规模化创新迎接不确定时代ThoughtWorks商业洞见(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：ThoughtWorks中国

出版社：浙江出版集团数字传媒有限公司

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规模化创新迎接不确定时代ThoughtWorks商业洞见试读：

规模化创新迎接不确定时代

我们已经身处在巨变之中。第四次工业革命，让科技成为企业的战略核心。放眼走在这场潮流前端的企业如亚马逊、海尔和华为等，我们发现在其快速响应力、持续进行复杂创新的背后，是一整套的支撑平台顾客触点平台全方位洞察顾客所需、资源服务化平台快速供给数字化服务、数据自服务平台支持基于数据的决策、实验测量平台赋能受控创新实验。这样的平台帮助企业构建了强大的“生态圈”。

数字化转型改变了什么？

[摘要]

在人人都在呐喊数字化转型的当下，我们有必要明确什么是数字化企业，数字化企业具有什么样的关键特征，打造数字化企业的关键支柱是什么。

数字化是时下炙手可热的话题，这两年可能没有哪家企业不在战略规划里提到数字化的。但数字化的具体定义，各行各业却是百花齐放，唯一能达成共识的，就是狠命上IT系统。很多人认为，数字化转型是一定要搞出比竞争对手更完备的IT平台。虽然，这有利于IT行业的蓬勃发展，但这样的视角也是危险的，几乎一开始就设定了一个失败的方向。

在总结了这两年的相关咨询经验后，我们希望提炼一个数字化企业模型来帮助大家理解数字化转型的真正含义，并且能够了解转型背后的商业动机。为了便于理解，我们努力让模型保持精简，尽量保证每个模块都能够指导管理理念上的转变。本文中我们也就这个模型和大家一起来分享对数字化转型的一些认知。

数字化企业是什么样的？

既然是转型，那么我们就需要理解TO-BE的模式是什么样子的，这样才能够指导转型的方向，逐步建立一致的愿景。而这个愿景在抽象层面上是高度统一的，就是“客户中心”。在市场经济环境下以客户为中心已经提了几十年了，依稀记得儿时一些前卫的商家打出“客户就是上帝”的标语来吸引买家。但数字化时代赋予了客户中心非常不同的含义，客户为中心不再是简单地收集客户反馈，持续提升自身服务；而是更加全面地发掘客户深层次的需求，创造性地拓展服务领域和服务方式，完成与客户的共同成长。（数字化企业模型）

客户在这个数字化时代是幸福的，因为商业市场的权利转移已经成为了事实。服务的“PC时代”，即每个客户如果想得到数字化服务首先是要找到一台能够上网的电脑，已经一去不复返了。取而代之的是任何客户可以拿出自己随身的智能手机（甚至于穿戴设备），获取各种各样的服务，同质服务的竞争已经围绕着每一个客户展开，甚至各个服务商都喊出了争夺客户注意力时间窗（moment）的口号。对于提供服务的企业来说最重要的就是能够抓住客户瞬息万变的需求，如果能够在此基础上创新便成为了企业的核心竞争力。这样的竞争力在战略上我们称之为“实时战略”。对比经典的战略理论，我们追求的

目标

建立这样的战略能力是一个企业自我颠覆的过程，当海尔的领头人张瑞敏开始出来分享“人单合一”的模式时，他们已经实践了超过10年。最大的难点就在整个组织治理思路上的巨大转变，从过去定岗定员的固定式组织结构，向灵活适应性的敏捷生态圈演进。一听到生态圈，很多人会比较反感，最近各大知名“生态圈”都出了问题。我们这里定义比较简单，不是啥化学反应，而是一个共享共同愿景的小团队集合体。这种形式下驾驭规模化的思路是愿景统一下的团队自治，在统一的企业愿景和灵活的小团队差异之间找到平衡。

这样的组织毫无疑问是生机型文化的代表，而这个科技时代又要求我们有追求技术卓越的组织特点。这里的“技术”不应该狭隘地局限于写写程序，或者摆弄两下电路板，而是更加全面的从用户体验到产品设计的匠艺追求，一言以蔽之为“止于至善”。为什么这个时代我们会如此强调这种追求卓越的匠艺精神呢？原因来自于我们这个时代的不确定性，这种不确定性很大程度是由科技的快速应用产生的，而如何应用及在什么地方应用很大程度上不可预期。为了适应这样的不确定性，我们需要能够在科技领域持续学习。学习本身并非是一件易事，更别谈持续，为了让组织能够建立持续学习的氛围，鼓励大家在技术上追求卓越就成了一种非常有效的方法。

