作者：(美)艾·里斯(Al Ries), (美)劳拉·里斯(Laura Ries)
出版社：机械工业出版社
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董事会里的战争试读：
前言
被划分的大脑人类的大脑分为左右两个半球，每个半球处理不同类型的信息。
左半脑处理连续的信息，以线性和系统方法用语言进行思维。
右半脑处理平行的信息，用图像进行思维，负责抓取重点。
思维习惯通常被其中一个半球主导，这与人类的另一个特征是一致的。
有人惯用左手，也有人惯用右手。类似地，有人用左脑思考，也有人用右脑思考（这两种情况并不互相影响，用左脑思考的人可以惯用右手也可以惯用左手，反之亦然）。
你属于哪一种？
如果你是一个企业的CEO，那么你很有可能是左脑思维者。在做出决定之前，你需要得到事实、图表、市场数据和消费者调查的支持。否则，盈亏结算和股票市值也不会成为商业中最基本的衡量标准了。
如果你从事营销方面的工作，你很有可能是右脑思维者。你的决定常常是凭借“本能的直觉”，很少或几乎不依靠任何支持性的证据，否则也不会有像营销这样富有创造性的学科了。语言思维vs．视觉思维
两者的另一个显著差别是左脑思维者偏好语言思维，而右脑思维者偏好视觉思维。
当一位管理派人士做演讲时，他通常站在讲台后，照着题词板或文稿朗读。
当一位营销派人士做演讲时，他通常站在屏幕前，展示很多图片或影像。
左脑思维倾向的管理层即使在演讲时使用幻灯片演示，那些视觉上的元素也不是图像，只是一些文字。
因为他们是语言思维导向的，所以左脑思维者有很强的口头表达能力，而右脑思维者通常是很好的写手。
为什么？因为相比于语言思维，在纸上书写文字更像是视觉挑战。例如，在信件和电子邮件中，右脑思维者通常会在每一行中表达一个完整的意思。分析性思维vs．全局性思维
那些研究风险管理科学与艺术的左脑思想家们聘用博士建立复杂的计算机系统，在复杂的抵押贷款文件档案中分析每一个出错的可能。
现在看起来似乎是他们遗漏了可能出错的价值约7000亿美元的东西。
全局性的右脑思维者会在全局中看到重点。为什么要把钱借给无力偿还的人？
计算机是绝对的“左脑思维”机器——可以对几百万条信息进行分析和追踪，却在抓取重点时彻底迷失。
华尔街上那些金融机构依靠计算机来决定投资风险，这正是左脑思维者典型的愚行。正如沃伦·巴菲特（Warren Buffett）所言：“不要做公式化的傻子。”
一台计算机只会往后看，它只能对已经存在的数据进行分析。人类的大脑，尤其是习惯于右脑思维的，会对未来可能发生的事情进行设想。确定vs．不确定
逻辑和分析性思维使人们对预知未来的能力充满信心。毕竟，如果你已经对一个情况的众多细节都进行了研究，你就应该能预见接下来会发生的事。
这就是左脑思维的领导者通常对他们的预知能力抱有绝对信心的原因。
如果董事会的办公桌上有很多战略方案，当CEO带着他对未来的看法参与会议时，讨论就无法进行。“我们就执行第一个方案好了，因为它会在可见的未来给我们带来最好的结果”，讨论就此结束。
我们带着挫败感离开会议。面对一个对未来有着非凡预知能力、知晓适合公司战略的CEO，我们无从与之争论。
你知道吗，包括你正在阅读或即将阅读的书籍在内，所有的印刷媒体都将在2017年之前废弃。至少微软的CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）在2007的时候是这样预言的。“不出10年，我们今天定义为媒体的任何形式，无论是印刷媒体、电视或互联网，都将通过IP（网络协议）和数字信号传输，”鲍尔默先生如是说，“所有的内容都将通过数字信号传输，任何你阅读的内容也将由屏幕来承载。”
正如我们记得的，广播的普及使报纸和杂志过时，电视也让广播过时了，那么互联网会让所有这些都过时的。等着瞧吧。“确定”是左脑思维者的记号，而右脑思维者从不如此确定（这个世界太大、太复杂，太让人困惑，任何人都无法真正领会）。
如果你会对不同战略的结果持有不确定性，那么你很有可能会想尝试一个全新的概念。
再问一次，你属于哪一类型？
也许你会认为你可以支配你的左右脑同等灵活地思考，但研究表明这不太现实。两手同能vs．两脑同能
左手画方、右手画圆几乎不可能。许多人被认为是可以平衡地使用左右手（比如棒球比赛中左右手都能打的击手），但其实他们是左撇子，经过了长期训练才能灵活地使用右手，反之亦然。
平衡使用左右半脑也几乎不可能实现，你可以学习如何练习使用你不常用的那半边大脑，但要做到左右同时平等地工作基本是不可能的，先天就决定了你在生活中是左脑思维者还是右脑思维者。
这也不是什么坏事。
这样的思维差异造就了各行各业：艺术家和银行家、会计师和音乐家、教师和房地产经纪、作家和工程师、建筑师和律师。
每个职业都吸引着用左脑或右脑思考的人。管理和经营一个企业或许需要逻辑和分析性思维的人，但是企业同样需要一个直觉敏锐、能全局思考的人来推行营销。再问一次，你属于哪一类型
当第一次提出这个概念时，大部分人都认为自己是左脑思维者。为什么？因为绝大多数人都很自信。他们认为自己总是对的，错的总是那些持反对意见的人。“我是对的，你错了。”是人类大脑最普遍的态度，这也没什么害处。但是人类是如何发展起如此强烈的信念的？人们认为这一定是逻辑和分析性思维的结果。
这也不全对。你同样可以是一个非常自信的右脑思维者。直觉性的思考也像逻辑思考一样对自己抱有确定的态度——甚至更加确定，因为他们不需要用事实来支持自己的结论。
即使你不能平衡使用大脑，但你仍然在使用左右两个半脑，只是更偏好其中一个。这就像人们用双手干活，但习惯于用左手或右手。
然而，当左右大脑严重失衡时，就会像患有自闭症（左脑失衡）或读写障碍症（右脑失衡）等大脑失调症状一样。
一些大脑正处于发育阶段的儿童患有此类症状，神经学专家认为这是可以通过加强刺激其中一个半脑得到完全治愈的。大脑平衡中心（Brain Balance Centers）是这个方法领域的开拓者。管理者vs．企业家
左右半脑的概念也有助于解释企业家和管理者这两者的不同。
绝大多数企业家都是右脑思维的，他们通常都是盯着“重点”的“梦想家”，时常就短期的境况感到困扰（这是直觉和整体思维方式的一个典型）。
历史经验告诉我们，企业家通常都不善于长期管理。也许一个企业需要由一个右脑思考者来促使其取得发展，也需要一个左脑思考者在它确实开始发展之后对其进行长期的管理。
史蒂芬·斯特恩（Stefan Stern，英国《金融时报》商业专栏作家）在《金融时报》专栏中这样写道：“没有企业家，就没有了业务。但是如果一直让企业家来管理，也同样不会有太多的业务。”董事会里的战争
在多年的咨询生涯中，我们也参与了多场这样的战争，战争中留下的疤痕可以为此作证。
在失败的战争中，似乎有一个共同的主题——管理派总是赞成那些苍白的“常理”式的想法和概念，这也是他们左脑思考的一个映射。
我们赞成的观点和概念也许不太合乎逻辑，但是直觉告诉我们，这些想法都会奏效，这同样是我们右脑思考的一个映射。
最终由谁决定？牌局早已设定。任何一个营销决策都必须得到管理派的认同。
在本书中，我们发掘了管理思维和营销思维之间差异所在的25个方面——也是左脑思维者和右脑思维者之间的差异。
当然，并不是所有的管理派都是左脑思维者，也并非所有的营销派都是右脑思维者。
有一个CEO很显然是一个右脑思维者，他就是苹果公司的前任CEO 史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），商业界最伟大的领袖之一。乔布斯先生不屑于做营销调查，且非常相信直觉。这正是右脑思维者的两个特征。董事会里的多样化
很多董事会战争在具有同一目的但思维方式迥异的两方之间发生，只要双方能彼此理解，差异也不见得是坏事。
最近我们为印度的一个客户完成了一项咨询服务。他们的产品获得了极大的成功，他们也聘用我们为其第二个项目提供咨询。
后来，他们的首席执行官告诉我们，之前他认为我们的想法很“愚蠢”，但是出于对我们的信任，他还是接受了我们的意见。
这是注定要发生的。如果你是逻辑思维的左脑思考者，你对右脑思维者提出的营销概念不会有太大的热情，它们对你来说是毫无意义的。
我们希望管理派人士能花一些时间更好地去了解营销规则，尤其是“常理”与“营销感觉”之间的差异。
我们同样希望营销派人士也能花时间去更好地了解提案总是遭到管理派反对的原因，尤其是在提案时，他们需要用更加具有逻辑性、符合表述和分析思维的方式表现出来。
这也正是本书的初衷所在。引言 丝绒幕帘
从纽约的通用电气公司到洛杉矶的迪士尼公司，全美国的公司里都垂着一块丝绒幕帘，把营销派人士和管理派人士分隔开来。
这是一个难解之谜。“营销太重要了，”惠普公司的创始人之一大卫·帕卡德（David Packard）说，“不能把它留给营销人员。”
另一方面，营销对于管理派来说又过于复杂，特别是管理派几乎都没有营销经验，而且对营销定律一无所知。两者间的鸿沟
鸿沟变得越来越宽了。对于一个在商业或体育上想要取得成功的团队来说，它严重削弱了内部凝聚力。“人人为我，我为人人”的古老箴言很难在当今美国企业的办公室走廊里听到了。
在大多数公司里，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战争状态。这对公司、对他们各自的职业、对顾客，甚至对整个经济都没有好处。
德勤会计师事务所（Deloitte）最近对欧洲5个国家的217位企业高管做了深入访问。根据事务所的报告来看，“绝大多数的CEO认为他们的企业机构明白营销的角色，而我们调查的其余高级管理人员和营销团队对此表示坚决反对”。《财富》杂志夸张地描述了这一鸿沟。为庆祝创刊75周年，出版社列出了“75本书，教你了解商业中你必须了解的事”。
这75本书中有几本是有关营销的？显然，营销并不是你要了解商业所必须了解的事情之一，因为营销类的书籍并没有被列入其中。
杰克·韦尔奇（Jack Welch），这位被《财富》杂志誉为“20世纪最佳经理人”的通用电气前任CEO在他的两本畅销书作《杰克·韦尔奇自传》（Straight from the Gut）和《赢》（Winning）中提到了有关营销的哪些内容呢？
