，是个女孩，年纪不大，也就一两年同行业销售经验。王总看完简历之后并不满意，但我想多问几句。“你做食品这行几年了？”“快两年了。”“渠道都熟悉吗？”“熟悉啊，刚做了半年我就弄明白了，跟超市那些大哥大姐混的可好呢。”
……
就这样聊了起来，小姑娘特能说，滔滔不绝讲了半天，我也似懂非懂，听着的时候多。聊着聊着，王总也来了兴趣，开始加入进来，那深森家的木耳怎么样？维多宝家的呢？
小姑娘知道的还挺多，看来真是“门清”，老总也从聊天中了解了不少竞争对手的近况。我觉得基本差不多了，跟王总使了个眼色，让姑娘回去等消息。
小姑娘走后，我跟王总说：“就她吧，挺好的。”“不用再看看了？”王总问。“嗯，不用了，这个姑娘肯定好使，业务水平不差，渠道都门清，关键她性格好，你这办公室死气沉沉，需要这样一个角色把大家调动起来。”我答。
就这样，小姑娘周一就过来入职了。前一阵碰上王总，他说要请我吃饭，就是因为这个姑娘，他们公司整体氛围都好转了。小女孩干劲足，不满足那点死工资，想多拿提成，所以工作很努力，把同事的积极性也带动起来了。最关键的是，办公室的气氛开始活跃起来，大家沟通多了，关系也融洽了。
可把王总乐坏了，请我搓了一顿顺峰。
在这个案例中，招聘者的眼光与远见起到了作用，表象的东西都能聊出来，工作经验、渠道这些都差不多，在薪水范畴内，很少会找到特别厉害的角色。而性格开朗则属于附加值，尤其是女孩，更加适合王总当时的团队。如我所料，她也顺利融入团队，并带来了正能量。北大学堂：顶级人才招聘攻略
在北大上课的时候，讲到过The Adler Group总裁Lou Adler的一篇文章，讲的是如何招聘到顶级人才，在这篇文章的基础上，结合国内情况，我总结如下。
先说明一点，The Adler Group是一家咨询培训公司。在Lou Adler看来，想要找到顶级人才，就要向求职者表述这样的理念：公司提供的不仅是一份维持生计的职位，而是一个更好的可以期待的未来。
A.提供有吸引力的工作描述
很多HR并不重视工作描述，在招聘广告方面就可以看出，几乎千篇一律，那么你找到的人才也是大众型的。LouAdler介绍说，传统的工作描述通常会罗列公司所要求的技能、资历以及工作经历等，它发挥不了营销工具的作用，他建议尽量少用这种描述方式。
招聘者要学会换位思考，不要总想着自己要找什么样的人才，虽说是最终目的，但在工作描述方面，要从求职者的角度来写。比如强调他将在这个岗位上学到什么，未来可以做到什么职位，工作环境，企业文化，培训机制等。当然，关键是能拿到多少薪水。
一个有吸引力的工作描述是很有效的，非常适合理想化的求职者。
B.提高招聘团队的责任感
提高人力资源部的责任感，就必须施加相应的压力。你可以告诉人事总监，你不仅要的是一位合格的人才，更重要的是转化而来的工作成果。找人，并让他们完成实际工作中的绩效目标，这样的压力就会增加人力资源部的责任感。
C.主动出击，多渠道挖人
顶级人才根本用不到四处求职找工作，他们很可能会通过人脉，比如联系以前的同事，帮忙推荐。这就需要人力资源部的员工主动出击，利用自己的人脉挖掘顶级人才，如果暂时没有合适的，也要跟这些顶级人才保持联系，以确保他们有变动工作需求时能够想到你。除了招聘广告，HR一定要多渠道挖掘人才。
D.招聘者的重要作用
时至今日，招聘者的作用不再是考官的角色，当他们面对一群顶级人才时，最好的方法就是成为伙伴。招聘者不要以自我为中心，要替面试者考虑，合理的面试环节，尽可能节省这些人才的时间。另外还要根据面试者的情况以及公司的情况，给出发展方案，帮助他们解决职业瓶颈等具体问题。
E.钱不够，机会补
顶级人才从来都不便宜，如果你的公司给不出他们要求的薪资，那么能做的就是提供更多的机会。比如，为他们提供更高的职位，更大的权限，更多的渠道等。这些高水平人才，是不会错过任何好机会的，这样你就可以付出相对较少的薪水挖到这些人了。图解分析——面试考察关键点