总结我们本章节的问题：数字化企业是以客户中心为基础，以科技为引领，在统一愿景下建立了实时战略机制和敏捷生态的生机型组织。

下面我们就从这几个维度来看看数字化转型给企业带来的转变。

一切从用户出发

产品经理是时下最热门的岗位之一，锤子手机的创始人老罗经常说的口头禅就是“你们IT人做不好用户体验，那就让我来当产品经理吧”。老罗这句揶揄的话里存在一个很有意思的对比，谈到IT大家首先想到的肯定是一帮工程师们，然后的场景是在电脑上敲打着各种命令，最后说可以工作了，旁边的非IT人士们一脸茫然。而这些非IT人士们在现实生活中就是我们的用户，在iPod之前的那个时代我们设计的系统可能都需要厚厚的说明书，用户需要参加几天的使用培训。对比这个数字化时代，用户可能连一页“快速启动”都不愿意再看到，开箱即用成为一个数字化产品的标准体验。

显然期望产品经理都是乔布斯是不可能的，即使标榜追求匠艺的老罗领军的锤子手机在市场上也是褒贬不一。我们必须面对的一个现实就是数字化产品并非团队中某一个人决定所有细节的，这个时候避免工程思维里的“可以用了”就是一个非常挑战的任务。即使外形越来越漂亮的机顶盒，调节音量也始终是两个遥控器的事儿，经常家里会传来非IT人士的怒吼“为啥音量最大了还是听不见！”。

所以我们这里说的客户中心、从用户出发，要求产品团队、甚至整个组织的所有人都以此为自己工作的准则。从这点出发就不难理解刚开始的小米为什么要求每一个员工都泡论坛、聊用户、找需求了。当我的印度同事来华第一件事情是去采购小米手机的时候，人人都是产品经理这句话就彰显了其市场价值。

客户为中心是一件知易行难的事情，当你走入自己的产品团队要求大家每周有一天调研观察用户的时候，答案很可能是“我手上的功能很紧张，这周必须交付”，“产品经理上周去过了，刚收集了反馈回来”，“我们还没有上线，不知道确定用户”……而实际运作过程中你又会发现业务和IT的部门墙，领导下达的关键任务等阻挡着你的前进。这一点的改变牵动着整个组织的转型，而万里长征的第一步就是改变现有以完成工作任务为导向的工程思维，转而关注用户价值创造的成效思维。已经有很多业内的具体实践沉淀了下来，但关键一步是如何打开组织每个成员的心扉。

战略上的快

战略往往是关系企业生死，是非常严肃的话题。这样的定位在过去很长一段时间把战略制定变成了一件神秘而繁杂的事情。一些大型企业的战略制定需要数月到半年的时间，然后分解执行又需要大半年，最后的结果是还没有开始执行既定战略，市场就已经改变了。

这样的情况在这个加速变化的时代给很多企业带来了困扰，跟上市场的节奏意味着没有时间收集和论证各方面的细节，而不通过细致的辩证又如何保证战略的正确性呢？这个悖论带来的直接结果就是高层战略制定者和一线战略执行者之间的脱节，企业成了实际意义上的走一步看一步，企业自身的愿景和目标成为了摆设。

这个悖论的核心实质在于对战略“正确性”的重新定义。如果我们从一个实验的角度去看待数字化时代的战略及投资，正确的含义就从简单的是否为企业带来了利润，变成了是否为组织注入了新的经验。世界著名的协作平台Slack就是由一家开发塔防游戏的公司在自身演进过程中“转型”得到的，而这家公司在认定了Slack这个成功经验之后，也已经放弃了自身过去的游戏开发主业。这样的例子在互联网企业中并非个案，成功的企业家和管理者懂得如何去认知这个时代的反馈，将反馈快速转换为组织经验，然后快速指导企业战略上的调整，从而产生很多意想不到的收益。