几乎没有。
然而，他写了很多有关人力资源管理的内容，“人力资源主管应该是企业机构中第二重要的人”（确实是一个忙碌的人，可以取代那些通常任期只有26个月的首席营销官）。
杰克·韦尔奇在通用电气干得非常出色。当然其中的一个原因是，他不必为营销问题担忧，因为通用电气已经是一个非常强大的品牌了。
如果让韦尔奇先生掌管克莱斯勒（Chrysler），那结果就不一样了。我们的同情心vs．我们的财政
作为营销派，我们的同情心与营销执行人员同在。但是我们的财政又依靠那些聘用我们为公司提供营销战略的公司执行官。
作为营销咨询，我们很高兴（也很痛苦）要和不同行业的几百家公司一起工作。通常是公司的CEO聘用我们，通常是这些CEO列出公司正面临的问题，通常也是这些CEO来决定是否接受我们的建议。
那么我们为之提供战略咨询的公司的营销派在哪里？他们基本都坐在会议桌的一边，另一边坐着公司的管理派。在这两方之间就是那块丝绒幕帘。
我们写这本书就是想尝试把这块丝绒幕帘收起来，为鸿沟的两边架起桥梁，帮助营销派理解管理派，也帮助管理派理解营销派。教育首席执行官
作为营销咨询，你也许以为我们很多时候都在为客户的营销项目提供战略和战术建议。但事实并不是。我们花很多时间把营销规则教给管理派。
大部分CEO都极为聪明。一个昏暗的灯泡很难照亮办公室的角落。当CEO明白了营销可以（以及无法）做到的事情，CEO常常就明白了该怎么做。
不幸的是，那些极为聪明的CEO们同样对营销有一个极为歪曲的认识。
要纠正那些想法是很困难的，因为拥有很强逻辑性的左脑思维管理派对营销的所有认识都是错的。
营销不是“常理”，也不是很容易就学会的。如果它是，那么也不必聘请首席营销官了。让公司的那些“常理”思维的管理派来负责商业营销事务就好了。
一个个公司接连陷入困境，是因为它们聘用了学识和常识都很渊博却很难改变固有想法的CEO，这些CEO对营销知之甚少或一无所知。
就拿克莱斯勒公司来说。2006年，克莱斯勒的销售业绩下滑了7个百分点，公司损失了15亿美元。这也是戴姆勒（Daimler）最终在2007年把公司交给赛伯乐资产管理公司（Cerberus Capital Management）的原因之一。
赛伯乐接下来做了什么？它们聘用了家得宝（Home Depot）前任首席执行官罗伯特·纳德利（Robert Nardelli），带领克莱斯勒走出困境。
纳德利先生专长什么？据报纸报道称，他是一个“缩减成本，大规模生产”的专家。
克莱斯勒计划减少13000个工作岗位。纳德利先生对此管理方法发表了看法：“如果我们能做得更快、更有效率，这也是我们想要做的，我们就能够做到。”
不够快？不够有效率？那是克莱斯勒的问题吗？每一个营销派都知道克莱斯勒的问题是什么。它不是一个大规模生产的问题，也不是价格问题。
请说出一个购买克莱斯勒汽车的理由。我们说不出来，你能吗？克莱斯勒有一个营销问题
让克莱斯勒汽车更便宜、更快，并不能解决问题。相对来说，克莱斯勒的售价已经比丰田（Toyota）、本田（Honda）和日产（Nissan）汽车便宜了。
当首席执行官意识到营销问题时，他的日子就不是很好过了。要成为一个CEO，你必须要热爱你的企业并表达你对公司品牌永久的忠诚。
即使是一个外行人也必须对公司的品牌顶礼膜拜。
正如纳德利加入克莱斯勒时说的那样：“这样做不仅仅与财政相关，这关乎把让人无限崇拜的克莱斯勒品牌带到它应有的地位。”
如果你连问题都没有认清，又如何能解决问题？营销派会认为克莱斯勒是一个“让人无限崇拜”的品牌吗？
梅赛德斯–奔驰（Mercedes-Benz）还差不多，但是克莱斯勒呢？
从一个营销派的观点来看，大部分克莱斯勒品牌简直一团糟。克莱斯勒是什么？是并不昂贵的PT漫步者（PT Cruiser），还是昂贵的克莱斯勒300？
道奇（Dodge）是什么？是便宜的轿车？还是昂贵的卡车？或者反之亦然？
然而根据公司的“常理”思维，它们需要全线产品，用它们的品牌名来做营销。
几年前，在克莱斯勒收购美国汽车公司（American Motors）时，那家公司也是一团糟。唯一具有较强认知度的美国汽车公司品牌是吉普（Jeep）[即使在当时，美国汽车公司也认为它们的吉普经销商同样应该出售鹰牌（Eagle）客车]。
收购之后，被克莱斯勒保留下来的美国汽车公司的品牌只有吉普，其他的都停放在了历史的停车库里。交易中的两种不同“措施”
一种是管理式措施，另一种是营销式措施。
1998年，戴姆勒–奔驰（Daimler-Benz）以360亿美元的价格买下克莱斯勒。《国际论坛先驱报》（International Herald Tribune）称其为“在全球汽车工业的未来蓝图上具有里程碑意义的一次交易”。
这听起来像什么？对我们来说，听起来像是典型的左脑管理式措施。
右脑营销式措施恰恰相反：一家德–美汽车公司既出售便宜的汽车又出售昂贵的汽车？
直觉上，它对营销毫无意义。
它对财政也没什么意义。把克莱斯勒在一桩复杂的交易中出售给赛伯乐资产管理公司后，根据我们的估算，当时戴姆勒花费的360亿美元只值16亿美元了（最近戴姆勒把克莱斯勒股份的价值减记为零）。
为什么克莱斯勒的收购案对戴姆勒来说成了一场灾难？因为它是一个并不了解营销重要性的管理派所做的决定。
管理派（以及他们的合并–收购联盟）想把两家公司捆绑在一起以取长补短。通过这样的方式，以争取更大的潜在市场。
确实如此。但是营销派会指出，这类合并会毁了品牌。戴姆勒–克莱斯勒是一个缺乏可靠性和鲜明意义特征的汽车公司。戴姆勒–克莱斯勒如何在这样一个弱势的基础上建立它的品牌呢[就像要把可口可乐（Coca-Cola）和伊士曼·柯达（Eastman Kodak）合并起来生产一个叫可口–柯达的联合大企业一样]？低价vs．高价
左脑逻辑思维的管理派想要做业绩，所以他们强调的是降低成本和大规模生产。
右脑直觉思维的营销派想要建立品牌。通常建立一个品牌最好的方法是让产品的定价高过竞争对手，这样你的品牌就能获得一个“产品更好”的认知。
例如，星巴克（Starbucks）、红牛（Red Bull）、绝对伏特加（Absolut）、灰雁伏特加（Grey Goose）、劳力士（Rolex）、雷克萨斯（Lexus）、梅赛德斯–奔驰、博士（Bose）、戴森电器（Dyson）、依云（Evian）、Grey Poupon芥末酱、高迪瓦巧克力（Godiva）和其他很多品牌。
高价不一定不好。品牌的其中一个释义是让顾客愿意出比购买同类商品更多的钱去购买的产品或服务。
如果消费者在同类产品的选择中不愿意花更多的钱去购买你的品牌，那么你不能算真正拥有一个品牌，你有的不过是一个有名字的商品而已。
联邦快递公司（Federal Express）早期的历史说明了管理式方法和营销式方法的区别——换句话说，是价格战和品牌战之间的区别。
早期，联邦快递试图与航空货运的领导者艾莫瑞空运公司（Emery Air Freight）打一场价格战。联邦快递的每一项服务（隔夜送达、次日送达、三日送达）都比艾莫瑞相应的服务费用要低。
但它的战略并没有奏效。在头三年里，联邦快递损失了2900万美元。
之后，企业家弗雷德·史密斯（Fred Smith）改变了品牌营销手段。他聚焦到“隔夜送达”服务上，并把广告预算提高了5倍，在广告中打出了品牌标语“绝对、肯定为您隔夜送达”。
接着，惊人的转变出现了。联邦快递主导了隔夜送达业务并且成为比艾莫瑞更大的企业。
讽刺的是，联邦快递从未放弃它的次日送达和三日送达业务。你仍然能在它的提单上看到这些服务。
但从认知的角度来看，联邦快递仍然是“隔夜送达”的快递服务。扩张vs．缩减
在评估公司的战略时，管理派和营销派就成为分开的两极。
左脑思维的管理派的第一个想法就是扩张业务。在家得宝，纳德利先生的第一个举动就是通过收购约25家批发供货商来扩张它的建材供应业务（家得宝最终出售了此项业务）。
右脑思维的营销派的第一个想法常常是聚焦。如果你无法在消费者的心智中代表一个东西，你就无法建立一个品牌。通常最好的方法是代表一种单一的服务或具备一种特有的属性。
如果联邦快递当时聘用了一个坚持“缩减成本，大规模生产”的专家来担任企业CEO，那么今天的联邦快递会是什么样呢？
也许和克莱斯勒是同样的处境吧。
让我们把这块丝绒幕帘收起来，让我们的管理派了解营销派，也让营销派了解管理派。第1章 管理派注重事实 营销派注重认知
赫尔曼·米勒家具公司（Herman Miller）的前任CEO马克斯·德普利（Max Depree）说：“作为一个领导者，其首要责任就是界定现实。”
管理派注重的是事实和数据，这是左脑分析型思维解决问题的方法，目标是“要弄清情况的真相”。简要来说，管理注重现实。
营销派几乎只关注认知。对营销派来说，重要的不是那些“事实”，而是消费者心智中那些与现实可能相符也可能不符的认知。
认知是很难衡量的，因此营销派通常用右脑直觉和全局性的思维来思考。
管理派当然明白认知的重要性，问题在于他们认为认知是现实的反映。只要改变了现实，你就会改变认知。
营销派不同意这样的观点。改变现实并不难，但是要改变认知几乎是世界上最困难的工作。“这是我们迄今为止最确定的行动”
这是一位执行官在推出一个可能成就也可能毁灭公司的新产品时所说的话。
这位执行官就是可口可乐公司的前任CEO罗伯托·郭思达（Roberto Goizueta），他对“新可乐”（New Coke）的成功胸有成竹。
怎么会错呢？这家公司对2500名左右的消费者进行了口味品尝测试，证明新可乐的口感要好于原有的产品。
新可乐是一个新的改良后的产品，更好的产品不就能赢得市场吗？
美国企业的董事会里对这个问题的普遍回答都是：“当然是这样的，更好的产品就会胜出。这也是我们花费几百万美元与竞争对手抗衡的原因。除非我们能研发出具有明显优势的产品，否则我们不会轻易推出新产品。”
这就是在左脑思维的管理派中的现实，也是当今美国绝大多数新超市和药房产品不景气的原因。“我迄今为止最好的想法”
这是百胜集团（Yum！ Brands）现任CEO大卫·诺瓦克（David Novak）对“水晶百事”（Crystal Pepsi）的评价。然后，他立刻又加了一句：“也是最糟糕的执行。”“水晶百事是超越它所在年代的一个概念，是一个伟大的想法。”诺瓦克先生说。
