提问的秘密(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：罗朝平

出版社：电子工业出版社

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提问的秘密试读：

这是一本关于提问技巧的工具书。

关于提问，我们能够读到很多形而上的方法论，也能找到很多支离破碎的资料，或者能看到在销售和管理领域专门的提问书籍，但是——

如何系统地构建问题？

如何利用问题去思考？

如何精准地控制问题？

如何有效地组织问题？

如何将提问技巧应用到工作和生活中？

这些似乎没有人专门去阐述。每次学员问到有无提问的相关书籍推荐，我都哑然无言，因为确实没有系统介绍提问技巧的书籍。在沟通中，提问的意义与价值已经毋庸置疑，既然如此，为何我不帮大家总结一下呢？

于是就有了这本书的诞生。

从两年前开始决定动笔，到现在的完稿出版，整本书实在是曲折“难产”。一方面归因于自己的惰性，另一方面确实也一直在思考一些问题，其中最重要的问题是：这本书究竟是写给谁看的？

坦率来说，本书开始的定位是给销售从业人员阅读的，但随着写作的深入，发现受众面可以非常广，于是我也努力在书中加入了很多非销售人员的案例。虽然我无法写得面面俱到，但方法论是相通的，读者可以举一反三到自身的领域。通过本书，管理人员可以在教练员工时更深刻地提问，父母也可以从中学到启发孩子思维的提问技巧，员工在和同事沟通时也可以通过提问进行更高效的沟通，当然销售人员将从本书中获益最多。

所以，我把这本书定位成“关于提问技巧的非常系统全面的工具书”。之所以说是“非常系统全面”，是因为本书中确实有上千个问题分享给读者。

作为一个从业十年的职业讲师，“师者，所以传道授业解惑也”，我希望通过这本书帮大家“解惑”，帮助读者拨开提问技巧的面纱，掌握提问的精髓。但学习之道，知易行难。所以在本书中，我尽量多地帮助读者设计一些情景对白，帮助大家在感悟提问技巧的同时，能够通过情景应用到工作生活中，做到学以致用，知行合一。

提问，作为一种沟通技巧，本不像数学与逻辑学，有着绝对的对错是非。提问之道，往往需要根据环境、关系、目的来灵活运用，所以我更希望读者在阅读的时候能够有更多的思考。善于思辨，才是真正懂得了提问的真谛。

实践与思考，这是我给读者的两个建议。罗朝平2018年7月于深圳第1章好问则裕，自用则小。——《尚书》有天清晨，在结束了连续十几天的授课后，原本计划在家睡个懒觉，偷得浮生半日闲。结果被楼下孩子外婆的声音吵醒了。外婆是个急性子，而早上叫小朋友起床上学又偏偏是个世界难题，于是我就听到了外婆对孩子的催促声：“快点起来了！不要再赖床。”“动作快点，赶紧刷牙洗脸，不要磨磨蹭蹭了！”“一会儿要快点吃早饭，鸡蛋和牛奶都要吃完啊！”“不要发呆了，一会儿又要迟到了！”懒觉计划看来“流产”，索性起床下楼。当我走到客厅时，发现孩子还坐在沙发上发呆，双眼蒙胧，估计还沉浸在睡梦中，而转眼一看，外婆又准备催促了。“妈，我起来了，一会儿我送孩子去幼儿园吧。”我赶紧回应外婆。由于前一晚半夜才回到家，孩子突然看到我，异常惊喜。我就趁机问道：“宝宝，要不要和爸爸一起刷牙洗脸呢？”孩子高兴地答应了，翻身下了沙发。到了洗手间，我又继续问道：“宝宝，你自己会不会挤牙膏啊？”孩子骄傲地回答：“我早就会了。”然后动作麻利地挤了牙膏，开始刷牙洗脸。洗漱完毕后，我带着孩子坐在餐桌边：“宝宝，今天早上这个鸡蛋看起来不大啊，你估计你要几口才能吃完？”孩子评估了下，回答道：“我觉得要四口。”“啊？四口？不可能吧？你什么时候这么厉害的？”我赶紧趁热打铁地追问。孩子一听，好胜心顿生：“爸爸，那我现在就吃给你看！”于是孩子狼吞虎咽般，四口就把鸡蛋消灭了。“那你喝牛奶可以像蓝鲸一样，一口气喝完吗？”“当然可以啊！爸爸，我就是大蓝鲸。”“宝宝，那一会儿你想让爸爸还是外公送你去幼儿园呢？”“还是爸爸吧！”在我不停地提问引导下，一切进展顺利，孩子也兴高采烈。想到孩子最近一直迷恋变形金刚，我最后又问了他一个问题：“擎天柱，现在我们可以出发去幼儿园了吗？路上肯定有很多霸天虎需要我们消灭！”孩子振臂高呼：“汽车人，全体待命，现在出发！”一个忙碌的早晨，在提问中结束了。在越来越多的沟通场合中，我们都需要进行提问。在过去的很多年，提问在沟通中的力量被严重低估。如果你是父母，在教育孩子的时候，不妨像上面的故事中那样，尝试用提问替代指令，让孩子自己做决定，可能执行力更强。你还可以用提问去开拓孩子的思维，永远不要低估孩子的学习能力，用问题去帮助孩子成长。如果你是一位销售人员，你应该学会用提问挖掘客户需求，用提问收集客户的信息，用提问侧面打听竞争对手的情况，用提问引导客户的思维，用提问最终实现商品的销售。美国有个知名的咨询公司曾经跟踪过几千位销售人员，对比优秀的销售与一般的销售在行为上的差别，其中一个重要结论是：优秀的销售都比较善于提问，而一般的销售总爱自己滔滔不绝。如果你是一位管理者，你可能面对的是“90后”甚至“95后”的员工。传统的家长式的管理方式往往是各种指令的下达，可能你的员工会对此充耳不闻。当你在不停地下达指令让你的员工服从的时候，你在很大程度上削弱了他的主观能动性与学习欲望，这在管理上称为“除法领导”。员工越来越依赖你，甚至越来越笨，而你却疲惫不堪。但如果你善于通过提问去刺激对方思考，引导对方寻找工作问题的答案，这在管理上称为“乘法领导”，你的员工也会用进步与独立回报你。“授之以鱼不如授之以渔”，给员工结果不如给员工方法；而给员工方法，不如通过提问让员工自己找方法。这样的话，当一个方法失效时，员工才能自己主动找到其他方法，这才是真正的“授之以渔”。如果你今天需要和领导沟通，更加应该善于提问，否则你怎么知道领导的意图与想法。如果你去逛街买衣服，可以用提问的技巧讨价还价与谈判。如果你要进行一个演讲，可以设计一系列的排比问句作为你的开场，一定气势如虹，抓人眼球。总之，提问无处不在。越来越多的人都开始意识到提问的力量与魅力，不管你做什么职业，无论你和谁沟通，提问的重要意义不言而喻，但很多时候提问的技巧还是有所缺失。有时候甚至只需一个问题的改变或优化，就会让原本无效的沟通顺畅起来。