在这样的游戏规则下，我们的战略不是一种计划，而是一种构建。这个构建包含了我们对一系列“实验”的定义，及相应的投资。这些实验对比过去的计划时间更短、投资更少。好的实验一定是围绕客户价值创造展开，并且有明确数据度量的。在这个看似简单的转变下却是决策者战略认知的根本转型，这也是为什么ThoughtWorks开始关注这一类的领导者，并总结出胆识型领导者的原因。

进化型组织

进化论是我们已知最可信的人类演进认知，两个核心观点是：随机变异和适者生存。生物的基因变化是随机发生的，而“筛选”这些突变的条件就是看能够适应于当时的环境，适应者被保留了下来，而不适应者就被淘汰。最近传遍朋友圈的德国鳌虾就是发生在我们身边的神奇进化案例，几十年的时间就依靠变异出的自我复制能力征服了欧洲的水域。

第四次工业革命给我们带来“无限可能”的同时也带来了无法预知的未来，从一个较大的生态来看我们很难预期会有什么样的改变，以至于凯文·凯利这样的未来学家成了大家追捧的时代“占卜师”。而什么样的创新会最后改变我们的生活工作只能从趋势和大方向上去分析。这个时候我们的组织就需要更强的适应能力，我们形容具备这样高响应力的企业为敏捷组织。

在这个维度上对很多企业最大的挑战是组织结构上灵活性的打造和组织愿景方向的统一。在过去几十年的改革开放过程中，中国很多大中型企业都逐步建立起了相对完善的组织机构和流程规章，稳定的架构为这些企业提供了业务运作上的主干保障。然而稳定也带来一定层度的僵化，逐渐失去了对市场变化的响应能力。如何在稳定和灵活之间找到平衡是现代组织管理者面临的最大挑战，银行就是时下面临这样压力的一个典型行业。

科技与创新

关于创新的认知是时下最重要的话题之一，过去的20年让我们见识到了什么是颠覆式创新，什么是“黑天鹅”。对于我们绝大多数人来讲，包括很多企业的决策者，创新是很难规划的。数字化时代的创新根基来源于科技的应用，而技术的应用已经打破了我们现有行业的划分。作为一个想在数字化时代发展的企业来说，势必需要在科技创新方面做出尝试，除了前面我们提到的在战略制定和组织结构上的转型之外，还需要在科技领域做些什么呢？

在前文解释数字化企业的框架时我们已经提到了技术卓越方面的要求，我们可以认为这是一个文化平台，要求组织围绕新科技建立持续探索和尝试的机制。这不是简单的每年搞两次黑客松，或者让员工去开源社区做点贡献，而是从组织文化层面建立对探索和创新的鼓励，并搭建一个赋能平台，让有意愿的员工有机会去应用新科技和新实践。

在论述新的战略方法时我们提到了快速实验，作为组织在科技方面的第二个平台就是数字化平台，这个平台能够较为全面的支撑实验的落地，以低成本的方式获取有效的实验结果。ThoughtWorks通过对多个行业的总结，提炼出了如下的指导框架，帮助大家理解数字化平台的目标和功能。值得注意的是这个平台的构建原则最核心的一条是：始终保持一个“活着”的平台，即从构建的第一天起就应该尝试着尽快推向用户，这个平台也必须实践客户为中心的核心原则！(ThoughtWorks 数字化平台战略总结及从各平台中获得领先优势的典型企业）点击查看大图

让体系化创新成为常态

第四次工业革命的时代，“变化是唯一的不变”成为了我们工作的基础。这个基础同样适用于我们的转型工作，这次转型的最大挑战就是无法描述一个确定的终点。对于和我一样理工科出身的从业者来说是需要持续的认知调整和适应的，正如这一波的人工智能应用已经和20年前的尝试有了非常本质的不同，大家不在寻求某个固定的算法（或者更好的算法），而是尝试在大量的数据里去应用不同的算法从而找到一些客观的规律，更有甚者这些规律本身也并不要求我们人类可以理解。

