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作者：王明胤

出版社：中华工商联合出版社

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企业文化定位·落地一本通试读：

20世纪80年代初，受一些优秀企业、文化书籍和咨询机构的影响，国内不少企业意识到文化管理的重要性并试图实现文化管理。我认识的一位深圳企业家，以儒家文化进行企业管理，企业员工晨明即起、洒扫庭除、尊老爱幼、彬彬有礼、勤于学习、氛围和谐，不仅节约了诸多管理成本，还实现了企业逆势增长，常常令我赞赏和钦佩。不过30多年过去了，真正实现文化管理的中国企业仍然屈指可数。究其原因，主要受两个因素的影响：一是公司所处的社会和经济环境状况。企业文化体现的是在某种特定的社会和经济环境下，公司采取什么样的行动会取得成功。假设诚信、质量或者服务是公司发展的必要条件，那么这个公司的文化就会鼓励员工这样去做。但在过去以解决温饱、追求经济发展的大环境下，促使企业实现文化管理的土壤却很贫瘠。二是企业领导人和文化管理者自身对企业文化管理的认知度不够，也缺乏有效的管理思维和方法。

经过30多年经济高速发展之后，外部环境催生和促使企业成长的动力减缓，市场的主导者——顾客的消费意识和维权意识逐步提升，企业生存的环境发生了巨大变化。曾经主导市场的企业行为面临着顾客越来越高的要求，倒逼企业不得不反思经营管理的模式。企业开始探寻他救和自救的可能途径。结构重组、流程再造、精简规模、战略联盟这些管理手段被作为管理的金科玉律追随，但难免陷入“头痛医头、脚疼治脚”的困境。

不少企业也发现在追求短期利益的背后，付出了牺牲企业长跑灵魂的代价。失魂落魄的企业随时会被顾客抛弃，被市场淘汰，这是市场发展的必然规律。遵循市场发展的规律，找到企业的魂，并始终保持“灵魂附体”的状态，回归企业经营管理的本质，是未来企业生存和发展的必然选择。这也是文化管理的核心。

企业文化管理类的书籍也不少，但把相对虚无抽象的文化管理从一个全新的角度去研究和实践，并创新成一套系统化理论和方法并不容易。王明胤先生为之做出了积极的探索和努力。作为国内个人文化缔造的倡导者和个人文化系统理论的创建者，其本身对文化的力量有深切体验，加之多年文化管理研究、实践、培训和顾问的经验，使他沉淀和积累了不少具有思想深度的管理理论和方法。比如，企业文化的缔造须从领导人个人文化的缔造着手，并由此建立了个人文化缔造系统理论和方法；企业核心主张不能靠咨询机构来顾问，而要靠企业领导人内求，并给出了内求的可行方法；企业文化缔造的核心就是定位和聚焦理念，并给出了具体翔实的定位和聚焦方法。

与国内同类的图书相比较，本书呈现出不少特色和亮点。

一是独创性。与传统的企业文化建设与管理的一些理论和方法相比较，书中提出了不少独特的见解，如企业文化“定位和聚焦”论、企业文化“金三角”和“银三角”结构、企业文化“金字塔”系统等，生动形象地阐述了虚泛的文化管理知识和方法。

二是系统性。传统的企业文化认知是基于对企业文化现象的静态结构剖析，而本书是动态的探索，不仅关注基本的要素和结构，还研究它们之间相互转化和作用的过程，以及企业文化内部的影响和传播落地机制，形成了系统化的方法。

三是实践性。本书的理论和方法来自于管理实践，作者长期身兼企业文化管理、顾问等角色，有机会亲身参与解决企业案例，文化管理本身是一个需要特别理解实践背景，研究、教学和实践结合的管理模式。

四是丰富性。每个章节从基本理论分析开始导入，然后是实战方法的分析，再结合有针对性的案例进行多角度的解读，便于读者理解接受，容易掌握和借鉴。

五是可读性。一般的企业管理类书籍形式和内容都比较枯燥，本书作者以随笔式的笔法写理论，以评论式的笔法解读案例，并穿插一些形象的图示，读起来显得自然、轻松，更像是一本管理笔记。

企业与企业之间的竞争最终是文化层面的竞争，要想成为基业长青的卓越企业，必须缔造优秀的企业文化。但是，由于缺乏系统的、可操作性的文化缔造实战性理论和方法，很多企业领导人和文化管理者常常处于迷茫和困惑之中，更多企业的文化管理工作也一直处于抽象的概念、虚无的口号层面，理念和制度两张皮、制度和行为两张皮的现象比较普遍。市面上有关企业文化管理的书籍不少，但内容过于空泛、理论化，对文化管理实践指导性不强。本书是作者对自身多年文化管理经验和众多优秀企业文化管理实践的总结，既有系统的理论，又有可行的方法，具有较强的现实指导意义。对文化管理相关人员是一本不可多得的实用工作指南，也是一本适合对企业员工进行文化管理培训的手册。希望它的出版能对国内企业的文化管理实践有所启示和借鉴。2015年10月自序缔造文化的“金字塔”

进入21世纪，随着企业管理模式的变革，文化管理将成为主导企业经营管理的核心力量，成为未来企业生存和发展的基本模式。

企业将需要大批专业的企业文化管理者。但是，国内没有一家大学开设企业文化专业学科。企业文化管理者多是半道出家，缺乏基本的企业文化专业知识和管理技能，更缺少战略化、系统化的文化管理思维，不少企业文化管理者感到无奈和困惑。实际上，大部分企业上至领导，下至员工，对企业文化管理都缺乏系统了解，导致企业从根本上就无法形成企业文化缔造的共识和环境。

我曾经有过一样的经历和困惑。10多年前，我从生产管理岗转到文化管理岗，一切工作都是摸着石头过河。只要见到企业文化相关的书籍就买来读，只要与企业文化有关的讲座都去听。但是，由于相关的书籍多是专业理论，读起来很枯燥无味，甚至不知所云；有关的讲座多是成功企业的文化案例分享，听起来兴趣盎然，课后收获不大。这样的书籍读了不少，讲座听了不少，但对文化管理始终只知其然，而不知其所以然。

在学习中实践，在实践中反思。有一天，我突然悟到，文化是学不来的。企业经营管理的模式、技术、流程等都可以学习或照搬，唯有文化学不来、搬不来。曾经，国内有多少企业学习海尔，有哪家成为海尔第二？多少企业学习华为，学习阿里巴巴，有哪家成为华为第二、阿里巴巴第二？

