作者：任儒鹏
出版社：企业管理出版社
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管理越简单越好 升级版试读：
前言
现代管理学强调一种无为而治式的“简单化”管理。最伟大的总裁是最有空闲的，他知道最好的管理是简单管理，最简单的方法才是最实用的方法，最简单的决策才是最出色的决策。“简单化”管理不是要求管理者什么也不管，任员工放任自流，而是要求管理者应从战略高度去定位企业的发展方向，建立企业的共同愿景，培养高效而卓越的团队，让员工自愿为企业工作，为共同愿景而奋斗。“简单化”管理是对以泰勒为代表的传统管理学的一种背叛，这正如管理学大师杰克·韦尔奇对“管理者”重新定义的那样，过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者。现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。“简单化”管理的提出，基于以下两点：
一是现实中管理并不像我们所想象或管理理论中讲的那么复杂，熟悉有限的对手和范围，远比从浩如烟海的场面进行选择容易得多。
二是“简单化”管理是人性化管理的需要。它需要上级对下属的充分信任，把企业的愿景与员工的个人愿景结合起来，最大限度地发掘出个人的创造性。
本书从以下四个方面建立“简单化”管理框架，即定战略、搭班子、立规矩、带队伍。定战略要求管理者要从战略上决定企业的发展，做正确的事;搭班子要求管理者建立一支强有力的团队;立规矩是实现简单化管理的必要手段;带队伍强调选拔、管理和留住人才的重要性。
本书引用了丰富的管理理论和大量的事例，说明了“简单化”管理的必要性和可行性。相信读者朋友读后，一定会有所帮助。第一编 定战略 目标正确，结果才能正确
一个企业要想发展，必须有一个战略目标，只有战略目标定得准确，才能保证企业有一个正确的行动方向。
在西方，许多企业家称当今的时代是一个战略制胜的时代。战略问题是关系到企业方向性、长期性和全局性的重大决策问题，是企业为了在竞争中求得长期稳定发展而制定的全局性行动方案；是在把握了企业成功的关键因素的基础上制定出来的，在企业经营管理中居于高屋建瓴的地位。没有方向就没有未来，不谋长远就没有立世的根基。第一章 领导者不要埋头拉车，要抬头看路
埋头拉车，体现的是一种踏实肯干的精神。抬头看路，体现的是一种从战略高度考虑企业的发展，决定企业未来的走向。当然，领导者要获得更好的决策，适当“拉车”是必需的，但不要一味“拉车”，而忘了作为领导的根本使命——从战略高度上决定企业未来的发展方向。
在这个竞争激烈的时代，忙碌成了领导者的生活常态。在这样的忙碌中，他们常常只顾着埋头拉车，却少了抬头看路，少了思考、总结、再前行这重要一环。所以，企业家要多从战略上思考企业的未来，把“拉车”尽量交给员工去完成，这既是企业发展的需要，也是一种好的管理方法。做正确的事与正确地做事
企业的管理经营之道是要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。
做正确的事就像是船上的帆，正确地做事则像船上的桨。船帆可以左右船儿前进的方向；而最终达到预定的目标，则离不开提供动力的船桨。
企业战略目标的制定解决“做正确的事”，管理机制解决“正确地做事”。
正确地做事是以做正确的事为前提的，如果没有这样的前提，正确地做事可能变得毫无意义。因此首先要做正确的事，然后才是正确地做事。
先瞄准，再射击！没有瞄准的射击没有意义！做正确的事决定方向，而正确地做事则决定最终的成败。
英国某家报纸曾举办了一项高额奖金有奖征答活动，题目如下：
在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。
第一位是环保专家，他的研究可拯救人类因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离因饥荒而灭亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？
问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片般飞来。
在这些信中，每个人皆竭尽所能地阐述他们的见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
他的答案是——将最胖的那位科学家丢出去。
朋友，你答对了吗？
当人们在讨论应该丢掉哪位科学家时，无论选择哪一位科学家，他们都有理由认为自己是正确的。可是小男孩却是最终的胜利者，他的答案也是最令人信服的。
气球即将坠毁，我们最急需解决的是如何减轻气球的重量。因此，我们最该做的事是将最胖的那位科学家扔下去，这才是我们要做的最正确的事。而只有在确保气球不会坠落的情况下，再讨论其他的才会有意义，即才能够正确地做事。
在确定做正确的事以后，为了达到目标，我们需根据事情的重要性和紧急程度对事情加以细分，并据此安排处理的先后顺序和工作日程，实现卓越和高效。而如果没有选择正确的事，我们的行动就会变得没有目的，更糟糕的是我们也许在错误的路上越走越远。
戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔·戴尔在谈到戴尔电脑公司成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式辅以高效率的生产流程和科学化的成本控制管理，使戴尔公司在个人电脑市场取得了成功。
戴尔选择了做正确的事——直销模式，其目的是想获得这些竞争优势：
第一，按单生产。戴尔根据顾客通过网站和电话所下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无须囤积大量配件，免去了资金的占用。
第二，直接与顾客建立联系。戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
第三，高效流程降低成本。戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
第四，产品技术标准化。戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
在确定这样一个标准后，戴尔开始正确地做事。在全体员工的共同努力下，通过低成本、高效率，以及优质服务这三大法宝来保证其战略目标的完美实施。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的第一准则。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到2小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。
首先确保做正确的事，然后再正确地做事以确保目标的最终实现。听起来很容易，但是做起来却不那么简单。
一位朋友曾经说起这样一件事。有一次，他有幸地现场聆听迈克尔·波特演讲。尽管时不时波特会有惊人之语冒出，但抱着在最短时间内得到大师真传的他并没有听到什么惊天动地的见解和手到病除的良方。
问题在于，从来就没有什么“一抓就灵”的经营之道。当赫赫有名的管理大师波特走下讲台，企业家们发现他们并没有从波特那里得到什么灵丹妙药而怅然离开的时候，错的不是波特，也并非那些虔诚的企业家。原因就在于理论与现实之间总是存在差距的，而这个差距需要我们自己去缩短。得战略者得天下
诺曼底战役结束后，美国大批高级军官脱下军装，说：“我们得去打另一种仗。”他们从军界转入商界，并进入企业决策层。而在战争中形成的战略思维特质亦随之移植于经济活动之中，与企业发展需要相融合，从而萌发了企业战略思想。20世纪五六十年代美国企业战略尚处启蒙阶段，七八十年代进入战略管理阶段。许多大企业引入战略管理而获得了巨大成功，如微软、可口可乐等。日本通过学习借鉴，在战略管理上更提升一步——于80年代率先进入战略经营阶段，并创造了世界经济奇迹。
谈起企业战略不得不提及可口可乐公司进入中国时在北大校园里的一次促销活动。那两个冬天的日子似乎让人感到温暖，因为任何人都可以在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品——可口可乐。外国公司的慷慨之举使得偌大的饭厅里排起了长长的队伍，当莘莘学子手持那个现在已遍布各角落的红色纸杯走向饮料机时，虽然其中的大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销活动的创意，甚至会称道洋人的精明，但更为外国企业的战略眼光所折服——15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的163％，那个印有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般地席卷了各个城市的街头巷尾。
无独有偶，继可口可乐促销活动之后，雀巢公司又带着它的袋装咖啡来拜访这座象牙塔了。“免费大赠送”足以把人群吸引过去。虽然北大的学生们在品尝了几次“烧煳了的锅巴”的口味后未必会上瘾，但事实上，此后学生们的桌面、床头的咖啡多了起来，也许是为了考托提神，也许是出于对时尚的追求，也许……
总之，人们不但知道了洋货的存在，而且逐渐对洋货留下了好印象。
之后，又走来了Lee Cooper、P＆G、惠普、摩托罗拉等洋公司。免费大赠送、低价大甩卖、高额奖学金。每一招，每一式，无不潜移默化地影响着人们的观念，并大有蔓延之势。而洋公司则带着人才与知名度心满意足、温文尔雅地离开燕园……这就是跨国公司的战略眼光。
中国的市场实在太大了，13亿人每人消费10元一年就是15亿美元。无怪乎德国一位企业家说过这样一句话：我们的企业现在在中国还不能赚钱，但我们必须在中国投资，我们要给我们的后代在中国市场上留下一个战略份额。虽然，中国人并不希望自己的市场被别人领导，然而，摆在我们面前的现实却是摩托罗拉的市场竞争者并非中国企业，而是松下、诺基亚、NEC等外资公司。
改革开放，外国企业给我们上了一堂深刻而生动的市场经济课，让我们领略到经济战争的惨烈与残酷、优胜与劣汰的关系，也让我们重新认识了自己。
战略的力量是巨大的，今天，我们惊异地发现：吃的是“麦当劳”、“肯德基”，喝的是“可口可乐”、“百事可乐”，穿的是“金利来”、“皮尔卡丹”，踏的是“耐克”、“阿迪达斯”，洗头用的是“飘柔”、“力士”和“花王”，坐的是“丰田”、“凯迪拉克”、“奔驰”，住的是喜来登假日宾馆……吃喝拉撒加行消费的全是洋公司的东西。人们不禁要问，中国企业，你怎么了?
昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，昙花一现的“标王秦池”，等等。中国辉煌一时的企业，大都逃不过“好不出三年，活不过五年”的怪圈。这一现象，无不发人深省，催人思考。
中国企业十分需要战略，中国企业更需好战略。这是因为，没有战略规划指导的企业，是很容易迷路的；迷路了的企业，很难不误入歧途；迷路后走入歧途的企业，失足是必然的——这就是造成许多中国企业辉煌不再的根由。
人有病，必须医治，才能强身；无病，也需要长期保健，才能壮体。企业又何尝不是如此。而现实是企业有病不知，或是治标不治本，更况保健乎?殊不知，大发展带来大隐患，小发展、不发展已是病魔藏身，我们为此所付出的沉重代价已经使我们无法再觉得轻松。
得战略者得天下。令人高兴的是部分中国企业的战略已日臻成熟，如真诚的“海尔”、永固的“长城”、绚丽的“长虹”、高飞的“小天鹅”，更有那毫不屈服的“乐凯”与豪情万丈的“用友”……虽然，企业战略在中国还很年轻，甚至被很多企业所忽视，然而，人们坚信：星星之火，可以燎原。战略决策要有大思路
还记得希腊传说中的奥德修斯和阿伽门农吗？阿伽门农率领希腊军队围攻特洛伊城，10年未能攻破。奥德修斯接替阿伽门农后，向特洛伊人呈献了一匹潜伏了希腊士兵的巨大木马，希腊军队在一夜之间就取得了战争的胜利。小思路使战争陷入10年的僵局，而“木马战略”则是一个打破僵局的大思路。
做人要有远大的理想和抱负，要有勇气去探索和实践未知的领域。做企业也是如此。领导者的思路决定着企业的出路，这不是一句空话，而是有其实际意义的。
2001年9月，牛根生高调制订了一个未来“五年规划”，将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，舆论沸腾，大家都以为老牛又要搞大跃进。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度也只做到5亿元左右的样子。家底如此之薄，怎么可能做到5年“放卫星”到100亿元，这个相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山啊！
最后的结论是，大家都很理性地认为这个目标“太夸张”。而牛根生却力排众议，他说：“这也是我当总裁‘胆子小’，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿元，而是200亿元!”在一片怀疑声中，牛根生耐心地做董事们的工作，做高管们的工作，勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。
然而到了2002年，当蒙牛销售收入达到167亿元的时候，大家才开始真正信服牛根生的眼光。到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升到了72138亿元。这时候，大家又仿佛觉得当初定的规划“偏小”了。
还是在2001年的下半年，组建才两年的蒙牛在自己的管理层组建了考察队伍，他们的澳大利亚、新西兰之行，点燃了打造全球样板工厂的一个导火索。在新西兰，管理层清晰地看到：是乳业支撑了这个国家。这更加坚定了他们早些时候提出的建设“中国乳都”的决心和野心。于是，一个伟大的梦想产生了：把由呼和浩特通向盛乐经济园区的209国道两侧，变成一望无垠的“人工草原”。澳新之行后，蒙牛初步定下了建设“千吨工厂”的思路。
这在中国乳业中是史无前例的。做什么?这是关键一步，如果实施得不好，就会造成浪费。几经讨论，最终方案定位于液体奶，同时，在“千吨工厂”思路的基础上又明确了一条：我们要建的是“全球样板工厂”。
到了1999年年底，蒙牛总部的“一期工程”竣工投入使用；2000年年底，“二期工程”投入使用；2002年年底，“三期工程”投入使用。全部工程均定位于“国内顶尖、国际领先”。其中“三期工程”，是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，引进世界上最先进的设备和技术，拥有全国乳品行业容量最大、自动化程度最高的立体智能仓库，被国际著名牛奶设备制造商利乐公司称为“全球样板工厂”。
蒙牛乳业股份有限公司的三期建设项目工程总投资96亿元，占地面积16万平方米。整体车间完全按照国际GMP和HACCP的标准进行设计和安装，共放置20多条液体奶生产线，日处理鲜奶1000余吨。该生产线采用的是目前世界上最先进的ALFAST标准化闪蒸系统，可以将牛奶脂肪含量精确到01以下，提高牛奶的乳固体含量，保证牛奶口感的均匀、稳定，不受季节影响。“三期工程”中还包括拥有18000个货位和可储存14400吨牛奶的自动化立体智能仓库。仓库完全采用电脑自动化管理，所有货物的入库、调配与出库均通过人机对话操控，实现无人化管理，只要入库货物的资料输入准确无误，所有出库货物绝对遵循“先进先出”原则，准确到达指定位置。