我经常揶揄和我同辈的顾问们会被拍死在数字化的沙滩上，我们身边的90后、00后们实际上已经展示出了对这个时代不确定性的适应性。他们展现出了更强的自我创新意愿和能力，而我们需要给予新一代的是更宏伟的愿景，和更灵活的支撑。只有通过这样的努力我们才能在未来的组织中凝聚充满创新思维和热情的生力军们，形成组织级的体系化创新能力，让创新成为新常态！

最后，希望我们能够通过这个框架和大家建立更多的交流，共同来揭开第四次工业革命的新篇章。

谈谈企业的规模化创新

[摘要]

企业领导者面临跟以前不同的挑战，突破现有格局不再是偶尔为之的思考，而是成了日常。在总结了ThoughtWorks国内外的各种案例后，我们从流程创新、体验创新和模式创新三个层面，尝试给出企业规模化创新的管理框架和要素，以及如何应用这个框架构建体系化创新的新常态。

组织级创新难题

前沿技术、消费行为和跨界竞争带来商业社会的急剧变化。这些变化给企业的领导者带来了几个非常重要的挑战。

• 管理今天，还是管理明天？商业领袖们要确保中短期主营业务的健康发展和效益，同时要在快速变化的环境之中建立跨越更长区间的愿景，并完成变革。我们到底是在管理今天还是在管理明天？这两个目标之间有着持续的冲突。

• 新兴企业的挑战。这些初创企业要么由于其创新的业务模式，要么由于资本的追逐，可以用优厚的待遇加上梦一般的预期，从市场上吸引了一大批能力出众的员工。对于成熟企业，获取和保留新型技术人才变得愈加困难。

• 企业内部的抗体形成“创新死结”。领导者们还要面对企业内部存在着的各种抗体，这些抗体对变革的基因像病毒一样排斥。原有的机制，可能存在着冲突的绩效评价和激励设置；原有的思维模式，可能要求一定要规划好，消除不确定因素之后才行动；原有的员工，对于学习新知识、新技能、新工作内容有恐惧和抗拒；最后，更不用说新模式可能会对原有的利益结构造成的冲击，形成了一套典型的传统企业“创新死结”。

由于上述挑战，我们观察到上图所示的趋势。下方的曲线代表了成熟企业吸收新技术革命成果的能力，而上方曲线代表了新进入战场的创新者所能够运用的科技手段，两者之间则是成熟企业探索和利用新商业机会的能力差距。我们看到这种差距随着科技的发展和市场格局的变化不断加大。这种差距是企业创新发展所面临的沉重枷锁，就好像是一种额外而又不得不一直缴纳的税负：

创新税 = 遗留系统税 + 组织机能紊乱税 + 流程脱节税 + 人员能力税

在这个创造性颠覆的数字化时代，上述挑战所带来的影响已经体现在那些看似强大的公司不停缩短的生命周期里。

以科技为核心的创新策略

很多勇于变革的企业已经开始探索，走出了突破困局的道路。ThoughtWorks有机会跟这些团队合作，因此有幸看到了各种不同的创新方式，主要可以分为三个类别：流程创新，体验创新和模式创新。

大多数企业从局部实验开始，流程和体验的创新重在发挥业务领域经验和资源的积累，在原有基础上运用新技术建立独特的优势。引入外部跨界经验的同时，通过招聘和培养，渐进有机地建立内生的新能力。先获取试点的成功，降低后续推广的阻力，最终在思维模式和行为模式上产生由量变到质变的革新。

1.流程创新

流程创新主要关注运营层面。过去，我们的努力方向是利用数字化加速现有业务流程，提升效率；现在，我们强调的是响应速度，让业务一线能够捕捉转瞬即逝的机会窗口，紧跟甚至引导客户购买品味的变化。这个变化起始于移动和物联网技术越来越多地进入到企业运营的过程，而以机器学习，深度学习等为代表的先进数据分析技术则提供了由量变到质变的基础。

ThoughtWorks跟英国零售商Morrison合作的移动店内应用，实时跟踪门店上架商品的库存情况，帮助店员及时主动补货，而快捷的订货流程让店内数据录入时间每周减少12小时。同时，针对销售、库存数据的智能分析，能准确预测消费习惯和趋势，优化供应链，由此在试点的区域市场每年新增4百万英镑的价值。