文化为什么学不来？一家卓越的企业必然源于一位优秀的企业领导人，企业领导人的个人文化是企业文化的种子。种子不同，果实不同。有了这种认识之后，我从一些卓越企业的创始人或核心领导人着手开始进行企业文化管理研究，并将定位理论之父艾·里斯的“定位与聚焦”理论变相引入企业文化管理实践，逐步形成了本书的基本结构和知识。

多年来，我也一直试图通过对企业文化管理研究、实践、培训和咨询经验的梳理，把高深枯燥的专业理论创建成一套系统化、实操化、简单化的企业文化缔造方法，并通过随笔式的介绍、评论式的解读，让读者能在相对有趣的翻阅中感受到文化的力量，认识到原来优秀的企业文化是这样缔造的。

企业文化是领导者个人文化的延伸和扩张。领导者个人文化的定位直接影响到企业文化的三个终极理念：核心价值观、愿景和使命的定位。核心价值观生发统合力，愿景生发感召力，使命生发驱动力。企业文化管理的核心密码就是靠核心价值观招人，靠愿景留人，靠使命用人。卓越的企业领导者，都深谙此道。所以，马云说：“核心价值观是公司的高压线，谁碰谁死！”松下幸之助说：“如果企业有愿景，员工就会追随他。进入松下的每一位中层以上的管理人员，首先都要明确公司的愿景。”杰克·韦尔奇说：“通用每个决策和项目都要同使命挂钩。”

源于此，我把“核心价值观、愿景和使命”定义为企业文化的“金三角”。并由此延伸，创建了企业文化的“银三角”“铁三角”，最终形成了一套全新的企业文化“金字塔”系统理论。企业文化管理者的所有工作只需围绕着“金三角”一一展开，自然会缔造出支持企业基业长青的企业文化“金字塔”。

企业如何以“金三角”为根基？采用哪些实战理论和方法？缔造企业文化的“金字塔”是本书阐述的主要内容。

本书分为四章，系统介绍了企业文化认知的9个维度，定位的9个核心要素及方法，企业文化理念传播和落地聚焦的17种方法，解读了近100个实战案例，其中有不少是我参与辅导的案例。小节后面的案例，有助于读者掌握本小节方法在管理实践中的应用。最后一章是一个综合案例，会让读者了解如何综合利用书中介绍的各种定位和聚焦方法来全面缔造一家公司的企业文化。图1　企业文化“金字塔”示意图

希望这本中所介绍的企业文化缔造的三步曲以及相关的方法和案例，对国内企业的文化管理实践有所启示和借鉴，能协助领导者和文化管理者系统地缔造稳固的企业文化“金字塔”。王明胤2015年10月认知——企业文化是什么1.企业文化结构

营销学中有一个著名的“七秒钟定律”，即商品留给消费者的第一感觉会引发消费者对商品的兴趣，这种兴趣会引发消费者对商品功能、价格、质量等方面进一步的了解。可以说，第一感觉引发顾客的购买动机。

人与人也是这样，初次见面几秒钟的感觉，会影响到未来两个人关系的远近。那么，这种感觉是怎么产生的？

当两个陌生人初次见面的时候，首先会通过对方的外表形象认知和判断一个人的身份。着一身军装的，以为是军人；着一身白大褂的，不是医生就是护士。要是有机会彼此交流，会通过对方的言行举止，进一步了解对方。言行举止靠肢体来舒展和表达，肢体靠什么支配？是一个人的精神（信念、观念、理念）。精神、肢体、言行和形象，自内而外的四个层面，便构成了一个人给外人的综合感觉。一个人的这种综合感觉，就是他的文化，一个人的文化穿上衣服就是他的品牌。图1－2　王明胤个人文化结构图

精神是一个人文化的内核，精神会影响到一个人的肢体、言行和形象。精神的核心也就是我们常说的“魂”。“魂”也就是一个人的使命，它与愿景、价值观密切相关。

一个人所处理的愿景、价值观和使命三者之间的关系，决定了他一生的追求及生命的意义。愿景远大，价值观正确，会产生正向的使命感；愿景远大，价值观错误，会产生负向使命感；愿景渺小，价值观正确，也会产生负向使命感；愿景渺小，价值观错误，更会产生负向使命感。所以，一个人的文化决定了其生命的境界和格局的大小。

企业和人一样，也有它的文化。企业的文化是什么？首先，我们要了解企业是什么？企业的本质是一群人组成的盈利组织。人是因，盈利是果。企业由人组成，因此，企业当然具有人的特性，甚至可以说，企业文化也就是人的文化。荷兰文化专家霍夫斯塔德对企业文化的结构有一个完整的解读，他认为，企业文化也是由四个层次组成，从里到外分别是精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。精神文化如使命、愿景、价值观、理念，制度文化如制度、流程，行为文化如仪式、活动、规范，物质文化如产品、服务、环境、设备等。图1－3　霍夫斯塔德企业文化结构图

海尔在国内很早就借鉴了霍氏的文化结构模型。从结构模型来看，企业文化和人的文化都由四个层次构成，层次的核心要素也是相同的。所以，常常听人说一句话，企业文化就是老板文化，有其道理。一方面，从表象来看，企业文化结构与个人文化结构有相同之处；另一方面，从本质而言，企业创始领导人的个人文化是企业文化的种子。如海尔的张瑞敏、华为的任正非、阿里巴巴的马云，他们个人文化的境界和格局，对公司企业文化的形成起到了决定性的作用。

那么，企业文化究竟是什么？了解一种现象背后本质的最好方法，就是挖掘其源起的背景。那么，企业文化源起的背景是什么？2.企业文化源起

20世纪70年代末，日本作为第二次世界大战的战败国，自然资源极度贫乏，但其经济发展却持续高速增长。以至于，日本商品凭借质量和价格的双重优势，大举抢占美国原有的市场份额，导致一向以精神老大、世界经济主导者自居的美国人，陷入了屈辱与不安的境地。于是，一批美国管理学者开始研究日本经济崛起的奥秘，挖掘其背后催生企业力量的秘密究竟是什么？

1981年，日裔美籍的管理学家威廉·大内通过自己对日本企业的研究，出版了《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》一书。在这本书里，他最早提出企业文化的概念，并得出了在日本企业成功的背后，有一个关键因素是企业文化的结论。Z理论，即美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业学习管理方式，从而形成自己的管理方式。《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》一书的核心主张是：以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