在一次培训结束后，某企业的人力资源部的梁总监邀请我去他办公室喝茶，他一边喝茶一边对我说：“罗老师，我们公司最近在做培训计划，所以现在想做个调研，收集下员工在工作中有什么问题，这样便于我们后续设计培训课程。”“这是好事情啊！”我理所当然地捧场回应。“但是有个问题，之前我们做了几次调研，效果都不理想。今天过会儿正好还有三个员工的调研，罗老师，您既然来了，能不能在旁边帮我们看看出了什么问题？”面对梁总监的邀请，我欣然答应了。

员工调研开始了，三个员工依次进行，第一个进来的是一个女员工。梁总监在请她坐下后，开口问的第一个问题就着实吓我一跳：“小李，你说说看，你目前工作中存在着什么问题？”

不仅是吓我一跳，那个女员工小李也一头雾水，面对这样一个单刀直入的问题，犹豫片刻后，小李小声地回答：“我觉得都挺好的，没有什么问题。”不管梁总监如何追问，小李在回答的时候明显都战战兢兢，谨慎小心，或者回答不知道，或者歌功颂德，一团和气。第一个员工的调研，就在这样怪异的气氛中结束了。“罗老师，之前调研过几个员工，都差不多，大家都说没有什么问题。”梁总监终于忍不住开始抱怨了，我却忍俊不禁。“梁总，哪个员工愿意当着你的面承认自己有问题啊？”我笑着说道：“你不妨考虑在提问的时候换个方式，可能效果会不一样呢！”“那应该怎么问呢？”梁总监好奇地问。“你想让员工配合你的提问，首先，你应该告诉他们今天提问的目的是什么，消除他们的戒备心理；其次，你可以考虑换个角度来提问……”于是我和梁总监简单解释了一下相关的提问技巧。很快，梁总监把下一个员工叫了进来。“小胡，今天请你来主要是想帮大家看看工作中有什么需要改进的，这样我们好设计培训课程来帮助大家，之前你也参加过我们人力资源部组织的培训吧？感觉怎么样？”这次梁总监没有单刀直入，而是开始迂回地提问。“去年参加过啊，课程非常好啊。”小胡回答道。“那就好！不过虽然我们聘请的外部老师很专业，但毕竟还是对我们公司可能有点不完全了解，所以你对以后的培训课程有什么建议呢？”梁总没有直接询问小胡工作中的问题，而是问小胡对未来的课程有何期望，更重要的是在提问前做了强烈的心理暗示与引导。

果不其然，小胡稍加思考后说：“如果培训老师能够结合我们实际工作中的问题，针对性地展开讲解就更好了！”“看来我今天找你来真是找对人了！”看着慢慢入彀的小胡，梁总监赶紧送上赞扬，然后问了一个重要的问题：“小胡，你来公司都四年了，所以请你帮我想想，你觉得身边的同事，尤其是新员工，他们在工作中有什么技能有待提高呢？”

小胡开始以老员工自居，滔滔不绝地讲了他的同事在工作中的技能与方法的不足，最后主宾相谈甚欢，顺利完成了调研工作。梁总监一开始的调研工作之所以遇到阻力，主要是因为从错误的角度问了一个错误的问题，当我们将问题优化后，困难自然迎刃而解，这也就是提问的魅力所在。无论是面对客户，还是面对领导、朋友、家人甚至孩子，当你在沟通的时候，有没有遇到过如下的烦恼：

·对方为什么对我的指令置若罔闻？

·为什么我滔滔不绝地介绍产品，客户就是不买？

·为什么和别人聊天总是聊不下去？

·我问了问题，对方为什么不配合回答？

·沟通时，如果场面失控怎么办？

·别人问了我尖锐的问题，我不知道如何回答时，怎么应对？

……其实很多沟通中的问题，往往来源于没问对问题，没控制好问题。而在本书中，我们将详细全面地揭示提问的秘密，分析提问的技巧，但首先我们需要具备的是提问的意识。所谓“好问则裕，自用则小”，意思是说喜欢提出问题向别人请教的人，知识就会丰富；主观武断又不虚心的人，就难成大事。“我没有什么特别的才能，只不过喜欢刨根问底地提出问题罢了。”爱因斯坦如是说。在本章中，我们将从六个方面分享提问的价值，明白提问到底有什么用。第  1  节用提问替代指令，改善关系“谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门。”——美国作家 弗格森

我有位姓胡的朋友，虽为女性但为人热情仗义，做事有责任心。但问题就出在太有责任心了，但凡她负责的事情，她会不停地啰唆，唯恐大家不知。最后，朋友们送绰号“胡说八道”，意思就是她每件事情都要说八遍。她的这种秉性，作为朋友相处本无所谓，甚至会觉得古道侠肠。但有一次在吃饭的时候，她向我吐苦水，说她的同事，包括下属，都和她抱怨过一个问题：你太啰唆了！

听到这里，我忍不住问她：“那你觉得自己啰唆吗？”

胡女士不好意思地回答：“其实是有一点儿，但我就是感觉有点儿强迫症，我不多叮嘱几次，总是不放心啊。”

我又好奇地问她：“那你平时都会和同事或下属叮嘱什么事情呢？”“什么都有啊，例如员工该几点去拜访客户，出差别忘了提前订好酒店，酒店离客户单位不要太远，3点开会别忘了，周五交报告别忘了，等等。”

我听完后心想，你的员工不嫌你啰唆才怪！

最后我给这位朋友的建议是：

多用提问去替代指令！

例如，员工出差订酒店，不一定要告知员工：“记得订的酒店不要离客户单位太远，否则不方便啊！”这样的语言容易让员工觉得：“难道我是个小孩？”倒不如直接用提问的方式：“我上次去住的那个酒店条件很好，离客户单位走路只要2分钟，要不要我把酒店信息给你？”这样的提问，既让员工感觉你在关心他，同时又善意提醒了员工，一举两得。

提问的第一大作用就是，很多时候我们可以用提问替代指令，既能实现自己的沟通目标，又不至于让对方反感。

其实很多人在沟通中的一个习惯就是不停地发号施令，但效果往往不尽如人意，给对方的感觉也不好。我们在发号施令的时候，有没有考虑过以下问题：

·你是以什么身份在发号施令？

·对方认可你这个身份吗？

·你要求对方做的事情，是你的建议，还是对方的想法？

·发号施令时，沟通双方的亲和力够不够？

·对方听到你的指令，会是什么感受？

当我们在发号施令的时候，我们很容易给自己一个高高在上的身份，我们的潜意识可能是“我是你妈妈”或“我是你领导”。在这样的身份下，我们很容易有个假设：你应该听我的！

这种状态很容易伤害沟通的亲和力。每当对方听到我们的指令时，如果对方认可我们的指令，内心的第一反应可能是“我早就知道了，还要你说”！如果对方不认可我们的指令，第一反应可能是“真是一个自以为是的家伙”！所以，不管对方是否认可你的指令，当他觉得你的角色或身份有问题时，多半就会产生对抗情绪。