在气魄宏伟的大型智能化仓库前，牛根生自豪地告诉利乐首席执行官耐克·谢雷伯尔：“这个仓库有18000多个仓位，可容纳14000吨牛奶，24小时智能化操控，不用人工。像这样的仓库，中国目前有五个，前四个都是放导弹的!”客人们闻言大笑。“三期工程”的收奶系统也是目前国内智能化程度最高、设计最科学的，所有罐体上均设有液位传感、温度传感等监控装置，所产生的数据直接反馈到中控系统，由电脑自动识别进行操控。
吴邦国委员长对蒙牛的全球样板工厂给予高度评价；认为它代表了中国乳业智能化、信息化的新水平。
蒙牛的迅速崛起带动了内蒙古乳业的发展。虽然全国乳业生产普遍呈持续增长态势，但内蒙古的增长速度却比全国平均增速高出近6倍，鲜奶增长量已超过全国增量的1／10，这样的速度在中国乳业史上闻所未闻。
很显然，如果没有当初的气概和几乎不可能实现的目标，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——所有这一切，虽然不好作一般性的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。
因此，有句话常常被蒙牛人挂在嘴上：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输。”而今天，蒙牛有理由再补上一句：有目标不一定赢，但没有目标一定会输。
蒙牛远大的发展战略可以从蒙牛的一些营销策略中看出来，蒙牛的广告定位从1999年就很清晰，所有的广告，哪怕是5秒的广告，后面结尾的时候都是“蒙牛乳业”。这样做主要是向消费者传递的信息是蒙牛就是专业做乳制品的一个企业，反映了蒙牛要做成百年乳品老店的战略目标。
归根到底，企业发展的战略胆识对于企业未来的成长至关重要。
当你的企业确定了一个遥远的目标并为之努力的时候，这时你的企业已经具有了一种无坚不摧的力量。但同时，若心中的目标很小，则收获的希望也很小；若心中的目标很大，则收获的希望会更大，不要顾忌专家们口中的“不可能”，放手去干就是了，成功永远属于那些胸怀大志的人的。只要有信心，只要不断进取，即使表面看起来不可能的事情，也会变得轻而易举。准确定位领导角色
领导角色，就是指领导者在领导活动中，按照所处的领导地位、身份相一致的权利规范和行为模式要求，扮演着的特定的人物角色。这就是说，领导角色要求领导者应该成为一个什么样的人。
它包括三层含义：一是领导角色是领导者社会地位、身份的外在表现。领导者所处的地位、身份不同，他们所扮演的领导角色是不同的。这是一个职位要求。二是领导角色是领导者权利、义务的规范和行为模式。不论处于哪一层次的领导者，组织都对他的权利、义务和行为规范有着特殊的规定。这是一种组织要求。三是领导角色是人们对处于特定地位的领导者的期待。就是说，人们期待领导者应该成为一个什么样的人。这是一种社会要求。
领导者要注意认清自己的角色性质，做到准确定位，避免角色错位，从而实施正确的领导方法，提高领导艺术和工作成效。（1）由“运动员”向“教练员”转变。
领导职责的变化，要求领导者由“运动员”向“教练员”转变。因为，领导的责任主要是出主意、用人。但是，我们有许多企业领导往往是事必躬亲，什么事情都是自己亲自干，对谁都不放心，这是典型的“运动员”式的领导方式。现代领导观认为，领导应该是一名“教练员”，需要退居边缘，实施具体指导，让下属自己去行动。
运动员与教练员的区别在于：运动员是靠自己成事；教练员是靠用人成事。所以，高明的领导者都懂得，领导是一门用人成事的艺术，即善于通过组织指导好下属来实施领导。美国管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出，21世纪领导的新角色是教师。基辛格就说过：“一个伟大的领导人必须是一个教育家，使远见与人们熟悉的现实之间得到沟通。”
教师和教练员的职能是相通的。那么，领导者要扮演好教师或教练员的角色，应该教会下属什么呢?一要培养下属的责任心；二要教会下属行动；三要鼓励下属创新。作为领导者，我们不要忘记自己是一个教育者，要学会由“运动员”的角色方式向“教练员”的角色方式的转变。（2）由“领头羊”向“牧羊人”转变。