随后，美国又连续出版了三本关于企业文化的专著，连同《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》一并构成了企业文化理论的四部开山之作，被业界称为企业文化“四部曲”。它们分别是：1981年出版的由帕斯卡尔和阿索斯两位教授花了几年的时间调查美国和日本共34家公司，分析和比较了它们成功的经验与失败的原因之后，合著的《日本企业的管理艺术》。在这本书里，他们提出：在具体的企业管理方式方面，美国和日本之间的差别，在于美国人更重视管理中的“硬”因素和“硬”技术，而日本人则比较重视管理中的“软”因素和“软”技术。并从中总结出企业管理中的七个要素——共同价值观、战略、结构、制度、技能、风格和人员，还论述了它们之间的相互关系。由于这七个管理要素的英文写法中的第一个字母都是“S”，所以被称为“7S”要素。相比之下，美国的企业管理中，比较重视前三个“硬S”，即战略、结构和制度；日本的企业管理中，则比较重视后四个“软S”，即人员、作风、技能和最高目标。日本的管理能在企业中造成比较好的文化氛围，能应付现代社会中多变的挑战，而美国的管理则相对不够适应时代。图1－6　企业管理7要素图

同年，出版的还有特雷斯·迪尔与阿伦·肯尼迪合著的《企业文化——企业生活中的礼仪与仪式》。在这本书中，作者以日本的管理经验为基础，构建起了企业文化理论的基本框架。1982年，托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼又合著了《追求卓越——美国优秀企业的管理圣经》，作者应用企业文化理论的基本框架，专门来研究美国企业的成功经验。通过对一些优秀的美国企业管理经验的研究，反过去验证了企业文化理论的确立。

这就是企业文化源起的背景。它的本质实践源于日本，理论研发于美国。日本人长于实践，美国人长于把实践总结成理论，反过去再充分利用理论指导实践。从企业文化理论形成的过程来看，企业文化的实践早于理论，这充分说明了企业文化是一种始于实战的管理科学。这个概念搞清楚，对理解企业文化及其功能非常重要。

文化管理作为企业管理的一种方法论，已经有30多年的历史，没有一家卓越的企业不是得益于文化管理。但时至今日，我们还会听到一些关于企业文化的虚无论、无用论，甚至有些企业领导者和从事企业文化建设与管理工作的人也怀疑文化管理的价值。实际上，不是企业文化重不重要的问题，也不是文化管理有用无用的问题，而是企业主要领导人重不重视、懂不懂文化管理的问题，文化管理者会不会管理文化的问题。

针对企业而言，不同的发展阶段，存在三种不同的管理模式：

第一种是人治管理模式。这种模式普遍存在于企业发展的初级阶段，是一种适合小企业的管理模式。特点就是老板说了算，一言堂式的管理模式。管理凭经验，决策靠感觉，组织靠道义，领导靠威信，激励靠奖金。

第二种是法治管理模式。这种模式是企业发展到一定规模后采用的模式。企业就像一台机器一样在运转，它的运转靠的是精心设计的机制、流程、程序、制度。但这台机器真正运作起来之后，惯性很难人为改变。比如，一些大型的国有企业，领导更换对企业运行的影响不会很大，企业的发展不会因个人好恶而轻易偏离方向，也不会因某个人的离职而停止运转。法治模式是规模化的企业实现飞跃和可持续发展，探索和建立企业科学管理的必经阶段。

第三种是文治管理模式。文治模式是法治模式基础上的升华，是以人为核心，以理念为导向，以战略为中心，以制度为基础的系统化的文化管理模式。文治管理是基于“假设”的一种管理模式。管理者假设要达成某种经营成果，成果需要员工的特定行为来支持，而特定行为是由理念决定的，所以，管理的重心就是人的“理念”。

互联网＋时代的到来，企业的生存与发展越来越有赖于员工的创造力，员工参与企业管理的要求和自我管理的要求也会越来越高。企业人治、法治的效用会越来越小，文治管理的力度自然会成为一种趋势，会让员工极大发挥创造力。文治管理模式下，企业起到的只是创业平台作用，组织是学习型组织，控制是自我控制，领导靠教育培训，管理中心是人，管理重点是核心价值观和共同愿景。

单就一家企业的经营管理而言，一般又会遵循“人治、法治、文治”三个阶梯式的管理模式。究竟要采取什么样的管理模式，与整体环境有关，不同区域、不同文化背景、不同行业、不同发展阶段，管理模式是不相同的。目前的国内企业，大部分处于人治阶段，少部分才步入人治向法治转型阶段，处于文治阶段的很少。表1－1　三种管理模式的比较表3.企业文化成因

影响企业文化核心价值理念形成的因素很多，大致可分为内部和外部因素。内部因素有：领导者的价值观和个性特质、管理团队文化、人性需求等；外部因素有：国内国际宏观经济环境、区域经济发展、行业发展现状与趋势、传统文化、地域文化、行业文化、企业成长史与重大事件等。下面谈几个主要的因素：

第一，领导者的价值观和个性特质对企业文化建设起决定作用。稻盛和夫研究了一个成功公式：人生工作成果＝思考方式×热情×能力，决定人生成就的是思考方式。一个人的思考方式的动机点是其价值观，就是对得失、利义等关乎自身利害关系的因素重要性的排序。人性是善还是恶很难定论，但人性通常是自私的。无私的人少，所以无私的人自然受到大众的喜爱和支持，各种资源自然会向之倾斜，其也容易走向成功。企业创始人和领导者的思考方式是决定企业文化优劣的关键因素之一。俞敏洪从小学一年级开始，扫地扫到大学；马云8岁起，带外国游客游杭州，一直到上大学。所以，新东方和阿里巴巴拥有优秀的文化也不足为奇。

第二，马斯洛的需求理论对企业文化缔造具有很重要的指导作用，尤其在定位员工愿景的时候，可以作为参考。马斯洛在其《人类激励理论》论文中将基于人性的人类需求，从低到高分成五种层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。文化缔造必须遵循基本的人性需求，只有低一层次的需求满足后，高一层的需求才能产生激励作用。在国学热、公益热的影响下，有一些企业组织员工读《弟子规》、做公益，从文化理念、方法上而言都没有错，但员工收入不足2000元，连基本的衣食住行都难以保障，产生的效果可想而知。企业文化本身也是一种动态的激励方式，但要结合企业的发展阶段和员工的需求，选取恰当的激励方式。