当我们在发号施令时，很容易陷入一种好为人师的立场，而我们发布指令的对象明显都已经清楚或者明白时，对方不仅不觉得你是在提醒，还会觉得你很啰唆或者你不放心他。要知道，没人喜欢被别人说服，每个人最喜欢被自己说服。当我们好为人师地发号施令时，对方的感受是：“难道我不知道？还要你说？”对方感觉到不信任。很多妈妈在教育孩子的时候，总爱唠唠叨叨、喋喋不休，但如果孩子正处在叛逆期，他的感受可能就是：还把我当小孩子看，不信任我！

总之，当我们像强迫症一样去下达指令时，对方可能对你产生一种居高临下的角色认知，因此很难赢得对方的信任与好感，就更谈不上亲和力的建立了。

所以，提问有时候可以替代指令，产生沟通亲和力。

提问能够帮你降低位置、改变角色，由指导者变成请教者，由老师变成学生，由管理者变成协商者。角色的改变，才能拉近你和对方的距离，获得对方从心理上同等的尊重和认同。

在管理员工的时候，用提问替代指令，既可以起到提醒作用，又能够激发员工的好为人师的欲望。甚至很多时候，管理者可以利用提问引导员工自己寻求问题的解决方法，对员工进行培养，促发对方思考。当员工寻找到自己信服的答案后，往往能够将积极的想法付诸行动，最终提高执行力。

在面对孩子的时候，我们把指令变成提问，可以激发孩子的好胜心和表现的欲望，孩子往往会积极又大声地告诉你想要的答案。很多家长其实也都深谙此道，有时自己明明知道答案，但在孩子面前假装无知般地提问，孩子会非常自豪地告诉你答案。

既然提问可以在一定程度上替代指令，那在什么情况下用提问替代指令的效果会更好呢？我帮大家总结了以下三种常用情景。

↘  重复话题或善意提醒时，用提问替代指令

很多时候发指令的人的动机是好的，可能想提醒对方或者表达自己的担心，但凡事过犹不及，有责任心和过于啰唆可能只是一念之差。当我们一而再，再而三地表达我们的担心或提醒时，有没有想过对方的感受是什么？对方心里可能在想：

·“她为什么又要说一遍？真是太啰唆了！”

·“讲这么多次，看起来就是不信任我啊！”

·“这么简单的事情，还要说这么多次？真是烦人！”

在这种心理状态下，你的指令可能不仅无法得到执行，甚至还会让对方产生对立情绪。所以我们可以采用非常简单的方式——使用“明知故问”的方式进行提问来替代发指令。这样，双方的角色就不是对立了，而是变成提问者去请教对方，或者请求对方协助。

假设明天下午三点，有个既正式又重要的会议需要召开，虽然你已经提醒了你的同事要准时参加，但如果你还想再次提醒他，你会怎么做呢？如果继续用发指令的方式，可能你的同事会觉得你很啰唆，这时不妨随便找个借口，以提问的方式进行善意的提醒：“小李，明天下午三点的会议是在哪个会议室？我都糊涂了。”

还有类似的场景，假设你是领导，需要提醒员工周五的时候提交一份重要的市场报告。但如果只是重复的指令提醒，可能让你的员工觉得你不信任他，所以可以同样明知故问地询问递交报告的截止时间。但为了控制问题，避免对方回答下周一交报告，可以做个封闭式的确认：“小张，之前你说什么时候可以把你的市场报告给我？周四还是周五？”

在很多家庭中，夫妻双方可能总有一方凡事比较操心，但有时太多的担心可能适得其反，让对方烦躁。例如，太太想再次提醒先生明天早上八点起床赶飞机，未必需要像下面这样，生硬而粗暴地提醒：“你明天八点记得起床啊，赶不上飞机别找我。”

为了避免对方觉得你喋喋不休，可以通过提问来掩饰提醒指令。例如，可以在善意提醒完毕后，通过给对方提供帮助的提问来转移焦点，这样感觉可能会好很多：“你明天要八点起床赶飞机，需要我帮你定个闹钟吗？”

↘  提出管理要求时，用提问替代指令

苹果公司创始人乔布斯（Steve Jobs）对于产品的设计一直以来都秉承着工匠精神，追求极致，这也是他即使去世了，仍在全球拥有无数粉丝的重要原因。据说，在苹果公司的产品研发过程中，乔布斯总在督促产品开发人员“继续改进，好还要更好”。当开发人员把产品拿给乔布斯汇报时，乔布斯经常会问开发人员几个问题：

·“你最多只能做到这样吗？”

·“你能做得更好吗？”

·“这个方案是你能做得最好的版本吗？”

开发人员面临这样的问题时，往往大受刺激，进而继续追求产品的极致，而这样的问题往往比单纯的指令效果更好。

在管理员工时，有时用提问的方式去替代行政指令，一方面能够刺激对方的好胜心，起到激将法的作用，另一方面还可以让员工自己说出答案，最终提升执行力。

为什么员工自己说的答案会比你强加给他的答案执行力更高呢？

因为社会心理学中有个“承诺和一致”（Promise and Consistency）法则。所谓“承诺和一致”法则，是指当你决定了一件事情之后，你以后的行为就会自觉不自觉地按照这件事情来进行。在日常生活中，“承诺和一致”常常是和坚强、执着联系在一起的，如果不能坚持自己的观点就会被人们认为两面三刀、表里不一。这种社会行为常常导致了人们对于自己的承诺，一般总会付出更多的行为去执行。“谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门。”于是我们经常通过提问来引导对方给你做出承诺，以影响对方的行为。

假如你的员工总是迟到，“这个月你不要再迟到了”这样的指令语言可能你已经说了好几遍，依然效果不佳，那么管理者不妨考虑尝试以下提问的方式进行：

·“为了避免迟到，你需要我找个同事每天提醒你吗？”

·“你以后打算怎么做来避免迟到？”

·“如果你再迟到，你觉得我应该怎么处罚你？”

上述问题其实都会引导员工给出明确的承诺或者答案，基于“承诺和一致”法则，这种情况下员工后继迟到的概率就会下降。这种承诺虽然不能杜绝对方的迟到行为，但一定比你的指令更有刺激作用。

其实对员工的管理如此，很多时候，对孩子的管理也是如此。很多时候孩子可能存在逆反心理，有时候他会对你的指令充耳不闻，这时不妨考虑多用提问的方式。我记得我的孩子小时候有段时间吃饭总是小口小口地细嚼慢咽，吃饭花费的时间有时让父母抓狂，最后忍不住冲他大喊：“你快点吃啊！”但很多时候效果一般。后来我改用提问的方式，利用孩子的好胜心——遣将不如激将，虽然简单但确实卓有成效：

·“宝宝，你能像大老虎那样大口大口地吃饭吗？”

·“儿子，听说你吃饭嘴巴能张得很大是吗？爸爸有点不信啊！”