水晶百事的失败并没有打击他对自己预测未来的信心，“我们如果把它定位得更加清晰一些，像人们建议的那样，让它的口味更像百事可乐，水晶百事会是一次本垒打”。
1992年，水晶百事在超市大规模上架。那一年正是“无色时尚”大行其道的一年。
那一年也被称为“米勒无色”年。在推出这个产品时，一位品牌经理说：“如果你闭上眼睛，你会觉得你喝的就是普通啤酒。”
一位出席媒体发布会的编辑回应说：“只有在我闭上眼睛的时候，我才觉得是在喝普通啤酒吗？”
无色啤酒、无色可乐、无色牙膏、无色漱口水、无色餐具洗涤剂、无色窗户清洗剂、无色除臭剂、无色止汗剂、无色化妆品、无色汽油和其他几十种无色产品涌入市场，这些无色产品中没有一个留下了深远的影响。
确实如此，米勒无色啤酒只有在你闭上眼睛时喝起来才感觉像啤酒；你睁着眼睛时，它喝起来就像是兑过水的啤酒。认知总是胜过现实。
这些糟糕的想法之所以能长期存在于管理派中间，是因为战略和执行之间的脱节。那些凭空设想出坏点子的CEO总是把责任归咎于执行方。“这是我迄今为止最好的想法，也是最糟糕的执行。”很多管理人士、很多政治家、很多电影制片人都可以这么说，他们也确实这么说。
讽刺的是，可乐的“红色”只是在装瓶前才染色的。没关系。消费者心智中对于可乐的认知就是它必须是红棕色的。你与这个认知抵触就是在冒险。
水晶百事像一个本垒打一样出色吗？它尝起来可以很像普通的百事可乐，但仍然会出局。这就是营销的看法。“近期出售的最引人注目的豪华汽车”
2003年，大众汽车（Volkswagen）推出的辉腾（Phaeton）豪华汽车系列是董事会主席费迪南德·皮希（Ferdinand Piech）长期酝酿的一个项目，并且得到了广泛的好评。“它也许是近期出售的最引人注目的豪华汽车，”《商业2.0》杂志（Business2.0）报道说，“它以明显的优势成为高端豪华汽车中最具价值的一款，毫无疑问，它是一辆杰出的汽车。”
大众最近发表声明撤回美国市场上所有辉腾系列。一点也不令人惊讶。从它2003年11月推向市场以来，大众在美国只售出了3354辆辉腾汽车。
为什么一个以生产小型、相对低价汽车的大众公司要推出售价为68655美元的V-8系列和售价升至100255美元的V-12系列的辉腾汽车？
是“现实”在作祟。随着低端市场被日本和韩国品牌（丰田、本田、日产、马自达、现代、起亚和其他品牌）逐渐占据，大众公司的管理派觉得他们必须要转向更高一级的市场。
另外，低成本的中国品牌也平稳地进入美国市场。在低端市场中面临的这些竞争，让大众公司认为应该进入更大、更贵以及可能获利更多的汽车市场。这是左脑的逻辑思维。
因此辉腾不仅可以在高端市场占领一席之地，而且它的成功也会为大众其他生产线增辉。
我们能想象董事会里的情形。成熟的男人们，在汽车行业有着几十年的经验，围绕着会议桌坐成一圈，决定推出价格高达6位数的大众汽车。（我们不知道有没有右脑思维的营销派认为这是个好主意。）《福布斯》杂志（Forbes）称辉腾为“一辆伟大的汽车”。《今日美国》（USA Today）给出了热情的评价：“款式很漂亮，内部装饰是品位和高档的范本，舒适性超乎想象，驾驭感极棒，动力也正好。”“公司不能放弃这个产品，”《商业2.0》总结说，“只有两个小小的错误——大众的标志不应该出现在车头和车尾。”
这是认知在起作用了。沃尔玛爬上时尚的台阶
在大众汽车发生的事也同样发生在沃尔玛。其管理层认为“我们正在获得一个只卖便宜商品的名声”。
沃尔玛做了什么？“我们可以升到高消费层。”左脑思维的管理派这么想着。于是他们聘用了塔吉特（Target）的一名高级执行官员，在曼哈顿第五大道的时尚区开了一间办公室，在纽约办了一场时尚秀，在Vogue杂志上刊出了8个页面的广告，并且开始出售售价9988美元的钻石戒指（这样，辉腾的老板就有理由在沃尔玛开一个专营店了）。
没有一项是奏效的。“沃尔玛的时尚失言了，”《华尔街日报》（Wall Street Journal）的记者报道说，“打折处理也未能挽回失败的局面，过道里堆满了未出售的衣服，给盈利造成了很大的压力。”
最高领导人眼睁睁地看着折扣连锁店进入时尚服装和家庭装饰领域的悲惨命运之后引咎辞职了。
最近，沃尔玛发表声明要改变标识。原来的“WAL-MART”如今要变成“Walmart”，附带有一颗黄色的星星。如果新款服装无法改变人们对沃尔玛这个品牌的认知，那么或许新的标识可以做到。
这只是管理派单方面的愿望。当一个品牌已经有一个像沃尔玛一样长的历史，并且获得了像沃尔玛一样的知名度时，对于这个品牌的认知是无法改变的。顾客只会把新的标识和原来的认知联系起来。
管理派用理智、切合实际的方法处理所有的情况，他们的关注点永远都在产品上，“如果我们有更好的产品，用更低的价格出售，我们就能赢得营销战”。
营销派从潜在顾客的观点出发来处理所有的情况，他们的关注点在认知上，“我们如何通过品牌的认知优势来提升销售？”“众所周知”问题
这让营销变得更为困难了，例如，你问一个来买汽车的顾客，日本汽车和美国汽车有什么不同。他可能会说：“人人都知道日本汽车比美国汽车好。”
这些顾客可能都没有使用过美国汽车，但是他们仍然坚信日本的汽车更好。甚至那些驾驶过美国汽车和日本汽车的消费者，他们也会坚持自己最初的认知。
如果日本汽车出现问题，车主会想：“好吧，这只是很少会发生的情况。”如果一辆美国汽车出现问题，车主会想：“好吧，这车又不是日本制造的。”
认知又赢了，但左脑思维的管理派不是这么想的。第2章 管理派关注产品 营销派关注品牌
1989年，通用汽车以1270亿美元的销售额成为世界上最大的公司，它比其他公司多出42亿美元的利润和1730亿美元的资产。
但之后情况就不妙了。到了1992年，仅在过去的三年时间里通用汽车就亏损了235亿美元。
如今，通用汽车集团股市总值只有55亿美元，而丰田则是它的28倍多（1542亿美元）。
通用汽车到底发生了什么事？根据管理专家的观点、汽车行业的分析和交易评论，问题显而易见：通用公司未能生产出人们想要购买的汽车。“产品、产品、还是产品”
这是被誉为行业圣经的《汽车新闻周刊》（Automotive News）最近的专栏标题。
专栏中这样写道：“有许多例子说明伟大的产品能够改变一家汽车公司的未来。也有许多例子表明产品也会导致公司缓慢而安静地死亡。正是产品致使公司市场份额的不断减少。”“这再次证明了在汽车行业，没有什么比产品更重要。”出版商这样总结。
没有什么比产品更重要？这是典型的左脑管理思维。
听起来是如此符合逻辑，谁会去反驳呢？
当你站在一个汽车购买者的角度上，“更好的产品”逻辑就分崩离析了。
你可以到福特、 雪佛兰、道奇、丰田、本田和日产的展厅去走走比较一下它们的产品。比较什么呢？
即使汽车行业的专家也很难指出明显的质量差异。
当然，明显的差异还是存在的，但不是在产品中，而是在购买者的心智中。■ 如果潜在顾客想要购买便宜的汽车，他们会考虑现代（Hyundai）或起亚（Kia）。■ 外形美观的车选什么？丰田。■ 运动型汽车选什么？吉普。■ 能带来驾驭乐趣的汽车选什么？宝马。■ 更加安全的车选什么？沃尔沃（Volvo）。■ 豪华日本汽车选什么？雷克萨斯（Lexus）。■ 享有声望的汽车是什么？梅赛德斯–奔驰。■ 跑车选什么？保时捷。
在成功和不成功的汽车上是不是有很多质量上的差异呢？可能有吧，但由谁来判定？顾客无法判定，也往往不会关心《消费者报告》（Consumer Reports）上汽车的排名。以梅赛德斯–奔驰为例
在美国市场，奔驰已经保持14年销量的持续增长——从1993年的61899辆汽车到2007年的253277辆，实现了309个百分点的增长。
尽管这些增长背后有一些关于品牌可信度的负面媒体消息。工程质量的标杆倒下了多项调查中，梅赛德斯的质量排名几年来有所下滑。——《华尔街日报》，2002年2月4日刊梅赛德斯在质量调查中的问题曝光——《商业周刊》（BusinessWeek），2003年7月21日刊梅赛德斯走上坎坷路车主的抱怨在增加，转手的身价在下跌。——《财富》（Fortune），2003年10月27日刊
有何关系？就算梅赛德斯–奔驰不是一个更好的汽车产品，它还是一个更好的汽车品牌。时代巨变
1989年，通用汽车成为汽车王国的王者，凯迪拉克（Cadillac）的销量是奔驰的3.5倍（266899辆vs.76152辆）。
2007年，奔驰的销售超过了凯迪拉克（253277辆vs.214726辆），更值得注意的是，奔驰比凯迪拉克的售价更高。
还记得凯迪拉克曾经意味着什么吗？还记得曾经“汽车中的凯迪拉克”被借用赞美很多其他品类中的品牌吗？
如今已不再是了。凯迪拉克成为又一个被竞争对手以卓越的策略超越的汽车品牌。
毫无疑问，通用汽车正处在窘境中：2005年，通用汽车亏损106亿美元；2006年，亏损20亿美元；2007年，亏损387亿美元。
福特也有麻烦了。在过去三年里，它亏损了139亿美元。
管理派将之归咎于美国汽车行业高昂的医疗保健和退休福利的问题，但请看戴姆勒公司（Daimler AG）。
德国是世界上成本最高的制造型国家。根据毕马威会计师事务所（KPMG）最近的一项调查显示，制造同样的东西，在德国的成本费用比在美国高出17％。此外，戴姆勒公司不得不支付那些跨越北大西洋的奔驰汽车及零部件的运费。
尽管其成本高，另外还承担弥补克莱斯勒亏损的费用，戴姆勒在过去三年里仍然获得了135亿美元的净利润。
梅赛德斯只是一个比凯迪拉克更好的品牌。更好的产品vs．更好的品牌
几乎就其定义而言，更好的产品基本上与其竞争对手相似，只是在一些可以衡量的方面“更好”。可口可乐和百事可乐很相似，只有在口味测试中才证明百事可乐的口味优于可口可乐。
这并无影响。可口可乐在美国市场的销量比百事可乐多50％（这导致海外的销售更好）。
可口可乐只是比百事可乐更好的品牌。
为什么？可口可乐是在消费者心智上形成认知最早的可乐品牌。因此，它被认知为“真正的可乐”，原创的、权威的可乐。
不是做得“更好”就能建立一个比竞争对手更好的品牌，你只要做得与竞争对手“不同”就能建立更好的品牌。
当梅赛德斯–奔驰进入美国市场时，它的价格比凯迪拉克高出很多。高价位形成了梅赛德斯品牌比凯迪拉克更好的认知。