在中国，ThoughtWorks跟一家大型国有银行合作，为了让银行把有限的营销资源，快速高效的定位到最有可能做分期付款的客户。我们将客户账单相关数据提取特征值，转换后通过机器学习算法进行训练，并持续调整假设、算法，优化模型。根据模型筛选后的名单，其营销成功率出现了数量级的提升。

2.体验创新

体验创新是通过全面分析可能的各种用户触点，运用最新的感知、互动技术，打造全新服务及产品体验，并利用数据分析和预测技术定制个人在不同场景下的体验。

Gaylord酒店集团为了有效地制定口口相传的营销策略，分析酒店名字在公共和社交平台每次被提到的情况，识别和收集每次激发客户推荐和赞誉的线索，以及当时客户在酒店停留的时间点，比如，他们发现了几个最大的影响因素都是发生在客户到达后的前二十分钟。

当全球著名的化妆品零售连锁——丝芙兰（Sephora）打算开始下一代移动战略的时候，把体验作为创新的核心要素。Sephora和ThoughtWorks建立了创新实验室，一起经过10天的碰撞，完成了3次设计挑战，在8个方向上对多种业务和产品现状提出了创新想法，最终形成了数个完整的设计创意和用户场景。

3.模式创新

模式的创新，通常不是对现有产品和服务的渐进式改进；甚至也不是在现有的业务架构中融进新的构想。有可能会改变业务生态系统的底层架构，是系统层面的创新，更有可能是以跨界的形式创造新的价值点，以至于突破现有市场格局，创造新的商业模式。

戴姆勒是一家拥有130多年历史的汽车制造商，但进入到数字化的时代，这家老厂不再局限于汽车生产，开始积极布局智能出行这样的新模式。ThoughtWorks参与的戴姆勒car2go项目，就是以奔驰smart车型进入汽车共享业务。car2go发挥smart小巧方便，启停容易的优势，配以先进的物联网技术，号称把车装进手机里，“随时随地，说走就走，想停就停。不买车，也能享受私家车乐趣。”（图片来自：https://www.car2go.cn/CN/zh/chongqing/）

在2016年5月份，汽车制造商福特宣布以1亿8千万美金（$182.2million）投资云计算公司Pivotal，福特CIO加入该公司的董事会的时候，让我们看到一种更加激进的方式–建立新的资产板块实现跨越式的发展和突破。

模式创新有利于克服陈旧机制的束缚，乃至传统力量的抵制，降低了温水煮青蛙的风险，但对于条件不具备的组织，内外因素可能造成变局，半途而废的风险仍然很大。因此模式创新需要运用精益企业[4]的思路，正视创新当中的不确定性，更需要有魄力的领导层在高执行力的组织里推动结构和思想层面的新生。

上面这三个层面的案例，印证了科技在创新和变革当中的核心地位。以信息技术为代表的第三次工业革命里，科技作为辅助力量，通过自动化大幅度提高了传统业务的效率。在迈向无限可能的第四次工业革命过程中，科技又经历了业务合作伙伴和引领价值差异化的两个阶段，逐渐进入到业务的核心。

组织创新管理框架

要在流程创新、体验创新、模式创新三个层面取得成功，仅仅依靠热情果敢的领导和创意满满的团队是不够的，组织需要应对不同维度的挑战，建立规模化创新的体系。ThoughtWorks通过最近几年的实践和验证，总结出了一套针对数字化时代的创新管理框架。

Tech@Core的企业愿景

就像前面提到的，科技引擎是数字化时代创新的主要驱动力量。当企业建立创新管理体系的时候，以科技为核心的愿景是牵引新时代创新方向的必要条件。ThoughtWorks跟某领先商业银行合作的大规模创新模式就展示了这样的愿景。该银行在推进创新的时候，首先就建立了“对标金融科技企业”的愿景，树立了打造“转型核动力，建设先进的金融科技银行”的目标。

而另外一家以传统IT服务为主营业务的客户，则整合了旗下的技术资源，创立了一个创新科技平台公司。目标是构建由IT向DT转型的创新产业生态圈。ThoughWorks根据三个地平线发展模型[3]帮助客户梳理了短中长期三个视图的策略。