↘  员工辅导或教练引导时，用提问替代指令

现在很多管理者所管理的对象已经是“90后”甚至“95后”了，如果用传统的指导式管理往往会导致沟通双方的对立或不信任。教练式管理与传统的管理之间很大的不同就在于，教练式管理的焦点是帮助下属实现自我成长，管理者既是下属的搭档又是他的教练，而不是发号施令者。

20世纪90年代，教练的技术从体育场训练运动员的方式移植到企业管理领域，在企业管理过程中扮演着重要的角色。如果把企业管理者和体育教练做一个对比，就会发现两者在各自组织中所担任的角色有很多相似的地方。比如，企业管理者无法做到事必躬亲，而教练水平再高也不可能代替队员上场比赛。教练只是对运动员进行理念引导、技术指导、纪律训导，而最终的运动成绩要靠运动员取得。

相比而言，传统管理人员往往发号施令的时间多，和员工保持距离，向员工传达公司发展的方向和工作考核的标准要求。这是典型的“你为我工作”的思维方式——分配任务，适当授权，以结果为导向的管理方式。

而教练式管理者，懂得用提问替代指令，聆听的时间多，和员工关系密切，并通过提问帮助下属思考他们如何实现个人的工作目标。这是一种“我怎样来帮你”的思维方式——帮助下属挖掘潜力、探索新的工作策略，培养下属的独立精神和思维能力。

·你有什么建议呢？

·你觉得该如何去做呢？

·如果要完成这个工作，你觉得主要的问题是什么？

·你觉得什么是最重要的？

·你之前是如何做的？

·你的期望是什么？

·你希望有什么改变呢？

·你觉得做什么可以让改变发生呢？

·你觉得什么是马上要做的？

这些问题都是教练式管理经常会涉及的问题，后面的章节会详细阐述具体的应用方法。当然不是简单地用提问替代指令后，就会有好的效果，还需要优化提问技巧，这需要我们循序渐进地学习。

本节小结 

本节阐述了提问的第一个作用：替代指令，改善关系。当我们用陈述句下达指令的时候，可能好心办坏事，原因在于立场和角色的不同；当我们用提问替代指令的时候，往往效果更好。当然不是所有时候都鼓励用提问替代指令，本节总结了三种常见的情景，在这三种情景中提问的效果一般更好：

1.重复话题或善意提醒时，用提问替代指令。

2.提出管理要求时，用提问替代指令。

3.员工辅导或教练引导时，用提问替代指令。第  2  节用提问收集信息，挖掘需求销售专业中最重要的字就是“问”。——博恩·崔西

有一次我在香港的某品牌珠宝店，一进门就受到销售人员的热情接待：“先生您好！请问您要看点什么？也许我能够帮到您！”我回答道：“我想买个黄金项链吊坠。”

销售人员很热情地把我引导到项链柜台，拿出了一款今年流行的项链，开始向我滔滔不绝地介绍：“先生，这款项链的吊坠是今年的流行款，由我店知名设计师设计，特别适合像您这样的商务人士，戴上后给人感觉又时尚又有品位，而且现在还有专门的特价优惠，只需要4 998元港币！您看怎么样？”

我默不作声地继续看，销售人员看我无动于衷，忍不住问：“您买吊坠是自己戴还是送人呢？”“送人。”销售人员又迫不及待地拿出另外一款吊坠：“这款吊坠特别适合女性，如果您要送给您太太的话，这款就是非常好的选择！”“我不是送给我太太，而是要送给朋友的小孩！”销售人员恍然大悟，终于没有盲目地再拿出第三款吊坠，而是问我：“那您送人，打算送什么价位的吊坠呢？小朋友的生肖是什么呢？”在获取了我的需求之后，销售人员最终顺利地完成了销售。

当一个销售人员善于提问时，往往能够更全面地挖掘客户需求与信息，对应的销售成功率势必较高。如果销售人员总是喜欢用陈述句去说服客户购买，则往往把焦点放在自己的产品介绍而不是客户身上，很容易给客户造成强烈的推销感知，销售的成功率自然相对较低。

销售人员为什么要挖掘客户需求呢？

这个问题貌似简单，但是很多销售人员并没有做深度的思考。所谓销售的目的，当然是以商品成交为导向，但是当我们在给对方介绍产品的时候，如何才能够用产品打动客户呢？我们首先要向图1-1中所展示的那样厘清其中的逻辑关系。图1-1 销售人员介绍产品时的逻辑

在我们引导客户购买时，当然需要针对性地介绍产品来满足客户的需求。但问题是什么是客户的需求呢？所谓客户需求（Customer Demand）是指客户的目标、需要、愿望及期望，而这种需求是有重要与非重要、必需与非必需、主要与次要的差别的，因此我们说客户的需求是有排序的。当我们不了解客户的需求排序时，自然无法准确地利用产品来打动客户。

同样是买衣服，有些客户认为款式是最重要的，而有些客户认为价格是最重要的，但还有些客户认为品牌是最重要的。如果你不了解客户的需求排序，无法知道对其而言什么是重要的，而什么是不重要的，自然无法有针对性地介绍产品，更加无法打动客户。在本节开篇的故事中，当我进入一家珠宝店买珠宝时，我的需求是“送给朋友孩子的礼物”，在这种需求之下首要的是匹配的款式，其次是价位，最后是包装，至于是否时尚，对我而言根本不重要。

所以，在销售中要通过提问来收集信息与挖掘需求，简单来说，销售人员需要了解两个问题：

·对方的需求有哪些？

·对方的需求排序是什么？

但由于客户需求往往是多方面的、不确定的，甚至连客户自己都不知道自己有何需求，因此需要销售人员去分析和引导。甚至有些客户需求，由于涉及隐私或者面子问题，客户未必愿意直接告诉你。例如，当你囊中羞涩地去逛商场时，看中了一件很时尚的衣服，老板问你：“是不是想买？可以先试穿下。”即便你的预算不够，但你还是有可能试穿，毕竟你也不愿意直接告诉老板：“我没钱，算了。”

所以，客户的需求是什么？客户的需求中什么是最重要的？这里面涉及很多客户认知或者隐私，我们只有通过高明的提问技巧才能够深入地了解，而粗暴地直接询问往往效果不好。

不单单是销售，其实在所有的沟通中，我们都可以用提问了解对方的需求或动机，这样才能够实现高效沟通。设想一下，如果你的领导让你写一份市场报告，在接到任务的同时，你有没有向领导了解以下信息：

·领导的报告呈现需要什么格式？Word还是PPT？

·领导的报告是做什么用的？

·领导的报告是给谁看的？

·领导需要报告的截止时间是什么？

·关于这份报告，领导有什么重点的内容需要阐述？

·领导有无其他意见或者建议？

如果你写的文案经常被领导要求返工，那你多半没有了解清楚领导的需求；如果你觉得产品很好，但介绍完毕后客户无动于衷，那你很有可能没有了解清楚客户的需求。

当然，在收集信息和挖掘需求的过程中，对方未必会积极配合你的提问，这样的话，你只需要直接问你的客户：

·你有什么具体的需求？

·你的预算到底是多少？

·你对于选择供应商的标准与倾向是什么？

在现实工作中，对方一般是不会配合回答上述这些问题的，这就对提问者提出了更高的要求：不仅要学会提问，还要问对问题。究竟应如何收集敏感信息？如何问对问题？如何让对方更愿意配合你的提问？这些内容在接下来将逐一展开阐述。在这里先预留一些问题给读者思考：