换言之，它是独一无二的。（梅赛德斯–奔驰在长期的广告主题中很好地突出了这一点：发动它，就像世界上没有其他汽车一样。）
由于它的高价位，梅赛德斯–奔驰的销量上升缓慢。下面是奔驰车每10年的年销售情况。■ 1954年：1000辆（进口到美国市场的数量，当年并未售完）■ 1964年：11234辆■ 1974年：38826辆■ 1984年：79222辆■ 1994年：73002辆
在进入美国市场的40年后，奔驰的年销量仍然低于雪佛兰的月销量。难怪通用汽车毫不担忧。
但是奔驰这一路以来所建立的品牌却会带来巨大的收益。
绝对伏特加（Absolut）在伏特加品类中做了和奔驰在汽车品类中一样的事。通过比销量最好的斯米诺伏特加（Smirnoff）定价高出50％，绝对伏特加创造了一个“高端”伏特加的新类别。
绝对伏特加对斯米诺做的，灰雁也搬到了绝对伏特加身上。定价比绝对伏特加高出60％，灰雁成为知名的“超高端”伏特加。7年后，企业家西德尼·弗兰克（Sidney Frank）将灰雁以20亿美元出售给百加得公司（Bacardi Ltd．）。
绝对伏特加的瑞典制造公司Vin & Sprit最近将其以89亿美元出售给法国保乐力加公司（Pernod Richard）。对法律规定必须是“无色、无臭、无味”的酒来说，这并不是什么坏事。把营销思维提升到公司管理层面
将管理从营销中隔离出来的丝绒幕帘使得营销思维无法提升到公司的管理层面。
随着梅赛德斯–奔驰品牌在全世界取得的巨大成功，你可能认为德国的管理层会明白品牌比产品更重要。将品牌信息传达出去最重要的方式之一就是确保产品的定价准确。
并非如你所愿。根据美国《汽车新闻周刊》的报道，戴姆勒公司负责梅赛德斯的董事会成员说：“并不是价格彰显了奔驰品牌的价值，而是质量和技术。”
质量和技术？
这明显是为欧洲推出相对便宜的A级梅赛德斯找的理由。在美国，奔驰一直在推广它的低端C级系列。它在广告里这么说：“制造得像奔驰车，表现也像奔驰车，价格就像普通汽车。”
普通汽车的定价就要像普通汽车，豪华汽车定价就要像豪华汽车。这是梅赛德斯管理层忽略的营销规则。
当你拥有一个像梅赛德斯一样强大的品牌时，你可以在犯了很多错误之后仍然保持优势。想想通用、福特和戴姆勒公司。
最近一年，通用汽车和福特汽车全球销量达到1470万辆，超过戴姆勒公司（470万辆）的3倍之多。然而在股市上，戴姆勒的市值达到275亿美元，是通用汽车公司（18亿美元）和福特（44亿美元）总和的4倍以上。
凯迪拉克应怎么做？它本该回到高端与梅赛德斯抗衡。相反，它降低到了与西马龙（Cimarron）、凯特拉（Catera）一个层次。
你不是依靠制造更好的产品来赚钱，而是依靠建立更好的品牌来盈利。你好，奥迪
没有一个汽车品牌像大众–奥迪一样推出了这么多先进的技术特点。奥迪的一些创新包括全轮驱动、燃油直喷、TT跑车和敞篷车的先进设计、A8的12缸发动机与铝身。
董事会主席马丁·温特科恩（Martin Winterkorn）称他们的目标就是：“到2010年，奥迪要成为全世界领先的高端品牌。”
在2007年，奥迪美国区的执行副总裁约翰·德·纳斯申（Johan de Nysschen）表示，他希望在美国市场把奥迪变成一个高雅、尖端、豪华的品牌，因为它的长期销售目标是到2015年达到20万辆。
为实现这一目标，奥迪推出了售价11万美元、拥有420马力、立体框架的R8跑车，售价82675美元、420马力的遥感敞篷车和售价51275美元、拥有354马力的S5跑车。根据奥迪美国区的副执行主管马克·特拉汉（Marc Trahan）所言，这些跑车“有助于进一步强化和阐述奥迪的全部意义所在”。
在我们看来，奥迪到2010年不会成为全球领先的高端品牌，到2015年奥迪在美国的销量也不会达到20万辆。奥迪在美国市场已经销售了34年，但它的年销售量从未超过10万辆。在2007年，只卖出了93506辆，比铃木（Suzuki）101884辆的销量还低。
在汽车行业，重要的是品牌，而不是产品。奥迪是一个弱势品牌的原因有两个：①不像奔驰，奥迪在美国市场不是第一个“昂贵”的汽车品牌；②奥迪这个名字，至少在美国，其糟糕程度等同于铃木。
谈到名字，管理派的耳朵就不太好使了。奥迪？铃木？这些名字不像“奔驰”般具有诗意。再见了，五十铃“乔·五十铃”广告（Lying Joe）曾经和布兰妮（Britney）、林赛（Lindsay）或巴黎一样有名。在《广告时代》“20世纪最好的广告”排名中，“乔·五十铃”广告排名第83，其后是宝马的“终极驾驶机器”广告。
撇开它的名声地位，五十铃已经退出美国市场。它的销售持续低迷，2007年，五十铃在美国仅售出7098辆。
五十铃出了什么问题？根据一份报告称“它的死亡原因是：缺乏创新、误判市场和营销上的投资空白”。
五十铃的这个名字如何？每当一个有着糟糕名字的品牌遭遇失败时，管理层似乎很少将责任归咎于名字，他们总是认为产品有问题。“我开宝马。”你可以这样对朋友和邻居炫耀。“我开的是五十铃。”这表明你目前的生活状况不怎么样。
五十铃这样的名字让你无法多做表述。消费者无法拼写，也无法发音（五十铃的英文名是Isuzu，发音类似“e-suzu”，而不是“i-suzu”）。
五十铃并不是第一个因糟糕的名字而退出美国市场的进口车。标致（Peugeot）在1991年退出，尤格（Yugo）退于1992年，大发（Daihatsu）退于1993年，大宇（Daewoo）退于2002年。
五十铃、大宇、大发、尤格和标致，这些名字有什么共同点？对那些以英语为母语的人来说，这些名字读起来不顺口，听起来也很怪。
[仍然有一些品牌以怪怪的名字努力在美国汽车市场要占有一席之地，如铃木（Suzuki）、斯巴鲁（Subaru）、三菱（Mitsubishi）和起亚。]
当你得知五十铃在2007年仅卖出了650734辆时，你是否感到惊讶？五十铃汽车有限公司是世界上第18大汽车制造商。
五十铃公司只是没有在美国这个世界上最大的汽车市场卖出很多辆车，但在很多非英语国家却有不小的销量。
名字是市场营销的基础。你不能用一个不合适的名字建立品牌，这就像在沙子上盖房子。当前销售vs．当前认知
仅仅因为一家公司销售了数百万美元的产品也不能使公司（或者品牌）强大。从长远来看，企业最重要的不是销售额而是消费者的认知。
许多公司当前的销售额都很可观，但顾客对它们的认知几乎为零。认知上的弱势最终将削弱公司的销售和经济优势。
以美国市场的两个汽车领导品牌雪佛兰和福特为例。这两个品牌每年卖出的汽车和卡车都上百万辆，但它们都是弱势品牌，为什么呢？原因有三：（1）人们在高速公路上看到雪佛兰和福特的数量比其他品牌都多得多。开雪佛兰和福特的人决定买它们的时候，首先想到的是：我也可以买另一辆跟它差不多的车。为什么呢？也许是希望得到更多的贴换金，也有可能因为他跟那辆车的销售人员关系很好，或者是那种车的经销商离得更近。（2）雪佛兰和福特有更多的经销商。雪佛兰有3976个经销商，福特有3602个经销商，而丰田只有1228个经销商。这样，丰田经销商的平均销售额比雪佛兰的三倍还多，就不足为奇了。（3）雪佛兰和福特的经销商能拿到更多的回扣。在最近一个月，通用汽车的经销商平均每卖出一辆车可得到3858美元的奖励，福特为3410美元，而所有的日本生产商给的奖励总共才每辆车929美元。
数年前，通用汽车公司聘请罗伯特·鲁兹（Robert Lutz，克莱斯勒和福特的前任执行官）改进通用汽车的设计和性能，他确实做到了。土星Aura、迈锐宝（Malibu）、庞蒂亚克Solstice、土星Sky、凯迪拉克CTS和其他新款的通用车型大受业内好评。
问题不在于汽车本身，而在于通用的品牌建设。
当年通用占据整整半个美国汽车市场，彼时它的品牌策略很有竞争力。雪佛兰是通用推出的入门级车型，往上是庞蒂亚克（Pontiac）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克（Buick）和凯迪拉克（Cadillac）。
今天，除了凯迪拉克，通用的品牌建设阶梯已经消失无踪。通用对雪佛兰、庞蒂亚克和别克做出的改革实际是走上了一条不归路，最后这三个品牌基本上变得一模一样，内部自相残杀。
[几年前，庞蒂亚克是汽车中的百事可乐，聚焦于年轻一代的品牌。你自然会以为，通用汽车推出的面向年轻人的赛车考维特（Corvette）应该是庞蒂亚克的子品牌，而不是雪佛兰的。]
现在通用的“入门级”汽车是什么？土星还是雪佛兰？答案是两者都是。这可不是一个好的营销战略。
几年前，我应邀造访通用汽车的别克公司，参观设计工作室的时候问：“他们在做什么？”
有人回答说：“他们在设计入门级别克。”
我说：“你们的入门级别克是雪佛兰。”“更好产品”策略是无用功
看看微软的Windows操作系统，占了全世界个人计算机操作系统市场的94％。那么第二品牌如何呢？苹果的麦金塔（Macintosh）系统，能与微软抗衡吗？
通过建立更好的操作系统与之对抗吗？麦金塔已经是更好的操作系统了。美国最著名的技术专家[《华尔街日报》的沃尔特·莫斯博格（Walter Mossberg）]说：“苹果有比微软更好的硬件、更好的操作系统和更好的捆绑软件。”
尽管有更好的硬件、更好的操作系统和更好的捆绑软件，苹果仍然只拥有4％的市场份额。
你怎么和亨氏（Heinz）调味番茄酱竞争？通过制造出味道更好的番茄酱吗？
你怎么和塔巴斯科（Tabasco）辣椒酱竞争？通过制造出味道更好的辣椒酱吗？
并不是一个更好的产品或服务就能让品牌变得强大，而是品牌的市场份额，像麦当劳、星巴克、劳力士和许多其他的强大品牌，因为它们主导自己的细分市场。
麦当劳的汉堡比汉堡王（Burger King）更好吗？（我们为汉堡王提供咨询服务时，调查结果可不是这样的。）
星巴克的咖啡比麦当劳咖啡站的咖啡更好吗？
劳力士就比其他众多奢侈手表制造商做出更好的手表了吗？
也许是，也许不是。在保持成功的领先品牌中，产品质量差异是很小的一个因素。随着时间的推移，同一品类中的大多数品牌变得相似。消费者能发现的差异是由品牌本身创造的。
认知引导着事实。星巴克的味道更好是因为消费者认为星巴克更好。