领导拉动方式的变化，要求领导者由“领头羊”向“牧羊人”转变。因为，领导拉动的方式有两种：个人拉动和组织拉动。个人拉动，主要是靠领导者的个人业绩或精神来带动他人前进，我们把这种领导者比喻为“领头羊”。组织拉动，主要是靠组织形成的合力或惯力来带动他人前进，我们将这种领导者比喻为“牧羊人”。“领头羊”与“牧羊人”的区别在于：领头羊只能在前面起带头作用，至于后面的羊愿意不愿意跟它走，它也无能为力；如果领导者只充当“领头羊”的角色，充其量当一个劳动模范，只能发挥榜样的作用，其力量是有限的。而“牧羊人”，身处羊群之外，能有效地控制整个队伍的行动，能担当起领导的重任，其作用是巨大的。
领导者是领导活动的主体，并不意味着总要位居行动中心，更不意味着领导者应大权独揽，事必躬亲。领导不是“领头羊”——体力劳动者。领导者要大踏步往后退，退至后面的视野开阔的高地，去指明方向。因此，高明的领导者是组织者，他们懂得通过经营一个组织来实现领导，而不是靠个人的单打独斗。（3）由“船长”向“设计师”转变。
领导者控制方式的变化，要求领导者由“船长”向“设计师”转变。因为，领导控制的方式一般有两种：一种是直接控制，一种是间接控制。船长是一船之长，他只能在船上就事论事解决问题，所实施的控制方式是直接控制，其影响力是有限的；而设计师是在陆地上设计好可能出现的问题的解决方案，所实施的控制方式是间接控制，其影响力是巨大的。船长与设计师的根本区别就在于：船长是解决问题；设计师是避免问题。直接控制解决问题与间接控制避免问题，在领导效果上是完全不一样的。
邓小平之所以被世人称颂为“总设计师”，就是因为他科学地设计了中国特色社会主义的宏伟蓝图，清晰地勾画了中国“三步走”战略，为中国的现代化建设及和平崛起铺平了道路。21世纪的领导者首先应该是组织系统的设计师，其道理也正在这里。
领导者如何才能成为一个高明的“设计师”呢？这就需要树立避免问题的领导理念。领导者的主要任务是指引方向、规划未来、掌控全局。作为一名领导者，能够在事后解决问题固然可喜，但能够在事前避免问题出现，才是领导者追求的最高境界。找准自己的“位置”
曾经有一句话：垃圾放对了位置就是宝物，人也一样。
位置是一门学问。浩瀚宇宙，无数星体，各有各的位置，各行各的轨道，虽然不时有颗流星划过，偶尔有阵流星雨降临，但总体讲，运行非常有序。大千世界，芸芸众生，同样各有各的位置，各干各的事情，虽然不时有点摩擦，偶尔出现一些纠纷，但总体而言，工作、生活都很有序。
领导者在领导企业时，必须找准自己的位置。领导者就是企业里的最高权力代表。因此领导者对企业里的人和事都能左右，想怎么折腾就怎么折腾，但是在这里我要规劝领导者们要明白自己的位置，领导者要想管好一个企业，必须先定好自己的位置，学会换位思考。尽量避免越位、错位、对位、缺位现象的出现。
1．定位
对于领导者来说就做三件事即可。一是定战略。给企业订立一个清晰的可以达到的战略目标，并保持战略的稳步推进和修正；二是用好人。围绕这个战略目标在合适的阶段请合适的人来帮助达成这个目标，并给予完成目标的人以重奖；三是理好财。领导者不但要成为行业的行家里手和企业的管理高手，还是一位能够让企业资产不断增值的理财高手。具有这样领导者的企业才能享受到事业不断发展的快乐。
2．换位
孔子曰“己所不欲，勿施于人”，然而企业管理中我们常常能够看到这样的情况：一切以个人为中心，只顾及自身的感受，而忽略了他人的感受。这就要求我们的领导者要进行“换位思考”。只有换位思考才能真正地达到双赢，这是极其简单而又非常深刻的道理。明白了不行，一定还要做到，能够做到这点就是不简单，就是伟大。
领导者经常换位是非常有好处的，我们从换位中获得更多我们想不到东西，如我们把自己看做是自己产品的消费者，能使我们对产品的定价更加合理；如对自己企业的服务方式方法的改进、态度等；如在企业里把自己当下属来考虑的感受，我们在企业的管理人性化方面也就能改善不少。如果领导者经常性地换位思考，至少可以获得三个方面的好处：（1）视野开阔。换个角度看问题，就不会陷入片面的主观判断当中。如我们站在山脚下看山顶，看不清楚上山的路，到了山顶看山下，你会看到上山的路其实有很多。这就取决于我们在同角度看待同样问题会有不同结果。（2）理解到位。由于在企业里位置的不同，能够调用的企业资源也不同，领导者不能用自己的位置来衡量下属的能力。领导者只要一个命令就可以解决问题，如果是部门经理则没有这么幸运，他需要去协调。要是嘴巴再不会怎么说，甚至会得罪人，难以开展。（3）判断准确。就像我们站在山顶的人能够清晰地看清每一条上山的路一样，判断正确的概率比站在山下的人要容易得多。因为在山下很难看清上山的路，哪条好走，哪条难走，哪条路上山最节省时间。换位思考对看待问题多了一条判断的依据。
3．越位
越位，在企业的管理中我们通常称之为越权。就是越过中间人直接管理人或管事的行为。做了本不是自己该做的事，有点“狗拿耗子多管闲事”的味道。管理得太多说明三个问题，一是领导者怀疑员工确实没有能力完成工作；二是个性刚强，自以为是，什么都能干；三是滥用职权的行为。导致下属没有机会展示自己，并提升自己的能力，最终的结果就是离职或忍气吞声的碌碌无为。