·平时你在什么场合提问比较多？

·你的问题对方都愿意回答吗？

·你觉得对方为什么不配合你的提问？

·你觉得你的问题可以如何优化？

本节小结 

本节阐述了提问的第二个作用：收集信息，挖掘需求。作为销售人员，不懂得挖掘需求，产品介绍往往苍白无力；作为沟通者，不了解对方需求，往往答非所问。在需求了解的过程中，我们的提问不单单是为了收集信息，还需要了解对方的需求排序。当然，在提问的过程中，我们还需要注意提问技巧，尤其是在询问一些敏感和关键信息的时候。第  3  节用提问刺激思考，拒绝“猴子”下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。——韩非子

假设有一天，你正在办公室伏案工作，你的员工小李满怀心事地走进办公室，开口问你：“领导，这次的营销活动应该怎么开展？”你考虑到这个营销活动对公司非常重要，于是思考片刻后回答：“小李，这个事情我今晚先想想，你明天上午来找我，我再给你意见吧！”

小李听罢后欣喜地离开了，一身轻松，因为你答应了帮他想办法。

但是你今天晚上非常忙碌，除了小李的问题，还有其他几个员工的问题等你解决，甚至你自己的工作也很多。你忙到晚上十一点多，终于抽时间帮小李想了解决办法。当你躺在床上，不由长叹：又是忙碌的一天！

第二天，小李满怀期待地来到你的办公室，当你把你的想法告知小李后，他一脸欣喜地回应：“领导，你真厉害！这个营销活动就按照你的建议去开展了。”

你看到小李兴高采烈地离开后，虽然有了一丝成就感，但又想起还有很多其余的工作要做：小张的报告还在等你提修改意见，小胡有个投诉客户还等你回复，答应给行政部做的培训教材还没有着落……

最后，你忍不住一声长叹：为什么总是这么忙？难道我真是劳碌命？

上面的故事虽然是个假设，但却具有极大的现实意义，能不能从中找到你的影子呢？当员工到领导的办公室，开始“请教”领导各种问题的时候，作为领导的你，务必要小心又谨慎。如果你直接给出你的建议或指令，貌似工作效率高，但可能带来了更加严重的问题。

首先，如果你给的建议最终执行的效果很好，试想一下，员工以后有类似的问题是不是会继续找你？于是，员工对你产生了依赖感，产生了托付心态，失去了独立和自主思考的意愿。从某个角度讲，领导变成了员工，员工变成了领导。

其次，如果你给的建议最终执行的效果不好，员工内心可能会想：“都是领导给我出的馊主意！”他对你的信任感会下降。所以不管你的建议是好还是不好，作为领导都容易陷入“猪八戒照镜子，里外不是人”的僵局。

问题出在哪里呢？

美国管理学家威廉·姆翁肯（William Oncken）提出了一个有趣的理论：猴子管理理论。他所谓的“猴子”，是指“本属于员工的问题或责任”，其与唐纳德·L.沃斯（Donald L. Wass）在1999年共同创作并出版了介绍该理论的书籍《时间管理：“猴子”给了谁？》（Management Time: Who’s Got the Monkey?）。“这个营销方案应该怎么做？”这原本是小李的职责和问题，是他的“猴子”。小李因为自身思维受限，或者想要逃避责任，通过一个简单提问——“领导你看该怎么办”——就把“猴子”交由上司处理了。如果上级在这个时候，用陈述句将答案说出来，则这只“猴子”这次和以后可能都归上司“养”了。每个下属都有自己的“猴子”，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得不够用。更可怕的是，管理者自己的“猴子”怎么办？于是，很多领导整天都很忙，一问忙什么，答案都是“瞎忙”。

员工的问题 = “猴子”

你可能是一个处理问题的高手，或者你一贯喜欢仗义地帮助员工，也可能你性格急躁，很多事情想要亲力亲为。你今天帮小李解决了问题，以后是否打算一直帮下去？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？你的员工的成长空间和进步动力又在哪里呢？

所以，要善于拒绝别人的“猴子”，同时“养”好自己的“猴子”。

拒绝“猴子”的最有效方法就是：提问。

我们把本节开篇那个假设的故事重现一下，看看一个好的领导应该如何通过提问来拒绝员工的“猴子”。

小李：“领导，你觉得这个营销方案该怎么做呢？”

领导：“我很高兴你来请教我，你自己有什么建议呢？”

小李：“我就是没有什么想法才来找你的啊，领导，你帮我想想呗。”

领导：“这样吧，我一会儿有个会，不过明天上午十点有空，你到时候来找我，不过你今晚至少先想出两个解决办法来，我们明天再一块儿讨论一下。对了，这种事情你可以和有经验的同事一块儿头脑风暴一下啊……”（“猴子”还在小李那儿，领导今晚可以休息。）

第二天上午十点。

领导：“小李，你昨天的问题考虑得怎么样了？”

小李：“我昨天和几个同事碰了一下，还是挺有启发的。”

领导：“很好啊！说来听听。”

小李：“我们可以在所有门店策划一个营销活动，大致方案是这样的……”

领导：“小李，你说得非常好！说到门店销售，你觉得这次活动的目标客户是什么人呢？我们的活动如何吸引他们过来呢？过来之后，我们的销售人员该如何识别呢？”

小李：“嗯，领导，你提的问题我再回去考虑下……”

领导：“没问题，我觉得你的想法很好，考虑周全后你出个具体的营销方案，审批后，就可以按照你的想法执行了！”

在上述整个管理沟通过程中，管理者通过提问，始终把“猴子”交由员工继续背着。这样不仅可以刺激员工思考，促进员工进步，同时也能让管理者有足够的时间去做规划、学习、思考和创新等重要工作。在拒绝员工“猴子”的过程中，以下问题会经常用得上：

·“你自己是怎么看这个问题的呢？”

·“如果你是我，你会如何处理这件事情？”

·“这么多方案中，你认为，相比较而言哪一个方案更好？”

·“你需要我在哪些方面给你支持？”

·“如果我全力支持你，你还有什么办法？”

·“除了这个，还有呢？”

·“这的确是一个不错的方案，同时你有没有考虑……情况呢？”

·“如果发生了……情况，你打算如何应对？”

可能有些管理人员会觉得，与其花时间煞费苦心地培养员工，不如自己做效率高。确实，单打独斗、亲力亲为可以在单一任务中体现出高效率，但长此以往呢？所以，管理者需要平衡短期效率和长期效能的关系。如果你希望未来员工能够有成长，独当一面，那确实值得你短期付出精力，多提问来引导和培养你的员工。