市场份额越大，品牌的主导性越强，品牌对消费者的事实认知影响力就越大。
消费者认为所有的方糖都差不多，因为还没有一个品牌主导方糖这个品类。
消费者不会觉得所有的番茄酱都差不多，因为有亨氏的番茄酱主导了这个品类。（消费者会想：“亨氏应该更好，因为它是领先品牌。”）
品牌市场份额每增长一个百分点都会带来两个好处：一是会增加品牌在消费者心智上的力量；二是会削弱竞争品牌的力量。
左脑思维的管理派想生产一个更好的产品，右脑思维的营销派想建立一个更有主导力的品牌。第3章 管理派拥有品牌 营销派拥有品类
我们认定管理派致力于生产更好的产品，但他们也不会忽略品牌，恰恰相反，他们会站在品牌营销的潮流上开始宣扬品牌所拥有的理念。《商业周刊》上阅读量最大的是全球前100位品牌的年度报告和品牌评估价值。
最常列居首位的是可口可乐，2008年它的价值达到了667亿美元。第二位的是IBM，价值达590亿美元。第三位的是微软，同样价值590亿美元。
这些数字能吸引管理派的注意。毫无疑问，很多执行官员把公司的潜能和品牌的价值等同起来。品牌只是冰山一角
品类就是这座冰山。冰山的大小和深度决定了品牌的价值。
人们很容易把品类和品牌混淆起来。餐厅的服务生问：“想喝什么？”顾客会想：“我是要喝啤酒、鸡尾酒、红酒还是软饮料？”
想了一会儿，顾客也许会说：“我要一杯可口可乐。”
品类用品牌来表述，但是顾客的第一决定是对品类的选择，品牌是其后的选项。
消费者用品类来思考，再用品牌来表达品类的选择。看起来品牌成为支配性的决定，但其实不是。
品类和品牌是联系在一起的，如果品类这座冰山融化了，品牌也就消亡了。这就是为什么右脑思维的营销派最关注品类，其次是品牌。
例如柯达，1999年，英国的国际品牌集团（Interbrand）把柯达列为全球第16位最具价值的品牌，价值148亿美元。
之后每一年，柯达的排名和价值都在下降。到了2007年，国际品牌集团把柯达位列第28，价值只有39亿美元（到了2008年，柯达已经榜上无名）。
在此8年中，柯达所在的这个品类冰山已经融化了74％。柯达是什么
它是最好的摄影胶片品牌。柯达的不幸在于，这个行业已经转向数码摄影了。
几年前，我们与柯达的执行官讨论这一情况。数码摄影取代胶片摄影已经不是什么秘密了。我们建议柯达推出一个新品牌。“不必了。”执行官答复说。柯达所代表的不仅仅是胶片，它代表“信任”。
消费者相信柯达是摄影胶片，为什么他们不相信柯达也可以是数码摄影呢？这对左脑思维者来说是合情合理的。
营销无关乎“情理”。柯达是摄影胶片这个品类冰山的一角。迄今包括柯达在内，还没有哪个品牌占据数码摄影这座品类冰山的顶峰。
事实上，所有的数码相机品牌（索尼、尼康、奥林巴斯、宾得、卡西欧、三星、松下等）都是其他品类的生产线延伸品牌。
[一个叫富士控股公司（Fujifilm Holdings）公司推出富士品牌的数码相机是有些不妥的。]
没有人在用品类思考。大家都想着品牌，“如何利用我们现有的知名品牌去占据冰山一角？”。
伊士曼·柯达公司已经毁在它品牌导向的战略上了。在20世纪的最后7年（1994～2000年），公司的销售额是1041亿美元，税后净利润额为73亿美元，也就是说，只有7％的净利润。
在21世纪的头7年，伊士曼·柯达公司的销售额是907亿美元，净利润只有3.8亿美元，也就是0.4％的净利润（股市也对柯达这一品牌失去了信心）。
关于柯达这一情况，令人不解的是柯达公司早在1976年就发明了数码相机。如果柯达早前能给它的新发明一个新的品牌名，它会是大赢家。主导一个品类
这才是一项营销策划真正的目标。一个无法主导品类的品牌通常是一个弱势品牌。
红牛主导了能量饮料的品类，星巴克主导了高端咖啡店品类，谷歌主导了搜索引擎品类，美体小铺（The Body Shop）主导了自然化妆品品类，全食超市（Whole Foods）主导了有机食品品类，黑莓（BlackBerry）主导了无线电子邮件品类。
感到惊讶吗？这些近期成功的品牌都是由企业家创造的，而不是既有的公司始创的。
没什么好惊讶的。大公司都在忙着为它们的品牌增光添彩，而企业家则是在寻找主导品类的出路。大公司用品牌思考，企业家用品类思考。
品牌很重要，但只有在能代表一个品类时才有价值。根据国际品牌集团的数据，世界上最具价值的品牌是可口可乐，但是它的品牌价值已经开始下跌，在1999年时它的价值达到838亿美元，而今天只值667亿美元了。
为什么可口可乐的品牌价值下跌了？
因为可乐这座品类冰山在融化。自千禧年开始，美国每年的汽水软饮料消费量比上一年下跌一两个百分点。尽管可口可乐公司每年要花费超过3亿美元用于广告投放，也仍无法阻止销量的缩减。品类会消亡，品牌也会
1993年，国际品牌集团把万宝路（Marlboro）列为全球最具价值品牌之一，价值470亿美元。到了2008年，这个品牌的价值只有210亿美元。
随着香烟这座冰山的融化，万宝路这个品牌也总有一天会变得毫无价值（或许尼古丁口味的口香糖品类会让这个品牌值几个钱）。
随着小型计算机品类的消亡，数字设备（Digital Equipment）这个品牌也消亡了。随着文字处理器品类的消亡，王安（Wang）这个品牌也消亡了。随着即时成像品类的消亡，宝丽来（Polaroid）这个品牌也消亡了。
很多左脑思维的执行官都是品牌导向的，他们的第一个想法就是“如何拯救我的品牌”。
于是数字设备公司（DEC）推出了一系列个人电脑并用了数字设备这个名字。王安推出了一系列个人电脑，也沿用了王安这个名字。
宝丽来推出了大量的新产品，包括传统相机和胶片、打印机、扫描仪、医学成像系统、安全系统、视频磁带等。当然，这些产品都用了宝丽来的名字。
一切都是徒劳的。宝丽来在2001年宣布破产，经过一系列复杂的手续最终在2005年交托给美国派特斯集团（Petters Group）处理。
那一年，当宝丽来的新任董事长被问及宝丽来在2010年会是怎样时，他回答说：“宝丽来会以它优质高价的炫酷产品闻名，成为电子消费品的领导者。”
在消费者的心智海洋里，并没有一座叫作“优质高价的炫酷产品”的冰山，可以预见的是，宝丽来的第二次转世也不会比第一次更成功。两种冰山
第一种冰山窄而深，第二种冰山则宽而浅。可能第二种品类冰山能提供更大的销售潜能，而第一种冰山则提供更大的利润潜能和品牌稳定性。（就像一艘船，龙骨越深就越稳定。）
窄而深的品牌不会轻易被对手击败，此外，它们通常能带来更大的收益。想想奢侈手表品类中的劳力士。
有很多品牌都符合这一特征。■ 好乐门（Hellmann's）蛋黄酱■ 塔巴斯科（Tabasco）辣椒沙司■ 绅士（Planters'）花生酱■ WD-40润滑剂■ 邦迪（Band-Aid）创可贴■ Q-tips棉花棒■ 高乐氏（Clorox）漂白剂■ 宜家（Ikea）未装合家具
当一座冰山开始融化时，左脑思维者就会试图拯救品牌，这虽然符合逻辑，但并不是好策略，最好看看四周有没有刚形成的新冰山。
然后推出一个新品牌去主导这座新冰山，这是右脑思维者会去做的事。第4章 管理派要求更好的产品 营销派要求不同的产品
在营销会议上很少听到“六西格玛”（Six Sigma）和标杆管理（benchmarking）这两个词。但是这些词汇在左脑思维的管理派中间是非常流行的。
谁会反对用“标杆管理”方法来管理你的产品以应对竞争对手？谁会反对实践“六西格玛”方法以提升产品质量，减少瑕疵，在百万次生产或服务过程中才出现平均3.4个错误？
管理派想要用更高的效率和更低的成本生产更好的产品。这并没错，但是这不是公司占据市场领先地位的方法。领先者做了什么
戴尔（Dell）并没有因产品比IBM的好而成为个人电脑销售的领先品牌。戴尔成为个人电脑销售的领先品牌是因为它的与众不同，戴尔通过用直销取代零售的方式出售个人电脑。
亚马逊（Amazon）并没有因为比邦诺书店（Barnes & Noble）更好而成为书籍销售的领先者，而是因为它的与众不同，亚马逊通过用网络销售图书取代了零售书店。
恩特租车公司（Enterprise）并没有因为提供比赫兹（Hertz）更好的服务而成为汽车租赁的领先者，而是因为它的不同。恩特提供郊区租车服务，而不是机场中转站。
同时，安飞士（Avis）一心想要超越赫兹。“我们工作更卖力”是它们的策略，但是公司从未缩短与赫兹的差距。“我们工作更卖力”是全世界不同国家很多企业的管理格言。成千上万的失败者都在用“更好的产品”或“更好的服务”战略，试图超越现有的领先者。“更好”从来都不会奏效，想想这5场经典的营销战：■ 汉堡王（BurgerKing）vs．麦当劳■ 劲量（Energizer）vs．金霸王（Duracell）■ 百事可乐vs．可口可乐■《 新闻周刊》（Newsweek）vs．《时代周刊》（Times）■ 万事达（MasterCard）vs．维萨（Visa）
在商业界的历史中，几乎没有一个第二品牌的公司能因为“更好”而超越同类市场的领先者。汉堡王、劲量、百事可乐、《新闻周刊》、万事达卡和很多其他公司都注定在第二名的位置上挣扎，除非它们能改变战略。领先者不会轻易丧失领导力
在一次针对25个不同消费品品类的研究中，我们发现1923年这些品类中的领先品牌到今天只有5个品牌失去了它的领先地位。
这5个品牌中的4个并不是输给了更好的产品。
永备电池（Eveready）并没有把家用电器电池的领先地位输给一个更好的碳锌电池品牌，而是输给了另一个不同的产品，即金霸王碱性电池。
家乐氏（Kellogg's）并没有把谷类食物的领先地位输给一个更好的玉米片品牌，而是输给另一个不同的产品，即形状独特的“欢乐”牌（Cheerios）燕麦片。“象牙肥皂”（Ivory）并没有把洗脸皂的领先地位输给一个用百分百纯净取代99.44％纯净的产品，而是输给了含有1/4洁面乳成分的多芬（Dove）。
棕榄（Palmolive）并没有把沐浴皂的领先地位输给一个同类产品，而是输给了第一款除体臭肥皂黛亚（Dial）。
剩下的这个失败者，曼哈顿（Manhattan）衬衣的遭遇就不同了。在时尚品类中，领先品牌最终都会丧失其领先地位。时尚的要素就是搜寻“新颖而不同”，包括新颖而不同的品牌。视频游戏机的战争
有三家公司卷入了这场战争：索尼、微软和任天堂（Nintendo）。