第三，企业所处区域不同，文化有差别。区域文化差别与区域距离成正比，拿中美文化比较：中国文化是以血缘关系为基础的情文化，美国文化是以契约精神为基础的法文化；艺术、生活的各个层面也不一样，如中国画重神韵，墨分五色，西画重写实，色彩造型惟妙惟肖，等等。区域文化的不同，对企业文化缔造也会产生深刻的影响。表1－2　中美文化的影响比较表

第四，行业文化的影响也不可忽视。行业文化，在一定程度上决定企业文化的倾向与特征。在核心价值取向上，企业文化在融入行业文化的同时，要对行业文化进行扬弃和扩展。同行业的企业在类型、性质、规模、人员结构等方面有差异，对行业文化理念、规范、特性的重构和再造也不一样。企业可以进行跨行业、跨专业公司的文化交流，丰富企业文化的内涵，为企业文化的发展注入生机和活力。比如，国有企业可以学习和借鉴民营企业、互联网企业的创新、高效文化。

第五，传统文化对企业文化的影响。如易经、儒家、道家、法家、墨家、佛学等传统文化经典，在企业文化缔造中直接可以拿来借鉴或发扬。表1－3　传统文化中企业文化可借鉴的观点表4.企业文化定义

长久以来，有不少专家、学者热心于企业文化的研究和实践，并立言立论。据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达300种，有影响的如：

迪尔和肯尼迪的“企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境”。

威廉·大内的“企业文化是确定活动意见和行为模式的价值观”。

荷兰企业文化专家霍夫斯塔德的“文化是一个人群的成员赖以区别于另一人群成员的共同思维方式”。

作家龙应台对文化含义的解读很形象：“人本是散落的珍珠，随地乱滚，文化就是那根柔弱又强韧的细线，将珠子穿起来成为社会。”

学者余秋雨对文化的注解浅显到位：“文化是一种变成了习惯的精神价值和生活方式。”

在所有对企业文化的定义中，对文化最深刻的解读，当属《辞海》：“文化，是人类生存和繁衍的模式。”模式，即人类经过生活实践，沉淀下来并持续影响其未来发展的价值规律。

以上专家、学者对文化的论述虽词句不同、侧重不同、范围不同，但有一点达成共识，即文化的核心是共有的价值观。历数人类几千年发展的模式，无论是改朝换代的权利更迭、光宗耀祖的血脉相传，还是日常的礼尚往来，影响决定这些行为的本质，无非是人的价值观。《孟子》曰：“天时不如地利，地利不如人和。”《孙子兵法》开篇谈到，如何去权衡战争的胜负，主要看这五个方面：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”什么是“人和”？什么是“道”？就是企业成员要认同企业的价值观。在一次交流中，华为党委副书记朱世尧说：“华为的文化是‘人和’。”一些专家、媒体断章取义的狼性文化、垫子文化、辞职书文化，这些都只是表面的一些现象。华为的发展是靠一批认同华为核心价值观的华为人推动。要想成为华为人，首先必须认同华为的核心价值观。华为希望和要求每位员工成为“奋斗者”，但不会拿着刀子架在员工的脖子上。认同华为的价值观的员工，自然会心甘情愿地自我奋斗，争做“奋斗者”。不认同华为核心价值观的员工，自己会离开。不离开，华为也会让你离开。

企业的本质是盈利，企业文化从本质上属于经济学范畴，具有管理学属性。企业文化不是简单的“企业”＋“文化”，它是建立在市场经济的基础上，并与之有机结合的一种人性化的管理方式。通过文化管理来促进企业的发展，当然，促成绩效的实现也是企业文化本应具有的重要功能。5.企业文化功能

文化管理作为一种管理方法，和其他管理方法比较，在企业整体经营管理中有着独特的功能。文化管理解决的是企业持续经营和成长问题，百年老店莫不是靠文化传承实现的；而计划管理解决的是目标与资源匹配的问题，即完成一项工作目标，需要合理配置多少人、时、财、物；流程管理解决的是运营效率与成本问题，即如何简化关节点，提升工作效率；组织管理解决的是权力与责任匹配的问题，即如何实现权责对等；战略管理解决的是企业核心能力问题，即企业靠什么立足于市场。实现企业持续经营和成长是企业文化的隐性功能，平时人们感觉到的是企业文化的显性功能，主要有以下几点：

第一，文化对内统一思想，提升生产力；对外塑造品牌，增强影响力。企业运营表现出来的是生产、销售、服务等各个环节，影响运营的是人，影响人的是价值理念。这些价值理念会产生感召力、驱动力和统合力。把一家企业比作一辆车，100名员工在做什么？有非常卖力，使劲拉着车前行的；有算着工资干活，不愿吃亏的；有心情好多干，不好少干的；有领导踢一脚，往前推一步的；有让车拉着前行的；有拽着车阻碍其前行的。企业80％的业绩是由20％的员工创造的。企业文化建设与管理的目的除了要肯定和奖励优秀员工，还要用愿景感召、使命驱动、价值观统合一般员工，辞退阻碍企业发展的员工，让企业这辆车安全高效前行。另外，企业文化是品牌形成的根本，品牌界定了企业区别于其他企业的角色。如麦当劳和肯德基，同样是快餐连锁，但在消费者心中，它们的文化理念和形象都有明显的区别。

第二，文化会传递给组织成员一种身份的感觉，促进成员对组织的认同感大于个人。这种身份和认同感会提升员工的自豪感，进而转化为员工的生产力。好的企业文化必然会产生良好的社会美誉度，这会给每位员工带来许多无形的益处。如华为，你一旦成为其中一员，首先便会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实的，同时社会也对你另眼相看。当你选择流动，华为背景又是一个非常有竞争力的砝码。华为员工是自豪的，反之，三鹿是所有三鹿人的耻辱。华为的员工都会说我是华为人，曾经三鹿的员工却都不愿意让人知道其从业的经历。

第三，文化决定了组织的经营模式。大家都有个印象，欧洲的奢侈品多，美国精品不少，日本产品价不高却质量好。为什么会有这些印象？因为文化价值理念对经营模式和产品有直接的影响。表1－4　文化对不同国家企业盈利模式的影响对比表