管理员工如此，管理家庭和孩子的教育其实也如此。如果你曾经或现在总在抱怨：

·为什么孩子有点娇生惯养？

·为什么我的孩子总要大人帮忙？

·为什么家里的事情总是我在操心？

那么也请你思考以下问题：

·孩子在家的时候，是不是总有人在帮他做很多事情？

·你是不是总在担心孩子这不会或者那不行？

·在孩子上学或放学的路上，家长是不是习惯性地帮他背书包？

·当别人在做事情的时候，你是否总是觉得别人做得不好？

·当你交代事情给别人做的时候，你是否总有各种叮嘱和不放心？

假设上述问题你回答了“是”，那么你经常在帮家人或孩子“养猴子”。如果你享受在工作或家庭中那种“为人师”的感觉，或者你特别喜欢沉浸在帮助别人的成就感当中，那你可能真的是天生的“养猴专业户”。如果你有抱怨，也希望改变，那最简单的方式就是开始提问。

如果你尝试这种拒绝“猴子”的提问方式，那么在初期一定要控制自己“养猴”的欲望，甚至要做好死掉几只“猴子”的心理准备。但是从长期来看，当对方尝试自己思考、自己决定、自己负责的时候，难道你不应该感到欣慰与高兴吗？

在中国的现代社会中，孩子的娇生惯养是个焦点问题，这里面固然有独生子女的原因，但更多还是因为家长太喜欢帮孩子“养猴子”了。想想以下情景，你在教育孩子的时候是否曾经遇到过：

·孩子一放学，家长马上主动帮他把书包拿下来。

·孩子遇到困难，家长第一时间帮他解决。

·孩子回到家，家长主动安排或要求他写作业。

·孩子做事情，家长喜欢帮他规划好。

并不是说上述行为一定不对，但或多或少是在帮孩子“养猴子”。作为家长，有时最简单的启发孩子思考、训练自主能力的方法就是提问，让孩子自己“养猴子”。

·“你为什么会这么想呢？”

·“除了问妈妈，你觉得还有什么办法呢？”

·“你自己有什么建议吗？”

·“今天的作业，你估计要多久做完？”

·“今天的作业，你计划先做什么？”

父母对孩子多提问，能够更好地刺激孩子思考，让孩子自己去寻找答案，探索世界，同时让孩子多为自己的事情负责，自己的“猴子”自己养。

本节小结 

本节阐述了提问的第三个作用：刺激思考，拒绝“猴子”。如果你希望有更多的时间去思考、学习、锻炼、规划、创新，并拥有自己的时间与空间，你可以通过提问将工作和生活中那些本属于员工、家人、孩子的“猴子”还给他们自己。

当然不可否认的事实是，很多人之所以总是帮别人“养猴子”，究其根源要么是自己乐在其中，因为充满“为人师”的成就感，要么是缺乏对他人的信任。这个时候，你必须问自己两个问题：

1.现在的工作（生活）状态是自己想要的吗？

2.自己期待的工作（生活）状态究竟是什么样的？

所以，自己的“猴子”自己“养”，别人的“猴子”别人“养”；学会放手，员工和孩子才会有成长与进步。用提问拒绝“猴子”！第  4  节用提问控制局面，引导方向

有位高僧被邀请到一个村庄讲佛法。讲台上，高僧问村民：“你们知道什么叫佛法吗？”村民回答：“不知道！”高僧说：“既然你们什么都不知道，那我暂时没什么好讲了。”于是他走了。

第二次，这位高僧又被请到这个村庄讲佛法，高僧问了同样的问题，村民们有了第一次的经验，就回答说：“我们知道。”高僧说：“既然你们知道了，那还请我干什么？”于是又走了。

第三次，高僧又被请来讲佛法。这次村主任先做了一个安排，他猜想高僧这次又会问同样一个问题，于是要求一半的村民回答不知道，另外一半村民回答知道。高僧第三次被请来后，果然问了同样的问题：“你们知道什么叫佛法吗？”于是下面的村民一半说知道，另一半说不知道。高僧说：“知道的告诉不知道的就可以了。”于是又走了。

到了第四次，高僧又被邀请来，同样提问：“你们知道什么叫佛法了吗？”终于有个年轻人尝试着反问高僧：“大师，您说什么叫佛法呢？”高僧微微一笑，于是开始坐下讲佛法。

我第一次看到上述故事的时候，忍俊不禁，这是哪门子的高僧？但转念一想，高僧何尝不是在用这个方法传递一种智慧？平时我们经常会遇见一些让我们哭笑不得的情景、让我们左右为难的问题，或者让我们被动尴尬的场面，但是我们能否像最后那位年轻人一样用提问的方式去控制局面呢？

足球比赛中，有种非常有效又犀利的战术叫作“防守反击”。实力较弱的足球队伍，遇见强队如果去对攻，基本上是自寻死路；但如果仅仅是防守，再好的防守如果碰见了犀利的进攻，终归是城门难保。于是，“防守反击”战术是很多相对弱小球队的制胜法宝，其核心在于当对方大举进攻的时候，你可以利用对方的懈怠或找到对方的弱点，通过组织一两次有效的反击战术，一举突破对方的防线。

在上面的故事中，高僧开始一直通过提问在“进攻”，不管如何回答，防守终究是有漏洞的。但当年轻人开始懂得通过提问来进行的时候，防守反击战术则开始生效。这就是提问的作用：我们可以用问题打败问题，这也是沟通中的防守反击。

当你面对让你又爱又恨的刁蛮女友时，你会发现不管怎么回答她的问题，对方都可能会找到你的漏洞，你可以尝试用提问转移焦点。当你在谈判桌上，面对强势的谈判对手时，如果总感觉被对方牵着鼻子走，你可以考虑用提问进行局面控制。当你不知道如何回答对方的问题时，或者你不知道对方问这个问题的目的时，你同样可以利用提问来进行缓冲，赢得时间来思考。

提问，就是最好的防守反击战术，能够帮你控制局面，引导方向。

↘  面对沟通目的不明时，用提问控制风险

中国人的情感表达一般都比较含蓄，这种含蓄带来了一个中国式沟通的难题：不知道对方找你想干什么。

试想一个场景，你在办公室工作时，你的同事突然跑过来问你：“你现在忙不忙？”

如果你盲目回答“不忙”，可能对方紧接着会说：“既然你不忙，那你帮我一个忙呗！”这便是作茧自缚。如果你草率回答“现在忙死了”，可能对方会无奈地回答：“那算了，本来打算请你出去吃海鲜的！”这会让你欲哭无泪。当我们面对别人来意不明的沟通或提问时，就要特别小心了，一般方法就是用提问替代直接回答，用问题打败问题。

当我们无法明确对方目的的时候，就要注意沟通有风险，问答须谨慎。同样想象一下，女人突然问男人：“亲爱的，你爱我吗？”作为男人一定要了解沟通的上下文和情景。

如果女人是一边看韩剧一边这么问，你当然可以直接理直气壮地大声回答：“我爱你！”但如果女人是一边在网上购物，一边这么问你，则要小心，因为你的回答之后可能就是她的购物请求。所以最安全的答案是，大声回答“我爱你”，然后马上反问女人：“那你爱我吗？”言下之意是“老公没钱，如果你还爱我，就不要让我买礼物了！我们拥抱一下就好了”。