初次面试，有几个方面是务必需要关注的，如图所示，这几方面是我认为比较重要的：
人品相貌： 虽说不能以貌取人，但是在实际面试过程中，要做到这一点几乎不可能。心理学中的光环效应讲的就是这个道理，相貌好的人更容易被录取。北大光华管理学院的案例中，提到了任职于田纳西中部大学的金融学教授Sean Salter的一篇论文，讲的是相貌越好的经纪人成交率和薪水越高。
经济学家们也曾以美国人和加拿大人作为调查对象，发现相貌好的人收入要比相貌平平者高出12％～14％。而在求职过程中，容貌出众者胜出的概率有时甚至超过能力与经验。
美国密歇根州立大学的信息科学教授Markus M.Mobius总结出了三点原因：
1.外貌上的优势会让人变得更加自信，继而在工作中表现更好，工资也会更高；
2.在上司眼中，自信的员工能力更强；
3.自信的人交往能力更强，更利于升职加薪。
至于人品，可以通过提问进行判断，但在短期内不容易察觉，而相貌则可以一目了然。
工作经验： 具体工作经验完全可以从简历上看出来，面试者只需要通过对话，判断对方所说是否属实。你要了解应聘者之前在哪工作，具体职位，在这一行做了多久，有什么渠道、人际等，以便对他的工作经验做出准确判断。
工作能力： 面试者通过交谈，了解应聘者的工作能力很重要，这样方便判断他们具体能做什么，做得如何，考察他们的能力是否符合团队要求。面试者可以通过具体问题，考察应聘者的知识水平、学习能力、分析能力等，通过交谈了解他们的语言能力，人际交往等方面的能力。
谈吐修养： 应聘者的谈吐修养是很重要的，这决定了他是否可以更好地融入团队。一位出色的人才，一定具备良好的谈吐修养，跟这样的人说话会感到很舒服。反之，如果公司招入一个品位修养较差的人，很可能会破坏整个团队的氛围，所以面试者必须注意这一点。
待遇要求： 面试者要询问应聘者对待遇的要求，尤其是可以接受的最低薪资，如果高于预期，便可以决定面试时间的长短。文筹网副总老朱还在做广告公司那会，来了一位北大毕业生，张嘴就要8000元月薪，这已经超出了他的心理预期，所以接下来的面试意义就不大了，为了节省时间，他尽快结束了这次面试。
如果你的公司有严格的薪资上限，最好在招聘广告上写明薪水范围，或者在开始面试时问清楚对方的要求，以免耽误双方时间。不要忽视员工的“心理收入”
所谓心理收入，指的就是雇员的心理需求。按照马斯洛的理论，人除了生理需求外，更重要的是心理需求。因为，生理需求比较容易发现和满足，而心理需求更容易被人们所忽视。这里讲的心理需求，包括自我实现需求，尊重需求。
在北大光华管理学院的课程上，教授提过一个戴蒙德国际工厂的案例，当时325名雇员正面临着一个无法预测的未来，因为激烈的竞争，这些工人面临失业的危险，因此劳资关系非常紧张。此外，工人们认为他们并没有得到应有的报偿。
当时的人事部长发明了一种被称为“100分俱乐部”的激励计划，雇员只要在一年内保持“零事故”，便可以得到20分；全勤则可得到25分。每年的2月2日（这项计划的开展周年纪念日）这一天，分数被计算出来，并送到每个雇员家里。
一旦某位雇员的分数达到100分，那么他就会得到一件浅蓝色的茄克衫，上面印有公司标志和表明“100分俱乐部”成员身份的臂章；总分超过100分的雇员，还会收到额外的礼物。
管理层指出，这些礼物并不贵重，总分超过500分的雇员也只是拿到一些例如食品搅拌器、烹饪器具的奖品。这些奖品真正的价值在于公司的一种态度，对员工的一种感激。
两年之后，戴蒙德国际工厂的生产率提高了16.5％，与质量有关的差错降低了40％，工人的不满意见减少了72％，由于工业事故而损失的时间减少了43.7％，而戴蒙德工厂每年多创收了100万美元的利润。
在这个计划实施之前，也就是两年前，雇员们态度消极，对公司诸多不满。两年之后，86％的雇员都表示管理层对雇员非常重视，81％的雇员感觉自己的工作得到了认可。
实际上，两年之中发生如此巨大的转变，就在于员工的心理需求得到了满足，这个案例也成为很多商学院的经典案例。