第四，文化是企业实施战略、提升企业盈利的保证。美的集团为实现“世界美的”战略目标，进行了一系列文化变革：一直说粤语的美的创始人何享健强迫自己说普通话，事业部全员学英语，并引进全球化人才，激励新技术等。战略的调整必须进行企业文化的革新，让企业文化为战略调整提供前提条件。一般在企业文化变革之初，因为新旧文化冲突，会对企业盈利短时间内有负面影响。比如，芳子集团打破美容行业长期以来以盈利为核心的营销文化，将其变革为以顾客为核心的服务文化，在变革期间盈利大幅减少，但是当新文化产生力量之后，盈利快速上升并反超。当然，优秀的文化也可直接提升企业的盈利。美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化和企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：拥有卓越企业文化的公司比普通的公司，营业收入增长比例高出4倍，股票市值增长率高出12倍。表1－5　重视与不重视企业文化的公司有关指标的对比表6.企业文化现状

近30年，受一些优秀企业、企业文化书籍、文化咨询机构的影响，很多企业意识到企业文化的重要性，都在建设企业文化。但在导入的过程中，思路和管理上出现了一些误区。这些误区使得很多企业投入了大量的人力、财力和物力，却没有达到应有的效果。不少企业对企业文化缔造既羡慕，又头疼。羡慕的是卓越的企业都有优秀的文化，头疼的是文化管理难以实现。企业经营管理的诸多因素，如管理流程、技术，甚至盈利模式等都可学习、借鉴、“山寨”，唯有文化学不来。比如，90年代不少国内企业也掀起了学习海尔文化潮，请问现在哪家企业是海尔第二？后来又学华为，学联想，现在又学阿里巴巴，学海底捞，又有哪家是其第二？究其原因是文化孕育和成长的因缘不同。因是领导，是文化的种子；缘是企业所在的行业、区域、体制等，是土壤。最近微信广为流传一篇名为《华为的崛起和海尔的衰落》的文章，拿两家企业比较：2004年华为和海尔的销售收入分别是400亿元和1016亿元，2013年华为达到2400亿元，海尔只有1800亿元，海尔的发展远远落后于华为。这就是个因缘不同果不同的例子。

现实中，一些文化管理者往往忽视本企业的因缘，做这样一件事：“山寨”其他公司企业文化建设和管理果实。“山寨”理念、“山寨”制度，甚至连标识也“山寨”，比如，国内银行的标识几家雷同，都是铜钱的变形。这种“把别人树上的果实摘下来，然后挂在自家枝头”的思路和做法，使得国内真正构建出自身特质文化的企业不多，文化建设和管理误区却不少。大致总结一些误区如下：

口号化：文化理念是挂在墙上高大上的政治口号、社会口号，如“科学发展观是企业的根本”。

政治化：片面以政治文化代替企业文化，所做的工作与企业的经营中心联系不紧密。

虚无化：从上到下对企业文化的本质认识不到位，认为企业文化对经营管理没有实际作用，或者说领导、员工的行为与企业所倡导的价值理念不符，甚至背道而驰。

娱乐化：认为企业文化就是组织一些打球、唱歌、跳舞的娱乐活动，为福利而活动，活动缺乏价值理念的支撑。

本本化：缺乏对文化理念的深度挖掘和培育，注重编手册、编制度、编报刊，认为企业文化只是一种面子工程，编给外人看的。注重设计形式，文章主题涣散。

孤立化：企业文化建设和管理工作与其他部门关系不大，独立于企业其他方面的工作，只是企业文化部门和企业文化具体工作者的事情。

边缘化：文化工作和管理者在企业被边缘化，由公司认为闲的人、即将退休的人来干，财力和物力上也得不到支持。

迟建化：认为企业文化是大型企业或者企业发展到高级阶段以后才需要考虑的事情，企业文化是锦上添花的工作。

同一化：忽视企业的行业特性和企业个性，抄袭其他企业的理念、制度、仪式等。国内50％以上的企业都把诚信作为价值观，却没有真正理解诚信的含义。在不同的行业、不同的企业，诚信有不同的意义。如顺丰的按时间送达，淘宝的货真价实。

标志化：违背企业文化培育的规律，公司没有形成基本理念，却先设计标识，或者公司刚成立就找不理解企业价值理念的设计师设计标识，反过来再往上靠理念。

分离化：集团化公司的总部文化与所属企业各自主阵，价值理念都不统一，上下不是一条心等。

出现以上乱象的关键原因有两点：一是领导缺乏对企业文化建设与管理本质的认知与重视；二是文化管理部门及管理者缺乏权威性和专业性。7.企业文化发展

从20世纪80年代开始，一些企业不断进行文化建设与管理探索。从发展阶段来说，国内企业文化大致经过三个阶段：80年代中，国有企业开始重视企业精神与作风建设，如大庆、鞍钢等；90年代初，一些股份制企业逐步形成较为完善的文化体系，如海尔、联想、华为等；21世纪初，国内企业的文化建设热潮才真正兴起，文化建设走向正规，优秀企业增多，如阿里巴巴、德胜洋楼等。

从文化特点上来说，由于企业性质、体制的不同，国有、民营和外资企业的文化各有不同。一些外资知名企业的市场化运作程度相对较高，在文化核心认识和品牌形象塑造上形成了较为完善的系统。表1－6　国有企业与民营企业文化的对比表

从文化在一家企业形成和发展的过程来看，有以下五个阶段：

第一阶段是以生存为导向的企业文化萌芽阶段，这时一切管理都从企业生存出发，只有活下来才是硬道理，但企业的价值理念在无形中孕育。

第二阶段是以规则为导向的企业核心领导文化，就是老板文化的形成阶段。如针对员工迟到、早退等不利于企业经营管理的现象，老板制订相关规则来约束。

第三阶段是以绩效为导向的团队文化形成阶段，领导文化在团队中逐步渗透，但团队之间为业绩产生不合理的竞争，甚至产生矛盾。如不同部门之间为了业绩相互抢客户、抢订单。

第四阶段是以协同为导向的企业文化形成阶段，团队重绩效，但同时更注重整体企业大团队的协同合作。

第五阶段是以愿景为导向的顾客文化形成阶段，也是企业文化的成熟阶段，无论是领导还是员工，一切以顾客价值为核心。这时的企业文化从组织内部延伸到组织外部，逐步成了企业所有相关者共同的信仰。8.企业文化组织