总之，当面对对方沟通目的不明确时，为了降低风险，最安全的做法往往是不正面回答问题。所以当同事问你“今天忙不忙”的时候，不要盲目回答，而是小心翼翼地问对方：“有什么事情吗？”伺机而动，用问题控制风险。

用提问去控制风险，作用不仅仅体现在对方的沟通目的不明确，它还可以调整节奏，赢得思考时间。在辩论比赛的自由辩论阶段，当你遇见一个尖锐的问题无法回答时，最简单的方法就是用反问的方式拖延时间，给自己思考的空间。

·“你这个问题和我们刚才讨论的事情，有什么逻辑关系吗？”

·“你觉得你这个问题和我们刚才讨论的，是一个概念吗？”

·“对方辩友的这个问题到底想表达什么？”

通过这样的提问，不仅给自己赢得思考的时间，还可以从对方的回答中寻找逻辑漏洞进行反驳。

↘  面对沟通对象提要求时，用问题控制局面

有一次在商务谈判的培训课程中，一位学员问我，作为供应商，经常被采购方在谈判时追问一个问题：“合同签署后，你们七天之内能不能交货？”我们应该怎么应对呢？

我当时问这位学员以前是怎么处理的，这位学员说实际上七天是可以勉强交货的，但需要组织员工加班，非常辛苦。但为了能够把合同拿下，他以前一般都会回答：“我们尽量在七天内交货！”

听到学员的这个答案，我继续询问：“那采购方听到了你的答案，一般会如何处理呢？”此时，这位学员就一脸苦闷：“对方都会说，那如果七天内没有交货，你们该承担什么样的责任？我们需要写进采购合同中，我们要求如果没有按时交货，你们需要承担一定的经济赔偿。”最后在谈判时，他们总是比较被动。

如果面对这样的谈判情景，你会如何应对呢？

其实在谈判桌上，对方的任何问题都可能隐藏着对应的利益动机。面对七天交货的要求，如果直接回答可以，往往会被谈判对手继续穷追猛打；如果直接拒绝，又似乎容易陷入谈判僵局。尤其是在谈判地位相对弱势的乙方谈判中，这类问题就愈发突出。所以这个时候，一般建议的答案是：用问题打败问题。如果你下次遇见类似情景，不妨考虑问问以下类型的问题：

·“张总，一般来说我们供货时间都需要十天左右，如果要七天完成，势必要加班，这会增加人工成本。所以想问下您，您一定要求七天内交货吗？”

·“张总，如果您要求七天内供货，那我们的人工成本就要增加，您能不能把采购价格再提高点呢？”

·“张总，七天交货确实很困难，但如果我组织员工加班来实现七天交货，那我们这个合同是不是可以马上签了？毕竟时间紧迫啊。”

在面对沟通对象提出各种要求时，我们其实可以通过提问，无形中把问题的“绣球”抛给对方，或者进行利益交换。例如，上述的第一个问题，如果对方提出一定要七天交货，那么你可以提出我方的谈判条件或要求；如果对方不一定要求，那么你就“控制”了对方的期望，降低了自身成本。

所以，提问在很多时候可以帮你控制局面、引导方向。在沟通的过程中，一般有两种做法：其一是反问，其二是假设性提问。

◆帮助控制沟通局面的反问

假设你在销售谈判中，客户说：“针对你们公司的产品，你们能给我什么样的折扣？”这个时候直接回答未必是个好的选择：如果给了好的折扣，对方可能会进一步采取滚雪球策略进行打压；如果给了较高的折扣，可能导致谈判关系的紧张。这个时候我们可以通过反问来进行局面的控制。

反问，是一种有效控制沟通局面的技巧。不过有趣的是，中国很多公司因为害怕反问可能给客户造成不愉快的感知，因此禁止员工对客户用反问的技巧，尤其在服务行业中。

其实完全禁止使用反问有点因噎废食，因为影响沟通氛围的还包括语音、语调、语速、表情、肢体语言等。在反问的时候除了要关注语音、语调之外，还可以把提问给对方带来的利益强化，或者把反问的内容做一些柔性的处理。

例如，在上述的情景中，客户问：“针对你们公司的产品，你们能给我什么样的折扣？”最直接的反问就是：“你想要什么样的折扣？”或者：“你为什么想要打折呢？”简单而粗暴，但同时问题容易失控，最后可能失去客户。我们可以换一些相对柔性的反问，同时配合“林志玲式”的语音、语调，效果就不一样了。

·“我冒昧地问下，您说打折是因为其他公司跟您说过可以打折吗？”

·“您也对比过其他公司的产品，我们的价格其实已经很优惠了，您说呢？”

你并没有回答能否打折，还间接地了解了客户之前接触过什么样的竞争对手，最终决定你的让步策略。帮助控制沟通局面的反问，有时候如果不用考虑沟通时的尖锐性，其实是可以大量使用的。

当我们遇到尴尬或隐私的问题，我们可以直接反问，控制沟通局面。

单身的人，最讨厌被问为什么还不结婚的问题，这时你可以反对对方：那你又为什么要结婚呢？聚会上，当被别人问到你一个月收入多少时，同样可以反问对方：你觉得我的收入有多少呢？女孩子如果遇见别人问你的体重是多少，你同样可以反问对方：难道你问别的女孩这种问题，她会回答你吗？

除此之外，还有一种最简单的控制沟通局面的反问句：“你为什么会问这个问题？”

这个问题几乎是万能型的反问句，可以很好地帮你把问题抛给对方，然后以静制动。如果你在参加辩论或者授课，当别人问了一些尖锐或者较难的问题时，“你为什么会问这个问题”还可以帮你赢得缓冲和思考的时间，然后从容应对。当然如果仅仅是为了赢得思考时间，你还可以反问：不太懂你的问题，可以再说具体一点儿吗？

如果不怕破坏沟通氛围，以下的反问句也是很好的控制沟通局面的利器：

·“你有什么资格问这个问题？”

·“你现在是以什么身份问这个问题？”

·“你凭什么问我这个问题？”

·“你问这样的问题，有什么用意吗？”

·“你什么时候开始关心这个问题的？”

·“你希望我怎么回答你的问题？”

◆利用假设性提问来控制局面

如果客户提出：“针对你们公司的产品，你们能给我什么样的折扣？”面对这样的问题，除了用反问去控制局面之外，还可以用假设性提问来进行利益交换：

·“如果我能找领导申请到折扣，您是不是确定可以购买呢？”

·“如果您需要我去申请折扣，您能不能多买一点儿呢？”

这类假设性提问的格式一般都是“如果……那么……”。你所提的附加条件，其实既可以在“如果”之后，也可以在“那么”之后，根据自己的语言习惯灵活组织即可。关于假设性提问在后面章节会做详细阐述。

↘  面对质疑批评时，用提问转移方向

面对对方的质疑或批评时，如果用柔性的提问技巧，也是不错的选择。例如，在沟通矛盾出现时，对方可能用以下的提问句式来质疑或批评你：

·“你能不能……？”