在组建团队以及后期的管理与维护中，满足员工的心理“收入”这一点尤为重要，对于大多数求职者来说，薪资待遇永远是首要考虑的，这是硬指标，一旦管理者满足了员工的待遇要求，接下来就要考虑员工的心理需求。
很多企业家或团队管理者往往最容易忽视这一点，结果当员工心理需求无法得到满足，逐渐心生怨念，要么工作积极性不高，效率低下，要么跳槽走人。
一个优秀的管理者应该具备多方面的专业素养，要充分了解和把握员工的心理需求。就拿挖人这件事来说，你需要组建一支优秀的团队，却给不出一个优于其他竞争对手的条件，这时就需要从员工内心诉求入手。
小敏是某广告公司的媒体部总监，在圈内有一定名气，她是一个很有心计的女人，懂得关爱员工，她手底下的员工跳槽率是最低的。因为长得漂亮，她的老板经常带她出来应酬，一来二去便熟悉起来。
一次聚餐时闲聊，我问她为什么你的员工离职率那么低，而且似乎你总能找到性价比很高的员工。她笑了笑说：“只要满足他们的心理需求就行了。”
她给我讲了一个挖人的故事，她从HR那发现了一个不错的媒介执行，但是那个小姑娘虽然投了简历，也来面试了，本来谈好了薪水就要入职了，结果回去之后人家又不来了。
公司的HR保持了一周的联系，那边还是犹豫不定，最终以“先等等看”为借口推掉了。媒介执行不是什么复杂的工种，招人没那么困难，按理说再找一个就行了。
人事部也是这样做的，没几天就找来一个新人，但小敏觉得之前那个小姑娘长得漂亮，性格又好，如果带过来肯定会有助于提高公司氛围。所以，即便该职位的空缺已经补上了，她还是继续跟小女孩保持联系，甚至一起吃饭逛街。
渐渐地，她们成了朋友，小敏也了解到实情。那个小姑娘之所以想要跳槽，是因为她觉得媒介执行毫无出路，现在广告公司都在走下坡路，虽然她所在的公司刚刚上市，但也难掩颓势，另外她负责的是二线卫视，业绩每况愈下。
最近他们公司开始转型，准备投资几档娱乐节目，所以她希望跳到内容营销部门，或者跟着节目组走，参与拍摄。然而，她的要求被拒绝了，只是给她涨了一千多块的工资，这让她心有不甘。
她来小敏公司面试，就是为了以闹离职给原公司施压，当时的领导同意了涨工资，并给她“画了一张大饼”，小姑娘才同意不走了。但很快只有工资落实了，而“那张饼”一直都没能实现。
小敏听明白了，这是员工的心理需求无法得到满足，在她看来，如果原单位不给她调动工作，那么离职只是时间问题。
小敏并没有马上许诺，而是继续保持联系，并不断向她介绍公司的情况。小敏所在的公司也在寻求转型，投资娱乐节目、做内容是趋势，过了一阵子之后，她对小姑娘说：“现在媒介执行已经找到人了，正好你也不想做这块，公司也准备做内容营销这块，现在还属于筹备阶段，你要有兴趣就过来，虽然你没有这方面的经验，但是公司可以教你，大家都在摸索，学习一阵子就好了。可是，由于你经验不足，可能给不了那么高的工资。”
小女孩听了可高兴了，一点没把工资当回事，最终好像以5000多元的月薪就把小姑娘带过来了。而且现在两年了，那个小女孩一直没有离职。
很佩服小敏这样的领导，不花钱的激励术，这是老板最喜欢的管理者。小敏的洞察力强，为人亲和，又有耐心，总能了解到员工的实际需求，只要不是薪资要求太高的，她都有办法挖过来。
员工的三种基本心理需求
能力提升 对任何一位有上进心的员工来说，能力是否能够得到充分展示，是否可以在短期内获得提升，这都是他们比较在乎的问题。
关系融洽 上班一定要开心，工作环境，人际关系也是员工在乎的一点，没有人希望在一个每天钩心斗角的环境里做事，所以同事关系，能否融洽合作都是员工考虑的问题；
谁也不愿做只会执行命令的机器人，虽然工作中没有百分百的自由，但是有能力的员工渴望更高的自主性。
这是员工最基本的心理需求，任何优秀的领导者都懂得尽可能满足他们对能力、关系和自主性的需求。
让员工感到被尊重、受重视
● 向员工征询意见；
● 采纳员工建议；
● 解释决策的原因；
● 对员工的私事表示兴趣；
● 倾听并了解员工的真实感受；