职责明确的组织是企业文化缔造的保证。

根据目前国内的企业现状来看，企业文化组织的建设大致有三种情况：

第一种情况是企业处于“文化无组织”状态。这种企业本末倒置，对文化这个真正在企业经营管理中产生整合力的重要环节不重视，只是设置无事做的“虚组织”、兼职的“虚岗位”，让公司一些即将退休的、工作能力差的、不愿干实事的，甚至个别价值观与企业的核心价值观相违背的人做这项工作。这类企业还没有建立文化意识，只有干巴巴的文化理念，也谈不上产生文化的力量。

第二种情况是企业处于“独立文化组织”状态。企业设立了党群式组织、媒体式组织、培训式组织等，但都各自为政，各自开展业务，没有形成文化的合力。

第三种情况是企业处于“系统化文化组织”状态。企业的文化、品牌、公关三者合一，形成了统一的文化建设思维，产生了一定层面上的共振效应。

根据企业文化建设需要，企业可设立四级文化管理组织：

一级是企业高层组成的文化领导组织，负责文化建设领导。如审批企业文化建设总体规划、审批企业文化管理制度、审批企业文化年度工作计划等。

二级是企业文化管理部门，负责文化建设工作指导。如拟订企业文化管理制度、拟订企业文化建设总体规划和年度工作计划、组织企业文化培训课程、组织开展对内对外宣传和企业文化活动等。

三级是企业文化管理工作者及业务部门的相关人员组成的执行组织，负责具体的文化建设推进。如负责企业文化培训的课程实施、企业理念传播、活动的策划与实施等。

四级是企业文化顾问或咨询公司，从专业的角度协助企业文化缔造。9.优秀文化特征

企业文化是企业信奉并践行的价值标准、做事原则，以及形成的员工行为习惯和产品文化价值。在对企业文化的结构、源起、定义、现状、发展和功能进行全面的了解之后，我们的目的是缔造优秀的企业文化。那么，究竟什么样的文化才是优秀的企业文化？优秀的企业文化有哪些具体表现？通过对众多卓越企业的经营管理分析之后，我们发现它们具有很多相似之处。可以总结为六个方面：

一个核心：核心价值观。核心价值观是企业这辆列车行驶的轨道，是企业运行的基础，是企业精神文化的核心，是企业所有理念的源发点。如果说企业文化建设只是做一件事，那么这件事就是定位和坚守核心价值观。

两个标志：产品文化价值和员工行为习惯。企业文化最初生发于虚拟的理念，最终表现于产品文化价值和员工行为习惯。产品和行为是显示企业文化的两个白金点。如一个不了解苹果公司，甚至不知道乔布斯的人，在使用苹果手机的时候，也能从细腻而人性化的设计中，感觉到苹果的创新文化。要是想了解一家公司的文化，只需要到这家公司转一转，看看公司员工的行为就够了。

三个表现：理念善、言行真、形象美。企业文化是战略化、系统化的管理方法，文化的几个层次要全面贯通，形成一体，才能产生作用。不少企业的理念是善的，形象是美的，但言行不真，做的和说的展示给外人不一样。实际上，言行的表现才是真正的文化。

四个特色：时代、区域、行业、企业。文化是创新的力量，自身必须具有时代特色。一家企业的文化必须和区域文化、行业文化、企业的历史传统相符合，否则就没有成长的土壤。

五个特性：独特性、继承性、相融性、人本性、创新性。这五个特性从不同角度反映了企业文化的功能，独特性易于区别和识辨，继承性是文化的核心职能，相融性是文化柔性特征的表现，人本性是文化的本质。企业文化本质是人的文化，创新是文化的变革功能，企业就是在不断的创新中发展的。

六个标准：主张、行动、制度、评价、风气、领导。这是企业文化在企业经营管理中的六个维度。企业可以通过这六个标准来检视和评估企业文化的建设与管理状况。是不是有明确的主张？行动与主张是否一致？制度的执行是否到位？顾客的评价如何？公司的风气是否良好？领导是否重视文化，以身作则？表1－7　不同国家企业文化特点的比较表◆案例解读马斯洛需求理论在华为的应用

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求被划分为五个层次：生理需求（人类维持自身生存所必需的最基本的需求）、安全需求（希望人身得到安全保障，免受威胁，包括经济上的、心理上的及工作上的）、社交需求（有爱和归属的需求）、尊重需求和自我实现需求（是最高层次的需求，指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的一种愿望）。这些需求层次是从低级到高级依次排列的，满足需求的顺序也同样如此，只有当低一层的需求得到基本满足之后，人们才会去追求更高层次的需求。

只用了10多年的时间，华为就从一家代理销售交换机的小公司，逐步发展壮大为拥有自主开发产品和核心技术的跨国公司。其核心的秘密在哪里？这一切都离不开华为充分利用马斯洛的需求层次理论，设计符合员工需求的愿景，不断激励员工们艰苦奋斗的华为精神。

1. “全员持股”的特定激励政策满足员工最大生理需求和安全需求

先看一看下面这些股权激励下的员工收入数据。0级主管，30人，年薪6000万元。1级主管，120人，年薪1500万元。2级部门总监，350人，年薪350万元。3级部门主管，1500人，年薪100万元。4级部门正副经理，5000人，年薪50万元。基层员工，60000人，年薪10万元。

华为公司的股权激励，说明任何一名员工只要努力工作，不仅可以拿到丰厚的工资，而且还可以获得可观的股权分红。甚至有的员工的分红是其工资的数倍。这种方法不仅激发了员工的工作积极性，还充分满足了员工的生理需求和安全需求，使员工不会为自己的生存担忧。

2. 团结协作、集体奋斗的企业文化满足员工的归属感

在公司里上下平等，不平等的部分已经通过工资形式表现出来，华为员工无权享受特权。大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，将个人努力融入集体拼搏之中，在华为得到了充分体现。这样团结协作的氛围给予员工归属感，而且同事之间的合作使员工感受到他人的帮助和关爱。让员工的社交需求得到满足。

3. 公司未来客观的前景和双向晋升渠道满足员工自尊需求和自我实现的需求

华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通信行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46％，其中75％的销售额来自国际市场。同时，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间、中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。如此诱人的晋升和发展前景让追求成功和实现自身价值的员工更加努力工作。

华为通过员工需求的不同，定位不同的员工愿景，采取不同的激励方式，满足不同层次的需求，充分调动各个层次的员工工作热情，为实现华为的企业愿景而团结协作，集体奋斗。这也充分说明，符合层次需求的愿景才有号召力。◆案例解读个人文化对组织的影响