·“为什么不……？”

·“凭什么……？”“你能不能平时应酬时少喝点酒？”“你为什么不能多陪陪孩子？”“凭什么我们排队排了这么久，你可以这样随便敷衍？”当我们面对这类质疑的时候，要特别小心，因为对方可能带着强烈的负面情绪在和你沟通。此时，你就需要防守反击的技巧：用问题打败问题。

应对负面情绪的提问时，经常用到“向上提问”的技巧。向上提问是一种强有力的工具，针对其负面情绪中的正面动机进行提问，尤其有效。

例如，客户质问服务人员：“这么多客户排队，你们能不能多开几个窗口啊？”这时候你无论怎么回答或默默地干活，可能都容易引发客户不满。那可以针对对方的动机来进行向上提问：“先生，我理解您的意思，您赶时间，希望我快点帮您处理，是吧？”客户回答了“是”之后，你就可以不用做任何解释了。言下之意是“越解释越浪费您的时间”，但客户一般能够接受，因为你满足了他的动机。

用问题打败问题，尤其是“向上”式的反问技巧，有时在家人之间也是很好用的。丈夫大醉而归，太太质问：“你以后能不能少喝一点？”丈夫比较安全的答复可以是：“好的！其实我知道你让我少喝点，主要是关心我的身体，对吧？”太太感到对方的认同后，可能基于对身体的关心，会一边和你唠叨，一边默默帮你准备醒酒茶和毛巾。

关于“向上”提问的技巧，可阅读本书相关章节。

本节小结 

本节阐述了提问的第四个作用：当面对不好回答的问题时，可以利用反问，用问题来打败问题。在以下常见的三种情景中，用问题打败问题，往往是很好的防守反击的沟通技巧。

1.面对沟通目的不明时，用提问控制风险。

2.面对沟通对象提要求时，用问题控制局面。

3.面对质疑批评时，用提问转移方向。第  5  节用提问投石问路，降低风险

有一次和一群朋友吃饭，饭桌上有位朋友说起了他和太太的沟通趣事。当时朋友太太问了他一个问题：“老公，有件事我不知道该不该跟你说？”朋友回答：“说吧！什么事？”“说了你不许生气啊？”“好的，我不生气。到底什么事情？”这时他太太才不好意思地揭晓谜底：“我今天买了一个一万多块的包包……”朋友只好装作大度地回应：“买了就买了吧，没事。”

朋友当时把经过讲完后，我们其他人都在笑。有好事者出主意说，那以后女人问“有件事情不知道该不该说”的时候，回答“那就不说吧”这样总行吧？结果当事人说试过了，完全无用，因为当时他太太回答：“你不让我说，我偏要说！”

众人皆无语。“有句话不知道当讲不当讲？ ”这句台词在很多影视作品中频繁出现，基本上变成了提建议，甚至出馊主意、讲坏话之前的标准开场，几乎所有的当事人被问到这个问题时，都是回答“讲”。然后对方开始滔滔不绝地提意见、讲坏话。虽然当事人可能听了不高兴，但说话者振振有词：“你看，我不想讲，是你非让我讲的！”

这类问题实际上在各种场合可以频繁使用，这也是提问的作用之一：投石问路，降低风险。沟通毕竟不是一厢情愿就能做好的，因为沟通顺畅与否涉及当事人、沟通对象、沟通渠道和环境等多个维度的影响因素。有时候直接表达沟通信息，可能最终效果不甚理想，于是我们在正式开始之前，往往需要投石问路或者降低风险。

为什么用问句而不是陈述句来投石问路呢？我们可以在正式开始沟通前，通过提问让对方事先有说话或表态的机会，然后我们可以根据对方的回答或表态来选择后继的沟通方式，正所谓“聆音察理，鉴貌辨色”。

甚至很多投石问路或降低风险的试探性提问，可能是一些无足轻重的问题，甚至废话，但是这些试探性问题确实有其存在的特殊意义。在正式沟通开始之前，通过提问的设计，可以有效地实现预留后路、激发好奇或测试反应等作用。

↘  用提问预留后路，降低风险

在正式沟通开始之前，考虑到即将到来的沟通可能导致对方不舒服、不高兴或反对，以及需要问些敏感问题或需要对方配合，于是很多沟通者会通过提问来预留后路。以下就是典型的预留后路或降低风险的问题：

·“有句话不知道当讲不当讲？”

·“有个事情说了怕你不高兴，不说又觉得对不起你，你说我要不要说？”

·“先生，介不介意问你一个问题？”

·“有件事情挺麻烦的，不知道方不方便找你呢？”

·“有个问题，我纠结了很久，但不知道你有没有兴趣了解？”

在对方没有说具体的内容之前，极少有人会回答“不要讲”“我介意”“不方便”，除非美剧《生活大爆炸》中的“谢耳朵”同学。深究其中原因，其一，每个人都有好奇心，这类问题往往利用对方的好奇心，以赢得深入沟通的机会；其二，这类试探性问题在提问时，往往会用到一些特别的语言，“介不介意”“方不方便”“能不能够”等，如果对方直接拒绝这类词语，往往会有较大的社交压力。基于上述两个理由，这类试探性问题提出后，对方都容易配合地回答“什么事情”或者“你说吧”。

在得到对方的肯定性答复后，提问的人的角色就发生了变化，由“我自己想说”，变成了“你让我说的”，于是可以义正词严地提意见或者说坏话了。就算对方听完之后不高兴，但退路已经找好了：“开始的时候我问你了要不要说，是你让我说的，不能怪我。”

用提问预留后路、降低风险，不仅仅用于沟通的开场，在沟通过程中也可以通过事先的提问，来降低对方的期望，最终降低沟通风险。

有天在我陪孩子睡觉时，在讲完故事后，要求孩子赶紧睡觉。结果孩子突然问我：“爸爸，如果我努力地闭上眼睛，结果还是没睡着，你会不会怪我呢？”在这种情况下，我只能回答：“只要努力了，爸爸是不会怪你的。”孩子通过提问有效地降低了风险。

很多销售人员经常会面临客户的各类要求，如果你直接同意，可能存在万一无法达到客户期望对方生气的风险；但如果直接拒绝，可能又容易得罪客户。所以，我们在平时沟通时可以设计类似的控制期望，降低风险的问题：

·“这么低的价格就算我找领导估计也批不下来，您说我怎么办？”

·“万一我们领导最终不同意，您不会怪我吧？”

·“如果您要的价格优惠我申请不下来，您希望我申请其他什么优惠呢？”

↘  用提问测试反应，投石问路

很多时候沟通效果的好坏，一方面取决于沟通者自身的技巧，另一方面还和对方的情绪与状态有密切关系，但是我们不能直接询问对方：“你心情好吗？”这不符合国人的习惯。于是在展开正式沟通之前，测试对方的反应就变得非常有必要。“你吃了吗？”

这个问题恐怕是我们一生中问得最多的一个问题了，也是中国人

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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