索尼的PS3（PlayStation3）和微软的Xbox360都是“更好的产品”策略的产物。与早前的视频游戏控制台相比，PS3和Xbox360运行得更快更强大，包含更多的性能（索尼的PS3能读取蓝光高清光盘）。
任天堂则不同，Wii可能不及它的两个对手强大，但是它的无限运动感应控制器能让游戏者通过弯腰或摆手将动作在屏幕上表现出来，游戏者不再是坐着动动手指而已。
Wii在市场上已经打赢了这场战争。在2008的下半年，任天堂共售出520万台Wii游戏控制台，几乎是PS3和Xbox销量总和的两倍。
Wii在媒体上也赢得了这场战争。“任天堂的Wii，散发着欢乐，光芒盖过了索尼。”——《纽约时报》“我们发现价格更为适中的Wii更加令人激动、更有趣，折服了两种新游戏机。”——沃尔特·莫斯博格（Walter Mossberg，《华尔街日报》知名专栏作家）“游戏玩家：Wii打败了PS3。”——《今日美国》
如果你想击败一个既有的领先者，就和它做得不同。在《天空》杂志（Sky）中，史蒂文·肯特（Steven Kent）写道：“Wii之于Xbox360和PS3就如摩托车之于汽车。”
一位索尼发言人最终也说了同样的话：Wii与更强大的PS3不属于同一个品类（不错。说得对，索尼。）。便携式视频游戏机的战争
这将成为任天堂又一次用“不同”战略赢得大胜利的一仗。1989年这家公司推出了第一款便携式视频游戏机“游戏男孩”（Game Boy）。推出以来，任天堂就主导了便携式游戏机这个品类，销量超过7000万台。
几年前，索尼用PSP（便携式游戏站，PlayStation Portable）进行了反击，又一个“更好”策略。存储量更大、功能更多的PSP可以播放通用介质盘（Universal Media Disk）里的电影和音乐。
索尼对PSP寄予了很高的期望。索尼计算机部的CEO把这款新机器称为“21世纪的随身听”。
任天堂则不同，它没有推出一个存储量更大、功能更多的“游戏男孩”，而是推出了一款双屏便携式视频游戏机DS：一个屏幕是传统的LCD，另一个是支持一种新游戏的可触屏。
任天堂DS的销量远远超过了索尼的PSP。在日本，任天堂DS的销量达到了2.26亿台，而索尼PSP的销量只有930万台。品类的市场
想要购买奢侈手表的顾客会去购买劳力士，想要购买大存储量MP3的顾客会去购买iPod，想要购买日本豪华汽车的顾客会去购买雷克萨斯。
也就是说，一个强大的品牌会主导自己的品类：Silk主导豆奶品类，Netflix主导邮寄DVD租赁，eBay主导网络拍卖品类，亚马逊主导在线书店品类。
创造一个新品类，创建这个品类的品牌，你的品牌就会被认知为这个品类的创造者和领先者（同时也是这个品类的主导者）。这是右脑思维的营销策略。
然而要创造一个新品类，你必须去发掘“不同”而不是“更好”。百事可乐的口味比可口可乐更好，但是并没有“不同”，因此百事可乐从未成为可乐市场的领先者。
很多公司竭力想成为市场的领先者，却忽略了这条最基本的原则。在一些由管理层直接经营而几乎没有营销协助的小型公司里，这样的情况尤为明显。命名的重要性
即使一家公司考虑到了“不同”，但是也常因品牌名的扩张而错失成为品类领先者的良机。
一个新品类需要一个新的品牌名。但是中小企业的左脑思维者会想：“我们无法承担启用一个新品牌的费用，就用既有的品牌名吧。更何况，我们已经建立起良好的消费者认知了。用新品牌，我们就要从头来过。我们没有同时推出一个新产品和一个新品牌的资源，也不必启用新品牌。”
下面这些循环的理由很轻易地证明了“更好的产品会获胜”。（1）更好的产品会获胜是一个公理。（2）品类中的领先品牌一定是更好的产品。（3）我们是如何得出结论的？因为更好的产品总是会获胜。（4）市场上更好的产品确实会获胜就又一次证明了这个公理。这是左脑逻辑思维。
即使认为“产品最为重要”的《汽车新闻周刊》也把这个循环补充完整了，它说：“当潜在消费者走进汽车代理商的展厅时，孰赢孰败就已成定局。”
言下之意：我们如何判断哪个产品更好？就是那个在展厅里已经获胜的产品。生命并不完美
理想地说，或许更好的产品总能获胜，但事实并非如此。
面对几百个不同品类中成千上万的产品，消费者会在一个品类中将产品一一购买并对比吗？我们可不这么认为。
美国平均每个超市出售约45000种商品。平均一个消费者在一年中会购买其中的多少？100件？200件？可能最多400件（那只是商品总数的1/100）。
购物时商品的比较概率是很低的，大部分消费者会选择领先品牌。一些消费者购买低价产品，一些选择有独特特征的品牌。
很多贴有特殊标记的产品与领先品牌产品是同一家公司生产的。在很多案例中，产品是相同的，唯一的区别就是贴有特殊标记的产品更便宜。
但大部分消费者更倾向于领先品牌。力量蕴含在品牌中，而不在产品中。
消费者行为并非看上去那么不合理。购买领先品牌让消费者对高质量产品放心，不用一直测试和分析。毕竟生命是短暂的。更好vs．第一
你认为下面哪一个描述更有可能发生？
A：公司研发了更好的产品或更好的服务，以期超越市场上既有的领先者。
B：公司最先在一个新品类中推出了一个新品牌，成为市场领先者。之后推出更好的产品或服务，击退了企图抢占领先地位的那些竞争对手。
哪个描述更契合星巴克、红牛和iPod这些品牌？
或者，我们回顾一下几年前的一些品牌：汰渍（Tide）、塞润保鲜膜（Saran Wrap）、瑞诺德包装（Reynolds Wrap）、立顿（Lipton）、雀巢咖啡、英特尔、吉露果冻（Jell-O） 和其他众多领先品牌。
第二个描述更符合事实。在新品类中的第一个品牌在很长一段时间里主导这个品类。
第一个描述符合大部分左脑逻辑思维者的观点，而且这些观点根深蒂固。
这就像是死囚的两难境地：如果你说自己是无辜的，法庭会处决你，因为你对自己的严重罪行毫无悔意；如果你很内疚，法庭无论如何还是会处决你，而且认定是把真正的罪犯送进了毒气室。“更好的产品”困境也一样：如果你是最早进入市场并成为领先者的品牌，你一定有更好的产品；如果你既不是第一个进入市场又不是领先的品牌，那么你就不会有更好的产品。正是如此。几个例外
在一些品类中，确实是更好的产品获胜了，但这些品类本身就很少或几乎没有品牌。想想在超市的农产品区，消费者是如何把时间花在挑选更好的苹果、橘子或柠檬上的。
用“更好的产品”就能获胜的品类数量正在减少，因为这些是最适合新品牌推出的品类。在农产品区，一家叫作新鲜速递（Fresh Express）的公司推出了“袋装沙拉”的第一个品牌。
很自然地，农产品行业的大公司就带着它们的大品牌进入了市场，都乐（Dole）和德尔蒙（Del Monte）就是其中的两个。
谁成为了市场领先者？是在这个30亿美元市场中占有约40％份额的新鲜速递。
在2005年，新鲜速递被奇基塔品牌国际公司（Chiquita Brands）以8.55亿美元收购，真是一个好价钱。
考虑“不同”就获得了财富，考虑“更好”反而遭受挫败。第5章 管理派主张完整的产品线 营销派主张狭窄的产品线
逻辑会倾向左脑思维的管理派的策略。如果你有全面的产品和服务，显然会比狭窄的产品和服务销售得更多。
那么，为什么营销派却主张狭窄的产品线呢？
因为销售是营销的第二步，第一步是在消费者心智中建立一个品牌，然而完整的产品线是很难在消费者心智中形成认知的。雪佛兰是什么
截至2008年，雪佛兰已出售7款轿车[爱唯欧（Aveo）、科宝（Cobalt）、克尔维特（Corvette）、HHR、羚羊（Impala）、迈锐宝、蒙特卡罗（Monte Carlo）]和9款重型车[Avalanche、Colorado、Equinox、快速（Express/G van）、西尔维拉多（Silverado）、郊外（Suburban）、塔荷（Tahoe）、开拓者（TrailBlazer）、优普兰（Uplander）]。
当你用同一个品牌名来命名所有的东西时，它就很难代表任何一个。
问一位汽车买主：“雪佛兰是什么？”他在愣了好一会儿后也许会说：“是一部美国汽车或卡车？”
管理派总是看看市场，然后问自己：“我们如何才能获得可观的市场份额？”显而易见的答案是全面的产品线。
管理派的下一步便转向了营销部门，要求他们制定一项战略来推动公司的全面产品，可最终得到的不过是毫无意义的宣传标语。
最近，雪佛兰用的毫无意义的标语是：“一场美国革命。”
谢天谢地，幸好没人把这个广告标语真的当成一回事。如果人们当真了，他们可能会假想雪佛兰有一个秘密车厢，空间足以容纳一支AK-47步枪。
也许你会想，这只是广告语，展厅销售靠的是产品的质量。这也不完全错，但是如何吸引你的潜在顾客走进你的展厅呢？福特是什么
问题和雪佛兰一样。福特汽车公司出售6款轿车[皇冠维多利亚（Crown Victoria）、500（Five Hundred）、福克斯（Focus）、福星（Fusion）、野马（Mustang）、金牛座（Taurus）]和11款重型车[E系列/俱乐部（Club Wagon）、E系列货车、爱虎（Edge）、爱仕（Escape）、爱仕混合动力（Escape Hybrid）、征服者（Expedition）、探索号（Explorer）、F系列、自由式（Freestyle）、逍遥（Ranger）、特使（Taurus X）]。
不同于雪佛兰，福特并没有用一条毫无意义的宣传标语来涵盖它的全部车型。不同的福特车型都有一个标志性广告。例如：■“ Tough．Love．”（坚韧。爱。）——2008年爱仕混合动力车■“ MPGs meet MP3s．”（省油和娱乐的结合。）——2008年
35MPG新福克斯■“ Street Smart．”（道路精灵。）——2008年爱虎结合SYNC车载
通信和娱乐系统■“ Safety．Fast．”（安全。快速。）——2008年福星
然而，最近福特汽车开始转型，并试图为它的产品线找一个整合性的标语。有什么好主意能吸引消费者到经销商的展厅？“福特。开吧。”（“Ford．Drive one．”）“开吧”？这就是福特与美国市场上其他28个主要汽车品牌之间的差别？这实在是一个永远不会奏效的幼稚想法。