一个人文化的核心价值观，即心中坚守的信念、信仰对一个人的性格、言行，乃至家族都会产生久远的影响。同样，领导人的文化对企业的文化也会产生深刻的影响。

美国学者A. E. Winship在1900年做了一项研究，比较两个家族，写成《尤克斯与爱德华兹》（Jukes－Edwards）一书。他追踪两个同时代的家族近两百年以来的繁衍发展。一家是信基督教的爱德华兹，另一家是著名无神论的宗师马克·尤克斯。

有人统计了爱德华兹家族200年后的情况，也统计了马克·尤克斯家族200年后的情况，详细统计结果如下：表1－8　爱德华兹家族和马克·尤克斯家族200年后情况对比表

很多人都难以理解，历经百年，为什么在结果上有那么大的差别。而其中真正的关键，是因为爱德华兹，爱德华兹家族获得了信仰的力量。

信仰的背后，他们种下了两颗重要的种子。第一颗是向善和爱的种子，所以他们家出了那么多的医生、教授和大学校长。第二颗是敬畏的种子，这种家庭里出来的孩子，永远都会记得，举头三尺有神明。

不知道你有没有注意到，为什么马克·尤克斯家族有那么多的流氓、小偷和妓女？就是因为这种家族的教育里缺少了敬畏。没有敬畏之心的教育，当然会出现这样的例子。他们的内心独白是：老天爷算什么，我才是最大的，没有我不敢做的……

一个人、一个家族是这样，一家企业也是这样。有什么样的信念，就会有什么样的文化。有什么样的文化，就会有什么样的结果。定位——找准企业文化1.企业文化“金三角”

企业文化定位的首要工作就是明确定位“金三角”。“金三角”即企业精神文化的三个基本理念：核心价值观、愿景和使命。核心价值观就是企业生存和发展应该遵循的基本规则，愿景是企业未来想发展成的景象，使命是企业生存和发展的意义。核心价值观是企业的价值理念，愿景和使命是企业的战略理念。经营理念、管理理念是执行理念，是战略理念和价值理念在企业经营管理中的具体应用。图2－2　企业文化“金三角”图“金三角”的定位是企业领导者的核心任务，这项任务任何人都代替不了，也无法代替。这也是一些遵守职业道德的咨询机构在企业核心领导不重视文化缔造的情况下，不接咨询案的原因。很多企业领导者本末倒置，忙于市场、忙于技术、忙于盈利、忙于中层管理者应该做的事务，却忽视了“金三角”这个关乎企业稳定和发展的关键问题。图2－3　企业文化“金三角”与各种理念关系图金三角——核心价值观定位

一般企业的核心价值观都是由咨询顾问通过对企业高层一一访谈的形式总结和提炼，但最好的定位方法是领导层召开“头脑风暴会议”。因为企业的核心价值观源自核心领导人及领导层的个人价值观。高层领导集中在一起，通过不断追问和反思公司经营发展中成功的经验和失败的总结，挖掘以下问题的真实原因，就会准确定位企业的核心价值观：

☆企业反对的是什么？

☆企业坚持的是什么？

☆企业靠什么存在和发展？

☆企业最宝贵的经验是什么？

☆企业决不能踩踏的道德底线什么？

☆对企业来说什么是最重要的？

☆企业靠什么实现使命和愿景？

人最相信自己，只有这种通过自己深思熟虑后定位的价值理念，才能产生真正的力量。这些问题回答的是德鲁克的第一个问题“我从哪里来”。

通过对一些百年企业核心价值观的研究，我们发现那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观。从这个意义上说，要打造百年企业，核心价值观的定位要符合以下三项原则和六个基本点。

三项原则：一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值，三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。

六个基本点：以人为本、以顾客为中心、平等对待员工、努力服务社会、平衡企业利益相关者的利益、提倡团队精神。

这些可贵的经营管理哲学是定位和检验企业核心价值观的参考依据。

下面来解读百年企业核心价值观给领导者和管理者的两点重要启示：

第一，企业要基业长青，必然要“以义取利”。企业的本质是盈利组织，但每家企业盈利的方法不一样。有些企业义字当先，靠诚信、靠质量立身；有些企业利字当头，靠假冒伪劣、靠坑蒙拐骗存活。企业究竟靠什么盈利？唯一的标准就是要符合大部分人的利益，这样企业的发展才能得到更多支持。

第二，核心价值观不能随意改变。美国兰德公司、麦肯锡公司的研究结论得出，世界500强公司胜出其他公司的根本原因之一在于对公司的核心准则、企业价值观的遵循始终如一。但随着企业的发展，其顺序可以调整，比如，格兰仕集团、惠普公司核心价值观的排序，在企业的开创期都是员工为重，在成熟期调整为以顾客为重。

一个人的价值观会随着环境的变化而变化，所以一些领导人会按照自己的意愿改变企业的核心价值观。比如，一个女孩子失恋的时候，会痛苦不堪，躲在闺房里面不想出门，甚至想跳楼自杀，可是时隔5年之后会是什么感觉？太傻。10年后再回头看是什么感觉？已经没有什么太大的感觉。时间不同，价值就会不同。同样，人不同价值观也不同。所以，做一位优秀的企业家、一位信守价值观的企业家很难。

在核心价值观定位中，还有一点很重要，那就是对核心价值观要有准确表达和完整描述。这在多数企业是空白的。很多企业都有核心价值观，但其核心价值观没有相关描述，让人难以准确理解，甚至产生误解。

如阿里巴巴的核心价值观及描述为：

客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；

团队合作：共享共担，以小我完成大我；

拥抱变化：突破自我，迎接变化；

诚信：诚实正直，信守承诺；

激情：永不言弃，乐观向上；

敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

如华为的核心价值观之一“艰苦奋斗”，对其描述就有三条：（1）我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖；（2）奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力；（3）我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

只有对核心价值观所表达的真实含义做出准确、完整的描述，员工才会理解，才会去遵循。大部分企业没有通过正式场合明确告诉员工企业的核心价值观是什么？只是作为口号，贴在办公室，写在宣传册、网站上。根据笔者多年的顾问经验，80％以上的员工对企业的核心价值观要么不知道，要么模糊不清或者一知半解。这就意味着员工不知道企业倡导的职业规则是什么？应该做什么？不该做什么？核心价值观产生统合力，可想而知，在这样的企业中，统合力从何而来。◆案例解读