领导者经常容易出现两种越位现象：一是决策越位。本来是由副总经理决定的事，领导者说了算，副总经理的威信没了。或者本来是部门经理就可以决定的事，领导者也管。二是工作越位。副总经理做的事领导者做了，部门经理做的事领导者做了。
如果领导者不能停止这种越位现象，将会导致企业的职责不清晰，推诿现象产生，不负责任现象产生，对企业来说只有弊没有利。轻者影响情绪，重者影响上下级的领导关系，甚至影响企业的正常健康发展。
4．错位
什么叫错位？一句话就是“种错庄稼耕错田，荒了自己的菜园”。在管理中就是不干自己的本职工作，干了自己不擅长的工作。在企业里我们经常看到这样的怪现象“领导者们干着经理们的活，经理们干着员工的活，员工干着领导者的活。”这绝非少数企业的现象，很多企业都是如此。这样的企业什么声音最大？当然是抱怨的声音最大了，为什么？领导者抱怨经理没能力，经理抱怨员工不干活，员工抱怨领导者不给涨工资。企业里的人际关系氛围紧张，你想经理都把员工的活给干了，员工干什么去？那不是只有闲谈和聊天，当然是张家长李家短，最后聊到工作的企业，自己的领导者。
5．对位
有一位A企业的领导者找到笔者，与笔者讲述企业怎样才能够具有执行力，并且能做大它。A企业自成立到今天已经有近15年的历史了，目前企业已经有了三百多人的规模。但是领导者由于一直从事销售工作，忽略了企业的管理，虽然每年都有不错的销售额，可就是大不起来，于是就从社会上高薪聘任总经理来帮助自己打理企业。可是就在近两年内换了三任总经理也没有将企业的管理和销售提上去，而且这些人都是在其他同行里的企业高层领导，为什么呢？后来这个领导者与这三个职业经理人进行沟通时发现一个问题——抱怨。领导者给的权力小，并且处处提防着，也没有给足够的时间来进行调整。这在某种程度上都是由于领导者的本位主义造成的，不是吗？只是考虑自己的感受，不能考虑职业经理人的感受，凡事以自我为中心，对经理人不信任，经理人在自己的位置上不能很好地发挥自己的才能，在这样的氛围中，经理人的离去是正常的。即使你给予高薪也留不住经理人的心，迟早也会离开你的企业。
企业留住人才的基础是信任和能力，企业信任我，我有能力做，所以走到了一起。在这里要处理三个问题，一是文化观念的对接。二是道德价值观的对接。三是事业价值观的对接。领导者要与职业经理人阐述自己的价值观，双方彼此相互认同了才可以一起共事。
6．缺位
缺位就是本职工作没人做或不能完全做下去。造成本职工作缺位的原因就是领导者经常的越位、错位导致的。要想不缺位，领导者必须要正确地定位自己的职能，在自己的职能上做到高、精、专，境界要高，业务要精，做事要专。
上面所说的内容都是在给企业咨询和培训过程中领导者说的，员工说的，也有笔者的亲身体会。笔者认为不管以上哪种怪现象的发生，都是领导者的错误。员工的错误丢钱，领导者的错误丢命。提升领导者的决断力
通常一个领导的心境需要往其性格相反的方向发展，懦弱的性格向强硬的性格发展，强硬的性格向柔和的性格发展，这样才能面面俱到。
领导工作是一种创造性的活动，身处瞬息万变的信息时代，面对错综复杂的客观环境，计划往往赶不上变化。这就要求领导者一定要适应客观环境，审时度势，捕捉时机，随机应变，而不能循规蹈矩。否则会陷入被动，影响企业整体利益的发展。
毛泽东是这方面的天才。他指挥的“四渡赤水”战役是运动战的光辉典范，他作为红军的最高领导者审时度势，敌变我变，指挥若定，处处先人一步。他四渡赤水，屡出奇兵，兵临贵阳，直逼昆明，调虎离山，巧袭金沙，指挥艺术出神入化。这些战役不愧为毛泽东军事领导艺术的“毕生得意之作”。
在领导工作中，许多领导所遇到的事情存在着激烈的变动性和复杂性，因而，领导在作出领导决策时就要审时度势。它要求领导者面对纷纭多变的客观形势，要有清醒的头脑，要在正确分析形势、把握事物发展方向的前提下，善于权衡利弊，及时果断地进行决策。在这个过程中，最为难做的就是放弃已经拥有的成绩、优势。但如果不能根据形势的发展果断放弃则往往会贻误战机，甚至造成不可挽救的错误。毛泽东的成功正在于他数次的弃而复得，得而复弃，拿得起，放得下。
对于企业战略而言，审时度势，适时作出放弃的决策尤为重要。固然，作出退出一个领域的决定往往要比进入一个领域更难，但由于耽于小利而缺乏撤出的勇气，就会陷自己于困境。大多数企业总是在经历了沉痛教训后，才会认识到主动撤退的重要性。
美国的杜邦公司则为我们提供了一个反面的例子，1964年，真皮皮鞋已经成为了消费者的新宠，而美国杜邦公司并没有意识到对自己的威胁与挑战，没有打算从合成式皮革领域中退出，直到1971年损失了1亿美元时，才不得不被动退出市场。