汽车并非可乐，在可乐这个品类中，除了可口可乐和百事可乐就没有第三个相当的品牌了。汽车行业的竞争非常激烈（市场上有29个品牌，每个品牌的年销量都超过10万辆）。
消费者不需要展厅里更多的选择。他们在走进展厅前就已经可以对品牌进行全面的选择。
就像不同的马适合不同的跑道，每个品类也有自己的战略。在一个几近饱和的品类中，只有一个战略是行得通的，即必须简化你的营销信息。
但是，如果你的产品都用同一个品牌名，又如何做到简化呢？坦率地说，这行不通。这也是美国汽车行业长期处于困境的原因。“看看它们三个”
这是1932年非常著名的普利茅斯（Plymouth）汽车广告的标题。人们马上就能想起其他两个。
那一年雪佛兰、福特和普利茅斯占据了汽车市场65％的份额。“看看它们三个”是一个有效的营销策略。1932年，普利茅斯的销量上升19％，而那一年整个汽车市场的销量却下降了43％。
普利茅斯已经一去不复返了，但如果克莱斯勒的低端品牌（道奇）投放类似的广告，会是什么效果呢？消费者就会糊涂了。雪佛兰、福特和道奇仅占汽车市场的33％。
今天汽车市场65％的份额要由7个品牌来共享。“看看它们7个？”这显然不可取。今天的顾客在购买前平均只会走访3个经销商展厅，且几乎是同一类型的。
随着时间的推移，每个类别都在朝同一个方向发展，更多品牌、更多选择、更容易混淆、更需要简化。
与其增加更多车型混淆品牌，汽车生产商们不如更好地精简他们的产品种类。土星汽车的悲剧传奇
土星（Saturn）汽车的迅速发展正如其名，土星V-12火箭将阿波罗号宇航员送上了月球。
1994年，土星在推出仅四年后，便创下了它的最高销售纪录——286003辆。同一年，土星经销商的单店平均销量比任何其他品牌都要多。■ 土星：平均每个经销商卖出960辆。■ 丰田：平均每个经销商卖出841辆。■ 福特：平均每个经销商卖出746辆。■ 本田：平均每个经销商卖出677辆。■ 日产：平均每个经销商卖出661辆。■ 雪佛兰：平均每个经销商卖出553辆。
与其他主流汽车品牌不同的是，土星只有一种车型，当然你可以选择双门、四门或两厢车型。
这是“土星精神”洋溢的一年。这一年，4.4万名车主和他们的家人在位于田纳西州的斯普林希尔（Spring Hill）的土星工厂，参加了“回归颂”（homecoming）活动。第二年，土星在J．D．Power and Associates发布的年度销售满意度指数报告上排名第一。
土星在消费者心智中建立了怎样的认知？是一种为年轻人设计的、价格便宜而外形美观的小型汽车。土星接下来又做了什么
土星的管理者是否企图去扩大小型车的市场份额，或者扩展一个更大、更贵的汽车品类？
所有的汽车“专家”建议土星接下来该做什么呢？你猜对了，产品线延伸。
当年有一个典型的说法，引自《华尔街日报》：“许多分析家认为，当土星的客户慢慢年长、富有时，土星将最终需要一款更大的车型来维系它的客户。”
1998年，通用汽车公司的副总裁说：“我们竭尽所能，为他们提供更多的产品选择。”
同年，《汽车新闻周刊》的一位编辑写道：“通用汽车公司要咬紧牙关让土星展开翅膀。也就是说，尽可能快地开发土星汽车和轻卡的全线产品。”
第二年，辛西娅·特吕代勒（Cynthia Trudell）接管土星。正如大家期望的，她上任后的第一把火就是“想方设法扩展产品内容”。
两年后，特吕代勒女士离任，土星由安特妮·克莱顿（Annette Clayton）接任。但是这一战略还是没有改变，“我将重点放在不久的将来，”克莱顿女士说，“准备推出SUV，做好增加产品内容的准备。”
1999年，较大车型的土星（L系列）上市；2002年，运动型土星（Vue系列）上市，替代原始土星的车型（Ion系列）于同年上市。
当鲍勃·鲁兹（Bob Lutz）接任通用汽车副总裁职位并负责产品开发时，也是同样的论调。2004年，他说：“我们正在投资土星的未来，因为它是一个内在状态良好的品牌，只是需要一个更强大、更令人振奋的产品。”
无济于事，后面几年土星的销售情况一直不稳定，但再也没能达到1994年单店平均年销售960辆的最高销量纪录。
2007年，土星经销商单店平均年销量仅为553辆（共有5个车型：Aura、Ion、Outlook、Sky、Vue）。
当管理派不再染指土星品牌时，它已经不再是一种廉价汽车了，因为更大的车型和更高的价格已经破坏了这一定位。
当管理派不再染指土星品牌时，它也不再是一种属于年轻人的车型了。事实上，产品延伸策略背后的初衷是当客户渐渐变老、变富有时，它仍能“为客户服务”。
17年以后，“土星”代表什么？什么也不是。营销本该怎么做
虽然传统的管理策略是延伸产品线，但市场营销有不同的思路。
营销的首要目标是主导一个品类。当你主导了一个品类再面对竞争威胁时，你就是坚不可摧的（想想跑车品类中的保时捷）。
在创下最高销量纪录的那一年，土星占了“小型”或紧凑型轿车品类16％的市场份额。在23款小型车里，土星的销售量仅次于福特雅仕（Escort）。■ 福特雅仕：19％■ 土星：16％■ 本田思域（Civic）：15％■ 丰田花冠（Corolla）：12％■ 雪佛兰骑士（Cavalier）：11％■ 雪佛兰/杰傲普林斯（Geo Prizm）：7％■ 其他：15％
16％并不完全是这个品类的最大市场份额。
相对于花费数千万美元开发土星更大、更昂贵的车型，营销导向的执行策略应该是把钱花在改善基本车型上。这是土星可能占据小型车84％市场份额的机会，但是它没能把握住。就像大众汽车在20世纪五六十年代做的那样，在紧凑型汽车市场中确立一个主导地位。（从计算机到汽车，每一个高科技产品都需要不断地开发新产品以跟上竞争，就像日历的生产商要每年更新年份一样。）
土星用了11年的时间才推出S系列的升级版，或者称其为“小土星”。在相同的11年里，本田已经推出了三代思域紧凑型轿车。
1994年，S系列土星的销量超过本田思域7个百分点。
2007年，本田思域超过了S系列第二代（由Ion和Aura相结合而成）207％。比比保时捷与大众汽车
今天，保时捷主导了跑车品类。过去，大众汽车主导了紧凑型汽车这个品类，但今天这个品牌无法代表任何东西。
数据显示出差异：2006年，大众汽车公司的销售额达到1384亿美元，净利润为36亿美元，净利润率仅为2.6％。
另一方面，保时捷的销售额为102亿美元，净利润为17亿美元，净利润率高达16.7％。
几乎所有的管理学大师都说，汽车行业是世界上最难的行业。但如果能保持狭窄的产品线，在消费者的心智中建立起具有代表性的认知，那就不难了。
有着16.7％的净利润率，保时捷就像可口可乐（净利润率为20.7％）、宝洁公司（净利润率为13.5％）、通用电气（净利润率为12.9％）和IBM（净利润率为10.5％）一样，跻身最盈利企业的行列。管理派的观念很顽固
当你坚信一样东西时，你就很难改变你的想法。当你坚信一样东西，而在面对那些似乎与你的信仰相违背的事时，你会认为出错的是执行，而不是战略。“土星品牌扩大的速度还不够快。”左脑逻辑思维的管理派总是这么想。
当然了，确实如此啊。第6章 管理派倾向品牌扩张 营销派倾向品牌收缩
孔子曾经说过：“一人追二兔，两者不可兼得。”
显然孔子的理论不是管理学教材，因为“增长”是每个管理派的首要目标。企业如何发展壮大？逻辑表明，需要扩展。
所以企业开始同时追逐两只或三只兔子，而非一只。
右脑思考的营销派则不是这样看待事物的。如果是为了增加利润，而不是仅图提升销量，企业需要的是收缩而不是扩张。听起来可能有些不合逻辑，但它确实奏效。
我们可以用诺基亚（Nokia）和摩托罗拉（Motorola）之间的营销战为例来清晰地说明收缩与扩张之间的差异。诺基亚的收缩
1865年，芬兰诺基亚河边，“诺基亚”从一个纸浆磨坊起家。1967年，它与生产胶鞋和轮胎的芬兰橡胶厂（Finnish Rubber Works）合并；同年，诺基亚与生产电缆和电子产品的芬兰电缆厂（Finnish Cable Works）合并。1981年，诺基亚购入一家电信公司的大部分股权，接下来的一年它将斯堪的那维亚最大的彩电生产商和瑞典一家电子和电脑厂纳入名下；1986年它获得芬兰最大电子批发商的控股权，1988年收购爱立信（Ericsson）的IT部门后创建了斯堪的那维亚最大的信息技术集团。
直至20世纪90年代，诺基亚才停止这种盲目的扩张，将它们通通卖掉，并聚焦手机市场。诺基亚开始一心一意只追一只兔子。
1998年诺基亚卖掉4000多万部手机，销量超过摩托罗拉，从而跃升为全球第一的手机生产商，从此再也没有丢掉这个宝座。
与此同时，摩托罗拉一直走着相反的方向。摩托罗拉的扩张
摩托罗拉最初靠生产汽车收音机起家，它的名字也由此而来。多年来，摩托罗拉进入多个行业：传呼机、半导体、有线电视机顶盒、电脑、电信工具等。
诺基亚现在身坐手机行业头把交椅，但发明手机的却是摩托罗拉。摩托罗拉公司在1983年推出第一部商用手机Motorola DynaTAC 8000X。
20世纪80年代后期，手机行业开始起飞，此时摩托罗拉本应将公司所有资源都聚焦到手机上，但它却选择继续同时追更多的兔子。
1990年，摩托罗拉推出电脑工作站系列产品，同年启建耗资50亿美元的66-卫星铱星通信系统，并在1998年建成（两年后以2500万美元贱卖）。
1991年，摩托罗拉与苹果、IBM联合研发PowerPC芯片，并将其用在个人电脑产品上。
到了1995年，摩托罗拉自称“无线通信、半导体、电子系统、零件和服务的全球顶尖供应商之一，业务涵盖了手机、双向无线电、传呼机和数据通信、个人通信、汽车、防御、空间电子和计算机”。（请再看看前面这段文字：如果企业不能用两三个词来概括自己的品牌，它潜在的营销问题已经很明显。）
1997年，摩托罗拉宣布将用129亿美元建立另一个全球卫星系统。
2000年，它以170亿美元买下通用仪器（General Instruments）；随后几年里，它收购一家有线网络设备公司、一家嵌入计算机系统公司和一家无源光纤网络设备生产商。
直至2004年，摩托罗拉才决定将半导体业务分拆出去。自从那时起，摩托罗拉的多元化战略不断膨胀，在2008年达到巅峰，计划分拆最宝贵的那顶皇冠：手机（大约晚了20年）。看看这些数据
决定企业成功的关键不在于它能生产多少产品，而在于能赚多少钱。■ 在过去10年里，摩托罗拉销售总收入为3293亿美元，诺基亚为