对企业的核心价值观所表达的含义做出准确、完整的描述，是员工理解和遵照执行的前提。同一组词在不同的行业、不同的企业所表达的意义不尽相同。如诚信，针对快递公司而言，是要按承诺的时间到达；针对牛奶厂而言，是要符合国家的食品安全标准；针对皮鞋专卖店而言，是不要以人造革冒充真皮。所以，企业不仅要准确定位核心价值观，而且要结合企业的实际要求，加以准确描述和解读，让员工真正能理解企业的价值观究竟要表达的实质含义是什么，这是文化缔造中非常关键的一项工作。海尔对每一条理念都有细致的描述，员工一看就明白每条理念对自己的要求是什么。下面是海尔的核心价值观及其描述：表2－1　海尔的核心价值观及其描述表◆案例解读：马云“杀”卫哲事件

2011年1月的一天，马云偶然上网收了下邮件，看到某封邮件里有蹊跷。几位阿里老同事在邮件里讨论吃什么，一位女员工在邮件里随口说了句：“他妈的，我还在看一个案子，可能个别员工涉及欺诈问题。”

马云非常好奇：什么案子会让一位女孩子说“他妈的”？

马云找她聊了聊，觉得可能有问题。后来通过调查，2009年及2010年，分别有1219名及1107名阿里巴巴会员涉及诈骗全球买家，且有迹象表明，为了做出业绩，有员工默许甚至参与协助那些欺诈公司规避认证环节加入阿里巴巴这一平台。

他立即找到了B2B电子商务总裁卫哲。事实上，卫哲和他的团队很早就知道阿里B2B平台上的商家欺诈问题，也一直在用常规方式调查、处理、防范，并有了一定成效，作弊商家比例已从1.1％下降到了0.8％。这样一个比例，在该领域内横向比较，并不算高。但卫哲搞不清阿里巴巴员工跟作弊商家的关联度有多高。

马云认为卫哲触碰上阿里巴巴的高压线，“这个一亮，谁都跑不掉的。当我发现公司内部的员工，对诚信问题的看法居然是可以睁一只眼闭一只眼的时候，那是大问题。假如B2B的13000名员工中出现几个、十几个人有诚信问题，还正常，但涉及将近100名销售人员，这就是系统问题，是管理层的问题！”

后来，卫哲辞职。阿里巴巴将使核心价值观考评体系继续增加权重。

价值观和使命是马云口里面出现频率最高的两个词组，也是马云得以控制阿里的生命线。阿里巴巴的员工考核体系分为两类：KPI体系和价值观考评体系，其中的价值观考评，据说比重占到一半以上。为了保证核心价值观的纯正，在阿里巴巴有一个很特别的非官方职位或称谓——“闻味官”，见到一个人，他就能迅速“闻”出此人适不适合阿里巴巴的文化。被马云认为能做到称职的“闻味官”的“十八罗汉”之一戴珊曾说：“认同我们价值观的，这里是你的天堂，如果你不认同，这里是你的地狱。从招聘讲，闻味官可以‘闻’出跟我们类似的人。真的把客户需求放在第一位，真的有些理想化，真的不只看重短期利益。”

马云更是坦言：“业绩与价值观对立，这事儿不通。做企业不能当侠客。我是公司文化和使命感的最后一道关。作为大家信任的CEO，我要做的是捍卫这家公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’我就可以不杀你，那以后，有多少兄弟叫我大哥？我不是大哥。”

业界一直炒得热热闹闹的马云“杀”卫哲事件，从一个角度体现了阿里巴巴和马云对核心价值观的坚守。事件发生后，马云对整个事件的应对思路和方法，给管理界也留下了深刻的印象。让人们再一次确认了马云常挂在嘴边的价值观是阿里巴巴的生命底线，谁碰谁死。

下面是事发后，马云借机给所有阿里巴巴员工写了一份内部邮件：各位阿里人：

大家已经看到了公司的公告，董事会已经批准B2B公司CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职的请求，原B2B公司人事资深副总裁邓康明引咎辞去集团CPO，降级另用。

几个月前，我们发现B2B公司的中国供应商签约客户中，部分客户有欺诈嫌疑！而更令人震惊的是，有迹象表明直销团队的一些员工默许甚至参与协助这些骗子公司加入阿里巴巴平台！

为此，集团迅速成立了专门小组，经过近一个月的调查取证，查实2009、2010年两年间分别有1219家（占比1.1％）和1107家（占比0.8％）“中国供应商”客户涉嫌欺诈！骗子公司加入阿里巴巴平台的唯一原因是利用我们12年来用心血建造的网络平台向国外买家行骗！同时查实确有近百名为了追求高业绩、高收入，明知是骗子客户而签约的直销员工！

对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！目前，全部2326家涉嫌欺诈的“中国供应商”客户已经全部做关闭处理，并已经提交司法机关参与调查。

阿里巴巴从成立第一天起就从没以追逐利润为第一目标，我们决不想把公司变成一部仅仅是赚钱的机器，我们一直坚守“让天下没有难做的生意”的使命！客户第一的价值观意味着我们宁愿没有增长，也决不能做损害客户利益的事，更不用提公然的欺骗。

过去的一个多月，我很痛苦，很纠结，很愤怒……

但这是我们成长中的痛苦，是我们发展中必须付出的代价，很痛！但是，我们别无选择！我们不是一家不会犯错误的公司，我们可能经常在对未来的判断上犯错误，但绝对不能犯原则妥协上的错误。

如果今天我们没有面对现实、勇于担当和刮骨疗伤的勇气，阿里将不再是阿里，坚持12年的梦想和使命就成了一句空话和笑话！

这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；

这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加责任，也更为全球化的公司；

这个世界需要的是一家来自于社会，服务于社会，对未来社会敢于承担责任的公司；

这个世界需要的是一种文化，一种精神，一种信念，一种担当。因为只有这些才能让我们在艰苦的创业中走得更远，走得更好，走得更舒坦。

令人欣慰的是，这次调查中我们发现绝大多数直销同事面对诱惑坚守住了原则，我很欣慰，在这里向他们致敬！我们更要感谢在面对这类事件中勇于站出来抗争的同事们，在他们身上我们看到了坚持诚信的勇气和原则的力量。我们看到了阿里的未来和希望！我们需要更多这样的阿里人！成非凡之事者，必须有非凡之担当！

卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。我代表公司，衷心感谢他们对公司付出的不懈努力和贡献。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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