地平线一是守卫和拓展核心业务。在这个层面该公司的策略是创建精益企业[4]架构，培育生机型文化。他们认为，传统企业功能隔离的组织结构，羞于尝试、羞于失败的作风，以及重流程、轻主动的文化，是新时代形成技术竞争力和创新力的束缚，因此决定依据精益企业的理念设计创新组织和机制。起步是围绕现有产品和业务的核心价值流，建立卓越用户体验的核心研发体系。

地平线二的重点是投资和建立即将涌现增长动力的业务。该公司在这个层面的目标是建立科技核心组织，以先进科技企业的模式开发和运作零售多渠道、物流服务、医疗服务等平台业务。

地平线三是尝试和创造有生命力的可选未来业务。这个层面的规划是构建以人工智能、区块链和IoT等先进科技驱动的差异化服务。

价值驱动的投资组合管理模型（EDGE）

传统的预决算体系难以支撑高响应组织的运作，因此需要在组织级别建立新的投资资金分配和监管的决策系统，EDGE就是针对这个目标而设计出的一个管理模型。复杂理论中有一个叫做“混沌边缘（the Edge of Chaos）”的概念。这个“边缘”存在于随机性和结构性之间，却是能产生最大学习效果的所在，能为创新构建最佳的环境。以混沌边缘为名的EDGE模型，强调拥抱变化，定义清晰的价值衡量指标，管理端到端工作流的价值创造成果，而非局部工作环节的效率，增强和加快真实的客户和市场反馈，并以此为依据决定增量资金投入。

对于前面提到意图打造金融科技的银行组织来讲，他们不仅仅是树立了一个业务愿景，还意味着进入了资金、资源和组织的转型。传统银行的年度预算模型和求稳的业务投资理念显然不能适用创新战略的需要，于是他们组建了专项创新基金和直属团队，运用EDGE模型管理创新孵化机构，注入创新文化。

基于设计思维的创新机制–4D模型

当我们把基于设计思维的创新机制纳入到运营体系中的时候，通常会经过几个步骤。

• 以理性和创造性思维，提出针对市场、用户、模式的假设。

• 根据假设设计一系列创新型想法。

• 以最小的成本，大胆尝试新模式，以有效的指标，快速验证假说和想法的用户价值。

• 同时积极主动的行动，对验证出错的假设做出调整，转换方向。

前面提到的银行，其创新孵化机制的载体是组织级别的创新漏斗，吸收来自公司内部业务一线，以及外部众筹的创新想法。

光有好的想法不行，还需要理念上的转型，需要扭转原有的业务和技术本位思维，从提出需求走向理解用户痛点，通过设计思维与精益创业方法论中新聚焦如何为用户创造价值。以精益创业的方法，通过市场和用户调研，快速验证价值；以最小可行产品投入运营，验证商业和产品假设，快速试错和演进；以市场的反馈选择出最具商业价值的思路产品化和规模化，从而达到业务创新的目标。

半年多时间，该银行有成百个创新项目申报，近半数项目进入快速启动，约1/4的项目完成立项评审进入沙盒验证评估阶段，其中近三分之一已上线，后期不断迭代演进，打造出具备较高市场价值的产品和服务，进而投入到规模化的业务当中。

总结

除了具体的方法，我们从这些逐渐浮现的创新型企业的战略中可以看到，数字化技术已经不再仅仅是业务的支撑，而是深度融入到业务模式当中。引领这样变革的企业大多呈现出了三个共同的特点：

• 拥有踏入陌生领域的勇气，设计容纳失败的组织机制，实验新的业务、运营、盈利模式，适应不断变化的买方行为。

• 认识技术的战略角色，将技术提上重要议程，领导层和商业层面对技术创新的投资，雇佣关键技术专家，并且反思组织结构与角色。

• 积极以创新项目支撑宏大的业务愿景，整合数字化企业核心系统，投资于业务敏捷性和响应能力建设，朝精益企业思维与敏捷技术转变。

最后，我们看到，在这个差异化和定制化的时代，仅仅学习拷贝业界先进实践，跟先进的同行站在一个起跑线上已经不足以保障基本的生存空间，体系化创新已经是基业长青的必要前提。