● 加强交流，无论是工作上还是私底下；
● 分享信息，传授知识；
● 批评要注意方式；
● 杜绝命令式口吻；
● 承担责任，并替员工担责；
● 充分授权，鼓励员工主动做事；
● 允许员工享有工作灵活性；
● 帮助员工发挥潜能。
管理者常见错误行为
● 缺乏信任；
● 命令式口吻，训斥责备；
● 向员工征询建议却从不采纳，甚至独断专行从不过问员工观点；
● 不启发下属，不指出解决问题的方法，只是批评；
● 不懂得授权，导致员工积极性下降；
● 不善沟通，下班之后就像陌生人；
● 不给机会，员工看不到升职空间；
● 只看结果，不近人情；
● 不懂激励，从不认可员工；
● 眼中只有超级明星，忽视他人。北大学堂：员工心理需求的把控
优秀的领导者一定要关注员工的心理需求，及时洞悉各种细微的变化，从而更好更透彻地了解员工。在心理需求把控的过程中，主要应注意几个方面：
A.交流沟通
交流绝不限于工作时间，私下交流才容易了解员工的真实想法。在工作中，管理者要建立正式的和非正式的沟通和反馈渠道；私下里，要尽可能成为保持互动，最好能成为朋友，更容易了解到员工心里的真实想法。
B.换位思考
管理者最忌讳的是以自我为中心，这样很难真正了解员工的心理需求。试着站在员工的立场考虑问题，换位思考，才能更好地体验员工的内心感受。
C.外部了解
当无法从员工本人方面获悉情况时，不妨从外部入手，比如员工的亲朋好友，与员工打交道的顾客、供应商，以及曾经的离职员工，这些间接信息也可以比较真实地反映出员工的实际情况。
D.匿名问卷
很多时候，管理者想要了解员工的真实想法是很困难的，毕竟人在职场，说话都会很谨慎，大家不敢随便跟领导敞开心扉。不妨采用匿名调查问卷的形式，可以涉及给公司的建议，对管理层的看法，对薪资的要求等。图解分析——马斯洛需求层次经典图表
这是摘自网络的马斯洛需求层次理论的经典图表，从中不难看出员工心理需求的重要性，在金字塔最顶端的是自我实现需求，之后是尊重需求。【Self-actualization-关于自我实现需求】
这是马斯洛理论最高层次的需求，是指实现个人理想、抱负，充分发挥个人潜能。现阶段的职场，大部分人除了薪水之外，最看重的应该就是这一点。还有少部分人，已经达到财务自由，不再单纯为金钱工作了，他们更关注自我价值的实现。
他们努力工作，潜能得到充分发挥，就是为了在工作中得到快乐与满足感。【Esteem-关于尊重需求】
每个人都希望获得稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会认可。在工作中也是如此，员工希望得到认同，既获得内部尊重又得到外部尊重。
内部尊重主要指个人自尊，外部尊重指的是在工作中能力得到认可。
第二幅图加入了年龄层次的对比：“90后”，更关注自我实现需求；“80后”，更关注自我实现与尊重需求；“70后”，更关注社交需求与安全需求；“60后”，更关注一些基本需求。
可以看出，越是年轻人，对于心理需求的重视程度越高，他们已经不再满足于一些基本需求，而是渴望实现自我价值，得到认同与尊重。都说现在的“90后”不好管理，那是因为管理者没有真正了解他们的内心需求，通过这个表格，管理者应该认真思考一番了。我加入你的团队图什么
人活着为了什么？
希望！
没有希望的日子是混沌的，看不到方向，也少了奔头。
工作也是如此，你说要组建一支团队，让我加入，那好，你要给我目标，当你的目标符合我的价值观，满足我的个人追求时，我才会激发斗志，跟团队一起共命运。
在北大课堂上，曾经讲过一则有意思的小故事，讲的是一个自认为看破红尘的人，想要以自杀的方式离开这个喧嚣纷乱的世界。危急时刻，一位智者救了他。
智者对他说：“在你离去之前，我有一事相求。”“我家有一块田地没人打理，你去帮我一下，等到收获时再看看，是不是还想离开这个世界。”
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]