正反两方面的经验表明，审时度势，主动撤退，往往是企业获得新生的契机。而优柔寡断，沉迷小利，往往是企业走向衰败的开始，甚至可能使企业走向死亡。这对于在行政单位的领导者们来说，也值得思考借鉴。在工作和生活中，要有进有退，进退有序，有所不为，才有所为，该说“不”时就说“不”。
当然，要想提升领导者的决断能力，光有勇气，会审时度势是不够的，还要学会准确鉴别下属提的意见，在决策前集思广益，广泛听取下属意见，一旦到了作出决策的时候就要像一只凛然不可侵犯的狮子一样特立独行。
集思广益，就是领导者采用群众的智慧，遍采众人之长，在某一具体问题上要广开言路，不能只听一面之词只考虑一种方法，而要围绕问题，让群众充分发表意见，提出各种可能的解决方案，衡量比较各个方案，选择最优方案实施之。从这一角度说，集思广益实际上可以使得领导者的决策民主化、决策科学化。
特立独行，是说领导者必须自己作出决策，采取行动。决策的事情还得领导者自己作，因为公司是你自己的，这是领导者自己的事情，是领导者的权力，作出的决定领导者也要负相应的责任。所以说，自己的事情就要自己拿主意。当然，现代的领导者需要更多地依靠智囊团，但是专家的意见不能代替领导人的决策。因为正确的决策不但要智囊团的多谋，更要靠领导者的善断。
这种模式的决策原则可以避免“盲点”的出现。这种原则被称为喇叭式的决策原则，即收集资料、分析信息、思考对策、提出计划、付诸行动，这种决策能打开领导者的思路，觉察到决策的具体过程，减少“盲点”的出现。
这种决策模式，你不妨试着这样去做：
更多参与，让人人都参与。这不是从你相邻的隔间或办公室里那个人开始的，它就从你开始。告诉你的上司，你愿意帮助他达到他的目标，问问他你能做什么。
保证让每一个人都觉得可以自由表达意见：为了吸收每一个人的智慧，必须让你团队里的所有成员都觉得可以很舒坦地大声讲出自己的见解。
总之要记住，正确的决策来自于众人的智慧。第二章 好的愿景让管理事半功倍
愿景是人们对未来的愿望，是发展前景，是希望或者愿意看到的景象。一般而言，愿景是在组织层面上提出来的，常常表现为“某某组织的愿景”，对于一个组织来说，愿景必须是共同的；它是结合个人价值观与组织目的，通过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，来建立团队，促使组织成功及组织力量的最大化发挥。一个组织要想培养员工的忠诚度，就必须建立共同的愿景。树立共同愿景
有了个体的愿景，才有共同的愿景。对于企业文化建设而言也是如此。共同愿景的建立是在升华个人愿景的基础上发展起来的，这个基础包括了个人愿景，同时包括了忠于真相和创造性张力。“前车之辙，后车之鉴”，是联想人在十多年来形成的心智模式。在硅谷、中关村，企业潮起潮落，联想却能置身于商战的潮头，其原因就是联想有和习俗不同的心智模式。“2010年进入世界500强”，这个共同愿景是联想人共同的结晶，有无限的创造力和驱动力，促进了联想企业文化的成熟。
总裁柳传志在说到人力资源管理的时候强调一个重要工作，就是建立一支稳定的、高素质的，对企业目标、企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用。因此，公司采取几种行之有效的措施来保证员工对企业文化的认同，在员工中形成共同愿景，增强企业的凝聚力。首先，新员工进入联想之后都要接受“模式培训”，深入了解联想的历史、现状，接受企业文化的熏陶。其次，联想人善于通过开会来统一思想，贯彻企业文化和经营理念、决策准则。通过这些朴素而行之有效的措施，联想已形成稳定的企业文化和一支稳固的核心员工队伍。
自创业之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信念，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强。现在，这个目标已深深根植于每个联想员工的内心深处，它就像一盏明亮的灯，指引着全体联想员工奋勇前进。同时，柳传志总裁也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引大家向着目标前进。柳传志自己也曾说过：对于联想领导核心而言，最重要的工作是深刻理解市场运作的规律，认识企业管理的基本规律，并带动各层次的领导共同认识。建立共同愿景是联想企业文化建设的一个重要环节。
我们还需要注意的是，共同愿景并不是个人愿景或是部门愿景的单纯相加。从个人愿景上升到共同愿景还需一个过程。如果企业的发展仍旧停留在个人愿景的层面上，那么其简单相加反而会阻碍企业发展，不能形成一种统一的文化。
我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢?
盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34％的差异——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记；而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化则相反。
若各个部门都只按自己意愿建立不同的部门文化而未在公司整体上形成统一的文化，就只能使部门间产生很大的差异。
但凡伟大的公司，文化必定是单一的。但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。
因此，我们必须强调共同愿景的建立而非诸多个人愿景的简单相加。
不管怎么说，共同愿景应由个人愿景会聚而成，借着会聚个人愿景，共同愿景才能获得能量。有意建立共同愿景的企业，必须持续不断地鼓励员工激发自己的个人愿景，这也是企业文化中“以人为本”的思想。如果企业员工没有自己的愿景，那么他们所要求遵从的共同愿景就不会融合他们个人的意愿，这就丧失了建立共同愿景的初衷。同时要注意单有个人愿景是不行的，一定要有在此基础上形成的共同愿景。因为共同愿景有远比个人愿景来得大的创造性张力。
使个人愿景上升到共同愿景，就必须放弃由管理决策层来宣布这一共同愿景。原因是这样的，愿景通常是治标不治本的，而且不是由个人愿景汇集而成的，通常这样传统的由上至下的行政性指导易导致愿景的破产。
许多企业都是在领导人的独断专行中，导致了共同愿景的破灭，甚至走向崩塌。
最典型的莫过于大发明家，同时又是大企业家的爱迪生在晚年犯的错误，爱迪生面对自己一生中所获的一千多项发明专利，逐渐失去了进取心，变得骄傲自大，他甚至对自己的助手说：“不要向我建议什么，因为你的想象力超脱不了我的思维。”结果是众叛亲离，爱迪生本人整日身陷于数不清的专利官司中，最终失去了自己一手创办的企业。
共同愿景不是员工在企业领导威逼下的服从意愿，而是组织内每个成员发自内心的愿景汇集的共同体。这就如同珊瑚虫们都在分泌石灰质，而这些行为有机地结合在一起，就形成了美丽的珊瑚。
从个人愿景上升到共同愿景，还有个十分经典的例子，那就是“敖包相会”。
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包大名远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状建筑物。“敖包”就是“堆”的意思。它通常建立在山顶、湖畔或者草原的醒目之处。据说围着敖包绕三圈，然后再捡三块石头丢到上面，就会得到神灵的庇佑；并且，每年农历六月举行的“祭敖包”宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。
然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导向标志。按理说，建造路标是人人受益的事情，并且，牧民每次遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事。然而，放牧时还要留意石块并要一路携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那么多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都希望让别人去添砖加瓦，自己却坐享其成，最终好事难成。
聪明的蒙古人解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能敖包进行建设，在祈福中，完成自己的贡献。
更令人折服的是自然界中，珊瑚虫居然具有与之十分相似的智慧。而这许许多多又都是我们在企业文化建设中值得借鉴的。
文化和共同愿景的建立，也就如同这样宗教般的信仰，可以产生强大的执行动力。用共同愿景来刺激员工
杰克·韦尔奇是一位强硬的公司愿景拥护者。在他的著作《杰克：在领导一个伟大的公司和伟大的民族中我所学到的东西》中，他是这样说的：“每当我有了一种想运用到这个组织中去的观点或者信息的时候，我从来都说不够。我在每次会议和每次考察中都会一次又一次地对它进行重复。我总是觉得我必须说到极致，好让大量的人们理解并追随这种观点。”
韦尔奇说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在‘进行管理’的同时，‘把事情弄得复杂’。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”
在被问到“你如何确保自己成为一个不进行微观管理的梦想家式领导人”的时候，韦尔奇这样回答：
明文写下愿景。
避免深陷细枝末节。
雇用并提升那些最有能力将愿景转化为现实的人。
领导人——你可以从罗斯福、丘吉尔和里根中任选一人——清晰地说出如何可以将事情做得更好，以此激励手下。
韦尔奇是这样解释员工的力量和真正的领导艺术的：不可能有哪项业务能够离开替补席上的运动员。真正的领导艺术来自一个人的愿景的质量，以及此人激发他人尽情施展的能力。最好的经理人并不用威吓胁迫进行领导（“我是老板，你得照我说的去做”），他们通过感召他人产生施展抱负的愿望来领导（“这是我为我们的未来设置的愿景，这样做你就能帮助它成为现实”）。
比如，他的关键性文化创意“群策群力”计划，就是特别为确保每一名员工对企业应当如何运转都有发言权而设计的。通过引领员工为共同目标的奋斗，能有效地减少官僚主义、独断专行等阻碍员工才智发挥的障碍，为员工创造一个可以尽情施展的理想环境。
还有，20世纪80年代初，GE是一个工业革命时代遗留下来的庞然大物，韦尔奇坚信它一定可以成为市场上高价值的供应商，高效率运营的公司。为了达到这个愿景，韦尔奇不断加强公司的学习能力和适应变化的能力，从而推动了公司的改革，使GE成为了全球最成功的国际企业之一。
韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”
韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是GE的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引GE从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。
凡是成功的企业，都拥有一个激动人心的“共同愿景”：
通用电气“使世界更光明”。
IBM公司“无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步”。
苹果电脑公司“让每人拥有一台计算机”。
AT＆T公司“建立全球电话服务网”。
联想电脑公司“扛起民族微机工业的大旗”。
我们来看看福特公司是如何做的。一百多年前，亨利·福特说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车。”很多人认为他疯了。但是，当他离开这个世界时，他的T型车在美国卖出了1500多万辆，他的梦想已在当今的美国社会完全实现。在他的墓碑上刻着这样一句话：“在他来到这个世界时，人们骑着马；当他离开这个世界时，人们开着车。”
正是亨利·福特伟大的愿景激励着福特公司的员工，为着一个伟大的梦想而奋斗，使福特公司成为今天世界上第二大汽车公司，也造就了福特公司这一伟大的团队。
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