参考阅读

• https://www.thoughtworks.com/clients/standardcharteredbank

• http://paper.people.com.cn/gjjrb/html/2016-06/20/content_1688590.htm

• Enduring Ideas: The three horizons of growth (http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth)

• 精益企业:高效能组织如何规模化创新（https://www.amazon.cn/%E7%B2%BE%E7%9B%8A%E4%BC%81%E4%B8%9A-%E9%AB%98%E6%95%88%E8%83%BD%E7%BB%84%E7%BB%87%E5%A6%82%E4%BD%95%E8%A7%84%E6%A8%A1%E5%8C%96%E5%88%9B%E6%96%B0-%E4%BA%A8%E5%B8%83%E5%B0%94/dp/B01AS1ORWM）

以愿景与目标驱动，让创新无处不在

[摘要]

在一个有高度不确定性的复杂环境中，有效指挥所有成员以对组织最有利的方式行动、并可能做出最正确决定的首要原则，是“使命原则（The Principle of Mission）”。这也是企业实现规模化创新的原则之一。为此，我们需要一种可操作的新“体制”来规划和落地业务战略，使得组织各层级在一致的目标下有自主性可立即行动。

区块链、生物识别、深度学习、虚拟现实等新技术快速发展，无人超市、小微金融、智能家居等新商业形态层出不穷，自媒体、社交网络、人种平等、全球一体化等社会变革在深层次影响着每一个人。当今这个时代，每一家企业都在热切地谈论着一件事：如何创新？

创新既包括创造全新的产品、新的服务、新的应用场景，也包括在现有的产品和服务上做出渐进式改善，运用更好的解决方案创造更好的体验。不管哪种类型的创新，都有一个基本属性，即不确定性。新的机会何时出现，提供的方案能否有效解决问题并赢得市场，实际结果难以预测。对于大型企业，当新机会浮现出来，资源申请、冗长的层层审批导致错失时机；或者机会不明确、不成熟，失败可能性很大，没有人愿意承担风险去尝试；或者企业缺乏活力，团队和个人只习惯听从命令，没有意愿也没有能力创新；又或者企业迟迟看不到创新投资的效果，在错误的方向上过度投资产生巨大浪费……

要打破这样的“体制”约束，创新往往不得不由企业的最高层领导者来推动。高层领导者要么亲自牵头发起创新，并以命令方式指挥各级部门行动；要么成立独立于体制外的团队和资源池来进行创新，比如成立研究所、创新实验室，将创新团队从原有的组织中剥离。这些创新模式有其意义，使得组织能够在旧有“体制”不变的情况下保障创新投入，让企业的创新方向与领导者战略保持一致，易于指挥和管理，尤其对于在特定方向上做出创新突破能够起到积极作用。

然而，很多历史事实证明，这种象牙塔式的创新模式难以持续地取得成功：一容易脱离客户和市场，转化为成功业务的概率低；二是创新所关注的范围有限；三是创新举措和投入受推动创新的领导者人事更迭影响。这种模式下那些企业已有部门、直接面对客户对结果负责的前线团队，依然遵循着老旧的工作方式，在创新上低效而迟缓。大型企业要持续创新和发展，除了上面这些模式，更需要“规模化”地创新，即企业要能够激活每一个部门、每一个团队的创造力，赋予组织每个单元以自主性，面对机会能够立刻行动。

在唐纳德·奈纳特森的著作《产品开发过程的原则》中，他提出，在一个有高度不确定性的复杂环境中，有效指挥所有成员以对组织最有利的方式行动、并做出最正确决定的首要原则，是“使命原则（The Principle of Mission）”：要建立目标一致且充满创新活力的组织，由领导者传达使命和目的，制定明确的目标（而不是制定如何实现目标的详细计划），允许成员自主行动，并为组织成员达成目标所做的努力随时提供支持。这是企业实现规模化创新的原则之一。为此，我们需要一种可操作的新“体制”来规划和落地业务战略。