3701亿美元。两者在销售额上十分接近。■ 同样也是在过去10年，摩托罗拉净利润为54亿美元，净利润率
为1.6％；诺基亚净利润为440亿美元，比摩托罗拉的七倍还要多，
净利润率达11.9％。■ 摩托罗拉在股票市场上价值90亿美元，诺基亚价值482亿美元，
为前者的5倍以上。■ 在国际品牌集团全球最具价值品牌排行榜上，摩托罗拉以37亿
美元排在第87位，诺基亚以胜其10倍多的359亿美元价值排名第
五。■ 2007年，诺基亚占领全球手机市场的37.8％，摩托罗拉以14.3％
萎缩至第三。
摩托罗拉公司扩张了它的品牌，而诺基亚则收缩了自己的品牌。谁是赢家？当然是诺基亚。
但是，摩托罗拉的管理者并不是这样看的。新任CEO格雷戈里·布朗（Gregory Brown）在手机业务里的“矛盾执行”给摩托罗拉带来很大的麻烦。
当出现问题时，左脑思维的管理派总是将之归咎于执行。一个合乎逻辑和分析、经过细致研究的战略怎么会有错呢？兔子满天飞
就拿航空业来说，管理层做出的决定在短期来看总是正确的，但在长期上却是不对的。
大部分航空公司最先面临的抉择是：做客机还是做货机？“两只兔子都要！”航空公司不约而同地回答，“客舱下面还有剩余空间呢，这是不用想都能回答的问题。”所以美国的大型航空公司都客货并运。
事实上，飞机的货运量并不多：2007年，美国航空（American Airlines）的货运收入为8.25亿美元。听起来好像不少，但只占总收入的4％。
[急速扩张是很普遍的。曾经，美国联合包裹服务公司（United Parcel Service）悄悄地开始了一项新业务，原来的货运飞机在周末进行客运，并有周末乘客包机的服务。也许可以将其名称改为UPPS——美国联合包裹及旅客服务公司（United Parcel & Passenger Service）？]
接下来要决定的是目的地的问题：飞商务城市还是度假胜地？
这次不约而同的说法是：“两个都飞吧！为什么非要局限在一种目的地呢？休斯敦或火奴鲁鲁（檀香山），我们都飞。”
接下来是经营范围的抉择：飞国内还是飞国际？
也许你已经猜出来了答案：“老规矩，两个都拿下！”所以美国的大型航空公司既载客又运货，既飞国内又飞国际。
再下一个问题：是分别提供头等舱、商务舱服务还是仅提供经济舱服务？
又一次不约而同地：“三个都要，一个都不能少！”所以大型航空公司都提供多级别服务。（兔子的数目不断增加，美国航空现在提供8个级别的服务：经济舱超省、经济舱特省、灵活经济舱、即时升级、特别商务级、灵活商务舱、灵活头等舱和头等舱。）
回首过去，我们往往很容易就能发现“多兔战略”的荒谬。但从短期来看，这些做法大多确实能增加收入和利润。
但从长远来看，一旦高度聚焦的对手出现，这种战略就变得不堪一击，应声而倒。西南航空，“一兔战略”
只飞商务城市，不飞度假地；只有经济舱，不提供头等或商务舱；只飞国内，不飞国际。
西南航空的“聚焦”体现在很多不同的方面：除了花生，不提供其他食物；不能携带宠物；不能提前预订座位或托运行李；不给予企业优惠。（西南航空最近声明将提供一个新服务——“商务选择”，费用是单程10美元到30美元以上，提供优先登机、常客积分奖励和免费鸡尾酒。这意味着什么呢？如果真是这样，可不是一个好的发展方向。）
因为奉行一兔策略，西南航空能只用波音737这一种机型来运作系统。与之相对的是，达美航空（Delta）有8种机型，美国航空也是。（达美航空现在正与西北航空合并。合并之后，除非它卖掉一些机型，否则达美航空的机型将达到13种。）
狭窄聚焦可以提升运营能力，这也是西南航空的投诉率在航空业常年保持最低的一个原因。2007年，它收到的以每10万名乘客为单位计算的投诉率是美国五大航空公司的零头。■ 西南航空：0.26件投诉。■ 西北航空：1.43件投诉。■ 美国航空：1.65件投诉。■ 达美航空：1.81件投诉。■ 联合航空（United）：2.25件投诉。■ 全美航空（US Airways）：3.16件投诉。
狭窄聚焦也能提升维护能力。如果机械工和维修工只操作一种机型，那么整体维护和服务水平将更容易掌控。
[也许更好的维护跟这没有关系，但在过去30多年的运营中，西南航空保持了零事故的记录，全球唯一能跟它相媲美的大航空公司只有澳大利亚航空（Qantas）。]回头看看“多兔战略”的航空公司■ 联合航空宣告破产。■ 达美航空宣告破产。■ 全美航空宣告破产。■ 西北航空宣告破产。
在过去10年中，美国航空公司销售1952亿美元，亏损了43亿美元。
航空业中存在的问题变得越来越糟糕。随着近期燃油成本的震荡，你可能认为，美国的这些多兔战略的航空公司会考虑一下自己的战略调整。
什么也没有改变。它们仍然用一贯的做法来应对西南航空所带来的威胁，它们还在追赶所有兔子。“我们应该经营一个全方位服务的航空公司还是廉价的航空公司呢？”“两只兔子都追吧。”因此，达美航空公司很快推出了Song品牌，也很快失败。联合航空公司推出Ted，也很快失败。
另一方面，我们认为，运用和西南航空完全相反的营销策略，对其他航空公司来说是一个良机。只追逐一只兔子，只做头等舱的航空公司，Eos和MaxJet在北大西洋航线上尝试过（但失败了）。
要在今天的商业上取得成功，就需要一定的圆滑。你不要妄想在对手的主盈利航线上分得一杯羹，比如从纽约到伦敦。
西南航空并没有开通从纽约至洛杉矶的航线。它的第一个航班是从达拉斯到休斯敦和圣安东尼奥。但直到8年后，西南航空才又开通从得克萨斯州到新奥尔良、俄克拉何马州和塔尔萨的航班。
当各大航空公司明白为什么西南航空能够成功的时候，为时已晚，它们已经束手无策了。美国要价最高的CEO
家得宝（Home Depot）前任CEO罗伯特·纳德利（Robert Nardelli）常被冠以“全球要价最高的执行官”的头衔。入主6年后，纳德利领走了大约2.1亿美元的薪资离开家得宝。
单从账面数字来看，家得宝可以说运营有方，在纳德利任职的6年里，其销售增长了99％，利润增加125％。
但再拿家得宝和第二大家居装修连锁劳氏（Lowe's）做横向对比，就可以看出问题：纳德利刚担任执行官时，家得宝销售额是劳氏的2.4倍，纳德利离开时这个数字下降为1.9倍。
同一时期家得宝股价下跌8％，劳氏股价上涨188％。
两家连锁仍有很大的增长空间——劳氏预测美国家居装修市场每年价值7000亿美元，如果这个数字准确，家得宝和劳氏现在加起来也没有占到市场的20％。
占主导地位的品牌比小一点的对手往往更有优势。麦当劳增长速度快过汉堡王，百威啤酒牵制米勒啤酒，吉列强过舒适（Schick），耐克领先于锐步（Reebok）。但为什么家得宝的发展步伐反而跟不上比它小的劳氏呢？
问题出在家得宝没有持续聚焦消费品业务。它花费60多亿美元收购了批发供应商来壮大家得宝供给（Home Depot Supply），并想借后者进入建筑材料市场。
家得宝在家居装修市场上只有13％的份额，它要做的应该是持续聚焦核心业务。
要知道，增长的意义并不完全相同。家居装修业务上的增长会加强品牌的力量，核心业务之外的增长则会削弱品牌的力量。
围墙另一头的草更嫩。为什么像家得宝这样的一个企业，还没有主导自己所在的行业品类，就要去不断挖掘其他业务呢？
而且，建材和家居装修这二者并不属于同一业务范围。“承建商更依赖于供应商或训练有素的销售人员之间长期的合作关系，”《华尔街日报》指出，“很多人都将家得宝跟手推购物车的DIY迷或足球妈妈联系在一起，他们都不去小店铺里购买装修材料。”
在想方设法扩张业务的企业中，家得宝的做法是非常普遍的，它们的增长法宝有三个：一是产品延伸，二是多元发展，三是整合多功能。右脑思维的营销派知道，这三个法宝中无一能顶得过一个“聚焦”。美国炒作最多的CEO
唐纳德·特朗普（Donald Trump）常被冠以“美国炒作最多的CEO”的头衔，观众或读者每天都能在媒体上看到关于他巨大成就的报道。
但特朗普也并非万事如意。2004年，特朗普酒店赌场暨度假村（Trump Hotels & Casino Resorts）宣告即将破产，股东们的投入竹篮打水一场空。
问题究竟出在哪里？如果你认为唐纳德（The Donald）和特朗普（The Trump）是全球最强大的品牌之一，为何他在亚特兰大城以“特朗普”命名的三个赌场最后都破产了？
管理派一般会将之归咎为运营上出现错误：特朗普收购泰姬陵赌场（Taj Mahal）的价格开得太高；设备更新跟不上对手；广告投入还不够；市场都被更为豪华的“波哥大”（Borgata Hotel Casino and Spa）抢走了等。
这些错误也许确实是导致特朗普赌场破产的一方面原因，但它的营销战略如何？在我们看来，错误非常严重（披露：多年前，我们为特朗普提供咨询服务时，也被它解聘）。
亚特兰大城哈瑞斯玛丽亚公司（Harrah's Marina）名下的假日酒店（Holiday Inn）曾经是我们的客户。哈瑞斯公司想再建一座赌城，地点不是在玛丽亚地区，而选在波沃（Boardwalk），所以打算以五五分的形式跟特朗普公司合作。
他们将名字定为“哈瑞斯波沃”（Harrah's Boardwalk）。
当时，我向他们的CEO指出，这是典型的产品延伸性错误：哈瑞斯原本有很多忠实的顾客，现在哈瑞斯波沃的出现无疑将这群人一分为二，一半去哈瑞斯玛丽亚，另一半去哈瑞斯波沃。
此外，哈瑞斯玛丽亚公司将营销策略定为“另一座亚特兰大城”，以强调跟其他两座赌城的不同。
或许，玛丽亚地区的顾客比波沃的顾客更为懒散且优雅（一条诙谐但并未使用的广告标语：在哈瑞斯玛丽亚，野蛮的动物只在表演台上，不在观众群中）。
两家公司经过多轮讨论后决定将赌场命名为“特朗普大厦”，营销策略是“亚特兰大城的中心”，将波沃的地段优势和唐纳德·特朗普“建得最大最好”的地产商名声结合在一起。
假日酒店后来将它那一半股份卖给了特朗普，后者没有听从我们的忠告，继续进行错误的假日酒店品牌延伸。
唐纳德终于实现亚特兰大城三家赌城都用上“特朗普”这个名字的愿望，将他的忠实顾客分成三份，最终导致破产。
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