精益价值树

精益价值树是一种以价值成效为导向，用于分析和沟通业务

愿景

展望未来，组织所担负的使命是什么？这个未来可能长达10年、20年或甚至更久。就像著作《基业长青》中所讲的，一个有持续生命力的组织，无论战略和战术如何应时而变，总需要有一些不变的东西，不能缺少了这样的根基。这种东西往往指向一个组织所存在的目的，指向其期望为客户或社会所创造的核心价值，这就是愿景。

企业的盈利能力本质上不是企业经营的目的，只是企业持续发展不可或缺的需要，是检验经营结果好坏的标准之一。企业的目的与核心价值不在自身内部，必须存在于企业自身以外，也就是客户和社会。就像马云提出阿里巴巴的愿景是“要让天下没有难做的生意”；又比如无印良品的愿景和价值观，“用简单的生活、更少的资源过得更好”。好的愿景通常隐含了企业最稳固的、不希望轻易改变的特征或经营模式，比如某时尚快销品牌的愿景是“以最快的新品周转速度为客户提供独一无二的选择”。好的愿景要能够驱动企业在方向上做出选择，不会随着时间快速过时的；应当是能够激励人心的，能够为组织的每一个人之所以在这里忙碌奋斗提供意义，而不是一句空洞的口号。目标

要达成长远愿景，企业需要有可执行的业务战略来引导行动方向，需要通过达成一个个更加现实的阶段性目标来确保组织真地是在向着正确方向上前进，而非原地踏步。

制定目标常见的错误之一，是将达成目标的措施或解决方案当成其追求的目标本身。比如某部门2018年的目标是“建立一个智能客户服务平台”，其背后真实的目标可能是“消费者品牌形象改善”，而“建立智能客户服务平台”则是所采取的措施之一。这种目标表述的错误很可能导致组织对是否达成目标的衡量标准也发生偏差。在这个例子中，只要新的智能客户服务平台系统上线运行，该部门就算达成年度目标了，但这真的是组织期望的结果吗？目标应是对企业未来状态的描述，而不是关于如何达到该状态的行动。

第二个常见问题，是不加思量使用企业的财务运营指标作为目标。比如“提高营业收入”或“降低经营成本”。财务运营是每个企业时刻都会关注的话题，几乎所有举措直接或间接都会影响最终的运营结果，这样的目标并不能有效传递和帮助企业聚焦创新的方向，达不到自上而下战略对齐的目的。我们期望更加有行动力的业务战略目标，建议重点考虑企业竞争战略和发展战略。

竞争战略理论中的波特五力模型，以及成本领先、差异化、细分市场三大战略，可以指引企业领导者去思考如何为提升竞争力制定业务战略，比如树立行业壁垒、追求卓越客户体验、别具一格的服务模式，或专注特定客户群或垂直细分市场等。企业发展战略理论中，关于如何实现增长的策略也可以作为参考，比如国际化扩展、细分市场拓展、产业链上下游整合、新营销策略，以及多品牌多产品线策略等。

业务竞争与发展往往与商业模式紧密相关，因此商业模式画布的各个要素也可以帮助决策者思考如何制定有行动力的目标。从目标客群的角度，业务战略可能是专注特定客群的深入挖掘，或向新客群拓展等，比如前述的时尚品牌，其战略是“成为中国年轻人市场的第一品牌”；从客户关系的角度，业务战略可能是提升客户品牌认知、提高忠诚度，或转变客户关系等，比如银行的经营模式要“从金融产品销售向客群经营转变”；从合作伙伴的角度，业务战略可能是改善伙伴关系，引入战略合作伙伴，或上下游供应链整合提效等，比如电商企业致力于“以开放服务构建合作生态圈”。这些实际的例子都可作为参考。

目标需要有明确且恰当的时间跨度，通常是从一年到三年。采用精益价值树方法进行战略规划的组织规模约小、组织层级越低，目标的跨度周期就越短，反之则越长；且在同一时间目标不应太多，通常一到三个，最多不要超过五个，因为战略需要聚焦。目标的另一个关键特征是必须要可量化、可衡量。组织需要定期获得反馈评估，以判断是否朝着目标方向取得了真正的进展。长时间没有反馈，极易让创新迷失方向，造成巨大浪费。精益价值树要求给每个目标设计一到三个可量化的数据指标，我们将这样的指标称为“成功的衡量标准（Measure of Success）”。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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